003 Gestión Del Valor Ganado PDF

GESTIÓN DEL VALOR GANADO
(Earned Value Management, EVM)

DEFINICIÓN
El análisis de valor ganado, denominado también técnica del valor ganado, es un método objetivo para
medir el desempeño de un proyecto, mediante la integración del alcance, el tiempo y el costo. Compara
lo planificado con lo realmente gastado y con lo realmente ‘ganado’.
Como un estándar de la práctica para la administración de proyectos, fue dado a conocer, en el año 2005,
por el Project Management Institute (PMI).
La técnica del valor ganado se adelanta en forma puntual con el fin de medir el estado del proyecto,
mediante análisis de las respuestas, expresadas en términos monetarios o de número de horas, a las tres
siguientes preguntas:
• ¿Qué tanto trabajo se planificó? Valor planificado (Planned Value, PV)

• ¿Qué tanto trabajo realmente se ha completado? Valor ganado (Earned Value, EV)
• ¿Qué tanto ha costado completar el trabajo que realmente se ha ejecutado? Costo real (Actual Cost,
AC)
En síntesis, la gestión del valor ganado permite saber dónde se está en el cronograma, dónde se está en el
presupuesto y dónde se está en materia de trabajo logrado. Para el efecto se requiere:
• Un diseño apropiado de la estructura de descomposición del trabajo (EDT o WBS), acompañada con
la correspondiente ‘curva S’ de costos o inversiones.
• Un adecuado control de la línea de base del cronograma
• Mediciones del trabajo realizado (horas de trabajo, dólares, unidades, etc.)
• Buenas prácticas de administración de proyectos.
BREVE HISTORIA DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO
1967: se origina la gestión del valor ganado en el sector público, en especial de los Estados Unidos, donde
el Departamento de Defensa la implementa en sus nuevos proyectos.
1995: tuvo un desarrollo que la hizo más amigable, sobre todo por la nueva nomenclatura que se adoptó.
1998: aparece en la Guía 748 de la American National Standards Institute (ANSI), donde, para el efecto,
proporciona lineamientos sobre:
- Organización
- Planeación, cronograma y presupuesto
- Consideraciones sobre contabilidad
- Informes de análisis y dirección
- Revisiones y mantenimiento de la información.
El concepto moderno de la gestión del valor ganado proviene de la Ingeniería Industrial.
VARIABLES DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO
De acuerdo con la definición, la técnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave
para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control, con base en la ‘curva S’ de
costos y en la contabilidad de costos del proyecto:
Gerencia de Proyectos 1 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

• Valor planificado (PV). Es el costo presupuestado del trabajo programado de una actividad o
componente de la EDT hasta un momento determinado. Solo puede cambiar cuando se cambia la ‘línea
de base’.
• Valor ganado (EV). Es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo realmente completado de la
actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.
Junio: EV= $27.400

• Costo real (AC). Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma
o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado, por lo general es un valor que
suministra el departamento de contabilidad de costos del proyecto.
ESTABLECIMIENTO DE REGLAS DE GANANCIA
Con el fin de estandarizar las medidas del desempeño y minimizar la subjetividad, es importante que se
establezcan reglas de ganancia. A continuación se muestran algunos ejemplos de construcción de las
mismas:
• Método de unidades producidas. Es la relación entre las unidades producidas y el total especificado a
la conclusión. Las unidades deben ser cercanamente iguales. Ejemplos:
- Perforar 10 pozos; se tienen 4 terminados: 40% terminados.

- Pavimentar 5 kilómetros; se tienen 4 kilómetros pavimentados: 80% terminados
• Método de umbrales de ganancia intermedios. Fija el porcentaje del total que representa cada
entregable.
Un ejemplo en el campo del diseño es:
30% 60% 90% 100%

Productos Se termina la primera Borrador final. Todo terminado.
preliminares. revisión.
Un ejemplo relacionado con la obtención de una licencia ambiental es:
0% 75% 100%
Cuando se completan y se Cuando se recibe la licencia
Cuando se inicia el trabajo. entregan los documentos para y se envía al propietario del
solicitar la licencia. proyecto.

VARIACIONES DEL COSTO Y DEL CRONOGRAMA
Después de conocer el valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el costo real (AC), se pueden
determinar la variación del costo y la variación del cronograma, definidas como sigue:
Variación del costo (CV)
Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC).
CV = EV – AC
La variación del costo al final del proyecto es la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión
(BAC), y la cantidad realmente gastada.
Interpretación:
CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados

CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados
CV = 0: el costo va según presupuesto
Variación del cronograma (SV)
Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV).
SV = EV – PV
La variación del cronograma, cuando se complete el proyecto, será igual a cero, porque ya se habrán
ganado todos los valores planificados.
Interpretación:
SV > 0: adelanto (el proyecto está adelantado frente al cronograma)

SV < 0: atraso (el proyecto está atrasado frente al cronograma)
SV = 0: en tiempo (el proyecto va según cronograma)
Variación del tiempo (TV)
En un momento dado o fecha de corte, la variación del tiempo (TV) es la diferencia en tiempo entre el
momento dado o fecha de corte y la fecha en la cual el valor planificado (PV) será igual al valor ganado
(EV) hasta el momento dado o fecha de corte
TV = Fecha de corte – Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte
La variación del cronograma, cuando se complete el proyecto, será igual a cero, porque ya se habrán
ganado todos los valores planificados.

El proyecto presenta retraso
Reporte de ejecución con base en las variaciones

Ejemplo 1:
Se tiene un proyecto para ejecutar en cuatro meses, con un presupuesto de 100.000 dólares. El reporte al
finalizar el mes tres es:
• Solo se tiene completo el 50 % del trabajo; de acuerdo con el cronograma se debía haber realizado el
75%.
• Los costos actuales del proyecto ascienden a 90.000 dólares.
Determinar el valor planificado (VP), el valor ganado (EV) y el costo real (AC), correspondientes al final
del mes 3.
Respuesta:
Valor planificado (VP): 75.000 dólares, información basada en el cronograma del proyecto, pues el
equipo debió haber realizado el 75% de progreso del proyecto. El valor planificado se determina
multiplicando el porcentaje de trabajo planeado por el valor del presupuesto del proyecto, así:
PV = Porcentaje de trabajo planificado * Valor del presupuesto del proyecto

PV = 0,75 * 100.000 = 75.000 dólares
Valor ganado (EV): se obtiene multiplicando el porcentaje real de avance que se tiene en el trabajo por
el presupuesto del proyecto. El valor ganado determina la cantidad del presupuesto del trabajo realmente
realizado al momento del análisis.
EV = Porcentaje real de avance* Presupuesto del proyecto

EV = 0,5 * 100.000 = 50.000 dólares
Costo real (AC): para lograr el 50% del proyecto se han gastado 90.000 dólares, información que
suministra el departamento de contabilidad de costos del proyecto.
AC = 90.000 dólares
La cantidad de variación de los valores CV y SV tiende a disminuir a medida que el proyecto se acerca a
su conclusión, debido al efecto compensatorio que tiene la realización de mayor cantidad de trabajo. Los
valores de variación predeterminados aceptables, que disminuirán a lo largo del tiempo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusión, se pueden establecer en el plan de gestión de costos.
Ejemplo 2:
Con la información del ejemplo 1, calcular el valor de la variación del costo (CV), la variación del
cronograma (SV) y la variación del tiempo (TV), al final del mes 3.
Respuesta:
Variación del costo (CV):
CV = EV – AC
CV = 50.000 - 90.000 = - 40.000

CV = - 40.000
Variación del cronograma (SV):
SV = EV – PV
SV = 50.000 - 75.000 = - 25.000
SV = - 25.000
Al revisar las variaciones, tanto del costo como del cronograma, es normal que el gerente del proyecto
quiera ver que las variaciones sean cero o mayores; es decir, positivas.
Variaciones positivas indican un ahorro en el costo o eficiencia en el tiempo. Sin embargo, estos datos
deben ser examinados para confirmar que el costo o la eficiencia en el cronograma sean correctos.
TV = Fecha de corte – Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte
Al finalizar el mes 3, el valor ganado (EV) es 50.000 dólares. El valor planificado (PV) de 50.000 dólares
se tiene para el final del mes 2. Por lo tanto:
TV = mes 3 – mes 2= 1 mes
En la Figura 1 se señalan, en forma gráfica, los valores CV, SV y TV, con información correspondiente al
ejemplo 1.
En este ejemplo, el proyecto tiene variaciones negativas, tanto en el costo como en el cronograma, y
presenta un retraso de un mes.
Los resultados anteriores le indican al gerente del proyecto que el proyecto ha gastado el 90% de su
presupuesto para completar sólo el 50% del trabajo. El proyecto está retrasado en el cronograma y estará
por encima del presupuesto al final. El gerente del proyecto necesitará extender el plazo del proyecto y/u
obtener fondos adicionales para completar el proyecto.
ÍNDICES DE RENDIMIENTO DEL COSTO Y DEL CRONOGRAMA
Los índices de rendimiento del costo y del cronograma son útiles para comunicar a los patrocinadores del
proyecto una valoración objetiva del estado del proyecto.
Índice de rendimiento del costo (CPI)
Es el indicador de eficiencia de costos que tiene más uso. Es igual a la razón entre el EV y el AC.
CPI = EV/AC
Interpretación:
CPI 1: existe un sobrecosto con respecto a las estimaciones; en costos se está por encima de lo
<
presupuestado.
CPI>1: el costo es inferior a las estimaciones; en costos se está por debajo de lo presupuestado.
CPI =1: el costo se encuentra de acuerdo con lo presupuestado.
Índice de rendimiento del cronograma (SPI)
Es igual a la razón entre el EV y el PV.
SPI = EV/PV
Interpretación:
SPI < 1: retraso; en tiempo se está por encima de lo programado.

SPI>1: adelanto; en tiempo se está por debajo de lo programado.
SPI =1: el tiempo se encuentra de acuerdo con lo programado.
El SPI, además de indicar el estado del cronograma, se utiliza para predecir la fecha de conclusión. A
veces se utiliza en combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto.

Índice costo–cronograma (CSI)
Mide el grado de compensación entre el índice de rendimiento del costo (CPI), y el índice de rendimiento
del cronograma (SPI). Este índice es de mucha utilidad cuando uno de los índices (CPI o SPI) es menor
que uno y el otro es mayor que 1 para proporcionar una idea de la posibilidad de recuperación del
proyecto, mediante la compensación de costos con tiempo o al contrario.
CSI = CPI*SPI
Entre más se aleje CSI de 1, menor es la posibilidad de recuperación del proyecto.
Interpretación:
0,9< CSI < 1,2: el proyecto va bien

0,8<CSI<0,9 ó 1,2<CSI<1,3: chequear
CSI <0,8 ó CSI>1,3: alerta.
Ejemplo 3:
Con la información del ejemplo 1, calcular el índice de rendimiento del costo, el índice de rendimiento
del cronograma y el índice costo-cronograma, al final del mes 3.
Respuesta:
Índice de rendimiento del costo (CPI):
CPI = EV/AC
CPI = 50.000/90.000
CPI = 0,56
Índice de rendimiento del cronograma (SPI):
SPI = EV/PV
SPI = 50.000/75.000
SPI = 0, 67
Ambos índices son menores que 1. Esto indica que el proyecto se debe revisar. Si el proyecto continúa
con esta tendencia, su costo final estará por encima de los 100.000 dólares que se tenían como
presupuesto inicial.
Índice costo–cronograma (CSI)
CSI = CPI*SPI
CSI = 0,56*0,67
CSI = 0,36
Como el CSI<0,8, es bastante improbable la recuperación del proyecto

Preguntas que es conveniente plantear
En este nivel del análisis, es conveniente tratar de dar respuesta a las siguientes preguntas:
Si hay atraso en el cronograma:
• ¿Qué tan crítico es el atraso en el cronograma?

• ¿Es posible trabajar horas extras para recuperar el atraso?
• ¿Es posible la realización simultánea de algunas actividades?
• ¿Se dispone de alguna innovación tecnológica que permita acelerar el proceso?
Si se tienen sobrecostos:
• ¿Es posible la reprogramación de alguna actividad o paquete de trabajo?

• ¿Existe algún área del proyecto donde se puedan reducir los costos?
• ¿Existen actividades que se puedan eliminar?
PROYECCIONES
Las técnicas de proyección ayudan a evaluar el costo o la cantidad de trabajo que falta para completar las
actividades del cronograma, lo cual se denomina estimación hasta la conclusión (ETC). También,
ayudan a determinar el costo total que al final tendrá una actividad del cronograma, paquete de trabajo o
cuenta de control, lo que se denomina estimación a la conclusión (EAC).
Aunque la técnica del valor ganado para determinar la ETC y la EAC es rápida y automática, no es tan
valiosa ni exacta como las proyecciones manuales del trabajo restante, las cuales debe realizar el equipo
del proyecto.
Estimación hasta la conclusión (ETC)
La estimación hasta la conclusión (ETC) se puede obtener por tres caminos:
• Basada en una nueva estimación (sin utilizar datos del valor ganado)
• Basada en variaciones atípicas (utiliza datos del valor ganado)
• Basada en variaciones típicas (utiliza datos del valor ganado)
Basada en una nueva estimación
La estimación hasta la conclusión (ETC) es igual a la estimación revisada para el trabajo restante,
determinada por la organización ejecutante. Esta estimación de la conclusión más exacta y completa es
una estimación hasta la conclusión independiente y no obtenida mediante cálculos para todo el trabajo
restante, y tiene en cuenta el rendimiento o la producción de los recursos hasta la fecha.
Basada en variaciones atípicas
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, y las expectativas del
equipo de administración del proyecto son que no se producirán variaciones similares en el futuro.
En este caso, la estimación hasta la conclusión (ETC) es igual al presupuesto hasta la conclusión (BAC)
menos el valor ganado acumulativo hasta la fecha (EV). Es decir:

ETC = BAC - EV
Basada en variaciones típicas
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como típicas de las variaciones
futuras. La estimación hasta la conclusión (ETC) es igual al presupuesto hasta la conclusión (BAC)
menos el EV acumulativo (lo que equivale al PV restante) dividido por el índice de rendimiento del costo
(CPI), o por el índice costo-cronograma, así:
ETC = (BAC - EV) / CPI (estimación más optimista)
ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI) (estimación más pesimista)
ETC = (BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI) (da más peso al costo que al cronograma)
Estimación a la conclusión (EAC)
La estimación a la conclusión (EAC) se puede obtener por tres caminos:
• Utilizando una nueva estimación (sin utilizar datos del valor ganado)
• Usando el presupuesto restante (utiliza datos del valor ganado)
• Usando el índice de rendimiento del costo (CPI) (utiliza datos del valor ganado)
Utilizando una nueva estimación
La estimación a la conclusión (EAC) es igual a los costes reales hasta la fecha (AC) más una nueva
estimación hasta la conclusión (ETC) que proporciona la organización ejecutante.
Este enfoque se utiliza cuando el rendimiento anterior muestra que las asunciones de las estimaciones
originales eran básicamente defectuosas o ya no son pertinentes debido a un cambio en las condiciones.
En este caso:
EAC = AC + ETC
Usando el presupuesto restante
La estimación a la conclusión (EAC) es igual a la AC más el presupuesto necesario para completar el

trabajo restante, que es el presupuesto hasta la conclusión (BAC) menos el valor ganado (EV).
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, y las expectativas del
equipo de administración del proyecto son que no se producirán variaciones similares en el futuro. En
este caso:
EAC = AC + (BAC – EV)
Usando el índice de rendimiento del costo (CPI)
La estimación a la conclusión (EAC) es igual a los costos reales hasta la fecha (AC) más el presupuesto
necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el presupuesto hasta la conclusión (BAC)
menos el EV, modificado por un factor de rendimiento (a menudo el CPI).
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran típicas de las variaciones futuras. En
este caso:
EAC = AC + ((BAC – EV) / CPI)
ó
EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI*SPI))
ó
EAC = AC + ((BAC – EV) / (0,8CPI + 0,2SPI))
Cada uno de los tres enfoques anteriores puede ser el correcto para cualquier proyecto dado, y le
proporcionarán al equipo de administración del proyecto una señal, si las proyecciones para la estimación
a la conclusión (EAC) no están dentro de las tolerancias aceptables.
Variación a la conclusión (VAC)
Es la diferencia entre lo presupuestado a la conclusión (BAC) y la estimación a la conclusión (EAC):
VAC = BAC – EAC
Interpretación:
VAC > 0: se espera concluir con menores costos que los presupuestados
VAC < 0: se espera concluir con mayores costos que los presupuestados
VAC = 0: se espera concluir con los costos presupuestados
Estimación del tiempo para terminar (TTC)
Es un estimativo del tiempo que falta para terminar el proyecto, basada en el índice de rendimiento del
cronograma, así:
TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI
Estimación de la duración total del proyecto (TAC)
Es un estimativo de lo que será la duración total de la ejecución del proyecto.
TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC
Variación de la duración total del proyecto (VTAC)
Es la proyección del tiempo total que se retrasará o adelantará el proyecto, en relación con lo planeado, si
no se toman medidas para estar al día.
Es la diferencia entre el tiempo total programado y la estimación de la duración total del proyecto (TAC):
VTAC = Tiempo total programado – TAC
Interpretación:
VTAC > 0: se espera concluir antes de la fecha programada

VTAC < 0: se espera concluir después de la fecha programada
VTAC = 0: se espera concluir en la fecha programada

Ejemplo 4:
Con la información del ejemplo 1, proyectar la estimación hasta la conclusión (ETC), la estimación a la
conclusión (EAC), la variación a la conclusión (VAC), la estimación del tiempo para terminar (TTC), la
estimación de la duración total del proyecto (TAC), y la variación de la duración total del proyecto
(VTAC) al final del mes 3.
Respuesta:
Estimación hasta la conclusión (ETC)
Basada en una nueva estimación
La estimación hasta la conclusión (ETC) corresponde a una estimación revisada para el trabajo restante,
determinada por la organización ejecutante.
Basada en variaciones atípicas
ETC = BAC – EV
ETC = 100.000 – 50.000
ETC = 50.000 dólares
Basada en variaciones típicas
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como típicas de las variaciones
futuras. La estimación hasta la conclusión (ETC), es igual al presupuesto hasta la conclusión (BAC)
menos el EV acumulativo (esta diferencia corresponde al PV restante) dividido por el índice de
rendimiento del costo (CPI), así:
ETC = (BAC - EV) / CPI
ETC = (100.000 – 50.000) / 0,56
ETC = 89.286
Si la división es entre el índice costo-cronograma (CSI):
ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI)
ETC = (100.000 – 50.000) / (0,56*0,67)
ETC = 133.262
Estimación a la conclusión (EAC)
Utilizando una nueva estimación
EAC = AC + ETC
EAC = 90.000 + ETC (ETC es una nueva estimación hecha por el grupo de administración del proyecto)

Usando el presupuesto restante
EAC = AC + (BAC – EV)
EAC = 90.000 + (100.000 – 50.000)
EAC = 140.000 dólares
Usando el índice de rendimiento del costo (CPI)
EAC = AC + ((BAC – EV) / CPI)
EAC = 90.000 + ((100.000 – 50.000) / 0, 56)
EAC = 90.000 + 89.286
Usando el índice costo-cronograma (CSI)
EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI*SPI))
EAC = 90.000 + ((100.000 – 50.000) / (0, 56*0, 67))
EAC = 90.000 + 133.262
Con ponderaciones:
EAC = AC + ((BAC – EV) / (0,8CPI + 0,2SPI))
EAC = 90.000 + ((100.000 – 50.000) / (0,8x0, 56 + 0,2x0, 67))
Variación a la conclusión (VAC)
VAC = BAC – EAC
Existen cuatro posibles respuestas:
VAC = 100.000 – 140.000 = - 40.000 dólares
VAC = 100.000 – 179.286 = - 79.286 dólares
VAC = 100.000 – 223.262 = - 123.262 dólares
VAC = 100.000 – 175.911 = - 75.911 dólares

Estimación del tiempo para terminar (TTC)
TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI
TTC = 1 mes/0,67
TTC = 1,5 meses
Estimación de la duración total del proyecto (TAC)
TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC
TAC = 3 meses + 1,5 meses = 4,5 meses
Variación de la duración total del proyecto (VTAC)
VTAC = Tiempo total programado – TAC
VTAC = 4,0 – 4,5
VTAC = -0,5
Como VTAC < 0, se espera concluir después de la fecha programada.
RESULTADOS DE ALGUNAS INVESTIGACIONES SOBRE LA EJECUCIÓN DE

PROYECTOS
Con base en una muestra de 70 de proyectos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos se llegó
a la siguiente conclusión: cuando se ha completado el 20% de un proyecto:
• El índice de rendimiento del costo (CPI), es estable y se puede emplear para pronosticar el costo total
del proyecto. En otras palabras, si se tiene un sobrecosto cuando se está en el 20% de avance del
trabajo, a la terminación del proyecto también se tendrá un sobrecosto. Más aun, el porcentaje de
sobrecosto a la conclusión será mayor que el porcentaje de sobrecosto a la fecha.
• Si en ese momento existe un retraso o un sobrecosto, el retraso total en el proyecto o el sobrecosto
total en el mismo, será al menos igual al actual.
• A partir de este momento, los proyectos con dificultad mejoran su índice de rendimiento del costo,
CPI (aun si todo permanece igual); su variación no será mayor a 10%.
En los Estados Unidos, casi un tercio de los proyectos se abandonan después de haberlos iniciado.
La gestión del valor ganado se justifica para todo proyecto con duración superior a 20 días.

LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM) Y LAS PREGUNTAS BÁSICAS EN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Preguntas de administración de
Medición del desempeño – EVM
proyectos
Relacionadas con el tiempo Análisis y proyección del cronograma
• ¿Estamos en programa o atrasados? Variación del cronograma (SV)

• ¿Estamos utilizando el tiempo en forma Índice de rendimiento del cronograma (SPI)
eficiente?
• ¿Cuál es el tiempo probable que tomará el Estimación del tiempo para terminar (TTC)
trabajo faltante?
• ¿Cuándo esperamos terminar el proyecto? Estimación de la duración total del proyecto (TAC)
Relacionadas con el costo Análisis y proyección del costo
• ¿Estamos en presupuesto o desfasados? Variación del costo (CV)

• ¿Estamos utilizando los recursos en forma Índice de rendimiento del costo (CPI)
eficiente?
• ¿Cuál es el costo probable del trabajo Estimación hasta la conclusión (ETC)
faltante?
• ¿Cuánto nos costará al final el proyecto? Estimación a la conclusión (EAC)
• ¿En cuánto se estará por encima o por debajo Variación a la conclusión (VAC): presupuesto hasta
del presupuesto cuando termine el proyecto? la conclusión (BAC) menos la estimación a la
conclusión (EAC)
VAC = BAC - EAC
¿Por qué surgen estas preguntas?
• El 70% de los proyectos tienen sobrecostos y/o se atrasan.

• 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto inicial.
• Y, en muchos casos, después de enormes inversiones en tiempo y en dinero, los proyectos no se
terminan.
NOMENCLATURA
PV: valor planificado (planned value)

AC: costo real (actual cost)
EV: valor ganado (earned value)
CV: variación del costo (cost variance)
SV: variación del cronograma (schedule variance)
TV: variación del tiempo (time variance)
CPI: índice de rendimiento del costo (cost performance index)
SPI: índice de rendimiento del cronograma (schedule performance index)
CSI: índice costo-cronograma (cost-schedule index)
ETC: estimación hasta la conclusión (estimate to complete)
EAC: estimación a la conclusión (estimate at completion)
BAC presupuesto a la conclusión (budget at completion)
TTC estimación del tiempo para terminar (time to completion)
TAC estimación de la duración total (time at completion)

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GESTIÓN DEL VALOR GANADO

(Earned Value Management, EVM)

• ¿Qué tanto trabajo se planificó? Valor planificado (Planned Value, PV)

BREVE HISTORIA DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO

El concepto moderno de la gestión del valor ganado proviene de la Ingeniería Industrial.

VARIABLES DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO

Gerencia de Proyectos 1 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

Junio: EV= $27.400

ESTABLECIMIENTO DE REGLAS DE GANANCIA

- Perforar 10 pozos; se tienen 4 terminados: 40% terminados.

Un ejemplo en el campo del diseño es:

30% 60% 90% 100%

Un ejemplo relacionado con la obtención de una licencia ambiental es:

Gerencia de Proyectos 3 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

Variación del costo (CV)

Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC).

CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados

Variación del cronograma (SV)

Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV).

SV > 0: adelanto (el proyecto está adelantado frente al cronograma)

Variación del tiempo (TV)

TV = Fecha de corte – Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte

Gerencia de Proyectos 4 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

Reporte de ejecución con base en las variaciones

Gerencia de Proyectos 5 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

PV = Porcentaje de trabajo planificado * Valor del presupuesto del proyecto

EV = Porcentaje real de avance* Presupuesto del proyecto

Variación del costo (CV):

CV = 50.000 - 90.000 = - 40.000

Gerencia de Proyectos 6 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

Variación del cronograma (SV):

SV = 50.000 - 75.000 = - 25.000

Variación del tiempo (TV)

TV = Fecha de corte – Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte

TV = mes 3 – mes 2= 1 mes

Índice de rendimiento del costo (CPI)

CPI =1: el costo se encuentra de acuerdo con lo presupuestado.

Índice de rendimiento del cronograma (SPI)

Es igual a la razón entre el EV y el PV.

SPI < 1: retraso; en tiempo se está por encima de lo programado.

Gerencia de Proyectos 8 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

Entre más se aleje CSI de 1, menor es la posibilidad de recuperación del proyecto.

0,9< CSI < 1,2: el proyecto va bien

Índice de rendimiento del costo (CPI):

Índice de rendimiento del cronograma (SPI):

Índice costo–cronograma (CSI)

Como el CSI<0,8, es bastante improbable la recuperación del proyecto

Gerencia de Proyectos 9 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

Si hay atraso en el cronograma:

• ¿Qué tan crítico es el atraso en el cronograma?

• ¿Es posible la reprogramación de alguna actividad o paquete de trabajo?

Estimación hasta la conclusión (ETC)

La estimación hasta la conclusión (ETC) se puede obtener por tres caminos:

Basada en una nueva estimación

Basada en variaciones atípicas

Gerencia de Proyectos 10 AC Editores, Germán Arboleda Vélez 2009

Basada en variaciones típicas

ETC = (BAC - EV) / CPI (estimación más optimista)

ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI) (estimación más pesimista)

Estimación a la conclusión (EAC)

La estimación a la conclusión (EAC) se puede obtener por tres caminos:

Utilizando una nueva estimación

Usando el presupuesto restante