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S7 - Asignatura Dirección y Planificación PDF
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SEMANA 7
Ejecución de la planificación estratégica
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SEMANA 7 – DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar el impacto de un cuadro de
mando integral en la ejecución de un
proceso de planificación estratégica de
los recursos humanos en una
organización.
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REFERENCIAS………………………………………………………………………………………………………………………………..23
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INTRODUCCIÓN
Durante esta semana se desarrollará un debe tener como punto de partida el análisis
aspecto fundamental para la construcción riguroso de la realidad actual para conocer
exitosa en el diseño del proceso de cuál es la brecha con el futuro deseado.
planificación estratégica y en la dirección de
recursos humanos: la fijación de los objetivos Los objetivos alimentan el plan de trabajo y
que direccionarán el plan y le darán forma. operan como orientación para el trabajo de
las personas, las áreas y la organización;
Cuando se despliegan los objetivos se está junto a esta función de orientación, los
plasmando de manera estratégica y práctica objetivos permiten la utilización adecuada de
el horizonte que se quiere construir al los recursos para la actuación eficiente de los
interior de una organización. Este horizonte sistemas.
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La utilidad, expansión, seguridad y autonomía son los objetivos genéricos principales que las
empresas deben alcanzar. Hasta cierto punto la utilidad asegura los otros tres objetivos. La
utilidad, la seguridad y la autonomía son, básicamente, objetivos de supervivencia de la empresa,
mientras que la expansión es un objetivo de crecimiento empresarial (Chiavenato, 2001, p. 251).
Los objetivos son redactados en infinitivo para indicar que son sustentados por una acción o
declaración de intención.
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Los objetivos deben ser diferenciados entre objetivo general y específico, pues estos permitirán
plantear las acciones que la organización desea alcanzar, diferenciándose principalmente en el
grado de autonomía, en donde los objetivos específicos deben permitir dar cumplimiento al
objetivo general planteado.
1. Objetivos generales
Estos objetivos se centran en los contenidos de la misión y visión general de la empresa o en las
misiones y visiones participadas, que pueden ser desarrolladas en forma gradual para cada
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subsistema de la empresa. Constituyen el centro desde el cual se desprenden los objetivos tácticos
o específicos y orientan sobre las grandes líneas de acción que debe implementar la empresa.
Estos tres objetivos son generales, porque orientan sobre un propósito, una imagen, una visión de
futuro que debe ser incorporada por diversos subsistemas de la empresa para poder ser
alcanzada. Implican necesariamente un trabajo mancomunado en que las diferentes áreas de la
organización deberán comprometer acciones para poder llevar adelante la estrategia.
Se distinguen en este caso, algunas ideas fuerza que deberán orientar la concreción en objetivos
de tipo táctico y específicos:
c) Foco centrado en la calidad y la mejora continua y en la relación con los clientes. Estos tres
objetivos se establecen como complementarios y, a primera vista, no aparecen
contradicciones o conflictos entre estos.
Cada objetivo específico que se levante en cada foco de actividad (o línea de acción) deberá cuidar
comprometer elementos planteados en los otros focos o, al menos, no establecer contradicción
con alguno de estos.
2. Objetivos específicos
Se establecen en el espacio de lo concreto, de las acciones determinadas para contribuir con los
logros generales planteados por los objetivos generales. En este tipo de objetivos, las condiciones
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Desde los objetivos específicos se desprenden las metas y se pueden construir los indicadores. En
función de los objetivos generales planteados previamente se desarrollarán objetivos específicos
acordes con estas declaraciones.
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La fijación de metas permite contar con información para la evaluación de los logros realizados en
el plan, siendo la manera en que se puede medir el objetivo específico.
Las metas deben ser realistas, precisas, con un horizonte de logro definido (temporalidad de la
meta) y cuantificables para poder ser medidas y coherentes con los objetivos que se hayan
plantado. En el caso de los objetivos específicos que se plantearon previamente, se podría
considerar como metas:
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Los indicadores, por su parte, son estándares y parámetros que permiten establecer el
cumplimiento o grado de cumplimiento de las metas y, a partir de esto, de los objetivos. Deben
ser medibles y son una fuente de retroalimentación de resultados para la organización,
permitiendo evaluar los desempeños y resultados.
Nivel
estratégico
Nivel
táctico
Nivel
operacional
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El nivel táctico, en tanto, se focaliza en una planificación funcional pensada en los departamentos
o áreas específicas de la organización.
Mientras que el nivel operativo se enfoca en una planificación operativa, en donde las decisiones
que se toman se focalizan en las divisiones y cargos operativos.
Ámbito financiero
Ámbito de
Ámbito de clientes
procesos internos
Ámbito de
formación y
crecimiento
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Para recordar a qué refiere cada uno de estos ámbitos, se revisará una pequeña descripción de
cada uno:
1. Ámbito financiero: busca integrar las necesidades de desarrollo y evolución esperados por
los accionistas, respondiendo a las preguntas: ¿qué indicadores son relevantes para que la
empresa transforme su valor? Los indicadores que se relevan se orientarán hacia el nivel
de incremento de capital, maximización de beneficios, crecimiento de retorno.
De acuerdo a Casate (2007), los beneficios del cuadro de mando integral incluirían:
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Como herramienta de gestión el cuadro de mando integral requiere una actitud constante de
evaluación y monitoreo de los logros parciales comprometidos y de los indicadores de proceso y
resultados.
Es usual que al incorporar esta herramienta de gestión en las organizaciones surja la figura de un
“controlador” del cuadro de mando, que puede estar posicionado desde las áreas específicas o en
la figura de un metacontrolador, usualmente llamado controller en el mercado laboral.
El rol de este controlador se orienta a estar en forma permanente visualizando las condiciones de
logro de todos los indicadores que están incorporados en el cuadro de mando, alertando cuando
los objetivos-indicadores no se están cumpliendo en forma parcial, para poder establecer acciones
que orienten otra vez el proceso hacia la consecución.
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Fuente: https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/
Ámbitos Objetivos
Financiero Mantener y/o aumentar utilidades.
Capitalización de recursos financieros.
Clientes Desarrollar nuevas líneas de negocio.
Aumentar clientes. Fidelizar clientes.
Posicionarse en el mercado.
Desarrollo de estrategias de marketing. Agregar valor a la
oferta
Procesos Gestionar el conocimiento.
Optimizar procesos internos.
Sistematizar los nuevos desarrollos
Aprendizaje Aumentar el bienestar de colaboradores.
Crecimiento profesional.
Reclutamiento y selección.
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Al ver el estudio de relaciones (siguiendo las líneas en la figura del mapa), se puede ver que
existen algunos objetivos que se relacionan de manera directa, por ejemplo:
Luego de tener el mapa general de objetivos definidos por ámbito de interés y explorando las
relaciones que permitirían ver el grado de consistencia y complementariedad de los objetivos, el
paso número dos de la configuración de un cuadro de mando integral corresponde a la proyección
de futuro, oferta de diferenciación y líneas de trabajo. Siguiendo entonces con el ejemplo, en el
caso en análisis se podría establecer como ejes centrales: gestión del conocimiento organizacional,
desarrollo de relación con clientes y optimización de procesos internos.
Estas tres líneas de trabajo tendrían efectos directos en los objetivos financieros, es decir, si
efectivamente se desarrollan estrategias que permiten lograr los objetivos trazados para el ámbito
de clientes, procesos y aprendizaje, se lograrían los objetivos financieros (poniendo el énfasis en el
proceso, en el cómo se trabaja, para poder garantizar el resultado exitoso de la organización).
Cada una de estas líneas de trabajo operaría sobre objetivos que podrían ser transversales a la
organización.
ÁMBITOS OBJETIVOS
Financiero Mantener y/o aumentar utilidades.
Capitalización de recursos financieros.
Clientes Desarrollar nuevas líneas de negocio.
Aumentar clientes. Fidelizar clientes.
Posicionarse en el mercado.
Desarrollo estrategias de marketing.
Agregar valor a la oferta.
Procesos Gestionar el conocimiento.
Optimizar procesos internos.
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Y a partir de la identificación de los objetivos que forman parte y pueden articularse en la línea
programática de gestión del conocimiento se pueden establecer los indicadores que alimentarán
el cuadro de mando.
El cuadro de mando integral proporciona los estándares requeridos que deben ser monitoreados
para testear el estado de avance y conseguir resultados a partir de un proceso “bien hecho”.
En el caso de la línea de trabajo de gestión del conocimiento, que en este caso se ha elegido como
línea clave para lograr la estrategia, se tienen que traducir los objetivos a un set de indicadores
que puedan dar cuenta del logro parcial o global de estos.
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Estableciendo el desarrollo práctico de estas preguntas aplicadas al ejemplo caso, el foco ahora se
hará en el ámbito del aprendizaje.
Objetivo general: declaración central del propósito del proyecto, programa o el plan
general. Permite entender el sentido del plan mostrando en forma sucinta lo que se quiere
lograr. La manera en se plantea u orienta a lo general y no incorpora elementos
específicos de cómo se cumplirá el propósito, sino la meta general.
Objetivos específicos: este tipo de objetivos permite indicar con mayor precisión cuáles
serán los aspectos que se seguirán para el cumplimiento del plan, proyecto o programa.
Habitualmente, se refieren a logros parciales que se declaran a partir de cometidos
graduales o fases de temporalidad. Tienen un sentido recursivo en la planificación
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Para el adecuado planteamiento de una matriz de objetivos, se debe considerar que los objetivos
son declaraciones de algo que se desea o necesita lograr y que para que resulte orientador y su
logro sea verificable resulta ineludible que sea expresado en forma adecuada. Para esto es
obligatorio seguir algunas consideraciones.
1. La precisión:
A partir de esto plantear un claro ejemplo de objetivo sería: “Mejorar los procesos de
reclutamiento y selección al interior de la empresa”. El objetivo que se plantea como referencia
adolecería de ser muy amplio y no orientar sobre el resultado esperado ni las condiciones de
realización para cumplirlo, situación que podría ser resuelta al dotar de mayor precisión al
objetivo: “Mejorar los procesos de reclutamiento y selección, mejorando los canales de
reclutamiento, las metodologías utilizadas para evaluar a los candidatos para propender a la
contratación de personas afines con los perfiles definidos por la organización y disminuir las tasas
de rotación de la empresa”. Planteando de esta manera el objetivo, se cuenta con información
sobre:
El proceso sobre el cual se realizará una acción (el área de reclutamiento y selección).
Qué aspectos se hará la intervención (canales de búsqueda y métodos de evaluación de
candidatos).
Cuál es el resultado esperado (contrataciones certeras y disminución de la rotación).
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2. Adecuación temporal:
El tiempo de trabajo que deberá ser empleado por las personas en asumir el proyecto.
El tiempo de trabajo destinado para las responsabilidades habituales emanadas de los
perfiles de funciones de los cargos.
La complejidad del proceso y de los resultados esperados.
Pensando en el horizonte de ejecución del objetivo que se plantea anteriormente, sería adecuado
especular que si el proyecto será realizado por el equipo o persona que hace el trabajo operativo
en forma habitual, para no descuidar su trabajo solo puede dedicar una cierta franja horaria para
cumplir con estas actividades comprometidas en el plan de mejora, siendo necesario dimensionar
cuánto será el tiempo requerido y cuánto es el tiempo disponible de quien realizará el proyecto,
sin que se vean comprometidos los resultados y compromisos derivados del trabajo permanente
de esa persona o equipo.
El planteamiento de los objetivos, más bien desde el cómo es comprendido el proceso, más que
como condición para expresarlos en forma concreta, debe incluir procesos de revisión intermedios
y análisis de resultados parciales, de tal manera de poder modificar el objetivo (tanto el general
como los específicos), las acciones comprometidas, los indicadores y las metas y los responsables
asignados al proceso. Independiente de lo bien planeados que sean los procesos de planificación y
los planes específicos desarrollados, la contingencia forma parte de toda actividad organizacional,
siendo necesario permitir cierto nivel de holgura en los plazos comprometidos, incluyendo la
flexibilización de estos frente a situaciones y obstáculos no contemplados.
Para lograr el compromiso de los actores que deberán efectuar el plan y para asegurar que los
propósitos del plan actúen como motivadores y no “inmovilizadores” de la conducta de quiénes
participan en la empresa, se debe fijar un propósito que sea viable y alcanzable.
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reclutamiento, las metodologías utilizadas para evaluar a los candidatos para propender a la
contratación de personas afines con los perfiles definidos por la organización y disminuir las tasas
de rotación de la empresa a un 0%”, se establece una condición de inviabilidad al objetivo, pues
llegar a tasas de rotación de un 0% no es posible ni real. Esta situación podría cambiarse si se
planteara: “(…) disminuir la rotación en un 10%”.
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COMENTARIO FINAL
El planteamiento de objetivos empresariales será fundamental para un correcto funcionamiento y
mantenimiento de toda entidad, en donde su relación con la meta e indicadores facilitará un
camino de éxito y cumplimiento de acciones planteadas.
Cada organización debe ser capaz de transmitir sus objetivos empresariales, cuidando que su
transmisión sea la adecuada al nivel e impacto de este en el funcionamiento de la empresa.
https://goo.gl/2nyFLt
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REFERENCIAS
Casate, R. (2007). La dirección estratégica en la sociedad del conocimiento: Parte I. El cuadro de
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol15_06_07/aci02607.htm
Chiavenato, I. (2001). Administración: teoría, proceso y práctica. 3.ª edición. Bogotá, Colombia:
McGraw-Hill.
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