Resultados mapeo y caracterización de

los procesos críticos en la industria

láctea para la optimización en logística
y distribución de última milla
 OBJETIVO

Elaborar un mapeo y caracterización de los procesos crí6cos en la industria

láctea, relacionados con la distribución y entrega de productos en úl6ma milla
en Bogotá, que permita incrementar la compe66vidad de las empresas
pertenecientes a los sectores lácteo y de logís6ca y transporte
 Prestador de Canal
Servicios Logísticos Moderno
Par4mos de la premisa Empresa A
que hay que: Entender
el
rol de cada actor y su Canal
interrelación en el TAT
proceso de la logís4ca
de úl4ma milla
Canal
Distribuidores
Empresa B
Prestador de
Servicios Logísticos
Logís&ca úl&ma
Milla
ENTEDIMOS LO QUE SUCEDE EN EL PROCESO
 Metodología para el Levantamiento de información
Noviembre- Enero
Total empresas
1. Construcción de una base de datos de 21 empresas pertenecientes al
9 clúster con el fin de tener una muestra que permitiera evidenciar las
7
problemáticas de una grande, mediana y pequeña empresa.

Grandes Medianas Pequeñas

2. Desarrollo de entrevistas
Confirmación cita •Alqueria
•Lácteos El Pomar
•El Vecchio
•Lácteos El Recreo
41% Si •CamoH
59% No •Lácteos El Hato- Barilko
•Colanta

•Operador logís8co: Ransa

 Organizaciones

Recursos tecnológicos

Recursos de capital
Mapeo de los
Mapeo de procesos logisticos Procesos logísticos
Personas

Tercerización

Otros recursos

“No hay inconvenientes en logística, es muy
raro que salga un problema, eso se mueve
solo”
Hallazgos
1. Organizaciones: Quiénes son los encargados de liderar el proceso de última
milla en las empresas
• Las empresas pequeñas carecen de un cargo de logística definido, dejando
en responsabilidad del gerente comercial o general las actividades propias
de la distribución y entrega de productos.
Esto evidencia que en las empresas solo existe personal operativo quiénes
están en bodega y los encargados de transporte que es personal propio de
las empresas.
• En las empresas grandes y medianas se evidencian, gerencias de
operaciones, de logística quienes reportan a un gerente general y se ven
figuras como líderes de despacho quienes se encargan del proceso de última
milla. Esta especialización hace posible que el proceso sea más organizado,
especializado por canal de venta y eficiente en el manejo de los recursos.
• Es interesante ver que en empresas la última milla viene teniendo relevancia
y ya hay cargos con la visual de: Gerencia de Logística y distribución y última
milla
Hallazgos

2. Recursos tecnológicos: Tecnología utilizada en el proceso (sistema de

información, ruteo, app, etc.)

• El uso de tecnologías de información que permitan tener un rastreo

o trazabilidad de la entrega en tiempo real es escasa y depende
mucho de los sistemas de GPS del transportador.

• Hoy el transportador no ofrece reportes en línea y en tiempo real de

la entrega en los distintos canales

Conclusión: No existe analítica de datos del momento de la entrega

 Hallazgos
3.Recursos de capital: Recursos utilizados para hacer eficiente la
operación: ejemplo: bodegas satélites, montacargas

La logística de distribución como la manejan es sencilla y los

recursos utilizados en la operación utilizados son:

• Bodegas propias justo al lado de las plantas para hacer el

proceso de picking y almacenamiento más cercano

• Desde las bodegas propias ubicadas en la gran mayoría en su

punto de producción (Cota, Cajicá, Zipaquirá, entre otros)

• Las grandes empresas cuentan con bodegas satélites en la

ciudad lo que les permite tener un inventario por un número
de días generando cercanía a algunos de los clientes
minimizando los desplazamientos desde planta y cumpliendo
promesas de servicio muy cortas.
Hallazgos
Personal: Perfil y número de personas involucradas en el proceso

• El número de personas involucradas en el proceso de distribución

de última milla depende del tamaño de la empresa y del número
de pedidos y clientes que manejen.

• La planta de personal puede ir de 2 personas hasta 20 ó más

personas en una operación, esto dependerá:

• De los canales de atención

• De la complejidad y requerimientos de los mismos clientes
• Frecuencias de pedidos y entregas
• Temporada del año
• Condiciones del producto- refrigerado o larga vida
Hallazgos
3. Tercerización vs Operación Propia: entender si el proceso lo hacen directo,
tercerizado o mixto

MODELOS UTILIZADOS PARA EL PROCESO DE TRANSPORTE:

1. Entregas bajo la modalidad de empresa de transporte y operador logís8co: La

empresa realiza un acuerdo de servicio con las empresas de transporte para la
recolección, ruteo, entrega de los productos y retorno de documentos.
a. Se idenHficaron las siguientes empresas:
i. Transporte Bricai
ii. Ransa

2. Empresas bajo la modalidad de flota propia: La empresa de generadora es dueña

de los vehículos y contrata directamente al personal operaHvo (conductores y
auxiliares) para el proceso de entrega, ruteo y retorno de documentos y dinero,
según el canal.

3. Empresas bajo la modalidad de contrato de transporte a terceros: La empresa

contrata los servicios de transporte a terceros, que son dueños de sus vehículos. No
es propiamente dicha una empresa de transporte, ya que se hace contrato con cada
conductor por separado.
 Hallazgos
5.Otros recursos: Elementos agregadores de valor que van en la línea de la reducción huella de
carbono

• En la pequeña y mediana no se está trabajando en iniciativas encaminadas a la sostenibilidad en

el proceso de logística de entrega de última milla

• Grandes empresas, están incoporando a su proceso de distribución vehículos eléctricos, entregas

nocturnas
 LA REALIDAD DE LAS EMPRESAS

Preparación del
Entrada de la Distribución y Entrega de
Pedido- Alistamiento Almacenamiento Devoluciones
orden Transporte Productos
de Producto

Captura Manual de los Proceso manual sin uso de Inexactitud de inventario Incumplimiento Falta información de la
pedidos tecnología Entrega en Hempo ¿Quién hace el proceso?
transportadora
real
Alto volumen de Faltante de producto Falta de visualización Averias de producto Todo se recibe
Ordenes lote/fecha vencimiento
No hay promesa de valor
Problemas de definida con el cliente
Claridad en los Ubicaciones de producto Falta de un proceso No hay dinero en el cliente
cartera con clientes
Términos de negociación estandarizado
Clientes inactivos Desalineación en No hay horarios o citas de
Rotación personal Condiciones de Entrega de producto /
facturación negociación con las No rota e producto en el
Canal
transportadoras cliente
Precios y referencias Alistamiento convencional Condiciones de
desactualizados sin layou Infraestructura pequeña Los requerimientos
negociación
para los volúmenes que se logísHcos de cada
Frecuencias de pedidos manejan Dificultad en coordinación cliente son diferentes:
diferentes para cada De las rutas embalaje, fecha de
canal Faltan políticas de vencimiento, etc
inventario por categorías Aseo y presentación de No hay acuerdos
de producto vehículos colaborativos con
Capacidad de llenado de clientes
los vehículos al 50%
 • Crecer con el cliente ofreciendo producto y mejor
servicio
• El sector lo está moviendo mucho el hard discount y se
van a mover grandes volúmenes

• Crecer más en clientes

• Montar CEDIS en Bogotá hoy estamos en Cajicá, pero hay
que hacerlo para acortar tiempos y abaratar costos.

• Vender fuera de Cundinamarca teniendo CEDIS en las

principales ciudades
• Se visualiza una logís&ca compleja. Las entregas
nocturnas es una opción. La evolución en la logís&ca
estará́ atada a que cada ciudad haga proyectos logís&cos
La Visual de las empresas en y colabora&vos como ciudad.

5 años “A veces, quisiera encontrar una empresa que haga toda

la entrega de producto en mi empresa”
FOCOS DE TRABAJO DE LAS EMPRESAS

• Ser más rentable en el costo de la logís1ca

• Mejorar la Comunicación con los clientes - Principalmente

con grandes cadenas

• Mejorar la logís1ca del Centro de Distribución de la empresa

• Control de los Ac7vos- Canas7llas

• Trabajar en mejora y cambio de los horarios de entrega con

clientes

• Trabajar con el transportador en proyectos de construcción

colec1va para ser más eficientes en las entregas
 PRINCIPALES DOLORES DE LA LOGÍSTICA DE ÚLTIMA MILLA POR EL ROL DE CADA ACTOR
Dolores de la Logística de Ultima Milla
Generador Operador- Transportador Receptor
La logística de entrega es muy costosa Maltrato de mercancía en el transporte La limitada capacidad de almacenamiento del cliente
Costo del flete alto + Logistica refrigerada Seguridad de la carga Infraestructura

Control de Canastillas Perdida de la cadena de frio en el transporte Devoluciones de producto

Control a la Cadena de Frio
Control Activos Retornables Devoluciones
Recolección del dinero- seguridad Los horarios de los clientes y los incumplimientos en la
Manejo de Embalajes eficientes atención
Canastillas vs Cajas de Cartón Seguridad
Nivel de Servicio en la atención
Embalajes
No hay área de logística Carente Infraestructura de los vehículos de cadena de frio Manualidad en la recepción de los pedidos en algunos
Infraestructura vehículos canales
Estructura Organizacional
Tecnología en el proceso
Falta de stock de inventario Ruteo estático
Optimización de Rutas
Disponibilidad
Falta productividad en el proceso de alistamiento de No hay Trazabilidad de las entregas- Tracking de Rutas Rompimiento de la cadena de frio
producto
Trazabilidad Control a la Cadena de Frio
Infraestructura y Tecnología en el proceso logístico
Dolores de la Ciudad- Bogotá /región
Tráfico de la ciudad Restricciones para entrega de producto en la noche Seguridad de la carga

Carentes infraestructuras logísticas para consolidar

cargas en la ciudad Estado de las vías Puntos de Acceso a la ciudad
 En el caso del canal de las grandes superficies y de acuerdo con la
negociación definida se establecen horarios de entrega y lugar de
entrega ya sea plataforma crossdocking o directamente a punto
de venta con algunos clientes pareto. Las citas pueden estar desde
las 6am hasta 12pm para el recibo de productos perecederos.

La logística de entrega se vuelve compleja, ya que cada cliente

define:
• Sus propias condiciones de entrega
• Unidad de embalaje a entregar (bolsa, caja, estiba, uso de
vinipel)
• Temperatura
• Aviso de Despacho

Tiempo promedio de entrega puede estar entre 2 a 3 horas

desde que ingresa el vehículo a las instalaciones del cliente y
Proceso crítico 1: Los horarios de los clientes y el hacen un conteo manual de referencia por referencia cuando en
incumplimiento en su atención promedio en algunas de las entregas puede ser de 30 a 60 cajas.
La complejidad que existe entregar en los diferentes
canales se hace un proceso complejo para las
empresas.
 CARACTERISTICAS DE LA ENTREGA POR CANAL

Canal Características de la entrega Complejidad Impacto

24 horas • Costo logístico alto
• Disponibilidad. de vehículo exclusivo
Se pacta hora, día y punto de entrega Alta • Altos tiempos de espera por conteo uno a
Pedidos pequeños más recurrentes en la uno de referencias y por validación de la
Grandes Superficies semana cadena de frio

Comparten planeación anticipada de los

requerimientos de la próxima semana

24 horas • Menores entregas para realizar por la zona

Alta programada
TAT Se entrega durante el día en las instalaciones del • Difícil programación de la ruta óptima
cliente • Altos costos en espera
• Tiempos prolongados para atención
24 horas a 48 horas • Complejidad de llegar a zonas donde no hay
Alta puntos de descargue habilitados
Superettes Muy pocos manejan citas de entrega

48 horas • Facilidad en la entrega por el tamaño del

Media pedido
Institucional Se entrega en las instalaciones durante el • Tiempos de espera mínimos
trascurso del día
 Proceso crítico 2: La gestión de retorno de las canastillas
La canastilla se convierte en el activo más preciado para las empresas del sector lácteo el cual requiere de un
control permanente que va desde que la salida de sus instalaciones y retorna a las mismas.

• Hoy el costo de una canastilla es de $10.000 y las pérdidas que puede ocasionar para una empresa en valor es muy alto.
• Ante esta complejidad algunos clientes han optado por exigir la entrega en cajas de cartón, lo que ha permitido a algunas
empresas cambiar su unidad de entrega a otro medio, sin embargo, es complejo para las empresas administrar dos unidades de
embalaje.
• Para las empresas se convierte en un reproceso el retorno de las canastillas a los puntos de venta o a las plataformas
crossdocking de los clientes ya que dependiendo del cliente no se tiene una planeación anticipada de las unidades a recolectar. Se
aprovecha la entrega de producto para recoger canastillas vacías, afectando en algunos casos la capacidad del vehículo para
gestionar unas entregas posteriores
Proceso crí4co 3: Trazabilidad y seguimiento a las entregas
“Estamos ciegos en la calle, no se 4enen un sistema de
tracking en las rutas”
Monitorear el estado de la entrega, se convierte en un factor
relevante en la logísHca de úlHma milla, sin embargo, para el sector
no se convierte en un elemento prioritario de trabajo, pero a
simple vista ayudaría a las empresas a gesHonar y reaccionar en
Hempo real a eventos que se presentan con los clientes.
En un gran porcentaje los vehículos que llevan los productos lácteos
de Bogotá – región cuentan con disposi8vos de GPS, sin embargo,
desde las mismas empresas de transporte que aHenden a las
empresas no hay un intercambio de información en reportes hacia
sus clientes.
La oportunidad : Desarrollar reportes en línea de la entrega será
un facilitador para el proceso de entrega y permi8rá a las empresas
contar con estadís8cas de 8empos y cumplimientos.
 ¿QUÉ ACCIONES
DESARROLLAR
COLECTIVAMENTE?
 ACCIONES A REALIZAR

Entregas Nocturnas

Consolidación de carga
para Pymes
Manejo eficiente de Estandarización de
Canastillas cajas para el sector

Estándares en la entrega
Incorporación de herramientas de
seguimiento
y trazabilidad para la entrega y
control de la cadena de frío
 GRACIAS
www.imetrica.co
Imetrica@Imetrica.co
@imetrica
#logisticaCO