Universidad Politécnica de Tlaxcala.

Habilidades gerenciales

Integrantes:
Alejandro Gomez Juarez, Carlos morales, Vladimir
Sanchez, Yohany Levik Canalez, Carlos David Baños.

Profesor: Sagrario Gonzalez Toriz

5to cuatrimestre Grupo: A

2do parcial.

Fecha de entrega: 27/febrero/2020

¡Puto el
que lo
borre!
 Análisis de costo-efectividad
El análisis de costo-efectividad (ACE) o cost-effectiveness analysis (CEA) es una forma de
análisis económico que compara los costos relativos con los resultados (efectos) de dos o más
cursos de acción. El análisis de costo-efectividad es distinto del análisis de costo-beneficio, que
asigna un valor monetario a la medida del efecto. El análisis coste-efectividad es de uso frecuente
en el ámbito de los servicios de salud, donde puede ser inapropiado monetizar el efecto sobre la
salud. Normalmente, el ACE se expresa en términos de una relación donde el denominador es
una ganancia en la salud en cierta medida (años de vida, nacimientos prematuros evitados, vista-
años ganados) y el numerador es el costo asociado con el aumento de la salud. El análisis de
costo-utilidad es similar al análisis de costo-efectividad. El análisis de costo-efectividad a
menudo se visualiza como el plano de costo-efectividad que consiste en cuatro cuadrantes. Los
resultados representados en el Cuadrante I son más efectivos y más costosos, los que están en el
cuadrante II son más efectivos y menos costosos, los que están en el cuadrante III son menos
efectivos y menos costosos, y los que están en el cuadrante IV son menos efectivos y más
costosos.

Ilustración 1: plano de costo-efectividad

Aplicación general:
El concepto de costo-efectividad se aplica a la planificación y gestión de muchos tipos de
actividades organizadas. Es ampliamente utilizado en muchos aspectos de la vida. En la
adquisición de tanques militares, por ejemplo, los diseños de la competencia se comparan no sólo
por el precio de compra, sino también por factores tales como su radio de acción, velocidad,
cadencia de tiro, protección de la armadura, el calibre y la penetración de armadura de sus armas.
Si el desempeño

de un tanque en estas áreas es igual o incluso ligeramente inferior a su competidor, pero

sustancialmente menos costoso y más fácil de producir, los planificadores militares pueden
seleccionarlo como más rentable que el competidor. En cambio, si la diferencia en precio es
cercana a cero, pero el competidor más costoso transmitiría una ventaja enorme en el campo de
batalla a través de munición especial, control del radar de fuego y el rango del láser, lo que le
permite destruir tanques enemigos con precisión a distancias extremas, los planificadores
militares pueden eligen en lugar-basado en el mismo principio rentabilidad.
El análisis de costo-efectividad se aplica también a muchas otras áreas de la actividad humana,
incluyendo la economía del uso del automóvil.
Análisis de costo-efectividad en la farmacoeconomía:
En el contexto de la farmacoeconomía, la relación costo-efectividad de una intervención
terapéutica o preventiva es la relación que hay entre el costo de la intervención y una medida
relevante de su efecto. El costo se refiere al recurso gastado en la intervención, por lo general se
mide en términos monetarios como dólares o libras. La medida de los efectos depende de la
intervención que se considere. Los ejemplos incluyen el número de personas curadas de una
enfermedad, la reducción de mm Hg en la presión arterial y el número de días libres de síntomas
experimentados por un paciente. La selección de la medida del efecto apropiada debe basarse en
un juicio clínico en el contexto de la intervención que se está considerando.
Un caso especial de ACE es el análisis coste-utilidad, donde los efectos se miden en términos de
años vividos en plena salud, usando una medida como años de vida ajustados por calidad o años
de vida potencialmente perdidos. El costo-efectividad se expresa normalmente como una relación
de coste-efectividad incremental (RCE),es decir, la relación entre el cambio en los costos y el
cambio en los efectos. Una recopilación completa de los análisis de coste-utilidad en la literatura
médica revisada por pares está disponible en el sitio web del Registro de análisis de costo-
efectividad.

Ejemplo:
Un estudio de costo-efectividad realizado en 1995 de más de 500 intervenciones médicas que
salvan vidas encontró que el costo promedio por intervención era $ 42.000 dólares por año de
vida salvado. En una revisión sistemática hecha en el 2006 se encontró que los estudios
financiados por la industria a menudo concluyeron con relaciones rentables por debajo de $
20.000 dólares por AVAC y los estudios de baja calidad y los realizados fuera de los EE.UU. y la
UE fueron menos propensos a estar por debajo de este umbral. Mientras que las dos conclusiones
de este artículo pueden indicar que las medidas de RCE financiadas por la industria son de menor
calidad metodológica que las publicados por fuentes ajenas a la industria, también existe la
posibilidad de que, debido a la naturaleza de la retrospectiva u otro trabajo que no sea público, el
sesgo de publicación pueden existir en lugar de sesgos metodológicos. Es posible que haya
incentivos para una organización por no desarrollar o publicar un análisis que no demuestra el
valor de su producto.

Además, los artículos revisados por pares en revistas deben tener una metodología sólida y
defendible, ya que es la expectativa del proceso de revisión por pares.

Circulo Deming
Conocido con las siglas PDCA del inglés Plan, Do, Check, Act, provenientes de las palabras
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Consiste en un ciclo de mejora continua, basado en un
método que describe uno a uno los cuatro pasos a seguir sistemáticamente para lograr dicha
mejora continua, entendiendo como tal, al mejoramiento progresivo de la calidad.

En palabras simples, es el método más usado para instaurar un sistema de mejora continua, con
el objetivo de la autoevaluación, destacando las fortalezas que se debe tratar de mantener y las
debilidades como áreas de mejora sobre las cuales se debe actuar.

El ciclo está compuesto por cuatro etapas cíclicas, de forma tal que, al concluir la etapa final, se
debe volver a la primera etapa y repetir nuevamente el ciclo, reevaluando periódicamente las
actividades e incorporando las mejoras necesarias.

Origen y antecedentes:
Evans y Lindsay (2005), menciona que una parte de la filosofía kaizen es el uso del ciclo Deming
para guiar y motivar las actividades de mejora. El ciclo Deming es una metodología sencilla para
mejorar lo que promovió W. Eduards Deming. En un principio se llamó el ciclo Shewhart por su
fundador original Walter Shewhart, pero en 1950 los japoneses cambiaron su nombre por el ciclo
Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas: Planear, hacer, estudiar y actuar
(PHEA).

Beneficios que proporciona el ciclo Deming:

La mejora continua de los procesos proporciona múltiples beneficios entre ellos destacan los
siguientes:

 Disminución de tiempos en los procesos y aumento de la productividad.

 Disminución y prevención de errores.
 Optimización del uso de los recursos de la empresa, bien sean materiales, humano, dinero,
etc., aumentando así la eficiencia.

Ventajas del ciclo Deming:

  Posee un carácter repetitivo, el cual permite una atención continua que facilita la mejora
de la calidad.
 Genera un sentimiento de unificación que influye positivamente a la organización en
general.

 Su uso y aplicabilidad es ilimitada, se ajusta a cualquier situación u objetivo, gracias a que

esta metodología está dividida en cuatro pasos delimitados.
 Se puede utilizar en la resolución de problemas ligados al liderazgo empresarial y también
problemas relacionados a los procesos de producción, que correspondan al departamento
de producción y departamento de control de calidad.
 Permite a las empresas hacer pruebas de los cambios a implementar, para evitar gastos
innecesarios, errores en las modificaciones o métodos que pudieran no funcionar o
requerir algún ajuste diferente.
 Luego de verificar y analizar el éxito de un método nuevo para el proceso, la empresa
tiene la oportunidad de ensanchar su utilización en otros departamentos, con la seguridad
de que proveerá los beneficios esperados.

Desventajas del ciclo Deming:

 Su funcionamiento tiende a ser mejor, cuando existen las condiciones perfectas, no dando
cabida a variables que pudieran surgir en pleno desarrollo del proyecto.
 No se recomienda como enfoque para enfrentar emergencias, ya que el avance es lento,
debido su desarrollo en cuatro pasos. El círculo Deming es muy metódico, por lo que
otros planes operativos más simples pueden resultar mejor en eventos que requieren de
una acción correctiva inmediata o rápida.
 Suele ocurrir que los proyectos permanezcan mucho tiempo en las 2 primeras etapas,
analizando la situación, este exceso de análisis puede matar un proyecto, el ciclo permite
la planificación cuidadosa, entonces el trabajo real se produce en la etapa de acción final.
 Frecuentemente al final el resultado queda relegado al proceso. En una empresa los
procesos son muy importantes, pero el beneficio tangible se obtiene con los resultados.

Etapas que forman el Ciclo Deming:

Planificar:
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles de mejora,
se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se definen los métodos
o herramientas para conseguir los objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar
nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales. Para detectar
tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión
diferente, pero muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

Hacer:

Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las
tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención del feedback
necesario para el posterior análisis.

En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el funcionamiento antes
de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta
que sea suficientemente representativo, pero sin que suponga un riesgo excesivo para la
organización.

Verificar:
Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u
objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control
(Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)

Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las herramientas
de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.

Actuar:
Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es el
momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o
áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a
otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para
ajustar los resultados sin desecharla.

Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.
Ilustración 2: ciclo deming.
Poka Yoke.
¿Qué es un poka yoke?
Poka Yoke es una herramienta que significa «a prueba de errores». Con esta
herramienta buscamos eliminar equivocaciones y detectar errores. El concepto de poka yoke tiene
como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias.

Historia:
La herramienta poka yoke proviene de Japón donde en los años 60 el ingeniero de Toyota,
Shingeo Shingo lo introdujo como herramienta de calidad dentro del sistema de producción de
Toyota. Los poka yokes ya se utilizaban con anterioridad a los años 60, pero fue a partir de su
introducción en el sistema de producción de Toyota cuando se empezaron a considerar una
herramienta. Es importante resaltar que los poka yokes que originalmente tenían la misión de
evitar que defectos de la producción llegasen al producto final, han ampliado sus aplicaciones
enormemente siendo utilizados ahora tanto en mecanismos de seguridad de los trabajadores que
intervienen en el proceso de producción como en los posibles riesgos derivados por el uso por
parte del cliente final.
Shingeo Shingo decía que la causa raíz de los errores estaba en los trabajadores y estos errores
tenían como consecuencia defectos en las piezas fabricadas. Sostenía este ingeniero japonés que
no tenía sentido analizar el producto final cuando los errores se habían cometido durante el
proceso de fabricación. Es necesario anticiparse al error antes que este se produzca.
 [Imagen 1.1]

 [Imagen 1.1]
Proceso y donde se utiliza un Poka Yoke.
Ejemplo:

Una de las formas de implementar Poka-Yoke en la empresa es diseñando un sistema que impida
que los operarios se puedan equivocar. Por tanto, mediante este sistema controlamos que no se
produzca ningún defecto.
Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o
cómo deben encajar las piezas.
El ejemplo más claro de esta función de control lo tienes en una conexión USB, en la cual, por su
forma es imposible conectarla al revés. Siguen este mismo criterio la clavija del monitor o las
conexiones de los cables de sonido.
Cada conector tiene una forma adecuada, con una posición adecuada y con un código de colores,
de forma que alguien que no tenga ni idea de informática, puede conectar todos los cables
necesarios en un ordenador. [Imagen 1.2]
Siempre que sea posible hay que diseñar sistemas en los puestos de trabajo que impidan errores
en la producción. La presión de los plazos de entrega y el simple hecho de que somos humanos,
hace de que es prácticamente imposible no equivocarse y hay que conseguir que el sistema nos
ayude a reducir o eliminar ese número de errores.
En software o programas informáticos también existen mecanismos que ayudan a completar
campos sin errores. Este ejemplo lo tenemos cuando nos registramos en alguna web o red social y
nos piden el email, ya que el sistema nos dice si el email es válido o no.

 [Imagen 1.1]
Los 6 pasos para la aplicación de un Poka Yoke son:
Paso 1: Identificar y describir el defecto/condición bandera roja en detalle.
Paso 2: Realizar un análisis AMEF o un diagrama causa y efecto para encontrar la causa raíz.
Paso 3: Documentar cada paso/elemento en la operación donde ocurre el defecto.
Paso 4: Observar el proceso actual e identificar áreas dónde la aplicación de los métodos se ha
desviado del procedimiento estándar.
Paso 5: Identificar el tipo de mecanismo “a prueba de error” que con mayor efectividad
eliminaría el defecto.
Paso 6: Diseñar y probar el mecanismo buscando efectividad.
Un análisis de filas nos ayuda a predecirl la demanda de un servicio y puede aplicarse en todo
canal de servicio ya sea presencial, telefónico o virtual para evitar tiempos de espera altos y que
la satisfacción de nuestros clients sea Buena, un ejemplo el el tiempo de esperapara ser atendido
en el IMSS, en un banco, en un call center, etc.

Diagrama de afinidad.
¿Qué es un diagrama de afinidad?
El Diagrama de afinidad o también conocido como método KJ, fue creada por el Dr. Kawakita
Jiro, forma parte de las siete herramientas de gestión. En si el Diagrama de afinidad es una
técnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un problema global mediante el análisis de
las afinidades verbales.
Historia:
El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la década
de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramietna sorprende por su potencia
para organizar datos.
Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad de
hechos desordenados. Se planteó como fundamento que los hechos deben hablar por sí mismos,
en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos. Así, comenzó escribiendo en
forma de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente, agrupar las tarjetas en
función de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupación le asignó una frase corta,
descriptora de los elementos contenidos en ella y de su relación.

Proceso y donde se utiliza.

Paso 1: Definiendo el problema y el objetivo
¿Cuál es la situación o problema que se va a analizar? A continuación, haz una declaración del
problema en forma de pregunta.
Paso 2: Generando los elementos
Ahora, cada asistente comenzará a generar las ideas que crea pertinentes según la declaración del
problema. Es preferible que cada quien tenga con qué escribir y un post-it donde hacerlo; esto
facilita la generación de ideas en aquellos asistentes que son tímidos o que tienen más facilidad
para trabajar en silencio.
Si no es este el caso, no hay problema, interpreta y apunta los elementos que te vayan diciendo.
Paso 3: Visualizando los elementos
Recibe las ideas de cada aportante y colócalas al azar en una superficie o en la pizarra. A
continuación haz que todos se coloquen alrededor de la mesa o al frente de la pizarra.
Si desarrollaste el diagrama escribiendo cada idea, colocales un código o asignales un ID. Esto es
vital para el paso siguiente.
Paso 4: Haciendo la agrupación
En silencio, cada uno de los asistentes comenzará a ordenar las notas adhesivas como le parezca.
El criterio aquí es agrupar aquellos elementos donde encuentre características en común.
Busca dos elementos que se relacionen y comienza a formar una columna con ellos.
Busca más elementos que se relacionen con los elementos que ya juntaste, si no encuentras más,
comienza a formar otro grupo.
Repite lo anterior.
Es perfectamente normal que tu u otra persona del grupo tome elementos que otra persona ha
tomado antes, y los desplace hasta otro grupo.
Si crees que un elemento encaja en dos grupos, toma una nota adhesiva y escribe lo mismo que
tienes ese elemento.
Si hay algun elemento que no parece encajar en ninguno de los otros grupos por sus
características, déjalo solo.
Si tu diagrama de afinidad fue hecho sin notas adhesivas escribiendo en la pizarra, este paso lo
omites.

Paso 5: Socializando, el momento de discutir

En grupo y con moderación del facilitador, vas a discutir con tu equipo de trabajo el orden que
han tomado los elementos. ¿Cuáles son los patrones, características y relaciones encontradas por
los miembros del equipo para que hayan decidido ordenar así los elementos?
En este paso se hacen cambios por decisión del grupo, pasando por ejemplo una tarjeta de un
grupo a otro o eliminando los elementos que dicen lo mismo.
Si tu diagrama de afinidad lo has construido escribiendo en el tablero, ordena con tu equipo los
elementos comunes. En este caso no son notas adhesivas las que cambian de lugar, sino los ID
que el facilitador escribe y borra del pizarron según el consenso del grupo.
Paso 6: Colocando un nombre a cada agrupación
En el siguiente paso vas a asignar un título que describa cada uno de los elementos agrupados.
Puedes usar una nota adhesiva de un color diferente o escribir sobre la superficie que has estado
trabajando (si es una pizarra claro).
Una vez cada grupo tenga un título, revisa con tu equipo de trabajo el diagrama de afinidad.
¿Todos están de acuerdo?
Paso 7: Posterior al diagrama de afinidad
Con los pasos anteriores hechos, ya tienes una comprensión del evento o problema analizado.
Este es el principal insumo para tomar decisiones. ¿Qué hacer ahora?
Aún con una mayor comprensión, el diagrama de afinidad abre la puerta a un análisis más
detallado. Esto ya depende del equipo de trabajo; por ejemplo si se elige una de las agrupaciones
para analizarla por separado, herramientas de control de calidad como el diagrama de
Ishikawa serán complemento perfecto para tal fin consiguiendo llegar a elementos más concretos.
Si el grupo tiene confusión en torno a las causas y consecuencias (los elementos) y su
priorización, la matriz de Vester permitirá profundizar en el análisis del problema.
Ejemplo:
El ejemplo del método KJ será desarrollado para una empresa que otorga préstamos a negocios y
a personas. Cuenta con un modelo de negocio que le permite brindar su servicio a través de una
sucursal física y también con una plataforma en internet para dar préstamos online. Vamos a
llamarla PrestaYA.
PrestaYA ha estado recibiendo muchas quejas de distinta índole por partes de sus clientes. Su
departamento de control de calidad ha hecho una recopilación y de las quejas presentadas por los
clientes más importantes. Las quejas recopiladas fueron redactadas para ser entendidas por el
equipo de Mejora continua para ser clasificadas con un diagrama de afinidad.
Paso 1: Vamos a declarar el problema:
¿Cuáles son las causas de las quejas por el servicio de PrestaYA?
Paso 2 y paso 3: Los elementos generados por el equipo de mejora continua fueron los
siguientes.
El cliente…
P01: No entiende cómo funciona el préstamo
P02: No le está llegando el extracto del préstamo
P03: Cree que las tasas de interés son muy altas
P04: La plataforma de préstamo online se cae muchas veces
P05: Alega que él nunca pidió ese crédito
P06: No entiende por qué le obligan a sacar una tarjeta de crédito para acceder a un préstamo
P07: No le contestan el teléfono
P08: Dice que la aplicación móvil se cierra después de unos minutos
P09: Las personas que atienden son groseras. No hay pasión por el servicio
P10: Cree que su negocio es de bajo riesgo y por eso merece tasas de interés más bajas
P11: Le toca esperar mucho en la sucursal física
P12: No entiende cómo funciona la plataforma de préstamos online
P13: No tiene forma de comunicarse
P14: Siente que lo están robando
P15: La cuota inicial de la tarjeta es muy alta
P16: Ha pagado más de dos veces el producto que compró
Paso 4: Comenzamos a realizar la agrupación de los elementos. ¿Puedes con tan solo leer cada
grupo de elementos, entender lo que tienen en común?
Grupo 1:
P01
P03
P15
P16
Grupo 2:
P14
Grupo 3
P04
P08
P12
Grupo 4
P07
P09
P11
P13
Grupo 5
P02
P05
P06
P10
P11
Con esto hecho, ya tenemos una clasificación de los elementos. Algunas cosas a destacar son:
El P14 se encuentra solo. No hay ningún otro elemento que a juicio de nosotros, esté relacionado
con él.
El P11 está en dos grupos, esto se debe a que tiene afinidad tanto con los elementos del grupo
grupo 4 como los del grupo 5.
Hay un aspecto en común que puede contener a los grupos 3, 4 y 5.
Como el paso 5 consiste en discutir con los miembros del grupo el nombre de cada
agrupación, no será descrito en este ejemplo.
Paso 6: Ahora vamos a definir el nombre para cada uno de los grupos, es decir que vamos a
revelar el criterio considerado para haber ordenado los elementos de la forma descrita en el paso
4.
Grupo 1: Desconocimiento de la mecánica del préstamo o de los acuerdos firmados
Grupo 2: Desconfianza en la empresa o en su modelo de negocio
Grupo 3: Fallos de la infraestructura tecnológica (app, sitio web, plataforma de crédito en línea)
Grupo 4: Deficiencia en la calidad de atención del servicio
Grupo 5: Fallos o inconformismo en el modelo de operación
Grupo Macro (3, 4 y 5): Fallos en el modelo de negocio
Con esto tenemos finalizado nuestro diagrama de afinidad.
Paso7