El escritor comparte las cinco tecnologías componentes de Peter Senge que

conforman la "quinta disciplina". Son las siguientes: (1) maestría personal, (2)
modelos mentales, (3) construcción de visión compartida, (4) aprendizaje en
equipo y (5) ) pensamiento sistémico. Toda la visión lo llevará a fomentar un
espíritu de aprendizaje en equipo dentro de su entorno. El pensamiento sistémico
es una forma de que los equipos y las personas busquen cambios que
proporcionen mejoras a largo plazo. Karam Sami Al-Yateem, editor provisional de
habilidades blandas de TWA; Husameddin S. Al-Madani, Editor provisional de
habilidades blandas de TWA

El término "organización de aprendizaje" es uno que ha existido por algún tiempo,

probablemente desde principios de la década de 1990. Para muchos gerentes en
muchas organizaciones, el concepto es, en el mejor de los casos, algo impreciso
en sus mentes y, en el peor, se considera como "¡una jerga infernal de recursos
humanos!" Muchos gerentes de todo el mundo pueden creer en su valor pero aún
tengo que experimentarlo. En un gran lago, el lago Ness, en Escocia se dice que
es un enorme animal prehistórico (el famoso Monstruo del Lago Ness) que vive en
las profundidades del lago. Todos han oído hablar de él, pero nadie lo ha visto,
muy parecido a la organización de aprendizaje.

Antes de considerar cómo la disciplina del pensamiento sistémico puede ser útil
para las organizaciones que desean convertirse en una organización de
aprendizaje y cómo los gerentes dentro de ellas pueden fomentar un espíritu de
aprendizaje en equipo en sus departamentos, consideremos por un momento lo
que realmente queremos decir cuando usa la frase organización de aprendizaje
Un buen lugar para comenzar es con el profesor y profesor del Instituto de
Tecnología de Massachusetts Peter Senge, que popularizó todo el concepto.

Senge, el autor de The Fifth Discipline, afirmó que hay cinco tecnologías de
componentes que, cuando se combinan en una empresa, se transforman en una
organización de aprendizaje. Cada uno proporciona una dimensión vital en la
construcción de organizaciones que realmente pueden aprender y mejorar
continuamente su capacidad para alcanzar sus más altas aspiraciones. Entonces,
¿cuáles son las cinco tecnologías componentes que componen la Quinta
Disciplina?
1. El dominio personal es la disciplina de clarificar y profundizar continuamente
nuestra visión personal, de enfocar nuestras energías, de desarrollar paciencia y
de ver objetivamente la realidad. Como tal, es una piedra angular de la
organización de aprendizaje. El compromiso de una organización con la capacidad
de aprender no puede ser mayor que el de sus miembros.

2. Los modelos mentales son suposiciones profundamente arraigadas,

generalizaciones o incluso imágenes o imágenes que influyen en cómo
entendemos el mundo y cómo actuamos. Muy a menudo, no somos conscientes
de nuestros modelos mentales o los efectos que tienen en nuestro
comportamiento. En pocas palabras, se trata de cómo creo que afecta la forma en
que actúo.
Un ejemplo es Royal Dutch / Shell, una de las primeras grandes organizaciones en
comprender las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional. La empresa
llegó a esta conclusión cuando descubrió cuán penetrante era la influencia de los
modelos mentales ocultos, especialmente aquellos que se comparten
ampliamente. El extraordinario éxito de Shell en la gestión a través de los cambios
dramáticos y la imprevisibilidad del negocio petrolero mundial en las décadas de
1970 y 1980 se debió en gran medida a aprender cómo sacar a la superficie y
desafiar a los modelos mentales de los gerentes.

3. Desarrollar la visión compartida se produce cuando hay una visión compartida

genuina (en oposición a la declaración de visión demasiado impuesta desde la
alta); las personas se destacan y aprenden, no porque se lo digan, sino porque lo
desean. Muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en
visiones compartidas que impulsen a una organización. Con demasiada
frecuencia, la visión compartida de una empresa ha girado en torno al carisma de
un líder o en torno a una crisis que une a las personas temporalmente. Pero, si se
les da una opción, la mayoría de las personas optará por seguir un objetivo
inspirador, no solo en tiempos de crisis, sino en todo momento.

4. Team Learning comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros de un

equipo para suspender las suposiciones y entrar en un proceso genuino de pensar
y hablar en conjunto. Para los griegos antiguos, dialogos significaba un flujo libre
de significado a través de un grupo, lo que permitía al grupo descubrir ideas que
no se podían alcanzar individualmente. Curiosamente, la práctica del diálogo se ha
conservado en muchas culturas "primitivas", pero se ha perdido casi por completo
para la sociedad moderna. Hoy, los principios y las prácticas del diálogo están
siendo redescubiertos y puestos en un contexto contemporáneo. El aprendizaje en
equipo es vital porque los equipos, no los individuos, son la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones modernas.

5. El pensamiento sistémico es el componente final del concepto de organización

de aprendizaje. Es esta disciplina que Senge cree que es la clave que mantiene
unidos a los cinco conceptos como un todo coherente.

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un conjunto de conocimientos y

herramientas que se ha desarrollado en los últimos 50 años. Se originó en el
campo de la dinámica de sistemas para hacer los patrones más claros y para
ayudarnos a ver cómo cambiarlos de manera efectiva. La dinámica de sistemas es
una derivación de la ingeniería de sistemas. Fue desarrollado por primera vez por
Jay Forrester como dinámica industrial en los años 1950 y 1960 y todavía se
practica ampliamente en todo el mundo en la actualidad. Cuando usamos las
palabras "sistema" o "estructura", nos referimos a todo lo que da forma o
condiciona el comportamiento. Los negocios y otros esfuerzos humanos también
son sistemas. Ellos, también, están sujetos a telas invisibles de acciones
interrelacionadas, que a menudo tardan años en desplegarse completamente
entre sí. Como somos parte de ese patrón, es doblemente difícil ver el patrón
completo de cambio. En cambio, tendemos a enfocarnos en instantáneas de
partes aisladas del sistema y nos preguntamos por qué nuestros problemas más
profundos nunca parecen resolverse. El pensamiento sistémico no es una
panacea para aplicar a todos los problemas políticos, económicos, sociales y
comerciales que existen en el mundo. Sin embargo, nos da una forma de ver cuál
es nuestro problema real y obtener una mejor comprensión (a menudo como
individuo y como equipo) de dónde estamos ahora o de ver nuestra realidad
actual. Sin embargo, para ser útil a organizaciones y gerentes, tiene que ser más
que eso. También tiene la capacidad de permitirnos ver no solo lo que tenemos
(realidad actual) sino también cómo podemos lograr un cambio beneficioso real y
duradero en una estructura o sistema. Esta es la arena de las intervenciones de
alto apalancamiento. Necesitamos ser capaces de entender el sistema para que
podamos hacer una intervención específica para hacer el cambio. Usando la
analogía de disparar, es la diferencia entre usar una escopeta con scattershot o un
rifle con mira telescópica. En muchas organizaciones, hay problemas. Muchos
equipos con los que he trabajado tienen un problema primordial: ¡no saben cuál es
su verdadero problema! Un problema puede definirse como la brecha entre lo que
estoy esperando y lo que estoy experimentando, y una solución (o intervención de
alto apalancamiento) es la mejor manera de cerrar esa brecha. Sin embargo,
muchos problemas (mal definidos y no universalmente comprendidos) tienen un
aluvión de soluciones ("hagamos las cosas suficientes y esperamos que algo
funcione eventualmente") aplicadas a ellos que no mejoran la situación (la brecha
no se cierra en absoluto) o que a menudo solo sirven para empeorar el problema
original.

Muchas organizaciones buscan la solución rápida cuando se enfrentan a un

problema y, con el tiempo, la solución crea más problemas de los que se propone
resolver. El pensamiento sistémico es una forma de que los equipos y las
personas busquen cambios que proporcionen mejoras a largo plazo en lugar de la
solución rápida que finalmente falla pero se vuelve a aplicar una y otra vez.

Entonces, ¿cómo podemos llegar a la etapa en que los equipos y las personas
comprendan completamente la naturaleza del problema, se resistan a aplicar
soluciones rápidas, se den cuenta de las áreas que necesitan enfocarse para el
cambio y puedan realizar cambios efectivos en sistemas y estructuras? para que
hagan lo que queremos que hagan en lugar de lo que están haciendo ahora? Para
alcanzar esa etapa (y comenzar a ser una verdadera organización de
aprendizaje), debemos comprender un poco más la profundidad de la disciplina y
la técnica del pensamiento sistémico.

En esencia, el pensamiento sistémico proporciona un enfoque para gestionar la

complejidad. Es una herramienta para ayudar a los responsables de la toma de
decisiones a comprender las relaciones de causa y efecto entre los datos, la
información y las personas. Amplía las habilidades de pensamiento individuales y
colectivas y mejora la toma de decisiones individuales y colectivas al centrar la
atención en las causas de los problemas de rendimiento y los cambios en los
sistemas que producirán mejores resultados.

El pensamiento sistémico ha surgido de los esfuerzos significativos de académicos

líderes y ejecutivos de la industria para comprender cómo funcionan las
organizaciones. Es una forma de pensar sobre las fuerzas que dan forma al
comportamiento de los sistemas y las organizaciones. También es una forma de
ver el todo y alejar el foco y la atención de las piezas y los fragmentos. Está
buscando las interrelaciones que conforman el tipo de comportamiento y el tipo de
resultados que se generan en una organización.

Una forma de describir cómo funciona una organización en su nivel más simple es
mediante el uso de diagramas de ciclo causal para mostrar la relación y la
interacción de las partes componentes de un sistema. Los bloques de
construcción para entender el pensamiento de sistemas son los siguientes:

Sistema: conjunto de personas, regulaciones, maquinaria y otros elementos que

trabajan en conjunto para formar un proceso.
Variable: una parte del sistema que conduce lógicamente a la siguiente parte del
sistema. Es un aspecto observable y mensurable del comportamiento del sistema,
y cambia con el tiempo.
Diagrama de bucle causal: cuando las variables se combinan de una manera
lógica, como en "A lleva a B y esto lleva a C", y así sucesivamente, se unen para
contar una historia. Esta historia es el ciclo causal que explica en forma de
diagrama la forma en que son las cosas y proporciona una imagen más clara de
las relaciones entre las variables. También puede indicar cómo podrían cambiarse
para que el sistema haga lo que necesitamos. Además, puede mostrarnos las
posibles consecuencias imprevistas de aplicar soluciones rápidas cuando
resolvemos un problema en un área y creamos un problema mayor en otro lugar
porque no conocíamos estas relaciones.
Retrasos: la causa de un problema y su efecto se pueden distanciar en el tiempo y
el espacio. Esto significa que la solución que aplico hoy parece funcionar. Pero
debido al efecto de retraso, es posible que no vea el lado negativo de mi solución
durante un tiempo, y puede ocurrir en otra área. Por lo tanto, a menudo no vemos
el vínculo entre mi solución aplicada anteriormente y mi problema actual.
Usar el pensamiento sistémico de manera efectiva requiere que tengamos un
espíritu de investigación y sigamos haciendo las siguientes preguntas: ¿Por qué
sucede esto o, más simplemente, por qué? Requiere que sigamos pensando en
este simple mantra: "No tengo una solución, pero ciertamente admiro el problema"
(en este caso, "admirar" se usa en el sentido de estudiar algo). Puede haber una
tendencia natural a saltar a soluciones sin comprender completamente el
problema y el impacto total de cualquier solución que apliquemos. Las siguientes
preguntas ofrecen un punto de partida para la consulta:

¿Qué pasó y qué ha estado sucediendo?

¿Por qué ha estado pasando esto?
¿Cómo podemos mejorar el rendimiento de este sistema?
Cuando nos enfrentamos a un problema, a menudo nos sentimos tentados a
comenzar con la última pregunta: ¿Qué vamos a hacer para resolver el problema?
Saltamos a una solución y luego la aplicamos porque, según las palabras de la
campaña publicitaria de Nike, "solo hazlo". Muchos gerentes están bajo presión
para encontrar soluciones rápidas (el modelo mental aquí es "eso es para lo que
me pagan"). , así que será mejor que lo haga y lo haga rápido ") y omita las
primeras preguntas, yendo directamente al tercero. Es entonces cuando podemos
obtener soluciones rápidas que crean más problemas de los que resuelven (la
solución con experiencia universal que falla).

El pensamiento sistémico generalmente agrega valor cuando las situaciones son

problemáticas, duraderas y resistentes a las intervenciones de cambio. El
pensamiento sistémico a menudo es útil como recurso de planificación. En
particular, una vista de sistemas puede ayudarlo a planificar su crecimiento,
anticipar límites al crecimiento, predecir y evitar acciones que puedan socavar las
alianzas, y evitar dispararse en el pie (produciendo una situación peor que la que
ya tiene).

En general, el pensamiento sistémico rara vez nos ayuda a encontrar la única

respuesta correcta; otras herramientas de resolución de problemas son más
eficientes en casos en los que realmente hay una respuesta. El pensamiento
sistémico proporciona el mayor valor cuando ilumina las posibles elecciones
integradas en problemas divergentes complejos y arroja luz sobre sus posibles
consecuencias.

Permítanme tratar de dibujar los distintos hilos del pensamiento sistémico juntos
en un ejemplo de la vida real. Este ejemplo mostrará el lenguaje y los
componentes básicos de la disciplina y los juntará como un diagrama de bucle
causal, o arquetipo, como se lo conoce en el pensamiento sistémico. Este ejemplo
muestra un patrón de eventos frecuentemente recurrentes experimentado en
muchas organizaciones. Como mencioné anteriormente, el pensamiento sistémico
se trata de usar diagramas de bucle causal para contar una historia. Entonces,
déjame contarte una historia y luego diagramarla. La historia es sobre un gerente
de proyecto en una gran empresa de fabricación y distribución de alimentos
congelados. El director comercial estaba preocupado por el costo en constante
aumento de la cancelación de existencias dañadas en los centros de distribución
(grandes cámaras frigoríficas refrigeradas donde las existencias se mantienen a
-28 ° C antes de ser entregadas a los puntos de venta). Entonces, el gerente del
proyecto fue encargado de resolver el problema. Decidió que la solución era
vender la mayoría de las existencias dañadas (que era sana y comestible) con un
descuento para el personal de los centros. Esto tenía muchas ventajas: reducía
los costos de eliminación; agregó ingresos; y actuó como un motivador, ya que fue
un beneficio sustancial para el personal de los centros. Durante el mes siguiente,
se calculó el costo de cancelación de acciones y el valor de las ventas para el
personal, y el efecto general del nuevo sistema fue que los costos disminuían. El
director comercial se mostró complacido, se habló mucho sobre el gerente del
proyecto y el personal de los centros se sintió bien con la gestión. Sin embargo, 6
meses después, el director comercial estaba menos satisfecho. Acudió al director
del proyecto y le mostró los informes bursátiles de los últimos dos meses. ¡El valor
de las existencias perdidas ahora era más alto de lo que había sido antes de la
introducción de la "solución" al problema! Entonces, ¿qué había pasado?

La consecuencia involuntaria de la "solución" fue que, con el tiempo, se había

hecho una idea en la mente del personal de que el valor de lo que recibían en su
bolsa de producto era variable. Era una mezcla aleatoria de paquetes de alimentos
congelados de bajo y alto valor minorista. Ahora han tomado medidas para
eliminar la naturaleza aleatoria de los contenidos de la bolsa y garantizar que haya
una mayor presencia de paquetes de alto valor. ¿Pero cómo?

El personal habló con los conductores de la carretilla elevadora en la cámara

frigorífica y los convenció de "daños por pedido" al mover las paletas de la bolsa.
Por lo tanto, los artículos de menor precio se evitaron cuidadosamente, mientras
que los artículos de alto valor fueron a menudo dirigidos. Una vez que se
descubrió esto, se pudo ver cómo una solución bien intencionada de beneficio
mutuo resultó en consecuencias imprevistas que finalmente empeoraron el
problema original.

Para juntar la historia con el lenguaje del pensamiento sistémico y mostrarlo como
un diagrama de ciclo causal, tenemos uno de los arquetipos más frecuentes, el
"arreglo que falla", una historia de consecuencias imprevistas. La historia completa
se puede mostrar en un diagrama (Fig. 1).

GRAFICO
problema
valor de solución: vender al
pedir por personal; trabajos a
escrito
corto plazo

Involuntario retrasar
Consecuencias
daño a la orden

¿Te parece una historia familiar? Si es así, entonces tal vez su organización, su
equipo o usted deba averiguar más sobre el pensamiento sistémico. Si desea
obtener más información acerca de esta disciplina y cómo puede usarla para su
beneficio, lea los libros de Senge, La Quinta Disciplina y La Danza del Cambio.
David Crookes es un consultor de liderazgo y desarrollo organizacional para Saudi
Aramco. Desarrolla y lleva a cabo programas de liderazgo visionario, pensamiento
sistémico y alineación de equipos, utilizando sus principios para ayudar a las
líneas de negocios internas de Saudi Aramco y organizaciones asociadas como
Aramco Overseas Company y Luberef.

Antes de trasladarse a Arabia Saudita en agosto de 2000, Crookes trabajó en

Munich como gerente de Desarrollo de Recursos Humanos para una gran
empresa de informática y en Hong Kong como asesor principal en su centro de
desarrollo de gestión. Mientras estuvo allí, trabajó con compañías como Cathay
Pacific, Maersk Shipping y Hong Kong Bank.

Anteriormente, Crookes administraba los departamentos de capacitación y

desarrollo en las organizaciones bancarias y de fabricación, y trabajaba con una
consultora de desarrollo de gestión, con clientes como British Telecom, Hewlett
Packard y Ford Motor Company. En 20 años de desarrollo gerencial, ha trabajado
en más de 20 países en Asia, África, Europa y América del Norte. Antes de sus
actividades de gestión y desarrollo organizacional, Crookes trabajó como gerente
de proyectos y gerente de ventas para el grupo multinacional Unilever.

Crookes tiene una licenciatura en política internacional y una maestría en

educación. Ha contribuido con artículos de investigación en revistas de gestión y
ha sido coautor de un libro reciente sobre coaching ejecutivo. Crookes también ha
hablado en muchas conferencias internacionales, incluyendo las Conferencias de
Pensamiento de Sistemas a nivel mundial en San Diego, California, y Boston,
Massachusetts, en 2002 y 2003, respectivamente.