ESQUEMAS DE FRAUDE: CORRUPCION.

El diccionario legal define la corrupción como:

“Dañar; echar a perder; falsear; viciar; envilecer; degenerar moralmente. Usado como verbo
para cambiar la moral y principios de una persona, pasar de lo bueno a lo malo”.

El diccionario académico, además define la corrupción como:

“Acto hecho con la intención de dar cierta ventaja incompatible con el deber oficial y los
derechos de los demás. El acto de un funcionario público o persona fiduciaria, que ilícita e
injustamente utiliza su puesto o carácter para conseguir algún beneficio para si o para otra
persona, en contra de impuestos y derechos de los demás”.

Los políticos y los funcionarios públicos a menudo vienen a la mente cuando la gente habla de
corrupción, pero ésta también se presenta en el mundo de los negocios. Tales crímenes
corporativos no solamente imperan en este ambiente sino que además el sistema judicial los trata,
incluidos los autores, superficialmente.

Por ejemplo, algunos altos ejecutivos de General Electric y otras compañías fueron sometidos a
juicio en 1961 en un caso de corrupción de muy alto perfil. Los ejecutivos violaron la ley anti
monopolio de 1890 (EUA), la cual prohíbe la fijación de precios, la especulación u otros planes para
subir los costos de contratos específicos de una industria; lo hicieron mediante la presentación de
ofertas idénticas para los contratos con una entidad del gobierno, la cual informó del fraude.

El caso es interesante por varias razones. Primero que todo, fue la primera vez que un grupo de
funcionarios corporativos de alto nivel fueron sometidos a juicio y convictos de un crimen de cuello
blanco. Segundo, las violaciones anti monopolio se llevaron a cabo en forma flagrante y
voluntariamente. Tercero, un abogado de la defensa argumentó ante el tribunal que su cliente no
debía ser puesto tras las rejas junto a otros delincuentes comunes que cumplían sentencias por
defraudación.

En el juicio, todos los ejecutivos desestimaron los cargos ya que sus actos técnicamente pudieran
ser ilegales, pero inmorales no eran, ya que habían conspirado para amañar el proceso de
licitación, pero sentían que no habían dañado a nadie porque ninguna propiedad fue robada ni
tampoco nadie sustrajo dinero.

La corte encontró a algunos culpables y aún así las sentencias fueron leves, 30 días en prisión,
(menos 5 días por buena conducta), y una multa de dólares $1.8 millones. Se podría deducir de lo
leve de las sentencias, que los tribunales encontraron los delitos un poco menos aceptables que
las compañías que los perpetraron. Desde entonces, sin embargo, las empresas y el gobierno no
han visto con buenos ojos tales prácticas comerciales.

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Para efectos de estudio, la corrupción se cubrirá en dos secciones principales, 1) SOBORNO,
EXTORSION ECONOMICA Y PROPINAS ILEGALES y 2) CONFLICTO DE INTERESES.

1) SOBORNO, EXTORSION ECONOMICA Y PROPINAS ILEGALES.

Sobornar significa ofrecer, dar, recibir o solicitar cualquier cosa de valor para influenciar un acto
oficial o una decisión comercial. En el caso del soborno comercial, un empleado recibe un pago por
debajo de la mesa (que no es del conocimiento de la empresa de la cual es empleado) a cambio de
influir en una transacción de la compañía.

En la otra cara de los esquemas de soborno, son los casos de extorsión económica, “pagas o te
dañamos” que forman parte de los esquemas de corrupción. En otras palabras, el perpetrador
demanda pagos de otro; quien se rehúsa sufre daños, tales como perder el negocio.

En vez de que un vendedor ofrezca soborno a un empleado para influir una decisión comercial, el
empleado exige un pago del vendedor para tomar una decisión en favor de éste. La extorsión
económica y el soborno son similares, por ello se trata dentro del mismo contexto (ej. Los indicios y
controles son en gran parte aplicables a la extorsión económica).

Las propinas ilegales son algo de valor que se da a un empleado en recompensa por una decisión
después de que ésta ha sido tomada, más que influir en ella antes de que se tome. A pesar de que
una decisión de negocios no esté influenciada por la promesa de un pago, un esquema de
gratificaciones ilegales no es del todo inofensivo ya que es contrario a las reglas de ética de la
compañía y a menudo se convierten en esquemas de soborno. Principio del formulario.

Además, podría motivar a los empleados a dirigir las operaciones a determinadas empresas con la
esperanza de que sean recompensados con dinero o regalos. Dado que las gratificaciones ilegales
son similares a los sistemas de corrupción ya que se cometen, ocultan, convierten, se atrapan y
controlan de la misma manera que el soborno común, por esta razón, no se tratan por separado de
los esquemas de soborno.

Los esquemas de soborno pueden clasificarse como:

a) esquema de comisiones, o
b) manipulación de licitaciones.

a) ESQUEMAS DE COMISIONES.

Se trata de pagos a escondidas de un vendedor a empleados de empresas que adquieren bienes o

servicios de ellos. Dado que el esquema de comisión a menudo involucra admitir facturas por
bienes o servicios que están, ya sea con sobreprecios o completamente falsas, estos esquemas
son generalmente muy similares con los de facturación ficticia.

 INVOLUCRADOS.

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 Los esquemas de comisiones normalmente involucran empleados con responsabilidades de
compras que requiere que estén en contacto directo con vendedores y así permitirles
establecer una relación de corrupción. En esencia, el vendedor compra la asistencia de un
empleado para:
• Asegurar un negocio extra. Los empleados que tienen la decisión de comprar y que
pueden a cambio de comisiones adquirir bienes o servicios de un vendedor, sin importar
que esto no se realice en el mejor interés de la empresa.
En virtud de que el vendedor paga las comisiones que le aseguran obtener el negocio,
no tiene que competir con otros proveedores por lo tanto no tiene incentivos para
proporcionar el precio más bajo y la calidad más alta; en vez de eso, su incentivo es
aumentar los precios y su margen para cubrir el costo de las comisiones. Así la mayoría
de estos esquemas eventualmente se convierten en esquemas de sobre-facturación.
En los esquemas de comisiones, las empresas casi siempre terminan sobre-pagando
por bienes o servicios y obteniendo menos por lo que pagó en sus compras.
• Obtener precios altos en ventas o autorización para facturas ficticias.
A algunos vendedores les encanta vender sus productos o servicios con precios inflados.
Para obtener ilegalmente esos precios altos, los vendedores se obligan a pagar
comisiones a los empleados del cliente o mejor aún pagarles para que autoricen el pago
de facturas ficticias por bienes o servicios que nunca fueron pedidos o embarcados. En
ambas formas, el vendedor gana más dinero con la transacción y comparte parte de las
ganancias con los empleados del cliente vía comisiones.
• Aceptar menor calidad de los bienes de la requerida. A algunos vendedores podría
gustarles enviar a sus clientes productos de menor calidad a los contratados. En esta
forma reciben los precios contratados pero entregan productos de menor calidad y el
resultado es obtener un mayor margen aún con las comisiones pagadas.
• Obtener precios bajos o mejor calidad en las compras, este enfoque es lo opuesto a los
dos primeros esquemas. En este caso el cliente pagará comisiones a un empleado del
vendedor para obtener bienes de mejor calidad a precios menores a los que realmente
valen.

 OCULTAR.

Para que ocurran los tres primeros casos de fraude, el empleado corrupto debe estar en una
posición estructural que le permita conspirar con el vendedor y debe tener la facultad para
establecer precios de compra, inflar facturas, autorizar pagos, maquillar la verdad sobre los
defectos de los bienes recibidos y mandar crear documentación falsa para soportar las acciones
fraudulentas, etc. Sin embargo, la jerarquía para comprar no es una necesidad absoluta. Cuando
los empleados no puedan aprobar compras fraudulentas, pueden orquestar esquemas de
comisiones si son capaces de evadir los controles del área de Cuentas por Pagar.

En algunos casos, todo lo que se requiere es llenar una requisición de compra falsa, en otros casos
si un empleado confiable le dice a su superior que la empresa necesita ciertos materiales o
servicios es a menudo suficiente para conseguir la autorización de una factura falsa.
Tales esquemas generalmente resultan exitosos cuando las personas con facultades de
autorización no prestan atención o se ven forzadas a confiar en la orientación de sus subordinados
en materia de compras.
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Otra manera en que los empleados corruptos pueden sobrepasar el control para autorizar compras,
es a través de preparar comprobantes falsos haciendo aparecer como legitimas facturas
fraudulentas.

Cuando existen controles adecuados en operación, el personal de Cuentas por Pagar requiere
documentación completa de la compra antes de proceder al pago de una factura; una manera de
evadir este control es, el defraudador genera una orden de compra que corresponde con la factura
fraudulenta del vendedor y así el defraudador puede en la orden de compra falsear la firma de la
persona autorizada, para mostrar que la adquisición ha sido aprobada. En situaciones donde el
sistema de Cuentas por Pagar está automatizado, un empleado con acceso a claves restringidas
puede entrar al sistema y autorizar el pago de facturas fraudulentas.

En esquemas menos sofisticados, el empleado corrupto puede simplemente tomar una factura
fraudulenta de un vendedor e introducirla en el grupo de facturas a capturar antes de que el auxiliar
les de entrada en el sistema de Cuentas por Pagar.

Para esconder el fraude a la empresa víctima, el empleado deshonesto necesita crear la apariencia
de que todas las decisiones de compra fueron efectuadas conforme a políticas y procedimientos de
la empresa, aún y cuando se trata de compras fraudulentas. Así si las políticas requieren múltiples
firmas de aprobación para compras, entonces el empleado crea documentos fraudulentos con
firmas falsificadas. Aún más, si la política de la compañía requiere que la documentación soporte
muestre que la cotización de precios y calidad se realizaron antes de que se tomara la decisión de
compra, entonces el empleado debe crear comprobantes y cotizaciones falsas como
documentación soporte.

 APROPIACION.

Existen varias maneras de que el empleado desleal pueda cobrar personalmente sus acciones
deshonestas. La primera y más obvia es que reciba la comisión en efectivo, se le conoce como el
escenario clásico de cohecho, un sobre con dinero entregado a escondidas o un fajo de billetes que
se desliza apresuradamente en los bolsillos del saco o pantalón. Las comisiones casi siempre se
pagan en efectivo, y de esa forma se hace difícil seguirles el rastro.

Cuando no es práctico utilizar el efectivo, entonces se recurre a crear fondos secretos para financiar
los pagos ilegales, en otras ocasiones se utilizan cheques expedidos directamente de las cuentas de
la empresa bajo el concepto de honorarios por consultoría o comisiones diversas.

En vez de pagos en efectivo, algunos empleados aceptan como soborno promesas de futuros
empleos (tanto para ellos mismos o para miembros de su familia). También son muy populares
obsequios de cualquier tipo, tales como: alimentos y licores, boletos de avión y hospedajes, carros,
todo tipo de mercancías y hasta favores sexuales. Otros alicientes, pueden incluir pagos de
préstamos del empleado corrupto o pagos de cargos de sus tarjetas de crédito, préstamos con tasas
de interés preferencial y venta de propiedades transferidas a precios por debajo de los valores del
mercado. La lista de cosas ofrecidas a los empleados en recompensa a su participación es
prácticamente interminable, cualquier cosa de valor para el empleado es juego limpio y puede usarse
para garantizar su lealtad.

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 DETECTAR.

Estos esquemas pueden ser muy difíciles de detectar. En esencia, la empresa víctima es atacada en
dos direcciones, tanto interna como externamente. Por ejemplo un vendedor corrupto proporciona una
factura falsa, induciendo a la compañía victima a pagar por bienes o servicios no recibidos y además
el empleado desleal de la empresa es quien corrobora la información falsa entregada por el
proveedor.

Un buen número de indicios (banderas rojas) se asocian con estos esquemas, algunos de los más
importantes son:
• Ausencia de claras y bien comunicadas políticas éticas que establezcan las
consecuencias de participar en conductas de cohecho.
• No se verifican las facultades utilizadas por los empleados del área de compras para
autorizar operaciones.
• La empresa ordena varias compras de materiales al mismo vendedor.
• El costo de materiales se eleva inesperadamente.
• Empleados en posición de aceptar comisiones que presentan cualquiera de los
siguientes perfiles de conducta:
- Adicciones a drogas o alcohol,
- Estilo de vida extravagante,
- Problemas financieros,
- Hábito de juegos de azar,
- Relaciones sentimentales (novio ó novia) sostenidas por el empleado,
- Gastos médicos extraordinarios,
- Gastos de importancia y regulares por viajes y entretenimiento.

Dado que este esquema es similar a las de facturación ficticia, muchos de estos indicios y controles
mencionados en esa sección también son aplicables para las aquí descritas.

 CONTROL.

Varios procedimientos de control pueden reducir el riesgo de comisiones o ayudar a detectarlos,

entre los más importantes se pueden citar los siguientes:
• Establecer políticas que específicamente direccionen los problemas y las ilegalidades
asociadas con el cohecho y ofensas relacionadas. El propósito de la política es poner en
claro la posición de la empresa. Ejemplos de políticas son:
- Ningún empleado o miembro de su familia inmediata debe solicitar, exhortar o
aceptar: cualquier compensación, préstamos, anticipos de préstamos (excepto de
entidades financieras sobre las mismas bases de cualquier cliente), obsequios,
servicios, entretenimiento u otros favores por los cuales el empleado normalmente no
estaría en posición de recibir.
- Bajo ninguna circunstancia se deben aceptar regalos o entretenimientos que
pudieran influir en el juicio de un empleado; en particular deben evitar cualquier

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 interés o beneficio con proveedores que razonablemente pudiera producir favoritismo
en beneficio de uno sobre los demás.
- Un empleado que recibe (o un miembro de su familia) un obsequio no solicitado de
un proveedor debe informarlo a su supervisor.
- El entretenimiento o servicios ofrecidos a los empleados por el proveedor o clientes
debe ser informado a la empresa.
• Comprar sólo a vendedores aprobados. Establecer un proceso para la verificación de
honestidad y calidad de productos de los proveedores.
• Si es posible, negociar y establecer precios con los vendedores y asegurarse que los
mismos se usan en el proceso de adquisiciones. Alternativamente realizar concursos de
proveedores para garantizar que la empresa compra a precios competitivos.
• Analizar los patrones de compra para identificar transacciones amañadas y cuando se
encuentra un patrón es necesario verificar la documentación en que se sustenta la decisión,
tales como precios competitivos para de esa forma asegurar que las compras fueron
realizadas en el mejor interés de la compañía.
• Con base a los límites de precios establecidos para los materiales comprados, se debe
determinar las desviaciones, verificando que todas tengan una explicación razonable.
• Asegurarse de que todas las decisiones de compra están documentadas
adecuadamente.
• Monitoree los cambios en el estilo de vida de todos los empleados que pudieran ser un
objetivo de clientes o proveedores para sobornarlos vía comisiones.

b) ESQUEMAS DE MANIPULACION FRAUDULENTA DE LICITACIONES.

En un proceso de licitaciones, los vendedores proporcionan en forma confidencial su oferta

manifestando el precio al cual darán cumplimiento a un contrato o proyecto, basados en las
especificaciones establecidas por la empresa compradora. Legalmente todas las posturas se
supone que compiten en la subasta bajo los mismos términos y condiciones.

 INVOLUCRADOS.

La manipulación de la licitación ocurre cuando un empleado fraudulentamente ayuda a un vendedor

para ganar un contrato. El proceso competitivo de ofertas puede ser hecho a la medida para el
soborno; como varios proveedores o contratistas compiten por un contrato en lo que puede ser un
ambiente muy feroz, una “influencia interna” puede asegurar que un vendedor gane el contrato
por lo que muchos vendedores estarían más que dispuestos a pagar por esa influencia.

La manera como puede amañarse una licitación depende en gran medida del nivel de influencia de
los empleados corruptos. La persona con mayor poder sobre el proceso de licitación, muy
probablemente será capaz de influir en la selección del vendedor, consecuentemente los
empleados que participan en la licitación fraudulenta tienden a tener una gran influencia sobre todo
el proceso.

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La manipulación de licitaciones se puede clasificar según la fase de la licitación en la cual el
defraudador ejerce su influencia, por lo tanto, se puede dividir en las tres siguientes categorías:
Fase de solicitud previa, fase de solicitud y fase de presentación de la licitación.

• Solicitud previa, ocurre antes de que la licitación de un proyecto sea oficialmente

iniciada y existen dos distintos tipos de esquemas. El primero consiste en pagar a un
empleado para que convenza a la empresa de la necesidad de un proyecto específico.
El resultado es que la compañía adquiere bienes o servicios innecesarios de un
proveedor y que es propiciado por el empleado corrupto. El segundo esquema, es
cuando un contrato es hecho para un proveedor específico y tanto el proveedor como el
empleado establecen las especificaciones que se acomodan a las capacidades del
vendedor.

• Fase solicitud, el comprador requiere licitar un contrato y el defraudador intenta

influenciar la selección de proveedores a través de poner restricciones del grupo de
competidores para una licitación en particular. En otras palabras el vendedor corrupto
paga a un empleado para asegurar que nadie más gane el contrato y así el vendedor
aumente sus oportunidades para ganar el concurso.
Existen diferentes variaciones de estas solicitudes:
 Grupo de oferentes. Varios oferentes conspiran para dividir un contrato, garantizando
que cada uno obtiene parte del trabajo, en vez de presentar ofertas confidenciales
los vendedores discuten cuáles serán sus ofertas de forma tal que puedan garantizar
que cada uno ganará un parte de la compra que hará la empresa; aún más, dado
que los vendedores tienen un plan anticipado también pueden conspirar para
aumentar los precios.
 Licitaciones parciales, algunas empresas y dependencias del gobierno requieren que
las compras superiores a un determinado importe sean sujetas a un proceso formal
de licitación, en estos casos un proveedor paga al empleado para que divida el
contrato y así violar la disposición de un proceso formal de licitación y obviamente
recibirá su comisión
 Proveedores ficticios, otra forma de eliminar la competencia de proveedores consiste
en solicitar ofertas a vendedores inexistentes para demostrar que se cumple con
obtener varias cotizaciones, en otras palabras las que tienen precios espurios se
utilizan para convalidar la del vendedor al que se quiere ayudar, la cual incluso
pudiera tener precios inflados.
 Ventajas en tiempo, la competencia puede ser limitada por restricciones severas de
tiempo para presentar la cotización, en esta forma, ciertos vendedores tienen por
anticipado las condiciones de la operación de forma tal que tienen tiempo suficiente
para preparar su oferta obteniendo así ventaja significativa contra otros participantes.

• Presentación de la licitación, Durante esta fase, se dan las posturas al comprador, las
cuales son confidenciales y supuestamente permanecerán cerradas y selladas hasta el
día en que todos los sobres con la oferta se abran para su análisis. Personas con

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 acceso a estas ofertas son a menudo el objetivo de vendedores sin ética, pagando por
entregar su postura al último cuando ya conoce las de los demás competidores para
entonces ajustar convenientemente la suya.

 OCULTAR.

En este esquema un empleado vende su influencia o información confidencial, en virtud de que la

información puede ser copiada o vendida sin tener que sacarla de las instalaciones de la empresa.
No existen bienes que deban ocultarse ya que el involucrado simplemente tiene que ocultar el
haber usado su influencia o transferido la información y teniendo sólo la necesidad de asegurarse
de que toda la documentación cumple con los procedimientos establecidas en caso de revisiones
sobre la decisión.

 CONVERTIR.

Un contrato obtenido ilegalmente genera utilidades para el vendedor y que probablemente no

podría obtener en condiciones normales. El empleado del vendedor responsable de los arreglos de
la licitación pudiera ser recompensado con dinero en efectivo, poder, prestigio o un ascenso.

 DETECTAR.

Varios indicios (banderas rojas) pueden alertar a las empresas sobre esquemas de este tipo. Entre
las más importantes podemos mencionar:

• Políticas y controles inadecuados sobre el proceso de licitaciones o establecer algunos

que en ocasiones pueden ser violados, evadidos o descuidados.
• La definición o establecimiento de una necesidad que sólo puede ser atendida por un
determinado proveedor o justificar una oportunidad única de forma tal que no requiera
de un concurso.
• Especificaciones que parecieran coincidir con productos o capacidades de un
competidor único o bien que no son consistentes con adquisiciones pasadas.
• Procedimientos empleados para pre calificar ofertas restringidas inadecuadamente a la
competencia.
• Especificaciones o diseños desarrollados en conjunto con un consultor o contratista a
quien también se le permite cotizar o trabajar para el contrato.
• Dividir adquisiciones importantes en varias aparentemente menores para evitar su
revisión.
• Información anticipada a contratistas por los compradores o firmas participantes en el
diseño e ingeniería (revelar datos a un proveedor que no es revelada a todos los
participantes).
• Cancelación de gran número de artículos como excedentes y en desuso del inventario
para crear espacios disponibles que justifique nuevas compras.
• Fallar en desarrollar una lista satisfactoria de proveedores suplentes, lo cual puede
revelar una inusual dependencia del proveedor primario quien está sobornando a los
empleados.

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 • Tiempo limitado para proporcionar las ofertas de forma tal que sólo aquellas que
recibieron datos, anticipados cuentan con el tiempo para preparar sus propuestas.

 CONTROL

Varios procedimientos de control pueden reducir el riesgo de manipulación de licitaciones o ayudar

a detectarlas, entre los más importantes, tenemos:

• Establecer políticas y controles en el proceso de licitación y asegurarse de que se

cumplen.
• Revisar el proceso de la oferta, específicamente buscando lo siguiente:
- Divulgación anticipada de información (por compradores o consultores participantes
en el diseño e ingeniería), indicadores que señalan que se entregaron datos a un
proveedor y no a los otros.
- Tiempo limitado para suministrar las ofertas (sólo quien recibió información
anticipada cuenta con el tiempo para preparar la oferta).
- Fallas en dar a conocer a los competidores la existencia de una requisición, por
ejemplo, medios de publicación de baja circulación o hecho en días no laborables.
- Solicitudes ambiguas en cuanto a tiempo, lugar u otros requerimientos para que sean
ofertas validas.
- Inadecuado control sobre número y destino de los paquetes de requerimientos a los
postores interesados.
- Empleados de compras que apoyan a los competidores en preparar la oferta.
• Examinar las especificaciones del contrato antes de que se solicite la oferta. Verifique la
posible existencia de cualquiera de las siguientes condiciones:
- Casos de especificaciones innecesarias, especialmente cuando se puede limitar el
número de postores calificados.
- Requerimientos inadecuadamente descritos, un vendedor puede sobornar a un
empleado para que prepare especificaciones vagas, con la intención de que una vez
asignado el proyecto el proveedor argumente que producto de estas imprecisiones
se incurrirá en mayores costos.
- Especificaciones desarrolladas con el apoyo de un consultor, a quien además se le
permite concursar el proyecto.
• Revisar las posturas aceptadas para asegurar que se cumplieron todas las políticas y
controles. Específicamente fíjese en lo siguiente:
- Especificaciones hechas a la medida de un posible proveedor.
- Restricciones de pre-calificación no razonables.
- Empleados que definen una necesidad que sólo puede cumplir un vendedor
único.
- Empleados que justifican un proveedor único o un proceso de compra sin
concurso.
- Cambios en una postura una vez que los demás participantes han efectuado su
oferta, algunas veces argumentando errores que fueron plantados en la oferta.
- Ofertas aceptadas fuera del plazo establecido.
- Un vendedor que se retira del concurso y luego se convierte en sub contratado en el
mismo contrato.
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 - Documentos falsificados de las fechas de recepción, para introducir ofertas con la
fecha de recepción ya vencida.
- Falsificación de datos cualitativos de un posible proveedor, historial de trabajos,
capacidades, equipamiento o de su personal.

• Examinar los contratos relativos a los contratos de otros trabajos. Determine si existen
cualquiera de las siguientes condiciones:
- Contratos muy grandes que se concursaron como proyectos pequeños para evadir
los procedimientos de control.
- Escasos proveedores de reserva, lo cual puede indicar que el proveedor a quien se
le hacen las compras esta sobornando a un empleado.
- Cancelación de un número importante de suministros, puede indicar que se hacen
compras en exceso de un vendedor que está sobornando a un comprador.
• Analizar indicadores de que los proveedores pueden estar en colusión, tales como:
- Comunicaciones impropias entre el comprador y los contratistas ya sea en las
negociaciones o en reuniones profesionales.
- Conferencias entre postores, lo cual permite comunicaciones inadecuadas entre
ellos, para estar en posición de manipular la oferta.
- Determine si el comprador tiene algún interés económico con el contratista o ha
platicado sobre la posibilidad de un empleo.

2) CONFLICTO DE INTERESES.

Este ocurre cuando un empleado, gerente o ejecutivo tiene un interés personal o económico no
declarado en una transacción que afecte adversamente a la empresa, la cual ignora que el
empleado tiene dividida su lealtad, y éste tiene la ventaja sobre la compañía para realizar el fraude.

Como en otros casos de corrupción, en el esquema de conflicto de intereses el empleado ejerce su

influencia en detrimento de los intereses de la empresa. En muchos casos el defraudador no se
beneficia económicamente, en vez de eso usa su influencia para beneficiar a familiares o amigos.

La motivación es diferente entre el soborno y el conflicto de intereses. Por ejemplo, si un empleado

autoriza el pago en una factura fraudulenta entregada por un proveedor en recompensa por una
comisión, esto se conoce como soborno o cohecho, por otro lado si un empleado autoriza el pago
de una factura suministrada por su propia compañía, una empresa real no una ficticia, entonces
esto es conflicto de intereses.

En el caso del soborno, el involucrado recibe una comisión, en el caso de conflicto de intereses el
perpetrador tiene un interés económico oculto en el vendedor; similarmente en el esquema de
manipulación de licitaciones un empleado influye la selección de una empresa en la cual tiene un
interés oculto más que influenciar la selección de un vendedor quien lo sobornó.

Sin embargo, muchos conflictos de interés no son parecidos a los esquemas de comisiones o
manipulación de licitaciones, un empleado puede usar su influencia para beneficiar a una compañía

10
en la cual tiene intereses económicos. Este capítulo cubre los esquemas de conflicto de interés
siguientes:
• Esquemas de compras
• Esquemas de ventas
• Desviar clientes de una empresa a la competencia
• Desviar recursos de la compañía a otra empresa.

 INVOLUCRADOS.

En cualquier forma que un directivo o empleado ejerza su influencia para desviar negocios a una
empresa donde tiene intereses económicos se considera como un conflicto de intereses.

En una compra el conflicto de intereses se da cuando un empleado compra bienes o servicios de

una empresa en la cual tiene intereses. El resultado es una compra que típicamente está con
sobreprecios o es innecesaria. Los compradores que tienen acceso a información de licitaciones,
conocen el precio de la oferta de otros vendedores y entonces pasa información a la empresa
donde tiene intereses de forma tal que este vendedor esté mejor preparado para ganar el contrato.

Los involucrados también usan condiciones especiales para anular un proceso de licitación y así
adjudicar un contrato a la empresa donde tiene intereses no revelados, o un defraudador podía
ignorar los límites de rotación de compras y realizar compras o establecer contratos en forma
desmesurada con la empresa donde tiene intereses económicos.

Algunos estafadores se dedican a lo que se conoce como una venta carrusel o volteada, en la cual
el trabajador adquiere un bien que sabe que su empleador necesita, para luego revenderlo a la
empresa a un precio inflado

Existen dos tipos de conflictos asociados con las ventas de la compañía víctima. El primer plan, y
más dañino, involucra subfacturación a un cliente en el cual el involucrado tiene un interés
económico no declarado. La empresa víctima realiza la venta de sus productos o servicios por
debajo del valor de mercado, que se traduce en menores márgenes o pérdida en la venta, según
sea el tamaño del descuento.

El otro tipo de venta, consiste en manipular los libros de la empresa víctima para disminuir o
cancelar el monto adeudado por las empresas del empleado. Por ejemplo, después de que la
empresa del empleado adquiere las mercancías o los servicios de la empresa víctima, se generan
notas de crédito para cancelar las ventas o reduciendo su precio, o simplemente se retrasa la
facturación. Esta táctica dilatoria se hace a veces como un favor a un cliente amable, y no se
considera un intento de evitar pagar la factura. La empresa víctima finalmente consigue el pago,
pero pierde el uso del dinero y el interés que podría haberse obtenido con el pago oportuno.

En un esquema de desvío de clientes, un empleado inicia su propio negocio y compite directamente

con su empleador, mientras sigue trabajando en la empresa víctima, el empleado desvía a los
clientes hacia su propio negocio.

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En este esquema de desvío, los fondos y otros recursos del empresario son a utilizados para el
desarrollo de los negocios personales de un empleado. Un defraudador obtiene los recursos vía
manipulación de cheques, facturación, nóminas, reembolso de gastos o de otro esquema de
apropiación indebida de activos.

 OCULTAR

Con la excepción de la motivación del estafador, los esquemas de conflicto de intereses son
similares a otras formas de fraude o apropiación indebida de activos, ya que se realizan y ocultan
de la misma manera. En otras palabras, el estafador utilizará las mismas técnicas para defraudar,
ya sea que se trate tanto de manipular cheques como incurrir en conflicto de intereses. El
defraudador también puede convertir el uso indebido de influencia en beneficio personal, ya que
obtiene ganancias a través de una empresa donde tiene intereses económicos.

 DETECTAR

Muchas de las banderas rojas asociadas a otros esquemas de fraude también son indicios en el
caso de conflicto de intereses. Por ejemplo, mientras una bandera roja particular, podría sugerir que
un empleado está cometiendo un esquema fraudulento en los desembolsos, también puede existir
un problema de conflicto de intereses. Además, ciertas señales de alerta se refieren directamente a
los conflictos de intereses. Los siguientes puntos son algunas señales de advertencia de que un
empleado podría tener un conflicto de intereses.

• La ausencia de políticas claras en materia de divulgación de intereses personales de

los empleados en otras empresas y el compromiso esperado de que el empleado
actuará en el mejor interés de la compañía.
• Reclamaciones, especialmente si son frecuentes o en las áreas de compras y de ventas.
Si un vendedor en particular está siendo favorecido, entonces los vendedores pueden
quejarse. Adicionalmente, las quejas de los empleados sobre servicios abajo del estándar
de un cliente particular pueden orientar a descubrir un posible conflicto de intereses.
• Gran número de reversiones de ventas capturadas.

 CONTROL.

Las siguientes técnicas y procedimientos de control pueden ayudar a prevenir y detectar los
esquemas de conflictos de intereses.
• Crear políticas que direccionen los temas de conflictos de intereses indicando las
responsabilidades de los empleados para divulgar sus intereses externos que pueden
ser objeto de conflicto de intereses.
Asegurarse que los empleados y proveedores conocen las políticas de la empresa
relacionadas con este tema, requiriéndose que los empleados declaren anualmente los
posibles conflictos.
• Proporcionar a los proveedores una línea telefónica directa para denunciar prácticas no
equitativas y conservar un registro de las quejas recibidas y periódicamente revisarlas
para determinar patrones de conducta que apunten a la posible existencia de fraudes.

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 También debe diseñarse una forma para determinar discretamente las actividades
sospechosas de los empleados.
• Comparar los domicilios de los vendedores con la de los empleados y establecer que
proveedores tienen como dirección un apartado postal; es la misma técnica utilizada
para determinar proveedores ficticios.
• Revise la composición accionaria del proveedor, manteniendo un archivo completo de
los accionistas y requerir información anual de los cambios en la participación social en
el capital del proveedor.
• Cuando un empleado se separa de la empresa verifique el domicilio del nuevo
empleador con las de los proveedores y en caso de que coincidan es que hubo un
conflicto de intereses.
• Entrevistar al personal de adquisiciones. Los empleados generalmente son los primeros
en darse cuenta de que un proveedor está recibiendo trato preferencial. Pregunte a
estos empleados si un proveedor en particular recibe este tipo de tratos, ya que ello
puede ser indicativo de conflictos de intereses.

Traducido y adaptado del curso de auto estudio “Fraud-related Internal Controls, editado por la
Association of Certified Fraud Examiners ACFE, para fines de capacitación del personal de
Auditoría Interna de Grupo Televisa. 23 de noviembre de 2010.

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