GUIA 2 Gestión Humana. Marzo 8, OK

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN VIRTUAL
GESTION HUMANA LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL
GUÍA 2
MODELO DE LIDERAZGO ESTRATEGICO PARA LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
TUTOR
JUAN CARLOS FORERO MENDEZ
AUTORES
EDGAR FELIPE CARDENAS CORREDOR
MARCO ANTONIO NARANJO BARRERA
HENRY TARAZONA FRENCH
ELIANA TOVAR BARÓN
BOGOTÁ D.C.
MARZO 8 DE 2020
Guía No 2. GESTION HUMANA LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................4
GUIA 2.......................................................................................................................5
Modelo de liderazgo estratégico para la organización empresarial..........................5
1. Introducción........................................................................................................5
2. Diseño del modelo de manera gráfica.............................................................13
3. Explicación de cada responsabilidad incluyendo los autores que abordan esa

responsabilidad........................................................................................................14
4. Desarrollo de un instrumento de medición..........................................................16
5. PROPUESTA DE CAPACITACIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN.......................21
5.1 Sesión Introductoria..................................................................................................21
5.2 Sesión Alterna para la Alta Gerencia...........................................................................21
5.3 Primera etapa del programa........................................................................................22
5.4 Segunda etapa del programa (Rol play).......................................................................23
5.5 Etapa Final...............................................................................................................27
CONCLUSIONES....................................................................................................29
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................32
2
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Liderazgo, teorías, funciones, enfoques, características, habilidades, estilos..........5

Ilustración 2. Diseño gráfico del modelo.........................................................................13
Ilustración 3. Modelo integral de desarrollo para lideres.................................................25
TABLA DE TABLAS
Tabla 1. Modelo de formación y entrenamiento de lideres.............................................17

Tabla 2. Rasgos comunes de liderazgo desarrollados preguntas 1-10..........................19
Tabla 3. Percepciones del modelo de liderazgo. Preguntas 11 al 25.............................19
Tabla 4. Percepciones del modelo de liderazgo. Preguntas 26 a la 35..........................20
Tabla 6. Planteamiento de propuesta............................................................................24
Tabla 7. Cronograma de implementación.......................................................................28
3
INTRODUCCIÓN
El siglo XXI ha sido desafiante para la gestión del talento humano desde varios enfoques, pero
fundamentalmente dos enmarcan el mayor reto, la tecnología y los cambios generacionales que
exigen nuevas técnicas en la construcción y desarrollo de equipos de trabajo y la cultura
corporativa que los envuelve.
Para orientar la gestión del talento humano examinaremos los componentes clave del
liderazgo moderno a través del desarrollo de un modelo de aplicación que servirá a las
compañías como guía en la compleja labor de entrenamiento en habilidades blandas; todo esto
con miras de incorporar líderes competentes en las compañías. Atado a este modelo
desarrollaremos un instrumento de medición que permita evaluar el desempeño del modelo y los
logros alcanzados por los participantes.
Este trabajo tiene como objetivo mostrar basado en un modelo de entrenamiento de

liderazgo, su capacidad para incorporar habilidades blandas a los líderes en una organización;
que contribuya al desarrollo de complejas labores tales como planteamiento y resolución de
problemas, pensamiento crítico y retroalimentación a los colaboradores, teniendo en cuenta los
valores como la ética, la responsabilidad social, trabajo en equipo y toma de decisiones.
4
GUIA 2
Modelo de liderazgo estratégico para la organización empresarial
1. Introducción
Para plantear una propuesta se van a tener en cuenta varias teorías acerca del liderazgo para
adquirir más bases que facilitan el desarrollo para cualquier clase de organización desde la más
pequeña a la más grande.
Ilustración 1. Liderazgo, teorías, funciones, enfoques, características, habilidades, estilos
La importancia del tema de liderazgo se ha basado en la comunicación eficaz y eficiente,

para Chiavenato, I. (2009), la administración es un proceso que se realiza a través de las personas
que desean alcanzar metas y está determinada por dos factores: Uno, la posición de poder del
líder, que es la autoridad formal que acompaña a un puesto específico. Y dos, la disposición que
tiene el subordinado a obedecer; la importancia del liderazgo empresarial radica en que éste debe
5
ser el motor fundamental del proceso administrativo, de su gestión y comunicación para lograr la
calidad total en las empresas.
Según Mintzberg (1980). el papel más importante del líder es influir en otros para lograr
con entusiasmo los objetivos planteados; entonces "cualquier tentativa para influenciar el
comportamiento de un individuo o de un grupo".
Acciones de liderazgo de mayor frecuencia

1. Ruta, curso o guía a las personas a su destino; unir a las personas en grupo.
2. Influye, dirige, guía. Acciones de motivación al logro. Capacidad de decisión de los
seguidores.
3. Ejerce influencia sobre otros, los dirige y guía hacia el logro de objetivos.
4. Influye, guía y dirige hacia el ogro de los objetivos y metas.
5. Influye hacia el logro de metas
6. Influye en un grupo o en el individuo
7. Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los demás lo hagan
8. Influir en otros
9. Hacen las cosas correctas
10. Motivación, acciones encaminadas a intereses de grupo
11. Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores
12. Acciones éticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores.
En las diversas teorías de liderazgo se encuentra la teoría de los rasgos, que se basa en las
cualidades y rasgos de los lideres; Sheldon, W. (1942) planteó la existencia de tres dimensiones
del físico: endomórfico, mesomórfico y ectomorfo. Y de allí se estableció la tipología que agrupa
a las personas en dos categorías: introvertidos y extrovertido.
En la Teoría de los rasgos Wexley (1990) adelantó una investigación sobre los rasgos y allí
dice que "los líderes efectivos en las organizaciones tienen altos niveles de motivación directiva
y una mezcla de habilidades técnicas, cognoscitivas e interpersonales en su puesto. La influencia
del poder hace que los líderes desarrollan poder, generando
compromiso de los empleados”. (Wexley,1990)
6
Con este método conductual se encuentra que los líderes tienen la capacidad de reconocer
qué tipo de conducta de liderazgo es efectiva en un momento dado y son flexibles para adaptar
su conducta a las condiciones cambiantes. Estos resultados tienen como fundamento los niveles
de motivación directiva y el manejo del poder.
En la teoría de los rasgos se encuentra la motivación directa o liderazgo efectivo, el líder
requiere de un alto grado de motivación para el manejo de los procesos directivos. Miner (1978)
midió seis aspectos de esta motivación, y encontró características como: actitud positiva hacia la
figura de la autoridad, el deseo de competir con los compañeros, ejercer poder, ser activamente
dogmático, destacarse en el grupo y voluntad de llevar a cabo funciones administrativas. Este
autor integra todo lo anterior en tres cualidades que debe tener el líder:
1. Habilidades técnicas, integrando conocimientos de métodos, procesos, procedimientos y
técnicas para la conducción de las actividades del líder.
2. Habilidades interpersonales: destreza para comprender sentimientos, actitudes de otros a
partir de la comunicación y las relaciones cooperativas (tacto, diplomacia, encanto, empatía,
sensibilidad social, fluidez en el lenguaje y otras similares).
3. Habilidades conceptuales: destreza analítica, pensamiento lógico, eficiencia en la
formación de conceptos en las relaciones ambiguas y complejas, creatividad en generar ideas y
solucionar problemas, percibir tendencias, anticipar los cambios y reconocer las oportunidades y
problemas potenciales.
Por último, un buen líder debe preocuparse de cada una de las personas a su alrededor, de
sus ideas, habilidades, establecer relaciones efectivas con todos, con conocimiento claro para la
toma de decisiones, dando solución a los diversos problemas, proponer, apoyar e incentivar
planes de innovación.
En la teoría de los rasgos se encuentra el manejo del poder centrado en dos aspectos: El
primero acumular poder los líderes efectivos y el segundo cómo lo ejercen para influir sobre el
compromiso de sus subordinados. En ese orden de ideas, se puede decir que el poder se deriva
del poder personal y en parte de los atributos del poder del puesto. Cuando el líder demuestra
buen juicio, los empleados estarán más dispuestos a seguirlo, este líder recibirá una mayor
lealtad y compromiso de todos por parte de los empleados, pero a su vez perderá status e
influencia ante sus empleados si falta de la influencia para representarlos en forma efectiva.
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En la teoría conductual, según Skinner (1988), se centra en descubrir los incidentes

externos que refuerzan las probabilidades de que se vuelva a presentar esa conducta en el futuro,
y que la mantiene o modifica. Los métodos de esta teoría tratan de identificar el patrón de
conductas que son características de los líderes efectivos. Esta teoría de liderazgo, denominada
de la situación, consideran que los estilos de liderazgo son más eficaces cuando se relacionan con
una variedad de factores, como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo y el
grado en el que se requiere de la cooperación de los miembros del grupo. Pero se ve la necesidad
de identificar tanto las variables de la situación que se está analizando cómo la relación entre
ellas, los rasgos de liderazgo y las conductas. Las situaciones que determinan esta circunstancia
son:
1. Relaciones líder-miembro: en cuanto a la calidad de las relaciones entre el líder y el grupo.
Midiéndose por aspectos de aceptación y confianza en la relación con todos.
2. Estructura de la tarea: Es el grado en que la tarea se programa. Se mide por la claridad de las
metas, el número de soluciones y el nivel de corrección de la solución y la retroalimentación.
3. Poder de posición: Es el grado del lugar que ocupa el líder, que permite que los miembros se
adhieran a él y acepten su dirección, liderazgo, autoridad, recomendaciones, castigos y premios.
La Teoría de la trayectoria y la meta, determina que la función del líder quien está en
función de los trabajadores y de la tarea con las siguientes características.
1. Especificar las tareas que deben realizar los empleados
2. Quitar o remediar cualquier estorbo que pueda obstaculizar la obtención de la meta
3. Ampliar las oportunidades de que los empleados alcancen satisfacciones personales.
Entonces, la conducta del líder estará en función de los individuos y de la tarea. Debe ser
motivador, permitiendo satisfacer necesidades, de manera eficaz, proporcionando capacitaciones,
dirección, apoyo y generando recompensas necesarias para el buen desempeño.
En esta teoría se identifican 4 componentes de liderazgo, que, según House (s/f) retomado
en Sánchez, R. (2008). 1.El líder directivo que da a conocer a sus empleados lo que se espera de
ellos, el programa de trabajo y las instrucciones específicas en que se deben desarrollar las
tareas. 2.El líder apoyador, amigable y preocupado por sus empleados. 3.El líder participativo,
que consulta y maneja sugerencias antes de tomar una decisión. Y 4. El líder orientado a la
realización que fija metas desafiantes y espera desempeños de alto nivel.
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En la teoría de modelo integrativo del liderazgo, integra las variables del líder, el ambiente
de trabajo y los empleados, debe ser competente, capaz de recompensar el buen desempeño de
todos y ser un buen enlace entre directivos y empleados para lograr los objetivos establecidos.
Se debe tener en cuenta las creencias y valores que todos llevan a la organización y aportan al
trabajo. Con esta visión es necesario que tome en cuenta la naturaleza del ambiente de trabajo, el
tamaño de grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional.
En la teoría del Gen del Liderazgo, según Cyril Levicki (2000), diferencia a los líderes de
los gerentes o administradores, para este autor los líderes son las personas que manejan todo el
conjunto de recursos, personas, activos, flujos de ingresos. Ellos son quienes deben equilibrar los
intereses de muchas personas, deben ser visionarios y jueces, deben ser capaces de cambiar
culturas y atmósferas para alcanzar una visión del futuro.
Para este autor el liderazgo viene en los genes, ósea que nacen con cierta inclinación para
ser líderes; estableciendo dos categorías; los nominales y los estratégicos. Los nominales son
nombrados para un puesto en el que se pide un liderazgo verdadero, pero que no se sabe cómo
proporcionar, mientras que los líderes estratégicos combinan una visión estratégica, el criterio
objetivo y las habilidades empresariales para crear utilidades. Las características del gen del
liderazgo son: independiente, con criterio, dignidad, buenos modales, respeto por sí mismo y por
los demás, buenas relaciones, dominio con rapidez de tareas nuevas y estar siempre listo con una
buena disposición y deseo de aprender, una vida privada satisfactoria y austera.
Algunas de las funciones del liderazgo según Adair (1990) son:
1) Establecer los objetivos: se identifican propósitos, fines y objetivos de la empresa o del grupo.
2) Planear: se debe asegurar y acordar cómo hacer, donde se está y donde se quiere llegar.
3) Instruir: Es importante comunicar claramente los objetivos y el plan. ¿Por qué lo hacemos así?
4) Controlar: El control, la supervisión y el seguimiento a todos los procesos.
5) Evaluar: de manera constante para dar una retroalimentación apropiada y útil al equipo.
Para todos estos procesos el líder debe compartir sus decisiones con los diversos miembros
del grupo definiendo límites, tomando decisiones, señalando los problemas, recibiendo
sugerencias para la mejor toma de decisiones, se puede presentar decisiones tentativas, sujeta a
cambios, presentando ideas, vendiendo disposiciones.
9
Para tener en cuenta, entre más libertad se le dé a la gente en la toma de decisiones, menor
es el control directo que se tiene del resultado. Pero si es importante involucrar a las personas.
Según Mitzberg (1980), se encuentra unos estilos de liderazgo que representan principios,
técnicas y actitudes en la práctica de los líderes. “Pero esto es según la motivación, el poder o la
orientación que se tenga hacia la tarea o las personas, se le da importancia a la identificación del
comportamiento del líder y a sus habilidades” (Mitzberg, 1980). Para este autor hay unas
habilidades del líder y son:
Las habilidades técnicas: entendidas como los conocimientos y aptitudes de la persona sobre
cualquier tipo de procedimiento o técnica; éstas se reflejan en el desempeño del trabajo
operativo, ejemplo, los contadores, ingenieros, o plomeros.
Las habilidades humanas: corresponden a la capacidad de trabajar eficientemente con la gente y
formar equipos de trabajo. Estas habilidades son una parte sustancial de la conducta del líder.
Las habilidades conceptuales: se refieren a la capacidad de pensar en términos de modelos,
marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo. La habilidad conceptual tiene
que ver con las ideas. Así, la habilidad humana está en relación con las personas, la habilidad
técnica con las cosas, y la habilidad conceptual con las ideas.
El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es similar a la
iniciativa empresarial. El liderazgo adoptado por Lee Iacocca (1990) fue un factor decisivo para
el cambio radical que se produjo en Chrysler; presenta las características siguientes:
Visión nueva y audaz: la filosofía contempló la presencia de una empresa competitiva y rentable
que fabricaba productos de mucha mejor calidad, ofrecía mejores oportunidades de trabajo y era
lo suficientemente fuerte como para sobrevivir en la cada vez más competitiva industria del
automóvil. Se trataba de una visión que tenía en cuenta y valoraba a todos los grupos importantes
interesados en la empresa.
Estrategia inteligente: ésta se basó en los amplios conocimientos sobre la forma en que deberían
de cambiar las finanzas, la producción, la comercialización y el personal de la empresa.
Colaboración y trabajo de equipo: generó, mantuvo y obtuvo la participación de la gran cantidad
de personas para lograr el programa propuesto: líderes laborales, un equipo completo de
dirección totalmente nuevo, concesionarios, proveedores, personas con puestos clave en el
Gobierno y otros muchos.
10
Comunicación clara: a través de todas las formas posibles, permitiendo que todas las personas
en cierta medida participaran en el proceso de elaboración del programa.
Motivación a las personas claves de la red: conseguir que las personas trabajaran duramente para
hacer evolucionar el programa. Esto incluía comunicación, halagos, felicitaciones, censuras,
presiones, impulsos, asesoramiento e inspiración.
Algunas características del liderazgo efectivo según Lee Iacocca (1990)
 Visión de lo que debe ser, visión que tiene en cuenta los legítimos intereses de todas las
personas involucradas.
 Una estrategia para materializar dicha visión, estrategia que tiene en cuenta todos los
pertinentes factores ambientales y organizativos.
 Una red cooperativa de recursos, una poderosa coalición capaz de poner en práctica dicha
estrategia.
 Un grupo muy motivado de personas clave dentro de esa red, un grupo comprometido a
convertir dicha visión en una realidad.
De acuerdo con el Modelo de liderazgo de Rabouin, R. (2007). El sentido del liderazgo del
objeto de aprendizaje de la guía se requiere en la construcción del modelo con las siguientes
características:
1. Determinar el sentido de liderazgo, estableciendo qué hacemos y que perseguimos.
2. Comprender el rol de liderazgo es decir saber qué vamos hacer.
3. Conocer las demandas de liderazgo es entender cuando las personas nos reconocen como
líderes y por ello se debe comprender qué es lo que quieren para aceptarnos como su líder
4. Desarrollar y ejecutar las prácticas y acciones en el día a día, se menciona los gestos y
ofrendas
Al revisar el artículo de Competencias Gerenciales para el alto Desempeño Organizacional
de Licht, (2016), muestra como el desarrollo de competencias gerenciales se requiere para el
logro del desempeño de la organización y cómo ha evolucionado centrarse en habilidades
básicas para centrarse en habilidades tendientes a enseñar la estrategia organizacional a partir de
la construcción de la capacidad de la organización y se menciona que para el logro se requieren
cuatro responsabilidades directivas que crean valor y son:
1. Establecer el camino
11
2. Evidenciar efectividad personal.

3. Comprometer a otros a actuar.
4. Construir capacidades.
Para establecer el camino se requiere realizar tres acciones a saber: uno, conocer la
posición estratégica actual de la empresa, dos determinar la posición futura que queremos y tres
tomas las decisiones para cumplir este objetivo estratégico. Para conocer la posición estratégica
actual debemos conocer el entorno usando PESTEL, conocer el sector usando el Diamante de
Porter y conocer la oferta de valor utilizando la metodología Canvas. Para determinar la posición
futura debemos analizar las posibilidades de la empresa usando modelos como el marco lógico,
la planeación por escenarios, que nos ayudan a comprender adónde queremos llegar y podemos
usar la metodología del balanced Scores Card desde sus cuatro perspectivas. Para tomar las
decisiones estratégicas debemos tener claro el producto o servicio el precio de la oferta de valor
y definir si las estrategias serán de masificación o diferenciación
En la efectividad personal partimos de la esfera interna del directivo de sus principios, sus
valores su proyecto de vida, su respeto a otros y su coherencia en el uso del tiempo, pero también
se requiere que la persona tenga su capacidad técnica y en tercer lugar que tenga una
comprensión estratégica del negocio
Para lograr comprometer a otros se requiere manejar los modelos de liderazgo situacional,
transaccional, o ser un líder positivo cuyo propósito es comprometer a otros a actuar y lograr que
los seguidores desarrollen responsabilidades dando lo mejor y para ello se necesita la parte
racional y la parte emocional del directivo. También debe poseer habilidades como la
comunicación, la negociación, el trabajo en equipo y fomentar la construcción de una cultura de
humanismo para ello se requiere construir una relación de confianza con respeto estímulo, apoyo
y fomentar un alto desempeño.
Para construir las capacidades nos debemos preguntar primero cuáles son las principales
capacidades de mi empresa con preguntas como: ¿porque nos compran a nosotros y no a otros?,
¿qué hacemos mejor que la competencia?, ¿cómo nos preparamos para el futuro?,¿por qué las
personas quieren trabajar con nosotros? son las personas las que generan valor agregado o es la
tecnología la que lo genera.
12
2. Diseño del modelo de manera gráfica
Ilustración 2. Diseño gráfico del modelo
Fuente: Ova guía dos modelos de liderazgo. Ambiente de aprendizaje (2020)
1. Determinar el sentido de liderazgo es decir establecer para qué hacemos y que

perseguimos con él en SIIGO.
2. Comprender el rol de liderazgo trascendente es decir saber qué vamos hacer en SIIGO
3. Conocer las demandas de liderazgo es decir en liderazgo se logra cuando las personas
nos reconocen como líderes debemos comprender qué es lo que quieren para aceptarnos
como líderes.
4. Desarrollar y ejecutar las prácticas y acciones se deben ejecutar el diario para ir
construyendo el liderazgo con gestos y ofrendas es como los líderes pueden llegar a
construir vías de liderazgo con los liberados.
13
3. Explicación de cada responsabilidad incluyendo los autores que abordan esa

responsabilidad
De acuerdo con el Modelo de liderazgo Rabouin, R. (2007). Del objeto de aprendizaje de la guía
se requiere en la construcción del modelo:
1. Determinar el sentido de liderazgo es decir establecer para qué hacemos y que perseguimos
con él.
2. Comprender el rol de liderazgo es decir saber qué vamos hacer.
3. Conocer las demandas de liderazgo es entender que el liderazgo se logra cuando las personas
nos reconocen como líderes y por ello debemos comprender qué es lo que quieren para
aceptarnos como su líder.
4. Desarrollar y ejecutar las prácticas y acciones en el día a día, se menciona los gestos y
ofrendas
Al revisar el artículo de Competencias Gerenciales para el alto Desempeño organizacional
(Licht, 2016). Nos muestra como el desarrollo de competencias gerenciales se requiere para el
logro del desempeño de la organización y cómo ha evolucionado centrarse en habilidades básicas
para centrarse en habilidades tendientes a enseñar la estrategia organizacional a partir de la
construcción de la capacidad de la organización y se menciona que para el logro se requieren
cuatro responsabilidades directivas que crean valor y son:
1. Establecer el camino
2. Evidenciar efectividad personal
3. Comprometer a otros a actuar y
4. Construir capacidades
Para establecer el camino se requiere realizar tres acciones a saber: uno, conocer la
posición estratégica actual de la empresa, dos determinar la posición futura que queremos y tres
tomas las decisiones para cumplir este objetivo estratégico. Para conocer la posición estratégica
actual debemos conocer el entorno usando PESTEL, conocer el sector usando el Diamante de
Porter y conocer la oferta de valor utilizando la metodología Canvas. Para determinar la posición
futura debemos analizar las posibilidades de la empresa usando modelos como el marco lógico,
la planeación por escenarios, que nos ayudan a comprender adónde queremos llegar y podemos
14
usar la metodología del desde sus cuatro perspectivas. Para tomar las decisiones estratégicas
debemos tener claro el producto o servicio el precio de la oferta de valor y definir si las
estrategias serán de masificación o diferenciación
En la efectividad personal partimos de la esfera interna del directivo de sus principios, sus
valores su proyecto de vida, su respeto a otros y su coherencia en el uso del tiempo, pero también
se requiere que la persona tenga su capacidad técnica y en tercer lugar que tenga una
comprensión estratégica del negocio.
Para lograr comprometer a otros se requiere manejar los modelos de liderazgo situacional,
transaccional, o ser un líder positivo cuyo propósito es comprometer a otros a actuar y lograr que
los seguidores desarrollen responsabilidades dando lo mejor y para ello se necesita la parte
racional y la parte emocional del directivo. También debe poseer habilidades como la
comunicación, la negociación, el trabajo en equipo y fomentar la construcción de una cultura de
humanismo para ello se requiere construir una relación de confianza con respeto estímulo, apoyo
y fomentar un alto desempeño.
Para construir las capacidades nos debemos preguntar primero cuáles son las principales
capacidades de mi empresa con preguntas como: ¿porque nos compran a nosotros y no a otros?,
¿qué hacemos mejor que la competencia?, ¿cómo nos preparamos para el futuro?,¿por qué las
personas quieren trabajar con nosotros? son las personas las que generan valor agregado o es la
tecnología la que lo genera.
Se nos mencionan otros importantes modelos como el Estrella de Jail Galbraith (estrategia,
estructura, procesos, recompensas y personas), que nos ayudan a la construcción de modelos de
empresa
15
4. Desarrollo de un instrumento de medición
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Basándonos en la conocida frase de (William Thomson) “lo que no se mide, no se controla”, a

continuación mostraremos la herramienta que hemos diseñado para realizar la medición del
modelo de formación y entrenamiento de jóvenes líderes que se encuentran en la organización; la
columna vertebral de este instrumento será una encuesta que tendrá como objetivo identificar los
rasgos más comunes de liderazgo obtenidos durante el entrenamiento entre las diferentes
generaciones de jóvenes líderes, la percepción del modelo de liderazgo por parte de los
participantes y los principales focos de acción donde aplicarían los nuevos líderes.
Siigo es una empresa de tecnología que recientemente sufrió un cambio generacional y
actualmente está en la última etapa de la transición por ende muchos de los nuevos líderes están
sobre la década de los 30’s con un promedio de edad de 32 años; con respecto al 100% de la
población de la empresa el 82% oscila entre los 20 y 28 años, el 11% entre los 28 y 39 años y el
restante 7% está sobre los 40 años de edad.
El nivel de experiencia de los líderes es aproximadamente de 6 - 8 años para los más

jóvenes, de entre 8 -12 años para los siguientes y de más de 12 años para los que se encuentran
sobre los 40 años de edad.
Con estos datos atados al modelo de formación se diseñaron 35 preguntas las cuales tienen
una valoración de 1 - 3 para que cada uno de los encuestados contesté de acuerdo a su criterio de
conocimiento recibido durante el entrenamiento que se representan en resultados así:
1 - En desacuerdo
2 - Tal vez
3- De acuerdo
Las 10 primeras preguntas buscan establecer los rasgos de liderazgo que usted ha
desarrollado a través del entrenamiento; de manera que la organización identifique la tipología
16
de liderazgos que hay dentro de la organización; y establezca parámetros adicionales al modelo

para fortalecer aquellos rasgos que no es puedan identificar plenamente entre toda la población
de líderes.
Las siguientes 15 preguntan buscan establecer el grado de percepción sobre el modelo de

formación adquirido de manera que contribuya con la retroalimentación hacia la mejora continua
del modelo; las conclusiones sobre los resultados de la encuesta serán utilizados para fortalecer
el modelo. Las últimas 10 preguntas son la percepción del entrenamiento recibido por parte del
líder en formación, esta información contribuirá a fortalecer de manera integral el modelo de
entrenamiento de líderes, así mismo le hará saber a los responsables de modelo cuáles fueron con
mayor y menor criticidad desarrollados en el modelo.
De acuerdo con cada uno de los desempeños planteados para este módulo, seleccione la
opción que más se acerque a su forma de actuar, pedimos la mayor sinceridad en el desarrollo de
este ejercicio para poder retroalimentaciones propias a su nivel de desempeño las cuales le
permitirán mejorar su apropiación para este módulo.
Archivo adjunto.
Instrumento de
medición TOVAR,
Tabla 1. Modelo de formación y entrenamiento de lideres

Puntaje 1. En desacuerdo; 2. Tal vez; 3. De acuerdo
# Preguntas Puntaje
Usted se considera un líder
1. Autocrático 2
2. Demócrata o participativo 3
RAZGOS DE
3. Líder liberal 2
4. Seguidor de otros lideres 2
5. ¿Considera usted que inspira una visión compartida a los demás colaboradores para 3
conseguir los objetivos trazados?
6. ¿Cree usted que tiene la capacidad de desafiar los procesos de cambio cuando estos se 2
presentan?
7. ¿Usted empodera a otros para que actúen en prode actividades de cambio? 2
17
L 8. ¿Considera que es usted un modelo a seguir en roles de liderazgo? 3

I 9. ¿Brinda usted apoyo a las personas que lo requieren en tiempo de incertidumbre? 3
D
E 10 Considera ustedes que es un líder:
R .
¿Creativo e idealista? 3
A
Z
¿Ejecutor de tareas? 1
G
O
11 ¿Considera usted que el modelo le brinda herramientas necesarias para establecer una 2
.
estrategia basada en sus cualidades de liderazgo?
12 ¿El modelo contribuye a identificar las estructuras adecuadas para la orientación de la 3
.
conducta de los colaboradores?
13 ¿El modelo contribuye a identificar, implementar y comunicar los valores que serán la 3
.
estructura de la cultura corporativa de la compañía?
14 ¿Cree usted que al poner en práctica los conocimientos adquiridos a través del modelo de 3
.
formación está en capacidad de movilizar a los colaboradores hacia la visión que ha
establecido la compañía?
15 ¿Está dispuesto a adaptarse y movilizarse de acuerdo a los cambios que exija el mercado, 3
.
los negocios y la compañía?
16 ¿Está dispuesto a influir entro de su equipo de trabajo para que se adapten y movilicen de 3
.
acuerdo a los cambios que exija el mercado, los negocios y la compañía?
17 ¿A través de la experiencia obtenida en la formación de liderazgo cree que puede 3
GRADO DE PERCEPCIÓN
.
identificar potenciales lideres entro de su organización y fomentar su formación de líder?
18 ¿Considera usted que puede ser un influenciador positivo para la organización? 3
.
19 ¿Cree usted que su gestión basada en sus aptitudes de liderazgo ha creado dentro de la 3
.
compañía seguidores que se inspiran es su labor diaria?
20 ¿Ha adquirido la habilidad de lidiar con situaciones de incertidumbre? 3
.
21 ¿Considera que su equipo de trabajo confía en su criterio, evaluación y acciones al 2
.
momento de lidiar con situaciones de incertidumbre?
22 ¿Aprecia más los momentos de pensamiento y creatividad o el uso del tiempo en la 3
.
resolución de problemas cotidianos de su equipo de trabajo?
23 ¿Emprende usted nuevos proyectos por iniciativa propia que conlleven a nuevos 3
.
resultados de la organización?
24 ¿Confía en su equipo de trabajo plenamente al momento de iniciar nuevos proyectos que 3
.
son de su responsabilidad?
25 ¿Su grupo de trabajo actualmente requiere acciones que fortalezcan su desempeño? 2
.
26 ¿Cree usted que está en capacidad de aportar a la organización nuevos retos enfocado en 3
.
sus habilidades de liderazgo?
30 ¿Considera usted que se requieren nuevos modelos de formación en la compañía? 3
.
31 ¿Tiene usted alguna proposición acerca de nuevos modelos de formación? 3
.
32 ¿Considera usted que modelo actual de formación en liderazgo debe ser compartido con 2
.
todos los miembros de la compañía?
33 ¿Considera que este modelo abarca todas las necesidades que un líder requiere para 1
.
desarrollar todo su potencial en liderazgo?
18
34 ¿Sus recientemente adquiridas habilidades de liderazgo han inspirado a otros a querer 2

.
participar del modelo de formación?
35 ¿Considera usted que la compañía se preocupó por la formación de líderes al promover 3
.
este modelo?
Fuente: CARDENAS, F., NARANJO, M., TARAZONA, H., TOVAR, E, (2020) ENCUESTA
Los resultados se tabularán de acuerdo al número de personas que contesten la encuesta, y se

examinar a fondo sus resultados, para saber cuáles serán las acciones a tomar sobre el modelo de
entrenamiento.
Una prueba piloto con uno de los participantes nos muestra un resultado interesante, sobre
los rasgos comunes que desea estampar sobre los líderes el modelo de entrenamiento; donde el
grado de incertidumbre para identificar qué tipo de rasgos de liderazgo adquirió es de un 45%;
quiere decir que el nuevo líder ha discernido acerca de cuál es su principal rasgo, y el poner en
práctica las herramientas otorgadas en el modelo estará en la capacidad de identificar claramente
su tipología.
Tabla 2. Rasgos comunes de liderazgo desarrollados preguntas 1-10
Pregunta 1 2
Pregunta 2 3
Pregunta 3 2 Resultado % criterios
Pregunta 4 2 s
Pregunta 5 3 1 9% 1 En desacuerdo
Pregunta 6 2 5 45% 2 Tal vez
Pregunta 7 2 5 45% 3 De acuerdo
Pregunta 8 3 100%
Pregunta 9 3
Pregunta 10 3
Pregunta 11 1
Fuente: Cárdenas, F., Naranjo, M., Tarazona, H., Tovar, E. (2020). Instrumento de medición
En cuanto a percepciones del modelo el resultado es muy positivo ya que la aprobación hacia el
modelo corresponde a un 80% de aceptación.
Tabla 3. Percepciones del modelo de liderazgo. Preguntas 11 al 25
Pregunta 12 2
Pregunta 13 3
Pregunta 15 3 s
100%
19
Pregunta 19 3
Pregunta 20 3
Pregunta 21 2
Pregunta 22 3
Pregunta 23 3
Pregunta 24 3
Pregunta 25 2
Pregunta 26 3
Al final los principales focos de acción nos indica que la confianza, la capacidad de influenciar y
la inspiración a otros son focos determinantes de nuestro modelo he impactaron a los
participantes; lo que significa que podemos tocar fibras sensibles de los líderes y estos a su vez
pueden entregar un mensaje claro y contundente a futuras generaciones de líderes.
Tabla 4. Percepciones del modelo de liderazgo. Preguntas 26 a la 35

Pregunta 27 3
Pregunta 29 2 s
Pregunta 33 1 100%
Pregunta 34 2
Pregunta 35 3
Pregunta 36 3
20
5. PROPUESTA DE CAPACITACIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN
De acuerdo al escenario valorado por mejorar dentro de la organización, se propone la

implementación de un programa de Coaching con el fin de motivar una cultura de alto
desempeño y fuerte, el fin de esto es consolidar un ADN corporativo que genere valor intangible
a SIIGO y que la diferencie de la competencia; todo esto se logrará si trabajamos fuertemente en
afianzar las características distintivas de un sistema de valores compartidos, una reputación para
el liderazgo ético y una fuerza de trabajo talentosa, motivada y diversificada.
Para lograr esto, explícitamente es necesario considerar un programa de Coaching

Ejecutivo con el fin de afianzar dentro de la organización habilidades directivas, rendimiento y
desarrollo personal y buscar que los directivos transmitan ese liderazgo a sus colaboradores. De
igual forma se sugiere trabajar un tipo de Coaching cognitivo para asegurar la transmisión eficaz
a los participantes. Dentro del proceso sugerido se espera que se implemente del modo
pragmático.
5.1 Sesión Introductoria
En la sesión introductoria, se establecerán los objetivos a los que el entrenador quiere llegar. El
primero entenderá de boca de los participantes, como funciona actualmente la compañía y como
esperan o creen ellos que debería funcionar. Escuchará propuestas de mejora personales e
igualmente esperará detectar debilidades encontradas dentro de los canales de comunicación o la
cadena de valor interna. No se espera que la Alta Gerencia esté presente en las primeras sesiones,
ni en las futuras, puesto que esto puede cohibir a los participantes a expresar de manera clara y
21
precisa sus apreciaciones. Sin embargo, si es posible que los colaboradores rompan el hielo
preguntando acerca de conceptos que requieran entender de los gerentes, en lo posible de forma
verbal o a través de comunicado escrito vía e-mail.
5.2 Sesión Alterna para la Alta Gerencia
El buen liderazgo, se enfoca en las características y aptitudes fundamentales de los líderes de la

compañía, es por eso que alternativamente se propone sesión de coaching para los altos
ejecutivos. El primer dominio implica una evaluación de las aptitudes clave de los líderes el
segundo dominio se enfoca más en las capacidades de los líderes para institucionalizar el
liderazgo en todos los niveles. Esta actividad es clave, porque de nada serviría un programa de
coaching si sus resultados no son transferidos a los colaboradores de los líderes, el programa es
para la organización entera, pero a través de la gestión del conocimiento, no solo de la razón de
ser organizacional sino de las aptitudes que fortalecen el ADN de la compañía. El carisma de un
líder es importante, pero la competencia personal de todo el equipo de liderazgo importa más.
5.3 Primera etapa del programa.
Entendiendo que tanto colaboradores como Alta gerencia ya tienen enfocados los objetivos del
programa y que estos han sido alineados a la meta estratégica de la compañía, se dividen las
sesiones semanales de coaching. En esta primera, se realizará una socialización por parte de los
líderes de área (RR. HH, Financiero, Comercial). Cada uno explicará a los colaboradores que no
son de su área la forma en la que operan y el escenario ideal en el que les gustaría obtener la
información y como realizan sus salidas de información. Igualmente se espera que miren más
allá del estilo superficial de los directores para enfocarse en las cinco características de liderazgo
que el coach enseñará a los participantes. Estos son:
Rendimiento anterior y experiencia: La idea es que en esta sesión se logre medir el

rendimiento actual del departamento y en tres meses se logre hacer una evaluación de resultados
para confirmar si la aplicación es efectiva o si por el contrario esto no logró penetrar en las fibras
del coachee.
22
Bienestar emocional: Entrar en la psique de los participantes, que los afecta

emocionalmente, como pueden ser más inteligentes emocionalmente, que busquen escenarios o
logren visualizar las consecuencias de su modo de actuar. Qué pasaría si…., y si mejor hago esto
en lugar de aquello… La idea es determinar si los lideres son capaces de manejar las demandas
emocionales y los factores estresantes que corresponden a sus responsabilidades mediante una
evaluación de la salud emocional.
Competencia social: Los buenos equipos de liderazgo, complementan sus habilidades y

compensan las debilidades de los otros miembros del grupo. Generalmente los equipos de trabajo
se concentran en buscar fortalezas y debilidades de la organización, pero jamás se sientan a
analizar lo mismo de cada individuo, si como individuos nos podemos complementar unos a
otros, seguramente tendremos departamentos muy fortalecidos, puesto que se empiezan a
implementar el espíritu colaborativo. Igualmente debe ser entre departamentos, el hecho de que
no esté dentro de sus responsabilidades algunas tareas, no significa que no pueda o no deba
ayudar a sus colegas, todos trabajan para una organización y lo que le duela a uno le puede doler
a todos, si se trabaja de manera colaborativa todos entenderán y porque no podrán despertar
habilidades ocultas.
Resiliencia, agilidad intelectual y fortaleza. Este es un tema delicado, pocos tienen la

habilidad de levantarse después de una estrepitosa caída, de hecho, algunos jamás se logran
levantar. Como organización se deben crear escenarios o simulaciones de situaciones del entorno
tanto interno como externo que puedan afectar la rentabilidad de la compañía. De esta manera
cuando la situación se presente en la realidad, los colaboradores (no nos gusta utilizar la palabra
empleados) amortiguarán mejor el golpe de una eventual afectación organizacional. Se podrá
observar la resiliencia de los líderes si se observa cómo reaccionan ante el fracaso y que grado de
compromiso tienen con el aprendizaje de nuevos métodos.
5.4 Segunda etapa del programa (Rol play)
Para lograr una exitosa implementación del Coaching Ejecutivo, es fundamental preparar y
gestionar la cultura organizacional, y dentro de ella es necesario enfocarse en los líderes tanto de
departamento. No está demás decir, que es en el desempeño de los líderes de área donde se hará
23
posible no solo la implementación, sino que son quienes deben asegurar la sostenibilidad de las
mejores prácticas incorporadas.
Para obtener este resultado, es indispensable que los líderes de conozcan verdaderamente
la organización desde adentro, a fin de que obtengan un verdadero entendimiento entre los
procesos, para lograr una mayor efectividad en la operación de acuerdos, establecer canales de
comunicación y trabajar en la implementación de herramientas colaborativas para fortalecer
vínculos con sus pares de departamento y colaboradores
A continuación, planteamiento de programa con el plan estratégico.
Tabla 5. Planteamiento de propuesta

Objetivo Objetivo Estrategia Meta estratégica Indicador Acciones
General estratégico Corporativa corporativa organizacionales
corporativo
Promover y facilitar Establecer En el tercer % de Implementar
el modelo de altos trimestre de 2020 proyectos logrado mejoras al
negocio y relación de estándares lograr el 50% de s con el modelo de sistema de
líderes de de calidad iniciativas de negocio inteligencia de
departamento con SGC negocios
los colaboradores
interdepartamentales
Fortalecer el Reforzar el En el tercer % de proyectos Implementar
desarrollo de esquema de trimestre de 2020 intervenidos herramienta de
capacidad de participación lograr al menos el gestión del
liderazgo en nuevos 80% de conocimiento
proyectos alineación con la
cultura
organizacional
Equipo de liderazgo Implementar En el cuarto % de avance de Alinear
orientado a la estrategia de trimestre lograr plan por implementación
experiencia y gestión innovación que el 100% de departamento de acuerdo a la
por resultados digital las unidades de barrera cultural de
negocio innovación
implementen
acciones CMR
Desarrollo integral y Mejorar la En el segundo % de personal que Implementar plan
cultura de desafío, gestión del trimestre del 2020 cumple con metas de mejora de
innovación, desempeño lograr que el 80% establecidas clima
colaboración y enfocado al del personal de organizacional
excelencia logro área, alcance el
80% de las metas
individuales.
Simplificación de Mejorar el En el primer % de sistema de Alineación de
sistemas y procesos sistema trimestre del 2021 gestión procesos entre
24
financiero, lograr la implementado departamentos

comercial y implementación
RR. HH del 70% del
sistema de
gestión.
Fuente: Elaboración propia a partir de Cieza (2018)
“En muchas actividades de intervención hay dos metas: Una de aprendizaje o educacional y otra
que se refiere al desempeño de una tarea” Hernández (2011, pág. 64).
Para la estrategia de Coaching Ejecutivo se propone una gestión integral de liderazgo como
pilar clave de transferencia de los ejes de la cultura organizacional implementada desde la Alta
Gerencia.
Acorde a la propuesta, se sugiere entonces un modelo de desarrollo integral para gerentes

incluyendo también jefes de departamento financiero – comercial – RR.HH. Con esto, se busca
fortalecer a líderes con experiencia de aprendizaje tal y como lo sugiere Hernández (2011, pág.
66), “afianzando competencias transversales y brindando capacitación en herramientas concretas
para la gestión de equipos y para dirigir proyectos de alto impacto en la organización”
Los líderes interactuarán con empleados minoritarios con quienes probablemente ha

detectado dificultades, pero lo hará en actividades cuidadosamente estructuradas con una alta
probabilidad de ser una experiencia de éxito para ellos también. Se propone esquema de
aprendizaje 70-20-10, en donde 70 hace referencia al aprendizaje a través de la experiencia, 20
hace referencia al aprendizaje en el contacto con otros profesionales, 10 corresponde al
aprendizaje en aula.
Ilustración 3. Modelo integral de desarrollo para lideres
25
Fuente: Elaboración propia tomado a partir de The woodhouse Partnership (2016)
La idea es que, a través de este modelo, los líderes busquen el espacio y actúen alineados
con el conocimiento que tienen de la cultura organizacional de la empresa. El objetivo es que
logren encaminar metas que generen impactos más allá de su propia área de trabajo.
Como propuesta de Liderazgo se propone en un tiempo prudencial y por etapas

coordinadas con la alta gerencia, una metodología de cambio de roles, gracias al cual un
directivo tiene la oportunidad de dirigir un área de trabajo distinta a la suya. Es menester del líder
responsable, dirigir la gestión integral del equipo que le ha sido asignado. “A partir de esta
experiencia, los directivos tendrán la oportunidad de conocer verdaderamente la organización
desde adentro, fortaleciendo así una visión integrada del negocio” (Hernández; 2011).
En el contexto laboral de SIIGO SAS, evidenciamos que es un poco más fácil implementar
la estrategia de cambio de roles, dado que encontramos que, en los periodos de vacaciones, el
líder o gerente debe asignar por lo menos dos candidatos que asumirán sus responsabilidades
durante el periodo de ausencia. El problema en este sentido es que se acumulan horas de esfuerzo
laboral y también que, en caso de requerir apoyo, no contará con la experiencia del líder del
cargo, puesto que este se encontrará ausente.
26
Ahora bien, la estrategia organizacional demanda que los líderes de hoy desarrollen
habilidades, a fin de generar una influencia positiva en la organización y que ello sea sostenible.
Para esto se requiere de ampliar el conocimiento mediante talleres de trabajo recurrentes, en este
caso utilizando herramientas virtuales de reunión que se pueden grabar, de este modo quedará un
registro de experiencias y transmisión de conocimiento. Concluir con un encuentro presencial, en
donde quede por sentado un documento de comportamiento organizacional y que sea aplicable a
todos los órdenes ejecutivos. Este debe ser claro, y en lenguaje poco complejo. Todo esto debe ir
acompañado de un cuadro de cambio de roles que pueda ser medible y evaluable, que se
identifiquen las tareas de interés y que concluya con una campaña de sostenimiento del programa
y diseño de instrumentos de seguimiento y evaluación.
“Cabe mencionar que cada jefe/coordinador (directivo) que cambia de rol se le asigna un
objetivo de desempeño que consiste en generar un producto de aprendizaje y contribución
al área a la que es asignado de forma temporal” (Ciesa, 2018).
SIIGO SAS, se caracteriza por sus constantes cambios, dinamismo y competitividad. Sus
líderes tienen el rol de implementar las acciones necesarias para enfrentar los nuevos retos del
negocio. Tal vez la gerencia superior desconoce los problemas dentro de determinados
departamentos por el gran volumen de proyectos activos, es por eso que la responsabilidad de
cambio recae sobre los líderes departamentales; por tanto, son ellos los que tienen que evaluar si
se considera crítico o no el contar con un buen clima organizacional, que conlleve a optimizar el
desempeño, compromiso y desarrollo de los colaboradores.
5.5 Etapa Final
Esta etapa es de comparación de aptitudes. Al inicio de este programa se realiza una valoración
actual y medible de productividad y clima organizacional. Esta etapa nos mostrará los resultados
de la inversión del programa de Coaching Ejecutivo. En esta etapa se verifica y se estudian los
procesos de revisión de estrategias implementados de los líderes, como objetivo de resultados de
implementación del Coaching Ejecutivo. Los líderes deben demostrar que son capaces de
implementar métodos para recabar información y controlar las tendencias futuras de la razón de
ser de la organización. Deberán igualmente demostrar su compromiso con los colaboradores
27
articulando estrategias de la empresa vinculadas a las acciones y emociones cotidianas alentando

al consenso y el dialogo organizacional.
Se medirá si los líderes han adquirido habilidades para reconocer la necesidad de

desarrollar la capacidad cultural. “Las evaluaciones de la cultura deben estar incorporadas a las
actividades de toma de decisiones y planificación” (Ulrich, 2015, Pag 5), las capacidades claves
se priorizarán en áreas en que la empresa desea exceder el promedio de su entorno externo y se
establecerá la cultura para alcanzar el éxito en el futuro. La cultura interna debe coincidir con la
percepción externa que tienen los clientes. Medir que los procesos de gerencia estén alineados
con la cultura, la conducta de los colaboradores debe reflejar la cultura de la empresa en las
actividades cotidianas.
A continuación, el cronograma de implementación
Tabla 6. Cronograma de implementación
28
29
CONCLUSIONES
A través del desarrollo del presente documento se logró una aproximación a los elementos de la
planeación estratégica de la gestión del talento humano con el fin de analizar el comportamiento
de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. Esta estrategia está
condicionada por la misión organizacional, por la visión de del futuro y por los objetivos
principales de la organización. Para todos los autores e investigadores retomados para la
elaboración de este primer guía, el elemento humano es la base principal para iniciar planes de
mejoramiento.
El desarrollo del presente escrito se logró identificar los diferentes enfoques de alcance que
debe tener la gestión humana como la evaluación del desempeño, responsabilidad social,
bienestar, aliados estratégico, liderazgo y comunicación entre otros; de manera que podrán
convertirse en fortalezas para la organización y contribuyan con el alcance los objetivos
estratégicos; adicionalmente, en caso de ausencia de alguna de estas dimensiones de la gestión
humana se conviertan en una oportunidad de minimizar los factores de riesgo.
El desarrollo de una herramienta de medición para un modelo de entrenamiento de líderes

es fundamental ya que permite evaluar la percepción, los rasgos y la profundización que se logró
durante el entrenamiento. Adicionalmente brinda información valiosa por la retroalimentación
que se recibe de los participantes en pro de mejorar integralmente el modelo de entrenamiento.
La búsqueda de mejores herramientas de entrenamiento en habilidades blandas como el

liderazgo debe ser una labor constante de las responsables de gestión del talento humano; ya que
estas contribuyen al mejoramiento del clima laboral y la construcción de una cultura corporativa
basada en valores y principios que realmente influyen en todos los colaboradores.
La aplicación del modelo de liderazgo propuesto, es útil para SIIGO, pues permite el

empoderamiento de las personas y líderes de la organización.
Para el logro del liderazgo efectivo en SIIGO, se requiere establecer con la alta Gerencia
los objetivos empresariales esperados producto de su aplicación.
30
Una vez conocidos los objetivos del liderazgo, en SIIGO se debe documentar, determinar
y desarrollar un plan para el logro del liderazgo.
Es muy importante determinar en SIIGO que es lo que las personas buscan y quieren en la
empresa y cómo pueden desarrollarse, esto se logra mediante entrevistas persona a persona en las
que podamos determinar necesidades y expectativas que una vez conocidas nos permitirán
enfocar el liderazgo con los objetivos empresariales y de las personales, logrando seguidores en
las iniciativas.
Es clave que una vez se determine el plan y se conozcan las necesidades de las personas
alineadas con la organización el plan debe ejecutarse, medirse a intervalos de acuerdo a lo
planeado y lograr un aprendizaje organizacional.
Es clave que, en SIIGO, los directivos analicen cómo crean valor para los colaboradores y
clientes y establezcan la ruta a seguir en la empresa con el apoyo de los colaboradores.
Se requiere para establecer la ruta a seguir en SIIGO, que se realice un ejercicio de

direccionamiento estratégico con la participación de todas las partes interesadas que muestre
cómo se encuentra la empresa en el Sector, a que se quiere llegar y se definan las estrategias para
el logro de esa visión.
Los líderes de SIIGO, para lograr la efectividad personal y seguidores deben ante todo ser
modelo de perdonas, contar con los conocimientos técnicos y poseer una comprensión
estratégica del sector.
El liderazgo, se desarrolla y por ello es tan importante el proceso de capacitación que

llevará a la comprensión y despliegue de las habilidades que requiere el líder.
Para mantener a las personas en SIIGO, es importante comprender que debemos cultivarlas
mentalmente y emocionalmente, con apoyos, como la capacitación, el buen trato, el
reconocimiento, la negociación y la construcción de equipos de alto desempeño
Es importante construir las capacidades de la empresa SIIGO, determinando: ¿porque nos

prefieren?, ¿porque nos reconocen en el mercado?, ¿Que hacemos mejor que nuestra
31
competencia?, ¿Por Qué las personas quieren trabajar en SIIGO? y ¿cómo podemos prepararnos
mejor para el futuro? Debemos generar valor agregado a la sociedad y ese valor debe estar
representado en las personas de la empresa y en la tecnología
Durante la implementación de proceso de capacitación de liderazgo, es necesaria la

participación activa de la alta gerencia. Es importante consensuar un plan de capacitación que no
interfiera con las funciones cotidianas de los líderes, sin embargo, deben ser conscientes que los
cambios se deben efectuar a medida que se descubren las habilidades de gerencia y liderazgo,
alineado con la planeación estratégica de la organización.
No todas las compañías funcionan de la misma manera o tienen los mismos problemas, por
tanto, es importante realizar un minucioso diagnóstico organizacional con el objeto de
determinar el mejor y más apto proceso de coaching, siempre estudiando la psique de los
colaboradores y teniendo en cuenta el ADN corporativo. Para convertir la empresa en el mejor
lugar de trabajo, los líderes tienen que ayudar a los colaboradores a crecer, impulsarlos a que
entreguen lo mejor de sí mismos, que trabajen como familia y, sobre todo que se sientan plenos.
La meta es contribuir al florecimiento o desarrollo de las fortalezas de los colaboradores para
lograr su plenitud y que sean felices en el espacio de trabajo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
32
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Siglo XXl. Revista Faces – 17(1). Disponible en: http://goo.gl/qZlyUE
34

GUIA 2 Gestión Humana. Marzo 8, OK

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FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN VIRTUAL

GESTION HUMANA LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Modelo de liderazgo estratégico para la organización empresarial..........................5

2. Diseño del modelo de manera gráfica.............................................................13

3. Explicación de cada responsabilidad incluyendo los autores que abordan esa

4. Desarrollo de un instrumento de medición..........................................................16

5. PROPUESTA DE CAPACITACIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN.......................21

5.1 Sesión Introductoria..................................................................................................21

5.2 Sesión Alterna para la Alta Gerencia...........................................................................21

5.3 Primera etapa del programa........................................................................................22

5.4 Segunda etapa del programa (Rol play).......................................................................23

5.5 Etapa Final...............................................................................................................27

Ilustración 1. Liderazgo, teorías, funciones, enfoques, características, habilidades, estilos..........5

Tabla 1. Modelo de formación y entrenamiento de lideres.............................................17

Este trabajo tiene como objetivo mostrar basado en un modelo de entrenamiento de

Modelo de liderazgo estratégico para la organización empresarial

Ilustración 1. Liderazgo, teorías, funciones, enfoques, características, habilidades, estilos

La importancia del tema de liderazgo se ha basado en la comunicación eficaz y eficiente,

Acciones de liderazgo de mayor frecuencia

En la teoría conductual, según Skinner (1988), se centra en descubrir los incidentes

2. Evidenciar efectividad personal.

2. Diseño del modelo de manera gráfica

Ilustración 2. Diseño gráfico del modelo

Fuente: Ova guía dos modelos de liderazgo. Ambiente de aprendizaje (2020)

1. Determinar el sentido de liderazgo es decir establecer para qué hacemos y que

3. Explicación de cada responsabilidad incluyendo los autores que abordan esa

4. Desarrollo de un instrumento de medición

Basándonos en la conocida frase de (William Thomson) “lo que no se mide, no se controla”, a

El nivel de experiencia de los líderes es aproximadamente de 6 - 8 años para los más

de liderazgos que hay dentro de la organización; y establezca parámetros adicionales al modelo

Las siguientes 15 preguntan buscan establecer el grado de percepción sobre el modelo de

Tabla 1. Modelo de formación y entrenamiento de lideres

L 8. ¿Considera que es usted un modelo a seguir en roles de liderazgo? 3

34 ¿Sus recientemente adquiridas habilidades de liderazgo han inspirado a otros a querer 2

Los resultados se tabularán de acuerdo al número de personas que contesten la encuesta, y se

Tabla 4. Percepciones del modelo de liderazgo. Preguntas 26 a la 35

5. PROPUESTA DE CAPACITACIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo al escenario valorado por mejorar dentro de la organización, se propone la

Para lograr esto, explícitamente es necesario considerar un programa de Coaching

5.1 Sesión Introductoria

5.2 Sesión Alterna para la Alta Gerencia

El buen liderazgo, se enfoca en las características y aptitudes fundamentales de los líderes de la

5.3 Primera etapa del programa.

Rendimiento anterior y experiencia: La idea es que en esta sesión se logre medir el

Bienestar emocional: Entrar en la psique de los participantes, que los afecta

Competencia social: Los buenos equipos de liderazgo, complementan sus habilidades y

Resiliencia, agilidad intelectual y fortaleza. Este es un tema delicado, pocos tienen la

5.4 Segunda etapa del programa (Rol play)

A continuación, planteamiento de programa con el plan estratégico.

Tabla 5. Planteamiento de propuesta

financiero, lograr la implementado departamentos

Fuente: Elaboración propia a partir de Cieza (2018)

Acorde a la propuesta, se sugiere entonces un modelo de desarrollo integral para gerentes

Los líderes interactuarán con empleados minoritarios con quienes probablemente ha

Ilustración 3. Modelo integral de desarrollo para lideres

Fuente: Elaboración propia tomado a partir de The woodhouse Partnership (2016)

Como propuesta de Liderazgo se propone en un tiempo prudencial y por etapas

5.5 Etapa Final

articulando estrategias de la empresa vinculadas a las acciones y emociones cotidianas alentando

Se medirá si los líderes han adquirido habilidades para reconocer la necesidad de

A continuación, el cronograma de implementación

Tabla 6. Cronograma de implementación