Caso: Lavandería Martino S.A.

La política del proceso de atención al cliente es la denominada FIFO. Se han

identificado dos factores clave que determinan la satisfacción de los clientes: la
calidad de las prendas lavadas y el tiempo de entrega, habiéndose establecido como
metas no más de 0.5% de reclamos por defectos en el lavado y un tiempo promedio
de entrega de las prendas de 48 horas.
Una medición de los principales indicadores reveló que la satisfacción global de los
clientes en los últimos tres meses había promediado el 80%. El análisis detallado
revelo que el 10% de los clientes se quejaba por retrasos en la entrega; dicho tiempo
había alcanzado un promedio de 60 horas, el 5% estaba disconforme por defectos de
lavado (opacidad de las prendas, mal planchado y pelusas en superficie), habiéndose
registrado un 1.5% de prendas defectuosas.
Una prenda defectuosa se reprocesa, generando un costo adicional de S/. 20, ya que
debe ser regresada a la planta de lavado para su nuevo tratamiento.
El efecto de los retrasos se refleja en que el cliente suele optar por la competencia, lo
cual significa perder la utilidad anual que deja en promedio un cliente migrarán a
otros establecimientos, con la consecuente pérdida de la utilidad potencial. Un cliente
habitual solicita el lavado de 10 prendas promedio por semana.
A continuación, se resume la administración de las operaciones en la cadena de
lavanderías:
 El estilo de la dirección es vertical antes que participativo, tal vez con una
tendencia paternalista. Considere que se tiene un total de 30 trabajadores en la
planta de lavado y 10 entre empleados de sucursales y choferes de camionetas.
 La rotación del personal de la panta de lavado es de 50%, mientas que el
personal de mostrados rota en 10%, sin que exista una política documentada de
reclutamiento.
 El nuevo personal recibe 5 horas de inducción sobre los valores y prácticas del
negocio y no existe programas de capacitación al personal.
 El ingreso mensual de los trabajadores obreros excede en 30% el sueldo mínimo
vital, y el de los empleados en 60%.
 El personal que recolecta la ropa en las sucursales se queja de que esperan
mucho tiempo para que la ropa sea acondicionada en vez de tenerla lista.
 Las empleadas de mostrador manifiestan que reciben de la planta un 5% de
prendas que pertenecen a otra sucursal y que por errores de clasificación llegan a
su dependencia.
 Los empleados de la planta mencionan que tardan tiempo en clasificar las
prendas que reciben de las tres sucursales, ya que además de no tener un sistema
de codificación apropiado, los envíos son muy desordenados.
 Los trabajadores de la planta se quejan de que la programación de los trabajos no
es adecuada, lo cual genera “cuellos de botella” en algunas estaciones. También
se quejan por la desorganización en la asignación de tareas.
 El administrador de la planta responde que si tuviera métodos y tiempos
estandarizados podría hacer un mejor trabajo; además, menciona que sería
importante que le proyecten la demanda mensual de prendas para lavar. Sugiere
que se deje el 70% de mantenimiento correctivo para promover un
mantenimiento preventivo y, de esta manera, evitar fallas imprevistas en las
máquinas.

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  Finalmente, los trabajadores desean que exista una mayor responsabilidad social
y que se proporciona una mayor protección contra los detergentes utilizados, los
vapores y las altas temperaturas que tienen que soportar en la planta.
Con base en lo expuesto y las consideraciones que pueda asumir de manera lógica:
a. Cite el problema principal, estratifique su problema y estime la meta del
proyecto (4 puntos)
El problema principal es el retraso de entrega de las prendas.

Estatificación del problema

Problema Porcentaje Acumulado

Los “cuello de botella” 25% 25%
Tiempos condicionados 15% 40%
No hay codificación adecuada 13% 53%
No tener un mantenimiento preventivo 10% 63%
No hay política de responsabilidad social 8% 71%
No cuentan con capacitación 7% 78%
Trabajadores sin seguros 7% 85%
El pago es muy bajo 5% 90%
Estilo de dirección 4% 94%
Errores de envió 4% 98%
Frecuente cambio del personal 2% 100%
100%

b. Elabora un diagrama causa – efecto para identificar las causas raíz del
problema (4 puntos)

Metodología
Metodología Mantenimiento
Mantenimiento

Falta de capacitación
al personal No cuenta con un plan de
mantenimiento ni registro.
No tienen procedimientos de
trabajo
Retraso
Retraso en
en las
las
entregas
entregas
Distribución de otras
Se generan los “cuellos de
prendas en los locales.
botellas”

Procesos
Procesos Logística
Logística

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 c. Utilice una herramienta e identifique las causas principales (4 puntos)

Para determinar las causas principales hice uso del diagrama de Pareto en el cual
podemos observar que los cuatro primeros problemas son las que más resaltan y
necesitan ser resueltos.

d. Muestre un plan detallado de su propuesta de solución seleccionada

utilizando las herramientas Lean o Kaizen (actividades, plazos, recursos,
costos estimados) (4 puntos)

Problema Solución
Falta de capacitación al personal Capacitar al personal continuamente

Cuellos de botella Reorganizar los procedimientos

eliminado los errores que se vallan
encontrando

Procedimientos inadecuados Implementar una nueva forma de realizar

las actividades de los trabajadores

Malpartida Vasquez Ronaldo