Gestión del alcance

Project Scope Management es un conjunto de procesos. Un proceso es un "conjunto de

acciones y actividades interrelacionadas realizadas para lograr un conjunto específico de
productos, resultados o servicios" (PMI 2004).

Se incluyen cinco procesos en la Gestión del Alcance del Proyecto: Planning La Planificación del
Alcance es la primera parte de los procesos generales del plan de gestión del proyecto, y se
utiliza en el desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto. Puede definirse
ampliamente o ser muy detallado de acuerdo con la necesidad del proyecto (Dinsmore y
Cabanis-Brewin 2006). Describe el qué, dónde y cómo de los entregables y debe escribirse
teniendo en cuenta al cliente o usuario como audiencia, delineando claramente el punto
donde comienza y termina el proyecto (Martin 2005, Martin y Tate 2000). Se tienen en cuenta
los factores ambientales y organizativos, así como los aportes de las partes interesadas
(Sutterfield, Friday-Stroud y Shivers-Blackwell 2006). Utilizando la opinión de expertos, la
identificación de opciones, más el análisis de productos y partes interesadas, se deriva un
documento que muestra cómo se definirá, verificará y controlará el alcance (Thatcher y Sarvis
1990).

Alcance Definición crea una declaración de alcance del proyecto "para obtener un
consentimiento apropiado entre todos los interesados que se hacen cargo de la definición del
alcance del proyecto", para confirmar objetivos complementarios (Sanz Pérez y Bucero Torres
2004). Las decisiones tomadas en este momento impactan el éxito en cada etapa sucesiva del
proyecto (Smith 1990). Una declaración clara del producto o servicio previsto que se incluye
dentro del proyecto y que las partes interesadas esperan ayuda a retrasar los retrasos al
establecer un conjunto de metas y objetivos claros, que sirve como una especie de mapa del
proyecto para mantener el proyecto en marcha (Heldman, Baca y Jansen 2005, Lo Valvo 2004,
Monaghan 1990). El proceso de definición produce una declaración formal de los límites del
proyecto, qué es y qué no es; qué está incluido y qué está excluido (Peters y Homer 1997). Las
declaraciones sobre lo que NO está incluido en el alcance a veces son necesarias como parte
de los supuestos para evitar una interpretación errónea del alcance (O’Connor 2001). Este
documento puede "usarse luego para controlar y gestionar el alcance tanto en el proyecto
como a nivel de subproyecto" (Thompson 1996), y como una herramienta de comunicación
con las partes interesadas (Burek 2006). El proceso de definición retroalimenta el plan de
gestión del alcance y también prepara el escenario para la creación de la estructura de
desglose del trabajo (WBS) (Hamburger 1996, Woolshlager 1986). Structure Una estructura de
desglose de trabajo (WBS) crea un desglose jerárquico de actividades y productos finales
(entregables), definiendo y organizando el trabajo del proyecto que se completará (Richman
2006). Se descompone o descompone las tareas en componentes más pequeños para facilitar
la ejecución. Los componentes de nivel más bajo son paquetes de trabajo, en los que el
esfuerzo de trabajo se puede administrar y estimar de manera confiable. Un WBS bien
formado puede servir como un "acuerdo fundamental" entre todos los interesados en cuanto
a los resultados finales, y como una herramienta de comunicación (Heldman, Baca y Jansen
2005). Los resultados de este proceso incluyen la WBS y el diccionario WBS, que proporciona
una descripción detallada del trabajo que se realizará en cada elemento WBS (Haugan 2003).

La verificación del alcance logra la aceptación formal del alcance del proyecto y los resultados
asociados (PMI 2004). Llevado a cabo cuando uno o más entregables están listos para ser
entregados, este proceso proporciona comentarios para garantizar que el trabajo realizado
cumpla con los requisitos establecidos. La verificación es un proceso continuo que puede
ocurrir simultáneamente con otros procesos de gestión del alcance (Khan 2006). La verificación
exhaustiva del alcance puede minimizar en gran medida los retrasos (Webster Jr. 2000).

Gestión del alcance del proyecto, Alcance de control crea un sistema formal a través del cual
se procesan y controlan todas las solicitudes de cambio y acciones correctivas (PMI 2004). El
cambio sucede. El control del alcance minimiza el riesgo del proyecto al proporcionar un
proceso de cambio formal, mitigando así los excesos y retrasos costosos (Batavia 1999, Zells
1995). Reduce el impacto de los cambios de alcance no autorizados, o "arrastre de alcance". La
extensión del alcance es la adición de "características y funcionalidad (alcance del proyecto) sin
abordar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente"
(PMI 2004). Creep hace que un proyecto se extienda más allá de los límites de sus objetivos
originales. La fluencia puede ser interna o externa (Abramovici 2000). Por ejemplo, un
ingeniero puede insertar un cambio en una especificación pensando que puede ser útil, o un
cliente puede insistir en un cambio. Cualquiera de los cambios no autorizados puede afectar la
línea de base del proyecto. Los controles de alcance evitan el deslizamiento. La gestión del
alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto. Poseer una declaración de alcance
claramente definida y una EDT que lo abarque, verificar que el alcance y el trabajo estén en
línea con los objetivos y entregables del proyecto, y mantener el control del alcance, todo el
trabajo para evitar que su proyecto vaya a la deriva, manteniéndolo dentro de los límites del
alcance. “El gasto de tiempo, esfuerzo y costo en la administración del proceso de alcance por
adelantado se recompensa en términos de mejor desempeño y costos ahorrados en la
reelaboración” (Hooks y Farry 2001).

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Derivado del término griego "skopos" y el término italiano "scopo" que significa "objetivo u
objetivo" "alcance" se ha utilizado en el sentido náutico para denotar la "longitud del cable o
guindaleza en la que viaja un barco" que indica el punto límite en el que un barco puede
aventurarse libremente mientras está amarrado o anclado (Webster's Third International
Dictionary). El alcance específica y describe los límites en los que los recursos pueden usarse
dentro de un proyecto, cuyo objetivo es producir un resultado o resultados. Una Guía para el
Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos (Guía PMBOK®) - La Tercera Edición define
el Alcance del Proyecto como "El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las características y funciones especificadas" (PMI 2004). El proceso
general se ha descrito como la "suma de todos los entregables necesarios como parte del
proyecto" (Kerzner 2006). "La definición y gestión del alcance del proyecto influye en el éxito
general del proyecto" (PMI 2004). La gestión efectiva del alcance se considera esencial para el
éxito del proyecto (Dekkers y Forselius 2007, Frohnhoefer 2003, Peters y Homer, 1997