~ Harvard Business Review

America Latina

La ventaja competitiva
de las naciones
par Michael E. Porter
Can comentario de Jose Luis Machinea

Noviernbre 2007
Reimpresi6n R07l1 L-E
 COMENTARIO
Porter y el reto de concebir
una estrategia nacional
por Jose Luis Machinea
a investigaciOn de Michllol Perter sobre diez
L impon~ntes potencias cornorcialos, plAsmada
orrginalmente en este artrculo do 1990, ha sido un
trabajo tan inftuyente como pol~mico dentro de la
profesi6n econ6mica AI desafiar los precepros de
la teoda OOl1Vencionaldel comerclO, ta visi60 estructuralista
basada en la J)"OIl1OCi60de politicas de J)"otecci60 industrial
Ir:leradas pot' el Estado. e incluso las dimenSlooos a su juicio
11lOOfT'4lletasde la Nueva Teoria del Comercio -coo la que sl
oompane su visi6n de la eompetencla 1mperfecta y un marco
de analisis dinamieo, en lugar rle estatco-. Porter sembr6 un
debate que hasta hoy cosecha ferreos ootensores y crlticos
entre los economistas.
No es mi intenci6n revisitar esta discusi6n, que ya ha generado abundante
Irteratura, salvo para decirque, si bien en 10 personal mantengo algunas reservas
sobl'e ciertos aspectos de sus conclusiones, puesto en perspectiva mucho de 10
que Porter plantea en "La ventaja competitiva de las naciones" sigue siendo
relevante para los responsables de definlr las pollticas p6blicas en nuestra
regi6n. De hecho. su influencia ha side palpable en la J)"actica. a traves de sus
asesorias a much as gobiemos latinoamericanos en materia de competitividad,
sabre la base de su ahara famaso "Diamante de la ventaja nacional"
Tras releer el arneulo de Porter, rescaro dos dimensiones de Sll trabajo Que
me parecen centrales. La primera es su metoco, que en mi opini6n debertamos
utilizar mas en econemla, parlicularmenle en los parses en desarrollo. Porter
emplea 10 que podriamos Ilamar un "modelo de patrones". A diferencia de los
modelos formales, que establecen un conjunto amplio de relaciones basudo en
el razonamiento deductivo a priori. el modelo de patrones establece marcos
slinpies para vincular los temas surgidos de una investigaciOn basada en el
estudlo de casos. Puesto de otro modo. el modelo se concibe mucho mas
dlrectamente a partir de aconteclmlentos reales
Este enfoque inductivo no siempre ha sldo bien recibido por el grueso de
la comunrdad de los economistas, porque no facllila el grado de abstracci6n
o especlficaci6n que se encuenua en un formalismo mas tradicional
Tampoco al storytelling inhorenll3 al modelo de patrones se presta
facllmente para las comprobaclonos a las que estamos acostumbrados
en la corriente dominante de la profesl6n Sin embargo. ereo que existen
muchos caminos hacia el conocimiento, y el analisis "a nivel del suelo"
que aplica Porter es una conlribuci611 muy ulil, De hecho, en mi experiencia
el enfoQue do casos puedo arrOJar perspectivas Que suolen ser pasadas
por alto al emplear malodos m~s tradicionales de analisis econOmico. 0
revelar defectos en teorias convenclonales ampliamente aceptadas En
CEPAL, por ejemplo, la aplicacI6n de un enfoque de este tipo para analizar
las colocaciones de la banca comercial y la posteriol leprogramaci6n de
deuda en America latina durante los anos 70 y 80. revelO palrones de
comportamlenlo bancario quo difcrfan malcadamCllle de la perspecliva
teOrica convencional de la epoca En c0l1clusi6n: Poner nos muestra que
convlene mirar los problemas de desarrollo desde multiples perspectivas,
3 Copyright@2007 HarV!trtJ l3u>in~ssSchool Publishing Corpor:ttion, Att rights reserved. I'ooos los dcrcchos rcscrvado~
Yextraer de mauera oclectlca percopclones utiles para la
fijaci6n de poltticas.
La segunda dimensiOn relevante se relaciona con 10
que, a mi juicio, es una ansta ausente en el Diamante de
Porter, al nenos para los parses en desarrollo como los
latinoamericanos: las estrategias nacionales (distintas de
las exclusrvamente BITlJ)"esariales)""e son Impulsadas por
gobiemas poacuvos afines al mercado. No hay refer9ll:Ia en
al trabajo de Ponel a una' estralegia nacional" propiamente
tal. EJ gobiel no es vsto como un actor delras de las cameras
que en al melor de los cases establece el contexto para la
accion de su principal agente de cambio: las empresas e
industrias, que a menudo funcionan en clusters.
Convengo en Que las firmas SOil los principales actores en el juega
competitivo. Sin embargo, en muchos paises en desarrollo que han sostenido
con exito un proceso de convergancia de sus IlIveles de ingresos can los palses
rices, percibo un esfuerzo mas bien de equipo (bajo la forma de una atianza 0
sociedad) que involucra tanto a las empresas como a los gobiemos en el diseiio
e implementaci6n de estrategias nacionales de mediano/largo plazo para
competir internacionalmente. Irlanda es un exceleme ejemplo: una economia
que ha sabido forjar una alianza social entre empresas, gobiemo, trabajadores
y academia para desarrollar e implementar eSlrategias competitivas nacionales.
Esre esfuerzo estrareqico asociado contempla una visi6n compartida de futuro
acerca de d6nde y como la economla en su conjunto deberia posicionarse
frente a la glabalizaci6n, con pollticas e incentivos concomitantes para alcanzar
obienvos estrateqicos expHcilOs. En Irlanela, las empresas -incluidas las
multinacionales- estan reoresernadas en todos los consejos asesoresv comites
estrateqicos del pars, ast como en las agenclas pebucas encargadas de eJecutar
las po Hlicas de desarrollo. Esta ahanza publico prlvada para fomentaruna visuln
estrategica nacional trasciende el contexto relatrvamente neutra I que Poner
asigna a los gobiernos, y configura un escenario donde se fijan prioridades
nacionales para refrendar el disculso publico y se Instauran incentivos para
fOloolltar el "esfuerzo inusual" que Porter oIJserva en las industrias Irlandesas,
En conclusi6n: existe tambien un '·os(uerzo nadonal" que puede senaler al
camina hacia la cornpetilividad, YQue no debe ser subestrmado.
Val iacionesde esta alianza publico·privadayestrategias nacionales0 seclOriales
sostenidas se pueden encmtraren variosotros paises exitosos, tales como SiJlgapul:
Malasia, Finlandia, Republica ChocayAuslralia, Do hecho, CEPAl.ha al1p:endiooel
estudio de 11 casos de exito de parses oxtalnOSa In regi6n, donde la oonstrucci6n
de alienlas aoompanadas de estrategias nil:lmales te jugado un rol imtx>rlante en
el desarrollo y el creciniento de sus eJqXl(IaClones.Confiamos en que el prl¥lCto,
en mas de un aspecto efr4)arentooo con las ideas y rOOtoOOsde Porter, entregalc!
pelcepciones illites para las econanias de Amenca lallna y el Cwibe.
Jose Luis Machinea (secepal@cepal OIY) es el Secretano Ejecutlvo de la
Comisi6n Econ6mica para Am~lica Latina y el Caribe de Naciones Unidas.
CEPAL,con sede en Santiago de Chile.
Un estudio sobre diez parses avanzados y con industrias
altamente com petitivas, revela que las claves del exito en
los mercados globales son muy d istintas de las que suele
enarbolar el saber convencional.
La ventajacompetitiva
de las naciones
por Michael E. Porter
a prosperidad nacional se crea,
L no se hereda. No surge de los
dones naturales de un pais, de
sus reservas laborales, de sus tasas de
interes 0 del valor de su rnoneda, como
insiste la econornla clasica.
La competitividad de una naci6n de-
pende de la capacidad de su industria
para innovar y perfeccionarse. Las em-
pres as obtienen ventajas frente a los me-
[ores cornpetidores del mundo debido
a la presi6n y el desaflo. Se benefician
de tener rivales dornesticos ruertes, pro-
veedores nacionales agresivos y clientes
locales exigentes.
En un rnundo de competencia cada
vez mas global, las naciones se han
vuelto mas -y no rnenos- importa rues.
A medida que la base de cornpetencia
se ha desplazado cada vez mas hacia
la creaci6n y Ja asimilaci6n de conoci-
miento,el papel de la naci6n ha crecido,
La ventaja competitiva se crea y se sos-
tiene mediante un proceso altamente
localizado. Las diferencias en valores,
culturas, estructuras econornicas, ins-
tituciones e historias nacionales con-
trlbuyen aJ exito competitive. Existen
marcadas diferencias en los patrones de
cornpetitividad en cada pars; ninguna
nacion puede 0 sera competitiva en
todas 0 inciuso la mayorta de las indus-
trias. En ultimo terrnino, las naciones
tienen exito en industrias especfficas
porque su en torno local es e I mas visio-
nario, dinarnico y desafiante.
sstas conclusiones, producto de un
estudio de cuatro anos sobre los patro-
nes deJ exito competitivo en diez impor-
tantes potencias cornerciales, contradi-
cen la sabidurla convencional que gufa
el pensamiento de much as compafiias y
gobiernos nacionales, y que predomina
hoy en Estados Unidos (para mas sobre
el estudio, veil.el recuadro"Patrones del
exito competitive nacional"), Segun el
pensamiento predorninante, los costos
laborales, las tasas de interes, los tipos
de carnbio y las econornias de escala
son los deterrninantes mas poderosos
de la competitividad. En las ernpresas,
las palabras del dia son fusion, alianza,
asociaciones estrategicas, colaboraci6n
y globallzacion supranacional. Los
eiecutivos presionan por mas apoyo
gubernarnentat para industrias espe-
cfficas, Entre los gobiernos, existe una
4
La ventaja competitiva de las naciones

tende neia creciente a experimentar con
diversas pollticas orientadas a prornover
la cornpetitividad nacional -desde es-
fuerzos para rnanejar el tipo de carnbio
hasta nuevas medidas para gestionar
el cornercio y poltticas para relajar la
regulaclon antimonopolio- que gene-
ralrnente 5610consiguen socavarla (vea
el recuadro "~QlIe es la cornpetitividad
naciona I?").
Estos enfcques, actual mente muy de
moda tanto en las ernpresas como en
los gobiernos, son defectuosos, Malin-
terpretan de manera fundamental las
verdaderas fuentes de ventaja competi-
tiva. Seguirlos, con todo su atracti vo de
corte plazo, virtual mente garantizara
que EE.UU. -0 cualquier otra naci6n
avanzada- nunca alcance una ventaja
competitiva real y sustentable,
Necesitamos una nueva perspectiva y
nuevas herrarnientas: un enfoque sobre
la cornpetitividad que ernane directa-
mente de un an alisis de industrias exito-
sas intemacionalmente, sin el sesgo de
la ideologta tradicional 0 de las corrien-
tes intelectuales de moda, Necesltarnos
saber, muy simplemente, que funciona
y POl' que. luego necesitamos aplicarlo.
C6mo las empresas tienen
exito en los mercados
i nternaciona les
Alrededor del mundo, las compalifas
que han alca.nzado lLU liderazgo inter-
nacional emplean estrategias que di-
Reren entre sf en todo sentido. Pero si
bien cada compania exitosa emplea su
propia estratet,ria particular,el Illodo de
operaci6n subyacente -el caracter y la
trayectOlia de todas las empresas exito-
sas- es fundamentahnente el misrno.
Las empresas obtienen ventaja com-
petitiva mediante actos de innovaci6n.
Abordan la innovaci6n en su sentido
mas amplio, incluyendo tanto nuevas
tecnologfas como nuevas maneras de
Michael E. Porter es actualmente Bishop William Lawrence University Professor de Harvard
University Es autor de numerosos libras, entre elias Estrategia competitiva (1980) y La velltaja
competitiva de las naCiones (1990). en el cual se bas6 este artfculo.
Nota del autor: Michael J. Ennght, qUlen acw6 como coordinador del proyecto para eSle estudio,
realiz6 valiosas contnbuClones al presente articulo.
hacer las casas. Perciben una nueva base
para cornpetir 0 encuentran melores
medics para cornpetir de viejas mane-
ras, La innovacion puede rnanifestarse
en un nuevo disel;o de producto, en un
nuevo proceso de produccion, en un
nuevo enfoque de marketing 0 en una
nueva forma de entregar capacitacion,
Buena parte de la innovaci6n es trivial
e incremental, dependiendo mas de una
acurnulacion de pequerios ballazgos y
avances que de un unico adelanto tee-
notogtco importante. A menudo invo-
lucra ideas que ni siquiera son "nuevas";
ideas disponibles desde hace tiernpo,
perc que n unca han side exploradas vi-
gorosamente. Siempre involucra inver-
siones en habilidades y conocimiento,
asf COmOen actives tfsicos y reputacio-
nes de marca.
Algunas innovaciones crean ventaja
cornpetitiva al percibir la oportunidad
de un mercado totalmente nuevo 0 al
atender a un segrnento de mercado que
otros han ignorado. Cuando los com-
petidores son Jentos en responder, tal
innovacion genera una ventaja cornpe-
titiva. POI' eiemplo, en industrias tales
como autom6viles y articulos electro-
nicos para el hogar, las compafiias ja-
ponesas obtuvieron su ventaja inicial
enfatizando modeJos mas pequenos,
compactos y de menor capacidad que
los competidores extranjeros desdena-
ban como menos rentables, menos im-
portantes y menos atractivos.
En los mercados internacionaJes,
las innovaciones que generan ventaja
competitiva anticipan necesidades
tanto nacionales como extranjeras. Por
ejemplo, a medida que ha aumentado
la preocupaci6n internacional por la
seguridad de los productos, companias
sueeas eOIllO Volvo, Atlas Copco y AGA
han tenido exito anticipando la oportu-
nidad de mercado en esta area. POI'()tra
parte, las innovaciones que responden
a preocupaciones 0 circunstancias que
son propias del mercado local pueden
de heche retardar el exito competitive
intemacional. La atraccion del enorme
rnercado de defense en EE.UU., por
ejernplo, ha distrafdo la atencion de las
empresas estadounidenses de materia-
les y rnaquinarias (rente a alTOS merca-
dos globales atracrivos.
La informacion juega un papel im-
portante en el proceso de innovaci6n y
rnejoramiento; informacion que, 0 bien
no esta disponible para los cornpetido-
res,o no es buscada por elias. A veces
proviene de inversiones simples en in-
vestigacion y desarrollo 0 en investiga-
ci6n de rnercado; mas frecuenternente
proviene del esfuerzo y la apertura y de
rnirar en el lugar correcto sin el estorbo
de supuestos restrictivos 0 sabiduria
convencionaJ.
Esta es la razon de que los innova-
dores a menudo sean forasteros que
provienen de otra industria u otto pais.
La innovacion podria provenir de una
nueva ernpresa, cnyo fundador posee
una formacion no tradicional 0 simple-
mente no fue apreciado en una com-
pafiia mas antigua y establecida. 0 la
capacidad de innovacion pod ria bro-
tar en una empresa existente gracias a
altos eiecutivos que son nuevos en esa
industria en particular y por ende rnejor
capacitados para percibir oportunida-
des y perseguirlas. 0 bi en la innovaci6n
podrfa ocurrir a medida que una com-
pania se diversific8, introduciendo nue-
vos recursos, habilidades 0 perspectivas
en otra industria. 0 las innovaciones
podrian lIegar desde otra nacion con
diferentes circunstancias 0 maneras dis-
tintas de competir.
Con pocas excepciones,la il1Jl0Vacion
es el resultado de Ull esfuerzo inusual.
La elllpresa que implementa exitosa-
mente una nueva 0 mejor manera de
competir persigue su objetivo con tenaz
determinaci6n, a melludo enfrentada a
duras crfticas y arduos obst.kulos. De
hecho, para tener exito, la innovacion
generalmente requiere de presi6n, ne-
cesidad e incluso adversidad: el miedo a
perder muchas veces resulta mas pode-

5 HAllVARI) IIUSINIOSS RI:YII;W