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09/01/2020

PRESENTADORES:
JULIAN REY
DIEGO LOPEZ
OSCAR RODRIGUEZ
Las organizaciones empresariales desde el siglo XX realizaban las mediciones de sus resultados teniendo en cuenta
en mayor parte los aspectos financieros, lo que en su momento dado a que la competencia se enfocaba en la
economía a escala, la medición financiera se acomodaba perfectamente para proporcionar una escalara para medir el
éxito. La valoración financiera siguió evolucionando hasta llegar al EVA (Valor Económico Añadido), el cual sugiere
que la empresa debe exceder los beneficios con relación a sus costes de capital.
En la actualidad se cuestiona el uso de las mediciones financieras para decidir la dirección hacia donde enfocar la
empresa, se considera que estas mediciones sirven para informar sobre los fondos y sus manejos, pero no son
suficientes para marcar el destino de toda la corporación ya que no tienen en cuenta otros factores que generan valor
no medible financieramente, como las ideas que tienen los trabajadores, las relaciones con clientes, la calidad, las
bases de datos con información relevante entre otros aspectos. Adicional a esto, cuando se tiene una visión
únicamente financiera se puede caer en la ejecución de estrategias que funcionan bien a corto plazo pero que a largo
plazo pueden ser perjudiciales para la empresa, por ejemplo, el recorte de costes que tiene un efecto positivo a corto
plazo, pero que generalmente se hace quitando las actividades de la empresa que generan valor a largo plazo, como
la investigación, la relación con los clientes entre otras, y que llevaran a la compañía a la suboptimización de recursos.
A pesar de las carencias y problemas que se tienen con las medidas financieras a la hora de medir el valor de la
compañía, no se pueden dejar de lado ya que hacen parte de un área en particular y la falta de atención
frecuentemente lleva a tener resultados pobres. Lo que se necesita es tener un método de medición integral teniendo
en cuenta los impulsos de futuros resultados. Para esto se crea el cuadro de mando integral el cual da respuesta a
dicha necesidad.
La generación de una estrategia es considerada por muchos lideres el factor diferencial de éxito, aunque la creación
de estrategias es una tarea difícil y aún más difícil es la ejecución de estas por las diferentes barreras encontradas,
como que los empleados no comprendan la estrategia de la empresa y no actúen en consecuencia a esta, o que en la
compañía se tengan objetivos financieros a corto plazo dando incentivos económicos a los empleados por cumplir
estos objetivos haciendo que por buscar el incentivo el empleado haga cosas que van en contra de la creación de valor
a largo plazo.
Se debe buscar la ejecución adecuada de estrategias eficientes tal como el cuadro de mando integral creado por
Robert Kaplan y David Norton en 1990. Ellos realizaron investigaciones a una docena de empresas las cuales estaban
de acuerdo en que la medición financiera como única medida afectaba negativamente la generación de valor y crearon
el cuadro de mando integral el cual refleja las actividades realizadas por todos los empleados, los procesos internos,
cuestiones con clientes y los intereses de los accionistas. El cuadro de mando integral es un conjunto de medidas
adoptadas por una empresa para que los lideres puedan comunicar asertivamente a los empleados y a las partes
interesadas los resultados y las acciones que se llevaran a cabo para alcanzar la misión y los objetivos,
complementando los indicadores actuales con los impulsores de futuras actividades económicas. Las diferentes
mediciones del cuadro de mando integral sirven para traducir la estrategia de la empresa tal como se refleja en la
siguiente imagen.
Como se evidencia en la actualidad se han renovado y reorganizado los procesos dando mayor importancia a las
relaciones con los clientes. La evolución de las computadoras y del internet ha cambiado la forma en la que los clientes
realizan transacciones, ahora ellos inician las transacciones, se dirigen fácilmente desde una computadora y compran
lo que quieren sin importar el lugar desde donde venga, ahora las empresas de mensajería entregan en la puerta de la
casa los productos comprados por diferentes partes del mundo, por lo que ahora las empresas que quieren tener éxito
deben tener un proceso de gestión que ayude a aumentar y mejorar las relaciones con los clientes, haciéndolas más
duraderas y rentables, logrando fidelidad del cliente y la posibilidad de ser referenciado a nuevos prospectos. La
gestión de clientes consiste en cuadro procesos los cuales siempre se deben incluir:
• Seleccionar clientes que sean atractivos para la
empresa con el fin de generar una propuesta de valor, crear una imagen de marca y producto que sea atractiva para
estos clientes.
• Comunicar de forma asertiva el mensaje de valor
al mercado, buscar prospectos potenciales y volverlos clientes.
• Asegurar la calidad, corregir problemas y
transformar al cliente en fanáticos a la marca altamente satisfechos.
• Fortalecer las relaciones con los clientes,
conocerlos y aumentar la participación de la empresa en el proceso de compra de los clientes.
Las organizaciones que actúan sin una estrategia tienen bajo desempeño en los procesos de selección y retención
cultivando relaciones con clientes que no son rentables, o realizando ventas a clientes rentables con la creencia que la
venta es únicamente una transacción y no buscan generar retención del cliente para futuros negocios.
El proceso de selección de clientes debe iniciar por la segmentación del mercado en diferentes nichos, donde la
empresa pueda entregar una propuesta de valor única y defendible. Las empresas gastan bastantes recursos para
desarrollar y alimentar las relaciones con los clientes con el fin de asegurar que sus inversiones en marketing estén
dirigidas a generar grandes oportunidades. No se debe caer en el error de querer ser el mejor proveedor para todos los
clientes, se debe buscar un nicho de mercado puntual y segmentar los clientes por la intensidad de uso del producto,
por los beneficios que buscan, por la lealtad que tengan y por la actitud que tienen respecto al a compañía, ya sea que
se encuentren satisfechos o insatisfechos. La segmentación de clientes se lleva a cabo generalmente sobre
características fácilmente observables, por ejemplo, factores demográficos o factores geográficos.
Una vez la empresa identifica y selecciona los segmentos objetivo, basándose en las capacidades, en los recursos y
estrategia de la compañía, pueden determinar cuales son sus mejores clientes, por ejemplo un productor especializado
que fabrica un producto en baja cantidad y recibe el pedido de gran cantidad por parte de un cliente el cual realiza el
mismo pedido de forma periódica, en poco tiempo se generaría una transformación de la empresa, entrando en
producción en masa, con otra estructura de costos.
La adquisición de clientes es el proceso más difícil y costoso de la gestión de clientes, las empresas tienen que
comunicar de forma clara las propuestas de valor a los clientes identificados anteriormente. La empresa puede iniciar
la relación creando un producto que diera perdidas o que tenga fuertes descuentos para que el cliente pueda adquirirlo
sin sensación de riesgo y que a su vez sea una solución para lo que buscaba el cliente, generando valor y una muy
buena primera impresión. El producto se puede complementar y se pueden crear nuevos servicios para vender a este
cliente que querrá comprarlo dado a su primera buena impresión con la empresa.
La retención de clientes es mucho menos costosa que la adquisición de nuevos clientes, por eso la importancia de
generar fidelización y retención de clientes. Los clientes fieles valoran la calidad y el servicio que la empresa
proporciona, pagando un precio un poco más alto y siendo menos propensos a buscar nuevas alternativas. La forma
mas alta de lealtad se da cuando un cliente adoptan una actitud de propiedad con los productos que comercializa la
empresa participando activamente en la creación de nuevos productos y aportando recomendaciones para mejorar los
productos y servicios actuales.
Perspectiva Financiera
Considerada la categoría más importante del BSC, su buen desarrollo es crítico para encaminar el negocio a un
notable desempeño. El objetivo central de la perspectiva financiera es responder a las expectativas de los accionistas,
su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento, garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Para ello se requiere determinar y enlazar entre si los factores claves del valor agregado y
acumulado. (Ver fig. 1)

(fig. 1)
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas
establecidas.
La perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos,
mejorar la eficiencia de las operaciones y así mismo el uso del capital, esto permite enlazar la perspectiva financiera
con la perspectiva operacional.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
- Valor Económico Agregado (EVA),Retorno sobre Capital Empleado (ROCE),Margen de Operación,Ingresos,Rotación
de Activos,Retorno de la Inversión (ROI),Relación Deuda/Patrimonio,Inversión como porcentaje de las deudas.
Al concluir se observa que la perspectiva financiera es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio, es
decir la meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad.
Perspectiva del proceso interno
La perspectiva del proceso interno se encuentra plenamente relacionada con la propuesta de valor ofrecida por la
empresa a sus clientes y la satisfacción de los accionistas. El objetivo de esta área es analizar las expectativas del
cliente o accionista y derivar a partir de ellas los indicadores. Según Kaplan y Norton, estas expectativas se pueden
obtener mediante un proceso secuencial y vertical para conseguir los nuevos procesos en los cuales la empresa ha de
sobresalir con excelencia, este proceso se describe como el estudio de la cadena de valor de la empresa.
La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado. Pueden
destacarse tres actividades bien diferenciadas:
Actividades de Soporte: dichas actividades son el complemento necesario para las actividades primarias.
Principalmente, se hace referencia a la infraestructura de la empresa, como son la gestión de los recursos humanos, la
gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico, otras áreas de similar
importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y
legales, etc.
Actividades Primarias: hace referencia a las actividades que constituyen la naturaleza del proceso productivo; están
constituidas por los procesos de innovación (análisis de mercado, desarrollo de productos y/o servicios), por los
procesos operativos (producción y distribución) y por los procesos relacionados con los servicios de venta (venta y
servicio post-venta).
Margen: el valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor
conforman dicho margen.
Serie de procesos que se pueden considerar como críticos: estrategias de Liderazgo de Producto: procesos de
innovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización; estrategias de Excelencia operativa: elementos
relativos a la minoración de costes, nivel de calidad, análisis de tiempos, etc; estrategias de Intimidad con la Clientela:
Los procesos de relación y conocimiento de los clientes.
Los elementos de la cadena de valor desde una forma gráfica (Ver fig. 2)

fig. 2
Procesos de innovación
En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen
en la misma clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También
se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos.
Procesos operativos
Aquí se entregan los productos y/o servicios al cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño
-desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen
constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de
entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que se recibe la orden
de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
Servicios de venta
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es
donde se debe ser ágil en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades
en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención,
comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.
Unidad para la empresa.
Se determina como nuevo concepto el cuadro de mando integral destinados a mejorar la ejecución de proyectos para
obtener resultados financieros. Esto traduce a los logros de la compañía como el valor creado para los accionistas.
Los mostros financieros se han encargado de seguir está metodología obteniendo superiores resultados lo que
destaca el cumplimiento de objetivos.
El cuarto mando integral marca la diferencia con los sistemas tradicionales la planificación es el punto más importante
para el éxito.
Bibliografía
Balanced Scorecard Aplicado: Proceso de gestión de clientes – Harvard Bussiness School-
Autor profesor Robert Kaplan.

Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard – Laboratorio de Técnicas aplicadas de gestión

Autores: Costa, C; Domínguez, J; Hernández, J; Leiva, Ana M; Verdú,F.