UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
Cátedra: Presupuesto de Empresas. Prof. Julián Gutiérrez Mora
Administración de
las Finanzas
¿Qué es la administración
financiera?
Una buena planeación es la
base de la administración
financiera
Ciclo de la administración
financiera
1
Es responsabilidad de todo administrador de programas de planificación
familiar asegurarse que los fondos asignados a éstos, se utilicen en forma
responsable y adecuada. Todo administrador necesita tener experiencia en
administración financiera, ya que una parte importante de su trabajo es la
planeación, monitoreo, registro y control de los recursos financieros
necesarios para llevar a cabo su trabajo. Los administradores de programas
del sector privado, así como un creciente número de administradores de
programas del sector público, desarrollan planes financieros a largo plazo
con el fin de generar suficientes ingresos para cubrir los costos del programa
o su expansión. Este capítulo proporciona los conceptos de administración
financiera y las herramientas necesarias para una planeación, seguimiento y
utilización responsable y adecuada de los recursos del programa, teniendo en
cuenta el costo-efectividad.
Se entiende por administración financiera el manejo de los recursos de una
institución para alcanzar los objetivos organizacionales de la forma más
efectiva posible. La administración financiera asegura los recursos
disponibles para llevar a cabo las actividades delineadas por la organización
durante el proceso de planeación.
Muchas organizaciones de planificación familiar son instituciones sin fines
de lucro que definen sus objetivos generales y específicos en términos de los
servicios que proporcionan a la comunidad. Generalmente, estos objetivos se
determinan periódicamente durante la planeación del programa. Una vez que
se han establecido, se utilizan las herramientas y técnicas de la
administración financiera para asegurar la disponibilidad adecuada de los
fondos a fin de alcanzar los objetivos planeados considerando su costo-
efectividad.
Durante el proceso de planeación se definen los objetivos y se describen las
actividades necesarias para lograrlos. Los gastos para llevar a cabo tales
actividades son financiados, ya sea por los servicios que se proporcionen o
por fuentes externas. El ciclo de administración financiera, por consiguiente,
consiste en el suministro de servicios, la obtención de fondos, el pago de los
gastos y el informe a las agencias donantes y a otras fuentes externas sobre el
uso de los fondos donados.
Guía “La Empresa Simulada”
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Retos en la administración
financiera
Herramientas básicas para
la administración financiera
Cómo preparar
un presupuesto
Administración financiera en
los sectores público y
2
Muchos administradores de programas de planificación familiar se enfrentan
a retos tales como:
 Mantener o ampliar los servicios a pesar de la reducción de
financiamiento por parte de los donantes o los gobiernos;
 Establecer alternativas de financiamiento de los servicios de planificación
familiar, las cuales requieren del desarrollo de controles de administración
financiera a niveles múltiples;
 Comparar la efectividad de los diferentes puntos o accesos de servicio
dentro del sistema, lo que requiere del desarrollo de métodos para medir el
costo de los servicios de planificación familiar;
 Cumplir con los diferentes requisitos de informe y procedimiento
establecidos por las múltiples fuentes de financiamiento.
Para enfrentarse a éstos desafíos, los administradores necesitan tener una
buena comprensión de los principios financieros. Estos incluyen las
siguientes herramientas básicas:
 Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo;
 Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de efectivo;
 Controlar y administrar los fondos (estableciendo el control y los
estándares básicos);
 Monitorear las finanzas (comparando los resultados del programa con las
proyecciones presupuestadas);
 Determinar y comparar el costo de los servicios;
 Cumplir con los requisitos establecidos por los donantes y con los
requisitos establecidos por la propia institución;
Entender y utilizar los informes financieros para la toma de decisiones;
Desarrollar un plan que contemple la independencia económica de la
institución (autosuficiencia).
Así como el plan de trabajo, el presupuesto debe basarse en los planes
estratégicos y financieros a largo plazo
Las obligaciones financieras de los administradores difieren según sean del
sector público o privado. En el sector público, la mayoría de los
administradores tienen un presupuesto fijo. Si esta asignación no es
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privado suficiente, la única alternativa es tratar de obtener un incremento de su
presupuesto, reducir sus gastos o incrementar la eficiencia de los programas
existentes. A menudo se les restringe la posibilidad de llevar a cabo estos
ajustes, ya que tienen un conocimiento limitado de los costos de personal, y
los reglamentos del servicio civil de la administración pública les otorgan
escaso control sobre la contratación o despido del personal. Además, estos
administradores pueden trabajar con un sistema fijo de normas contables,
controles financieros o informes, los cuales difícilmente pueden modificarse.
No obstante, en muchas instituciones gubernamentales, los sistemas
financieros se vuelven cada vez más descentralizados y hay un interés
creciente en establecer tarifas por servicios, para cubrir así por lo menos
parte del costo en que incurre el programa. Como resultado, un buen número
de administradores del sector público se enfrenta a tareas de administración
financiera que anteriormente se limitaba al sector privado, como por ejemplo
el estudio del costo-efectividad de los servicios clínicos versus los servicios
comunitarios.
En el sector privado, el grado de control sobre las finanzas y los sistemas
financieros de la organización varía enormemente, dependiendo de qué tan
grande y con cuántos grados de jerarquía cuente la organización y cuál es el
nivel jerárquico del administrador. En general, los administradores del sector
privado tienen más libertad que los del sector público para modificar los
sistemas de información financiera, decidir las estrategias a seguir para
incrementar los ingresos, reducir gastos y controlar las normas del personal.
Las organizaciones del sector privado tienen más posibilidades de generar
recursos a través de la venta de bienes o servicios, y de monitorear
cuidadosamente su progreso en la generación de ingresos.
Un buen administrador, tanto del sector público como del privado, ofrece el
mejor servicio posible con los recursos que administra, al mismo tiempo que
mantiene las pautas de calidad descritas en su programa.
En todos los presupuestos se clasifican los gastos a efectuar, por categoría de
¿Para qué se utilizan los actividad; gran parte de ellos también especifican los ingresos que esperan
presupuestos? para cubrir estos gastos. Un presupuesto puede ser diseñado para una
actividad individual, por ejemplo, un taller de capacitación, o para un
programa completo u organización. El presupuesto de un programa u
organización, deberá basarse en los presupuestos operativos de todos sus
centros (como es el caso del programa regional DCA, un departamento o una
clínica). Esta información desglosa el costo de las actividades del programa
detalladas en el plan anual operativo y los ingresos que se obtendrán por tales
actividades.
 El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a los administradores a
¿Por qué es importante pensar detalladamente sobre cada actividad y poner por escrito sus ideas;
hacer presupuesto  Los presupuestos proporcionan a los administradores información
esencial sobre los gastos proyectados y el ingreso asociado con las
actividades planeadas; con ello los administradores saben si todas las
actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener
más ingresos o si es necesario reducir costos;
 Es útil para los administradores preparar el presupuesto con base en un
plan de trabajo, ya que de esta manera se puede garantizar que los recursos
de la organización se utilicen sólo en las actividades planeadas;
 El encargado de planeación, está obligado a diferenciar entre las

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actividades no esenciales y las esenciales, siendo estas últimas las que
tendrán prioridad;
 La organización está en mejor situación para contar con los recursos
necesarios para cubrir sus gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una
lista detallada de los gastos proyectados, así como de las fuentes de
financiamiento;
 Los presupuestos permiten a los administradores evaluar el costo actual
por actividad, así como considerar alternativas en caso que ella resulte muy
costosa;
 Los administradores podrán evitar un posible déficit en los recursos
disponibles para actividades específicas, si cuentan con un presupuesto
realista y actualizado, que se compare periódicamente con los gastos
realizados;
 Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita
conocer el monto de los recursos que necesitan generar para lograr la
autosuficiencia y en cuánto tiempo.
Las organizaciones de planificación familiar necesitan trabajar más en
dirección a la creación de presupuestos que estén basados en planes de
organización empresarial y no sólo en presupuestos apoyados por
donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del programa
(en 3 a 5 o 10 años), y no sólo aquellas confrontadas año tras año.
Existen dos pasos básicos para preparar un presupuesto: la identificación de
los recursos necesarios y sus costos, y la determinación de las fuentes de
financiamiento.
El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren
Asignación de costos a los para implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar
recursos los costos estos recursos. Para lograr esto, es necesario tomar cada actividad
del plan de trabajo y cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos
importantes para llevarla a cabo.
Por ejemplo, si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de servicios
de distribución comunitaria de planificación familiar establece que los
supervisores visitarán a los distribuidores cada dos meses, entonces el
administrador responsable de la preparación del presupuesto deberá
considerar los costos que se incurrirán por esta actividad. Asumiendo que
muchos de los distribuidores viven en áreas lejanas, las cuales no cuentan
con servicio de transporte público, esta actividad probablemente contemple
los siguientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y
gastos de mantenimiento de los vehículos, gastos administrativos, tales como
suministros de oficina y servicio postal en la oficina de distrito, viáticos y
otros gastos de viaje para distribuidores y supervisores.
La mayoría de los costos por actividad, serán costos variables. Estos son los
Costos fijos y variables que varían de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las
actividades que se ofrecen. Algunos costos, sin embargo, son "fijos". Los
costos fijos, son asumidos por el programa, sin importar el nivel de actividad
o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de éstos son el alquiler de un
inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayoría de los
salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.
El segundo paso para la preparación del presupuesto, consiste en determinar
Determinar la fuente de los la fuente de los recursos necesarios y los gastos que cubrirá. Para muchos
recursos programas públicos, este paso resulta simple ya que hay una sola fuente de

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financiamiento: el gobierno. Pero, en los programas privados o en los
públicos que reciben fondos privados o reciben dinero de donantes
internacionales o del país o cobran tarifas para generar recursos, la tarea de
identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta más
complicada.
Herramientas y Técnicas
Institución "ABC".
Actividad: Servicios Clínicos Y Planificación Familiar
Presupuesto Anual De Ingresos Y Costos
Pronóstico Económico Para Reajuste De Precios Y 1er. 2do. 3er. 4to. Total
Costos: trim trim trim trim Anual
Inflacion Estimada Trimestralmente 5.00% 6.00% 6.00% 3.00% 21.52%

Reajustes Periodicos

Base Total
1er. 2do. 3er. 4to.
Anual Anual
trim trim trim trim
Categorías Del Base Histórica Reajustado
8/. 8/. 8/. 8/.
Presupuesto No. Meses 8/. 8/. 8/.
Ingresos Proyectados - Consultas Medicas
Pediatricas 60 12 50 36000 9450 10017 10618 10937 41022
Ginecologicas 68 12 40 32640 8568 9082 9627 9916 37193
AQV 30 12 90 32400 8505 9015 9556 9843 36919
Venta De Anticonceptivos
Condones 15000 12 0.04 7200 1890 2003 2124 2187 8204
Pildoras 1000 12 0.4 4800 1260 1336 1416 1458 5470
Laboratorio
Analisis Clinicos 60 12 10 7200 1890 2003 2124 2187 8204
Donaciones Programadas Y Recibidas 110000 30000 30000 30000 20000 110000
Total Ingresos Proyectados 230240 61563 63457 65464 56528 247012
Costos Proyectados - Costos Variables
Honorarios Profesionales
Medicos de clinica
3 43200 11340 12020 12742 13124 49226
(% por consulto)
Promotores de
ventas (% sobre 10 7200 1890 2003 2124 2187 8204
ventas
Medico y 360 50 18000 4725 5009 5309 5309 20352
Anastesista del

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programa AQV
Viajes Y Gastos Relacionados
Transporte para las
promotoras (% 10 1200 315 334 354 365 1367
sobre ventas)
Transporte para las
usuarias del srvicio 360 5 1800 473 501 531 547 2051
de AQV
Suministros Y Equipos
Suministros para
360 50 18000 4725 5009 5309 5468 20511
atencion de AQV
Compra y
consumo de
4 2700 10800 2835 3005 3185 3281 12306
Suministros para
clinica
Compra y
consumo de 2 10000 20000 10500 11798 22298
Anticonceptivos
Total Costos Variables 120200 36803 27881 41351 30281 136315
Costos Fijos
Salarios
Director 1 12 1500 18000 4725 5009 5309 5468 20511
Administrador 1 12 1000 12000 3150 3339 3539 3646 13674
Asistente de
1 12 600 7200 1890 2003 2124 2187 8204
Logistica
Secretarias 2 12 450 10800 2835 3005 3185 3281 12306
Beneficios
0.2 9600 2520 2671 2831 2916 10939
Sociales
Administracion General
Comunicaciones,
correo, telefono, 12 200 2400 630 668 708 729 2735
etc.
Mantenimiento de
12 150 1800 473 501 531 547 2051
oficina
Suministros de
12 500 6000 1575 1670 1770 1823 6837
oficina
Servicios Adquiridos

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Alquiler de local 12 1500 18000 4725 5009 5309 5468 20511
Seguro de Activos
1 1500 1500 1575 1575
Fijos
Educacion Y Entrenamiento
Entrenamiento
10 80 800 840 840
Promotoras
Folletos y posters 30000 0.3 9000 9450 9450
Total Costos Fijos 97100 34388 23874 25306 26065 109633
Total Costos
217300 71190 51755 66658 56346 245948
Presupuestados
Saldo Al Final Del
12940 (9,627) 2075 882 1064 1064
Periodo

Herramientas y Técnicas
Consejos útiles para la preparación de presupuestos
En el momento de preparar un presupuesto detallado, es de gran utilidad clasificar por anticipado los gastos
e ingresos dentro de las categorías que se presentan a continuación. Cabe mencionar que, con el fin de
facilitar la elaboración y exactitud del presupuesto, se incluye una sugerencia útil para cada categoría
presupuestal.
Activos fijos: Son los bienes tangibles que tienen una vida útil de más de un año, tales como terrenos,
edificios, mobiliario y equipo pesado.
Ingresos: Es el dinero recibido por las ventas o por el pago de honorarios por servicios, que se calculan
multiplicando el número de suministros que se venden (o de servicios que se proporcionan) por el precio al
que se venden, restándole al valor total los suministros y servicios ofrecidos en forma gratuita. Los
ingresos por donaciones deben basarse en los convenios suscritos e igualar el nivel de gastos que se hacen
bajo el rubro donación. La proyección de fondos a recibirse por donaciones, debe basarse en la experiencia
previa, a menos que se espere que las circunstancias cambien en forma significativa.
Salarios: Esta categoría incluye los salarios que se pagan al personal. Para estimar el costo por salarios, es
conveniente elaborar una lista del personal, su cargo, el sueldo que reciben y el porcentaje de tiempo que
dedica cada empleado (100 por ciento, 50 por ciento, etc.). Los administradores del sector privado deben
incluir en su presupuesto, en la medida de lo posible, los gastos por salarios. Sin embargo, muchos
administradores del sector público no incluyen salarios dentro de las categorías presupuestales, ya que
éstos son cubiertos por el Ministerio o Secretaria, o inclusive por otro Ministerio. Aunque un administrador
no incluya salarios dentro de las categorías presupuestales, es aconsejable incluir una lista del personal que
se requiere para implementar las actividades planeadas. Esto permite a la dirección responder
adecuadamente a cualquier incremento o reducción de personal, a consecuencia de los cambios en las
actividades programadas.
Prestaciones sociales: Esta categoría incluye las prestaciones que se pagan de acuerdo con las políticas y
prácticas de la organización. En esta categoría deben incluirse todas las prestaciones requeridas por ley, por
ejemplo, seguro social, plan de retiro, vacaciones anuales, subsidio de vivienda, seguro médico y otros.
Para el cálculo de las prestaciones sociales se tiene que considerar a todos los empleados de la nómina.
Honorarios: Es el pago que se hace por aquellas actividades especializadas o poco frecuentes, que no
están incluídas dentro de la categoría de salarios, por ejemplo, auditorías anuales, diseño de sistemas de
información, mantenimiento de libros de contabilidad (en organizaciones pequeñas), capacitación especial

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para el personal, diseño de material educativo y tiempo quirúrgico. De todos los costos antes mencionados,
sólo el pago de este último es un costo variable, que se determina calculando el tiempo que toma llevar a
cabo un procedimiento y tareas relacionadas con el mismo, y cuántos usuarios de métodos quirúrgicos han
sido proyectados para ese año. Quizás se decida pagar a los cirujanos o a los médicos con base en el
número de horas trabajadas, en lugar de pagar por procedimiento realizado, ya que esto último podría
servir al proveedor del servicio como incentivo financiero para promover ciertos métodos.
Costo de mantenimiento de bienes raíces e inmuebles: Son costos fijos que pueden incluir reparaciones
menores y renovación de bienes raíces adquiridos o alquilados por el proyecto, así como servicios de
limpieza y mantenimiento de edificios y terrenos. En las grandes ciudades, a menudo se considera como
costos fijos, el alquiler o hipoteca de inmuebles, así como los gastos de mantenimiento.
Costo de operación de vehículos: Este costo variable depende del número de vehículos del programa y de
su nivel de uso. Generalmente, el administrador debe calcular un costo promedio por kilómetro recorrido,
para combustible, mantenimiento y reparaciones, para aquellas actividades presupuestadas que requieren el
uso del vehículo. Los costos de las pólizas de seguro varían dependiendo de la antigüedad o valor original
del vehículo.
Gastos de viaje y viáticos: El tipo de viaje normalmente incluído en esta categoría es el regular, que
requieren las actividades del proyecto, por ejemplo un viaje de supervisión, reuniones del personal y visitas
de campo. Algunos gastos de viaje se consideran variables y otros fijos. Por ejemplo, los costos de viaje de
supervisión generalmente se estiman como fijos ya que el costo es el mismo sin importar qué tan alto o
bajo sea el número promedio de usuarios por distribuidor o centro de salud. Por otro lado, el costo de viaje
para visitas domiciliarias, es variable, ya que éstas se incrementan o reducen dependiendo del número de
visitas programadas. Es importante referirse a la descripción del cargo de cada miembro del personal o
consultor y al plan de trabajo. Debe proyectarse el número de viajes, el destino y la duración de los viajes
de cada persona. Se recomienda incluir todos los costos estimados para los viajes, tales como tarifas aéreas,
terrestres o ferroviarias, taxis, gastos no comprobables, combustible, kilometraje, viáticos, etc.
Depreciación: Este es el cargo que representa la utilización de un activo fijo durante un tiempo. Tal es el
caso de un vehículo con un tiempo estimado de vida de cinco años, el cual se depreciará un 20 por ciento
de su costo (menos su valor de reventa) cada año.
Comunicaciones: Generalmente se consideran como costos fijos el servicio postal, de mensajería,
teléfono, fax, ya que es difícil atribuir los incrementos de estos costos a programas o actividades
específicas. Como excepción se consideran los envíos postales en gran volumen, ya que este gasto podría
calcularse por unidad.
Administración general y gastos de mantenimiento: Estos gastos fijos representan los gastos que
normalmente se efectúan para la operación normal de una oficina. Estos incluyen, alquiler de equipo,
mantenimiento y reparaciones menores, ya sea de la oficina o del equipo médico, procesamiento de datos,
costos de copiado e impresión, artículos de oficina, gastos por servicios contables y pólizas de seguro.
Contratos de educación y publicidad: Esta categoría generalmente es una mezcla de gastos fijos y
variables, e incluye gastos tales como adquisición, impresión o copiado de folletos, libros, diapositivas y
videos. Los materiales que las instituciones usan en forma repetitiva en educación al cliente, son
considerados como costos fijos, mientras que los materiales que se dan a cada cliente son considerados
costos variables. Los gastos de publicidad pueden variar de acuerdo con el número de nuevos usuarios que
el programa desee captar. Por ejemplo, para poder atraer a 2,500 usuarios, es necesario imprimir 10,000
folletos promocionales o contratar anuncios en revistas locales. Los costos publicitarios pueden ser fijos
año tras año; un ejemplo de este caso sería el costo fijo que origina un anuncio permanente en una
radiodifusora local o en la televisión.
Suministros médicos y equipo: Estos gastos son casi siempre variables, aunque la depreciación del
equipo pesado es normalmente considerada como un costo fijo. Los suministros que generalmente se
utilizan en los programas de planificación familiar son suministros médicos y equipo tales como guantes,
espéculos y anticonceptivos. La cantidad necesaria de suministros se podrá predecir de acuerdo con el
número de usuarios que se haya proyectado para ese año, durante el proceso de planeación. (Ver capítulo
ocho, página 248, para las guías sobre suministros requeridos por usuarios de cada método). Todos
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aquellos artículos de bajo precio, que se adquieren con frecuencia, son gastos periódicos y se cargan al año
fiscal en cuestión, pertenecen a esta categoría presupuestal, y no a la de "activos fijos". El instrumental
quirúrgico y las lámparas de examen son ejemplos de equipo que se pueda reemplazar frecuentemente,
aproximadamente cada tres años.

Herramientas y Técnicas
Problemas debidos a la inflación y fluctuación del tipo de cambio
La inflación y la devaluación monetaria son especialmente importantes en América Latina, donde las
fluctuaciones en el comercio y el desorden en la política interna son comunes. Muchos países de América
Latina han experimentado una inflación anual de hasta tres dígitos, devaluaciones incontrolables y caídas
abruptas en el tipo de cambio. Cuando los administradores programen el presupuesto global de su
organización, deben considerar cuidadosamente los problemas asociados con la inflación y la devaluación
monetaria. También es esencial una consideración cuidadosa de estos factores para mantener el capital de
trabajo en un nivel aceptable.
La inflación y la volatilidad del tipo de cambio no sólo afectan el contenido del presupuesto en sí mismo,
sino también la frecuencia con que el presupuesto debe ser revisado. Generalmente, un plan estratégico de
mediano plazo cubre de tres a cinco años y debe ser revisado cada año. Además de esta revisión anual, los
administradores pueden desarrollar objetivos de cumplimiento trimestral y revisarlos cada tres meses para
asegurarse de que el plan de actividades descritas en el presupuesto anual puede llevarse a cabo. Si la
inflación o la devaluación monetaria cambian los supuestos del presupuesto, entonces se puede hacer
ajustes al plan.
Conforme se hagan las revisiones anuales y trimestrales del presupuesto, los administradores se harán más
expertos en identificar los factores que más lo afectan y lograrán un mejor entendimiento del problema.
Esta experiencia puede ser aplicada en la planeación de presupuestos futuros.
Si el ambiente económico en que opera la organización fluctúa considerablemente, sea por una súbita o
aguda depreciación de la moneda local, por una hiperinflación, o por ambas, los administradores pueden
recurrir a las siguientes estrategias:
 Crear reservas para posibles pérdidas debidas a fluctuaciones en el tipo de cambio;
 Mantener los fondos donados en cuentas en moneda dura (generalmente dólares);
 Desarrollar técnicas administrativas de pago al contado para minimizar cambios en el valor de la
moneda local.

Cómo proyectar ingresos y monitorear

el flujo de fondos
Los administradores deben asegurarse que cuentan con el suficiente efectivo en
Proyectar el flujo los bancos (para programas del sector privado), o con los fondos asignados (para
de caja es crítico programas del sector público) a fin de cumplir con todas las obligaciones
para el éxito del financieras mensuales. El primer paso durante el proceso de planeación, es
programa proyectar el flujo y la disponibilidad de fondos. Una vez que se haya
completado la preparación del plan de trabajo y el presupuesto, el administrador
usará ambos documentos para analizar la periodicidad de las erogaciones o
gastos anticipados. Al comparar éstos con la periodicidad de los ingresos
anticipados, el administrador podrá prever si existen períodos en los cuales no
contará con fondos suficientes.
Por ejemplo, si se tiene programada la inauguración de una nueva clínica para el
mes de mayo, probablemente durante los meses de marzo o abril, se harán

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grandes desembolsos en efectivo para gastos de operación, por la compra de
equipo nuevo y mobiliario. Si el programa recibe pagos trimestrales o
mensuales fijos, no habrá suficiente efectivo durante marzo o abril, para estos
gastos tan altos y poco usuales, a menos que el administrador tome las medidas
necesarias, ya que de lo contrario, la clínica no podrá iniciar sus actividades a
tiempo o las iniciará sin el equipo adecuado.
Existen tres estrategias básicas para aquellos casos en los que se prevé fondos
Estrategias para insuficientes. Todo administrador encontrará que por lo menos una de las
anticipar la falta siguientes estrategias se puede aplicar a su programa:
de liquidez  Ajustar la duración de las actividades establecidas en el plan de trabajo, o
reducir los gastos en el presupuesto;
 Reordenar el calendario de pagos de una agencia donante o ministerio, de tal
forma que las cantidades recibidas cubran las necesidades en caso de existir
gastos considerables;
 Solicitar un préstamo a corto plazo (generalmente sólo en el caso de los
administradores del sector privado).
La falta de previsión en el manejo preciso del flujo de efectivo puede ocasionar
faltantes en los momentos cruciales en la vida de un programa, ocasionando
demoras en el pago de salarios (con la consecuente desmoralización de los
empleados, con un alto índice de rotación de personal), incapacidad para
adquirir los suministros básicos y otras emergencias, que en conjunto provocaría
que el programa fracasara en lograr sus objetivos.
Desarrollar una hoja de trabajo con la proyección del flujo de
efectivo
La hoja de trabajo para la proyección del flujo de efectivo constituye la
herramienta clave para el administrador, ya que permite el monitoreo de la
cantidad de efectivo necesario para cubrir los gastos anticipados. Al proyectar
los ingresos y egresos, esta hoja de trabajo muestra los ingresos y egresos
anticipados de efectivo durante un período específico. Esta hoja permite al
administrador comparar los ingresos y egresos actuales con los proyectados, con
la finalidad de asegurar la disponibilidad de fondos suficientes para cubrir las
necesidades del programa.
1. Para elaborar la hoja de trabajo, se recomienda anotar la cantidad de
efectivo al inicio del primer mes. Esta cantidad representa el efectivo inicial
(sección 1 en el ejemplo a continuación).
2. Posteriormente debe prepararse una lista de todas las fuentes potenciales de
ingresos, que se esperan recibir durante el año y que pueden utilizarse para
cubrir los gastos. Después se recomienda clasificar las proyecciones de ingreso
mensual por categoría, anotando las cantidades y en qué mes estará disponible
el efectivo ("ingreso por fuente", en el ejemplo). Totalizar los ingresos en la
sección 2 del ejemplo para cada mes.
3. Preparar una relación de las posibles categorías de egresos. Proyectar los
gastos mensuales por categoría presupuestal, y sumar los gastos por cada mes
en la sección 4.
4. Después de hacer el cálculo correspondiente, la hoja de trabajo reflejará el
total proyectado de ingresos (sección 2 del ejemplo) y el total proyectado de
egresos (sección 4 del ejemplo) por mes.
5. Para obtener el total de efectivo disponible para el mes (3), hay que sumar
el "Efectivo al inicio del mes" (1) a la "Proyección del total de ingresos" (2).
6. Para determinar el "Efectivo al final del mes" (5), restar el "Total de gastos"

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(4) del "Total de efectivo disponible" (3).
7. Trasladar la cantidad que aparece en el Total de efectivo disponible al final
del mes, a la primera línea del siguiente mes, de tal forma que el total de
efectivo disponible al final del mes (5) siempre sea igual que el total de
efectivo al inicio del siguiente mes (1).

Herramientas y Técnicas
Institución "ABC"
Flujo De Caja Proyectado A 12 Meses
Expresado en pesos
Actividad: Servicios Integrales de Salud / Fecha de inicio: 1ro. de Enero de 1994
Concepto Enero Febre Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Setie Octub Novie Dicie

Saldo en efectivo al inicio del período: 10000 24800 12600 400 45000 34600 39200 34762 20380 6298 45880 35762

Ingresos

Consultas médicas 13000 13000 13000 14300 14300 14300 17303 17303 17303 19033 19033 19033

Análisis clínicos 3000 3000 3000 8000 8000 8000 9680 9680 9680 10648 10648 10648

Ventas de anticonceptivos 5000 5000 5000 5500 5500 5500 6655 6655 6655 7321 7321 7321

Donación de Agencia Cooperante

50000 50000 50000 50000
"DIA"

Préstamo Bancario 60000

Total Ingresos: 71000 81000 21000 77800 27800 27800 83638 33638 33638 87002 37002 37002

Egresos

Salarios 15000 15000 15000 15000 15000 15000 16500 16500 16500 16500 16500 16500

Beneficios 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3300 3300 3300 3300 3300 3300

Gastos administrativos 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8800 8800 8800 8800 8800 8800

Servicios adquiridos 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6600 6600 6600 6600 6600 6600

Viajes y gastos relacionados 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1320 1320 1320 1320 1320 1320

Suministros médicos 20000 2200

Equipmiento de laboratorio 60000

Educación y entrenamiento 3000 5000

Devolución de préstamo (incl.

19556 11500 11200 10900 10600 10300
intereses)

Total Egresos: 56200 93200 33200 33200 38200 33200 78076 48020 47720 47420 47120 46820

Saldo en efectivo al final del periodo: 24800 12600 400 45000 34600 29200 34762 20380 6298 45880 35762 25943
Bases del Pronostico
Ingresos
Ventas de bienes y servicios al contado bienes y servicios para P.F. con tarifas preferenciales incremento
del volumen de ventas: 10% semestral incremento de precios: 10% semestral financiamiento Bancario para
la copra de laboratorio donación de Agencia "DIA" por 200,000 pesos (solo moneda local)
Egresos
Incremento salarial: 10% semestral beneficios representa el 20% del salario gastos administrativos y
operativos se incrementan: 10% semestral la compra del laboratorio esta debidamente autofinanciada
devolución total del préstamo con un int. mensual del 3% al rebatir .

Guía “La Empresa Simulada”

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Cómo elaborar un sistema de
control financiero y contable
Requisitos para un control
financiero efectivo
12
Cómo controlar y administrar los
fondos
Un buen procedimiento de control financiero y un sistema
contable firme y sólido constituyen las bases de una
administración financiera efectiva. Mientras los
administradores financieros o los contadores son
responsables de establecer y mantener un sistema contable y
financiero, el director es quien lleva toda la responsabilidad
del programa y debe conocer lo suficiente sobre el sistema y
los procedimientos para poder supervisar tanto a los
contadores como a los administradores financieros.
Desarrollo de controles financieros uniformes
Las normas de contabilidad y los controles de administración
financiera son los procedimientos, guías y reglas que
garantizan que:
 Los fondos y recursos se utilicen de manera responsable y
adecuada;
 La información financiera proporcione una ilustración
completa y precisa del ingreso y egreso de recursos y
efectivo.
Específicamente, los controles financieros garantizan que:
 Los ingresos y egresos se manejen de acuerdo con los
procedimientos autorizados;
 Las transacciones se registren correctamente, para que la
organización pueda contabilizar sus activos y preparar sus
estados financieros en forma precisa y comprensible;
 El acceso a los activos sea permitido solamente con la
autorización del administrador responsable;
 El activo (inventario) se revise físicamente a intervalos
regulares y que se ejerza la acción adecuada en caso de que
se presenten diferencias entre los registros y la inspección
física.
Los dos principios más importantes de un sistema efectivo de
control financiero son:
Las responsabilidades financieras deben dividirse entre
varias personas de tal forma que un solo individuo no pueda
controlar todas las fases de una transacción. Por ejemplo:
 La responsabilidad de solicitar, aprobar y efectuar pagos no
debe recaer en una misma persona;
 Las conciliaciones bancarias deberán ser preparadas por un
empleado, que no tenga registro de firma en la cuenta bancaria,
ni acceso al efectivo y que no sea quien registre las transacciones
en libros;
 Los registros financieros deben revisarse periódicamente por
otra persona que no sea la que normalmente registra las
transacciones en libros;
 La persona a cargo del control de suministros, equipo y
mercancías no debe tener responsabilidad en la compra y
adquisición de los mismos;
Guía “La Empresa Simulada”
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Auditoría para el programa
Cómo decidir qué gastos son
necesarios
13
 La persona que distribuye los pagos de nómina o planilla, ya
sea en efectivo o con cheque, no debe ser la misma que hace los
cálculos y la preparación correspondiente.
Los procedimientos de control contable y financiero regulan
las transacciones como vayan ocurriendo en el sistema. Por
ejemplo:
 Todos los ingresos y egresos o movimiento de recursos deben
ser documentados;
 Los recibos y pólizas deben tener numeración consecutiva
impresa;
 Se conciliarán mensualmente las cuentas bancarias,
investigando cualquier discrepancia;
 Se debe llevar un registro de tiempo y asistencia del personal;
 En caso de que se hagan pagos en efectivo y no con cheque,
éstos deben estar amparados con un vale de caja chica y con su
correspondiente recibo;
 Con frecuencia se harán depósitos en efectivo por concepto
de ventas o por tarifas;
 El director o la persona que éste designe debe autorizar por
escrito todos los pagos superiores a un monto;
 Todas las adquisiciones deben aprobarse antes de efectuar el
pedido.
Una auditoría externa anual es un mecanismo importante para
que el administrador sepa si los controles y procedimientos
operan de manera apropiada. Sin embargo, para obtener una
imagen global, es necesario que la auditoría institucional cubra
tanto los fondos de la donación como los de la propia
organización. No hay que promover las auditorias de
donaciones individuales, ya que no proporcionan un enfoque
global. Es mejor pagar una auditoría global de la institución.
Autorización de compras
Algunos administradores sin mayor experiencia en asuntos
financieros, particularmente aquellos en organizaciones
pequeñas o a cargo de áreas de servicio, tienen la
responsabilidad de autorizar los gastos y compras. Esto implica
asegurarse de que:
 La compra esté justificada;
 El costo sea competitivo;
 La transacción esté debidamente documentada;
 Existan suficientes fondos para efectuar la compra.
Para asegurar que una compra esté justificada, el
administrador debe establecer un sistema de requisición u orden
de compra, mediante el cual las compras se aprueben antes de
la elaboración del cheque o de la entrega de efectivo. Como
criterio de aprobación, el administrador o empleado financiero
tiene que revisar si el artículo solicitado fue incluido en el
presupuesto, o de lo contrario, solicitar documentación de
respaldo para las compras no programadas.
Para asegurar que el costo sea competitivo, el administrador
debe cerciorarse que por lo menos existan tres cotizaciones de
Guía “La Empresa Simulada”
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ 14
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diferentes distribuidores (cuando las circunstancias así lo
permitan) a fin de comparar precios o calidad de servicio. En el
caso de suministros o de equipo unitario, en ocasiones es
suficiente comparar precios por catálogo o mediante llamadas
telefónicas. Para adquisiciones mayores, tales como trabajos de
imprenta o del ramo de la construcción, es común solicitar
cotizaciones o presupuestos por escrito y utilizar los servicios
del proveedor que ofrezca la cotización más baja y un nivel de
calidad de trabajo aceptable.
Para asegurar que la transacción esté debidamente
documentada, todos los cheques y facturas deben incluir
numeración consecutiva impresa, así como la requisición u
orden de compra correspondiente.
Para asegurar que existan suficientes fondos para efectuar
la compra, el administrador debe revisar el informe de control
de presupuesto o el informe de flujo de efectivo para supervisar
los gastos o erogaciones reales contra lo incluido en el
presupuesto, a fin de observar si existe un sobregiro en alguna
de las categorías presupuestales, o inclusive en el gran total
presupuestado; para esto, necesita hacer los recortes o ajustes
correspondientes en todas las categorías. También, el informe
de control de presupuesto permite supervisar los ingresos reales
contra aquellos proyectados en el presupuesto y en el estimado
de flujo de efectivo y determinar si estos ingresos son
asignaciones gubernamentales, ingresos generados por servicios
o por donaciones. Si hay una demora en el recibo de estos
fondos, o si los recursos generados son inferiores a lo esperado,
se corre el riesgo de que no se cuente con los suficientes fondos
para adquirir con oportunidad algún artículo importante.
Cómo administrar pequeñas cantidades de dinero e
ingresos generados por servicios
A muchos administradores, particularmente los que operan
servicios locales de planificación familiar, se les responsabiliza
del manejo del efectivo. Puede que ellos sean responsables del
manejo de los fondos de caja chica, de fondos discrecionales
para programas, de fondos para la capacitación, transporte y
adquisiciones menores y del efectivo generado por el pago de
servicios o por la venta de anticonceptivos.
Es muy importante que aquellos programas que recaudan
Administración del efectivo ingresos con la finalidad de cubrir algunos o todos sus costos,
generado por tarifas, ventas entiendan los principios de la administración de fondos
por servicio o anticonceptivos disponibles. El principio más importante es el de tener una
evidencia por escrito de todos los movimientos que se hagan en
la recaudación de efectivo para establecer un flujo de auditoría
posteriormente. Un programa típico de servicio de distribución
comunitaria que vende anticonceptivos a los usuarios, debe
organizar su evidencia escrita de la siguiente manera,
entendiendo que hay organizaciones que tienen este proceso
más simplificado:
1. El agente de servicio de distribución comunitaria debe

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Cátedra: Presupuesto de Empresas. Prof. Julián Gutiérrez Mora
registrar cada venta de anticonceptivos con base en el duplicado
con numeración consecutiva impresa del recibo; el recibo
original se entrega al cliente y el duplicado sirve como
constancia de la venta.
2. Cada mes, el supervisor recauda el efectivo y los recibos
correspondientes de los agentes del programa de DCA. El
dinero recaudado generalmente es equivalente a un porcentaje
fijo del total de los recibos, ya que a menudo, el agente del
programa de DCA recibe una comisión basada en el porcentaje
de ventas.
3. El supervisor debe comprobar la existencia de
anticonceptivos almacenados y el número de recibos no
utilizados para asegurarse de que no se han vendido
anticonceptivos sin el correspondiente registro.
4. El supervisor debe elaborar un comprobante que servirá de
constancia para el agente del programa de DCA de que ha
entregado el dinero recaudado, ajustando la comisión retenida y
haciendo constar que el supervisor ha recibido el dinero.
5. El supervisor debe elaborar un informe, en el cual se
consigne la cantidad de dinero recaudado y el número de
anticonceptivos que distribuyó a sus agentes.
6. El supervisor entrega el dinero al administrador de finanzas,
quien emitirá el recibo correspondiente.
7. El administrador de finanzas totaliza la cantidad de dinero
que recibió de todos los supervisores y deposita el efectivo en el
banco, registrando claramente la fuente, la fecha y la cantidad
depositada.
Este es un buen sistema de control financiero ya que el flujo de
efectivo puede verificarse desde que se lleva a cabo la venta de
anticonceptivos hasta que se recibe el dinero correspondiente.
Establecer y administrar un fondo de caja chica
Casi todas las oficinas cuentan con fondos de "caja chica" para
aquellos gastos menores o para los cuales no es conveniente
pagar con cheque, tales como pasajes de autobús, o para la
adquisición de artículos menores de oficina. Aunque la mayoría
de los administradores no se preocupan por los detalles del
manejo de la caja chica, son responsables de la supervisión de
un sistema que controle adecuadamente y proteja el efectivo.
Estos son algunos de los principios básicos que ayudan a
mantener un sistema adecuado de caja chica:
 Conservar el efectivo bajo llave en una caja metálica, la
cual pueda guardarse en un archivero o en un lugar seguro;
 Establecer un tope máximo aproximadamente igual al total
de gastos menores que se realizan en un mes;
 Utilizar vales de caja con numeración consecutiva impresa,
los que deben ser autorizados cada vez que se realicen este tipo
de gastos. Estos vales deben contener la siguiente información:
fecha, nombre de la persona que recibe el dinero, cantidad,
descripción del pago y categoría presupuestal. También han de
tener un espacio para la firmas tanto de la persona que recibe el
dinero, como de la de quien autoriza el pago.
Guía “La Empresa Simulada”
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ 16
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Al final de cada mes deben sumarse todos los vales de caja. El

total de éstos más la cantidad de efectivo en caja, debe ser igual
al tope máximo establecido. Por ejemplo, si el tope máximo de
los fondos de caja chica a principio de cada mes es de $50 en
moneda local (ML) y la suma de los vales de caja para el mes
de septiembre es de ML$30 entonces se debería tener ML$20
en caja. El total de gastos, en este caso ML$30, debe ser
reembolsado a la caja chica por medio de un cheque girado de
la cuenta bancaria e incluirse en el saldo inicial de caja para el
mes de octubre. El total de vales de caja chica servirá como
documentación de respaldo para el cheque.
Todas las transacciones que tengan que ver con gastos de caja
chica, depósitos mensuales y la cantidad de cada vale de caja
clasificada por categoría presupuestal, deben contabilizarse en
el diario.

Cómo hacer el monitoreo de finanzas

La clave de una organización para una buena administración de
finanzas, es comparar los ingresos y egresos con los que se
proyectaron en el presupuesto. Esta información es esencial. La
mayoría de los administradores necesitan tomar acción inmediata
cuando los ingresos son menores y los egresos son mayores que lo
proyectado en el presupuesto. Además, no se puede preparar un
presupuesto preciso para el próximo año sin tomar como base la
comparación del presupuesto del presente año con resultados
reales.
El monitoreo financiero solamente puede llevarse a cabo con éxito
cuando el administrador trabaja en equipo con el administrador
financiero, y cuando se consideran la planeación y monitoreo
como partes conjuntas del mismo ciclo. Tanto el administrador
financiero como el director del programa, deben:
 Proyectar los ingresos y egresos durante el proceso de
planeación;

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El ciclo de planeación y
supervisión financiera
17
 Comparar los ingresos y egresos reales con las proyecciones
mientras se monitorea el programa;
 Revisar periódicamente la manera cómo se asignan los costos.
El ciclo de planeación y supervisión financiera generalmente
funciona de la siguiente manera:
 Los administradores del área financiera y del programa trabajan
juntos para determinar la información de planeación y supervisión
necesaria para el sistema de información financiera;
 Los administradores del área financiera y del programa
desarrollan la estructura de la tabla de códigos contables, el
presupuesto y los informes financieros;
 Durante el proceso de planeación, los administradores preparan
un presupuesto que proyecta los ingresos y gastos del siguiente
año;
 Los administradores del área financiera supervisan el sistema
contable que registra los gastos y los ingresos generados durante la
ejecución del programa;
 Los administradores del área financiera y/o personal de la
sección de contabilidad generan a intervalos regulares los informes
que se requieran del sistema contable durante la ejecución del
programa;
 Los administradores discuten cualquier falla o exceso en los
gastos o ingresos y determinan si se requiere algún ajuste en el
programa o en las actividades administrativas;
 Los administradores utilizan los informes financieros para
planear el presupuesto del año siguiente.
Crear un informe de control de presupuesto
El informe de control de presupuesto le permite al administrador
revisar los ingresos y los egresos reales, contra aquéllos
proyectados en el presupuesto.
Para crear un informe de control de presupuesto como el que
aparece a continuación, debe registrarse la información de la
siguiente manera:
 La columna A corresponde a la descripción por categoría de
ingreso o egreso. Puede ser tan general (utilizando sólo categorías
presupuestales generales, para ingresos o egresos) o tan específica
(por renglón presupuestal o centro de costos) como se prefiera que
sea.
 En la columna B, debe anotarse la cantidad presupuestada para
cada rubro.
 En la columna C, debe anotarse la cantidad que se gastó o que
ingresó en este mes.
 En la columna D, se suma la cantidad registrada en la columna
C y el total de egresos o ingresos acumulados en los períodos
anteriores. Por ejemplo, si este fuera el informe del tercer mes,
debe sumarse la cantidad que aparece en la columna C
correspondiente a este mes, y la cantidad de la columna C que
corresponde al informe del mes anterior.
 En la columna E, se estima la cantidad que se espera gastar o
recibir para este renglón presupuestal al final del período
Guía “La Empresa Simulada”
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Cátedra: Presupuesto de Empresas. Prof. Julián Gutiérrez Mora
presupuestado, con base en un patrón de ingresos y egresos a la
fecha. Esta columna puede o no corresponder a la cantidad
proyectada en el presupuesto para el período, dependiendo si
existe diferencia entre las cantidades reales y lo presupuestado.
 En la columna F, hay que sumar las cantidades que aparecen en
las columnas D y E, con la finalidad de obtener un estimado del
total que se gastará o se recibirá al final del período presupuestal.
 En la columna G, dentro de la categoría de "egresos", para
obtener la diferencia entre el total que se presupuestó para el año y
el total que se estimó gastar, debe restarse la cantidad que aparece
en la columna F de la cantidad que aparece en la columna B. Para
los "ingresos" (en la misma columna G), debe restarse la cantidad
de la columna B de la cantidad de la columna F, lo que da la
diferencia entre el total que se presupuestó para el año y el total
que se estimó recibir.
 En el presupuesto original, el total de ingresos habrá igualado, o
incluso excedido, a los egresos. En otras palabras, en esta hoja de
trabajo, el total para la columna B bajo "ingresos" debe ser igual o
mayor que el total para "egresos", en la columna B. Los resultados
obtenidos en los totales de la columna G de esta hoja de trabajo,
son esenciales para la toma de decisiones administrativas:
o Si el total de la columna G resulta negativo (ya sea en los
ingresos o egresos), debe considerarse la reducción de costos, o de
alguna manera, incrementar los ingresos para que éstos cubran los
costos por lo que resta del presupuesto;
o Si el total de la columna G resulta positivo, la institución ha
gastado menos o recibido más de lo proyectado, lo cual significa
que tendrá más dinero disponible para la ampliación o
mejoramiento de las actividades del programa o para la generación
de reservas e inversiones.
Mediante el análisis de los resultados obtenidos, se puede dar
cuenta si estas diferencias se deben a una mala proyección del
presupuesto, a que las actividades no fueron terminadas, a la
inflación, o inclusive a un sistema contable poco confiable.
Cuando los ingresos son superiores a los gastos es posible que:
 La estimación de los ingresos no se calculó adecuadamente;
 Algunos proyectos dejaron de ejecutarse completamente;
 Las condiciones del entorno variaron;
 El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan
información imprecisa;
 Exista un mayor recaudo de fondos locales.
Cuando los egresos son mayores que los ingresos, es posible que:
 Haya deficiencias en la planeación;
 Se produjo un menor ingreso de recursos locales;
 Se produjeron cambios en el entorno (mayor inflación, etc.);
 El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan
información imprecisa.

Informe de control del presupuesto

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Nombre del programa/Centro de operaciones Proyecto
Período reportado Número de proyecto:
Preparado por: Aprobado por:
Revisado por:

Contador
I. Egresos
Total
al
Gastos Proyección Déficit o
Categoría o Cantidad Gastos final
en este de gastos al superávit
rubro presupuestada acumulados del
período final del año (B-F)
año
(D+E)
A B C D E F G

TOTALES:
II. Ingresos
Total
Proyección al
Tipo de Ingresos Déficit o
Cantidad Ingresos de ingresos final
fuente de en este superávit
presupuestada acumulados al final del del
ingreso período (F-B)
año año
(D+E)
A B C D E F G

TOTALES:
El catálogo de cuentas es un
documento dentro de un sistema
de contabilidad que enumera los
programas, los centros
operativos y las categorías en
las cuales los ingresos y egresos
serán registrados, asignando un
número para cada rubro o línea.
Partida, es una
Categoría presupuestal,
catálogo de cuentas o
informes financieros que
representa una cuenta, la cual
es utilizada para registrar
transacciones de un tipo
particular de ingreso, egreso,
activo o pasivo.
El presupuesto, el catálogo de cuentas y los informes financieros,
constituyen los elementos clave de un sistema unificado de
información de planeación financiera y de monitoreo. Estos deben
ser compatibles entre sí. El catálogo de cuentas consta de una lista
numerada de las categorías y rubros que se utilizan para registrar
los ingresos y los egresos; constituye también la conexión entre el
presupuesto desarrollado durante el proceso de planeación y el
sistema de monitoreo financiero. Es fácil concentrar la
información financiera y los datos contables cuando se tiene un
catálogo de cuentas que usa las mismas categorías y rubros que
aquellas utilizadas en el presupuesto, ya que se simplifica la
preparación de presupuestos e informes y la comparación
presupuestal contra gastos reales. Cuando un sistema de
contabilidad y su catálogo de cuentas no están bien organizados, la
elaboración de presupuestos e informes requerirán trabajo extra.
Desarrollar un catálogo de cuentas flexible
Un catálogo de cuentas enumera todo tipo de activo, pasivo,
ingreso y egreso y asigna un número para cada "partida" en la lista
del catálogo. Esta es una de las herramientas básicas de un sistema
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Obtención de información
sobre el costo de los
servicios
20
de contabilidad. El catálogo de cuentas le permite al personal de
finanzas y a los gerentes, contar con información precisa de las
fuentes y uso de los recursos financieros.
Salvo organizaciones muy pequeñas, los directores generalmente
encomiendan el diseño del catálogo de cuentas a los contadores,
aunque sigue siendo su responsabilidad asegurarse que este
catálogo sea adecuado a las necesidades de la organización. Para
que un catálogo de cuentas sea eficaz, debe:
 Tener un rubro por separado para cada tipo de ingreso o gasto
que necesite controlarse por separado, ya sea que se trate de
solicitud especial de agencias donantes o para la toma de
decisiones administrativas;
 Utilizar categorías y rubros que se puedan cotejar (en
terminología y nivel de especificación) entre los presupuestos de la
organización y del proyecto, como entre los informes requeridos
por los donantes o por la dirección;
 Proporcionar un desglose por tipo de gasto, de acuerdo a su
uso. Por ejemplo, el combustible para los vehículos debe aparecer
en una categoría presupuestal diferente al del combustible que
utiliza la planta de emergencia de un quirófano.
Si el catálogo de cuentas tiene dos rubros para combustible (uno
para vehículos dentro de la categoría "costos de operación de
vehículos" y otro para las plantas eléctricas de la bodega en la
categoría de "costos de operación de edificios"), entonces el
presupuesto debe incluir dos categorías presupuéstales diferentes,
en donde se estima por separado el costo de combustible para
vehículos y el costo del combustible para las plantas. Aunque se
adquiriera el combustible para vehículos y para plantas de
emergencia del mismo proveedor y en una misma transacción, el
sistema de contabilidad debe desglosar dicha adquisición bajo dos
categorías diferentes en los informes financieros y continuar
diferenciando estos rubros en todo el sistema de administración
financiera. De no seguirse esta regla y si se consigna el
combustible en una sola categoría presupuestal, esto implica
trabajo extra al momento de determinar cuánto ha gastado el
programa en la operación de sus vehículos.
Cómo determinar y comparar el costo de
los servicios
Mediante un sistema de contabilidad de costos, el administrador
puede determinar los costos reales de un servicio en particular, de
las instalaciones de servicio o de un programa. Los encargados de
programas de planificación familiar a menudo se enfrentan con el
reto de determinar el costo verdadero de los servicios, cuando éstos
están integrados con otros servicios de salud o de educación. El
costo de cada servicio también incluye alguna participación de los
costos indirectos con los programas generales, pero constituye un
desafío determinar la magnitud de esta participación. Esta
información es de utilidad cuando se tienen los siguientes
propósitos:
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· Establecer los precios para los servicios que intentan recuperar
costos mediante el cobro de tarifas.
· Comparar la información de costo y la efectividad de diferentes
medios de transporte, proveedores o estrategias de servicios.
En un sistema de contabilidad de costos, el reto más importante es la
integración de la información de costo con la del programa.
Cómo integrar la información de costo con la
información del programa
En los programas de planificación familiar, tres obstáculos comunes
deben superarse para poder generar con exactitud la información de
costo:
Seguimiento de los recursos utilizados en los sistemas contables
de caja. Algunos programas de planificación familiar utilizan un
sistema contable de caja. Estos sistemas registran las compras en
lugar de los fondos utilizados. Por ejemplo, si se adquiriera el
equivalente a dos años de suministros durante el primer año, al
analizar los costos considerando solamente el efectivo, esto inflaría
el costo de los suministros para el primer año. Además, el costo de
los activos donados y los costos asociados con la depreciación del
activo fijo generalmente no se registran.
Solución: Un sistema modificado de caja permite seguir las cuentas
por cobrar (dinero devengado, pero que aún no se ha recibido), las
cuentas por pagar (dinero que se adeuda), la depreciación y los
suministros anticonceptivos/médicos. Estos últimos pueden ser
seguidos a través de un inventario de suministros, llevado a cabo en
forma regular.
Separación de los costos de planificación familiar de otros
servicios. Cuando los servicios de planificación familiar están
integrados con otros servicios sociales o de salud, la información
financiera no separa los costos de planificación familiar de los
costos de los demás servicios.
Solución: Algunos costos del programa, tales como el precio de los
anticonceptivos y el tiempo quirúrgico para las esterilizaciones son
claramente atribuibles al programa de planificación familiar. La
mayoría de programas calcula el porcentaje de los recursos
asignados a la planificación familiar para poder transferir el resto de
los costos. En programas clínicos se llega a este porcentaje estimado
al comparar el número total de visitas con el número de visitas de
planificación familiar, y en los programas de DCA al promediar el
porcentaje de tiempo empleado por los trabajadores en los servicios
de planificación familiar.
Cálculo de costos indirectos. Si el administrador desea comparar el
costo-efectividad de diferentes centros operativos o proyectos, la
información financiera no registra los costos indirectos para su
funcionamiento dentro de un programa. Por ejemplo, algunos costos
administrativos para el funcionamiento de un centro operativo,
generalmente son efectuados por una oficina central o regional.

Solución: El estudio de costos debe estimar qué porcentaje de los

costos administrativos del total del programa corresponde a los

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costos de operación de cualquier proyecto o centro operativo dentro
del programa. Un método que puede utilizar el administrador para
obtener este estimado, es el método de costo. Para su uso, se
recomienda tomar el costo de todos los centros operativos dentro del
programa. Por ejemplo, si el presupuesto anual de la Clínica A es
$10,000 y el presupuesto anual de diez clínicas en el programa
arroja un total de $100,000, entonces el costo de la Clínica A es 10
por ciento de los costos directos del programa y, consecuentemente,
10 por ciento de los costos de la oficina central pueden ser
asignados a la Clínica A.

Ejecución de estudios de costo-efectividad

Un programa que busca la excelencia siempre utilizará alguna
medida para evaluar el éxito de diferentes estrategias o lugares de
servicio dentro del programa. En casi todos los campos, el buen
resultado representa un concepto relativo que se mide al comparar
programas similares o lugares de servicio para observar cuál es el
que tiene mayor o menor éxito. El administrador tiene que decidir si
desea eliminar o modificar los programas que tengan menor éxito,
así como reproducir aquellos con buenos resultados. Este proceso
permite a la institución un mejor uso de los recursos disponibles.
Los estudios de costo-efectividad permiten al administrador realizar
Cómo comparar la comparaciones con medidas cuantitativas de los resultados
efectividad de programas, utilizados conjuntamente por los programas o servicios estudiados.
estrategias o puntos de Estos estudios pueden ser utilizados además de las medidas
servicios cualitativas de la ejecución del programa, para la toma de
decisiones. Por ejemplo, el costo por usuario de un lugar de servicio
rural puede ser más alto que el costo de un servicio en un lugar más
centralizado, pero el administrador debe decidir si incluye recursos
adicionales al programa rural, ya sea por razones políticas o porque
la prevalencia anticonceptiva es excepcionalmente alta en esa área.
Para llevar a cabo un análisis de costo-efectividad, hay que:
 Transferir costos al servicio que se trata de evaluar siempre y
cuando sean comparables;
 Elegir un resultado cuantificable o el resultado de un programa
que pueda servir como indicador de la efectividad o éxito del
programa;
 Identificar el costo por resultado

Ejemplo de Bolivia
Informe de costo-efectividad y sistema contable de costos de PROSALUD
Algunas organizaciones han desarrollado sistemas de administración financiera que verifican los
costos de servicios y relacionan estos resultados con los costos. Estas organizaciones han
computarizado su información financiera, lo que permite que sus costos y los costos por unidad de
servicio sean analizados con mayor facilidad. El sistema de información financiera computarizado
desarrollado por PROSALUD en Bolivia para verificar y asignar costos, permite a la organización
asignar costos indirectos y administrativos a cada tipo de servicio y determinar el costo de cada
servicio. El sistema se desglosa en módulos que pueden ser integrados para producir un informe por

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costo de servicio. Lo que hace único a este sistema es su habilidad para fusionar información de
cualquiera de sus módulos para producir informes sobre unidades de costo de servicio para cada
centro y clínica de salud de PROSALUD. Las características del sistema son:
 El registro de las transacciones financieras en dos tipos de divisas (registrando el tipo de cambio
con la fecha de cada transacción) para evitar problemas relacionados con la inflación;
 Un módulo de contabilidad, utilizando el procedimiento estándar de partida doble acumulada;
 Un módulo de inventario, el cual se basa en el costo promedio de adquisición para determinar el
costo de las existencias;
 Un módulo de servicio de estadísticas, que genera información global de los servicios
proporcionados por cada centro de salud;
 Un módulo de activo fijo, que utiliza la depreciación y un método de "reevaluación" el cual
permite al administrador calcular el efecto de la inflación en la depreciación;
 Un módulo de nóminas de pago, el cual prepara la nómina mensual y registra todas las
transacciones financieras del empleado, tales como anticipos, vacaciones acumuladas, etc.;
 Un módulo de facturación, que monitorea las cuentas por cobrar por los servicios
proporcionados, el cual genera las facturas correspondientes para los clientes.

Ventajas y desventajas de algunos indicadores comunes de costo-efectividad

Indicador Ventajas Desventajas
Años Se calcula fácilmente de la Puede interferir con la decisión informada
Protección información recolectada sobre porque puede haber preferencia a ofrecer
Pareja los anticonceptivos distribuidos, métodos clínicos a largo plazo tales como la
(APP) inserciones de DIU y esterilización y los DIU para obtener un mayor
esterilizaciones. número de APP.
Puede servir como un indicador No da información sobre las tasas de
"proxi" para estimar el número continuidad.
de los usuarios activos, el cual No es útil como indicador en programas en los
es difícil de estimar cuales otras actividades utilizan el mayor tiempo
exactamente. del personal y en consecuencia el volumen de
Es un común denominador para anticonceptivos distribuidos no es grande (por
calcular y sumar todas las ejemplo, programas de adolescentes).
formas de anticoncepción que se
ofrecen en un programa
determinado.
Es la medida que se utiliza
generalmente para mercadeo
social, ventas o para programas
de ventas al detalle (menudeo).
Número de Se obtiene fácilmente de la Las diferentes definiciones de lo que constituye
nuevos información rutinaria del un nuevo usuario causan confusión.
usuarios programa. Si el usuario cambia de punto de distribución,
Es una forma para medir el dentro del mismo programa puede ser contado
aumento en la aceptación de la doblemente.
PF. No da información sobre las tasas de
continuidad.
Número Da a las personas que ofrecen Los usuarios que cambian de método pueden ser
total de servicios un incentivo para contados doblemente.
usuarios hacer seguimiento de calidad a Es difícil recolectar información confiable sobre

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los nuevos usuarios al usuarios activos o continuos.
cuantificar a los usuarios
activos.
Da información indirecta sobre
las tasas de continuación y es
por esto un indicador más
exacto de la calidad de servicios
y de la efectividad del
programa.
Número de Se obtiene de los datos Muchas clínicas dejan de contar como visitas
consultas de recolectados rutinariamente en aquellas que se producen cuando los usuarios
PF (para las clínicas. son vistos por personal distinto al médico y en
clínicas y Da igual peso al servicio a los consecuencia se subestima el volumen real.
programas usuarios nuevos y a los usuarios Las consultas de métodos clínicos como el DIU
de DCA) activos. o la esterilización requieren mucho más tiempo
Promueve una decisión y recursos de lo que requieren las consultas de
informada dando la misma rutina para el reabastecimiento de píldoras o
importancia a todos los métodos condones y no son verdaderamente
de planificación familiar. comparables.

Para considerar, los indicadores…

Indicador clave . Medidas operacionales y de desempeño que se utilizan para comparar los resultados
actuales con los que se espera en todos los aspectos del programa de planificación familiar.
Indicador de desempeño .Medida que indica como un programa cubre sus objetivos de PF a largo
plazo.
Indicador de impacto. Medida que muestra el efecto a largo plazo de las actividades del programa en
la población global tal como cambios en la tasa de fecundidad.
Indicador de insumos. Medida que muestra la cantidad de recursos que están siendo usados para
desarrollar una actividad planeada durante un período específico de tiempo.
Indicador de logros. Medida que muestra el producto o logro (en términos numéricos) de las
actividades que ejecuta un individuo, dentro de un período de tiempo específico.
Indicador de proceso. Medida que muestra las actividades que se llevan a cabo para alcanzar un
objetivo específico, dentro de un período de tiempo determinado.
Indicador de resultados. Medida que muestra los efectos inmediatos de las actividades del programa
en la población objetivo en relación con los objetivos del programa.
Indicador operacional. Medida que permite conocer la utilización de los recursos del programa
(tiempo, dinero y gente) y de qué manera está realizando actividades de acuerdo con el plan de trabajo.

Información que los administradores deben producir y utilizar en planes de monitoreo y en la

medición del desempeño con relación a las expectativas
Informe de ejecución del Presupuesto
Balance General
Informe de Ingresos y Egresos
Informe de flujo de efectivo
Conciliaciones bancarias
Informe de uso de vehículos
Detalle de cuentas por cobrar (deuda a la organización) anotando la antigüedad de la deuda
Resumen de pasivos y compromisos
Informes narrativos de las actividades del programa

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Informe de Inventario para cada tipo de suministro, incluyendo
Información sobre cantidad, costo, fecha de caducidad y niveles máximos/mínimos
Detalle de los anticipos otorgados al personal
El diseño de todos los elementos del sistema puede y debe ser revisado con regularidad, ya que a
medida que haya cambios en el medio externo, cambian las necesidades de información financiera: un
nuevo donante tendrá diferentes requisitos de información, o el programa empezará a cobrar tarifas por
primera vez o las nuevas actividades requerirán la creación de otras categorías presupuéstales. El
sistema necesita ser lo suficientemente flexible para incorporar estos cambios.
Las necesidades de monitoreo financiero difieren entre sí, según los
Difundir la información diferentes programas de planificación familiar. Generalmente, las
financiera en el sector organizaciones del sector público, tales como Secretarías o Ministerios de
público Salud, elaboran presupuestos e informes de gastos que no incluyen
ingresos. La mayoría de los administradores del sector público solamente
utilizan los datos de gastos para comparar los gastos reales con los
presupuestos; los informes son difícilmente utilizados para la contabilidad
de costos o para el análisis de costo-efectividad, como sería el análisis del
costo por unidad de servicio.
Ya que los sistemas de contabilidad de las Secretarías o Ministerios se
basan generalmente en un sistema de valor en efectivo, los activos fijos y
suministros son dados de baja como gastos con la fecha en que se
adquieren y no son depreciados como gastos anuales durante el curso de
su vida útil. Por lo tanto, no se incluye el activo fijo en el balance general
y, por lo mismo, no se elabora el informe correspondiente. Sin embargo,
algunas Secretarías o Ministerios cobran cuotas por los servicios que
ofrecen, mientras que otros desean utilizar sus escasos recursos de la
manera más efectiva y eficiente posible y por lo tanto requieren
información de contabilidad de costos. En estos casos, es recomendable
cambiar a un sistema modificado de contabilidad acumulado y a estados
financieros completos.
En el sector privado, donde las organizaciones generan ingresos y los
Difundir la información activos fijos y los suministros se deprecian anualmente durante su vida
financiera en el sector útil, hay dos informes financieros importantes, los cuales proporcionan
privado información sobre el estado financiero de la organización: el balance
general y el estado de ingresos.
El balance general se diseña para mostrar la posición financiera de una
Balance general organización, en un período específico. En él se muestran los activos,
pasivos (deudas o pagos) y las reservas (también conocidas como
ganancias). Se llama balance general porque debe estar en "balance", es
decir, los pasivos, sustraídos o restados de los activos deberán ser igual a
las reservas. Un balance general se utiliza para determinar la estructura
financiera y la estabilidad de una organización, por ejemplo, para ver si se
puede cubrir el total de pasivos. Las "reservas" pueden definirse como el
valor financiero de una organización después que los pasivos son
liquidados. En una organización comercial, esto generalmente representa
las ganancias el valor de la inversión del propietario más la utilidad o
ingreso (ingresos menos egresos). En una organización sin fines de lucro,
esto representa el "balance de fondos" de la institución.

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El estado de ingresos (también conocido como estado de pérdidas y
Estado de ingresos ganancias) se diseña para mostrar los ingresos (utilidades) o déficit
(pérdidas) de una organización durante un período específico. Muestra los
ingresos menos los egresos y el resultado de las pérdidas o ganancias. El
estado de ingresos se utiliza para determinar la ejecución financiera
global de la organización, así como la ejecución relativa de sus
departamentos. También se usa para comparar los ingresos y egresos, para
poder monitorear la ejecución en relación con el presupuesto y para
identificar en que momento se requiere revisión o acción, modificar
actividades, reducir costos o cambiar precios.

Para programas que generan recursos por la venta de suministros y

Informe sobre la servicios, los informes de ventas mensuales representan un documento
generación de ingresos esencial de monitoreo que permite al administrador comparar la ejecución
de ventas en diferentes lugares de servicio y determinar de qué forma se
semejan con aquellas proyectadas en el presupuesto. Asimismo, permite
identificar el porcentaje de recuperación de fondos de cada unidad o
servicio. El cuadro a continuación proporciona un ejemplo adaptado de
un informe de ventas mensuales de un programa de distribución
comunitaria en Colombia.

Existen otros tipos de informes financieros que pueden ser útiles. La

Los administradores información de costo e ingreso puede ser utilizada por los
pueden utilizar otros administradores de diferentes niveles para determinar la ejecución del
informes financieros programa y para examinar los resultados de cualquier cambio en los
procedimientos del mismo, de su estructura o su diseño. El sistema puede
proporcionar información tal como el costo de los recursos utilizados, el
costo de proporcionar cada tipo de servicio a clientes y la cantidad de
dinero generado por los diferentes tipos de servicios.

Cómo administrar las finanzas

 Todos los registros contables, diario y libro mayor se mantienen actualizados.
 Todos los informes financieros se preparan y presentan oportunamente.
 Se desarrolla un buen procedimiento para el uso de caja chica.
 Todos los pagos, a excepción de la caja chica, que sean mayores a una cantidad determinada se
pagan con cheque.
 Las actividades financieras se encuentran por separado, de tal forma que en una sola transacción,
una misma persona no es la que registra, revisa y autoriza.
 Se da seguimiento a los procedimientos establecidos para la autorización de cualquier adquisición.
 Hay medidas de seguridad para proteger contra robo y pérdidas los activos, libros de contabilidad y
registros.
 Se hace un inventario físico del activo fijo y de los suministros, por lo menos una vez al año.
 Se lleva a cabo mensualmente la conciliación bancaria.
 Hay un plan o estrategia financiera con la finalidad de mejorar la recuperación de costos.
 El personal del área de administración financiera participa tanto en el proceso de planeación del
programa como en el financiero.
 Se desarrolla un presupuesto anual realista, con base en el plan de trabajo.
 La organización cuenta con un presupuesto unificado, así como sub-presupuestos para los diferentes
programas y/o donantes. El sistema de contabilidad asigna los gastos adecuadamente a los diferentes
programas y/o donantes.

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 Hay una correlación entre cada código del catálogo de cuentas, el presupuesto y la administración
de los informes financieros.
 Se monitorea en forma adecuada el flujo de efectivo y éste se proyecta en forma anual, de tal
manera que no existan períodos en que falte liquidez.
 Se comparan los gastos con el presupuesto en forma trimestral. Se toman medidas correctivas como
resultado de esta comparación.

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