Este documento contiene:

• Carta introductoria, por Javier Arévalo

• Articulo El poder de la causa y efecto, por Eliyahu M. Goldratt
• Articulo El poder de la causa y efecto - 2, por Eliyahu M. Goldratt

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Eventos y fechas:
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 Agosto, 2010

El estado actual de las economías mundiales que no terminan de salir adelante de la crisis
reciente, continúa mostrando que el sistema productivo de nuestros países sigue siendo frágil.
Las compañías se han vuelto muy cautas, y más y más de ellas continúan tomando acciones
de recorte para reducir costos y proteger la liquidez, desde congelar los viajes hasta despedir
empleados.

Hemos estado demostrando que las soluciones desarrolladas por el Dr. Goldratt, desde la
estratégica de Visión Viable hasta las logísticas para Operaciones, Distribución, etc…, han
ayudado a las compañías a liberar mucho más efectivo y generar más utilidades que cualquiera
de las acciones de reducción de costos pueda lograr; y con las mismas acciones, fortalecer e
inmunizar a nuestros clientes para resistir las crisis futuras. La forma de abordar los problemas
que utiliza las empresas del Grupo Goldratt es reconocida y sigue siendo probada en el tiempo.
La lógica y sentido común que han implementado las compañías con la Teoría de Restricciones
(Theory of Constraints - TOC) claramente ha producido diferencias significativas en el
desempeño, estabilidad y habilidad para capear los temporales. Estas compañías ya están
alcanzando el estado que denomina Goldratt como Empresas Siempre Prósperas.

Compartimos aquí con ustedes dos artículos que provienen del análisis que hace el Dr. Goldratt
de la realidad actual de un sector importante de la industria mundial hoy, en el cual el modo
convencional de gestionar las empresas ha llevado a muchas de ellas sólo a agravar su
situación. Reaccionando ante la crisis reciente y ahora ante los efectos predichos de la misma,
las empresas a partir de paradigmas erróneos han tomando acciones que incrementan la
brecha existente entre Empresas Siempre Prósperas y las que no lo son. Esta lectura le
proveerá la evidencia necesaria que se requiere para dejar claro que las compañías hoy en día
necesitan cambiar la forma como son administradas. Usted mismo podrá persuadirse que es el
momento para aprender directamente del Dr. Goldratt qué se requiere para administrar las
empresas con una visión global de pensamiento claro y así colocar a su compañía sobre
terreno sólido.

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Acompañe, junto a otros gerentes y ejecutivos, al Dr. Goldratt en el evento que les mostrará
qué y cómo hacerlo, junto con los casos de estudio relevantes. Now And Into The Future, es
una oportunidad exclusiva para aprender directamente con el Dr. Goldratt las soluciones
estratégicas que su compañía puede poner en práctica inmediatamente para acelerar el flujo de
caja, la rentabilidad y el crecimiento, a la misma vez que asegura una alta estabilidad sostenida
año tras año.

Cordialmente,

Javier Arévalo
Director Regional, América Latina
Goldratt Consulting

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 El Poder de la Causa Efecto
Enero 2009
Eliyahu M. Goldratt

La semana pasada, pasamos tiempo con un grupo de altos ejecutivos de una compañía
japonesa, un gran fabricante de componentes electrónicos. Rápidamente se hizo aparente para
ellos que tenían que responder a la pregunta de negocios más grande que jamás enfrentaron.
¿Puede ser que casi todo el mundo esté malinterpretando la situación actual de manera tan
burda; los medios, los inversionistas, e incluso la gente más práctica y experimentada –los altos
ejecutivos de las grandes compañías? ¿Es posible que estén todos equivocados, incluso
cuando los datos relevantes están disponibles fácilmente y todas las causalidades son bien
conocidas? Uno no espera analizar una situación que el consenso prevaleciente considera
como una crisis mayor, en realidad como la crisis más grande de los últimos 50 años, sólo para
darse cuenta de que es únicamente un descenso relativamente pequeño y, siempre que se
tomen las acciones adecuadas, puede ser la mejor oportunidad para el crecimiento. Después
de cuatro días ellos alcanzaron la conclusión, por increíble que sea, y siempre que las acciones
apropiadas sean implementadas, de que el 2009 es probable que sea el mejor año en la larga
historia de su compañía, y van a hacer su mejor esfuerzo para convencer a su compañía de
actuar consecuentemente. Aquí está el análisis que les fue expuesto. ¿Alcanzaría usted una
conclusión diferente de a la que ellos llegaron?

Comencemos describiendo su situación. En Noviembre de 2008, los medios estaban llenos de

advertencias de que una crisis financiera –el colapso de tantos pilares del mundo financiero,
que fue gatillado por el escándalo de las (hipotecas) subprime- estaba rápidamente deviniendo
en una crisis económica. En línea con las advertencias de los medios, la compañía empezó a
sentir el impacto en su casa. Sus ventas comenzaron a declinar en Noviembre, y en Diciembre
registraron el mayor descalabro en ventas que habían visto –el ingreso de órdenes cayó como
en un 50%. No es un secreto que, no sólo ellos sino también sus competidores, están ahora
contemplando (algunos ya empezaron) una masiva reducción en capacidad, incluyendo
detener el empleo de muchos miles de personas. La pregunta que toda compañía en su
situación está haciendo (y alrededor del mundo hay muchas compañías en su situación) es:
¿qué pronóstico debiera guiar sus acciones en este año que inicia?

Después de experimentar tal drástica caída en ventas, y cuando el consenso es que la

economía mundial ha iniciado un descenso mayor, está claro para la administración de la
compañía que deben ser tomados pasos urgentes para adaptarse a la nueva realidad. Para

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empeorar las cosas, su pronóstico pre-crisis para 2009 predecía un continuo incremento en
ventas, y consecuentemente la capacidad fue incrementada. Por mucho que desearan evitarlo,
ellos también tenían que reducir capacidad y despedir empleados. Pero de modo de tomar una
decisión responsable, debían estimar hasta qué extremo se requería una reducción de
capacidad: ¿Qué tan bajas se espera que sean sus ventas en el año siguiente? ¿Continuarán
bajando las ventas, o se estabilizarán alrededor de los nuevos valores bajos? ¿O podría ser
que, ojalá, empezaran a subir pronto?

La Figura 1 es una representación gráfica de la incertidumbre que están enfrentando.

Es muy difícil operar bajo tan enorme incertidumbre, pero para reducir la incertidumbre se
necesitan más datos relevantes. ¿Hay algunos datos adicionales que puedan ser usados para
proveer un mejor pronóstico? ¿Datos que reduzcan la incertidumbre que están enfrentando?

Por supuesto que los hay. Esta compañía, como la mayoría de las compañías, es parte de una
cadena de suministro. Ellos venden sus productos (principalmente) a fabricantes de bienes de
consumo electrónicos (Fabricantes de Equipo Original – OEMs) que a su vez venden sus
productos a retailers que le venden al consumidor final. Globalmente, lo que los retailers
venden tiene que ser fabricado por los productores de componentes. Por lo que, para tener una
buena visión hacia el futuro, uno tiene que examinar que pasó recientemente con las ventas de
los retailers a los consumidores. Para obtener algunos datos duros, llamamos a nuestros
amigos de la revista Nikkei y les preguntamos: “¿Qué pasó con las ventas del retail de bienes
de consumo en Diciembre?”

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Su sorpresiva respuesta fue, “Yamada Electronics, 114% relativo al último año”.

Probablemente, usted está tan sorprendido como ellos estaban. ¿Por qué? Porque todos
leemos que las ventas de consumo bajaron. Dramáticamente. Los primeros ejemplos que
saltan a la mente de todo el mundo son los automóviles y las ventas inmobiliarias.

Los automóviles y el mercado inmobiliario son únicos en el sentido de que casi nadie los
compra en efectivo; son compras crédito-dependientes. Así, no es de extrañar que cuando el
sistema financiero se paralizó, cuando se hizo mucho más difícil financiar una nueva casa o un
nuevo automóvil, las ventas de estos productos crédito-dependientes tomara un giro en picada.
Desafortunadamente, extrapolamos de esos muy visibles productos al mercado en general, que
no es crédito-dependiente; erróneamente tomamos estos dos casos específicos como ejemplos
representativos.

Al confiar sólo en la información que recibimos de nuestro amigo en la revista Nikkei, ¿no
estábamos enfrentando el peligro de cometer el mismo error, el error de extrapolar de muy
pocos datos; una cadena mayor en Japón? Después de todo, nuestra compañía está
vendiendo sobre 80% de sus productos fuera de Japón.

Estábamos buscando datos acerca de la situación en Estados Unidos (US), el país del origen
de la crisis financiera, y por lo tanto el país donde uno espera que el impacto inicial fuera el
más grande. Y sólo para estar en el lado seguro, estábamos buscando la figura global del retail
y no sólo las ventas de bienes de consumo electrónicos. No hubo que esperar mucho, la
respuesta fue provista por su oficina matriz, los datos globales y confiables que estábamos
buscando (en retrospectiva, una búsqueda en Internet provee una respuesta suficientemente
buena).

En breve, no hay evidencia de que “una enorme crisis económica” esté apareciendo. Si uno
insiste en ser pesimista, y usa sólo las fuentes más angustiantes, la reducción en los últimos
pocos meses (excluyendo los automóviles) constituye una caída de menos de 10%. De más
está mencionar que este es un llanto lejano del susto del 50%. Los datos de todas las fuentes
proveen una prueba sólida de que el consumo del mercado no está experimentando
(¿todavía?) un descalabro.

Esto está lejos de cualquier cosa que el equipo de administración de la compañía había
esperado. Si ninguna crisis ocurrió en el retail, están enfrentando un gran misterio: ¿Cómo es
que ellos y sus competidores, en realidad todos los fabricantes de componentes electrónicos,
están experimentando una enorme caída de las ventas? ¿Qué puede explicar la aguda caída
en ventas que ellos están experimentando, mientras la demanda, reflejada por las ventas del
retail, está relativamente estable?

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La respuesta es que los retailers también leen los periódicos. Los titulares alarmantes crearon
la impresión de una crisis económica, y los retailers son especialmente sensibles a esos
acontecimientos. Típicamente, una significativa parte del inventario que mantienen tiene una
vida finita y la pesadilla de un retailer es quedar atascado con la mercancía de ayer. Por esta
razón, las advertencias de recesión trajo a los retailers a tomar casi instintivamente
precauciones inmediatas para reducir sus inventarios. Para bajar sus inventarios, muchos
retailers dieron sustanciales reducciones de precio en Diciembre1 para incentivar las ventas,
mientras reducían el ingreso de inventarios; ordenando menos cantidades de sus proveedores.

Esto inició el efecto de bola de nieve. Debido a la decisión de los retailers de reducir
inventarios, los OEMs ahora experimentaron una sustancial reducción de órdenes. Para los
OEMs, esta reducción significativa de ventas fue interpretada como una clara indicación de que
las advertencias acerca de una crisis económica se estaban materializando. Como los retailers,
ellos también reaccionaron reduciendo sus niveles de inventario. Bajar el nivel de inventario
significaba que reducirían sus compras a sus proveedores incluso más que el nivel que sus
ventas habían caído. No es de extrañar que los fabricantes de componentes electrónicos
sufrieran una dramática reducción del 50% en ventas incluso a pesar de que la demanda de los
consumidores se mantuvo más o menos la misma. El mismo efecto amplificador tuvo lugar
cuando los fabricantes de componentes, a su vez, secaron sus órdenes a sus proveedores de
materiales –quiénes experimentaron una alarmante caída en las ventas. Los medios no tienen
ahora ninguna escasez de historias para reafirmar la impresión de una crisis económica.

Entonces, ¿cuándo van a estar las órdenes internas de las cadenas de suministro alineadas
con la demanda real del mercado? Esto no es un gran misterio: cuando los inventarios en
exceso sean drenados. Como el retail típicamente tiene 3-4 meses de inventario,
probablemente al escribir este artículo, el retail está incrementando sus órdenes a los OEMs.
Es muy razonable que los retailers todavía sean cautos, y por tanto ordenarán en cantidades
menores de lo que acostumbraban, aunque más frecuentemente. Los OEMs, una vez
experimenten este incremento en demanda, seguirán los pasos e incrementarán sus niveles de
compra. Aunque no actuarán inmediatamente, más bien esperarán a comprobar que no es una
casualidad. Como los OEMs mantienen 1.5-2 meses de inventario, los fabricantes de
componentes deberían empezar a ver un repunte de sus ventas ya en Febrero, y alrededor de
Abril la crisis de caída de órdenes que experimentaron vendrá a su fin. Pero, ¿en qué niveles
se estabilizarán las órdenes? En otras palabras, como el nivel de órdenes estará de nuevo en
línea con la demanda de los consumidores, ¿cuál se espera que sea la demanda de mercado?

1Note que una reducción sustancial de precio significa que un reporte de unos pocos puntos
porcentuales de caída en las ventas de retail en dólares, realmente significa que la cantidad de unidades
vendidas aumentó.

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Todos los días las noticias están llenas de reportes de más personas despedidas en muchos
sectores de negocios. Esto debe tener un impacto negativo en las ventas del retail. ¿Cuánto?
Si el negocio de una compañía es arroz, no debería esperar que incluso un gran cambio
económico tuviera un gran impacto en la demanda de mercado por su producto. Lo opuesto es
cierto para una compañía de joyería relativamente cara. Pero para la mayoría de los productos,
el Producto Interno Bruto es una excelente representación de la demanda del mercado (a
menos que su industria tenga una característica específica que fue impactada, como la
industria inmobiliaria es fuertemente impactada por la crisis de crédito). Así que para obtener un
pronóstico razonable, un pronóstico que considere el efecto negativo de un creciente
desempleo y la dificultad para las compañías de obtener líneas de crédito pero también el
impulso que la economía debe obtener de los precios mucho más bajos del petróleo y los
metales, estábamos buscando lo que los economistas ahora está prediciendo para el próximo
año.2

Los economistas también leen los periódicos, y siendo humanos también son impactados, pero
sus herramientas estadísticas los fuerzan a evaluar todas las fuentes de datos. Así que incluso
a pesar de que el título que encabeza la mayoría de tales gráficos es merecidamente
alarmante, el pronóstico de Producto Interno Bruto es realmente bastante confortador para los
altos ejecutivos del fabricante de componentes electrónicos. Sí, cada uno de los países será
afectado para peor. En los países en desarrollo el crecimiento continuará pero a un ritmo
menor. En los países desarrollados la tendencia de la economía es revertir crecimiento a
contracción. Pero en todos lados el impacto es sólo un pequeño porcentaje; bastante modesto
relativo al susto del 50%.

Ahora tenemos una muy buena idea de cómo serán las ventas de la compañía el próximo año;
se espera que el nivel de ventas se estabilice alrededor de las cifras del año pasado, con unos
pocos puntos porcentuales más o menos. Para capitalizar en la recuperación de las ventas, la
compañía tiene que tomar dos acciones. En realidad la primera es una no-acción, no reduzca
capacidad. Reducir personal es doloroso y contratar, muchas veces, involucra un largo proceso
de entrenamiento. Las compañías que despiden personas ahora serán probablemente muy
lentas en responder al repunte de ventas justo después de ocurrido.

La otra acción que se requiere es ayudar a los proveedores de materia prima. Como ya hemos
notado, esas compañías recibieron el golpe más duro, y serán las últimas en sentir la
recuperación. Si el proveedor de materia prima es una empresa pequeña, podría no sobrevivir
el periodo de transición. El fabricante de componentes podría no ser capaz de capitalizar
plenamente el incremento en ventas debido a escasez de materia prima.

2 Vea, por ejemplo, el pronóstico provisto por el Fondo Monetario Internacional (IMF).

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Siempre que estos dos tipos de acciones sean tomadas, la Figura 2 es una representación
esquemática de las expectativas para el 2009. Compárelo con la Figura 1 para obtener una
mejor comprensión del título de este artículo.

Desafortunadamente, la mayoría de las compañías no seguirán el claro camino descrito arriba;

más bien actuarán en pánico y recortarán su fuerza laboral. Muchas ya lo han hecho. Eso
implica que, por un tiempo, hasta que la capacidad se reponga, el OEM estará luchando por
conseguir componentes y el retail estará luchando por conseguir mercancía. Para compañías
que actúen con sentido, se está abriendo una ventana de oportunidad de incrementar su
participación de mercado.

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 El Poder de la Causa Efecto – 2
Agosto 2010
Eliyahu M. Goldratt

En Enero 2009, la industria de los componentes electrónicos, habiendo enfrentado una caida
sin precedentes en sus ventas en Diciembre 2008 (en un 50%) planeó una reacción inmediata,
con una reducción masiva de la fuerza laboral. Un análisis adecuado que se realizó en ese
momento, [nota pie de página 1: “El Poder de Cause y Efecto” de Goldratt (Enero 2009)] reveló
que ésta reacción esperada no se necesitaba y que sólo llevaría a graves consecuencias.
Desafortunadamente, la mayoría de los fabricantes de componentes electrónicos despidió
gente – solo para encarar, en menos de tres meses más tarde, un incremento en la demanda.
Todas las señales están ahora indicando que estas compañías están en puertas de cometer
otro error similar que llevará a consecuencias aún más devastadoras.

En Diciembre 2008 la caida en la demanda para los fabricantes de componentes no fue el

resultado de una caida en la venta de los artículos electrónicos. De hecho, el monto de las
compras en artículos electrónicos en dólares, en la mayoría de los mercados más grandes del
mundo, no se redujo en más de un 2 a 3 por ciento, y en términos de unidades vendidas, por el
contrario, se incrementaron. La caida en la demanda para los fabricantes de componentes fue
el resultado inevitable de la reacción de las cadenas de retail a las declaraciones frenéticas de
la prensa sobre la inminente recesión económica. Los comercios, tratando de evitar quedarse
atorados con invenarios en exceso (que en el caso de los artículos electrónicos pronto se
hacen obsoletos) naturalmente, tomaron acciones inmediatas para reducir sus niveles de
inventario existentes. Esto significó una reducción drástica en las cantidades que los
comercios colocaron en pedidos. Para aquellos que se dieron cuenta que la caída en demanda
no tenía nada que ver con una caida en la demanda del consumo, fue claro que una vez que
los comercios redujeran sus inventarios, la demanda volvería a subir y colocarse en los niveles
previos a la histeria sobre la crisis económica. Debido a que los comercios (junto con los
mayoristas) mantienen cerca de tres a cuatro meses de inventario era obvio que cerca de Abril
2009 la demanda sobre los fabricantes de componentes volvería a niveles normales. Esto es
exactamente lo que ocurrió.

Ah!, durante la primera mitad del 2009, no solo los comercios redujeron sus inventarios, las
compañías fabricantes de los productos o artículos electrónicos hicieron lo mismo. Cuando el
susto pasó, y las compañías (tanto comercios como ensambladores de electrónicos) se
ajustaron a la nueva realidad, naturalmente querían restaurar los invetntarios a sus niveles

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apropiados; sus pedidos reflejan no solo el consumo actual, sino además las cantidades
necesarias para aumentar sus niveles de inventario. Pero, incrementar los inventarios a niveles
previos esta gobernado por factores distintos a la reducción de los inventarios. La velocidad a
la cual los inventarios pueden ser reducidos esta gobernada por la tasa de compras de los
clientes. La velocidad a la cual los inventarios pueden ser incrementados esta gobernada por
el nivel de capacidad de producción excedente que tiene el proveedor. Aun si suponemos que
para mediados del 2009, los fabricantes de componentes electrónicos habían exitosamente
recuperado su capacidad productiva a niveles del 2008 (y considerando que el tiempo que
toma contratar y entrenar a las personas, éste es un supuesto muy optimista) significa que, en
promedio, los fabricantes de componentes electrónicos no tenían más de 15% de capacidad
excedente. Con esta cantidad de capacidad excedente para poder restaurar un par de meses
de inventario tomaría más de un año. El problema es que durante ese tiempo, cuando los
pedidos están inflados para reflejar la necesidad de más inventarios, la demanda es más alta
que la capacidad disponible; los proveedores tienen – en la práctica – cuellos de botella.
Cuando un proveedor tiene un cuello de botella, cualquier fluctuación hacia arriba en la
demanda se traduce en un tiempo de respuesta más largo para satisfacer un pedido de su
cliente. Cualquier incremento en el tiempo de suministro lleva al cliente (productores de
artículos electrónicos, ensambladores) a darse cuenta que deben aumentar sus propios
inventarios aun más. Este fenómeno abre las puertas a pedidos inflados por demanda interna
(pedidos del productor al fabricante de componentes electrónicos) cuando en la realidad la
demanda externa (las compras de los consumidores) es relativamente estable. ¿Sucederá
esto? ¿Será que observaremos un incremento en la demanda interna de la cadena de
suministros?

Un artículo reciente, publicado por el Wall Street journal se titula: ‘Desde Snowmobiles a
Teléfonos Celulares, una lucha por las partes y piezas’, reporta sobre la escasez actual
existente en componentes electrónicos que se ha venido intensificando desde comienzos del
año (2010). El hecho más alarmante que reporta el artículo es que recientemente el tiempo de
suministro y respuesta de la cadena logística se ha alargado de 10 semanas a 20 semanas.
Este fenómeno asegura que en el futuro cercano, las compañías productoras de artículos
electrónicos continuarán aumentando sus inventarios y los fabricantes de componentes
electrónicos se sentirán más y más confiados en que la demanda futura tiene una tendencia al
alza. Al no ser capaz de proveer toda la demanda existente, y al estar bajo presión creciente
de sus clientes ahora impacientes, sin duda, llevará a los fabricantes de componentes a la
conclusión que seguir operando con el nivel actual de capacidad les limita las utilidades que
pueden realizar hoy. Más aún, en vista que se pone tambien en peligro su participación de
mercado , les limita de la misma manera la utilidad que pueden generar en el futuro. No hay
duda entonces, que en esta situación, muy pocos de los fabricantes de componentes
electrónicos no contemplen ahora mismo, invertir fuertemente en aumentar y elevar su
capacidad de producción, y muchos ya han aprobado estas inversiones.

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El problema es, por supuesto, que la demanda no es real. No es una demanda impulsada por
las compras de los consumidores; las ventas en el mercado de artículos

electrónicos han estado relativamente estables en los últimos dos años. La demanda
observada es impulsada por los ajustes internos de la cadena de suministros. Una vez más las
compañías que forman parte de la cadena de suministros están ignorando la regla más
fundamental: Mientras el consumidor final no haya comprado, nadie en la cadena de
suministros ha realmente vendido. Sin embargo, esta vez, el error si no se detiene ahora
tendrá ramificaciones mucho más graves y perdurables.

Toma tiempo incrementar la capacidad de forma significativa; abrir nuevas plantas. Estos
esfuerzos ya han comenzado. Es lógico pensar que dentro de uno o máximo dos años la
nueva capacidad estará operativa. ¿Qué sucederá entones? La capacidad adicional colapsará
los tiempos de respuesta y suministros. Cuando los tiempos de respuesta se desploman, el
cliente rápidamente reevalúa sus niveles de inventario requeridos y los reajusta bajándoles. El
reajuste del inventario con una reducción tendrá un impacto inmediato y drástico sobre las
cantidades que deben ser pedidas, y por lo tanto resultarán en una nueva reducción del tiempo
de respuesta. A partir de la lógica de causa – efecto anterior, esta claro que una vez que la
nueva capacidad este operativa, la fuerte demanda que experimentamos hoy, en un tiempo
muy breve, se desvanecerá. Giraremos a un período donde el incremento en el suministro
(oferta) superará por mucho la demanda. Y todos sabemos que es lo próximo que ocurrirá; los
precios se precipitarán.

Justo cuando la inversión se haya completado (sus planes de expansión), estas compañías
enfrentarán una realidad donde no solo la demanda se desvanecerá, sino que los precios se
precipitarán. El problema es que no solo las compañías que han confundido la demanda
interna de la cadena de suministros con demanda de consumo, van a sufrir. El problema es
que tambien las compañías que han analizado la situación de forma apropiada y han resistido
la tentación de invertir en más capacidad, también van a sufrir. Ellos sufrirán de la caída de los
precios. El incremento en capacidad de sus competidores menos analíticos tambien erosionará
sus precios, y los precios significativamente más bajos son un veneno para la rentabilidad.

Convencer a los competidores de abstenerse de invertir ahora en capacidad adicional debe ser
la primera preocupación de cualquier fabricante de componentes electrónicos. Yo pienso que
hay una sola forma de convencer a los competidores de congelar sus inversiones en capacidad
adicional, y ésta es, convencerles que en lugar de invertir fuertemente en capacidad mucho
más costosa, que solo se hará productiva en un año o más, es que en pocas semanas es
posible revelar mucha más capacidad de las operaciones existentes. Yo insto a los fabricantes
de artículos electrónicos que ya lo han hecho, que revelen y hagan del dominio público sus
logros actuales en esta materia: en particular a sus competidores, los detalles de qué es lo que
se hizo, el tiempo que les tomó hacerlo y la magnitud del incremento de la capacidad.

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