Es en el año 1952 cuando José Luis Ballvé funda en Burgos Conservera Campofrío S.A.

Hoy,
Campofrío Food Group es líder del sector cárnico en Europa y una de las cinco compañías
mayores del mundo en su área.

No es objetivo de este punto relatar al detalle 67 años de historia, pero sí mostrar algunas de
las más importantes estrategias de crecimiento que ha seguido la firma en los últimos años
para llegar a ser lo que hoy es.

¿Y qué es hoy? Un grupo conformado por 13 empresas del sector: Aoste, Campofrío, César
Moroni, Cochonou, Fiorucci, Justin Bridou, Marcassou, Navidul, Nobre, Oscar Mayer, Revilla,
Stegeman, WeightWatchers. Un grupo controlado, en lo que a capital se refiere, al 100% por la
mexicana Sigma Alimentos. Un grupo que en el ejercicio 2017 supero los 2.000 millones de
euros en ingresos.

El desarrollo de Campofrío en las últimas dos décadas parece estar marcado por diferentes
idas y venidas, idas y venidas que, no obstante, siempre se han llevado a cabo por un mismo
canal: el del crecimiento externo. Y es que Campofrío ha atravesado estos años por un proceso
de compras y ventas en el que pueden diferenciarse dos frentes:

a) En el mercado interno, en el año 2000, con la teórica intención de cerrar el mercado

español a las manos de poderosos extranjeros, Campofrío adquirió las empresas
número 3 y 4 del sector cárnico español: Navidul y Oscar Mayer. Se trató de unas
fusiones financiadas mediante créditos externos, que disparó el endeudamiento y que,
además, presentaba solapamientos no dando, en el medio plazo, los resultados
esperados.

b) El ámbito internacional es, sin duda, el que presenta un mayor ajetreo. En el primer
lustro del nuevo milenio Campofrío abandona varias empresas que había adquirido en
países del antiguo Imperio como Argentina, República Dominicana o Filipinas. Por el
contrario, Campofrío pone su foco en Europa y, concretamente, en Europa del este. La
filial rusa se convierte en el ejemplo del grupo. Ampliación de capital y préstamo
sindicado son los métodos de financiación elegidos.

En 2008 se produce la gran fusión con la división europea de Groupe Smithfield con el
objetivo de ser en 2015 el líder del sector en Europa (lo que se ha logrado). Esta fusión
supone la redefinición de misión, visión y valores, centrándose en el liderazgo y la alta
calidad. Al contrario de lo dicho para las adquisiciones del mercado español, en este
caso no se producen fuertes solapamientos.

Situándonos en aquel momento, hay que recordar que la fusión se dio en el comienzo
de la crisis, lo que quizá explique que esos años los resultados tampoco fueran los
esperados.
 El resultado de este proceso fue el abandono de la filial rusa, estrella en su día, y la
reestructuración del grupo, con 7 empresas que operan de forma independiente en
distintos países europeos: España, Francia, Portugal, Alemania, Bélgica, Holanda y
Rumanía.

En 2010 parecen conseguirse las sinergias buscadas y se obtiene finalmente el

crecimiento deseado. En continuación de este proceso se compraría la italiana
Fiorucci.

En 2013, la mejicana Sigma adquiere la mayoría del grupo a través de una OPA y,
posteriormente, en 2015, la totalidad del mismo.

c) Se aprecian otros intentos de crecimiento marginales que buscan la introducción del

grupo en nuevos mercados, como el intento de entrar en el mercado de las carnes
frescas, que resultó ser un fracaso.

MEDIDA FINALIDAD FINANCIACIÓN MÉTODO

Adquisición de Concentrar el Externa. Créditos. Aquisición.
Navidul y Oscar mercado español y
Mayer. evitar entrada de
grupos extranjeros.
Abandono de filiales Reubicar sus miras. Ampliación de Ventas.
en otros continentes capital y créditos
y foco en Europa del sindicados. Adquisiciones.
Este.
Fusión con la división Nueva reubicación. - Fusión.
europea de Groupe Liderar sector en
Smithfield. Europa. Adquisiciones.
Posteriores compras.
Joint Venture en Joint Venture.
Rumanía.

A un nivel corporativo vemos, pues, que la principal apuesta de Campofrío se viene centrando
en el ámbito geográfico mediante una estrategia de internacionalización. Aunque como hemos
visto, a lo largo de sus años de historia ha presentado cambios y giros, en la actualidad
podemos hablar de que la internacionalización ha dado como resultado un foco europeo
(aunque con presencia, bien es cierto, en otros continentes) y, en particular, de la Unión
Europea. Y se ha llevado a cabo mediante crecimiento externo y no mediante desarrollo
conjunto ni, mucho menos, crecimiento interno.

Si nos detenemos en el punto de visto del producto, la estrategia seguida ha sido la

diversificación horizontal, extendiendo la gama de productos (principalmente y, de nuevo,
mediante la compra de empresas) pero dirigiéndolos al mismo público. Esto ha requerido de
un proceso de especialización de cada una de las filiales destinado a evitar duplicidades.
En el ámbito de la cadena de valor no se encuentran grandes ejemplos de integración vertical.
El crecimiento se ha dado mediante la compra de empresas que, por lo general, cubren las
mismas etapas del proceso productivo.

Se tratará en este apartado de mostrar conjuntamente los dos modelos presentados de forma
que podamos ver sus diferencias.

Análisis Diagnóstico

Prod Mercado Eª

CORP

COM Cost Dif

Prod Fin MKT RRHH

FUNCIÓN