COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las personas en las organizaciones: motivación

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APRENDIZAJES
ESPERADOS

Reconocer la definición de motivación, sus elementos clave,

teorías y ciclo motivacional como factores determinantes
del comportamiento organizacional.

2
ÍNDICE
APRENDIZAJES ESPERADOS 2
INTRODUCCIÓN 4
1. MOTIVACIÓN: CONCEPTO Y TEORÍAS 5
1.1 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN 6
1.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 7
1.3 CICLO MOTIVACIONAL 14
REFLEXIÓN 16
2. MOTIVACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL 17
EJERCICIO 18
3. MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS TRABAJOS 20
4. LA PERSONA COMO UN TODO 22
4.1 VIDA FAMILIAR VERSUS VIDA LABORAL 23
4.2 ALGUNOS ACUERDOS LABORALES QUE AUMENTAN EL COMPROMISO 24
SÍNTESIS DE LA SEMANA 25
COMENTARIO FINAL 26
REFERENCIAS 27

1 3

2 4

3
 INTRODUCCIÓN

María salió más tarde de lo habitual de su
trabajo. Va camino a casa deseando estar
con su familia, quienes la esperan desde
hace un rato. Pero también la esperan
otros deberes, revisar tareas, comprar los
materiales que solicitaron para la clase de
artes, hacer algunas llamadas a sus
familiares. Y luego, a estudiar.
portamiento. En este caso, estudiar pese
al cansancio.
Este fenómeno también se da al interior
de las organizaciones y conocer qué
motiva a los trabajadores es sin duda una
de las claves para el logro de los objetivos
organizacionales.

María ya está cansada, pero desea En esta semana, se busca reconocer el

fervientemente obtener el título que se concepto de motivación, sus elementos
propuso y se pone manos a la obra. claves, teorías y ciclo motivacional como
factores que determinan el comporta-
¿Qué causa esta acción? ¿Por qué decide miento al interior de las organizaciones.
estudiar cuando puede descansar?
Aquello que, sin saber muy bien cómo,
impulsa al ser humano a actuar para el
logro de una meta. Eso es motivación.

Las motivaciones son variadas y difieren

de cada individuo, sin embargo, hay
ciertos factores y elementos comunes
que activan el ciclo de la motivación en
cada persona, lo cual determina el com-

En los recursos adicionales

encontrarás un video que “El 80% del éxito se basa
simplemente en insistir”.
te invitará a reflexionar
sobre tu propia actitud Woody Allen
frente a todo lo que haces.

4
1. MOTIVACIÓN: CONCEPTO Y TEORÍAS

“¿Existe algo más complicado que portar el anillo sin volverte loco?”,
El señor de los anillos, J. R. R. Tolkien

Cuántas veces los individuos se han visto frente a desafíos que, a ojos de los demás, son
una locura. O persisten pese al cansancio, el estrés, la vida. La mayoría, posiblemente, dirá
algo como “está motivado”.

El concepto de motivación, sin duda, es uno de los favoritos cuando se habla de compor-
tamiento organizacional. Cada individuo tiene en mente una idea de lo que significa,
apelando a la fortaleza personal o esperando que la organización “haga algo” para que
surja.

¿Cuáles son tus motivaciones en el ámbito laboral?

¿Qué haces para perseguir los objetivos que te has propuesto?

5
1.1 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

Autores de diferentes disciplinas han intentado definir este concepto. Motivación.

Algunos, como Jean Piaget, quien sugiere que la motivación es la voluntad de aprender,
entendida como un interés del individuo por atraer y aprender todo lo relacionado con
su entorno.

Desde la perspectiva de los recursos humanos y la

¿Qué es la motivación?
psicología laboral, autores como Chiavenato
indican que la motivación surge de la interacción
entre la persona y la situación que la circunda. Es
decir, la manera en que el individuo percibe la
situación del momento –cómo la experimenta–
determina el tipo de interacción que motivará o no
a la persona.

Frederick Herzberg, por su parte, define motivación como el resultado de dos factores:
motivacionales e higiénicos. Los primeros (logros, reconocimiento, responsabilidad,
incentivos) son los que contribuyen a la satisfacción del trabajador; mientras que si los
factores higiénicos (sueldo, ambiente físico, relaciones personales, status, ambiente de
trabajo, etc.) no están presentes o son inadecuados, causan insatisfacción en el trabaja-
dor.

McClelland también generó una definición del concepto de motivación entendida como
la búsqueda de la satisfacción de tres necesidades principales: la necesidad de logro,
relacionada con tareas que se perciban como desafiantes, como la lucha por el éxito y la
superación personal. La necesidad de poder, relacionada con el deseo de influenciar y en
lo posible controlar a otros. Y finalmente, la necesidad de afiliación, que implica el deseo
de generar relaciones, ser parte de un grupo, todo aquello vinculado con relacionarse
con otros. Esto por mencionar solo algunas.

La motivación pareciera responder a un contexto. Es decir, se da en la interacción entre

el sujeto y su entorno (laboral) y tiene relación con los procesos que inciden en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la conse-
cución de un objetivo (Robbins, 2013), en este caso, organizacionales.

La intensidad, como primer elemento clave de la motivación es el elemento energético

presente en el intento de una persona por lograr un objetivo. Es lo que la mayoría de las
personas reconocen como motivación. Pero, la intensidad por sí misma no es suficiente
para predecir un correcto desempeño en el trabajo, para ello se requiere canalizar en
una dirección que beneficie a la organización. Es decir, junto con la intensidad, se debe
considerar la calidad del esfuerzo, aquel que está dirigido hacia las metas de la organiza-
ción y es consistente con éstas.

Finalmente, está la dimensión de persistencia, el tiempo durante el cual se sostiene la

motivación para lograr los objetivos (Robbins, 2013).

Por otra parte, las motivaciones que impulsan a las personas son diferentes e incluso el
mismo individuo puede tener distintos grados de motivación que varían en el tiempo,

6
 según el momento o situación. Es por ello, que la perspectiva sistémica indica que la
motivación está compuesta por tres elementos interdependientes (Chiavenato, 2009):

1. Necesidades: aparecen cuando ocurre un desequilibrio fisiólogico o psicólogico.

Estas necesidades son variables, surgen al interior de la persona y dependen de
elementos culturales. Lo anterior lleva al individuo a buscar la manera de satisfacer
esa necesidad.

2. Impulsos: o motivos, que son los medios que sirven para aliviar la necesidad,
generan a su vez un comportamiento de búsqueda de incentivos que satisfagan la
necesidad y reduzcan la tensión.

3. Incentivos: es lo que alivia la necesidad o reduce el impulso. Alcanzar el incentivo,

restaura el equilibrio. Generalmente, los incentivos están fuera del individuo y varían
mucho según la situación o contexto.

¿Cuál de estas definiciones consideras que la experimentas en tu

contexto laboral?

1.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Incialmente, las teorías acerca de la motivación ponían énfasis en los instintos, influencia-
dos por las teorías psicoanalíticas de la personalidad. Se pensaba que los instintos
dirigían la personalidad de las personas, entonces, una persona que trabaja lo hace por
un instinto económico, el cual se infería de la conducta de ese individuo en el trabajo. La
dificultad de este enfoque es que enfatizaba las causas internas de la conducta, donde se
ignoraba la interacción del individuo con su entorno. Entonces, se comienzan a utilizar
otros conceptos como necesidad, motivo e impulso.

Maslow (1943) propuso la teoría de las necesidades que sustituyó a una cantidad infinita
de instintos por un conjunto específico de necesidades. Estas serían innatas y se presen-
tan en todos los seres humanos sin distinción. Las investigaciones que Maslow fue
realizando permitieron demostrar que el ambiente tiene un rol para definir la consulta,
motivada por la búsqueda de la satisfaccioín de dichas necesidades. La satisfacción de un
grupo de necesidades activaba al grupo del siguiente nivel.

Más o menos en la misma época, el conductismo de Skinner (1938) puso el foco en la

conducta y el ambiente, dejando de lado los instintos. Los conductistas no fueron los
únicos en señalar la influencia del ambiente en la conducta. Una de ellos es la teoría de
campo de Lewin (1951) quien proponía que múltiples fuerzas en el ambiente psicológico
se combinaban para orientar un curso final de la conducta. La aplicación de este enfoque
se conoció como dinámicas de grupo.

7
 ¿Qué teorías sobre la motivación conoces?
¿Cuál de ellas consideras que se aplica mejor a tu lugar de trabajo?

Teoría de las necesidades de Maslow:

Sin duda, la teoría más conocida es la creada por Abraham Maslow en el año 1943.
Esta plantea que en el ser humano hay una jerarquía de 5 tipos de necesidades, las cuales
grafica en una pirámide:

1. Necesidades fisiológicas: las que incluye el hambre, la sed, el cobijo, sexo y otras
necesidades corporales.

2. Necesidades de seguridad: donde están los cuidados y protección contra el daño,

tanto físico como emocional.

3. Necesidades sociales: o de afiliación. Corresponde a la necesidad de pertenecer y de

ser aceptado. Necesidad de afecto y amistad.

4. Necesidades de estima: incluye factores de estimación internos como el respeto de sí,

la autonomía y el logro; y factores externos de estimación, como el status, el reconoci-
miento y la atención.

5. Autorrealización: impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: se

incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización (Robbins,
2013).

AUTORREALIZACIÓN

ESTIMA / RECONOCIMIENTO
Éxito,
reconocimiento,
respeto, confianza
SOCIALES
Amistad, afecto, intimidad

SEGURIDAD
Seguridad física, de empleo, de
recursos, moral, familiar y de salud

FISIOLÓGICAS
Respirar, alimentarse, descansar,
sexo, homeóstasis

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 Las necesidades se clasifican en dos grupos. Las de orden inferior, donde se encuentran las
fisiológicas y las de seguridad, y las necesidades de orden superior, que contemplan las
necesidades sociales, de estima y autorrealización. La diferencia entre ambas es que las
superiores se satisfacen en forma interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se
satisfacen de manera externa (cosas como el sueldo, contrato, etcétera).

EJERCICIO Consideremos la siguiente declaración de misión de una

empresa cualquiera a la luz de la teoría de Maslow:
“Somos una empresa de servicio por excelencia. Nuestra
misión es entregar una amplia gama de competencias
laborales necesarias para el desarrollo estratégico de las
organizaciones”.

¿Qué tipo de motivación, de acuerdo con la jerarquía de

necesidades de Maslow, sustenta la misión de esta
empresa?

De acuerdo con el planteamiento de Maslow, ninguna necesidad logra satisfacerse por

completo, pero aquellas que se cubren de manera sustancial, dejan de ser motivadoras. Es
decir, si lo que se busca es motivar a los trabajadores, se necesita entender en qué nivel de la
jerarquía se encuentran y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o superiores.

Por otro lado, las necesidades se satisfacen de manera secuencial, es decir, en la medida que
el individuo satisface sus necesidad básicas, puede ir avanzando en la satisfacción de otras
necesidades de orden superior. El problema con este planteamiento es que es difícil explicar
la motivación a la base de la conducta resiliente, aquellas personas que sin satisfacer sus
necesidades básicas logran satisfacer las de orden superior.

De la misión declarada en el ejercicio propuesto, podemos deducir algunas cosas

interesantes. Esta empresa de servicios busca “entregar una amplia gama de
competencias laborales necesarias para el desarrollo estratégico de las
organizaciones”, es decir, se enfoca en lo técnico, acotado a su realidad organizacional
y la de sus clientes buscando, desde ahí, satisfacer su necesidad de logro (estima).

Ahora bien, si su misión fuese algo como “buscamos entregar las competencias
laborales necesarias para el crecimiento estratégico de las organizaciones, y de esta
manera, aportar al desarrollo de las personas y organizaciones de la industrial a nivel
internacional”, podemos suponer que buscan llegar al máximo desarrollo de su
potencial como empresa, buscando llegar a ser lo que deben ser. En este caso,
buscarían satisfacer su necesidad de autorrealización.

¿A qué conclusión llegaste tú?

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 Teoría X e Y de Mc Gregor:

Otra teoría ampliamente aceptada respecto a la motivación es la teoría de McGregor, quien

propone dos visiones diferentes de persona. El primero lo explica a través de la teoría X, que
sería en esencia negativo y, el otro, que sería en esencia positivo, lo explica a través de la teoría
Y.

A la base de la teoría X, McGregor plantea tres principios (supuestos), a través de los cuales
pretende explicar los aspectos fundamentales del comportamiento de las personas al interior
de las organizaciones.

El primer postulado señala que el ser humano, común y corriente, siente repugnancia intrínseca
por el trabajo y, por lo mismo, tiende a evitarlo cada vez que puede. El segundo supuesto dice
que, debido a la tendencia a evitar el trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas y
controladas para que realicen las tareas que se les encomiendan. Finalmente, la mayoría de las
personas prefieren ser dirigidas, tener pocas responsabilidades, son poco ambiciosas y lo que
buscan constantemente es su seguridad.

Si estos supuestos son ciertos, aquellas jefaturas que se acogen a la teoría X creerán que sus
trabajadores son flojos por esencia y que deben forzarlos constantemente a que cumplan con
sus obligaciones.

Por otro lado, está la teoría Y que supone lo contrario. Las personas consideran el trabajo como
algo tan natural como el ocio y, por lo mismo, el ser humano tiende a buscar y aceptar respon-
sabilidades. Entonces, si la jefatura considera esta teoría, creerá en la motivación intrínseca de
sus trabajadores, en sus capacidades y autonomía y tenderá a confiar en sus empleados.

¿Cuál crees tú que es la concepción de ser humano a la base

del liderazgo de tu jefatura, X o Y?
¿Hacia dónde te inclinas más, teoría X o Y?

Teoría de los factores de Herzberg:

La siguiente teoría es tan conocida como la de Maslow y ampliamente estudiada y utilizada en

el mundo de los RRHH. Se trata de la teoría bifactorial de la motivación, desarrollada por
Frederik Herzberg en 1968.

La propuesta de Herzberg se basa en dos factores: motivación e higiene, con la premisa a la

base de que la relación que la persona tiene con el trabajo es fundamental y que la actitud
hacia el mismo incide y determina el éxito o fracaso en el mismo.

Herzberg, en sus estudios, observa que el comportamiento de aquellas personas que referían
sentirse bien en su trabajo variaban de manera significativa de las conductas que tenían
cuando se sentían mal.

Concluye que los individuos que se sienten bien en su trabajo, tienden a atribuir su satisfacción
a factores intrínsecos como el reconocimiento, el logro o la responsabilidad. Mientras que
aquellos que se declararon insatisfechos apuntaban a factores extrínsecos como las condicio-
nes laborales, la supervisión o el sueldo.

Un descubrimiento interesante que realizó Herzberg es que satisfacción e insatisfacción no son

opuestos. Como se puede ver en el dibujo, los factores higiénicos o

10
extrínsecos (salario, condiciones laborales, seguridad, relaciones laborales, etc.) son la base que
permitirá no tener trabajadores insatisfechos, pero no son el combustible del cohete que
permitirá disparar la motivación. Los factores higiénicos son la base, aseguran la paz, pero no la
motivación.

Mientras que los factores intrínsecos, que son los que impulsan la motivación, tienen relación
con el crecimiento personal, responsabilidad, reconocimiento, etc. Por lo tanto, si lo que se
busca es motivar al equipo de trabajo, se debe apelar a esos factores.

Es por ello que Robbins (2013) indica en su libro sobre el comportamiento organizacional que el
opuesto a satisfacción es la falta de satisfacción y el opuesto a insatisfaccióin es la ausencia de
insatisfacción.

¿Qué le recomendarías a tu jefe, de acuerdo con lo planteado por

Herzberg, para que logre motivar a su equipo de trabajo?

Teoría de las necesidades de McClelland:

En la década de los 80, el psicólogo David McClelland propuso una teoría basada en tres
necesidades que determinan la motivación y desempeño en el trabajo.

La primera es la necesidad de logro, que apunta a la necesidad que todo individuo tiene de
triunfar, ser exitoso y sobresalir sobre otros. Un trabajador que tienen una alta necesidad de
logro, tenderá a ser más competitivo, a aceptar más responsabilidad y poca necesidad de unirse
y estar con otros.

Lo curioso sobre el logro es que pareciera ser que las personas en general, se desenvuelven
mejor en situaciones donde perciben que tienen un 50% de probabilidad de éxito.

McClelland explica este fenómeno indicando que las personas buscan alejarse de situaciones
muy desfavorables que los apartan del éxito, pero también de aquellas situaciones o activida-
des que no constituyen un reto para sus habilidades o que impliquen muy poco esfuerzo.

Las segunda necesidad es el poder, la necesidad de influir, incluso controlar y lograr que otros
se comporten de acuerdo con lo que se establece. Son personas que intentan que sus ideas
predominen.

Finalmente, la necesidad de afiliación, relacionada con el deseo de establecer relaciones

amistosas y cercanas con otros individuos. Estas personas tienden naturalmente al trabajo en
equipo y buscan popularidad y contacto con los demás.

Si se consideran estas necesidades, las cuales se pueden observar en la conducta de las perso-
nas, fácilmente se pueden inferir qué tipo de actividades o tareas encomendar para mantener
trabajadores motivados y, consecuentemente, con buen desempeño.

¿Hacia dónde se inclinan tus necesidades? ¿Logro, poder o afiliación?

11
 Teorías contemporáneas de la motivación:

PREMISAS

Teoría de la Agregar recompensas extrínsecas, como un bono o sueldo, por hacer algo que antes tenía
evaluación recompensas intrínsecas, disminuye la motivación en general. Es decir, el premio externo
cognitiva disminuye la satisfacción interna que la persona recibe por hacer el trabajo.
Existen diferencias entre las recompensas extrínsecas. Si bien, una recompensa material
disminuye la motivación intrínseca (la persona no se enfoca más en la tarea si no en el premio),
las recompensas extrínsecas intangibles, como un elogio o felicitación, producen el efecto
contrario.
Auto consistencia: consistencia en las razones por las que las personas persiguen un objetivo
con sus valores e intereses fundamentales.

Teoría del La clave de la motivación está en las intenciones de trabajar por una meta, la cual indica al
establecimiento individuo lo que debe hacer y cuánto esfuerzo requiere.
de metas Las metas específicas mejoran el desempeño puesto que actúa como estímulo interno, mejor
que la falta de metas o la generalidad “haz lo mejor que puedas”
Las metas difíciles aumentan el desempeño.
Dirige nuestra atención hacia la tarea y elimina distractores. Capturan la atención del
individuo.
Energizan al individuo ya que hay que trabajar más duro.
Las personas persisten para alcanzar esa meta.
Permiten descubrir nuevas formas de realizar el trabajo o solucionar problemas.
La retroalimentación también aumenta el desempeño. Ayuda a identificar las discrepancias
entre lo realizado y lo que desean hacer. Es una guía. La retroalimentación autogenerada es
más poderosa que la extrínseca.
Sobre la asignación de metas, se ha visto que las metas asignadas de manera participativa
tienen mayor aceptación, pero no necesariamente mejoran el desempeño.
Otros factores que influyen en la relación meta-desempeño:
Compromiso con la meta.
Características de la tarea.
Cultura nacional.

Teoría de la Convicción de que se es capaz de realizar una tarea determinada. Tiene relación con la
eficacia perso- confianza en las capacidades personales, debido a la experiencia personal en diferentes
nal situaciones. Se utiliza en capacitación.
Modelado indirecto: aumento de confianza al observar a alguien ejecutar una tarea. Será
más efectivo si el individuo que observa se considera similar al observado.
Persuasión verbal: aumenta la confianza si alguien convence al individuo de que tiene las
aptitudes necesarias para lograr un resultado exitoso.
Sacudida: llevar al individuo a un estado de energía para realizar la tarea. La persona se
mentaliza y lo hace mejor.

12
 PREMISAS

Teoría del El reforzamiento (premio o castigo) condiciona la conducta de la persona.

reforzamiento Planteamiento base: la conducta se origina o es causada por el entorno. Por lo tanto, cualquier
recompensa que se otorgue de manera inmediata, incrementa la probabilidad de que esa
conducta se repita.
No considera el estado interno de las personas o los desencadenantes de un determinado
comportamiento.
Tiene más relación con el control que con la motivación.

Teoría de la Los trabajadores comparan sus aportes (esfuerzo) al trabajo con lo que obtienen de ello
equidad (sueldo) en relación con otros trabajadores. Hay equidad en la medida que los trabajadores
perciban que hay igualdad con quienes se comparan.
Hay 4 tipos de comparaciones de referencia:
Yo interno: experiencia en el cargo dentro de la organización actual.
Yo externo: experiencia en el cargo fuera de la organización actual.
Otro interno: otro individuo o grupo en la organización actual.
Otro externo: otro individuo o grupo fuera de la organización actual.
La elección de la referencia dependerá de la información que se tenga del mismo y del
atractivo que éste le genere.
Cuatro variables moderadoras: antigüedad, años de educación, género y nivel que ocupe en la
organización.
Si los trabajadores perciben desigualdad:
Cambian sus aportes (por ejemplo, no se esfuerzan tanto como antes).
Cambian sus resultados.
Distorsionan las percepciones de sí mismo (“no pensé que trabajaba tanto”).
Distorsionan la percepción de los demás (“el trabajo de fulano no es tan bueno como
pensaba”).
Elige una referencia diferente.
Abandona (renuncia).
Justicia organizacional: percepción general de lo que es justo en el lugar de trabajo. Es
subjetivo puesto que depende de la percepción de justicia de cada persona.
Justicia de procedimiento: justicia percibida en el proceso usado para distribuir las recompen-
sas de los trabajadores.
Justicia de interacción: justicia percibida en relación con el trato cordial y respetuoso que
recibe el individuo.

Teoría de las El esfuerzo para actuar de una manera determinada depende de la intensidad con que se
expectativas espera que esa acción genere un resultado y de lo atractivo que esto resulte para la persona.
Teoría centrada en 3 relaciones:
Relación esfuerzo-desempeño: si el esfuerzo será reconocido en la evaluación del desem-
peño.
Relación desempeño-recompensa: creencia de que la evaluación del desempeño se
traduce en una recompensa determinada.
Relación recompensas-metas personales: cuán atractiva es la recompensa para la persona
en función de sus propios objetivos.

13
 ¿Cuál de estas teorías, crees tú, está a la base del sistema de incentivos
de la empresa donde trabajas?

En los recursos adicionales podrás encontrar un documento

IMPORTANTE
sobre la Administración por Objetivos (APO) la cual permite
poner en práctica la teoría del establecimiento de metas en
la organización.

Te invito a leer el material y a compartir tus comentarios.

1.3 CICLO MOTIVACIONAL

CICLO MOTIVACIONAL
(frío)

Satisfacción Homeostasis

Se encuentra
satisfecho porque ha
logrado la necesidad Estimulo
que era de CALOR

Una persona en
estado de equilibrio

Comportamiento

Siente
Frío

Estado de Tensión

Encentra su
objetivo
Necesidad

Busca elementos con los Siente

cuales le permita cubrirse y necesidad
produza calor de cubrirse

14
La imagen esquematiza la secuencia que sigue el ciclo motivacional. Este ciclo comienza
cuando un estímulo cualquiera rompe el estado de equilibrio del individuo (por ejemplo,
frío) y genera una necesidad (abrigarse). Por lo tanto, se rompe el equilibrio y se entra en
un estado de tensión.

Si este individuo siente la necesidad de abrigarse deberá elegir una conducta orientada a
satisfacer la necesidad, como buscar algo que le permita abrigarse y así, volver a recupe-
rar el equilibrio.
Si este individuo siente la necesidad de abrigarse deberá elegir una conducta orientada a
satisfacer la necesidad, como buscar algo que le permita abrigarse y así, volver a recupe-
rar el equilibrio.

Este ciclo se repite muchas veces a lo largo del día, con un sinnúmero de necesidades de
toda índole y corresponde a la secuencia del proceso motivacional, tanto en el caso de
tener frío (en la imagen) como también con relación a las necesidades que las personas
tienen dentro de la organización.

Chiavenato (2009) agrega a este esquema que si bien la necesidad satisfecha provoca un
estado de agrado o placer, una necesidad no satisfecha puede generar frustración,
conflicto o estrés, afectando el desempeño de los trabajadores.

La incapacidad de satisfacer una necesidad puede llevar a que las personas generen
diferentes comportamientos, ya sea un aumento del esfuerzo para mejorar el desempeño
o aminorar la necesidad, como también conductas defensivas para defenderse. Lo ante-
rior tiene sentido si se tiene en cuenta que la reacción al estrés y frustración es diferente
entre las personas, ya sea por características personales como ambientales.

Un ejemplo de lo anterior podría ser el ausentismo o la evasión, como actitudes defensi-

vas para huir de un ambiente de trabajo desagradable o insatisfactorio.

El siguiente esquema grafica lo que sucede cuando no se logra la satisfacción de necesi-

dades, lo que genera incluso comportamientos desfavorables en los demás hacia el
individuo desmotivado.

15
 1
Como me
siento mal en el
trabajo, llego
tarde

5 2
Esta actitud limita Cuando llego
mis posibilidades tarde me
de ascensos y mi reprenden
permanencia en
la empresa
CICLO DE LA
DESMOTIVACIÓN

4 3
Como cometo Cuando me
errores trato de reprenden, me
no tomar siento peor y me
compromisos equivoco

Considerando los esquemas anteriores, identifica tu ciclo motivacio-

REFLEXIÓN
nal – personal – que te motiva o desmotiva a continuar en tu trabajo

¿Has vivido el ciclo de la desmotivación?

¿Cómo has cortado este círculo de desmotivación?

16
2. MOTIVACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Las teorías expuestas intentan explicar las motivaciones humanas. Las motivaciones del
individuo, como persona individual y única. Sin embargo, y considerando que la
motivación se traduce en comportamientos, vale la pena relacionar las necesidades de la
organización con la de sus trabajadores.

Aunque para algunos esta relación parece al menos improbable, la realidad muestra lo
contrario. Como indica M. Alles (2008), “las organizaciones tienen necesidades respecto
de las personas que las integran; desde esta perspectiva, es interesante -además- analizar
las necesidades de las personas”.

17
EJERCICIO Imagina el siguiente escenario. Juan ha realizado un excelente desarro-
llo de carrera en la empresa 1 donde, dentro de las creencias acepta-
das por todos está la idea de que los problemas deben hablarse y él
está de acuerdo con esa premisa. Un día a Juan le ofrecen un puesto
en la empresa 2, con un aumento significativo en su salario y la
posiblidad de seguir estudiando y perfeccionándose en su área. En la
empresa 2, hablar sobre los conflictos es considerado un ataque hacia
el resto del equipo. De esta creencia, Juan se entera al llevar algún
tiempo en su nuevo puesto de trabajo.

¿Puedes ver alguna inconsistencia entre las creencias de Juan y las

de la organización?

¿Cuáles son los posibles escenarios que podrían darse de esta falta
de correlación?

¿Cuáles son los desafíos de la organización y de Juan para correla-

cionar sus creencias?

La cultura organizacional es única a cada organización y se explicita a través de su misión,

visión, valores y estrategia y, para el logro de los objetivos propuestos a la luz de estos
elementos, requiere personas comprometidas e involucradas, independientemente de su
nivel jerárquico. Las necesita.

Y las personas necesitan sentir que sus propios valores son consistentes con los de la
organización, que exista correlación de diferentes factores, entre los cuales destaca:

Valores: correlación entre los valores de la institución y de la persona

Capacidades (conocimientos y competencias): correlación entre las capacidades de las
personas que la organización necesita, según los diferentes puestos de trabajo.
Correlación de proyectos: que se correlacionen los objetivos estratégicos de la
organización con los objetivos personales de sus trabajadores.

La pregunta obvia frente a este escenario es ¿cómo hacer para que exista la correlación de
valores, habilidades y proyectos? ¿Qué debe hacer la empresa y qué el individuo?

Ambos, persona y organización, deben ser capaces de realizar un análisis que les permita
identificar dónde están las brechas entre estos factores y pensar en cómo acotarlas. Por su
parte, la organización debe generar procedimientos que permitan identificar si hay o no
correlación entre objetivos organizacionales y personales. Solo de esta manera se podrán
generar soluciones a los problemas que esta brecha suscite.

Y el individuo debe reflexionar respecto a la concordancia entre sus propios valores y

objetivos y los de la organización. Si esta relación no existe, vale la pena suponer que esa no
es la organización adecuada para su desarrollo profesional.

18
ORGANIZACIÓN PERSONAS
Correlación /
Correspondencia

Visión Valores

Misión Conocimientos

Valores
Competencias

Estrategia
Objetivos personales
Personas comprometidas

Entonces, tal como muestra el esquema, primero se debe generar un diagnóstico respecto a la
correlación que tienen estos tres factores, tanto para la persona como para la organización,
con el objeto de levantar las brechas existentes y buscar soluciones.

Como en todo, habrá algunas más fáciles de solucionar que otras. Trabajar sobre las brechas
en las habilidades es sin duda, de menor nivel de dificultad que cuando la brecha está en el
sistema valórico.

Volvamos a Juan, quien aceptó un nuevo empleo en la empresa 2.

Es muy posible que, al poco andar, Juan note que hay inconsistencias entre su creencia
respecto a enfrentar y comunicar los problemas con relación a la conducta de evitación de
la organización. Esta falta de correlación puede tener diferentes desenlaces. Por una parte,
podría ser que la organización considere que Juan no se está adaptando como pensaron y
lo desvinculen. Pero también, Juan podría llegar a la conclusión de que esta no es la
organización para él y, confiando en la posibilidad de recuperar su antiguo empleo,
renuncie.

Pero nadie quiere que renuncie. No es bueno para la organización ni para Juan. Por lo
tanto, el desafío está en buscar la manera de crear correlaciones, a través de un análisis
conjunto de esta brecha, buscando una solución (como podría ser un programa de
inducción) y destacando aquellos elementos donde sí hay consistencia.

¿A qué conclusión llegaste tú?

19
3. MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS
DE LOS TRABAJOS

Es sabido que la cantidad de esfuerzo que las personas le dedican a una tarea o actividad se
influye por la forma en que se organizan las mismas.

Hackman y Oldham desarrollaron un modelo acerca de las características de los trabajos

proponiendo 5 dimensiones fundamentales para describir cualquier trabajo:

1. Variedad de aptitudes: la cantidad de aptitudes y talentos de un trabajador para

realizar un trabajo determinado, que tiene actividades diferentes.

2. Identidad de la tarea: tiene relación con el nivel que un puesto de trabajo requiere de
un elemento de trabajo total e identificable.

3. Significancia de la tarea: tiene que ver con el efecto que el trabajo tiene en las vidas o
trabajos de otras personas.

4. Autonomía: relacionada con la libertad e independencia que proporciona el trabajo al

individuo para que programe sus tareas y determine la mejor manera de hacerlo.

5. Retroalimentación: tiene que ver con la cantidad de información que un individuo

puede recibir, de manera directa y clara, sobre su desempeño a la hora de llevar a cabo las
actividades de trabajo que requiere su puesto.

Las primeras dimensiones, al combinarse, generan lo que se denomina trabajo significativo.

20
Por lo tanto, estas son las características fundamentales para que las personas perciban su
trabajo como algo valioso e importante. Por otra parte, la autonomía genera mayor sensación
de responsabilidad por los resultados y la retroalimentación permite al trabajador conocer su
nivel desempeño.

Este modelo señala que los individuos obtienen recompensas internas cuando aprenden que
ellos han realizado bien una tarea que tenían a su cargo. Es decir, experimentan y conocen los
resultados de una tarea que les es significativa. En la medida que esto ocurre, aumenta la
motivación y mejora el desempeño, así como disminuyen indicadores de ausentismo e
incluso, renuncias.

¿Qué te parece este modelo?

¿Puedes observarlo en tu lugar de trabajo?

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4. LA PERSONA
COMO UN TODO

Mafalda y sus comentarios. Ahora imagina que

esa eres tú y que estás frente al computador
en la oficina, o en terreno realizando alguna
actividad laboral.

¿Será que esa pregunta también se ajusta a

tu realidad?

¿Cuántas veces no estamos tan inmersos

en el trabajo que olvidamos que hay vida
más allá del mismo?

Fuente: https://bit.ly/2IywlgT

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 Aunque resulte obvio, las organizaciones se componen de personas. Y estas personas son más
de lo que se observa en los diferentes puestos de trabajos. Cumplen otros roles, padres,
esposos, estudiantes, hijos, amigos, etc. La persona entonces es un ser integral, que se mueve
en diferentes contextos, que tiene alegrías y dificultades que el resto no conoce.

¿Crees que la organización donde trabajas considera que los

trabajadores son personas integrales?

4.1 VIDA FAMILIAR VERSUS VIDA LABORAL

La mayoría de los individuos asumen más de un rol y,

armonizar cada uno de ellos es una preocupación diaria,
aun más en el caso de las mujeres.

Martha Alles (2008) acuña el término “Balanza trabajo-Fa-

milia” para graficar la preocupación creciente (de manera
explícita o implícita) que los individuos sienten en relación
con lograr equilibrio entre sus diversas obligaciones.

Es claro que el dedicarle más tiempo a un área o a otra

impactará en el éxito que tengamos en cada una y, la
decisión respecto al tiempo y esfuerzo que se invertirá en
cada rol va cambiando a lo largo de la vida por diferentes
razones y circunstancias.

Ahora bien, esta visión dicotómica implicaría que ambos roles -trabajo y familia- no se pueden
armonizar y, por lo tanto, las personas deben elegir entre uno y otro. Sin embargo, se ha visto
que, personas que tienen problemas en su vida personal tienden a disminuir su desempeño
en el trabajo.

Por lo mismo, las organizaciones deben intentar eliminar todo aquello que obstaculice el
equilibrio entre familia y trabajo, ya que lo anterior impacta en el nivel de compromiso de los
trabajadores que, como se vio en los títulos anteriores, es una necesidad fundamental para el
desarrollo de la organización.

Por lo mismo, toda organización debe buscar la forma de lograr un mayor nivel de equilibrio
entre estos roles a través de, por ejemplo, respaldar a los colaboradores, prestar atención las
dificultades familiares que puedan tener o ayudar a gestionar mejor el tiempo, entre otros.

¿Crees que logras armonizar los diferentes roles de tu vida?

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4.2 ALGUNOS ACUERDOS LABORALES QUE AUMENTAN EL COMPROMISO

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones buscan la manera de tener trabajadores más
motivados, comprometidos y felices. Y esto ha permitido un cambio en la visión que se tiene
sobre las personas en las organizaciones: hoy, se debe considerar a la persona como un todo,
con sus características personales y sus múltiples roles.

Para ello, se han propuesto diferentes aproximaciones para el logro de ese objetivo:

1. Horario flexible: consiste en generar un plan donde son los individuos (trabajadores)
quienes determinan el horario de inicio y suspensión de labores. Se trata de un otorgar
una libertad limitada en relación con el horario para realizar las tareas designadas.

Se ha visto que un buen programa de horario flexible aumenta la productividad y disminu-

ye el ausentismo o permisos.

2. Semanas de 4 días: donde los trabajadores están durante 4 días trabajando 10 horas, en
vez de 5 días. La experiencia ha mostrado que este tipo de programas aumenta la produc-
tividad e, incluso, aumenta la disposición de trabajar sábados en caso de ser necesario.

3. Trabajo compartido: donde dos personas ocupan el mismo puesto de trabajo, uno de
mañana y el otro de tarde. Se ha visto que es particularmente útil cuando la economía no
va bien, evitándose despidos.

4. Teletrabajo: se refiere a la modalidad contractual donde las personas trabajan desde su

casa, con equipamiento entregado por la organización.

El teletrabajo está recién empezando a tomar fuerza en Chile -no así en países como
Dinamarca o Alemania- y ha levantado una serie de temores respecto al impacto en la
productividad del trabajador. Pareciera ser que aun no están todos los actores convenci-
dos de que pueda funcionar bien, sin mencionar las dificultades para regular la cantidad
de horas de trabajo, temas de seguridad laboral, etc.

Sin embargo, podría generar grandes beneficios con relación a la conciliación de roles,
tanto familiares como laborales.

Te invito a leer en los recursos adicionales el proyecto de ley que

IMPORTANTE introduce el contrato de teletrabajo como contrato especial en el
Código del Trabajo.

¿Crees que esta modalidad de trabajo sea aplicable en la

organización donde trabajas?

¿Cómo ves su aplicabilidad a futuro en nuestro país?

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SÍNTESIS DE LA SEMANA

A lo largo de esta semana pudimos revisar el concepto de motivación y su impacto en el nivel de compromiso y produc-
tividad de los trabajadores.

Definimos motivación como una relación entre el sujeto y el entorno. Desde ahí, surge la necesidad que activa la
conducta para su satisfacción.

Distinguimos 3 elementos fundamentales de los motivos: intensidad, dirección y persistencia.

Revisamos diferentes teorías de la motivación humana:

Teoría de Maslow, quien clasifica 5 tipos de necesidades en su ya muy famosa, pirámide, indicando que la
satisfacción de un nivel de necesidades permitirá avanzar en la satisfacción de los otros niveles.

Teoría de Mc Gregor, que habla de dos tipos de individuos, aquellos intrínsecamente negativos e insatisfechos
y aquellos que, por el contrario, buscan responsabilidades y se motivan facilmente de manera intrínseca

Teoría Bifactorial de Herzbeg, quien apunta a dos tipos de necesidades: la higiénicas que no aumentan la
satisfacción pero evitan la insatisfacción y las motivadoras que disparan el nivel de satisfacción.

Teoría de McClelland quien habla de 3 tipos de necesidades: logro, afiliación y poder.

Por otra parte, están las teorías contemporáneas, donde destaca la teoría del establecimiento de metas, el cual es
aplicable en las organizaciones actuales.

Revisamos la importancia que tiene la correlación entre la cultura organizacional y los valores personales, indicando
que la consistencia debe darse a nivel de valores, habilidades y proyectos

Asimismo, revisamos el modelo de las características de los trabajos y la manera en que influye en la motivación.

Finalmente, es estableció la importancia de considerar al individuo como una persona integral, que tiene múltiples
roles y que la consideración de estos roles por parte de la organización permitirá tener trabajadores más compro-
metidos.

A partir de ello, estudiamos la importancia de la conciliación de la vida personal y laboral, a través de algunas
prácticas organizacionales tales como: horario flexible, jornadas de trabajo reducidas, trabajos compartidos y
teletrabajo.

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COMENTARIO FINAL

La discusión sobre motivación es antigua en el mundo de las organizaciones. Desde hace ya varias décadas
que diferentes estudiosos han intentado dar con algún modelo que permita mejorar el desempeño de los
trabajadores y aumentar su compromiso, puesto que ello es la gran necesidad de las organizaciones para el
logro de sus objetivos.

Las formas han ido cambiando conforme se comprende mejor cómo operan los elementos motivadores
intrínsecos y extrínsecos, pero también va de la mano con el cambio de visión, de modelo a la base de la
comprensión de los trabajadores en la organización.

Hoy, los individuos tienen mayor opinión y protagonismo en el desempeño de sus tareas. Hoy, la relación
del trabajador y su familia se vuelve fundamental para comprender las diferentes conductas de las personas
en el trabajo, lo cual ha permitido innovar en diferentes formas de trabajar.

No por nada se dice que un trabajador feliz es un trabajador productivo.

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REFERENCIAS

Alles, M. (2008). Comportamiento organizacional: Cómo lograr un cambio cultural a través de la gestión por
competencias. Primera edición. Buenos Aires, Granica.

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones. Segunda
edición. Editorial McGraw Hill.

Dessler, G. (1996). Administración del Personal. 6a edición. México: Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana
S.A.

Robbins, S. & Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional. Decimoquinta edición. México: Editorial
Pearson.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Las personas en las organizaciones: motivación.
Comportamiento Organizacional. Semana 4.

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