ALIANZAS ESTRATEGICAS DE MERCADO PARA LA COMERCIALIZACION

DE PRODUCTOS DE CUIDADO PERSONAL EN EL MUNICIPIO MAICAO

CELIO LLANOS ACOSTA

OSCAR FABIÁN MENDOZA MARTÍNEZ

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA
FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA: NEGOCIOS INTERNACIONALES
MAICAO – LA GUAJIRA
2019
ALIANZAS ESTRATEGICAS DE MERCADO PARA LA COMERCIALIZACION
DE PRODUCTOS DE CUIDADO PERSONAL EN EL MUNICIPIO MAICAO

CELIO LLANOS ACOSTA

OSCAR FABIÁN MENDOZA MARTÍNEZ

Propuesta presentada como requisito parcial para optar al título en Negocios

Internacionales

DIRECTOR
DR. HOBBER BERRIO

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA
FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA: NEGOCIOS INTERNACIONALES
MAICAO – LA GUAJIRA
2019
 INDICE GENERAL

1. EL PROBLEMA......................................................................................................4

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................4

1.1.1 Formulación del problema........................................................................13
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO......................................................................13
1.2.1 Objetivo General.......................................................................................13
1.2.2 Objetivos Específicos...............................................................................14
1.3 JUSTIFICACIÓN.............................................................................................14
1.4. DELIMITACIÓN..............................................................................................15
2. MARCO DE REFERENCIA.................................................................................17

2.1 MARCO TEÓRICO.........................................................................................17

2.1.1 Antecedentes Investigativos.....................................................................17
2.1.2 Fundamentos teóricos..............................................................................21
2.1.2.1 Alianzas..............................................................................................21
2.1.2.2 Alianzas Estratégicas.........................................................................23
2.1.2.3. Tipos de Alianzas...............................................................................24
2.1.2.4 Factores de Desarrollo.......................................................................28
2.1.2.5 Estructura de los canales de distribución...........................................32
2.1.2.5.1 Mercado profesional.....................................................................34
2.1.2.5.2 Mercado Rectail............................................................................35
2.1.2.5.3 Otros canales de distribución.......................................................37
2.2 MARCO INSTITUCIONAL..............................................................................38
2.3. SISTEMA DE VARIABLES............................................................................39
2.3.1. Variable conceptual.................................................................................39
2.3.2. Variable Operacional...............................................................................39
3. MARCO METODOLÓGICO.................................................................................41

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN............................................................................41

3.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.......................................................................43
3.3 POBLACIÓN...................................................................................................45
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS..................46
3.5 TRATAMIENTO ESTADÍSTICO......................................................................51
 1. EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los albores del siglo XX los mercados de consumo inician un proceso de

crecimiento que en la actualidad es el atractivo a satisfacer. A lugar hay que indicar
que los mercados se caracterizaban por una posición defensiva, monopolios en la
producción, poca competitividad y escasas tecnologías. Contrario a ello, hoy las
alianzas estratégicas motivan el libre comercio, a la mejora de los procesos de
producción como mayor apoyo a los proyectos de investigación y desarrollo para
lograr un incremento en las tecnologías y su uso, sin embargo se incrementan la
competencia y los riegos financieros.

Estos aspectos obligan a las organizaciones a la exploración de nuevas

estrategias que les permita mejorar su trayectoria en la comercialización de sus
productos. En ese orden, en la actualidad se apunta a que las empresas sean más
que ellas mismas, es decir, la adición de factores tales como: procesos, talento y
recurso humano, clientes, al igual que los proveedores, incluyendo también sus
mercados y competencia.

En consecuencia, las compañías comprometidas con alcanzar niveles óptimos en

la comercialización de sus productos, monitorean su entorno en busca de
estrategias que les permitan alcanzar sus objetivos. Hay que destacar la
importancia de la sinergia que para alcanzar dichos objetivos hacen dos o más
empresas a través de acuerdos a cumplir por cada una de las partes de manera
independiente. Debido a estas oportunidades reveladas durante el proceso de
desarrollo en los mercados, surge una condición utilizada en la actualidad por las
sociedades, nombrada Alianzas Estratégicas.
En sentido con las alianzas estratégicas y la participación de las partes en la
solución o logro de un objetivo, se definen como acuerdos contractuales en los
cuales dos o más firmas cooperan con el fin de realizar una tarea o un proyecto
que podrían involucrar o no transferencias monetarias, (Morales, 2016); es decir
dichos acuerdos son a largo plazo, e impera una relación de doble vía, donde lo
importante es que todos obtengan beneficios de la alianza.

Del mismo modo, Kumar y Nathwani (2012), expresan que una alianza estratégica
es un intercambio donde las firmas asociadas contribuyen con recursos
monetarios o en especies sin perder su identidad, ni tampoco su personalidad
tanto en la toma de decisiones como en los controles compartidos. Igualmente,
Pieter y Luvison (2014), señalan dos conceptos contradictorios sobre las alianzas
estratégicas expresados por altos funcionarios de firmas globales: primero, tal vez
en unos años no se necesiten las alianzas ni las herramientas conexas con ella,
porque se tendrá internalizado el concepto de Alianza al interior de la empresa;
segundo, se está aquí para proteger la firma de los socios.

Debido a lo anteriormente citado, se logra añadir que las alianzas estratégicas son
matrimonios organizacionales, cuyo fin de la alianza es aprovechar oportunidades
de la competencia y ocupación, donde tanto los objetivos como las metas logran
ser iguales o desiguales para cada una de las porciones. Igualmente, las alianzas
estratégicas por su parte podrían favorecer el flujo de la información entre
proveedores, distribuidores y consumidores, para ser redes horizontales que
procesan más rápido la información, se crean así mecanismos a mediano plazo
que podrían alinear los intereses de proveedores y distribuidores con lo de los
productores.

En el marco de las relaciones internacionales, Liberos (2019) indica que en un

contexto económico de cambios muy dinámico, la razón de plantear una alianza
estratégica, se debe a que una pequeña o mediana empresa, sola no puede
crecer y/o tardaría mucho en hacerlo; en ese sentido, la posición en el mercado
puede de estas organizaciones verse comprometida ante un competidor más
agresivo. Asimismo, las alianzas estratégicas facilitan la rapidez de respuesta ante
los sucesivos retos que van apareciendo, dado a ello existen dos tipos de alianzas
estratégicas: las alianzas que incluyen acuerdos de capital, las cuales suponen la
creación de una nueva empresa, a partir de los recursos aportados por dos o más
socios con el propósito de desarrollar actividades distintas a las empresas
originarias.

Sumado al contexto, se evidencian entre los tipos de las alianzas estratégicas

aquellas que comparten ciertas actividades, sin embargo en algunos acuerdos no
se pactan la creación de una sociedad sino la transferencia de conocimientos,
compartir excedentes de producción y/o una red comercial determinada. Esto nos
lleva a la búsqueda de aquellos factores que desarrollan el éxito de las alianzas
estratégicas y, en este contenido, Wayhudi (2014), presenta los siguientes cinco
factores determinantes de éxito de las alianzas estratégicas: Compromiso, referido
a la tendencia de ambos socios en dirigir sus esfuerzos a la formación de la
relación, coordinación, es la definición de los límites de la sociedad y el reflejo de
la expectativa de cada socio sobre el cumplimiento de las tareas del otro.

Como también, la interdependencia, que se expresa cómo mutuos beneficios

consecuencia de la sociedad, confianza, que está íntimamente relacionada con la
intención de colaborar y el control, encargado de evaluar, contabilizar y mantener
el rendimiento de los socios basado en objetivos predefinidos, lo cual consolida las
alianzas estratégicas en las organizaciones.

Por otra parte, otro aspecto a considerar en las alianzas estrategias, es la

estructura que debe presentar los canales de comercialización de cualquier
producto, en este caso los productos de cuidado personal, dado a ello, Platt,
(2011), menciona que existen dos grandes canales para distribuir los productos: el
profesional y el del retail. Ambos canales son totalmente diferentes y la primera
decisión que se debe tomar en ésta clase de negocio es escoger el segmento que
se desea abordar, porque un mismo producto no se puede comercializar en ambos
canales.

Por ello, el mercado profesional requiere exclusividad de los productos, debido a

que no puede competir con las grandes empresas, dado a que las mismas
comercializan al mayor y por ende presentan rebajas y promociones, lo que
conlleva ser una desventaja económica, es decir, el mercado profesional se basa
en la reventa. Un ejemplo de ello, los peluqueros y/o estilistas ofrecen los mismos
productos que utilizan para la atención de clientes. Como también, se tiene
presente que en el mercado profesional, los propietarios de las tiendas aspiran
marginar un 100%, información relevante a la hora de fijar una estrategia de
precios. (Platt, 2011).

Del mismo modo, el autor Platt, indica que en cambio, el retail o mercado masivo
contempla las grandes tiendas como L’Oréal o Belcorp, centros de distribución y
operación como Yanbal o Natura. Además, de nuevos jugadores como Nerium,
O’Boticario y Mary Kay, y tiendas propias. Según expertos, es mucho más fácil
posicionar una marca en el retail, lo que se debe a los grandes volúmenes de
venta que se obtienen por este medio y la enorme cantidad de público que atraen.
La desventaja que tiene usar este medio son los costos en que el proveedor debe
incurrir.

Es por tal motivación, que a diversos comercializadores de productos de cuidado

personal en Colombia, les interesa tanto los volúmenes como la comercialización
formada a lo largo del área nacional. En relación a ello, Platt (2011), indica que se
ha descubierto que el sector de productos de cuidado personal muestra un
oligopolio con una distribución industrial muy extensa, descubriendo variedad de
compañías nacionales como multinacionales. Una de las inquietudes primordiales,
es que los actuales clientes obtengan un nuevo proveedor y a raíz de esto, la
empresa pierda sus ingresos principales.

Adicionalmente, cifras de la Federación Mundial de Asociaciones de Venta Directa

WFDSA, (WFDSA, 2015a; WFDSA, 2015b) indican que en el mundo las ventas
directas generan USD$182.823 millones representados en un 34% por productos
cosméticos y de cuidado personal. Con lo cual, se evidencia que es una estrategia
relevante para la comercialización y distribución de productos directamente para
los consumidores.

En el escenario internacional se han identificado diversas organizaciones que

implementan la estrategia de venta directa como principal canal de distribución y
comercialización. Entre ellas se destacan empresas como Avon, Electrolux,
Herbalife y Leonisa, quienes se han caracterizado por ser modelos de negocio que
se han sostenido con el paso del tiempo y han expandido sus operaciones a
diversos países (Ekosnegocios, 2013).

Por otro lado, el DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística),

(2018), muestra que más de un millón de colombianos se relaciona con la industria
cosmética y de cuidado personal directa o indirectamente, por lo que las empresas
han ido enfocando sus esfuerzos en determinadas categorías y mercados
objetivos. De la misma manera expresa que la producción de jabones,
detergentes, perfumes y maquillaje tuvo una disminución de 0,5%, un hecho
motivado por la mayor demanda de productos cosméticos importados frente a los
nacionales.

Por lo que corresponde a Colombia, el sector de cosméticos como productos de

aseo y belleza presenta un comportamiento moderado. La condición económica
del país ha llevado a que los colombianos prioricen la compra de productos de
primera necesidad. Debido a ello, DANE (2018), indica que la canasta de belleza
creció 1,9%, siendo el shampoo, bálsamos y cremas faciales los de mayor
crecimiento. Un dato que llama la atención es que la Costa Atlántica es la zona del
país con mayor aporte al crecimiento con un 42%, de acuerdo con el análisis de la
firma consultora. En ese sentido la Cámara de la Industria Cosmética y Aseo de la
Andi (2018), expresan que son Barranquilla, Bucaramanga y Cali, son las
ciudades que más invierten en estos productos.

Además, indica que actualmente, Bogotá es el principal centro de operaciones de

las compañías del sector, pues cerca de 40% de la industria se encuentra
concentrada allí, 30% en Antioquia y otro 30% en el Valle. Juan Gabriel Pérez,
director de Invest in Bogotá, expresa que en los últimos años se ha visto el
asentamiento en Bogotá de grandes compañías, tanto con centros de producción
como L’Oréal o Belcorp, como centros de distribución y operación como Yanbal o
Natura. Además, de nuevos jugadores como Nerium, O’Boticario y Mary Kay, entre
otros.

Añadido al texto, de acuerdo al portal de Euromonitor (2018), cita que se espera

que las ventas de belleza y cuidado personal registren un modesto crecimiento
durante el 2018. La desaceleración de la economía en Colombia junto con el
incremento de impuestos a inicios del año 2017, ha generado que los colombianos
enfrenten numerosos desafíos y un ahorro en relación a sus gastos, sin embargo,
el mayor ingreso económico en la segunda mitad del año, permitió un mejor
presupuesto disponible.

Un dato optimista que cabe resaltar, es que de acuerdo al portal Portafolio de

Colombia, (2018), menciona que: Colombia se ha posicionado como el quinto
mercado en productos de belleza y cuidado personal más grande en América
Latina. Según la Cámara de la Industria de Cosméticos y Aseo, en el 2017, las
ventas de estos productos facturaron US$ 3.391 millones, el 1,3% del producto
bruto interno del país.

Por otro lado, debido a la baja confianza de los consumidores y los signos de
caída de la demanda, los principales fabricantes y minoristas de belleza y cuidado
personal han designado por reajustar sus precios como una medida de estímulo
para agregar valor y atraer a más consumidores de todos los rangos de ingresos.
En otra parte, también se resalta que los colombianos, han estado advirtiendo una
serie de desarrollos y rebajas en línea para mejorar la venta de cosméticos y
artículos de cuidado personal. En relación a los principales discounters como Ara,
Justo y Bueno y D1 han fortalecido su reputación mediante la consolidación de la
marca, asimismo, cabe destacar algunos canales minoristas como farmacéuticos
como principales distribuidores.

No obstante, cabe destacar, que las disposiciones en medios virtuales está

atrayendo cada vez más al consumidor. Otros de los aspectos que es importante
referir, es que en Colombia, la exposición ampliada a la contaminación del aire y la
radiación solar tiene un efecto perjudicial sobre la piel causando sequedad,
manchas oscuras, arrugas, los cual genera una preocupación por los ciudadanos
colombianos, en tal sentido, los productos multifuncionales estuvieron en
crecimiento continuo durante el 2017, entre estos productos destacan las cremas
faciales limpiadoras, cremas hidratantes, sueros, máscaras y aerosoles, teniendo
crecimiento tanto en mujeres como hombres.

Por otro lado, de acuerdo al portal La República (2018), se menciona que tres de
cada 10 cosméticos en Colombia se venden a través de catálogos. No obstante,
de acuerdo a la Cámara de la Industria Cosmética y Aseo de la Andi (2018) resaltó
que de las 20 compañías de belleza y cuidado personal que más vendieron en
2017, seis comercializan sus productos por catálogo. Estas son: Belcorp, Avon,
Yanbal, Natura, Oriflame y Amway. Debido a esto, se logra expresar que viven dos
grandiosos canales dentro del mercado de productos de cuidado personal,
supermercado y tradicional, los cuales no logran ser manipulados de igual modo ni
con el mismo plan de estrategias, ya que asumen tipologías fuertemente
desiguales, pero una calidad proporcionada.

Específicamente en la Frontera Colombiana, los comercializadores de esta clase

sufren una invariable competencia cruel, donde el más avisado liderará la torta de
cooperación del mercado, dado a ello, El Informador (2018). Señala que mientras
estos hechos de traer mercancía a diario al Municipio Maicao ocurren a diario en
el vecino país, algunos de sus ciudadanos tratan de ser más fuertes que la crisis
económica y se las ingenian para salir adelante. Una de esas acciones es vender
mercancías en Maicao, para regresar a casa con comida, medicinas y efectivo,
algo que en su nación no se consigue. Cabe destacar que esta práctica viene
afectando a la zona fronteriza, la suma de dinero que deja de percibir el comercio
formal se estima en 350 millones de pesos anuales.

Dado a lo planteado, se evidencia en el Municipio Maicao la existencia de

iniciativas de negocios que con facilidad cambian de razón social o de actividad
dependiendo de las apreciaciones de sus gerentes, directivos o propietarios. En
ese orden pero a diferencia de los almacenes de cacharrería importada de china
dedicados a la comercialización de productos para el cuidado personal, se
identifican entre otros el Almacén Mundo Cortinas dedicado al comercio de
productos del cuidado personal, o Mil Detalles, que al igual que el anterior ofrece
cantidades de productos sin una estrategia definida.

En ese orden de ideas, se evidencia el modelo de las tiendas o supermercados

como Justo y Bueno, Mana y Mi Ranchito, los cuales comercializan los productos
de cuidado personal, sin ejecutar inversiones, sin el beneficio de alianzas,
comercializando líneas de productos exclusivas con el propósito de ampliar la
visibilidad, generando bajos niveles de tráfico de los consumidores. Por
consiguiente, en el municipio Maicao, los supermercados o puntos de ventas, para
incrementar sus ventas procuran por invadir el espacio público utilizando
vendedores ambulantes, mesas o extensiones para comercializar sus productos.

De esta forma, el margen productivo de estos productos de cuidado personal, en

los supermercados del Municipio Maicao han disminuido sus áreas en la venta de
dichos productos, lo cual genera un bajo volumen de ventas, esto es consecuencia
por no ejecutar alianzas estrategias, adicional a ello minimiza el beneficio de sus
objetivos.

De los contextos anteriores, se prevén las posibles causas que originan dicha
problemática; en primer lugar, la poca claridad del significado de alianzas
estratégicas, falta de expansión de su organización, falta de interés en desarrollar
procesos exitosos y productos permanentes, poco beneficio en multiplicar sus
operaciones con mayor efectividad, rapidez, seguridad y economía y falta del
logro de transferencia de tecnología o los proyectos de investigación-desarrollo.

Además, esto puede ser originario por la utilización de estrategias contrarias a las
alianzas estratégicas, la poca revisión de negocios de expansión, el desinterés de
la directiva y socios por trabajar en equipos, traen como consecuencia, conflictos
de control en la empresa, riesgo de que se produzcan cambios en las actitudes,
capacidades e intereses de los socios, falta de sinceridad y cooperación entre las
partes, diferentes estilos de dirección, diferencias de objetivos a alcanzar en la
organización, ser una empresa inestable, tener un alto porcentaje de fracaso, baja
comercialización del producto de cuidado personal, alta inversión y posible cierre
de la organización.

En ese sentido, la falta de ejecución de alianzas estrategias afectan las

comercializadoras de productos de cuidado personal en el Municipio Maicao, pues
al prescindirse de estas oportunidades, de que los socios pueden haber adoptado
una decisión correcta al asociarse, como constituir una empresa anfitriona que
conozca y entienda las circunstancias de la competencia, las leyes, las normas
sociales y la condición cultural del país, lo cual ayuda a la misma a que se
expanda en fabricar y comercializar un producto competitivo como lo son los
productos de cuidado personal.

Con base a la problemática ante narrada, se obliga fortalecer las

comercializadoras de productos de cuidado personal y ser conocedoras o mejor
aún desarrolladora de su propia alianza, e incluso que haga de ella un apoyo de
capacidad competitiva para lograr establecer lo que desea de forma eficiente y
efectiva. Esto, provoca a las organizaciones buscar por si misma ser empresas
mixtas y consolidar su producción al mercado nacional e internacional.

Todo lo señalado con anterioridad conlleva a la necesidad de realizar una

investigación sobre el análisis de las alianzas estratégicas de mercado para la
comercialización de productos de cuidado personal en el Municipio Maicao, a
objeto de generar la formulación de lineamientos para un plan de alianzas
estratégicas para la comercialización de productos de cuidado personal en el
Municipio Maicao.

1.1.1 Formulación del problema

Ante esta problemática se hace arbitrario el análisis de un estudio orientado a:

¿Cuáles son las alianzas estratégicas de mercado para la comercialización de
productos de cuidado personal en el Municipio Maicao?

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 Objetivo General

Analizar las alianzas estratégicas de mercado para la comercialización de
productos de cuidado personal en el Municipio Maicao.

1.2.2 Objetivos Específicos

Identificar los tipos de alianzas estratégicas en el sector de productos de cuidado

personal en el Municipio Maicao.

Describir los factores de desarrollo de las alianzas estratégicas en el sector de

productos de cuidado personal en el Municipio Maicao.

Caracterizar la estructura de los canales de comercialización para productos de

cuidado personal en el Municipio Maicao.

Proponer lineamientos para un plan de alianzas estratégicas para la

comercialización de productos de cuidado personal en el Municipio Maicao.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Las alianzas estratégicas se relacionan por medio de los tipos, factores de

desarrollo y canales de comercialización mostrados por la teoría cotidiana del
negocio internacional, actividades que en la actualidad se archivan nuevas y que
brindan como modelo de provecho para implantar cómo es la eficacia y fuerza de
las organizaciones.

La presente investigación trata facilitar sugerencias a evidencias observadas con

relación a las alianzas estratégicas de mercado para la comercialización de
productos de cuidado personal en el Municipio Maicao. La misma se justifica
desde el punto de vista teórico buscó generar un aporte mediante la creación de
nuevas definiciones y criterios basados en la confrontación de los autores
utilizados en la misma contribuyendo en el desarrollo de organizaciones
comercializadoras de productos de cuidado personal a cualquier nivel y canal.

Desde el punto de vista práctico sugirió un plan estructurado, permitiendo a los

comercializadores o interesados en comercializar productos de cuidado personal,
definir cuál es el cambio más idóneo según la estructura operativa de la empresa
y la etapa de la comercialización en la que se encuentra la misma, dando solución
a la problemática planteada.

A nivel metodológico, la presente investigación busca crear aportes

complementarios en el desarrollo teórico de las variables que sirva a futuros
investigadores como antecedente para el desarrollo de proyectos de investigación
en distintos sectores de productos de consumo o que manejen las variables
utilizadas en la presente, como también técnicas e instrumentos que sirvan de
referencia para futuras investigaciones en relación a la variable objeto de estudio.
En cuanto a la permanencia social, permite generar estrategias para incrementar
la distribución numérica a los comercializadores de la categoría, a través de las
alianzas realizadas con los distintos medios que participan en los canales de
comercialización, permitiendo a los consumidores tener mayor acceso a este tipo
de productos.

1.4. DELIMITACIÓN

El trabajo de investigación se ajusta a la línea de investigación procesos y

dinámicas regionales y fronterizas y la cooperación internacional descentralizada
para el desarrollo. Se reflexionó como aspectos teóricos a Liberos, (2019);
Morales, (2016); Kumar y Nathwani, (2012); Pieter y Luvison, (2014), Wayhudi
(2014); Platt, (2011); Ekosnegocios (2017); El Informador (2018); entre otros. De
la misma manera, el estudio se desarrollará en las comercializadoras de
productos de cuidado personal en el Municipio Maicao (Justo y Bueno, Mana y Mi
Ranchito), la misma se le aplicará a los propietarios como al personal de ventas,
administrativo y aduanero, dicho centro durante el período comprendido entre los
meses de Mayo de 2018 a Octubre de 2019.
 2. MARCO DE REFERENCIA

En este capítulo se hace referencia a la revisión de antecedentes de la

investigación, la fundamentación teórica, marco conceptual, marco legal y marco
institucional, los cuales sirven de soporte al estudio de la variable Alianzas
Estratégicas de mercado para la comercialización de productos de cuidado
personal en el Municipio Maicao.

2.1 MARCO TEÓRICO

2.1.1 Antecedentes Investigativos

Para llevar a cabo esta investigación se indagan proyectos previos, que mediante
su información y datos importantes mejoraron los aspectos teóricos que se
analizaron sobre la imagen e identidad corporativa, cuya metodología y
conclusiones interesaron de guía para lograr prácticas y discusiones que avale el
objetivo de este estudio.

En relación con los proyectos previos realizados, se tomó la investigación de:

Aldana (2013), titula su Artículo, Alianzas Estratégicas en las Organizaciones en la
revista Sustentabilidad al día. Vol. 2. Universidad Valle del Momboy. El trabajo
tuvo como objetivo analizar las alianzas estratégicas en las organizaciones. El
estudio se sustentó en autores como, David (2003), Porter (2005), Thompon y
Striclkand (2004), entre otros, la investigación fue documental.

Indicándose que el fortalecimiento interno de las empresas es una necesidad

imperante que debe ser satisfecha a la brevedad posible, sin embargo, en pocas
ocasiones puede lograrse si se trabaja de manera individual, es entonces cuando
puede considerarse la formación de alianzas estratégicas para incrementar la
competitividad.
Ante ello, los retos son grandes para el medio empresarial, ya que actualmente las
empresas de cualquier tamaño que busquen permanecer, crecer en los mercados,
deben manejar opciones que les permitan alcanzar ventajas competitivas
sustanciales de una manera rápida y efectiva, con una relación costo/beneficio
positiva y compartiendo riesgos.

Justamente eso, es lo que se puede obtener mediante las alianzas estratégicas.

Por consiguiente, la alianza es empleada para describir cualquier tipo de relación
colaborista que surja entre compañías, competidores, clientes, proveedores,
entidades gubernamentales, universidades, entre otros. La literatura académica
existente sobre Joint Venture y otros acuerdos de colaboración pone al alcance
muchas formas de clasificar las relaciones.

Esta investigación de Aldana se utilizó como antecedente por tener en común el

valor del estudio de las alianzas estratégicas. Lo cual generó aportes para la
definición de la variable alianzas estratégicas, para la construcción de discusiones,
conclusiones y recomendaciones, facilitando el logro del objetivo de la presente
investigación.

A su vez, Camargo (2011), titula su trabajo Factores de Éxito de las Alianzas

Estratégicas: El caso de las Empresas Integradoras Mexicanas. El propósito de
este trabajo fue explorar los factores de desempeño en las empresas integradoras
mexicanas (una forma de alianza estratégica), aplicando un modelo teórico
integral derivado de una revisión exhaustiva de la literatura del periodo 1985-2010.

En esta investigación se utilizó el estudio de casos dado que este método enfatiza
la riqueza de contenido y describe el contexto real donde se produce el fenómeno
que se estudia, obtenidas de los casos de estudio se hizo mediante la
triangulación teórica y la consulta de informaciones del directorio de empresas
integradoras.
Los resultados obtenidos muestran que el desempeño de las alianzas está en
función de dos actores: el socio y la alianza, y que cada uno de ellos tiene sus
propios factores determinantes, de cada caso de estudio (disponibles a solicitud
del lector) y se hizo un análisis cruzado de los mismos, con el propósito de
determinar la utilidad del modelo teórico que se propone.

Este estudio de Camargo, aportó contextos teóricos sobre la variable objeto de

estudio alianzas estratégicas, como también complementa la importancia de la
misma. Además, colaboró el conocimiento por diversos autores validados de los
factores determinantes de las alianzas, los cuales corresponden a una de las
dimensiones de la presente investigación para la construcción de las bases
teóricas.

Por consiguiente, Velázquez, (2017), titula su trabajo de grado El control como

factor determinante de éxito para las alianzas estratégicas, para optar al título de
Magisters en Investigación en Ciencias de la Administración en la Universidad
ESAN. Se empezó por describir el contexto en el que el autor ha desarrollado su
actividad profesional los últimos 16 años como Gerente de Administración y
Finanzas, Gerente General, Director y Presidente de Directorio de empresas
vinculadas a los sectores energía, hidrocarburos y servicios.

En este lapso se identificó que la gestión de empresas desde la perspectiva del

Gerente, lo conduce a maximizar el corto plazo a pesar de conocer la importancia
del largo plazo para la viabilidad de la organización, y en este sentido, la
formación, formulación y formalización de alianzas forma parte fundamental de las
obligaciones diarias que debe enfrentar para el logro de sus metas. Esta
experiencia permitió identificar alianzas con los diferentes grupos de interés con
los que se relacionan las empresas y cada una de estas alianzas tienen su
respectivo sesgo, códigos y prejuicios.

Es así que las alianzas con los proveedores tienen una orientación de
aseguramiento del suministro, mientras que las alianzas con los clientes están
orientadas a confirmar la demanda. Pero, simplificar de esta manera las
relaciones de la empresa podría generar pérdidas de valor difíciles de calcular, al
no tomar en cuenta las particularidades de cada una en perspectivas de, por
ejemplo: plazos (largo / corto plazo), volúmenes (relevantes / pequeños),
importancia (decisiva / marginal), oportunidad (permanentes / eventuales), poder
de negociación (mayor / menor), formalización (contrato / palabra).

Esta investigación de Velázquez, aportó argumentos teóricos sobre la variable

objeto de estudio alianzas estratégicas y sobre dos indicadores de la dimensión
factores de desarrollo de la presente investigación, los cuales son control y
confianza, esto permite el desarrollo de los fundamentos teóricos y posteriormente
al análisis de las discusiones, conclusiones y recomendaciones.

Por consiguiente, Acosta y Rodríguez (2013), titularon su estudio Implementación

del Modelo de Negocio en el Mercado Retail Colombiano, para optar al título de
Lcdo. en Administración de Negocios Internacionales en la Universidad del
Rosario Bogotá.

Este proyecto de grado está basado en una teoría que empezó hace más de 50
años en Estados Unidos y Europa, principalmente en El Reino Unido. El propósito
de este trabajo es mostrar la viabilidad de este proyecto y cómo implementando el
modelo de negocio de precios bajos siempre, se logra tener excelentes márgenes
de utilidad.
Es por esto, que en este proyecto se explicará detalladamente primero en lo que
consiste este modelo, segundo intentar dar una aproximación del estado actual
colombiano a nivel económico y político; y de esta manera poder realizar el tercer
paso que es el de la viabilidad de implementar este modelo en Colombia,
realizado en varias etapas, como lo es la investigación de mercados,
aceptabilidad del modelo, indicadores financieros y proyección financiera del
proyecto.

También se hablarán de temas y conceptos como lo son las marcas blancas, que
son marcas propias de los supermercados; marcas comerciales, almacenes de
cadena, retail, teoría de eliminación de promociones, entre otros; que ayudarán a
explicar mucho mejor este proyecto. Por último, la finalidad de este trabajo
además de mostrar la aplicación de este modelo en Colombia, también es ver la
posibilidad de crear un plan de negocio que pueda interesarle a inversionistas con
un capital alto de manera que pueda adquirir esta idea y ponerla en práctica;
como por ejemplo el Grupo Éxito.

Esta investigación aportó contextos teóricos de varios autores certificados sobre

uno de los indicadores mercado retail, el cual es uno de las dimensiones de la
presente investigación los canales de distribución los cuales servirán de apoyo
para la construcción de los fundamentos teóricos, las discusiones y las
conclusiones.

2.1.2 Fundamentos teóricos

2.1.2.1 Alianzas

En colombia (2019), señala que la economía que se vive actualmente, junto con el
desarrollo tecnológico y la apertura de mercados, hace que las empresas tengan
que adaptarse a un entorno dinámico. La competencia y el liderazgo de ventajas
competitivas. Hacen que día a día, la estructura y las estrategias de las empresas
se adapten a los mismos. Consecuentemente con esto, han surgido nuevas
direcciones para las prácticas gerenciales y organizacionales. La gerencia de
recursos humanos, la motivación, la cultura y el liderazgo entre otros.

Es bien sabido que la estructura de una organización, precede a la estrategia de la

misma. Por lo tanto, cuando una organización decide incursionar en nuevos
planes y metas corporativas y empresariales, sufre igualmente, de cambios
internos para que ésta se beneficie de tal decisión. Hoy en día, la competencia y la
entrada de nuevos competidores al mercado hace que las empresas estén
constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no sólo
mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o
servicios. El crecimiento, la diversificación, la integración, la renovación y las
ventajas competitivas son algunas de estas prácticas.

Debido a ello, las alianzas son asociaciones entre empresas de concesión de

licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo,
adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación. Que tienen como
objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre
competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales,
productores de surtido.

Debido al contexto descrito sobre la definición de alianzas se muestra una

completa interpretación, dado a que la misma se entiende como la asociación
entre empresas u organizaciones, acotando su sociedad en el logro de sus
objetivos, como también agrupación de sus clientes, sus actividades, sus
competencias, entre otros. Caso que se evidencia poco significativo para los
supermercados objeto de estudio ubicados en el municipio Maicao, mediante las
observaciones que los investigadores contextualizaron.
 2.1.2.2 Alianzas Estratégicas

Pieter y Luvison (2014), recogen dos conceptos contradictorios sobre las Alianzas
Estratégicas expresados por altos funcionarios de firmas globales: (i) Tal vez en
unos pocos años no necesiten capacidades para alianzas ni las herramientas que
vienen con ella, porque se tiene internalizado el concepto de alianza al interior de
nuestra firma (ii), estoy aquí para proteger a nuestra firma de nuestros socios. A su
vez, Kumar y Nathwani (2012), expresan que una alianza estratégica es un
intercambio donde las firmas asociadas contribuyen con recursos monetarios o en
especies sin perder su identidad, ni tampoco su personalidad tanto en la toma de
decisiones como en los controles compartidos.

Por otro lado, Globalnegotiator (2019), pauta que es un encuentro entre dos
empresas independientes que comparten recursos con el fin de lograr un objetivo
común. En las alianzas estratégicas, las empresas participantes permanecen
separadas y no forman una nueva empresa como en el caso de las Joint
ventures. Cada empresa conserva su autonomía y, por lo general, los proyectos
que comparten tienen una duración determinada.

En este orden, de acuerdo a Agarwal (2010), las alianzas estratégicas son una
forma inter-organizacional donde múltiples socios están de acuerdo en invertir
recursos, compartir conocimiento y comprometerse en generar valor mediante la
creación de actividades que construyan sinergias entre los recursos y capacidades
de cada socio que se incorpora a la firma.

A la final, González (2016), muestra que las alianzas estratégicas es una relación
entre dos o más entidades que acuerdan compartir los recursos para lograr un
objetivo de beneficio mutuo. Por ejemplo, una empresa fabrica y distribuye un
producto y desea venderlo en otros países. Otra compañía quiere extender su
línea de productos con el tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene
un canal de distribución en todo el mundo. Las dos compañías establecen una
alianza para ampliar la distribución del producto de la primera compañía.

En relación a la diversidad de significados de alianzas estratégicas, se observó

las similitudes entre ambos autores, acotando que las alianzas estratégicas son
relaciones entre dos o varias empresas para compartir recursos, tecnologías,
conocimientos, entre otros, pero sin perder, su imagen, ni su perfil, para así ser
productivos y competitivos, la cual es definida por González (2016), en este
sentido, dicho concepto no es puesto en práctica en los supermercados Justo y
Bueno, El Maná y Mi Ranchito ubicados en el Municipio Maicao, debido a
comentarios realizados por la gerencia de dichos supermercados.

2.1.2.3. Tipos de Alianzas

González (2016), señala los siguientes tipos de alianzas estratégicas:

A. Alianzas Estratégicas que incluyen acuerdos de capital

Este tipo de alianzas estratégicas suponen la creación de una nueva empresa, a

partir de los recursos aportados por dos o más socios con el propósito de
desarrollar actividades distintas a las de las empresas originarias. Se puede
encontrar dos tipos de acuerdos en este tipo de alianzas estratégicas:

1. Las fusiones entre empresas: Es un tipo especial de alianzas, supone la

creación de una nueva sociedad y normalmente significa la desaparición de las
sociedades que generaron el proyecto.

2. Las participaciones reciprocas en el capital de las empresas de la alianza: No

supone la creación de una nueva entidad jurídica o empresarial, solo implica la
participación de una empresa en el capital social de la otra, como accionista, y
viceversa.

Estas alianzas van orientadas a dos objetivos claros:

1. Protección de las respectivas empresas, frente a acciones hostiles de

participación de una tercera empresa.

2. Prestación de servicios a los clientes de ambas empresa, más allá del ámbito
geográfico o de productos de una de las empresas.

B. Alianzas Estratégicas que comparten ciertas actividades

En este tipo de alianza los acuerdos no se refieren a la creación de una sociedad

sino a:

1. Transferencia de tecnología.
2. Compartir una actividad excedentaria de producción.
3. Compartir una red comercial determinada.

Un alto porcentaje de este tipo de alianzas es planteada por empresas que, ante
un cambio de condiciones competitivas, carecen de algunos de los siguientes
recursos o capacidades en producción y logística, en tecnología ó en
comercialización.
1. Producción y logística: Los acuerdos pretende:
* Lograr un mayor volumen de actividad que permita a la empresa alcanzar
economías de escala.
* Acelerar la evolución dentro de la curva de aprendizaje de la empresa.
* Compartir un cierto conocimiento sistematizado sobre el modo de organizar
los procesos productivos.
 2. Tecnología: El propósito de las alianzas tecnológicas consiste en:
* Compartir recursos para desarrollar tecnologías básicas o avanzadas.
* Acceder a determinadas innovaciones, de un modo más rápido.
* Evitar una difusión excesiva de la innovación.

Con estas alianzas estratégicas se pretende controlar el proceso de imitación de

la innovación, por parte de los competidores.

3. Comercialización: Las empresas pretenden compartir recursos para lograr el

acceso a determinados mercados, normalmente fuera del ámbito geográfico de
un país:
* La diversidad de preferencias de los consumidores de un producto.
* Las diferencias en la comercialización.
* El distinto papel de la publicidad y de las promociones en los distintos países.

Por otro lado, Martínez (2018), muestra los siguientes tipos de alianzas
estratégicas:

a. Joint Venture: Alianzas donde dos o más empresas se unen para formar una
nueva. Se concibe como una tercera empresa que surge de los aportes de capital
de por lo menos otras dos.
b. Venture capital: También conocida como capital de riesgo, es cuando una
empresa compra acciones de otra. Son entidades financieras cuyo objeto
principal consiste en la toma de participaciones temporales en el capital de
empresas no cotizadas.
c. Asociación flexible: En ella cada una de las empresas participantes
mantienen su independencia y suele ser una unión transitoria para atender un
mercado específico de manera temporal.
d. Franquicia: Se rige por un contrato de franquicia mediante el cual una
empresa (el franquiciador) transmite a un empresario (franquiciado) su forma de
trabajar, incluyendo tecnología, imagen, logos, productos, formación profesional,
apoyo continuo, etc. Esto a cambio de una cantidad de dinero que varía según la
compañía que ofrezca la franquicia.

e. Outsourcing: Es cuando una empresa identifica que alguno de sus procesos

puede ser llevado de manera más eficiente por alguna otra organización, a
quienes pasará a contratar para que manejen esa parte del negocio.

f. Alianza de investigación y desarrollo: Es cuando dos organizaciones se unen

para desarrollar un producto que luego será utilizado por ambas compañías por
separado.

g. Alianza de producción: Cuando las compañías se unen para fabricar algo en

conjunto.

h. Alianzas de distribución: Acuerdos entre organizaciones que se unen para

distribuir mutuamente los productos y servicios de cada una de ellas.

i. Alianzas de promoción: Cuando dos compañías se asocian para promocionar

sus productos en conjunto.

Dado al enlistado de los tipos de alianzas estratégicas, se evidencia que existen

semejanzas en las presentadas por los autores, acotando que el autor González
(2016), resume su clasificación en alianzas estratégicas que incluyen acuerdos de
capital y alianzas estratégicas que comparten ciertas actividades, en este caso la
gerencia de los supermercados Justo y Bueno, El Maná y Mi Ranchito ubicados
en el Municipio Maicao algunas veces comentan en ejecutar algún tipo de alianza
estratégica, lo cual es contextualizado por algunas preguntas desarrolladas por
los autores de la presente investigación.

2.1.2.4 Factores de Desarrollo

Estudios sobre alianzas estratégicas sugieren que los factores que mejoran el
éxito de las alianzas incluyen la habilidad de los socios para coincidir recursos y
alinear culturas, el proceso de toma de decisiones y los sistemas y equipo de la
Alianza (Kale, 2000), la habilidad de crear relaciones de confianza (Zeng y Chang,
2003) y gestionar conflictos (Doz y Hamel, 1989), la habilidad de gestionar la
competencia, la complejidad, construir diferentes procesos y mecanismos de
gobernanza para gestionar numerosas relaciones en la alianza a la vez.

Por otro lado, Collellca (2013), pauta que las alianzas estratégicas, conocidas
también como asociaciones estratégicas (los equipos legales suelen abstenerse
de utilizar la palabra asociación) deben ser abordadas con un rigor similar al de
otros canales, pero muchas empresas adoptan un enfoque más pasivo con los
socios estratégicos de lo que lo hacen con otros tipos de canales. La inversión de
tiempo y recursos al principio de la relación para establecer una asociación
mutuamente beneficiosa aumentará en gran medida las posibilidades de crear una
exitosa relación a largo plazo.

Asimismo, pauta que un error común se produce cuando los acuerdos se hacen
vagamente. Por ejemplo, el Socio A puede ganar una comisión por vender
productos del socio B, pero los compromisos específicos y de rendición de
cuentas no están definidos en detalle, dando lugar a falsas expectativas. Otros
errores comunes son no definir el apoyo que cada empresa prestará a la otra para
alcanzar los objetivos comunes deseados.
De tal forma, que las empresas que adoptan un enfoque pasivo para establecer la
rendición de cuentas no disfrutan de casi el mismo nivel de éxito que las empresas
que ponen la estructura, el compromiso y la energía para hacer de la sociedad
exitosa. Los expertos aconsejan describir un proceso y un método que se pueda
utilizar para hacer sus alianzas estratégicas y asociaciones más exitosas.

A. Compromiso

Wayhudi (2014), señala que el compromiso en las alianzas estratégicas es

referido a la tendencia de ambos socios en dirigir sus esfuerzos a la formación de
la relación. Asimismo, el compromiso constituye una promesa de los miembros de
la alianza para tomar acciones específicas que faciliten la obtención de los
objetivos de la alianza. (Shah y Swaminathan, 2008). Es por esto que así como el
cumplimiento de las promesas permite predecir el éxito de la alianza, su
incumplimiento casi siempre llevará a su fracaso.

B. Coordinación

Wayhudi (2014), indica que la coordinación es la definición de los límites de la

sociedad y el reflejo de la expectativa de cada socio sobre el cumplimiento de las
tareas del otro. Por otro lado, la coordinación, es la definición de los límites de la
sociedad y el reflejo de la expectativa de cada socio sobre el cumplimiento de las
tareas del otro (Rampersad, 2010). Además, un nivel de coordinación entre firmas
debe ser menos rígida, más sincronizada y moderada que lo que prescribe la
gestión tradicional. En esta línea de análisis, los investigadores concuerdan que la
coordinación es esencial para asegurar los objetivos de las firmas.
C. Interdependencia

Wayhudi (2014), señala que se expresa cómo mutuos beneficios consecuencia de

la sociedad. Asimismo, la interdependencia, que expresa cómo los mutuos
beneficios son consecuencia de la sociedad. (Rodríguez, 2002). De acuerdo a
esta teoría la interacción social toma una de dos formas de interdependencia. La
primera promueve la interdependencia y ocurre cuando solo se puede obtener los
objetivos si otros están involucrados también. La segunda se presenta cuando
solo se puede obtener los objetivos cuando los otros no involucrados no los
alcanzan.

En este sentido, Rodríguez (2002), señala que el rol de la interdependencia entre

firmas y sus socios tiende a presentar grandes espacios de comunicación,
compartiendo información entre los miembros de la alianza estratégica, es así que
cuando los socios de la alianza estratégica comparten similares objetivos de
negocios incrementan la comunicación para completar la tarea.

D. Confianza

Wayhudi (2014), muestra la confianza está íntimamente relacionada con la

intención de colaborar. Por otro lado, Además, (Cullen, 2000), señala que la
confianza constituye la creencia que los socios se comportarán con buenas
intenciones hacia el otro. Esta creencia está basada en argumentos subjetivos del
socio y representa la parte emocional de la confianza. A su vez, la confianza
también juega un rol importante en la reducción de la extensión de los contratos
formales.

Adicionalmente, la confianza, que está íntimamente relacionada con la intención

de colaborar, es el factor clave para el éxito de la colaboración entre los socios.
Asimismo, muestra que la confianza está basada en la honradez y veracidad que
exhibe el socio de la alianza. En este contexto, los socios definen confianza como
(i) Esfuerzos de buena fe de acuerdo a los compromisos explícitos eimplícitos (ii)
Honestidad en cualquier negociación antes que el compromiso (iii) No tomar
excesiva ventaja cuando se presente la oportunidad.

E. Control

Wayhudi (2014), señala que el control es el encargado de evaluar, contabilizar y

mantener el rendimiento de los socios basado en objetivos predefinidos, lo cual
consolida las alianzas estratégicas en las organizaciones. De igual forma, la regla
general, según Aghion y Holden (2011), es que el control debe ser asignado a
incrementar la inversión del socio cuyas inversiones marginales son más
productivas.

Por su parte Dessein (2005), diferencia los siguientes tipos de control: (i) El control
formal, es decir aquel que asigna el derecho a decidir, y (ii) El control real, es decir
el efectivo control sobre las decisiones, y desarrolla una teoría de la estructura de
las alianzas en la que la Información asimétrica y la Incertidumbre general son los
principales conductores para la distribución de los derechos de control, señalando
que se optimiza la asignación de los derechos de control cuando se permite el
cambio de control en función de resultados indeseados.

Aunado a ello, el autor Dessein, pauta que el control en las alianzas se dirige al
socio o a la propia alianza y casi siempre los dos son planteados en forma integral.
Sin embargo, el propósito del control es facilitar la coordinación. Es por ello, que
empresas son libres de construir más confianza con o sin requerir controles. Si la
empresa considera necesario tener mayores niveles de confianza en la
cooperación del socio, puede perseguir cambiar ambos (confianza y control)
simultáneamente y mostrar simultáneamente la eficiencia de cada uno.
En relación a lo descrito, Coletti et al. (2005), muestra que el uso de sistemas de
control reducirá el riesgo relacional e incrementará la confianza y la cooperación
entre las firmas. En ambientes colaborativos el control inducirá a la cooperación lo
que a su vez afectará positivamente a la confianza entre los socios. Esta
proposición contradice a gran parte de la literatura que asume que a mayor control
menor confianza.

En énfasis a lo caracterizado por varios autores sobre los factores de desarrollo de

las alianzas estratégicas, se observó similitudes en sus significados, delimitando lo
planteado por Wayhudi (2014), quien resume lo revelador de los factores
compromiso, coordinación, interdependencia, confianza y control, los mismos en
ciertas ocasiones son visualizados y puestos en prácticas en los supermercados
Justo y Bueno, El Maná y Mi Ranchito ubicados en el Municipio Maicao, pautas
comentadas por las gerencias.

2.1.2.5 Estructura de los canales de distribución

Existen dos grandes canales para distribuir los productos: el profesional y el del
retail o ventas al detalle. Ambos canales son totalmente diferentes y la primera
decisión que se debe tomar de acuerdo a la clase de negocio es escoger el
segmento que se desea abordar, porque un mismo producto no se puede
comercializar en ambos canales. El mercado profesional exige exclusividad de los
productos ya que no puede competir con las grandes tiendas a causa de las
compras al por mayor y el consecuente abaratamiento de los costos los pone en
una obvia desventaja económica. (Platt, 2011).

A su vez, Castro y herrera (2013), plantean que los canales de distribución juegan
uno de los papeles más importantes en el sector retail, dado a que son el vehículo
mediante el cual los bienes y servicios llegan al cliente, en el momento exacto, la
cantidad exacta y en el lugar exacto. Los principales canales de distribución son:
Fabricante – distribuidor – minorista – consumidor, Fabricante – minorista –
consumidor y Fabricante – consumidor.

Usualmente el canal que se usa de manera más frecuente es el primero, donde el

fabricante da al distribuidor el producto terminado y éste a su vez hace la entrega
a las diferentes partes minoristas, la cual realiza el proceso de venta final. Sin
embargo, el modelo que usan las diferentes empresas depende del
funcionamiento de la empresa y la integración que tengan las partes de su cadena
de distribución. Por consiguiente, Revistas limpiezas (2015), señala que la
distribución, en la actualidad, está marcada por las necesidades que demanda el
propio mercado, y no es aún capaz de imponer unas reglas.

En los últimos años las empresas dedicadas a la distribución se han reducido,

fruto de las estrategias de adquisiciones, fusiones o incorporaciones a grupos.
Algunas otras se han especializado o solo se dirigen a nichos concretos.
Asimismo, este canal se caracteriza ahora mismo por el incremento de las marcas
blancas, así como busca al cliente que valora la calidad y el precio óptimo,
aunque, sin duda, prima (desgraciadamente) el precio. En su defensa, y en
palabras de alguno de estos profesionales, la distribución concentra en un solo
suministrador productos de diferentes fabricantes, poniendo a disposición del
cliente final una completa gama de productos y soluciones, en plazo, forma y
cantidad adecuadas.

También apoya la formación, la cual promueve unos usuarios finales que conocen
las herramientas de trabajo y mejora su toma de decisiones a la hora de elegir lo
mejor para dotar al servicio de calidad en detrimento del criterio único que aún
prevalece, el económico. Además, la distribución aporta servicio, experiencia,
asesoramiento, pre y pos venta, servicio técnico, y otras bondades positivas
siempre y cuando se de una relación basada en la confianza y la profesionalidad,
que es lo que debiera ocurrir.
Sin embargo, los profesionales denuncian cómo usuarios y fabricantes operan
directamente. Éstos lo hacen de forma online o de manera tradicional. También se
quejan de la entrada de grupos extranjeros. Aunque si bien, nunca es justo
generalizar y hay excepciones; y experiencias positivas con relaciones forjadas
por los años que hacen posible que aún a día de hoy la cadena (fabricante-
distribuidor-cliente final) funcione.

El sector también se resiente por los impagos, fruto de la falta de un régimen

sancionador en estas lindes y sumado a las dificultades de financiación de las
empresas que aún perduran. Respecto a los márgenes, para todos es un
problema que cada vez ha ido a más y que parece insalvable; deberá ir mejorando
porque seguir trabajando con estas operaciones solo significa subsistir.

2.1.2.5.1 Mercado profesional

Según Platt (2011), el mercado profesional se basa en la re-venta. En otras

palabras, los peluqueros y/o estilistas venden los mismos productos que utilizan
para la atención de clientes. Asimismo, hay que tener presente que en el mercado
profesional, los dueños de las tiendas quieren marginar un 100%, información
relevante a la hora de fijar una política de precios. A continuación se detalla el
mercado profesional.

A. Salones de belleza: Existen miles salones de belleza, los cuales crecen a una
tasa del 7% anual, donde las marcas más populares de productos a la venta son
Wella, Matrix y Kerastase. Según expertos en la industria, es un canal bastante
competitivo y la imagen es un diferencial relevante. Resulta fundamental para el
proceso de venta que el producto profesional cuente con un envase y
presentación que lo destaque como tal y una marca atractiva. Referente a los
gastos de marketing, deben estar orientados a facilitar la venta a los canales de
distribución.

2.1.2.5.2 Mercado Rectail

Platt (2011), menciona que el retail o mercado masivo contempla las grandes
tiendas como Falabella, Ripley y Paris, grandes farmacias como Salcobrand,
CruzVerde y Ahumada, y tiendas propias. Según expertos, es mucho más fácil
posicionar una marca en el retail, lo que se debe a los grandes volúmenes de
venta que se obtienen por este medio y la enorme cantidad de público que atraen.
La desventaja que tiene usar este medio son los costos en que el proveedor debe
incurrir:

a) Entre un 20-30% de descuento al precio de lista.

b) Facturar las mermas.
c) Costear la distribución de los productos.
d) Costear los reponedores.
e) Poseer una gran capacidad productiva.
f) Estimar el precio, considerando que el retail querrá marginar un 40%.

Si no se tiene una gran capacidad productiva para aprovechar economías de

escala, no es recomendable usar el retail para distribuir productos orientados al
cuidado personal. Se hace hincapié en que el negocio está en el volumen de venta
y no en el margen por venta. A continuación se detalla el mercado del retail:

A. Farmacias: Es un fuerte candidato en la distribución de productos cosméticos.

Una clara señal de esto es el aumento del espacio de sus góndolas destinadas a
categorías como maquillaje y cremas. Según el ACNielsen, más del 50% de las
ventas de cremas de mano, cuerpos y faciales son distribuidas en farmacias y
respecto a los productos capilares, existen estimaciones de que el 40% de las
ventas de este tipo se efectúan en farmacias.

B. Supermercados: Este canal ofrece toda clase de cosméticos, siendo los

productos capilares su fuerte en ventas, alcanzando cerca del 50% del total de las
ventas de la industria cosmética. Al igual que en las farmacias, los proveedores
negocian la ubicación de sus productos en las góndolas.

C. Grandes Tiendas: También llamadas “tiendas por departamento”, destinan

grandes recursos en espacios y productos dirigidos a las mujeres, su cliente
preferencial. Su fuerte dentro de la cosmética se encuentra en la venta de
perfumes con un 70% de las ventas de la industria cosmética. Tiendas
especializadas: suelen especializarse en cosmética natural. Aquí participan
empresas como LUSH, BESA, H2O y VZ, entre otras.

Por otro lado, Castro y herrera (2013), muestran que el mercado retail se encarga
de vender el producto final al cliente. Le importa factores como el precio, el lugar
de venta y la promoción que se le hace al producto. Adicionalmente al ser el
puente de comunicación con el cliente detecta los cambios más importantes que
tiene el consumidor respecto al producto.

Asimismo, muestran que es importante destacar como el mercado retail en

Colombia ha empezado a desarrollar nuevas estrategias y herramientas para
desarrollar o atacar nuevos nichos inexplorados, como es la aplicación del
comercio electrónico, mediante el desarrollo de portales en Internet, ofreciendo los
mismos productos que se consiguen en las tiendas sin necesidad de salir del
hogar.

Por último cabe destacar la gran diversificación de productos que han tenidos
todas las tiendas en Colombia, donde han empezado a manejar de manera
paralela el negocio tradicional de alimentos y productos para el hogar, con otro tipo
de productos “non-grosery” tales como electrodomésticos, ropa, juguetes, entre
otros. Generando grandes estrategias para promocionar este tipo de productos.
Para entender de mejor manera el mercado local se realizará un detallado
resumen de cada uno de los minoristas más importantes, entendiendo de mejor
manera sus estrategias y su posicionamiento dentro del marco colombiano.

2.1.2.5.3 Otros canales de distribución

Platt (2011), muestra que son canales que no necesariamente corresponden al

mercado masivo o al mercado profesional. Estos canales de distribución son los
siguientes:
A. Hoteles: Según mercantil, los cuales regalan a sus clientes productos
cosméticos, oportunidad que debe estudiarse.

B. Venta por catálogo: existen grandes empresas como Avon, Oriflame, Ebel,
Esika y Natura, que usan este modelo de negocios el cual consiste en reclutar
vendedores cuyos ingresos se derivan de comisión por sus ventas.

En énfasis a los diferentes canales de distribución se evidencia la importancia que

poseen cada uno de ellos en las alianzas estratégicas, los cuales son
demostrativos por el autor Platt (2011), quien los describe como canal del mercado
profesional, mercado rectail u otro canal de distribución, los cuales se refieren a
los hoteles o ventas por catálogos, y que los mismos son los protagonistas para la
distribución de productos, como también son usados para aliarse con las
organizaciones, estos canales son considerados en ciertas ocasiones por la
gerencia de los supermercado Justo y Bueno, El Maná y Mi Ranchito ubicados en
el Municipio Maicao, debido a que su canal es el retail y que los mismos no
poseen el beneficio de alianzas estratégicas.
2.2 MARCO INSTITUCIONAL

Las mercaderías o supermercados, presentes se describen a continuación:

Mercadería Justo y Bueno

Justo y Bueno es una mercadería colombiana cuyo concepto está basado en la

idea del almacén o tienda de alimentación de descuento fuerte. La cadena abrió
su primera tienda en febrero del 2016, en el barrio el Restrepo de la ciudad de
Bogotá.

Propuesta de Valor: En mercadería Justo y Bueno trabajamos para ser una tienda
de descuento duro con calidad humana. En Justo y Bueno buscamos siempre
mantenernos cerca a nuestros clientes, ofreciéndoles la experiencia de mercar con
gusto, variedad de productos de buena calidad a precios justos.

Justo y Bueno cuenta actualmente con variedad de productos de muy buena

calidad, importados y nacionales, incluso, algunos de estos pertenecen al
segmento de marcas propias. Dentro de la promesa de valor también se destaca
el cambio de los productos o devolución de su dinero ante algún tipo de
insatisfacción. Para darle solución presente su factura de compra al solicitar un
cambio o devolución.

Dirección: Carrera 10, 10 – 55. Maicao.

Supermercado El Maná

Es un supermercado, con calidad en productos y precios.

Dirección: Carrera 10. 11 A-53 Maicao, Colombia.
Supermercado Mi Ranchito

La compañía Supermercado Mi Ranchito emplazada en Maicao, Colombia, es

especialista en el rubro de hipermercados y supermercados. Conozca más sobre
nosotros por teléfono. Será un gusto atenderlo! .
Redes sociales: https://www.facebook.com/Ranchitojoliet/
Dirección: Calle 11 NO. 15-91. Maicao, Guajira, Colombia.

2.3. SISTEMA DE VARIABLES

2.3.1. Variable conceptual: Alianzas estratégicas: Globalnegotiator (2019),

pauta que es un encuentro entre dos empresas independientes que comparten
recursos con el fin de lograr un objetivo común. En las alianzas estratégicas, las
empresas participantes permanecen separadas y no forman una nueva empresa
como en el caso de las Joint ventures. Cada empresa conserva su autonomía y,
por lo general, los proyectos que comparten tienen una duración determinada.

2.3.2. Variable Operacional: La misma se operacionalizará por las dimensiones

tipos de alianzas estratégicas, factores de desarrollo y estructura de los canales
de distribución y cada uno de sus indicadores alianzas que incluyen acuerdos de
capital, alianzas que comparten ciertas actividades, compromiso, coordinación,
interdependencia, confianza, control, mercado profesional, mercado rectail y otro
medio de distribución.
 CUADRO 1. MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

OBJETIVO GENERAL: Analizar las alianzas estratégicas de mercado para la

comercialización de productos de cuidado personal en el Municipio Maicao.
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
ESPECÍFICOS
Identificar los tipos de * Alianzas que incluyen
alianzas en el sector de Tipos de acuerdos de capital.
productos de cuidado Alianzas * Alianzas Estratégicas
personal en el Municipio estratégicas que comparten ciertas
ALIANZAS ESTRATEGICAS

Maicao. actividades.
Describir los factores de
* Compromiso.
desarrollo de las
* Coordinación.
alianzas estratégicas en Factores de
* Interdependencia.
el sector de productos Desarrollo
* Confianza.
de cuidado personal en
* Control.
el Municipio Maicao.
Caracterizar la
estructura de los
canales de Estructura de los * Profesional
comercialización para Canales de * Retail
productos de cuidado Comercialización * Otros canales
personal en el Municipio
Maicao.
Proponer lineamientos Se desarrollará mediante los resultados de la presente
para un plan de investigación
alianzas estratégicas
para la comercialización
de productos de
cuidado personal en el
Municipio Maicao.
Fuente: Elaboración propia, (2019).
 3. MARCO METODOLÓGICO

El presente capítulo presenta los pasos ejecutados para llevar a cabo la

investigación, en él se aborda el tipo de investigación, el diseño de investigación,
la población, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, la validez y
confiabilidad, así como la técnica de análisis de datos. Como Hernández et al.
(2014), señalan el tipo de investigación permitió determinar la dirección a seguir de
la misma.

Fue necesario saber cuál es el tipo de investigación que caracteriza el estudio,

debido que esto determinó la habilidad de investigación a seguir, permitiendo de
esta manera establecer la muestra, los instrumentos de recolección de información
y los datos a recolectar, para así generar los respectivos datos y construir
resultados a que a su vez son analizados y discutidos para luego elaborar
conclusiones pertinentes sobre la presente investigación.

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

En tal sentido, este trabajo es de tipo descriptivo, debido a que se enfoca a

describir las características del problema y la situación actual planteada sobre la
variable de investigación sin necesidad de profundizar, en otras palabras estudia la
realidad tal cual como se presenta. Al respecto, Hernández et al. (2014),
mencionan que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a un análisis.

Según el mismo Hernández, estos estudios miden o evalúan aspectos,

dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Describir es medir, esto
es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se miden
cada una de ellas independiente, para así, describir lo que se investiga.

Además, esta investigación se perfecciona al estudio de caso, por lo tanto

Martínez (2006), muestra que la investigación presenta un enfoque cuantitativo,
dado a que es el procedimiento metodológico que se apoya en el uso de la
estadística, en los diseños de gráficos e imágenes para alcanzar la vida social por
medio de parecidos y desde una perspectiva holística, pues se trata de entender el
conjunto de caracteres relacionadas que determinan a un definitivo fenómeno.

Por ello, que el estudio de casos, se ha transformado en un método de

investigación significativo en las estrategias empresariales, aun cuando los
científicos de corte cuantitativo lo discuten fundamentando que sus conclusiones
no son generalizables estadísticamente; además, el uso del estudio de casos
brinda importantes resultados e información que no puede ser encontrada por
medio de los métodos cualitativos y que es muy ventajosa para la toma de
decisiones en las compañías.

Asimismo, son frecuentes las investigaciones que utilizan esta metodología que
dan como resultado generalizaciones en revistas de gran producción y calidad en
el área de alianzas estratégicas. Con el estudio de casos se intenta encontrar
nuevas pruebas o situaciones de un fenómeno, la diferencia de lo que se está
trabajando con su universo, la enunciación de nuevas teoría de la realidad social,
lo que se busca es encontrar las respuestas a preguntas en un contexto y
momento dado, de ahí que no son formulaciones de verdades universales.

El estudio de casos como metodología de investigación busca analizar una

realidad o un aspecto en preciso y promover la discusión y el debate. Se intenta
en este estudio, dejar claro que aun cuando los métodos cuantitativos y
cualitativos pueden tener diferentes objetivos, uno no contrarresta al otro y que en
el presente se ha dado una preferencia a la fusión y el uso de ambos métodos, ya
que manejan varias fases metodológicas equivalentes.
De esta manera, se trata de lograr con las reflexiones trazadas, dando a conocer
los aspectos principales para poder realizar una investigación de este tipo
correctamente y no dejar ningún aspecto significativo de lado que le brinde a la
investigación la validez, situación o aspecto trabajado, el cual es el análisis de las
alianzas estratégicas de mercado para la comercialización de productos de
cuidado personal en el Municipio Maicao. Según los autores estos estudios miden
aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Describir es
medir, esto es, en un estudio descriptivo y de estudio de casos y se prefiere una
serie de choques y se miden cada una de ellas independiente, para así, narrar lo
que se investiga.

Lo anterior se convierte entonces en la principal motivación para la elaboración de

esta investigación, cuyo propósito principal está orientado a proporcionar una
descripción detallada sobre el proceso de investigación cuantitativa.
Específicamente, se pretende demostrar tanto las características claves como el
valor, el beneficio y la utilidad práctica que el método de estudio de caso ofrece a
los investigadores, del área de alianzas del conocimiento, como estrategia
metodológica de la investigación científica.

3.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Una vez seleccionado el tipo de investigación que caracteriza este estudio, se

deben establecer los tipos de diseño de la investigación, de los cuales se disponen
para investigar el comportamiento de una variable determinada. Hernández et al.
(2014), mencionan que el diseño de la investigación se refiere al plan o estrategia
concebida para responder a las preguntas de investigación, señalando al
investigador lo que debe hacer para alcanzar los objetivos de estudio.

El diseño de la investigación, de acuerdo con Pelekais et al. (2010), el diseño de

investigación es un plan global de investigación que integran de un modo
coherente y adecuadamente correcto, técnicas de recogida de datos a utilizar,
análisis previstos y objetivos.

Esta investigación posee también un diseño no experimental, debido a que la

variable alianzas estratégicas, es observada tal y como se da en su estado
natural, sin que el investigador manipule deliberadamente la variable objeto de
estudio. Para Hernández et al. (2014), mencionan que la investigación no
experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente la variable.
Es decir, el investigador no hace cambiar intencionalmente la variable de estudio,
lo que se realiza en este tipo de investigaciones es observar el fenómeno tal y
como se da en su contexto natural, para después analizarlo.

El sujeto es observado en su realidad. La variable no puede ser manipulada

porque ya ha ocurrido el evento y el investigador no posee control directo sobre
dicha variable alianzas estratégicas, al igual que en su efecto, ya que solo puede
ser observado y posteriormente interpretada, discutida, analizada en un momento
dado.

Asimismo, esta investigación se planteó como un diseño de tipo transeccional,

dado a que la variable objeto de investigación fue medida en una sola oportunidad.
A su vez, Hernández et al. (2014), también plantean que los diseños de
investigación transeccionales consisten en recolectar datos en un solo momento,
en un tiempo único. Consiste en hacer un corte en el tiempo del problema objeto
de estudio.

Su propósito es describir variable y analizar su incidencia e interrelación en un

momento dado. En tal sentido, esta investigación se considera de diseño
transeccional, puesto que la misma consiste en analizar las alianzas estratégicas
de mercado para la comercialización de productos de cuidado personal en el
Municipio Maicao, especialmente, entre Mayo de 2018 a Octubre de 2019.
El diseño aplicado a esta investigación es el diseño de campo por cuanto la
información sobre la variable alianzas estrategias es práctica, porque la misma es
extraída directamente de una situación real de las empresas Mercaderías o
supermercados (Justo y Bueno, Mana y Mi Ranchito) en el Municipio Maicao, a
través de una técnica y un instrumento de recolección de datos.

Dentro de este orden de ideas, Pelekais et al. (2010), señala que la investigación
de campo se realiza en el medio donde se desarrolla el problema, o en el lugar
donde se encuentra el objeto de estudio, el investigador recoge la información
directamente de la realidad. Este tipo de diseño permite manejar los datos con
mayor seguridad debido a que el estudio se realiza en el lugar donde se encuentra
la variable permitiendo un conocimiento más profundo del problema por parte del
investigador.

3.3 POBLACIÓN

La población, de acuerdo con Tamayo y Tamayo (2009), se define como la

totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de la muestra poseen
una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación. Asimismo, según Hernández et al. (2014), la población es el
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones.
En este sentido, la población de esta investigación está constituida por veinticinco
(25) empleados y directiva que laboran en el departamento de ventas y aduanas
de las mercaderías o supermercados Justo y Bueno, Mana y Mi Ranchito, según
los registros correspondiente del Departamento de Recursos Humanos de dichas
empresas al mes de Agosto 2019.

CUADRO 2
 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN

MERCADERÍAS O CARGO ÁREA O DPTO. N° DE

SUPERMERCADOS PERSONAS
Gerente Gerencia 1
Promotor de Ventas Administración 5
Justo y Bueno Auditor en Aduanas Administración - 4
Aduanal
Gerente Gerencia 1
Promotor de Ventas Administración 4
Mana Auditor en Aduanas Administración - 3
Aduanal
Gerente Gerencia 1
Promotor de Ventas Administración 3
Mi Ranchito
Auditor en Aduanas Administración - 3
Aduanal
TOTAL 25
Fuente: Elaboración propia

3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El éxito de una investigación descansa en buena parte en la pertinencia de las

técnicas seleccionadas para la recolección de información, así como en la
idoneidad de los instrumentos utilizados para tal fin. Al respecto Arias (2012),
señala que la técnica de recolección representa el conjunto de procedimientos o
formas utilizadas en la obtención de la información necesaria para lograr los
objetivos de la investigación. Por otro lado Pelekais et al. (2010), define a las
técnicas de recolección de datos como el procedimiento más o menos
estandarizado que se ha utilizado con éxito en el ámbito de la ciencia, es decir
cualquier recurso del que pueda valer el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos la información.

En lo que respecta a la investigación planteada, se estableció el diseño tipo de

campo, en este sentido Hernández et al. (2014), definen como técnica de campo
el procedimiento por medio del cual se obtiene y registra la información,
directamente en el lugar en el que ocurren los fenómenos, hechos o situaciones
objeto de investigación, considerando dentro de esta modalidad a la encuesta.

Igualmente, Arias (2012), considera la encuesta, bien sea oral o escrita, como
técnica para obtener información suministrada por un grupo o muestra de sujetos
acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular. Por lo expuesto, se
elige la encuesta como técnica en esta investigación. En lo que se refiere al
instrumento de recolección de datos, Hernández y et al. (2014), lo define como la
herramienta utilizada por el sujeto investigador para recabar información acerca
del hecho, evento o fenómeno que investiga.

En este sentido, Arias (2012), señala que la información obtenida debe ser
guardada para luego ser procesada, analizada e interpretada; por lo tanto, es
preciso contar con instrumentos adecuados, entre los cuales menciona el
cuestionario y le define como modalidad de encuesta que se realiza de forma
escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de
preguntas.

a) Instrumento: En la presente investigación, a efectos de recopilar la información

relacionada con la variable sistema de información, se diseñó un cuestionario;
compuesto por 30 ítems redactados de forma afirmativa, con preguntas
categorizadas y respuestas de escala tipo Likert, la cual para Hernández et al.
(2014), consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmación o
juicios ante los cuales se pide la reacción de los participantes.

Por otro lado, Arias (2012), muestra que un instrumento de recolección de datos
es en principio cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información. De este modo el
instrumento sintetiza en si toda la labor previa de la investigación, resume los
aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores
y, por lo tanto a la variable o conceptos utilizados.

Para fines de esta investigación se utilizó el cuestionario como instrumento de

recolección de datos por considerar al mismo el más adecuado a la naturaleza y
característica de la población. Pelekais et al. (2010), señala que así pues, se
define el cuestionario como un instrumento de recolección de información primaria
que contiene un conjunto de preguntas bien organizadas y presentadas para ser
autoaplicado por todos los sujetos de la investigación.

Respecto a la recolección de datos, los cuales son necesarios para obtener los
resultados de este estudio, se aplicó a la muestra en estudio el cuestionario
tradicional-autoadministrado, llamado también, cuestionario simple, el cual se
define como un formato compuesto por un conjunto estructurado de preguntas y
repuestas, básicamente de nivel de medición frecuencial, para ser aplicado y
respondido por los sujetos objeto de investigación.

Como también menciona que puede definirse como un interrogatorio estructurado,

formal, sistemático llenado por el mismo individuo que facilita la información. El
cuestionario fue utilizado por considerarlo de gran utilidad, ya que puede incluir
preguntas cerradas de alternativas fijas de repuesta. (Anexo A). En vista de lo
anteriormente planteado, para efectos de la presente investigación, se utilizó un
cuestionario el cual estuvo conformado por treinta (30) ítems cuyas repuestas
están dadas por cinco alternativas: siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca.

Al respecto indica, Arias (2012), en cuanto a la validez y confiabilidad del

instrumento, existen varios procedimientos, los cuales deben adaptarse a la
naturaleza de la investigación desarrollada, tomando en consideración el tiempo
disponible tanto para la recolección de datos como para el análisis de los mismos.
Cuando se diseña un instrumento de medición se desea que mida el rango que se
haya encontrado significativo en la situación donde el instrumento va a usarse y no
algún otro rango.

a) Validez

En la investigación, una vez que los instrumentos son diseñados, deben cumplir
con dos requisitos fundamentales antes de su aplicación: la validez y la
confiabilidad. Con respecto al primero, para Pelekais et al. (2010) consideran, la
validez de un instrumento de recolección de datos es efectiva cuando mide lo que
se pretende medir; la confiabilidad manifiesta que en las mismas condiciones del
instrumento deben obtenerse similares resultados.

Así mismo, Hernández et al. (2014), reseñan la validez en términos generales, se

refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir. Además, señalan la existencia de tres tipos de evidencias para la validación
del mismo: validez de contenido, validez de constructo y validez de criterio. Para la
presente investigación la validez del instrumento se basó en la de contenido y de
constructo.

Según Hernández et al. (2014), la validez de contenido se refiere al grado en que

un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide; por
lo que, cada uno de los ítems deben ser representativos del contenido a medir.
Esta técnica consiste en la revisión lógica del instrumento que se consigue por
medio de un grupo de personas a las cuales se considera expertos en el campo al
cual ha de aplicarse.

Lo anterior, permite que el mismo sea cónsono con los objetivos que se pretende
alcanzar. También Arias, (2012), citan la validez como un proceso unitario que
tiene como objetivo aportar pruebas sobre las inferencias que se pueda realizar
con un test, tradicionalmente se han diferenciado varios procedimientos de
validación, alguno de los cuales incluye varios métodos diferentes de
comprobación. Los fundamentales procedimientos son denominados como validez
de contenido, de constructo y referida al criterio.

Como parte de este proceso, fue necesario el diseño de un instrumento de

validación de contenido, el cual permitirá la evaluación específica de los ítems, así
como una evaluación general del instrumento y, a la misma investigación. Sobre
esta base, para realizar la validación del cuestionario, se acudirá al apoyo de tres
(3) expertos en el área de contenido, así como en metodología de la investigación.

Los expertos medirán la relación de los indicadores con el contenido a medir, la

pertinencia y la redacción de los ítems para obtener la información, es decir, la
efectividad del mismo en función al logro de los objetivos. Las sugerencias
aportadas por los expertos fueron tomadas en cuenta e incorporadas al
instrumento, a fin de poder obtener la información oportuna y confiable.

CUADRO 3

BAREMO PARA INTERPRETAR LOS RESULTADOS

CATEGORÍA INTERVALOS
Muy baja 0 – 0,1
Baja 0,11 – 0,4
Alta 0,41 – 0,6
Muy alta 0,61 – 1
Fuente: Elaboración propia

3.5 TRATAMIENTO ESTADÍSTICO

Hernández et al. (2014), expresan que la estadística descriptiva es un

procedimiento para clasificar, calcular, analizar y resumir información numérica
que se obtiene de manera sistemática. En esta perspectiva, el cálculo estadístico
que aplicado a la información recopilada es de tipo descriptivo, partiendo de la
agrupación de datos en distribución de frecuencias y porcentajes, seguido de la
interpretación.

Por otro lado, Berenson (2009), señala que la estadística descriptiva se refiere a la
recolección, presentación, descripción, análisis e interpretación de una colección
de datos, esencialmente consiste en resumir éstos con uno o dos elementos de
información (medidas descriptivas) que caracterizan la totalidad de los mismos. La
estadística descriptiva es el método de obtener de un conjunto de datos
conclusiones sobre sí mismos y no sobrepasan el conocimiento proporcionado por
éstos.

En relación a la organización de los datos obtenidos ya codificados, fueron

ordenados mediante un proceso técnico, como resultado de la aplicación del
instrumento, se obtuvo una serie de datos que por sí solo nada plantea de la
solución efectiva del problema, en tal sentido, se hizo necesario realizar
operaciones estadísticas con el fin de construir las conclusiones de la
investigación derivadas del análisis de los objetivos específicos.
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