TEORÌA DE LA DMINISTRACIÓN Y DE LA ORGANIZACIÓN

Objetivo

Al terminar el curso el alumno será capaz de valorar las principales

aportaciones hechas por los teóricos de la administración y de las organizaciones,
teniendo el conocimiento de sus alcances y limitaciones, entre las nuevas
percepciones y retos que enfrente.

1.- Evaluación de la Teoría Administrativa.

1.1 Que es la Administración.

La complejidad de la sociedad actual exige resultados óptimos de la gestión

pública y privada, de los intereses y recursos para el beneficio de la población y
los principios de administración se aplican a toda actividad emprendida por un
conjunto de personas empeñadas en alcanzar determinado objetivo.

La administración se inicia con el hombre inteligente y nace desde el

momento en que necesita organizarse en grupo para alcanzar lo que no puede
hacer de manera individual. Algunos de esos grupos surgen de manera natural,
como la familia, otros se forman intencionalmente para alcanzar objetivos
específicos, este es el caso de las organizaciones que elaboran bienes y servicios.

La administración es una forma de actuar, en la cual las personas trabajan

en grupos y son guiados para alcanzar efectiva y eficientemente ciertas metas

1
colectivas, dentro de un ambiente dinámico. Es la función de lograr que las cosas
se realicen por medio de otros u obtener resultados a través de otros. Busca en
forma directa precisamente la obtención de resultados de máxima eficiencia en la
coordinación, y sólo a través de ella, se refiere a la máxima eficiencia o
aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas,
máquinas, etc.

1.2 La Administración Científica.

Administración de Taylor.- La organización y la administración deben

estudiarse y tratarse científicamente y no empíricamente. La improvisación debe
ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia.

La administración científica constituye una combinación global que puede

resumirse así:

 Ciencia en vez de empirismo

 Armonía en vez de discordia
 Cooperación, no individualismo
 Rendimiento máximo en vez de producción reducida
 Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad

Se dice que los verdaderos intereses de los empleados y los empleadores

son los mismos; es necesario dar al trabajador lo que él más desea, altos salarios;
al empleador, también lo que realmente quiere, bajo costo de producción.

 Organización científica del trabajo.- Este criterio se refiere a las actividades

que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de
trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta
(tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y
herramientas).

2
  Selección y entrenamiento del trabajador.- La idea es ubicar al personal
adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando
una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe

precisar los requisitos mínimos de trabajo para su desempeño eficiente del cargo,
escogiendo siempre al personal más capacitado.

 Cooperación entre directivos y operarios.- La idea es que los intereses del

obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una
remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación.

 Remuneración por unidad de trabajo.

 Una estructura de jefes que debido a su mayor conocimiento puedan

coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus
subordinados. Debían existir varias tareas para los diferentes jefes
funcionales: jefe de programación, de tiempos y costos, de mantenimiento,
de asignación de material, de instrucciones, de producción, de control de
calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.

 División de trabajo entre directivos y operarios.

Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación.- Los

gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental; los operarios del
trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor
eficiencia.

3
 Principios generales de la administración de Taylor.

El Superintendente debe tener conocimiento en ocho campos:

1. Tomar tiempo y determinar costos.

2. Hacer tarjetas de instrucción.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina.
5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, herramientas, etc.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar el control de calidad.
8. Cuidar del mantenimiento y reparación.

 Principio de planeación.- Sustituir en el trabajo el criterio individual del

obrero, la improvisación y la actuación empírico – práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.

 Principio de preparación.- Seleccionar científicamente los trabajadores de

acuerdo a sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y
mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las
máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición
racional de herramientas y materiales.

 Principio de control.- Controlar el trabajo para cerciorarse de que está

ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas, y según el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la
ejecución sea lo mejor posible.
 Principio de la ejecución.- Distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinado.

4
 Ventajas:

 Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y, por lo

mismo, mayor eficiencia.

 Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios

elementos simples.

 Posibilidades de rápida adaptación en casos de cambios.

Desventajas:

 Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada

jefe en los aspectos que son comunes a varios.

 Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando.

 Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad.

 Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

 Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina, numerosos conflictos.

1.3 La Teoría Administrativa.

Influencia de la ciencia del comportamiento en la teoría de la

administración.

La ciencia tiene como objeto el valor de la verdad, la técnica busca la

realización del valor utilidad. Lo cual deriva que la ciencia está formada por un
conjunto de principios, o al menos se basa en ellos; la técnica se compone de un
conjunto de reglas e instrumentos. Los principios que forman una ciencia se

5
descubren, en tanto las normas e instrumentos que constituyen una técnica se
crean. Por lo que la ciencia es eminentemente teórica o especulativa, la técnica
tiene un carácter esencialmente práctico y de realización.

1.4 La Administración Moderna.

El enfoque funcional de la administración.

Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las

formas de estructurar y manejar un organismo. Es la técnica de la coordinación.

Principios básicos.

1. División de trabajo.- A mayor especialización mayor experiencia.

2. Autoridad y responsabilidad.- La autoridad formal de los gerentes les da

derecho a mandar.

3. Disciplina.- Los miembros de una organización tienen que respetar las

reglas y los convenios que gobiernan la empresa.

4. Unidad de mando.- Cada empleado debe recibir ordenes sobre una

operación, únicamente de una persona.

5. Unidad de dirección.- Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben

ser dirigidos por un solo jefe.

6. Subordinación del interés individual al interés general.- El interés de los

empleados no debe tener relación sobre los intereses de la organización.

6
7. Remuneración.- La compensación debe ser equitativa para empleados y
patrones.

8. Centralización.- Encontrar el menor grado de centralización, conservando la

decisión final a los gerentes.

9. Línea de autoridad.- Pasa desde la alta gerencia a los niveles más bajos.

10. Orden.- Los materiales y las cosas deben estar en el lugar adecuado y en el
momento adecuado.

11. Equidad.- Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.

12. Estabilidad en el trabajo.- No es conveniente una alta tasa de rotación de

personal en una organización.

13. Iniciativa.- Dar libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus
planes.

14. Espíritu de grupo.- Promover el trabajo en equipo para dar a la organización

un sentido de unidad.

1.4.1 El Enfoque de Sistemas.

Planeación.

Determinación del trabajo que debe ser realizado.

1. Definición de la razón de existir de la empresa.
2. Estimación de lo que puede suceder en el futuro.
3. Establecimiento de objetivos y metas (resultados).

7
 4. Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de cómo
conseguir los resultados).
5. Tiempos en que deben ser alcanzados (programa).
6. Determinación de los ingresos para obtener resultados (presupuestos).
7. Fijación de normas de operación que nos permiten tomar decisiones
(políticas de la empresa).
8. Establecimiento de procedimientos.

Organización.

División de trabajo en unidades administrativas.

1. Estructuración de la empresa para producción eficaz.

2. Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo
efectivo de grupo.

Dirección.

Toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para

el cumplimiento de los objetivos y metas.

1. Asignación de funciones y rutinas.

2. Motivación.
3. Establecimiento de comunicaciones.
4. Coordinación.- Armonía del esfuerzo individual al cumplimiento de los
objetivos de grupo.

8
 Control.

Asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.

1. Establecimiento de estándares.
2. Evaluación de lo realizado y comparación con lo planeado.
3. Toma de decisiones correctivas.

1.4.2 Teoría de la Organización y la Administración.

La administración pone en orden los esfuerzos.

En la planeación se contesta:

 Que se puede hacer

 Que se va hacer
 Como se va hacer
 Cuando se va hacer

En la organización e integración:

 Como se va hacer
 Con que se va hacer
 Qué se necesita
 Quién la va hacer

En la dirección y control:

 Ver que se haga

 Cómo se hizo
 Aplicación de medidas correctivas

9
 2.- Tipos de Administración para una Empresa.

Operaciones esenciales de una empresa.

1. Técnicas.- Producir o fabricar productos.

2. Comerciales.- Compra de materia prima y venta de productos.

3. Financieras.- Búsqueda y manejo de capital.

4. Seguridad.- Proteger a los empleados y la propiedad.

5. Contables.- Registrar y analizar costos, utilidades y pasivos, hacer

estadísticas.

6. Gerenciales.- Planeación, organización, mando, coordinación y control.

2.1 Administración por Objetivos (A. P. O.)

La palabra objetivo proviene de dos raíces: jactum, que significa lanzado; y

la preposición “ob”: hacia. Es lo que se pretende obtener en toda operación o
actividad.

Clasificación de los objetivos.

1. Objetivos individuales y colectivos.-

 Objetivos individuales.- Son los fines que persigue cada persona.

 Objetivo colectivo.- Es aquel que persiguen varias personas físicas.

10
 Si bien en conjunto, y a la larga, los objetivos individuales y los colectivos
tienden a armonizarse, de hecho, en un problema concreto es fácil, y aun
frecuente, que se opongan total o parcialmente.

2. Objetivos particulares y generales.-

 Objetivos particulares.- Son los forman parte de otros objetivos más

amplios.

 Objetivos generales.- Aquellos que comprenden dentro de sí mismos

el logro de varios objetivos particulares.

Los objetivos se dividen, pues, en estas dos categorías, por un criterio

eminentemente relativo. Ello significa que un objetivo puede ser, bajo un aspecto,
particular, y bajo otro, general, según que se le compare con otro más amplio, o
más concreto.

3. Objetivos subordinados y básicos.-

 Objetivos subordinados.- Aquellos que son meros medios para

alcanzar los objetivos básicos o principales.

 Objetivos básicos.- Aquellos en que, de alguna manera, se detiene la

intención de la persona o institución.

Los objetivos subordinados, no obstante su carácter de meros medios para

alcanzar el objetivo general, son, con todo, lo inmediatos, es decir, que so no se
obtienen previamente, no se lograrán los principales. En cambio, los objetivos
principales o básicos, son objetivos mediatos, esto es, su logro depende de que se
hayan obtenido ya los objetivos secundarios o subordinados.

11
 4. Objetivos a corto y a largo plazo.-

 Objetivos a corto plazo.- Suelen considerarse cuando son de un año

o menos.

 Objetivo a largo plazo.- Cuando implican más de un año.

También se denominan, a los primeros, operacionales, y a los segundos,

estratégicos.

Principios de los Objetivos.

1. Principio de la Precisión.-

Los objetivos deben fijarse, en forma tal, que no queden expuestos, por su
vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. De ser
posible cuantitativamente, en forma directa: por número, por dinero o por
porcentaje; en forma indirecta: por sus efectos, por programa o por tiempo.

2. Principio de la Flexibilidad.-

Para poder dar precisión a los planes y objetivos, si perjuicio de su

flexibilidad, suelen sugerirse diversos sistemas, tales como: establecimiento de
máximos y mínimos, planes substitutivos.

3. Principio de la Participación.-

Indica que, en la fijación de los objetivos y en la determinación de los

resultados que se esperan, deben participar todos los involucrados en la toma de
decisión de las metas que van a realizar.

12
 4. Principio del Realismo.-

Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar, y
al mismo tiempo que estimulen a alcanzarlos o superarlos.

5. Principio de la Objetividad.

Fijar con eficacia los objetivos, sobre bases cuidadosamente estudiadas

con fundamento en la realidad, y con apoyo en un análisis fundado, lo más que
sea posible, en hechos.

2.2 Administración de Proyectos.

Un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución

inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantas,
una necesidad humana.

En otras palabras, se pretende dar la mejor solución al problema que se ha

planteado, y así conseguir que se disponga de los antecedentes y la información
necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la
alternativa de solución más eficiente y viable frente a una necesidad humana
percibida.

En una primera etapa se preparará el proyecto, es decir, se determinará la

magnitud de sus inversiones, costos y beneficios. En una segunda etapa se
evaluará el proyecto, o sea, se medirá la rentabilidad de la inversión. Ambas
etapas constituyen lo que se conoce como la preinversión.

Las causas del fracaso o el éxito pueden ser múltiples y de diversa

naturaleza. Lo anterior no debe de servir de excusa para no evaluar proyectos. Por
el contrario, con la preparación y evaluación será posible la reducción de la

13
incertidumbre inicial respecto a la conveniencia de llevar a cabo una inversión. La
decisión que se tome con más información siempre será mejor, salvo el azar, que
aquella que se tome con poca información.

Lo anterior lleva a determinar que un proyecto está asociado a una

multiplicidad de circunstancias que lo afectan, las cuales, al variar, producen
lógicamente cambios en su concepción y, por tanto, en su rentabilidad esperada.

La toma de decisiones asociadas con un proyecto.

Por lo regular, los proyectos están asociados ínter disciplinariamente y

requieren diversas instancias de apoyo técnico antes de ser sometidos a la
aprobación del nivel decisorio que corresponda.

La toma de decisión implica un riesgo. Resulta lógico pensar que frente a

decisiones de mayor riesgo, exista como consecuencia una opción de mayor
rentabilidad. Sin embargo, lo fundamental en la toma de decisiones es que se
encuentre cimentada en antecedentes básicos concretos que hagan que las
decisiones se adopten concienzudamente y con el más pleno conocimiento de las
distintas variables que entran en juego, las cuales, una vez valoradas, permitirán
en última instancia adoptar en forma consciente las mejores decisiones posibles.

La evaluación de proyectos.

Pretende medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas que resultan

del estudio del proyecto, y dan origen a operaciones matemáticas que permiten
obtener diferentes coeficientes de evaluación.

Por otra parte, la clara definición de cuál es el objetivo que se persigue con
la evaluación constituye un elemento clave para tener en cuenta en la correcta
selección del criterio evaluativo.

14
 El marco de la realidad económica e institucional vigente en un país será lo
que defina en mayor o menor grado el criterio imperante en un momento
determinado para la evaluación de un proyecto.

Evaluación social de proyectos.

Compara beneficios y costos que una determinada inversión pueda tener

para la comunidad de un país en su conjunto. A este respecto, la evaluación
privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluación
social lo hace con precios sobra o sociales.

Sin embargo, siempre se encontrará que los proyectos sociales requieren

del evaluador la definición de correcciones de los valores privados a valores
sociales; para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y
beneficios directos, indirectos e intangibles y, además, las externalidades que
producen.

Los proyectos en la planificación del desarrollo.

La planificación constituye un proceso mediador entre el futuro y el

presente. Siguiendo este raciocinio puede concluirse que explorar e indagar sobre
el futuro ayuda a decidir anticipadamente en forma más eficaz. Si no se efectúa
esta indagación y no se prevén las posibilidades del mañana, se corre el riesgo
evidente de actuar en forma tardía ante problemas ya creados u oportunidades
que fueron desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente antelación.

De lo anterior se desprende que la planificación no debe tan sólo prever

cuantitativamente los resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino,
además, el comportamiento de los distintos componentes de la sociedad.

15
 Planificar el desarrollo significa determinar los objetivos y las metas de un
sistema económico, para una forma de organización social y para una
determinada estructura política en un horizonte de tiempo determinado.

La planificación del desarrollo obliga a concebir los objetivos de tal manera

que pueda demostrarse que ellos son realistas y viables, que los medios son los
óptimos y están disponibles para lograr los objetivos trazados, y que éstos son
compatibles con aquéllos.

Alcance del estudio de proyectos.

En términos generales, cinco son los estudios particulares que deben

realizarse para evaluar el proyecto; los de viabilidad comercial, técnica, legal, de
gestión y financiera, si se trata de un inversionista privado, o económica, si se trata
de evaluar el impacto de una estructura económica de un país.

Por lo regular, el estudio de una inversión se centra en la viabilidad

económica o financiera, y toma al resto de las variables únicamente como
referencia. La profundidad con que se analice cada uno de estos cinco elementos
dependerá, como se señaló, de las características de cada proyecto.

El estudio de un proyecto como proceso.

La etapa de idea puede enfrentarse sistemáticamente desde una modalidad

de gerencia de beneficios; es decir, donde la organización está estructurada
operacionalmente con un esquema de búsqueda permanente de nuevas ideas de
proyecto.

En la etapa de preinversión se realizan los distintos estudios de viabilidad.

El nivel de estudio inicial es el denominado “perfil”, el cual se elabora a partir de la
información existente, del juicio común y de la opinión que da la experiencia.

16
 Otro nivel de estudio es el llamado de “prefactibilidad”. Este estudio
profundiza la investigación, y se basa principalmente en información de fuentes
secundarias para definir, con cierta aproximación, las variables principales
referidas al mercado, a las alternativas técnicas de producción y a la capacidad
financiera de los inversionistas. En términos generales, se estiman las inversiones
probables, los costos de operación y los ingresos que demandará y generará el
proyecto.

El estudio más acabado, denominado de “factibilidad”, se elabora sobre la

base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a través de fuentes
primarias de información. Las variables cualitativas son mínimas comparadas con
los estudios anteriores.

El estudio de proyectos, cualquiera que sea la profundidad con que se

realice, distingue dos grandes etapas: la de formación y preparación y la de
evaluación. La primera tiene por objeto definir todas las características que tengan
algún grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto y
calcular su magnitud. La segunda etapa, con metodologías muy definidas, busca
determinar la rentabilidad de la inversión en el proyecto.

En la etapa de formulación y preparación se reconoce, a su vez, dos sub-

etapas: una que se caracteriza por recopilar información (o crear la no existente), y
otra que se encarga de sistematizar, en términos monetarios, la información
disponible. Esta sistematización se traduce en la construcción de un flujo de caja
proyectado, que servirá de base para la evaluación del proyecto.

Habrá un flujo de caja para medir la rentabilidad de toda la inversión,

independientemente de sus fuentes de financiamiento, otro para medir sólo
rentabilidad de los recursos aportados por el inversionista y otro para medir la
capacidad de pago, es decir, si independientemente de la rentabilidad que pudiera

17
tener el proyecto, pueda cumplir con las obligaciones impuestas por las
condiciones del endeudamiento.

El estudio técnico del proyecto.

Tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto de las

inversiones y de los costos de operación pertinentes a esta área. La definición del
tamaño del proyecto es fundamental para la determinación de las inversiones y
costos que se derivan del estudio técnico.

Sin embargo, cuando existen dudas entre dos o más posibilidades, parece
conveniente no tomar una decisión en una etapa tan preliminar. En este caso,
deberán desarrollarse los estudios de las distintas posibilidades técnicas de
alternativa, postergando, si fuera preciso, la decisión final hasta la última etapa de
su evaluación.

El estudio de mercado.

Es más que el análisis y determinación de la oferta y demanda o de los

precios del proyecto. Muchos costos de operación pueden preverse simulando la
situación futura y especificando las políticas y procedimientos que se utilizarán
como estrategia comercial.

Metodológicamente, son cuatro los aspectos que deben estudiarse:

1. El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y

proyectadas.

2. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y

proyectadas.

18
 3. Comercialización del producto del proyecto.

4. Los proveedores y la disponibilidad y precio de los insumos, actuales y

proyectados.

El estudio organizacional y administrativo.

Para cada proyecto es posible definir una estructura organizativa que más
se adapte a los requerimientos de su posterior operación. Conocer esta estructura
es fundamental para definir las necesidades de personal calificado para la gestión
y, por lo tanto, estimar con mayor precisión los costos indirectos de la mano de
obra ejecutiva.

Los sistemas y procedimientos contable – financieros, de información, de

planificación y presupuesto, de personal, adquisiciones, crédito, cobranzas y
muchos más, van asociados a costos específicos de operación. Los sistemas y
procedimientos que definen a cada proyecto en particular determinan también la
inversión en estructura física.

El efecto más directo de los factores legales y reglamentarios se refiere a

los aspectos tributarios.

Es estudio financiero.

Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de

carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros
analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto, evaluar los
antecedentes para determinar su rentabilidad.

La evaluación del proyecto se realiza sobre la estimación del flujo de caja

de los costos y beneficios.

19
 Puede concluirse que un proyecto es más rentable si se abandona antes de
la fecha prevista en la evaluación. Es decir, al igual que debe analizarse la
postergación de la puesta en marcha, así también debe considerarse el abandono
antes de la finalización prevista. Incluso, aun cuando el proyecto haya sido
evaluado, aprobado e implantado, es posible que surja alguna alternativa de
inversión que haga recomendable el abandono de la inversión en marcha.

20
 3.- La Empresa y su Entorno.

3.1 El Efecto de los Factores Económicos en la Administración de

Empresas.

Es de suma importancia que estemos informados sobre los acontecimientos

económicos dentro del área donde se desarrolle la empresa, así como a nivel
regional, nacional e internacional. Para poder visualizar el presente, lo cual nos
permitirá planear el futuro, sobre bases de información sólidas, lo cual nos dará
certeza en nuestra planeación.

Dentro de los aspectos que debemos conocer está: el crecimiento dentro

del PIB de la Industria de la Construcción, las inversiones autorizadas a nivel
Federal, Estatal o Municipal, según sea el caso donde estemos realizando nuestra
actividad, o que clientes estamos enfocados. Las variaciones en los precios de los
materiales, los tipos de cambio de nuestra moneda respecto al dólar, euro, etc., ya
que en un momento dado tenemos o vamos adquirir maquinaria, partes de la
misma, la cual es cotizada en dólares, en fin todo lo que utilizamos como insumos.

Otro aspecto es lo de los salarios que se estén pagando, tanto al personal

de campo, operadores, etc., así como a los Técnicos o Profesionales que
emplearemos en los diferentes proyectos que estemos realizando.

Ahora con el apoyo de la tecnología, tenemos la oportunidad de tener en

cualquier momento toda la información que necesitemos, para poder realizar una
planeación adecuada de nuestros proyectos a desarrollar.

Dependiendo de nuestro volumen de proyectos, será en un momento dado

la necesidad de apoyarnos con el personal que pueda estar en contacto con esta
información y nosotros únicamente tomemos decisiones en función de ésta.

21
 3.2 La Influencia Tecnológica en la Administración de Empresas
(Computación, Equipos de Construcción.)

Es importante establecer un equilibrio entre los tres aspectos que a

continuación se presenta. La tecnología es fundamental en estos tiempos, pero
debemos tener los recursos para poder contar con ella, además que de dentro de
nuestra estructura organizacional, contemos con el personal capacitado para
poder aprovechar estos recursos.

Así también, todo esto debe estar regido por las estrategias establecidas
dentro de la empresa.

Estrategi
a

Estructura Tecnologí
a

22
3.3 Entorno Legal y Político.

Tamaño de la Empresa.

1. Artesanal o familiar (micro empresa).- El dueño es ayudado por unas

cuantas personas a las que controla directamente, sin jefes inmediatos;
menos de 20 empleados.

2. Pequeña empresa.- Tiene uno o dos niveles de mandos intermedios, y tres

funciones principales; 20 a 80 trabajadores.

3. Empresa mediana.- Cuando tiene de 80 a 500 trabajadores, 6 a 10

funciones no intercambiables y de 3 a 5 niveles jerárquicos.

4. Empresas grandes.- Cuando tiene más de 500 trabajadores, 20 o más

funciones no intercambiables y 6 o más niveles jerárquicos en la línea de
mando más larga.

Tipos de Empresa.

1. Empresa privada.- Busca la obtención de un beneficio económico mediante

la satisfacción de una necesidad de orden general o social.

2. Empresa pública.- Busca satisfacer una necesidad de carácter general o

social, pudiendo obtener o no beneficios económicos.

Persona Física con Actividad Empresarial.

Seres individualmente considerados a los que se les concede capacidad

jurídica (un solo individuo).

23
 Persona Moral (Sociedad Anónima).

Ser individualmente considerado, sujeto de derechos y obligaciones, con

capacidad jurídica igual que una persona física, pero compuesta por una
agrupación de dos o más individuos (sociedades civiles y mercantiles).

 Sociedad civil.- Los socios se obligan mutuamente a combinar sus

recursos y esfuerzos para lograr un fin común, de carácter
preponderantemente económico, pero que no constituye una
especulación comercial. Por ejemplo: cultivar un terreno, un
despacho de contadores, etc.

 Sociedad mercantil.- Conjunto de personas que unen esfuerzos y

recursos con finalidades que son preponderantemente económicas y
lucrativas, (se rigen por la ley general de sociedades mercantiles).

 Sociedad anónima.- Es la sociedad capitalista por excelencia, todos

los socios limitan su responsabilidad al importe de sus aportaciones
(acciones).

a) Son sociedades de capital y no de personas.

b) Existen bajo una denominación formada libremente, diversas a
otras sociedades, agregando a su nombre S. A.
c) El número mínimo de socios es de dos.
d) El capital social mínimo es de $ 50,000.00
e) Su capital esta dividido en acciones de valor nominal de $ 100.00
ó múltiplo, está representado por títulos de crédito.

24
 Asociación Civil.

Cuando varios individuos convienen en reunirse para realizar un fin común

que no este prohibido para la ley. Su actividad no es preponderantemente
económica, si no artística, cultural, deportiva, etc.

25
 4.- Organización de la Empresa.

4.1 Diseño Organizacional.

Definición de Organización.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sociales. Enfocándose a los siguientes objetivos:

1. Identificar las tareas físicas y mentales que deben realizarse.

2. Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y

responsabilizar de ellas a algún individuo o grupo.

3. Proporcionar a los trabajadores de todos los niveles:

 La información y los recursos necesarios para desempeñar sus

labores con el máximo de eficiencia.

 Las medidas de rendimiento de acuerdo a los objetivos y metas

fijadas.

 La motivación para desarrollarlas lo mejor posible.

Principios de Organización.

1. Principio de especialización.- Cuanto más se divide el trabajo, dedicando

cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene

26
 mayor eficiencia. La especialización sólo es útil cuando se tiene
conocimiento general del campo, de que dicha especialización es parte.
La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza
humana del trabajo; cuando no se reconocen fácilmente, se llega a una
súper especialización que produce monotonía.

2. Principio de la unidad de mando.- Para cada función debe existir un solo

jefe.

3. Principio de equilibrio de autoridad.- Debe precisarse el grado de

responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico,
estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.

4. Principio de equilibrio de dirección. A cada grado de delegación debe

corresponder el establecimiento de los controles adecuados para
asegurar la unidad de mando.

Tipos de Organización.

Hay tres sistemas fundamentales y uno no tradicional.

1. Organización lineal.

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten

íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo (cada individuo tiene
un solo jefe).

Ventajas.

 Es muy sencillo y claro.

 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

27
  Se facilita la rapidez de acción.
 Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
 Cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados
es el único que la posee.

Desventajas.

 Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.

 Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que deben
coordinar.
 Los jefes siempre están cargados de detalles.
 Se carece de flexibilidad para el crecimiento.
 La organización descansa en hombres.

2. Organización funcional o de Taylor.

El trabajo se divide entre especialistas de cada actividad y cada uno de

ellos tiene autoridad, en su propio campo sobre la totalidad del personal, figura 2.

Ventajas.

 Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y por lo

mismo, mayor eficiencia.

 Descomposición de un trabajo en dirección, complejo y difícil, en

varios elementos simples.

 Posibilidad de rápida adaptación, en caso de cambios.

28
 Desventajas.

 Es muy difícil diferenciar y definir autoridad y responsabilidad de

cada jefe en los aspectos que son comunes a varios.
 Se por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando.
 Surge por lo mismo fugas de responsabilidad.
 Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
 Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos
conflictos.

3. Organización lineal y staff.

Trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos

sistemas anteriores, figuras 3.

a) De la organización lineal conserva la autoridad y

responsabilidad íntegramente transmitida a través de un
solo jefe para cada función.

b) Pero la autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio

de técnicos especializados para cada función.

Ventajas.

 El jefe de staff hace notar constantemente que no obra con autoridad

propia, si no delega, que lo hace a nombre y en representación de
los jefes de línea.

 Asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la

autorización de los jefes de línea.

29
Desventajas.

 Se confunde a veces los campos de autoridad lineal y staff.

 Los jefes de línea tratan de nulificar a los jefes o staff,

considerándolos como intrusos y teóricos.

 Los funcionarios staff, por su parte consideran como incompetentes

como intrusos y teóricos.

 Los funcionarios staff, por su parte consideran como incompetentes a

los jefes lineales.

4.2 Organización en Administración Central.

La Organización Básica en la Empresa.

Asamblea de Accionistas

Consejo Directivo

Gerente General

Gerente de Personal
Encargado de Sueldos y Salarios
Encargado de Relaciones Laborales

Contralor
Encargado de Cobranza
Contador General
Cajero

30
 Gerente de Área
Doctores
Enfermeras

4.3 Organización Matricial.

Se emplea para productos altamente técnicos y en los casos de empresas

de productos múltiples, que aunque se consideren diferentes de los demás
muchos de ellos emplean recursos comunes para la producción y las ventas.

Ventajas.

 Responde a presiones conflictivas del entorno.

 Mayor capacidad de comunicación.

 Utiliza mejor los recursos.

Desventajas.

 Confusión acerca de quién se depende y un sentido resultante de no

depender de nadie.

 Luchas excesivas por el poder, los gerentes funcionales y los gerentes

de proyecto (o producto) luchan por el dominio.

 Demasiadas reuniones y demasiadas toma de decisiones en grupo.

31
 5.- Planeación en la Empresa.

5.1 La Planeación y la Empresa.

Definición de Planeación.

Fija con precisión lo que va a hacerse, el curso concreto de acción que ha

de seguirse, estableciendo principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números,
necesarias para su realización.

Sin la planeación no es posible establecer un sistema de control que nos

permita revisar resultados, evaluarlos, compararlos con los objetivos y tomar las
medidas correctivas necesarias.

Principios Básicos de la Planeación.

1. De la previsión.

 Principios de la previsibilidad.- Las previsiones administrativas deben

realizarse tomando en cuenta que nunca se alcanzará una certeza
absoluta. Tampoco es válido decir que una empresa constituye un
evento totalmente incierto. Siempre existirá un riesgo.

Existen tres situaciones básicas.

a) Certeza.- Excluye el temor de equivocarse.

b) Incertidumbre.- Cuando se carece absolutamente de elementos para

predecir como se presentarán los acontecimientos en el futuro, se da

32
 cuando no somos capaces de llegar a conclusión alguna sobre lo que
podrá ocurrir.

c) Probabilidad.- Sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrirá un

hecho, tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay
mayores posibilidades de que ocurra en un sentido o en otro. La
probabilidad puede ser mayor o menor, puede ir desde una casi total
incertidumbre hasta una enorme certeza.

 Principios de la objetividad.- Las previsiones deben descansar en

hechos más bien que en opiniones subjetivas. El éxito de una
empresa o una operación depende de la cantidad y calidad de la
información de que disponga, por ejemplo: la elaboración de
presupuesto tomando como base los hechos de obras anteriores o
años anteriores.

 Principios de la medición.- Las previsiones serán tanto mas seguras

cuanto más podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en
forma cuantitativa o susceptible de medirse. La estadística nos
permite medir hechos y determinar tendencias. En los casos en que
no es posible la medición directa, se recurre al procedimiento de fijar
estándares, por medio de una definición óptima, por ejemplo, los
rendimientos de la maquinaria.

2. De la planeación.

 Principio de la precisión.- Los planes no deben hacerse con

afirmaciones vagas y genéricas, deben ser precisas por que van a
regir acciones concretas. Si carecemos de planes precisos, cualquier
negocio es una aventura.

33
  Principio de la flexibilidad.- Dentro de la precisión establecida en el
principio anterior, todo plan debe dejar un margen para cambios en
razón de partes imprevisibles o porque las circunstancias cambien.

 Principio de la unidad.- Los planes deben ser de tal naturaleza que

pueda decirse que existe uno solo para cada área, y todos deben
estar coordinados e integrados para que pueda decirse que existe un
solo plan general para la empresa. Los planes deben coordinarse en
orden jerárquico, hasta formar finalmente uno solo.

Principales Instrumentos de la Planeación.

1. Manuales.- De objetivos y políticas, de procedimientos, etc.

2. Diagramas de proceso y flujo.- Se usan para representar,

analizar, explicar y mejorar un procedimiento (tiempo y
movimientos).

3. Diagrama de Gantt.- Herramienta para la programación del

trabajo.

5.2 Planeación Estratégica.

Definición y Propósito de la Empresa.

Es una unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer un

mercado. Fuente común de decisiones que coordinan las distintas actividades
para el logro de un fin.

34
 Fines.

1. Inmediatos.- Producción de bienes y servicios para un mercado.

2. Mediatos.- Analizar qué se busca con esa producción de bienes y servicios.

Propósitos.

1. El empresario busca obtener utilidades justas y adecuadas, prestigio social

y abrir fuentes de trabajo.

2. El trabajador busca un salario justo y seguridad.

3. El inversionista busca rendimientos adecuados y seguridad de su inversión.

Elementos que la Constituyen.

1. Bienes materiales.

a) Medios de producción.

 Edificios.
 Instalaciones.- Adaptación para la labor productiva.
 Maquinaria.- Multiplica la capacidad productiva del trabajo humano.
 Herramientas.- Complementa la acción de la maquinaria.

b) Suministros.

 Materias primas.- Las que se transforman en productos, formando parte

de ellos, (cemento, acero, etc.)

35
  Materias auxiliares.- No forman parte del producto, pero son necesarios
para la producción, (combustibles, lubricantes, etc.)

c) Recursos financieros.

 Dinero en efectivo.- En caja y bancos.

 Capital.- Representación del valor de todos los bienes materiales,
constituido por valores, acciones, obligaciones, etc.

2. Recursos humanos.- Son el elemento activo de la empresa.

 Obreros.- Trabajo predominante manual.

a) Calificados.- Requiere conocimientos o pericia previa.

b) No calificados.

 Empleados.-

a) Supervisores.- Predomina la función técnica y vigilan el

cumplimiento de los planes y las órdenes.

b) Técnicos.- Buscan crear nuevos sistemas y técnicas.

c) Ejecutivos.- Predomina la actividad administrativa sobre la

técnica.

d) Directivos.- Fijan los objetivos y políticas, aprueban planes y

revisan resultados finales.

36
3. Sistemas.- Son bienes inmateriales de la empresa y señalan las relaciones
estables para coordinar las personas y las cosas.

a) De organización.
b) De producción.
c) De ventas.
d) De finanzas.
e) De información.

37
 6.- La Toma de Decisiones.

6.1 Concepto de Toma de Decisiones.

Definición de Dirección.

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida
a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en forma
adecuada todas las órdenes emitidas.

Principios de Dirección.

1. Coordinación de intereses.- Al realizar los objetivos comunes de la

empresa, se deben también satisfacer los intereses de grupo y aún los
individuales.

2. Impersonalidad de mando.- La autoridad en una empresa debe ejercerse

como producto de una necesidad del organismo social y no como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.

3. Vía jerárquica.- Al transmitir una orden deben seguir los conductos

previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma
constante.

4. Resolución de conflictos.- Cuando aparezcan, se resuelvan lo más pronto

posible y del modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor
disgusto a las partes, no dejarlos que se resuelva por si solos con el
transcurso del tiempo.

38
 5. Aprovechamiento del conflicto.- Debe procurarse aprovechar el conflicto
para forzar el encuentro de soluciones. Como la fricción puede ser
aprovechada para el movimiento del vehículo.

La solución de un conflicto puede darse:

 Por dominación.- Una de las partes obtiene todo lo que se desea (un juicio).

 Por conciliación.- Ambas partes ceden algo de sus pretensiones.

 Por integración o coordinación.- Ambas partes logran realizar sus

pretensiones, aparentemente antagónicas, en base a replantear el
problema, por ejemplo: mayor salario con mayor productividad.

Elementos de la Dirección.

Comunicación.

Es un proceso por el cual nuestros conocimientos, tendencias y

sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

Sus elementos son:

1. Fuentes de comunicación.- Es aquella persona o el grupo en el que se

origina la comunicación. Dirige y controla el proceso.

2. Receptor.- Es la persona o grupo a quién va dirigida la comunicación. La

fuente debe adaptarse al nivel del receptor, para que la comunicación sea
eficiente.

39
 3. Canal.- Medio por el cual la palabra hablada o escrita, los gestos o
actitudes se transmiten. Cuando más largos sean los canales, se debilita o
distorsiona la claridad, precisión, energía y fidelidad de la comunicación.

4. Contenido.- Es el mensaje que queremos transmitir.

5. Respuesta.- Toda comunicación requiere forzosamente una reacción o

respuesta. La fuente se convierte en receptor y viceversa.

6. Ambiente.- Son las relaciones entre la fuente y el receptor, la claridad, la

fidelidad y las relaciones dependen en gran parte del estado en que se
encuentran las relaciones. Algunas comunicaciones no conviene hacerlas
en momento de tensión.

La comunicación se clasifica en:

1. Por la razón de los canales que sigue y de su contenido en: formal e

informal.
2. Por la razón del receptor en: individual o general.
3. Por razón de la obligatoriedad en: imperativa, exhortativa e informativa.
4. Por razón de su forma en: oral, escrita y gráfica.
5. Por su sentido en: vertical u horizontal.

6.2. Liderazgo.

Autoridad.

Facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido

por otros. Es la forma del poder sin aplicar la fuerza. Las directrices y órdenes se
cumplen por que se cree que deben ser cumplidas. El origen de la autoridad es el
convenio y el derecho de propiedad de los bienes productivos.

40
 Tipos de autoridad.

1. Jurídica.- Es el tipo de la mayor parte de las relaciones de poder de las

organizaciones, se basa en el derecho de poder que tienen sobre los
subalternos los que ocupan los cargos más altos.

Se impone por obligación.

Se divide en:

 Formal.- Es la que recibe de un jefe superior para ser ejercida en

subordinados, constituye una cadena.

 Operativa.- No se ejerce directamente sobre una persona, si no

sobre actos, como: autoridad para comprar, cerrar una venta, ejercer
un cobro, etc.

2. Moral.- Se deriva de las características personales que tienen un

determinado portador de poder.

Se impone por convencimiento.

Se divide en:

 Técnica.- Por el prestigio y la capacidad que dan los conocimientos,

como el médico, abogado, contador, es la que sostiene a los jefes de
staff.

 Personal.- Por sus cualidades morales, sociales y psicológicas se

adquiere un ascendiente sobre los demás.

41
 Mando.

El poder mandar incluye tres cosas:

1. Determinar lo que debe hacerse (Directiva).- Emite normas.

2. Establecerse como debe hacerse (Administrativa).- Reglamenta las normas

para su aplicación práctica.

3. Vigilar que lo que debe hacerse se haga (Supervisora).- Ve que esa

aplicación haya sido hecha conforme las normas dadas.

Corresponde a los tres poderes que integran la autoridad:

 Consejo Directivo.
 Gerencia General.
 Supervisores.

Formas de mando.

1. Órdenes.- Un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que

una situación particular y concreta debe ser modificada.

Emisión – Ejecución -Verificación

2. Instrucciones.- No se refiere a una situación concreta, si no a la norma o

procedimiento que se aplica en una serie de casos similares, que presentan
en forma repetitiva. Suelen tener más importancia que la orden y deben
darse por escrito.

42
 Toma de Decisiones.

Escoger entre diversas alternativas. Se debe:

1. Identificar con claridad el problema.

2. Tener la información necesaria para poder decidir.

 Decisiones estratégicas.- Son las fundamentales.

 Decisiones tácticas.- Rutinarias y variables con las circunstancias.

3. Plantear con claridad las posibilidades de acción y ponderarlas.

4. Eliminar alternativas de acuerdo a su menor valor práctico.

5. Tomar decisiones complementarias.

6. Establecer controles de resultados.

Delegación de Responsabilidades.

Es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad para que haga

nuestras veces.

1. Permite quitarse detalles.

2. Favorece la especialización.
3. Las decisiones se hacen en la realidad del conocimiento.

La desventaja es que se puede perder el control y la unidad de mando si no

se maneja adecuadamente.

43
 7.- Control.

7.1 Concepto de Control.

Definición de Control.

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.

Principios de Control.

1. De los estándares.- El control es imposible si no existen estándares

prefijados, y será mejor mientras más precisos y cuantitativos sean.

2. Carácter medial.- Un control solo deberá usarse si su costo se justifica con

los beneficios que de el esperan.

3. De excepción.- El control administrativo es mucho más eficaz y rápido,

cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien
que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.

Características.

1. Nunca pueden actuar modificando hechos ocurridos, su misión es influir en

el presente y en el futuro, eliminando las causas de discrepancia entre lo
planeado y lo que se esta logrando o va a lograrse.

44
2. Deben tomar en cuenta la naturaleza propia de la actividad controlada. El
sistema de control de un conjunto habitacional será muy diferente al
requerido para la construcción de una presa.

3. Deben ser flexibles y consistentes, adecuándose a las circunstancias

variables por que atraviesa toda la empresa. Muchos están contra el
empleo de controles por su inflexibilidad.

4. Deben ajustarse a las necesidades de quién los utiliza.

5. Deben ser fáciles de entender por quién los usa y por quién los opera. Debe
existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o
técnicos.

6. Deben tener constancia absoluta.

7. Deben controlar puntos estratégicos. No es económico, aunque sea

deseable, que todos los aspectos de una empresa estén sujetos a control.

8. El lenguaje de los controles debe indicar rápidamente las desviaciones

entre lo planeado y lo ejecutado, los puntos donde ocurren esas
desviaciones, los responsables de ellas, y de ser posible las diferentes
alternativas que como medidas correctivas deben aplicarse.

9. Deben reflejar la estructura de la organización de la empresa. La

organización es la expresión de los planes y a la vez un medio de control.
Cuando el control rompe los canales de la organización, esta se transforma
y distorsiona. Cada jefe debe ejercer el control de su área.

45
 7.2 Sistemas de Control.

De Calidad.

Los requerimientos de calidad para una obra, se define en el contrato y sus

anexos. Uno de estos anexos estará integrado por las normas y especificaciones,
así como por los planos, estos elementos cumplen una doble función al ser
también parte del instrumento legal que norma las relaciones cliente – contratista.

Tipos.

1. Resistencia del concreto.

2. Resistencia del acero.
3. Grado de compactación.

De Tiempo.

El estándar correspondiente a este control, es el programa de trabajo. Al

realizar este, implícitamente estamos elaborando el programa de mano de obra,
materiales, maquinaria y equipo, estimaciones, compras, por citar algunos;
recursos íntimamente relacionados con el recurso tiempo.

La finalidad de este sistema de control es la de poder descubrir

desviaciones respecto a lo supuesto originalmente, y poder tomar decisiones al
respecto.

De Costo.

Es realizar una comparación de los gastos realizados en mano de obra,

materiales, maquinaria y equipo, etc., con respecto a lo presupuestado. Ya sea

46
utilizando la información contable o generando nuestra propia información, de lo
realizado hasta el momento del análisis.

7.3 Medición para Control.

Estos están en base a la planeación que hayas hecho, pudiendo realizarse

por medio de los programas que hayamos establecido inicialmente, para poder
cotejar si lo que planeamos se está cumpliendo, de lo contrario analizar que es lo
que está sucediendo, para poder tomar medidas correctivas del problema y salir
adelante con el proyecto.

Estos pueden ser:

 Programa General.
 Programas de Personal.
 Programas de Insumos.
 Programas de Maquinaria y Equipo.
 Programas de Compras.

7.4 Los Controles y el Proceso Administrativo.

Las herramientas que nos permiten controlar nuestro proceso administrativo

son los Estados Financieros, los cuales son la radiografía de lo que está
sucediendo dentro de la empresa. Estos documentos los debemos tener dentro de
los 5 primeros días de cada mes, o antes, todo dependerá de la magnitud de la
empresa y del volumen de recursos que maneje.

Es muy importante tener en cuenta que si no contamos con esa información

a tiempo, las decisiones que tomemos, no estarán en tiempo, lo que nos
provocará en un momento dado pérdidas financieras.

47
Bibliografía.

Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas

Joaquín Rodríguez Valencia
Thomson, 2003

Teoría y Diseño Organizacional

Richard L. Daft
Thomson, 2004

Administración y Control de Calidad

James R. Evans
Thomson, 2002

Administración de Recursos Humanos

George Bohlander
Thomson, 2002

Introducción a la Dirección y Organización de Empresas

C. Camisón
Thomson, 2003

Administración Estratégica
Michael A. Hitt
Thomson, 2003

48
 8.- Conceptos Fundamentales de Contabilidad.

Conceptos Básicos.

1. Capital económico.- Es uno de los factores de la producción y está

representado por el conjunto de bienes necesarios para producir riqueza,
por ejemplo: en el caso de una empresa, su maquinaria, su equipo,
herramienta de trabajo, constituyen su capital, porque sin ellas no puede
hacer productivo su trabajo, etc.

2. Capital financiero.- Es el dinero que se invierte para que produzca una renta
o un interés, por ejemplo: cuando un inversionista adquiere acciones de
determinada empresa para obtener utilidades, el valor de sus acciones
constituye su capital, porque sin ellas no puede percibir dividendos; o el
dinero que invierten las instituciones bancarias en las prestaciones que
otorgan a sus clientes, dinero por el cual cobran un interés, etc.

3. Capital contable.- Es la diferencia aritmética entre el valor de todas las

propiedades de la empresa y el total de sus deudas; por ejemplo, si un
entidad tiene en efectivo, mercancías, mobiliario y terrenos un total de $
150,000.00 y documentos por pagar por valor de $ 100,000.00, su capital
contable es de $ 50,000.00

4. Activo.- Representa todos los bienes y derechos que son propiedad de la

empresa. Sus principales cuentas son:

 Caja.- Billetes de banco, monedas, cheques y pagarés de tarjetas de

crédito recibidos, etc.

49
 Bancos.- Valor de los depósitos a favor de la empresa, hechos en
instituciones bancarias.

 Mercancías.- Todo aquello que es objeto de compra y venta.

 Clientes.- Son las personas que le deben a la empresa por haberles

vendido mercancías a crédito, y a quienes exige especial garantía
documental.

 Documentos por cobrar.- Títulos de crédito a favor de la empresa,

tales como letras de cambio, pagarés, etc.

 Deudores diversos, Son las personas que deben a la empresa por

concepto distinto a la venta de mercancías, por ejemplo, al prestar
dinero en efectivo, al vender a crédito cualquier otro valor que no sea
mercancía, etc.

 Terrenos.- Son los predios que pertenecen a la empresa.

 Edificios.- Casas, locales, etc., propiedad de la empresa.

 Mobiliario y equipo de oficina.- Sillas, mesas, libreros, mostradores,

máquinas de oficina, etc.

 Equipo de cómputo electrónico.- CPU, monitores, teclados,

impresoras, drive, scanner, ploters, etc.

 Equipo de entrega y reparto.- Camiones, camionetas, motocicletas,

bicicletas, etc.

 Depósito en garantía.- De luz, arrendamiento de oficinas, etc.

50
  Gastos de instalación.- Son para acondicionar el local a las
necesidades de la empresa, así como darle al mismo, comodidad y
presentación.

 Papelería u útiles.- Papel, sobres, bloques de facturas, libros,

registros, tarjetas, lápices, borradores, tintas, etc.

 Propaganda y publicidad.- Folletos, volantes, anuncios en:

periódicos, revistas, en radio, etc.

 Primas de seguros.- Pagos a compañías aseguradoras, por los

cuales adquiere el derecho de asegurar los bienes de la empresa
contra incendios, riesgos y accidentes, robos, etc.

 Rentas pagadas por anticipado.- El importe de una o varias rentas

mensuales, semestrales o anuales, correspondientes al local que
ocupa la empresa, que aún no están vencidas.

 Intereses pagados por anticipado.- Hechos antes de la fecha de

vencimiento del crédito.

5. Activo circulante.- Está formado por todos los bienes y derechos de la

empresa que están en rotación o en movimiento constante y que tiene
como principal característica la fácil conversión en dinero en efectivo. El
orden en que deben aparecer las principales cuentas, en atención a su
mayor grado de disponibilidad es el siguiente:

 Caja.
 Bancos.
 Mercancías.
 Clientes

51
  Documentos por cobrar.
 Deudores diversos.

6. Activo fijo.- Está formado por todos aquellos bienes y derechos propiedad
de la empresa que tiene permanencia o fijeza y se han adquirido con el
propósito de usarlos y no venderlos; naturalmente que cuando se
encuentren en malas condiciones o no presten un servicio efectivo, si
pueden venderse o cambiarse. Los principales bienes y derechos son:

 Terrenos.
 Edificios.
 Mobiliario y equipo de oficina.
 Equipo de cómputo electrónico.
 Equipo de entrega o reparto.
 Depósitos en garantía.
 Acciones y valores.

7. Activo diferido o cargos diferidos.- Está formado por todos aquellos gastos
pagados por anticipado, por lo que se tiene el derecho de recibir un
servicio, ya sea en el ejercicio en curso o en ejercicios posteriores. Los
principales gastos son:

 Gastos de instalación.
 Papelería y útiles.
 Propaganda y publicidad.
 Primas de seguros.
 Rentas pagadas por anticipado.
 Intereses pagados por anticipado.

52
8. Pasivo.- Representa todas las deudas y obligaciones a cargo de la
empresa, sus principales cuentas son:

 Proveedores.- Son las personas o casas comerciales a quienes

debemos por haberles comprado mercancías a crédito, sin darles
garantía documental.

 Documentos por pagar.- Letras de cambio, pagarés, etc., a nombre

de la empresa.

 Acreedores diversos.- Recibir un préstamo en efectivo, al comprar

mobiliario a crédito, etc.

 Acreedores hipotecarios o hipotecas por pagar.- Tienen como

garantía la escritura de bienes inmuebles, terrenos y edificios, etc.

 Intereses cobrados por anticipado.

 Rentas cobradas por anticipado.

9. Pasivo circulante o flotante.- Está formado por todas las deudas y

obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor de un año; dichas
deudas y obligaciones tienen como característica principal que se
encuentran en constante movimiento o rotación. Las principales son:

 Proveedores.
 Documentos por pagar.
 Acreedores diversos.

53
 10. Pasivo fijo o consolidado.- Está formado por todas las deudas y
obligaciones con vencimiento mayor de un año, contado a partir de la fecha
del balance. Las principales cuentas son:

 Acreedores hipotecarios o hipotecas por pagar.

 Documentos por pagar.

11. Pasivo diferido o créditos diferidos.- Está formado por todas aquellas
cantidades cobradas anticipadamente, por lo que se tiene la obligación de
proporcionar un servicio, tanto en el mismo ejercicio como en los
posteriores. Los principales son:

 Rentas cobradas por anticipado.

 Intereses cobrados por anticipado.

El Balance General.

Es el documento contable que presenta la situación financiera de la

empresa en una fecha determinada. Muestra clara y detalladamente el valor de
cada una de las propiedades y obligaciones, así como el valor del capital.

A los propietarios, socios o accionistas, les interesa conocer la situación

financiera de la empresa, para saber si los recursos invertidos en ella, han sido
bien administrados y si han producido resultados satisfactorios.

Al Estado, o sea, al gobierno, le interesa conocer la situación financiera de

la empresa, para saber si el pago de los impuestos respectivos ha sido
determinado correctamente.

A los acreedores (instituciones de crédito, particulares que otorgan

préstamos o proveedores que conceden crédito) les interesa conocer la situación

54
financiera de la empresa, para conceder el crédito que alcancen a garantizar
ampliamente los recursos de la empresa.

Movimientos de Balance General.

Encabezado.

1. Nombre de la empresa o nombre del propietario.

2. Indicación de que se trata de un balance general.
3. Fecha de formulación.

Cuerpo.

1. Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas que formen el activo.
2. Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas que formen el pasivo.
3. Importe del capital contable.

Firmas.

1. Del contador que lo hizo y autorizó.

2. Del propietario del negocio.

El balance se puede presentar en dos formas:

1. Con forma de reporte.- Consiste en anotar clasificadamente el activo y

pasivo, en una sola página, de tal manera que a la suma del activo se le
pueda restar verticalmente la suma del pasivo, para determinar el capital
contable.

Activo – Pasivo = Capital

55
 2. Con forma de cuenta.- En esta forma se emplean dos páginas; en la de la
izquierda, se anota clasificadamente el activo, y en la de la derecha, el
pasivo y el capital contable.

Activo = Pasivo + Capital

Registro de Contabilidad y Sistemas.

Activo Fijo y Depreciación.

El activo fijo tangible a largo plazo, se usa para efectuar las operaciones de
la empresa. Los costos se toman inicialmente como una inversión y los servicios
contenidos en el, se aprovechan de manera gradual y se consumen con el tiempo.

El capital invertido en dicho artículo disminuye con cada periodo de uso y

esa pérdida de valor se transfiere a los clientes, en los precios de venta que se
cargan a los productos o servicios.

El monto de capital invertido en activo fijo y no recuperado, se debe ver

como una inversión de capital sobre la cual se deben obtener utilidades de
operación.

La depreciación es un término que sirve para describir el costo, con que se

registra el uso de los servicios proporcionados por el activo fijo, durante un
periodo.

En el momento de su reposición la mayoría de los activos tienen todavía un

valor para alguien más, que se denomina valor de rescate. El costo de los terrenos
no esta sujeto a depreciación.

56
 El método de la línea recta (depreciación lineal) es el que se aplica para el
cálculo de costos y para fines fiscales. El uso real que se hace cada año del activo
fijo, no modifica el monto de la depreciación de cada año, determinando de
antemano.

57
 9.- Análisis de Estados Financieros.

Análisis de Estados Financieros.

El enfoque de la técnica de análisis puede variar según sea aplicado por un

analista externo de la empresa, que seguramente buscará como fin la
conveniencia de invertir o extender un crédito al negocio; o por un analista
interno, que buscará la eficiencia de la administración, y para explicar cambios
en la estructura financiera y el progreso de los resultados obtenidos en
comparación con lo planeado.

Para opinar adecuadamente sobre la situación financiera y la productividad

de un negocio, no es suficiente analizar los datos internos. Es necesario
complementar el análisis mediante el conocimiento del entorno donde se
desenvuelve la empresa, como condiciones de mercado, localización de la
empresa con respecto a las fuentes de abastecimientos de materias primas,
mano de obra, vías de comunicación, condiciones políticas tributarias, etc., que
definitivamente tienen gran influencia en la empresa.

Índices Financieros Relativos a la Solvencia.

Activo Circulante
Solvencia = --------------------------
Pasivo Circulante

El resultado de esta relación, representa la capacidad de la empresa de ser

sujeta crédito, al relacionar los recursos a convertirse en efectivo contra las
deudas a corto plazo. De hecho la empresa tendrá solvencia con un resultado de
1.00, sin embargo, le impedirá obtener nuevos financiamientos al ya no tener
capacidad, por lo que se prefiere un resultado a partir de 1.50 hasta 2. No es

58
conveniente tener niveles mayores a los requeridos, en virtud de que el proceso
inflacionario generaría una descapitalización.

Activo Circulante - Inventario

Liquidez = -------------------------------------------
Pasivo Circulante

La liquidez o capacidad de pago, es uno de los renglones más importantes

de cualquier negociación, ya que si una empresa cubre obligaciones siempre a la
fecha de su vencimiento, contará con los créditos indispensables para su óptima
operación.

Con una inflación constante, el resultado correcto requiere de niveles

inferiores al 1, y la empresa está obligada a mantener un sistema de control
efectivo eficiente.

Tener activos monetarios improductivos significa descapitalización

inflacionaria y escasez de los insumos, significa pérdida de créditos y de prestigio.

59