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II. MATERIALES Y M ÉTODOS introducir esta filosofía y tecnología en las organizaciones. Sin
embargo, contar solamente con la herramienta BPMS (o en su
M EJORA CONTINUA COMO PARTE IMPLÍCITA DEL BPM lugar, con los componentes que cumplan dichas
Hace más de una década, el aumento de la agilidad y funcionalidades integrados de forma tal que realicen la misma
eficiencia empresarial son dos de los principales retos de las labor que una Suite), no es suficiente.
organizaciones, que vienen determinados por el escenario de Para adentrarse en el tema es necesario realizar más
constante cambio y creciente competencia al que tienen que actividades que las que aborda una Solución BPM. Es por ello,
hacer frente. que las entidades debe poseer alguna guía, buenas prácticas,
Esto, a su vez, se traduce en desafíos para los departamentos lineamiento, etc. que sirva de referencia para llevar a cabo
de Tecnologías de la Información o TI (Information proyectos BPM.
Tecnology -IT), que deben alinearse con la estrategia En el país varias entidades han dado pasos sobre el BPM
empresarial y ser aún más sensibles a los procesos de negocio (implantación), pero no existen referencias de que hayan
y sus constantes modificaciones (mejoras). [2] utilizado o utilicen documentación de apoyo. En canto a la
“La Gestión de Procesos de Negocio se define como la bibliografía internacional, sólo fueron encontradas dos
metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia metodologías, ya que las empresas especializadas en ofrecer
de una organización a través de la gestión sistemática de los servicios de consultoría en la implementación de proyectos
procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, BPM, no publican sus metodologías, debido a que este Know
integrar, monitorizar y optimizar de forma continua”. [3] How constituye parte del producto que ofertan.
Esencialmente, la llave del concepto BPM es la convergencia La metodología propuesta por Chang [12] trata la
de las tecnologías con las teorías de gestión de procesos. Bajo implementación de un proyecto BPM de una manera muy
el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr general, por lo que no explica los pasos a seguir para
los objetivos y estrategia empresarial, para lo cual se desarrollar cada fase; en la fase de investigación no son
combinan los conocimientos del Negocio (a través de métodos definidos los criterios para seleccionar los procesos ni las
y herramientas) con las Tecnologías de la Información, soluciones BPMS, además de que sólo se considera la opción
lográndose un entorno de mejora continua totalmente de adquirir soluciones propietarias. En la fase de análisis no se
automatizada, aportando a la vez agilidad, innovación, explica cómo definir los roles, los objetivos de
competitividad y eficiencia. [4-10] implementación y las responsabilidades. La fase de diseño no
Utilizando el diseño de procesos de negocio y la tecnología, la especifica los elementos a tener en cuenta para la modelación
solución BPM habilita procesos empresariales medibles y ni los criterios a seguir para seleccionar la mejor variante del
estandarizados, pudiendo ser reusables y que pueden proceso luego de la simulación. En la implementación no se
conectarse por medio de una red de computadoras. Esta nueva explica cómo llevar a cabo la integración y despliegue de los
clase de tecnología facilita las tareas de cambio de los procesos y la fase de apoyo no explica cómo se lleva a cabo la
procesos de negocio, separando las aplicaciones principales o monitorización ni los posibles indicadores que pueden ofrecer
primarias de los procesos de negocio y facilita que los las herramientas. De manera general puede decirse que esta no
procesos ya no sean estáticos en el tiempo una vez que son es una metodología que pueda ser utilizada por cualquier
concebidos. [11] empresa, ya que además de tratar las fases del proyecto muy
Algunas de las ventajas del BPM como herramienta que superficialmente, está enfocada solamente a organizaciones en
permite llevar a cabo la mejora continua de un proceso de condiciones de invertir grandes cantidades de recursos en el
negocio (lográndose de forma más rápida y sin perder de vista desarrollo de un proyecto BPM.
el objetivo del mismo) son: Thomas A. Little [13, 14] propone una metodología para la
Aumentar la sinergia entre la gestión de la información modelación y análisis de procesos que denomina MAPE. Esta
(documentos, formularios, contenidos web, datos de constituye una metodología que incluye herramientas de
sistemas corporativos, entre otros), los flujos de trabajo y software y técnicas de análisis para el diseño, modelado,
la trazabilidad de los procesos. análisis, mejoramiento y documentación de los procesos
Detectar y corregir rápidamente problemas y empresariales No hace referencia al uso de soluciones BPM,
oportunidades de mejora en el funcionamiento de la solo plantea que ella puede ser de ayuda para cualquier
organización, repartir la carga de trabajo y eliminar la iniciativa BPM, no engloba todos los elementos a considerar
duplicación de esfuerzos. en la modelación ni hace referencia al uso de notaciones ni a
Aumentar la productividad a través de la optimización de la identificación de procesos de negocio y definición de
las actividades de colaboración entre personas, la indicadores. Además no contempla todas las fases del ciclo de
reducción de los tiempos muertos en tareas complejas, así vida de un proyecto BPM, se limita sólo a la modelación,
como la posibilidad de mejorar continuamente los análisis y mejora. Las metodologías encontradas no pueden ser
procesos de forma ágil y sencilla. utilizadas para desarrollar una iniciativa BPM de forma
Eliminar las barreras entre funciones y departamentos. precisa, ya que la primera analizada aborda la realización del
[11] proyecto de implementación de manera muy general y la
segunda, además de no contemplar todos los elementos
M ÉTODOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BPM necesarios, sólo trata la parte de modelación y análisis de
Los beneficios anteriormente expuestos han propiciado que las procesos. La implementación de la filosofía BPM, además de
empresas, en los últimos tiempos enfoquen sus esfuerzos en auxiliarse de una metodología, requiere el uso de soluciones
de software que sirvan de soporte a todas las fases. Para esto
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pueden ser utilizadas herramientas que sirvan de apoyo a cada continuación, es necesario que existan constantes
fase de manera individual, pero una forma muy recomendable capacitaciones y superación del personal (Ver Tabla #1).
es utilizar Suites BPM, que son soluciones paquetizadas con
módulos para apoyar el desarrollo de todas las fases. Tabla #1: Capacitación y superación
la misma se definan los Indicadores Claves de Desempeño o formularios) a partir de las brechas y limitantes detectadas
KPI [22]. Esta actividad debe ser realizada por el analista de durante la Monitorización.
negocio y conciliada con el dueño del proceso. Existen Técnicas y herramientas: Análisis de Cuello de Botella,
herramientas que permiten la simulación luego de esta etapa, Consulta con expertos, Tormenta de ideas, Análisis costo-
aunque otras exigen la definición mínima de modelos de beneficio, Histogramas, Gráficos de frecuencia.
datos y reglas de transición (Tibco, BizAgi Process Modeler Tareas a ejecutar:
–aunque es necesario conectarse al proveedor de la 1. Presentar propuestas de modificaciones.
herramienta para que se ejecute). [23, 24] Resulta de gran importancia presentar a los dueños de
2. Automatizar. procesos y principales afectados por las brechas y limitantes
Durante la automatización, se explota el proceso de negocio del proceso de negocio, cuáles son las propuestas de
desarrollado previamente a través de motores de ejecución cambios (mejoras), pudiendo surgir nuevas ideas.
de procesos o Workflow [25], definiéndose los modelos de En caso de que la mejora genere un cambio en la
datos, los formularios y las reglas de negocio. Esta actividad organización, se debe presentar las mismas a los Directivos
la realizan de forma conjunta el analista de negocio y el de la entidad, con las ventajas y desventajas de las mismas a
arquitecto de proceso. partir de un basamento técnico.
3. Integrar y desplegar. Este debe ser el mínimo de las ocasiones, ya que uno de los
Las organizaciones utilizan un gran número de aplicaciones beneficios del BPM es la rápida respuesta (mediante mejora)
que sirven de soporte para su correcto desempeño. Muchas a limitantes del proceso. [25, 26]
de estas aplicaciones son sistemas legados de la 2. Realizar mejora en el proceso de negocio.
organización o cajas negras, o sea, sistemas propietarios que Una vez que se aprueba el cambio (en la mayoría de los
utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión y que casos por el propio dueño del proceso), se implementa el
generalmente no están diseñados para el intercambio de mismo y a partir de ese momento, los casos de uso lo
información entre aplicaciones. [21] comienzan a implementar, es decir, de forma inmediata el
Es por ello, qe el BPM contiene componentes qe por medio proceso de negocio asume la mejora realizada.
de interfaces estándar llamadas adaptadores logran De esta forma se garantiza la mejora continua del ciclo de
comunicarse con los sistemas, con independencia de la vida de los procesos de negocio, ya que la organización
plataforma o de la ubicación geográfica de los mismos y se detecta situaciones en las que se requiere tomar una decisión
pueden aplicar a aplicaciones tanto internas como externas y por tanto, generar un cambio que va a tributar, de forma
(o de partners). [11] rápida y eficaz, en la mejora y optimización de los procesos
Los arquitectos de proceso son los encargados de crear los de negocio automatizados y a su vez de los restantes
mecanismos que harán posible ese intercambio. La procesos que contengan estos.
interacción entre aplicaciones se puede lograr a través de
servicios. III. R ESULTADOS EXPERIMENTALES
Una vez que están integrados los sistemas de la organización La entidad escogida como piloto para la implementación de la
con el modelado y automatizado previo, se procede al Guía práctica para la introducción e implementación del
despliegue del proceso de negocio. Para ello, enfoque BPM en una organización fue el Complejo de
fundamentalmente se realiza por medio del Portal de la Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI).
herramienta BPMS. Para ello, el arquitecto de proceso, El CITI surge de la colaboración existente entre el Ministerio
apoyado por el conocimiento del dueño de proceso y la de Educación Superior (MES) y el Ministerio del Interior
definición del modelo realizado por el analista del negocio, (MININT).
define la cantidad de usuarios, configuración de los roles y Los resultados obtenidos de la aplicación de la guía propuesta
permisos. se describen a continuación:
4. Monitorear.
Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organización.
progreso de los procesos en funcionamiento mediante la Como punto fundamental de este paso, se tiene la preparación
supervisión de la actividad corporativa, Business Activity de la fuerza de la organización. En este sentido, se realizaron
Monitoring (BAM). Con BAM, los usuarios de negocio conferencias con los Directivos de la entidad (los nombrados
realizan sus propios análisis y determinan la causa hasta el momento) sobre el BPM, sus beneficios e
primordial de los problemas en los procesos. [11] importancia. Así mismo, al personal del área de I+D+i se le
Durante esta actividad se tiene que realizar un análisis de los presentó cuál era el alcance del proyecto y cómo podía
elementos del BAM, fundamentalmente Reportes y Manejo repercutir en la entidad (Consejo Técnico).
de los KPI´s. Ambos permiten determinar las brechas o En cuanto a las capacitaciones propias sobre la herramienta,
limitantes existentes en el proceso de negocio, obteniéndose los roles involucrados recibieron un curso facultativo, sin
una visión general de la ejecución de los mismos y poder embargo, los distintos roles tuvieron que superarse
tomar posteriores decisiones que contribuirán a la mejora de individualmente más específico en los componentes
la organización. correspondientes y en las Suites.
Paso 5: Optimizar proceso de negocio. Paso 2: Definir los procesos por los cuáles se comenzará la
Objetivo: Mejorar el proceso de negocio (modelo del proceso, implementación del enfoque BPM.
modelo de los datos, participantes, reglas de negocio y Tomándose como herramienta técnica la tormenta de ideas, los
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Grupos de Proyectos BPM y CITI Organizacional, en procesos de negocio que se implementen con el enfoque
coordinación con la Dirección del CITI (con los directivos BPM). En cuanto a la posibilidad de integración, no
nombrados hasta el momento de la realización del trabajo) existe limitante en este aspecto ya que el soporte que se
realizaron un análisis de la Proyección estratégica de la requiere no es complejo y puede crearse.
organización: misión, visión, objetivos estratégicos (estos dos Disponibilidad humana: Se dispone del respaldo total de
últimos son para el trienio 2010-2012), agregándose un nuevo los directivos de la entidad, así como de la aceptación y
elemento: el Mapa de Procesos de la organización. participación de todos los roles a intervenir en el proceso.
Como parte del análisis, se obtuvo que en los tres aspectos Es necesario resaltar, que en el momento de realización
fundamentales (misión, visión y objetivos estratégicos) se del estudio, los roles también fueron asumidos por los
hace referencia a los Proyectos de Investigación (PI) recogidos estudiantes y profesores de los Grupos de Proyectos
a su vez en los cuatro procesos claves del CITI: Identificación, BPM y CITI Organizacional quedando de la siguiente
Planificación, Ejecución y Evaluación de los PI. forma (Ver Figura #3).
El proceso de Gestión de Capital Humano también es
contemplado en los tres aspectos estratégicos organizacionales
pero además, guarda una fuerte relación con los
correspondientes a Proyecto, ya que este proceso tiene que, a
partir de una Solicitud de Capital Humano ya sea por no
completamiento de la plantilla o incremento en la misma
(Organización del Trabajo) garantizar el personal idóneo para
trabajar en PI: estudiantes (Tratamiento estudiantil) y
especialistas (Reclutamiento y Selección), donde se incluye la
contratación y demás tipos de trámites administrativos
necesarios (Administración del Capital Humano). Así mismo,
se encargará de determinar las necesidades de aprendizaje y
por tanto, los correspondientes cursos, diplomados, etc.
(Formación y desarrollo); permitirá conciliar y concretar en el
Plan de trabajo las tareas, publicaciones, eventos, entregables
con cliente, entre otros y la evaluación con base en lo anterior Figura #3: Roles del proceso Mejora Continua
(Planificación y Evaluación del Desempeño); además, las durante su implementación en BPM.
retribuciones materiales y morales (Compensación laboral) y
velar por el cumplimiento de las medidas en los puestos de Paso 3: Seleccionar herramienta BPMS.
trabajo (Seguridad y salud en el trabajo). Las Suites de BPM que se encontraban disponibles para ser
Otro proceso que sobresalió en el análisis fue Mejora caracterizadas fueron: Bonita Open Solution BOS-5.1, Intalio
Continua, que desempeñará un papel importante en la v5.2.0.050, Bizagi Xpress Edition v9.1.2.1020 (Licencia de
organización al propiciar que los restantes procesos se evaluación).
desarrollen de forma eficaz y eficiente, además de que el Para guiar el estudio se empleó una Lista de Chequeo de
principal objetivo del enfoque BPM es garantizar la mejora evaluación de las BPMS, obteniéndose como resultado que la
continua en las entidades. herramienta seleccionada para el CITI es BizAgi Xpress
Por consenso grupal y siguiendo las prioridades de la Edition v9.1.2.1020 ya que obtuvo la mayor cantidad de Sí
organización, quedaron listados los procesos a implementar en (Ver Figura #4), en comparación con las otras dos evaluadas.
BPM:
1. Mejora continua.
2. Identificación de los PI.
3. Reclutamiento y selección.
4. Tratamiento estudiantil.
5. Planificación y evaluación del desempeño.
6. Planificación de los PI.
7. Ejecución de los PI.
8. Evaluación de los PI.
A partir del listado generado se analizan, siguiendo el mismo Figura #4: Comparación de los resultados
orden, los factores técnicos y humanos: de las caracterizaciones de las BPMS
Disponibilidad técnica: Para los participantes en el
Otros motivos fortalecieron la decisión fueron:
proceso de Mejora Continua existe acceso a
Interfaz gráfica que facilita el trabajo de los usuarios en la
Red/Internet, Correo electrónico y Directorio (se ha
herramienta ya que divide los pasos en Modelación del
creado un LDAP que servirá para dar soporte a los
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Proceso, Modelación de los Datos, Definición de las Paso 4: Implementar proceso de negocio en la BPMS
Formas, Reglas de Negocio, Participantes, Integración y seleccionada.
Ejecución. El proceso seleccionado fue Mejora Continua y dentro de este,
El portal con un gran número de opciones como: Gestión se encuentra un proceso de negocio denominado No
de usuarios, de licencias, de entidades, de perfiles, entre conformidades, acciones correctivas y preventivas.
otras. De dicho proceso de negocio, sólo se implementó, en la
El BAM con mayor cantidad y calidad de gráficas y herramienta BPM seleccionada, un fragmento. Las actividades
reportes de estado de los procesos. a ejecutarse como parte del proceso de negocio (en el modelo),
fueron extraídas de la documentación base: Instrucción I-13-
02-01 del CITI (Ver Figura #5).
Tabla #2: Reglas de negocio definidas De esta forma, se iniciaron por diferentes usuarios
(administrados por los propios especialistas y estudiantes del
Proyecto) varios casos, que permitieron probar el proceso de
negocio, por lo que se pudieron observar reportes y el
comportamiento de algunos KPI´s que trae por defecto la
herramienta.
Como resultado y tomándose en cuenta uno de los reportes
(Análisis de las tareas) que ofrece el BAM de BizAgi, se pudo
detectar que existen problemas en la actividad Reportar el
problema detectado, donde el 100% de los casos iniciados
(37) fueron reportados como Cerradas atrasadas (Ver Figura
#7).
permiso) en el modelo del proceso de negocio, el modelo de [17] "BPM KIT", Appian Corporation, 2006. Disponible en:
datos, formularios, reglas de negocio, participantes e www.appian.com
[18] Jenz & Partner GmbH: "Evalation Specfication: Bsiness Process
integración, dicho cambio provoca un ajuste instantáneo en Modeling Tools", 2008. Disponible en http://www.jenzundpartner.de
todos los casos que aún no han pasado por la actividad, [19] "BPM Tool Selection -Aligning Technology to Deliver Business Vale".
gateway o evento cambiado. BusinessEdge Solutions Inc., 2004. Disponible en:
http://www.itbusinessedge.com/cm/community/features/interviews/blog/
bi-and-bpm-making-each-other-better/?cs=22368
IV. CONCLUSIONES [20] B. Silver: “What Makes a BPMS Good?”, BPM Enterprise.com, CTQ
Durante el presente estudio se analizó cómo se puede llevar a Media LLC, 2007. Disponible en:
cabo la mejora continua en una organización a partir de la www.bpmenterprise.com/blog/blog.asp?bi=1140
implementación del BPM, aunque se detectó que sería un gran [21] J. M. Figueroa y A. F. Ermus: Tesis de Diploma “Diseño y aplicación de
una guía práctica para la implementación del enfoque BPM en el CITI”,
apoyo el contar con documentación que guíe cómo implantar 2010.
el mismo en una organización que ha avizorado dicha [22] L. Fonseca y S. Martínez: Tesis de Diploma “Modelación y análisis de
necesidad. En este sentido, se propone una Guía Práctica procesos de negocio con Bsiness Process Management (BPM)”, 2010.
[23] http://www.acceso.com/es_ES/notas-de-prensa/tibco-primer-proveedor-
dividida en 5 pasos: Preparación y capacitación del personal,
en-ofrecer-de-forma-gratuita-un-producto-de-simulacion-y-modelado-
definición de los procesos de negocio a ejecutar con BPM, la bpm-con-funcionalidad-completa-y-basado-en-eclipse/33026/
selección de una herramienta BPMS a partir de criterios [24] http://www.bizagi.com/docs/BizAgi%20Xpress%20Descripcion%20Fun
técnico y no técnicos definidos, la implementación y cional.pdf
[25] Club BPM: “Apuntes BPM.Conceptos. BPM Business Process
optimización del (los) proceso (s) de negocio seleccionado (s). Management - Gestión de Procesos de Negocio”, 2009.
La Guía fue aplicada en uno de los procesos de negocio del [26] “Business-Process Engineering (BPE) and Business-Process
CITI “No conformidades, acciones correctivas y preventivas”, Management (BPM)”. Disponible en: http://msdn.microsoft.com/en-
donde uno de los mayores aportes obtenidos fue la facilidad y us/library/bb419208.aspx
rapidez en la modificación del propio proceso a partir de la
localización de oportunidades de mejora. Se propone la
aplicación de la Guía propuesta en cualquier entidad que desee
introducirse e implementar el BPM.
V. REFERENCIAS
[1] Pelayo, Carmen María: “Las principales teorías administrativas y sus
enfoques”. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtm
l
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http://www.ibermatica.com/ibermatica/eventos/2010/mtBPMySOA
[3] http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process
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[5] H. Smith and P. Fingar: “Business Process Management: The Third
Wave”. Ed: Meghan-Kiffer Press, Tampa, 2003.
[6] J. B. Hill; M. Cantara; M. Kerremans y D. Plummer: “Magic Quadrant
for Business Process Management Suites”, 2009. Disponible en:
http://www.gartner.com/technology/mediaproducts/reprints/lombardi/art
icle2/article2.html, http://www.club-bpm.com/BPM2010/.
[7] P. Fingar: “Extreme Competition: Innovation and the Great 21st
Century Business Reformation”. Ed: Meghan-Kiffer Press, Tampa,
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m_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia
[10] P. Noy y Y. Pérez: "La actualidad de la Gestión de Procesos de
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[11] K. Garimella; M. Lees y B. Williams: “Introducción a BPM para
Dummies” Ed: Wiley Publishing, Inc., Estados Unidos, 2008.
[12] J. F. Chang: “Business Process Management Systems. Strategy and
Implementation” Auerbach Publications, Taylor & Francis Group, Boca
Raton, Florida, 2006.
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[14] http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bp
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[15] “BPM Selection Criteria. A comprehensive guide to evaluating BPM
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[16] D. Kelly y H. Ashton: "Changing bsiness for the better: A practical
Gide to BPM", Copyright IBM Corporation, Somers, NY, 2005
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