Manual 2015-II 00 - Gestión de Proyectos TI

Gestin de
Proyectos TI
GESTIN DE PROYECTOS TI
CARRERA DE TECNOLOGA
IEST PRIVADO CIBERTEC
ndice
Presentacin
Red de contenidos
6
7
Unidad de Aprendizaje 1
INTRODUCCIN, PLANES SUBSIDIARIOS I

1.1 Tema 1 : Introduccin a la Gestin de Proyectos
1.1.1 : Marco Conceptual a la Gestin de Proyectos
1.1.2 : Influencia de la Organizacin y Ciclo de Vida del Proyecto
1.1.3 : Procesos de la Direccin de Proyectos
9
10
10
13
20
1.2 Tema 2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
:
:
:
:
Gestin de la Integracin
Marco Conceptual de la Gestin de la Integracin
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de la Integracin
Acta de Constitucin del Proyecto
25
25
26
32
1.3 Tema 3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
:
:
:
:
Gestin de los Interesados

Marco conceptual de la Gestin de los Interesados
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de los Interesados
Plan de Gestin de los Interesados
34
34
34
37
PLANES SUBSIDIARIOS II
2.1 Tema 4 : Gestin del Alcance
2.1.1 : Marco conceptual de la gestin del alcance
2.1.2 : Herramientas y tcnicas de la gestin del alcance
2.1.3 : Elaborar el EDT y el Diccionario de la EDT
42
43
43
43
50
2.2 Tema 5
2.2.1
2.2.2
2.2.3
:
:
:
:
Gestin del Tiempo

Marco conceptual de la gestin del tiempo
Herramientas y tcnicas de la Gestin del Tiempo
Metodo de diagramacin de precedencias
53
53
53
68
2.3 Tema 6
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
:
:
:
:
:
Gestin del Tiempo

Ejercicio Prctico N 1
Ejercicio Practico N 3
74
74
74
75
75
2.4. Tema 7
2.4.1
2.4.2
2.4.3
:
:
:
:
Gestin de los Recursos Humanos

Marco Conceptual de la Gestin de Recursos Humanos
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de Recursos Humanos
Elaborar Plan de Recursos Humanos
76
76
76
81
PLANES SUBSIDIARIOS III

3.1 Tema 8 : Gestin de Costos
3.1.1 : Marco Conceptual de la Gestin de Costos
3.1.2 : Herramientas y Tcnicas de la Gestin de Costos
3.1.3 : Estimacin de los Costos de Actividades
83
85
85
85
92
3.2 Tema 9
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
:
:
:
:
:
:
Gestin de Costos
Ejercicio Prctico 1
Ejercicio Prctico 2
Ejercicio Prctico 3
Ejercicio Prctico 4
Ejercicio Prctico 5
94
94
95
96
96
96
3.3 Tema 10
3.3.1
3.3.2
3.3.3
:
:
:
:
Gestin de la Calidad
Marco Conceptual de la Gestin de la Calidad
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de la Calidad
Plan de Gestin de la Calidad
101
101
102
107
PLANES SUBSIDIARIOS IV
4.1 Tema 11 : Gestin de las Comunicaciones
4.1.1 : Marco Conceptual de la Gestin de las Comunicaciones
4.1.2 : Herramientas y Tcnicas de la Gestin de las Comunicaciones
4.1.3 : Plan de Gestin de las Comunicaciones
110
112
112
113
116
4.2 Tema 12
4.2.1
4.2.2
4.2.3
:
:
:
:
Gestin del Riesgo

Marco Conceptual de la Gestin del Riesgo
Herramientas y Tcnicas de la Gestin del Riesgo
Plan de Gestin de Riesgos
119
119
119
129
4.3 Tema 13
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
:
:
:
:
:
Gestin del Riesgo

Ejercicio Aplicado N1
Ejercicio Aplicado N 4
133
133
134
135
136
4.4 Tema 14
4.4.1
4.4.2
4.4.3
:
:
:
:
Gestin de las Adquisiciones

Marco Conceptual de la Gestin de las Adquisiciones
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de las Adquisiciones
Plan de Gestin de las Adquisiciones
137
137
137
141
HERRAMIENTAS DE APOYO
5.1 Tema 15 : Control Integrado de Cambios
5.1.1 : Definicin del Control Integrado de Cambios
5.1.2 : Caracteristicas del Control Integrado de Cambios
5.1.3 : Procesos del Control Integrado de Cambios
5.2 Tema 16
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
:
:
:
:
:
Codigo de Etica y Conducta profesional

Definiciones Generales
Ejercicios Aplicados N 1
144
145
145
145
146
149
149
149
150
151
4.2.5 : Ejercicios Aplicados N 4

5.3 Tema 17
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
:
:
:
:
:
152
Habilidades Blandas para la Gestin de Proyectos

Definicin de Habilidades Blandas
Beneficios de Desarrollar Habilidades Blandas
Etapas de Aprendizaje
Inteligencia Emocional
5.4 Tema 18 : Sesin de Integracin

4.4.1 : Repaso de los principales temas desarrollados en el curso
153
153
153
154
156
158
158
Presentacin
La Gestin de Proyectos TI, es una especialidad que se ha vuelto importante, las
grandes empresas a la hora de contratar a sus empleados requieren que sus
empleados conozcan una metodologa probada de gestin de proyectos para ello
solicita que sus postulantes sepan de la Gua del PMBOK 5ta. Edicin, para que
aseguren sus procesos de gestin de proyectos y que puedan cumplir con los costos,
tiempos y alcance de los proyectos que la empresa tendr que desarrollar para
atender los requerimiento de sus clientes.
Gestin de Proyectos de TI es un curso que pertenece a la lnea de Anlisis y Diseo
formativa y se dicta en las carreras Computacin e Informtica, y Administracin y
Sistemas. Brinda los fundamentos de gestin que facilitan el planeamiento y gestin
de proyectos aplicados al desarrollo de software.
El curso tiene un formato terico prctico. Los conceptos desarrollados son aplicados
a un proyecto modelo que acompaa el curso y otro que es desarrollado por el alumno
de manera grupal. El curso se inicia con la exposicin de los principales conceptos de
direccin de proyectos basados en estndares del PMI. A partir de all el curso se
desarrolla identificando entradas, herramientas y salidas de los principales procesos
de los grupos de proceso del PMBOK versin 5.0 como Iniciacin, Planificacin,
Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre y Gestin de Proyectos.
Red de contenidos
Gestin de
Adquisiciones
Marco Terico
Control
Integrado de
Cambios
Gestin de
los
Interesados
Unidad 1
Gestin del
Alcance
Cdigo de
tica y
conducta
profesional
Unidad 5
Gestin de Proyectos TI
Habilidades
Blandas
Unidad 2
Unidad 3
Gestin del
Tiempo
Ejercicios
Practicos de
Gestin del
Tiempo
Gestin de
Recursos
Humanos
Gestin de
Costos
Ejercicios de
Gestin de
Costos
Gestin de la
Calidad
Unidad 4
Gestin de
Comunicaciones
Gestin de
Riesgos
Ejercicios de
Gestin de
Riesgos
UNIDAD
1
INTRODUCCIN A LA GESTIN
DE PROYECTOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica los conceptos generales para la
gestin de proyectos en base a la Gua del PMBOK, as mismo identifica, la
influencia de la organizacin, el ciclo de vida de los proyectos, los grupos de
procesos y las reas del conocimiento para la gestin de proyectos, tendr la
capacidad de elaborar los planes subsidiarios de la Gestin de la Integracin y
los Interesados.
TEMARIO
1.1 Tema 1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
:
:
:
:
Introduccin a la Gestin de Proyectos TI

Marco Conceptual de la Gestin de Proyectos TI.
Influencia de la Organizacin y Ciclo de Vida del Proyectos.
Procesos de la Direccin de Proyectos
1.2 Tema 2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
:
:
:
:
Marco Conceptual de la Gestin de la Integracin
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de la Integracin
Acta de Constitucin del Proyecto
1.3 Tema 3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
:
:
:
:
Gestin de los Interesados

Marco Conceptual de la Gestin de los Interesados
Herramientass y Tcnicas de la Gestin de los Interesados
Plan de Gestin de los Interesados
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Analizan los casos de negocios propuestos.

Los alumnos elaboran grupalmente un acta de constitucin de proyecto.
Los alumnos elaboran un plan gestin de los interesados, incluyendo el
registro de interesados y la matriz de interesados.
10
1.1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

1.1.1. Marco Conceptual de la Gestin de Proyectos TI.
La Gestin de proyectos indica que la aplicacin de conocimientos, procesos,
habilidades, herramientas y tcnicas puede tener un impacto positivo en el xito de un
proyecto. En la Gua del PMBOK se identifican fundamentos para la direccin de
proyectos conocido como buenas prcticas, estas buenas prcticas han sido
recopiladas en todo el mundo y se han editado en la Gua del PMBOK.
Estudios mostrados por publicaciones de Harvard Business Review muestran

que cerca del 90% de las organizaciones fallan en implementar efectivamente
su estrategia
Asimismo, otros estudios muestran que 7 de 10 proyectos fracasan en su
ejecucin. Y las razones principales de esto es la falta de metodologa para
gestionar proyectos y la falta de profesionales en gestin de proyectos
La Gua del PMBOK sirve como marco de referencia para el desarrollo del presente
manual este documento proporciona un vocabulario comn para el uso y la aplicacin
de los conceptos de la direccin de proyectos dentro del desarrollo del curso.
Figura 1: Historia de un Proyecto

Fuente.- Tomado de http://redlacme.org/profiles/blogs/en-pocas-p-ginas-manual-de-gesti-n-de-proyectos
Adems de los estndares que la Gua del PMBOK, existe el Cdigo de tica y
Conducta Profesional del Project Management Institute que sirve de gua para los
profesionales de la direccin de proyectos y describe las expectativas que deberan
tener respecto a s mismos y a los dems. Dado que los profesionales provienen de
11
culturas y orgenes diversos. As mismo, existen habilidades blandas que deben ser
consideradas para la aplicacin exitosa de la Gestin de Proyectos. Estas habilidades
blandas son herramientas para gestionar al equipo del proyecto, sirve como marco que
el equipo pueda resolver rpidamente conflictos y problemas originados en el que
hacer diario de los proyectos.
1.1.1.1 Qu es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico. Por naturaleza temporal de los proyectos se entiende que
un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto.
Ejemplo:
Migracin a una nueva base de datos del sistema de Tarjetas de crdito de un

banco.
Implementacin de todo el sistema de red de una institucin educativa.
Diseo de una partitura musical en piano.
Diseo e Implementacin de una intranet educativa.
Instalacin de software a una red de cajeros automticos.
1.1.1.2 Qu NO es un proyecto?
Es importante diferenciar lo que no es un proyecto cuando este es rutinario y continuo,
la principal diferencia con un proyecto es que el proyecto es nico y solo se realiza una
sola vez, el resultado de este proyecto luego puede ser desarrollado por la empresa
pero este a manera de proceso.
Ejemplo:
Tareas rutinarias y repetitivas.

Procesos de atencin al cliente.
Produccin de Zapatos en un planta taller.
Ejecucin de escalas musicales en piano.
1.1.1.3 Qu es la direccin de proyectos?

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas
y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 47 procesos de la
direccin de proyectos, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco
Grupos de Procesos son: (a) Inicio, (b) Planificacin, (c) Ejecucin, (d) Seguimiento y
Control, (e) Cierre
1.1.1.4 Qu es un proyectos, un programa, un portafolio?
Los proyectos: emprendimiento nico. Tienen un inicio y fin, objetivos especficos,
entregables.
Los programas: agrupan proyectos relacionados, que pueden ser ejecutados de
manera secuencial o paralela.
12
Los portafolios: son una coleccin de programas y proyectos que pueden estar o no
interrelacionados.
Proceso
Cclico, rutinario
Desarrollado por recursos humanos o
mquinas.
Ejemplos
La atencin al cliente por una cadena
de supermercados
El dictado de clases
La ejecucin de una obra maestra
El ingreso y manipulacin de un
sistema de informacin
Proyecto
nico
Desarrollado por recursos humanos
Ejemplos
El desarrollo del proceso de atencin al
cliente
La planificacin de la clase
La composicin de una obra musical
La implementacin de un sistema
informtico
Tabla 1: Cuadro Comparativo de Proceso vs. Proyecto

Fuente.- Manual Gestin de Proyectos TI 2014 II
1.1.1.5 Equilibrar las restricciones

En todo proyecto se dice que existe una triple restriccin, que es el tiempo el coste y el
alcance. Digmoslo de otra forma, la modificacin de cada una de ellas tiene un claro
impacto en las otras dos. Esto es algo que todos podemos experimentar incluso en
pequeos mbitos de nuestra vida cotidiana cuando nos afrontamos a realizar un
cambio, estamos condicionados por estos tres factores: Tiempo, Costo y Alcance.
Alcance
Figura 2: Triple Restriccin
Fuente.- Gua PMBOK 5ta Edicin
Tener cada una de estas dimensiones contraladas es la principal misin de un Gerente

de Proyectos, por ejemplo si el proyecto aumenta o reduce en alcance los costos y
tiempo se vern impactados.
Caso: El Gerente de la empresa le ha pedido al rea de sistemas de una empresa la
implementacin de un sistema gestin de documentos, se ha definido para este
aplicativo que debe de contar con 150 formularios y 55 reportes, pasado un tiempo el
gerente solicita al Gerente de Proyectos ampliar el alcance ya que se debe de integrar
con otros sistemas de la empresa, este alcance adicional impactar tanto en tiempo
como en costo.
La tiple restriccin en la actualidad ha sido extendida ya que existen otras dimensiones
que considerar como la Calidad, la Satisfaccin del cliente y los Riesgos.
13
Tiempo
Satisfaccin
del Cliente
Costo
Riesgo
Calidad
Alcance
Figura 3: Restriccin Ampliada

Fuente.- Gua PMBOK 5ta Edicin
1.1.2. Influencia de la organizacin y ciclo de vida del proyecto

Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un entorno ms amplio
que el del proyecto en s. La comprensin de este contexto contribuye a asegurar que
el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los objetivos de la organizacin y se gestiona
de conformidad con las prcticas establecidas en la organizacin.
1.1.2.1 Estructuras de la Organizacin
La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa que puede
afectar a la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Para
ello, se debe tener en cuenta ciertos conceptos.
Tabla 2: Influencia de la Estructura de la Organizacin

Fuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edicin
14
La organizacin funcional clsica

Consiste en una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente definido.
En el nivel superior los miembros de la plantilla se agrupan por gerencias,
administracin, finanzas, logstica, operaciones, etc. A su vez, las gerencias pueden
subdividirse en unidades funcionales especficas, como Jefatura de Tecnologia y la
Jefatura de Organizacin y mtodos, Jefatura de Administracin, Jefatura de
Contabilidad.
Figura 4: Organizacional Funcional

Fuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edicin
Organizaciones matriciales
Las organizaciones matriciales, reflejan una mezcla de caractersticas de las
organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las organizaciones
matriciales pueden clasificarse como dbiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del
nivel relativo de poder e influencia entre gerentes funcionales y directores de proyecto.
Figura 5: Organizacin Matricial Dbil

Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edicin
15
Figura 6: Organizacin Matricial Equilibrada

Figura 7: Organizacin Matricial Fuerte

Organizaciones orientadas a Proyectos

La organizacin orientada a proyectos. En una organizacin orientada a proyectos, los
miembros del equipo a menudo estn ubicados en un mismo lugar. La mayor parte de
los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo de los proyectos y los
directores de proyecto tienen bastante independencia y autoridad.
16
Figura 8: Organizacin orientada a proyectos

Organizaciones Compuestas
Las organizaciones compuestas, presentan todas estas estructuras a diferentes
niveles. Dicho equipo podra tener muchas de las caractersticas de un equipo de
proyecto de una organizacin orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal a
tiempo completo procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar su
propio conjunto de procedimientos operativos e incluso funcionar fuera de la estructura
formalizada estndar de dependencia durante el perodo de ejecucin del proyecto.
Figura 9: Organizacin compuesta

17
1.1.2.2 Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin son los planes, los procesos, las
polticas, los procedimientos y las bases de conocimiento especficos de la
organizacin ejecutora y utilizados por la misma.
1.1.2.3 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no estn
bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.
Los factores ambientales de la empresa varan ampliamente en cuanto a tipo o
naturaleza. Los factores ambientales de la empresa, incluyen entre otros:
La cultura, estructura y gobierno de la organizacin;
La distribucin geogrfica de instalaciones y recursos;
Los estndares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del
organismo de control, cdigos de conducta, estndares de producto,
estndares de calidad y estndares de fabricacin);
Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y
conocimientos como los relacionados con el diseo, el desarrollo, las leyes, las
contrataciones y las compras).
1.1.2.4 Interesados del proyecto
Un interesado es un individuo, grupo u organizacin que puede afectar, verse
afectado, o percibirse a s mismo como afectado por una decisin, actividad o
resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en el
proyecto o tener intereses a los que puede afectar positiva o negativamente la
ejecucin o la terminacin del proyecto.
Figura 10: Interesados del Proyecto

18
1.1.2.5 Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus
nombres y nmeros se determinan en funcin de las necesidades de gestin y control
de la organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia
del proyecto y su rea de aplicacin.

En particular, los ciclos de vida adaptativos se desarrollan con la intencin de

mantener, a lo largo del ciclo de vida, las influencias de los interesados ms altas y los
costos de los cambios ms bajos que en los ciclos de vida predictivos.

19
1.1.2.6 Fases de un Proyecto

Un proyecto se puede dividir en cualquier nmero de fases. Una fase del proyecto es
un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lgica, que culmina
con la finalizacin de uno o ms entregables.
Cuando los proyectos constan de ms de una fase, las fases son parte de un proceso
generalmente secuencial, diseado para asegurar el control adecuado del proyecto y
para obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas
situaciones, un proyecto puede beneficiarse de la implementacin de fases
superpuestas o simultneas.
Relacin secuencial. En una relacin secuencial, una fase slo se inicia cuando se
completa la fase anterior. Como muestra el ejemplo un proyecto compuesto por tres
fases estrictamente secuenciales. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce
la incertidumbre, pero puede eliminar opciones para acortar el cronograma general.

Relacin de superposicin. En una relacin de superposicin, una fase se inicia

antes de que finalice la anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo
de la tcnica de compresin del cronograma, conocida como ejecucin rpida. La
superposicin de fases puede requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo
se realice en paralelo, puede aumentar el riesgo y hacer preciso repetir partes de un
proceso, si la fase siguiente avanza antes de que se disponga de informacin precisa
de la fase previa.

20
1.1.3. Procesos de la Direccin de Proyectos

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas
y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto debera:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
proyecto;
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los
requisitos;
Establecer y mantener una comunicacin y un compromiso adecuados con los
interesados;
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados; y
Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma,
presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o
resultado especificado.
Procesos de la Gestin de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto

avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida.
Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el producto
del proyecto. Los procesos orientados al producto son tpicamente definidos por el
ciclo de vida del proyecto (como se analiza en la Seccin 2.4) y varan segn el rea
de aplicacin y la fase del ciclo de vida del producto.
1.1.3.1 Grupo de Procesos
Los procesos de la direccin de proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas
como Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (o Grupos de Procesos):
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un

nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la
autorizacin para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
accin requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecucin. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos
para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
21

Los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos se vinculan entre s a travs de

las salidas que producen. Los Grupos de Procesos rara vez son eventos discretos o
nicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo del proyecto. La
salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o
constituye un entregable del proyecto, subproyecto o fase del proyecto.
Figura 16: Grupos de Procesos de Interactuan en un proceso

1.1.3.2 reas del conocimiento y los cinco grupos de procesos

Los 47 procesos de la direccin de proyectos identificados en la Gua del PMBOK
se agrupan a su vez en diez reas de Conocimiento diferenciadas. Un rea de
Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, trminos y actividades
que conforman un mbito profesional, un mbito de la direccin de proyectos o un
rea de especializacin. Estas diez reas de Conocimiento se utilizan en la mayora
de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben
22
utilizar estas diez reas de Conocimiento, as como otras reas de conocimiento, de la

manera ms adecuada en su proyecto especfico.
Las reas de Conocimiento son: Gestin de la Integracin del Proyecto, Gestin del
Alcance del Proyecto, Gestin del Tiempo del Proyecto, Gestin de los Costos del
Proyecto, Gestin de la Calidad del Proyecto, Gestin de los Recursos Humanos del
Proyecto, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, Gestin de los Riesgos del
Proyecto, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto y Gestin de los Interesados del
Proyecto. Cada una de las reas de Conocimiento se trata en una seccin especfica
de la Gua del PMBOK.
23
Tabla 3: Correspondencia entre Grupos de Procesos y reas del Conocimiento

24
Resumen
1.
Un Proyecto es nico y tiene una fecha de inicio y fin.
2.
Un programa es el conjunto de proyectos, y un portafolio es el conjunto de

programas y proyectos.
3.
Los Grupos de Procesos son cinco; Iniciacin, planificacin, ejecucin,

seguimiento y control, y Cierre.
4.
Son 47 Procesos para la gestin de proyectos
5.
La comprensin del cronograma, tambin conocida como ejecucin rpida, puede

aumentar los riesgos del proyecto.
6.
Los interesados de un proyecto son aquellas personas u organizaciones que

sern o pueden verse afectados positivamente o negativamente con el desarrollo
del proyecto.
Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
o
https://www.youtube.com/watch?v=kWSo_4q1ydM
https://www.youtube.com/watch?v=HMD-En9YZ3U
25
1.2. GESTIN DE LA INTEGRACIN

1.2.1. Marco Conceptual de la Gestin de la Integracin
La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
y actividades de direccin del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la
Direccin de Proyectos.
Los procesos para la gestin de la integracin son seis:
1.- Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Es el proceso de desarrollar
un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacin a las
actividades del proyecto.
2.- Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Es el proceso de definir,
preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral
para la direccin del proyecto. Las lneas base y planes secundarios integrados del
proyecto pueden incluirse dentro del plan para la direccin del proyecto.
3.- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a
cabo el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto, as como de
implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
4.- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar
seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de
desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
5.- Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las
solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de
los procesos de la organizacin, documentos del proyecto y plan para la direccin del
proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
6.- Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo
de direccin del proyecto:
Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos del

proyecto y del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias
relacionadas con un determinado proyecto, as como el modo en que stas se
gestionarn o abordarn en el mbito del proyecto;
Convertir la informacin que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para la
direccin del proyecto mediante la utilizacin de un enfoque estructurado como el
que se describe en la Gua del PMBOK;
Realizar actividades para producir los entregables del proyecto; y
Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para
cumplir con los objetivos del mismo.
Descripcin de los procesos de la Gestin de la Integracin de los proyectos.
26
1.2.2. Herramientas y Tcnicas de la Gestin de la Integracin

1.- Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Entradas
Enunciado del Trabajo del
proyecto
Caso de negocio
Acuerdos
Factores Ambientales de
la Empresa
Activos de los procesos
de la Organizacin
Herramientas y Tcnicas
Juicio de Expertos
Salidas
Acta de Constitucin del
Proyecto
Tecnicas de Facilitacin
Tabla 4: Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto

Fuente.- Tomado de la Gua del PMBOK 5ta Edicin
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto: entradas
Enunciado del trabajo del proyecto: El Enunciado del Trabajo del Proyecto
(SOW) es una descripcin narrativa de los productos, servicios o resultados
que debe entregar el proyecto.
El caso de negocio o documento similar proporciona la informacin

necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si el proyecto
es viable o no en trminos de la inversin requerida.
Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un

proyecto. Los acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de
entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLA), cartas de acuerdo,
declaraciones de intenciones
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto: herramientas y tcnicas
Juicio de Expertos, A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las

entradas que se usan para elaborar el acta de constitucin del proyecto. El
juicio de expertos se aplica a todos los detalles tcnicos y de gestin a lo largo
de este proceso.
Tecnicas de Facilitacin, Las tcnicas de facilitacin tienen una amplia

aplicacin en el mbito de los procesos de la direccin de proyectos y guan el
desarrollo del acta de constitucin del proyecto. Tormentas de ideas, resolucin
de conflictos, solucin de problemas y gestin de reuniones
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto: Salidas
El Acta de Constitucin del Proyecto, es un documento emitido por el

iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de
un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
27
2.- Desarrollar el Plan de Gestin de Proyectos

Entradas
Acta de Constitucin del
Proyecto
Salida de otros proyectos
la Empresa
de la Organizacin
Juicio de Expertos
Salidas
Plan de Direccin del
Proyecto
Tecnicas de Facilitacin
Tabla 5: Desarrollar el plan de gestin de proyectos

Fuente.- Tomado de la Gua del PMBOK 5ta. Edicin
El plan para la direccin del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta,
se monitorea, se controla y se cierra.
Desarrollar el plan de gestin de proyectos: entradas
Acta de constitucin del proyecto, El acta de constitucin del proyecto

debera como mnimo definir los lmites de alto nivel del proyecto.
Desarrollar el plan de gestin de proyectos: Salidas
Plan de direccin del proyecto, El plan para la direccin del proyecto es el

documento que describe el modo en que el proyecto ser ejecutado,
monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los planes y lneas base
secundarios de los procesos de planificacin.
Las lneas base del proyecto incluyen, entre otras:
o
o
o
Lnea base del alcance,

Lnea base del cronograma, y
Lnea base de costos.
3.- Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo

el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto e implementar los
cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.
Entradas
proyecto
Solicitudes de cambio
aprobadas
la Empresa
de la Organizacin
Juicio de Expertos
Salidas
Entregables
Sistema de Informacin
para la direccin de
proyectos
Reuniones
Datos de Desempeo del

trabajo
Actualizacin al plan de
direccin de proyectos
Actualizacin a los
documentos del proyecto
Tabla 6: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

28
El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto tambin requiere la revisin del
impacto de todos los cambios del proyecto y la implementacin de los cambios
aprobados, que abarcan:
Accin correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el
desempeo del trabajo del proyecto con el plan para la direccin del proyecto;
Accin preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el
desempeo futuro del trabajo del proyecto est alineado con el plan para la
direccin del proyecto; y/o
Reparacin de defectos: Una actividad intencionada para modificar un
producto o componente de producto no conforme.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: entradas
Plan de direccin del proyecto, contiene planes secundarios relativos a todos

los aspectos del proyecto.
Solicitudes de cambio aprobadas, incluyen las solicitudes revisadas y

aprobadas para su implementacin por un comit de control de cambios (CCB).
La solicitud de cambio aprobada puede consistir en una accin correctiva, una
accin preventiva o una reparacin de defectos.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Salidas
Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un

servicio, nico y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una
fase o un proyecto.
Los datos de desempeo del trabajo son las observaciones y mediciones

brutas identificadas durante la ejecucin de las actividades para llevar a cabo el
trabajo del proyecto.
Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier

documento, entregable o pedir un cambio a la lnea base.
4.- Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento,
revisar e informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos
en el plan para la direccin del proyecto.
Entradas
proyecto
Pronostico del
cronograma
Pronosticos de costos
Cambios validados
Juicio de Expertos
Salidas
Tcnicas analticas
Informes de desempeo
del trabajo
Actualizaciones al plan
para la direccin del
proyecto
Actualizaciones a los
Sistema de informacin
para la direccin de
proyectos
Reuniones
Informacin de
desempeo del trabajo
Factores ambientales de
29
la empresa
de la organizacin
Tabla 7: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: entradas
Los pronsticos del cronograma, se derivan del progreso realizado con

respecto a la lnea base del cronograma y del tiempo calculado estimado hasta
la conclusin (ETC).
Los pronsticos de costos, se derivan del progreso realizado con respecto a

la lnea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusin
(ETC).
Los cambios aprobados, resultantes del proceso Realizar el Control

Integrado de Cambios requieren una validacin para asegurar que el cambio
en cuestin fue correctamente implementado.
La informacin de desempeo del trabajo, consiste en los datos de

desempeo recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto
e integrados sobre la base de las relaciones entre reas.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: salidas
Solicitudes de cambio, sirven para ampliar, ajustar o reducir el alcance del

proyecto, del producto, o de los requisitos de calidad y las lneas base del
cronograma o de costos.
Los informes de desempeo del trabajo, constituyen la representacin fsica

o electrnica de la informacin sobre el desempeo del trabajo recopilada en
documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o
conocimiento.
5.- Realizar control integrado de cambios

Es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los
mismos y gestionar los cambios a los entregables, los activos de los procesos de la
organizacin, los documentos del proyecto y el plan para la direccin del proyecto, as
como comunicar las decisiones correspondientes.
Entradas
Salidas
Plan para la direccin del
Juicio de expertos
proyecto
aprobadas
Reuniones
Registro de cambios
del trabajo
Herramientas de control
de cambios
proyecto
la empresa
de la organizacin
Tabla 8: Realizar el control integrado de cambios
Fuente.- Tomado de la Gua del PMBOK 5ta. Edicin.
30
6.- Cerrar el proyecto o fase

Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a travs de todos los
Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
Entradas
proyecto
Juicio de expertos
Entregables aceptados
Tcnicas analticas

de la organizacin
Reuniones
Salidas
Transferencia del
producto, servicio o
resultado final
activos de los procesos de
la informacin
Tabla 9: Cerrar el proyecto o fase

Cerrar el proyecto o fase: Entradas
Plan para la Direccin del Proyecto; Formaliza el acuerdo entre el director

del proyecto y el patrocinador al definir en qu consiste la culminacin del
proyecto.
Entregables Aceptados; Pueden incluir las especificaciones aprobadas del

producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeo del trabajo.
Se pueden incluir tambin entregables intermedios o parciales en los casos de
proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.
Cerrar el proyecto o fase: Salidas
Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final; Se refiere a la

transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se autoriz el
proyecto.
1.2.3. Acta de Constitucin del Proyecto

Caso de negocio
ANIME LIMA. SRL, es una empresa que se dedica a la venta de animes, videos,
mangas, posters y muecos de accin del mundo japons para ello cuenta con 3
tiendas en Lima y una pgina web simple, mediante estas tiendas la empresa vende
aproximadamente S/. 400,000 mensualmente y espera vender por medio de una
nueva pgina web S/. 150,000 anualmente ms durante el primer ao. ANIME LIMA
deber contratar a una empresa de tecnologa en este caso PC - Entregables S.A.C.,
para Implementar una moderna pgina web que contar con carrito de compras para
que el cliente elija revistas, videos, posters, etc. Pudiendo descargar o de ser el caso,
pedir que le enven a su casa del cliente el o los productos comprados. Para esto
debern redisear los procesos de negocio de la empresa principalmente los procesos
de (1) Marketing y Ventas; (2) Distribucin y Logstica; (3) Administracin y Cobranzas.
La empresa cuenta con dos reas bien definidas Administracin y Tiendas, las tiendas
se encuentran ubicadas en Lima Norte, Lima Sur, y en Miraflores, en las tiendas se
cuenta con una administradora de tienda y un asistente de tienda. En administracin
se divide en Logstica y Contabilidad. La empresa cuenta con 12 empleados
31
distribuidos en el organigrama (ver anexo 1), esta pgina web debe soportar un trfico
de aproximadamente 10,000 usuarios al mes en promedio, en la cual se pueda
comprar los productos que previamente se encuentran identificados en la base de
datos, y que el sistema de logstica pueda entregar en la puerta de la casa de los
usuarios la compra realizada. As mismo deben coordinar con el servicio de VISANET
para poder implementar el carrito de compras.
Por otro lado Juan Valdez les comunica que la Sra. Ana Santos coordinar con PC Entregables para la validacin de los entregables y los pagos pues el proyecto durar
dos meses, el costo estimado de la aplicacin es de S/. 35,000.
Se le invita a que elabore un acta de constitucin del Proyecto, y todos los
documentos necesarios para elaborar este caso de negocio.
ORGANIGRAMA DE ANIME LIMA

Gerente General
Juan Valdez
Asistenta
Administrativa
Administradora
General
Ana Santos
Coordinador de
Logistica
Asistente Logistica
Coordinador de
Contabilidad
Administradora de
Tienda Arenales
Administrador
Tienda Lima Sur
Administrador
Tienda Lima Norte
Asistente de tienda
Asistente de Tienda
Asistente de Tienda
Almacenero
Nota: El presente caso de negocio es para ser utilizado en clases para su discusin, la informacin fue resumida y
cambiada para ser presentada.
32
Acta de constitucin del proyecto

Fecha:
versin:
Nombre del proyecto:

Siglas del proyecto:
Descripcin de la gestin proyecto:
Definicin del producto del proyecto:
Definicin de requisitos del proyecto:
Objetivos del proyecto: (la triple restriccin)
Concepto
1.- Alcance
2.- Tiempo
3.- Costo
Objetivos
Criterios de xito
Finalidad del proyecto

Justificacin del proyecto:
Designacin del project manager del proyecto
Descripcin
Niveles de Autoridad
Nombre:
Reporta a:
Supervisa a:
Cronograma de hitos del proyecto
Hito o Evento Significado
Fecha Programada
Presupuesto preliminar del proyecto

Concepto
Monto
Sponsor que autoriza el proyecto.

Nombre
Empresa
Cargo
Fecha
Formato 1: Acta de constitucin del proyecto

Fuente: Tomado del Libro: A Project managers book of forms
33
Resumen
1. Los procesos para la gestin de la Integracin son 6: (1) Desarrollo del Acta de
Constitucin del Proyecto; (2) Desarrollar el plan de direccin de proyecto; (3)
Dirigir y gestionar el proyecto; (4) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto; (5)
Realizar el control de cambios integrados; (6) Cerrar el Proyecto o fase.
2. El caso de negocio es un documento para la elaboracin del acta de constitucin
del proyecto.
3. Los hitos en el cronograma de proyectos se representan como CERO, y marcan el
inicio y el final entre fases o el inicio y cierre del ciclo de vida del proyecto.
4. El acta de constitucin del proyecto es la partida de nacimiento del proyecto.
5. Se puede cerrar una fase del proyecto o cerrar el proyecto, segn en que etapa del
ciclo de vida del proyecto.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
https://www.youtube.com/watch?v=_rWkUGB8p6o
34
1.3. GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

1.3.1. Marco Conceptual de la Gestin de los interesados del proyecto
La Gestin de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados
por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestin adecuadas a fin de lograr la
participacin eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecucin del proyecto.
1.- Identificar a los Interesados: El proceso de identificar las personas, grupos u
organizaciones que podran afectar o ser afectados por una decisin, actividad o
resultado del proyecto, as como de analizar y documentar informacin relevante
relativa a sus intereses, participacin, interdependencias, influencia y posible impacto
en el xito del proyecto.
2.- Planificar la Gestin de los Interesados: El proceso de desarrollar estrategias de
gestin adecuadas para lograr la participacin eficaz de los interesados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, con base en el anlisis de sus necesidades, intereses y el
posible impacto en el xito del proyecto.
3.- Gestionar la Participacin de los Interesados: El proceso de comunicarse y
trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los
incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participacin adecuada de los
interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.
4.- Controlar la Participacin de los Interesados: El proceso de monitorear
globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y
los planes para involucrar a los interesados.
1.3.2. Herramientas y Tcnicas para la Gestin de los interesados

1.- Identificar a los Interesados: Identificar a los Interesados es el proceso de
identificar a las personas, grupos u organizaciones que podran afectar o ser afectados
por una decisin, actividad o resultado del proyecto, as como de analizar y
documentar informacin relevante relativa a sus intereses, participacin,
interdependencias, influencia y posible impacto en el xito del proyecto.
Entradas
Acta de constitucin del
proyecto
Documentos de las
adquisiciones
la empresa
de la organizacin
Anlisis de Interesados
Salidas
Registro de Interesado
Juicio de expertos
Reuniones
Tabla 10: Identificar a los interesados

Fuente.- Tomado de la Guia del PMBOK 5ta Edicin
Identificar a los interesados: Entradas.
Documentos de las Adquisiciones; son los contratos de adquisiciones que

hemos adquirido para realizar el proyecto.
35
Identificar a los interesados: Herramientas Tcnicas
Analisis de Interesados; es una tcnica que consiste en recopilar y analizar

de manera sistemtica informacin cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar
qu intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.
Pasos para el anlisis de Interesados: (1) Identificar a los interesados; (2)
Analizar el impacto en el proyecto; (3) Evaluar el modo en que los interesados
clave pueden responder frente a diferentes circunstancias del proyecto. Se
diagrama la Matriz PODER/INTERES;
Figura 17: Matriz de Poder vs Inters

Identificar a los interesados: Salidas

Registro de interesados; Contiene todos los detalles relacionados con los
interesados identificados, incluyendo entre otros: (a) Informacin de identificacin.
Nombre, puesto en la organizacin, ubicacin, rol en el proyecto, informacin de
contacto; (b) Informacin de evaluacin. Requisitos principales, expectativas
principales, influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor
inters;
y
(c)
Clasificacin
de
los
interesados.
Interno/externo,
partidario/neutral/reticente, etc.
2.- Planificar la Gestin de los Interesados: El proceso de desarrollar estrategias de
gestin adecuadas para lograr la participacin eficaz de los interesados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, con base en el anlisis de sus necesidades, intereses y el
posible impacto en el xito del proyecto.
Entradas
Plan de direccin del
proyecto
Registro de interesados
Juicio de expertos
la empresa
de la organizacin
Tcnicas analticas
Reuniones
Salidas
Plan de gestin de
interesados
Tabla 11: Planificar la gestin de los interesados

Fuente.- Tomado de la Gua de PMBOK 5ta. Edicin
36
Planificar la gestin de los interesados: Herramientas y Tcnicas

Tcnicas analticas; El nivel de participacin actual de todos los interesados se debe
comparar con los niveles de participacin planificados que se requieren para concluir
el proyecto con xito.
Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.

Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y reticente
al cambio.
Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.
Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el
cambio.
Lder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente
involucrado en asegurar el xito del mismo.
Tabla 12 : Matriz de evaluacin de la participacin de los interesados

Fuente.- Tomado de la Gua de PMBOK 5ta. Edicin
Planificar la gestin de los interesados: Salidas

El plan de gestin de los interesados es parte del plan para la direccin del proyecto e
identifica las estrategias de gestin necesarias para involucrar a los interesados de
manera eficaz. Este plan puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de
manera general.
3.- Gestionar la Participacin de los Interesados: El proceso de comunicarse y
trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas.
Entradas
Plan de gestin de los
interesados
Plan de gestin de las
comunicaciones
Registro de cambios
de la organizacin
Mtodos de comunicacin
Salidas
Registro de incidentes
Habilidades
interpersonales
Habilidades de gestin
Actualizacin al plan de
direccin de proyectos
Actualizacin a los
Actualizacin a los activos
de los procesos de la
organizacin
Tabla 13: Gestionar la participacin de los interesados

Gestionar la Participacin de los Interesados implica realizar actividades tales como:
Involucrar a los interesados para obtener o confirmar su compromiso;
37
Gestionar las expectativas de los interesados mediante negociacin y

comunicacin a los objetivos del proyecto;
Abordar posibles inquietudes que an no representan incidentes y anticipar
futuros problemas que puedan plantear los interesados.
Aclarar y resolver los incidentes que han sido identificados.
Gestionar la Participacin de los Interesados: Herramientas y Tcnicas
Habilidades Interpersonales; Sirven para gestionar las expectativas de los

interesados. (a) Generar confianza, (b) Resolver conflictos, (c) Escuchar de
forma activa, y (d) Superar la resistencia al cambio.
Habilidades de Gestin; Sirven para coordinar y armonizar al grupo hacia el

logro de los objetivos del proyecto: (a) Facilitar el consenso hacia los objetivos
del proyecto, (b) Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el
proyecto, (c) Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto, y
(d) Modificar el comportamiento de la organizacin para aceptar los resultados
del proyecto.
4.- Controlar la participacin de los interesados: El proceso de monitorear

globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y
los planes para involucrar a los interesados.
Entradas
proyecto
Registro de Incidentes
Datos de Desempeo del
trabajo
Sistemas de Gestin de la
Informacin
Juicio de expertos
Reuniones
Documentos del proyecto
Salidas
Informacin de
para la direccin de
proyectos
la organizacin
Tabla 14: Controlar la participacin de los interesados

1.3.3. Plan de Gestin de los Interesados
Datos preparados:
NOMBRE DEL
INTERESADO
POSICIN EN LA
ORGANIZACIN
ROL
INFORMACIN DE
CONTACTO
REQUISITOS
Formato 2: Registro de Interesados

EXPECTATIVAS
INFLUENCIA
39
Matriz de analisis de interesados
PODER

Fecha de elaboracin:
INTERESADOS
Formato 3: Matriz de Anlisis de Interesados
40
Estrategia de gestin de los interesados

Nombre del Proyecto:
Fecha de Preparacin:
Nombre del Interesado
Tipo de Influencia
Evaluacin del Impacto
Formato 4: Estrategia de Gestin de los Interesados

Estrategia
Resumen
1. Son 4 los procesos de la gestin de los interesados; estos son: (a) Identificar a los
interesados; (b) Planificar la gestin de los interesados; (c) Gestionar la
participacin de los interesados; (d) Controlar la participacin de los interesados.
2. Los documentos entregables que debemos tener en cuenta a la hora desarrollar la
gestin de los interesados son: Registro de Interesados; Matriz Poder Interes y el
Plan de Gestin de los Interesados.
3. En la matriz Poder vs. Inters existen cuatro situaciones que debemos tener
encuenta; cuando el interesado tiene mucho poder y alto inters se debe Gestionar
atentamente; cuando tiene poco poder y poco inters solo se debe monitorear, si
tiene alto poder y poco inters se debe monitorear, si tiene poco poder y mucho
inters solo se le mantiene interesado.
4. Durante las tcnicas anliticas de un proyecto el nivel de participacin de los
interesados se puede tomar 5 posiciones, estas son: Desconocedor, Reticente,
Neutral, Partidario, Lder.
5. Desarrollar habilidades Interpersonales para gestionar interesados son: Generar
confianza, Resolver conflictos, escuchar de forma activa, superar la resistencia al
cambio.
6. Desarrollar habilidades de gestin para gestionar interesados son: Facilitar el
consenso haba los objetivos del proyecto, Ejercer influencia sobre las personas
para que apoyen el proyecto, Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades
del proyecto, Modificar el comportamiento de la organizacin para aceptar los
resultados.
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
Quienes son los interesados del proyecto:

https://www.youtube.com/watch?v=nsVUaNFqfe8
Los Grupos de Interesados:

https://www.youtube.com/watch?v=KaIoUAdBeqM
42
UNIDAD
2
ELABORACIN
DE
SUBSIDIARIOS II
PLANES

Al finalizar la unidad, el alumno identifica los componentes ms importantes de
un cableado estructurado e identifica etapas a seguir en el diseo.
TEMARIO
2.1 Tema 4
2.1.1
2.1.2
2.1.3
:
:
:
:
Gestin del Alcance

Marco Conceptual de la Gestin del Alcance
Herramientas y Tcnicas de la Gestin del Alcance
Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT
2.2 Tema 5
2.2.1
2.2.2
2.2.3
:
:
:
:
Gestin del Tiempo

Marco Conceptual de la Gestin del Tiempo
Herramientas y Tcnicas de la Gestin del Tiempo
Elaborar Ejercicios de PDM
2.3 Tema 6
2.3.1
2.3.2
2.3.3
:
:
:
:
Gestin de Recursos Humanos

Marco Conceptual de la Gestin de Recursos Humanos
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de los Recursos Humanos
Elaborar el Plan de Recursos Humanos
El alumno elabora casos aplicados de la Estructura de Desglose del

Trabajo.
El alumno elabora casos aplicados de Diccionario de Estructura de
Desglose del Trabajo.
El alumno elabora diagramas de red y resuelve el anlisis
correspondiente de los diagramas de red.
El alumno elabora el plan de recursos humanos
43
2.1. GESTIN DEL ALCANCE

2.1.1. Marco Conceptual de la Gestin del Alcance
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y nicamente el trabajo para
completar el proyecto con xito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el
proyecto.
Una descripcin general de los procesos de Gestin del Alcance del Proyecto, que
incluye lo siguiente:
1.- Planificar la Gestin del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestin del
alcance que documente cmo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto.
2.- Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
3.- Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del
proyecto y del producto.
4.- Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
5.- Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables
del proyecto que se hayan completado.
6.- Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la
lnea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la lnea base del
alcance.
Algunos conceptos que debemos tener claros son:
Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que describen un

producto, servicio o resultado;
Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un producto,

servicio o resultado con las funciones y caractersticas especificadas. En
ocasiones se considera que el trmino alcance del proyecto incluye el alcance
del producto.
La lnea base del alcance del proyecto es la versin aprobada del enunciado
del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su
diccionario de la EDT/WBS asociado.
2.1.2. Herramientas y Tcnicas de la Gestin del Alcance

Los procesos de Gestin del Alcance del Proyecto necesitan integrarse
adecuadamente con los procesos de las otras reas de Conocimiento, de modo que el
trabajo del proyecto resulte en la entrega del alcance del producto especificado.
44
1.- Planificar la Gestin del Alcance

Planificar la Gestin del Alcance es el proceso de crear un plan de gestin del alcance
que documente cmo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
Entradas
proyecto
proyecto
la empresa
de la organizacin
Juicio de expertos
Reuniones
Salidas
Plan de gestin del
Alcance
Plan de gestin de
requisitos
Tabla 15: Planificar la gestin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.
2.- Recopilar requisitos

El plan de gestin de los requisitos es un componente del plan para la direccin del
proyecto que describe cmo se analizarn, documentarn y gestionarn los requisitos.
Entradas
Plan de gestin del
alcance
Plan de gestin de
requisitos
Plan de gestin de
interesados
proyecto
Registro de Interesados
Entrevistas
Grupos focales
Salidas
Documentacin de
requisitos
Matriz de tazabilidad de
requisitos
Talleres de facilitacin
Tecnicas grupales de
creatividad
Tecnica grupales de toma
de decisiones
Cuestionarios y encuestas
Observaciones
Propotipos
Estudios comparativos
Diagrama de contexto
Anlisis de documentos
Tabla 16: Recopilar requisitos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Recopilar requisitos: Herramientas y Tcnicas
Entrevista, es una manera formal o informal de obtener informacin de los

interesados, a travs de un dilogo directo con ellos. Se lleva a cabo
habitualmente realizando preguntas, preparadas o espontneas y registrando
las respuestas.
Grupos focales, renen a interesados y expertos en la materia, previamente

seleccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un
producto, servicio o resultado propuesto.
Diagrama de Contexto, es un ejemplo de un modelo de alcance. Los

diagramas de contexto representan visualmente el alcance del producto al
45
mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de

informacin, etc.), y sus interacciones con las personas y con otros sistemas
(actores).
Recopilar requisitos: Salidas
La documentacin de requisitos describe cmo los requisitos individuales

cumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden
comenzar a un alto nivel e ir convirtindose gradualmente en requisitos ms
detallados, conforme se va conociendo ms acerca de ellos.
Los componentes de la documentacin de requisitos incluyen, entre otros:
Requisitos del negocio, incluyendo:

o Objetivos del negocio y del proyecto, para su trazabilidad;
o Reglas de negocio para la organizacin ejecutora; y
o Principios rectores de la organizacin.
Requisitos de los interesados, incluyendo:

o Impactos sobre otras reas de la organizacin;
o Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organizacin
ejecutora;
o Requisitos de los interesados en relacin con la comunicacin y
presentacin de informes.
Requisitos de soluciones, incluyendo:

o Requisitos funcionales y no funcionales;
o Requisitos de tecnologa y cumplimiento de los estndares;
o Requisitos de apoyo y capacitacin;
o Requisitos de calidad;
o Requisitos de presentacin de informes, etc. (los requisitos de
soluciones se pueden documentar de manera textual, por medio de
modelos, o de ambas formas).
Requisitos del proyecto, tales como:

o Niveles de servicio, desempeo, seguridad, cumplimiento, etc., y
o Criterios de aceptacin.
Requisitos de transicin.
Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.
Matriz de trazabilidad de requisitos; es un cuadro que vincula los requisitos

del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. La
implementacin de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar
que cada requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del
negocio y del proyecto.
46
Figura 18: Matriz de trazabilidad de requisitos

3.- Definir el alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada
del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los
lmites del producto, servicio o resultado mediante la especificacin de cules de los
requisitos recopilados sern incluidos y cules excluidos del alcance del proyecto.
Entradas
Plan de gestin del
alcance
proyecto
Documentacin de
requisitos
de la organizacin
Juicio de expertos
Anlisis del producto
Salidas
Enunciado del alcance del
proyecto
Generacin de
alternativas
Talleres facilitados
Tabla 17: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Definir el Alcance: Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto; El enunciado del alcance del proyecto
documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del proyecto y del
producto. Describe de manera detallada los entregables del proyecto y el
trabajo necesario para crear esos entregables, incluye los siguientes:
Descripcin del alcance del producto. Esta descripcin elabora
gradualmente las caractersticas del producto, servicio o resultado descrito
en el acta de constitucin del proyecto y en la documentacin de requisitos.
47
Criterios de aceptacin. Es un conjunto de condiciones que debe

cumplirse antes de que se acepten los entregables.
Entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un
servicio, nico y verificable, que debe producirse para terminar un proceso,
una fase o un proyecto.
Exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que est excluido
del proyecto. Establecer explcitamente lo que est fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.
Restricciones. Son factores limitantes que afectan la ejecucin de un
proyecto o proceso. Las restricciones identificadas en el enunciado del
alcance del proyecto enumeran y describen las restricciones o limitaciones
especficas, ya sean internas o externas, asociadas con el alcance del
proyecto que afectan la ejecucin del mismo, como por ejemplo, un
presupuesto predeterminado, o cualquier fecha o hito del cronograma
impuesto por el cliente o por la organizacin ejecutora.
Supuestos. Son factores del proceso de planificacin que se consideran
verdaderos, reales o seguros sin pruebas ni demostraciones. Tambin
describen el impacto potencial de dichos factores en el caso de que fueran
falsos.
4.- Crear el EDT
Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo
del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
Entradas
Plan de gestin del
alcance
Enunciado del Alcance
Descomposicin
Salidas
Linea base del alcance
Juicio de expertos
Actualizacin de los
documentos
Documentacin de
requisitos
Factores Ambientales
de la organizacin
Crear la EDT/WBS: Herramientas y Tcnicas
Descomposicin, La descomposicin es una tcnica utilizada para dividir y

subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes ms
pequeas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel
ms bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo y
la duracin. La descomposicin de la totalidad del trabajo del proyecto en
paquetes de trabajo generalmente implica las siguientes actividades:
Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado;
Estructurar y organizar la EDT/WBS;
48
Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes

detallados de nivel inferior;
Desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de la
EDT/WBS; y
Verificar que el grado de descomposicin de los entregables sea el
adecuado.
Figura 19: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Crear la EDT/WBS: Salidas
Lnea Base del Alcance, La lnea base del alcance es la versin aprobada de
un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su
diccionario de la EDT/WBS asociado, que slo se puede modificar a travs de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de
comparacin.
Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del
proyecto incluye la descripcin del alcance, los entregables principales, los
supuestos y las restricciones del proyecto.
EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposicin jerrquica del alcance
total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Cada nivel
descendente de la EDT/WBS representa una definicin cada vez ms
detallada del trabajo del proyecto.
Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un
documento que proporciona informacin detallada sobre los entregables,
actividades y programacin de cada uno de los componentes de la
EDT/WBS.
49
5.- Validar el Alcance

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del
proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta
objetividad al proceso de aceptacin y aumenta las posibilidades de que el producto,
servicio o resultado final sea aceptado mediante la validacin de cada entregable
individual.
Entradas
proyecto
Documentacin de
requisitos
Matriz de trazabalidad de
requisitos
Entregables verificados
Inspeccin
Salidas
Entregables aceptados
Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Informacin de
Datos de desempeo del

trabajo
6.- Controlar el Alcance

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la lnea base del alcance. El
beneficio clave de este proceso es que permite mantener la lnea base del alcance a lo
largo del proyecto.
Entradas
proyecto
Documentacin de
requisitos
Matriz de trazabilidad

trabajo
de la organizacin
Anlisis de variacin
Salidas
Informacin de
proyecto
la organizacin

50
2.1.3. Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT
Figura 20: Estructura de Descomposicin del Trabajo EDT/WBS.

Fuente.- Tomado de http://notasdeproyectos.blogspot.com/2014/06/crear-la-edt.html
Diccionario de EDT
Fecha de Elaboracin:
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO
CODIGO DE EDT
DESCRIPCIN DEL TRABAJO
HITOS
CODIGO
FIN DE LA FECHA
ACTIVIDAD
RECURSOS
HORA
TAREA
RATIO
TOTAL
UNIDAD
MATERIAL
COSTO TOTAL
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD:
CRITERIOS DE ACEPTACION:
INFORMACIN TECNICA:
INFORMACIN DE CONTACTO:
Formato 5: Diccionario de Estructura de Descomposicin del Trabajo
COSTO
TOTAL
Resumen
1. Los procesos de la gestin del alcance son: (a) Planificar la gestin del alcance; (b)
Recopilar Requisitos; (c) Definir el alcance; (d) Crear la EDT/WBS; Validar el
Alcance; (e) Validar el Alcance; (f) Controlar el Alcance.
2. El alcance del producto; describe el producto, servicio o resultado nico, que se
entregar al propietario del Proyecto.
3. El alcance del proyecto; describe como se gestionar el proyecto es decir, que
polticas, manera de gestionar se har en el proyecto, por ejemplo: se define el
horario de trabajo, la hora del almuerzo, algunas caractersticas sobre como se
dirigir al equipo de direccin de proyecto.
4. La trazabilidad de requisitos consiste en que los procesos sern monitoreados de
tal manera que podramos identificar los errores, y en que parte de los entregables
nos encontramos.
5. La estructura del desglose del trabajo (EDT/WBS) tiene por finalidad definir que es
lo que entra y lo que no entra en la gestin del proyecto.
6. Es recomendable que la EDT cuente de a 3 niveles a 5 niveles, y cada paquete de
entregable debe tener numeracin para su mejor identificacin.
Algunos vdeos que podramos analizar:
Enunciado del Alcance del Proyecto:
https://www.youtube.com/watch?v=3yFiaYj6h0U
Desglose de la Estructura del Trabajo:
https://www.youtube.com/watch?v=nWH86NnsjDI
53
2.2. Tema 5: Gestin del Tiempo

2.2.1. Marco Conceptual de la Gestin del Tiempo
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminacin en plazo del proyecto.
1.- Planificar la Gestin del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen
las polticas, los procedimientos y la documentacin para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
2.- Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones
especficas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
3.- Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones
existentes entre las actividades del proyecto.
4.- Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada una de las actividades.
5.- Estimar la Duracin de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de
perodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados.
6.- Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo
de programacin del proyecto.
7.- Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la lnea base
del cronograma a fin de cumplir con el plan.
2.2.2. Herramientas y Tcnicas de Gestin de Tiempo

1.- Planificar la gestin del cronograma; es el proceso de establecer las polticas,
los procedimientos y la documentacin necesarios para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Entradas
proyecto
proyecto
Factores ambientales
de la organizacin
Juicio de Expertos
Salidas
Plan de Gestin del
Cronograma
Tcnicas Anliticas
Reuniones

54
Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas
Plan para la Direccin del Proyecto; La informacin del plan para la direccin
del proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de gestin del
cronograma incluye, entre otra: (1) Lnea base del alcance. La lnea base del
alcance incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la
estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir las
actividades, estimar la duracin y gestionar el cronograma; y (2) Otra
informacin. Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo otras
decisiones del plan para la direccin del proyecto relacionadas con el
cronograma, tales como decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.
Planificar la Gestin del Cronograma: Salidas

Plan de Gestin del Cronograma; Un componente del plan para la direccin del
proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar,
monitorear y controlar el cronograma. Segn las necesidades del proyecto, el plan de
gestin del cronograma puede ser formal o informal, de carcter detallado o ms
general, e incluye los umbrales de control apropiados.
El plan de gestin del cronograma puede establecer lo siguiente:
Desarrollo del modelo de programacin del proyecto. Se especifican la

metodologa y la herramienta de programacin a utilizar en el desarrollo del
modelo de programacin.
Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizar para
hacer estimaciones realistas sobre la duracin de las actividades y que puede
contemplar una cantidad para contingencias.
Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarn en las mediciones (tales como las horas, das o
semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros,
toneladas, kilmetros o yardas cbicas para medidas de cantidades).
Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La EDT/WBS establece
el marco para el plan de gestin del cronograma y proporciona coherencia con
las estimaciones y cronogramas resultantes.
Mantenimiento del modelo de programacin del proyecto. Se define el
proceso que se utilizar para actualizar el estado y registrar el avance del
proyecto en el modelo de programacin a lo largo de la ejecucin del mismo.
Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variacin para el
monitoreo del desempeo del cronograma, que establezcan una variacin
permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una
accin. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de
desviacin con respecto a los parmetros establecidos en la lnea base del
plan.
Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas para la
medicin del desempeo, tales como la gestin del valor ganado (EVM) u otras
reglas de mediciones fsicas. El plan de gestin del cronograma podra
especificar por ejemplo:
o Reglas para establecer el porcentaje completado,
o Cuenta de control en que se medirn la gestin del avance y del
cronograma,
o Tcnicas que se utilizarn para medir el valor ganado,
o Medidas del desempeo del cronograma, tales como la variacin del
cronograma (SV) y el ndice de desempeo del cronograma (SPI), que
55
se utilizan para evaluar la magnitud de la variacin con respecto a la

lnea base original del cronograma.
Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de
presentacin de los diferentes informes relativos al cronograma.
Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada
uno de los procesos de gestin del cronograma.
2.- Definir las actividades; Definir las Actividades es el proceso de identificar y
documentar las acciones especficas que se deben realizar para generar los
entregables del proyecto.
Entradas
Plan de gestin del
cronograma
Lnea base del alcance
la empresa
de la organizacin
Descomposicin
Salidas
Lista de actividades
Planificacin gradual
Juicio de expertos
Atributos de actividades
Lista de hitos
Tabla 22: Definir las actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Definir las Actividades: Herramientas y Tcnicas
Descomposicin; La descomposicin es una tcnica utilizada para dividir y

subdividir el alcance del proyecto y los entregables del mismo en partes ms
pequeas y manejables. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la
EDT/WBS se descompone en las actividades necesarias para producir los
entregables del paquete de trabajo. La participacin de los miembros del
equipo en la descomposicin puede contribuir a obtener resultados mejores y
ms precisos.
Planificacin Gradual; La planificacin gradual es una tcnica de planificacin

iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle,
mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel ms alto. Es una forma de
elaboracin progresiva.
Juicio de Expertos; Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos
aportar su experiencia a la hora de definir las actividades.
Definir las Actividades: Salidas
Lista de Actividades; es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades
del cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye
asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y una descripcin
del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros
del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
Atributos de las actividades; Los atributos de las actividades amplan la

descripcin de la actividad, al identificar los mltiples componentes
relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad
evolucionan a lo largo del tiempo. Los atributos de las actividades se pueden
utilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona
56
geogrfica o el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del

proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad.
Lista de Hitos; es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista
de hitos consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto
y se indica si stos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u
opcionales, como los basados en informacin histrica. Los hitos tienen una
duracin nula, ya que representan un momento en el tiempo.
3.- Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside
en la definicin de la secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
Entradas
Plan de gestin del
cronograma
Atributos de las
actividades
Lista de hitos
proyecto
la empresa
de la organizacin
Mtodo de diagramacin
de precedencia (PDM)
Determinacin de las
dependencias
Adelantos y retrasos
Salidas
Diagrama de red del
cronograma del proyecto
Tabla 23: Secuenciar las actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas
Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM); es una tcnica utilizada

para construir un modelo de programacin en el cual las actividades se
representan mediante nodos y se vinculan grficamente mediante una o ms
relaciones lgicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El
PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lgicas. Una actividad
predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista lgico a una
actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una actividad sucesora
es una actividad dependiente que ocurre de manera lgica despus de otra
actividad en un cronograma.
o
o
Final a Inicio (FS). Se trata de una relacin lgica en la cual una

actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una
actividad predecesora.
Final a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una
actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una
actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un
documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edicin
(sucesora).
o
o
57
Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relacin lgica en la cual una

actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una
actividad predecesora.
Inicio a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad
sucesora no puede finalizar hasta que la predecesora haya comenzado.
.
Figura 21: Tipos de relaciones de PDM.

Determinacin de las Dependencias Se pueden caracterizar las

dependencias a travs de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional,
interna o externa, como se describe a continuacin.
o
Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las

requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del
trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones
fsicas, como en un proyecto de construccin, en que es imposible erigir la
superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un
proyecto de electrnica, en que es necesario haber construido el prototipo
para poder probarlo.Tambien conocida como lgica dura.
Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se

denominan en ocasiones lgica blanda. Las dependencias discrecionales
se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prcticas
dentro de un rea de aplicacin determinada o de algn aspecto poco
comn del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia
especfica, aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias
discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar
lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones
posteriores de programacin.
Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relacin

entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al mbito del
mismo. Por regla general estas dependencias estn fuera del control del
equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de
software puede depender de la entrega del hardware por parte de una
58
fuente externa, o en el caso de un proyecto de construccin, pueden ser

necesarias vistas gubernamentales de evaluacin del impacto ambiental
antes de iniciar la preparacin del emplazamiento.
o
Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relacin

de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general estn bajo
el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar
una mquina mientras no la haya ensamblado, se trata de una dependencia
interna obligatoria. El equipo de direccin del proyecto, durante el proceso
de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son
internas.
Adelantos y Retrasos; Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una

actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad
predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construccin de un nuevo
edificio de oficinas, puede programarse el comienzo de la preparacin del
jardn dos semanas antes de la fecha programada para completar la lista de
tareas pendientes.
Figura 22: Ejemplos de adelantos y retrazos.

Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se

retrasa con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de
redaccin tcnica puede comenzar a editar el borrador de un documento
extenso 15 das despus de haber comenzado a escribirlo.
Secuenciar las Actividades: Salidas

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto; es una representacin
grfica de las relaciones lgicas, tambin denominadas dependencias, entre
las actividades del cronograma del proyecto. La elaboracin de un diagrama de
red del cronograma del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o
mediante la utilizacin de un software de gestin de proyectos.
59
Figura 23: Diagrama de red del cronograma del proyecto.

Los gabinetes son armarios cerrados que tienen la misma funcin que los cuartos, es
decir, proteger a los equipos que estn dentro de ellos.Tambin vienen con llave y
algunas caractersticas especiales como escobillas en la base para evitar el ingreso de
polvo, cubiertas de vidrio donde se puede apreciar el cableado y los equipos de
comunicacin. Estn hechos de material antiesttico y se usan cuando no existe un
cuarto de comunicaciones especifico en el edificio, es decir, no se construy.
4.- Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de
las actividades. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y
caractersticas de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que permite
estimar el costo y la duracin de manera ms precisa.
Entradas
Plan de gestin del
cronograma
Juicio de expertos
Atributos de las
actividades
Calendario de recursos
Registro de riesgos
Datos publicados de
estimaciones
Estimacin ascendente
Software de gestin de
proyectos
Anlisis de alternativas
Salidas
Recursos requeridos para
las actividades
Estructura de desglose de
recursos
Estimacin de costos de
las actividades
la empresa
de la organizacin
60
Tabla 24: Estimar los recursos de las actividades. Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Tcnicas
Juicio de Expertos; Cualquier grupo o persona con conocimientos

especializados en planificacin y estimacin de recursos puede aportar dicha
experiencia.
Datos de Estimaciones Publicados; Numerosas organizaciones publican

peridicamente los ndices de produccin actualizados y los costos unitarios de
los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en
diferentes pases y en diferentes ubicaciones geogrficas dentro de esos
pases.
Estimacin Ascendente; La estimacin ascendente es un mtodo de

estimacin de la duracin o el costo del proyecto mediante la suma de las
estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no
se puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo
que conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de detalle.
Posteriormente se suman estas estimaciones y se genera una cantidad total
para cada uno de los recursos de la actividad.
Figura 24: Estimacin asecendente

Fuente.- Tomado de https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2012/12/03/estimar-los-costos-del-proyecto/
Software de Gestin de Proyectos, tal como una herramienta de software

para programacin, ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de
recursos, as como a realizar estimaciones de los mismos.
5.- Estimar la Duracin de las Actividades

Es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad de perodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El
beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para
61
finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada fundamental para
el proceso.
Entradas
Plan de gestin del
cronograma
Juicio de expertos
Atributos de las
actividades
las actividades
Estimacin paramtrica
Estimacin anloga

proyecto
Registro de riesgos
recursos
la empresa
de la organizacin
Salidas
Estimacin de la duracin
de las actividades
Estimacin por tres

valores
Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Anlisis de reservas
Tabla 25: Estimar la duracin de las actividades

La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance del

trabajo que conlleva la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades
estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin.
Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y Tcnicas
Juicio de Expertos; guiado por la informacin histrica, puede proporcionar

informacin sobre la estimacin de la duracin o duraciones mximas
recomendadas, procedente de proyectos similares anteriores.
Estimacin Anloga; es una tcnica para estimar la duracin o el costo de

una actividad o de un proyecto mediante la utilizacin de datos histricos de
una actividad o proyecto similar. La estimacin anloga utiliza parmetros de
un proyecto anterior similar, tales como duracin, presupuesto, tamao, carga y
complejidad, como base para estimar los mismos parmetros o medidas para
un proyecto futuro
Estimacin Paramtrica; es una relacin estadstica entre datos histricos y

otras variables (p.ej., metros cuadrados de construccin) para calcular una
estimacin de los parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto y
duracin.
Estimacin por Tres Valores; es la duracin de una actividad por un nico

valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este
concepto se origin con la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas
(PERT). El mtodo PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango
aproximado de duracin de una actividad
62
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones; Los enfoques grupales, tales

como la tormenta de ideas o las tcnicas Delphi o tcnicas de grupo nominal,
son tiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la
exactitud de la estimacin y del compromiso con las resultados de las
estimaciones que se produzcan.
Anlisis de Reservas; denominadas en ocasiones reservas de tiempo o

colchones, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Las reservas
para contingencias consisten en la duracin estimada dentro de la lnea base
del cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la
organizacin, para los cuales se han desarrollado respuestas de contingencia o
mitigacin.
Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas
Estimaciones de la Duracin de las Actividades; son valoraciones

cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que se
necesitaran para completar una actividad. Las estimaciones de duracin no
incluyen retrasos. Las estimaciones de la duracin de las actividades pueden
incluir alguna indicacin del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
o 3 semanas 3 das, para indicar que la actividad durar al menos 12
das y no ms de 18 (se considera una semana laboral de cinco das).
o 15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta
probabilidad - 85% - de que la actividad dure tres semanas o menos.
Desarrollar el Cronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos
de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin
del proyecto, sto genera un modelo de programacin con fechas planificadas para
completar las actividades del proyecto.
Entradas
Plan de gestin del
cronograma
Atributos de las
actividades
Diagrama de red del
cronograma del proyecto
las actividades
Anlisis de la red del
cronograma
Mtodo de la ruta crtica
Mtodo de la cadena
crtica
Tcnica de optimizacin
de recursos
Tecnicas de modelado
de las actividades
proyecto
Registro de riesgos
Asignaciones del personal
al proyecto
Comprensin del
cronograma
Herramienta de
programacin
Salidas
Lnea base del
cronograma
Cronograma del proyecto
Datos del cronograma
Calendarios del proyecto
proyecto
63
recursos
la empresa
de la organizacin
Tabla 26: Desarrollar el cronogramar
Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas
Anlisis de la Red del Cronograma; es una tcnica que se utiliza para

generar el cronograma del proyecto. Emplea diversas tcnicas analticas, tales
como el mtodo de la ruta crtica, el mtodo de la cadena crtica, el anlisis
Qu pasa si? y tcnicas de optimizacin de recursos para calcular las
fechas de inicio y finalizacin, tempranas y tardas, de las partes no
completadas del proyecto.
Mtodo de la Ruta Crtica; se utiliza para estimar la duracin mnima del

proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programacin de los caminos
de red lgicos dentro del cronograma. Esta tcnica de anlisis de la red del
cronograma calcula las fechas de inicio y finalizacin, tempranas y tardas,
para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y
realiza un anlisis que recorre hacia adelante y hacia atrs toda la red del
cronograma.
Figura 25: Mtodo de la ruta crtica

Mtodo de la Cadena Crtica; (CCM) es un mtodo que se aplica al modelo

de programacin y que permite al equipo del proyecto colocar colchones en
cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos
limitados y las incertidumbres del proyecto.
64
Figura 26: Mtodo de la cadena crtica

Tcnicas de Modelado
Las siguientes son algunas de las tcnicas de modelado:
o
Anlisis de Escenarios Qu pasa si...? El anlisis de escenarios

Qu pasa si...? es un proceso que consiste en evaluar escenarios a fin
de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los objetivos del proyecto.
Simulacin. La simulacin implica calcular mltiples duraciones del

proyecto a partir de diferentes conjuntos de supuestos sobre las
actividades. La tcnica de simulacin ms utilizada es el anlisis Monte
Carlo, en el cual se define una distribucin de duraciones posibles para
cada actividad, que a su vez se utilizan para calcular una distribucin de
posibles resultados para el proyecto global.
Compresin del Cronograma; Las tcnicas de compresin del cronograma se

utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modificar el alcance del
mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las
fechas impuestas u otros objetivos del cronograma:
o
Intensificacin. Es una tcnica utilizada para acortar la duracin del

cronograma con el incremento de costo posible mediante la aportacin de
recursos. Entre los ejemplos de intensificacin se incluyen la aprobacin de
horas suplementarias, la aportacin de recursos adicionales o un pago
adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en
la ruta crtica. La intensificacin slo funciona para actividades que se
encuentran en la ruta crtica, en las que los recursos adicionales permiten
acortar la duracin.
Ejecucin rpida. Es una tcnica de compresin del cronograma en la que

las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan
a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duracin. Un ejemplo de
esto sera la construccin de los cimientos de un edificio antes de finalizar
todos los planos arquitectnicos. La ejecucin rpida puede derivar en la
necesidad de volver a desarrollar determinados trabajos y en un aumento
del riesgo.
65
Desarrollar el Cronograma: Salidas
Lnea Base del Cronograma; consiste en la versin aprobada de un modelo

de programacin que slo se puede modificar a travs de procedimientos
formales de control de cambios. Es aceptada y aprobada por los interesados
adecuados como la lnea base del cronograma, con fechas de inicio de la lnea
base y fechas de finalizacin de la lnea base.
Diagramas de barras. Estos diagramas, tambin conocidos como diagramas

de Gantt, presentan la informacin del cronograma con la lista de actividades
en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal y las duraciones de las
actividades se representan en forma de barras colocadas en funcin de las
fechas de inicio y de finalizacin. Los diagramas de barras son relativamente
fciles de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a la direccin.
Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de

barras, pero slo identifican el inicio o la finalizacin programada de los
principales entregables y las interfaces externas clave.
Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla
general se presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que
muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo y normalmente
denominados diagramas de lgica pura.
Datos del Cronograma; Entre los datos del cronograma del proyecto se
incluirn, como mnimo, los hitos del cronograma, las actividades del
cronograma, los atributos de las actividades y la documentacin de todos los
supuestos y restricciones identificadas, tipos:
o Requisitos de recursos por perodo de tiempo, a menudo presentados
en formato de histograma de recursos;
o Cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con
o sin nivelacin de recursos, con o sin fechas obligatorias; y
o Programacin de las reservas para contingencias.
Calendarios del Proyecto; identifica los das y turnos de trabajo disponibles

para las actividades del cronograma. Distingue entre los perodos de tiempo,
en das o fracciones de das, disponibles para completar las actividades
programadas y los perodos de tiempo no disponibles. Un modelo de
programacin podra requerir ms de un calendario del proyecto para permitir
considerar diferentes perodos de trabajo para algunas actividades a la hora de
calcular el cronograma del proyecto. Los calendarios del proyecto son
susceptibles de actualizacin.
6.- Controlar el Cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la lnea base
del cronograma a fin de cumplir el plan. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
Entradas
proyecto
66

trabajo
Calendarios del trabajo
Revisiones del
desempeo
Software de gestin del
proyecto
Tcnicas de optimizacin
de recursos
Tecnicas de modelado
Datos del cronograma

de la organizacin
Comprensin del
cronograma
Salidas
Informacin del
Pronstico del
cronograma
proyecto
la organizacin
Herramientas de
programacin
Tabla 27: Controlar el cronograma: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
Controlar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

Revisiones del Desempeo; permiten medir, comparar y analizar el
desempeo del cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y
finalizacin, el porcentaje completado y la duracin restante para completar el
trabajo en ejecucin. Entre las diferentes tcnicas que se pueden utilizar,
estan:
o
Anlisis de tendencias; El anlisis de tendencias analiza el desempeo

del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeo est
mejorando o se est deteriorando. Las tcnicas de anlisis grfico son
valiosas pues permiten comprender el desempeo a la fecha y compararlo
con las metas de desempeo futuras, en trminos de fechas de finalizacin.
Mtodo de la ruta crtica; Comparar el avance a lo largo de la ruta crtica

puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La variacin en la
ruta crtica tendr un impacto directo en la fecha de finalizacin del
proyecto. La evaluacin del avance en las actividades de rutas cercanas a
la crtica podra identificar riesgos del cronograma.
Mtodo de la cadena crtica; La comparacin entre la cantidad de colchn

restante y la cantidad de colchn necesario para proteger la fecha de
entrega puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La diferencia
entre el colchn requerido y el colchn restante puede determinar si es
adecuado implementar una accin correctiva.
Gestin del valor ganado; Las medidas de desempeo del cronograma,

tales como la variacin del cronograma (SV) y el ndice de desempeo del
cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la desviacin con
respecto a la lnea base original del cronograma. La variacin de la holgura
total y de la finalizacin temprana son tambin componentes fundamentales
de la planificacin de cara a evaluar el desempeo del proyecto en el
tiempo.
67
Software de Gestin de Proyectos; para programacin permite hacer un

seguimiento de las fechas planificadas en comparacin con las fechas reales,
informar sobre las desviaciones en el avance con respecto a la lnea base y
pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto.
Tcnicas de Optimizacin de Recursos; implican la programacin de las

actividades y los recursos necesarios por las actividades teniendo en cuenta
tanto la disponibilidad de los recursos como el tiempo.
Tcnicas de Modelado; se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la

base del monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programacin
con el plan para la direccin del proyecto y la lnea base aprobada.
Adelantos y Retrasos; se utiliza durante el anlisis de la red para encontrar

maneras de volver a alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto.
Compresin del Cronograma; se utilizan para encontrar maneras de volver a

alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan mediante la
ejecucin rpida o la intensificacin del cronograma para el trabajo restante.
Herramienta de Programacin; Los datos del cronograma se actualizan y

compilan en el modelo de programacin para reflejar el avance real del
proyecto y el trabajo que queda pendiente.
Controlar el Cronograma: Salidas

Informacin de Desempeo del Trabajo
Los valores calculados de los indicadores de desempeo en el tiempo SV y SPI para
los componentes de la EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas
de control, se documentan y comunican a los interesados.
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de actualizacin
incluyen, entre otros:
Lnea base del cronograma. Los cambios de la lnea base del cronograma se
incorporan como respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas
con cambios en el alcance del proyecto.
Plan de gestin del cronograma. El plan de gestin del cronograma se puede
actualizar para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el
cronograma.
Lnea base de costos. La lnea base de costos puede actualizarse para
reflejar solicitudes de cambio aprobadas o cambios originados por las tcnicas
de compresin del cronograma.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:
Datos del cronograma. Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del
cronograma del proyecto para reflejar las duraciones restantes aprobadas y las
modificaciones aprobadas del cronograma.
Cronograma del proyecto. Se generar un cronograma actualizado del
proyecto a partir del modelo de programacin completado con los datos
actualizados del cronograma para reflejar los cambios del mismo y gestionar el
proyecto.
Registro de Riesgos. El registro de riesgos y los planes de respuesta a los
riesgos que contiene tambin son susceptibles de ser actualizados sobre la
68
base de los riesgos que pueden surgir como consecuencia de la aplicacin de

tcnicas de compresin del cronograma.
2.2.3. Mtodo de Diagramacin de Precedencias

El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) es utilizado en el mtodo de la ruta
crtica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza
casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar las actividades, que se
conectan con flechas que muestran sus relaciones lgicas.
Nodo:
ES
ID
SL
EF
Descripcin
LS
Duracin
LF
Leyenda:
ID: identificacin de la actividad
Descripcin: descripcin de la actividad
Duracin: duracin de la actividad (das, semanas, etc.)
ES: inicio temprano. Qu tan pronto puede comenzar una actividad?
EF: terminacin temprana. Qu tan pronto puede terminar la actividad?
LS: comienzo tardo. Qu tan tarde puede comenzar la actividad?
LF: final tardo. Qu tan tarde puede terminar la actividad?
SL: tiempo de holgura. Cunto puede retrasarse la actividad?
Caso Prctico: Proyecto de diseo en la empresa Koll Business Center
Detalle de las actividades en el proyecto
KOLL BUSINESS CENTER
Departamento de diseo de los ingenieros del condado
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Descripcin
Aprobacin de la solicitud
Planes de construccin
Estudio del trnsito
Verificacin de la disponibilidad del
servicio
Reporte del personal
Aprobacin de la comisin
Espera para construccin
Ocupacin
Actividad
Precedente
Ninguna
A
A
Tiempo de
la actividad
*
5
15
10
B, C
B, C, D
F
E, G
15
10
170
35
* Tiempo de la actividad expresado en das
69
Diagrama con la red completa (indicando actividades de precedencia)

Elaboracin de un diagrama de red, donde se indica la actividad, nombre y secuencia
de la misma.
Figura 27: Red en la actividad en el NODO
Se especifica la secuencia de los nodos, su precedencia y duracin de cada uno en la

red del proyecto.
Figura 28: Secuencia de NODOS
70
Pase hacia delante en la red de actividad del NODO.

El pase hacia delante se inicia con la primera actividad y rastrea cada ruta (cadena de
actividades secuenciales) a lo largo de la red hasta la ltima(s) actividad(es) del
proyecto. A medida que se avanza en las actividades sucesivas en la ruta, se aaden
los tiempos de cada una. La ruta ms larga denota el tiempo de terminacin del
proyecto.
La ruta ms larga denota el tiempo de terminacin del proyecto

Figura 29: Desarrollo de la terminacin temprana
En la figura 52, se aprecia lo siguiente:
El inicio temprano (ES) para la actividad A es 0

La terminacin temprana (EF) para la actividad A es 0+5 = 5
El inicio temprano (ES) para las actividades B,C,D es 5
La terminacin temprana (EF) para la actividad B es 5+15 = 20
La terminacin temprana (EF) para la actividad C es 5+10 = 15
La terminacin temprana (EF) para la actividad D es 5+5 = 10
El inicio temprano (ES) para la actividad F es 20 Por qu? Se escoge la
terminacin temprana ms larga.
La terminacin temprana (EF) para la actividad F es 20+10 = 30
El inicio temprano (ES) para la actividad E es 20 Por qu? Se escoge la
La terminacin temprana (EF) para la actividad E es 20+15 = 35
El inicio temprano (ES) para la actividad G es 30
La terminacin temprana (EF) para la actividad G es 30+170 = 200
El inicio temprano (ES) para la actividad H es 200 Por qu? Se escoge la
La terminacin temprana (EF) para la actividad H es 200+35 = 235
El proyecto finalizara en 235 das en condiciones normales.
71
Pase hacia atrs en la red de actividad del nodo.

El pase hacia atrs se inicia con la(s) ltima(s) actividad(es) del proyecto en la red. Se
traza hacia atrs cada una de las rutas, restando los tiempos de la actividad para
encontrar el comienzo tardo (LS) y los tiempos de terminacin (LF) de cada una.
La ruta ms corta denota el tiempo de terminacin del proyecto

Figura 30: Desarrollo de la terminacin tardia
En la figura 53, se aprecia lo siguiente:
El final tardo (LF) para la actividad H es 235

El comienzo tardo (LS) para la actividad H es 235 - 35 = 200
El final tardo (LF) para la actividad G es 200
El comienzo tardo (LS) para la actividad G es 200 - 170 = 30
El final tardo (LF) para la actividad E es 200
El comienzo tardo (LS) para la actividad E es 200 - 15 = 185
El final tardo (LF) para la actividad F es 30
El comienzo tardo (LS) para la actividad F es 30 - 10 = 20
El final tardo (LF) para las actividades B, C, D es: 20 Por qu? Se escoge el
final tardo ms pequeo.
El comienzo tardo (LS) para la actividad B es 20 - 15 = 5
El comienzo tardo (LS) para la actividad C es 20 - 10 = 10
El comienzo tardo (LS) para la actividad D es 20 - 5 = 15
El final tardo (LF) para la actividad A es 5 Por qu? Se escoge el final tardo
ms pequeo.
El comienzo tardo (LS) para la actividad A es: 5 5 = 0
Clculo de la holgura por cada nodo
72
Una vez que se han calculado los pases hacia delante y hacia atrs es posible
determinar qu actividades pueden retrasarse al usar el tiempo de holgura. El tiempo
de holgura indica el periodo que una actividad puede retrasarse sin demorar el
proyecto. Si se utiliza el tiempo de holgura, se retrasar el inicio temprano (ES) para
todas las actividades que siguen en la cadena.
La ruta crtica esta con flechas en lneas punteadas y nodos

(Actividades A, B, F, G, H)
Figura 31: Desarrollo de la ruta crtica
En la figura No. 5, se aprecia lo siguiente para algunas actividades:

El tiempo de holgura (SL) para la actividad A es (LS ES): 0 0 = 0 das
El tiempo de holgura (SL) para la actividad C es (LS ES): 10 5 = 5 das
El tiempo de holgura (SL) para la actividad D es (LS ES): 15 5 = 10 das
Ruta Crtica
La ruta crtica es la ruta o las rutas de la red que tienen en comn el menor tiempo de
holgura. En la figura 5, la ruta crtica se indica con flechas en lneas punteadas y nodos
(actividades A, B, F, G, H). El retraso, en cualquiera de esas actividades, demorar todo el
proyecto la misma cantidad de das. Las actividades crticas suelen representar, por lo
general, alrededor del 10% de las del proyecto.
Controlar el cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el
avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma. Controlar el
Cronograma consiste
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
Gestionar los cambios reales conforme suceden
73
Resumen
1. La gestin del tiempo cuenta con 7 procesos los cuales son: (a) Planificar la
gestin del cronograma; (b) Definir las actividades; (c) Secuenciar las actividades;
(d) Estimar los recursos de las actividades; (e) Estimar la duracin de las
actividades; (f) Desarrollar el cronograma; (g) Controlar el cronograma.
2. El mtodo de diagramacin de precedencia o PDM, es el mtodo para poder definir
el tiempo total del proyecto, definir la secuencia de actividades y las holguras.
3. La estimacin ascendente es el mtodo usado para definir los tiempos totales de
un proyecto, esto es cada actividad se define sus tiempos y luego de va agrupando
poco a poco y se va sumando los tiempos totales, y finalmente se tiene el tiempo
total.
4. El mtodo ascendente tambin se utiliza en la gestin de costos.
5. El mtodo de la ruta crtica consiste en identificar las actividades que son
necesarias terminar para poder pasar a la siguiente fase o para terminar el
proyecto.
6. La holgura de un proyecto es aquel que nos indica cuanto tiempo podemos
atrazarnos para comenzar en el tren de actividades y no afectar la duracin total
del proyecto.
Resumen de Gestin del Tiempo:
https://www.youtube.com/watch?v=GkdEoQAsQZU
74
2.3. Gestin del Tiempo

2.3.1. Ejercicios Prcticos N 1
La informacin del proyecto para la empresa Air Control Company se presenta a
continuacin. Calcule los tiempos tempranos y tardos de las actividades, as como los
de holgura. Identifique la ruta crtica.
Actividad
Descripcin
A
B
C
D
E
F
G
H
Pedir revisin
Pedir partes estndar
Producir partes estndar
Disear partes a la medida
Desarrollo de software
Fabricar hardware a la medida
Ensamblar
Probar
Actividad
precedente
Ninguna
A
A
A
A
C, D
B, F
E, G
Tiempo de la
actividad
(das)
2
15
10
13
18
15
10
5
2.3.2. Ejercicios Prcticos N 2

El departamento de planeacin de una empresa electrnica ha fijado las actividades
para el desarrollo y produccin de un nuevo reproductor de discos compactos. Sobre
la base del cuadro de actividades, disee lo siguiente:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Descripcin
Reclutar personal
Desarrollar programa de mercado
Seleccionar canales de distribucin
Tramitar patente
Hacer una produccin piloto
Realizar pruebas de mercado
Contratar publicidad
Preparar todo para la produccin
a.
b.
c.
d.
Actividad
precedente
Ninguna
A
A
A
A
E
B
D, F
Tiempo de la
actividad
(semanas)
2
3
8
12
4
4
4
16
Desarrolla una red de proyecto.

Suponga que el proyecto inicia el 4 de abril de 2012.
Determina la duracin total del proyecto en das y semanas.
Especifica la ruta crtica para dicho proyecto
75
2.3.3. Ejercicio Prctico N 3

J. Wold, administrador del proyecto de Print Software, Inc., quiere que usted prepare la
red del proyecto, calcule los tiempos de las actividades temprana y tarda. Determine
la duracin planeada e identifique la ruta crtica.
Actividad
Descripcin
Especificaciones externas
Revisar las caractersticas
de diseo
Documentar las nuevas
caractersticas
Redactar software
Programar y comprobar
Editar y publicar notas
Revisar manual
Sitio Alfa
Imprimir manual
Sitio Beta
Manufactura
Liberar y embarcar
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Actividad
precedente
Ninguna
Tiempo de la
actividad (semanas)
8
A
B
C
D
E, F
G
H, I
J
K
60
60
2
2
20
10
10
12
3
2.3.4. Ejercicio Prctico N 4

El equipo de proyecto de un hospital ha identificado la siguiente ruta para la instalacin
de los siguientes equipos.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1.
2.
3.
4.
Descripcin
Seleccionar el personal
Seleccionar el lugar
Seleccionar equipos
Realizar planos
Instalar servicios
Entrevistar personal
Comprar equipos
Construir hospital
Instalar informtica
Instalar equipos
Capacitar personal
Actividad
precedente
Ninguna
Ninguna
A
B
B
A
C
D
A
E, G, H
F, I ,J
Tiempo de la
actividad (semanas)
12
9
10
10
24
10
35
40
15
4
6
Desarrollar el Diagrama de Red (Diagramarlo con Nodos)

Cules son la Actividades que no estn dentro de la ruta crtica?
Cunto es la duracin del Proyecto?
Que ocurre con el proyecto si la actividad H se optimiza y se reduce de 40 a 10
das?
4.1. La duracin del proyecto aumentar con respecto al inicial
4.2. La duracin del proyecto se disminuir con respecto al inicial
4.3. la duracin del proyecto se mantendr con respecto al inicial
76
2.4. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

2.4.1. Marco Conceptual de Recursos Humanos
La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto est
compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para
completar el proyecto. Los procesos de la gestin de los recursos humanos son los
siguientes
1.- Planificar la Gestin de los Recursos Humanos: El proceso de identificar y
documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicacin, as como de crear un plan para la gestin
de personal.
2.- Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la disponibilidad de los
recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del
proyecto.
3.- Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar las competencias, la
interaccin entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr
un mejor desempeo del proyecto.
4.- Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el seguimiento del
desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
Gestionar y liderar el equipo del proyecto tambin implica, entre otros aspectos:
Influenciar el equipo del proyecto. El director del proyecto debe ser

consciente de los factores de recursos humanos que pueden tener un impacto
en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible.
Comportamiento profesional y tico. El equipo de direccin del proyecto
debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un
comportamiento profesional y tico, suscribirse a ello y asegurarse de que as
sea.
2.4.2. Herramientas y Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos

1.- Planificar la Gestin de los Recursos Humanos
Es el proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, as
como de crear un plan para la gestin de personal.
Entradas
proyecto
las actividades
la empresa
de la organizacin
Organigramas y
descriptores de cargos
Creacin de las relaciones
de trabajo
Teoria Organizacional
Salidas
recursos humanos
Juicio de expertos
Reuniones
77
Tabla 28: Planificar la gestin de los recursos humanos: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
Planificar la Gestin de los Recursos Humanos: Herramientas y Tcnicas
Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo; Existen diversos

formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros
del equipo.
Figura 32: Formatos de definicin de roles y responsabilidades

Diagramas jerrquicos. La estructura tradicional de organigrama puede

utilizarse para representar los cargos y relaciones en un formato grfico
descendente. Las estructuras de desglose del trabajo (EDT/WBS) diseadas
para mostrar cmo se descomponen los entregables del proyecto en paquetes
de trabajo, proporcionan una manera de mostrar reas de responsabilidad de
alto nivel.
Diagramas matriciales. Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM)

es una tabla que muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete
de trabajo. Se utiliza para ilustrar las relaciones entre los paquetes de trabajo o
las actividades y los miembros del equipo del proyecto.
Tabla 29: Matriz RACI

Formatos tipo texto. Las responsabilidades de los miembros del equipo que
requieran descripciones detalladas se pueden especificar mediante formatos
de texto. Generalmente en forma de resumen, los documentos suministran
78
informacin sobre aspectos tales

competencias y cualificaciones.
como
responsabilidades,
autoridad,
2.- Adquirir el Equipo del Proyecto

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de confirmar la disponibilidad de
recursos humanos y obtener el equipo necesario para completar las actividades del
proyecto. El beneficio clave de este proceso consiste en describir y guiar la seleccin
del equipo y la asignacin de responsabilidades para obtener un equipo competente.
Entradas
recursos humanos
la empresa
de la organizacin
Asignacin previa
Negociacin
Adquisicin
Salidas
Asignaciones de personal
al proyecto
proyecto
Equipos Virtuales
Anlisis de decisiones
multicriterio
Tabla 30: Adquirir el equipo del proyecto: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
Adquirie el equipo del proyecto: Herramientas y Tcnicas

Asignacin Previa; Cuando los miembros del equipo del proyecto se seleccionan con
antelacin, se considera que se ha realizado una asignacin previa. Esta situacin se
puede dar si el proyecto resulta de la identificacin de personas especficas en el
marco de una propuesta competitiva.
Negociacin; En muchos proyectos, las asignaciones de personal son negociadas. El
equipo de direccin del proyecto podra necesitar negociar con: Gerentes funcionales,
especialistas de rea;
Adquisicin; Cuando la organizacin ejecutora no cuenta con el personal interno
necesario para completar un proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de
proveedores externos. Esto puede implicar el contratar consultores individuales o
subcontratar trabajo a otra organizacin.
Equipos Virtuales; Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas
con un objetivo comn, que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco
o ningn tiempo en reuniones presenciales. La disponibilidad de tecnologas de
comunicacin tales como el correo electrnico, las teleconferencias, medios sociales
de comunicacin, reuniones basadas en plataformas web y las videoconferencias, ha
hecho posible la existencia de los equipos virtuales.
Anlisis de Decisiones Multicriterio; El uso de una herramienta de anlisis de
decisiones multicriterio permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar a
los miembros potenciales del equipo del proyecto. (a) Disponibilidad; (b) Costo; (c)
Experiencia; (d) Capacidad; (e) Conocimiento; (f) Habilidades; (g) Actitud; (h) Factores
internacionales.
79
3.- Desarrollar el Equipo del Proyecto

Es el proceso que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras
de las habilidades y competencias personales, empleados motivados, reduccin de las
tasas de rotacin de personal y un desempeo general del proyecto mejorado.
Entradas
recursos humanos
al proyecto
Habilidades
interpersonales
Capacitacin
Actividades de desarrollo
del espritu de equipo
Reglas bsicas
Coubicacin
Reconocimiento y
recompensas
Herramientas para la
evaluacin del personal
Salidas
Evaluaciones del
desempeo del equipo
factores ambientales de la
empresa
Tabla 31: Desarrollar el equipo del proyecto: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Habilidades Interpersonales; conocidas como habilidades blandas, son
competencias conductuales que incluyen capacidades como habilidades de
comunicacin, inteligencia emocional, resolucin de conflictos, negociacin, influencia,
desarrollo del espritu de equipo y facilitacin de grupos.
Capacitacin; todas las actividades diseadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo del proyecto. La capacitacin puede ser formal o informal.
Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo; pueden variar desde un asunto
tratado en 5 minutos durante una reunin de seguimiento hasta una experiencia
facilitada por profesionales para la mejora de las relaciones interpersonales impartido
fuera de la organizacin. El objetivo de las actividades de desarrollo del espritu de
equipo es ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de
manera eficaz.
Reglas Bsicas; establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable
por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras
desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad.
Coubicacin, tambin conocida como matriz estrecha, implica colocar a varios o a
todos los miembros ms activos del equipo del proyecto en la misma ubicacin fsica
para mejorar su capacidad de desempearse en equipo. La coubicacin puede ser
temporal o durante todo el proyecto.
Reconocimiento y Recompensas; Parte del proceso de desarrollo del equipo implica
reconocer y recompensar el comportamiento deseable.
Herramientas para la Evaluacin del Personal; proporcionan al director y al equipo
del proyecto un conocimiento sobre las reas de fortaleza y de debilidad, es decir,
ayudan al director del proyecto a evaluar las preferencias y las aspiraciones del
80
equipo, cmo procesan y organizan la informacin, cmo tienden a tomar las

decisiones y cmo prefieren relacionarse con otras personas.
4.- Dirigir el Equipo del Proyecto
Es el proceso de seguimiento del desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar los cambios en el
equipo con el fin de optimizar el desempeo del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos,
resuelve los problemas y evala el desempeo de los miembros del equipo.
Entradas
recursos humanos
al proyecto
Observacin y
conversacin
Evaluaciones del
desempeo del proyecto
Evaluaciones del
desempeo del equipo
Registro de incidencias
Gestin de conflictos
del trabajo
Habilidades
interpersonales
Salidas
proyecto
factores ambientales de la
empresa
la organizacin

de la organizacin
Tabla 32: Dirigir el equipo del proyecto: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
Dirigir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Tcnicas
Observacin y Conversacin; se utilizan para mantenerse en contacto con el

trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. El equipo de
direccin del proyecto monitorea el avance en relacin con los entregables del
proyecto, los logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo y
las situaciones o asuntos interpersonales.
Evaluaciones de Desempeo del Proyecto; pueden incluir el aclarar los roles

y responsabilidades, proporcionar retroalimentacin constructiva a los
miembros del equipo, descubrir situaciones desconocidas o no resueltas,
desarrollar planes individuales de capacitacin y establecer objetivos
especficos para perodos futuros.
Gestin de Conflictos; Las fuentes de conflicto incluyen la escasez de

recursos, las prioridades de la programacin y los estilos personales de trabajo.
Existen cinco tcnicas generales de resolucin de conflictos:
o
Retirarse/Eludir. Retirarse de una situacin de conflicto real o potencial,

posponer el problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan
otros.
Suavizar/Adaptarse. Hacer nfasis en los puntos de acuerdo en lugar de

las diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros
para mantener la armona y las relaciones.
81
Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de

satisfaccin a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera
temporal o parcial.
Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los dems,

ofreciendo nicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente
hacerlas cumplir mediante uso de una posicin de poder para resolver una
emergencia.
Colaborar/Resolver el Problema. Incorporar mltiples puntos de vista y

visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y
un dilogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.
Habilidades Interpersonales; Se utiliza una combinacin de habilidades tcnicas,

personales y conceptuales para analizar las situaciones e interactuar de manera
adecuada con los miembros del equipo. El uso de habilidades interpersonales
adecuadas permite a los directores de proyecto capitalizar las fortalezas de todos los
miembros del equipo.
2.4.3. Elaborar Plan de Gestin de Recursos Humanos

Plan de Recursos Humanos
ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD
Roles
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Autoridad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Responsabilidad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO
Formato 6: Plan de Recursos Humanos

82
Resumen
1. La gestin de recursos humanos, tiene 4 procesos claves: (a) planificar la gestin
de los recursos humanos; (b) Adquirir el equipo del proyecto; (c) Desarrollar el
equipo del proyecto; (d) Dirigir el equipo del proyecto.
2. Una herramienta que es utilizada normalmente para definir responsabilidades es la
RAM la Matriz de Responsabilidades, tambin conocida como matriz RACI.
3. La Matriz RACI; es el acrnimo de: R = Responsable de ejecucin; A =
Responsable ltimo; C = Persona a consultar; I = Persona a informar.
4. La gestin de conflictos existen 5 tcnicas generales estos son: (a) Retirarse /
Eludir; (b) Suavizar / Adaptarse; (c) Consensuar / Conciliar; (d) Forzar / Dirigir; (e)
Colaborar / Resolver el problema.
Se puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
o
Planificar la Gestin de Recursos Humanos
https://www.youtube.com/watch?v=wubizo8T6u0
83
UNIDAD
3
ELABORACIN
DE
SUBSIDIARIOS III
PLANES

Al finalizar la unidad el alumno resuelve ejercicios de Gestin del Valor Ganado,
elabora el plan de gestin de la calidad, y el plan de gestin de las comunicaciones.
TEMARIO
3.1 Tema 8
3.1.1
3.1.2
3.1.3
:
:
:
:
Gestin del Costo

Marco Conceptual de la Gestin del Costo
Herramientas y Tcnicas de la Gestin del Costo
Elabora el Plan de Gestin de Costos
3.2 Tema 9
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
:
:
:
:
:
Gestin del Costo

Ejercicio Prctico 1
Ejercicio Prctico 2
Ejercicio Prctico 3
Ejercicio Prctico 4
3.2 Tema 10
3.3.1
3.3.2
3.3.3
:
:
:
:
Gestin de la Calidad
Marco Conceptual de la Gestin de la Calidad
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de la Calidad
Elabora el Plan de Gestin de la Calidad
Los alumnos identifican y elabora mapa conceptual de la Gestin de los

Costos.
Los alumnos resuelven ejercicios propuestos de Gestin del Valor
Ganado.
Los alumnos elaboran el mapa conceptual de la Gestin de la Calidad.
84
Los alumnos identifican los organismos que se encargan de la

certificacin.
85
3.1. Gestin del Costo

3.1.1. Marco Conceptual de la Gestin del Costo
La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.
1.- Planificar la Gestin de los Costos: Es el proceso que establece las polticas, los
procedimientos y la documentacin necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el
gasto y controlar los costos del proyecto.
2.- Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin
de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
3.- Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer
una lnea base de costo autorizada.
4.- Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para
actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la lnea base de costos.
3.1.2. Herramientas y Tcnicas de Gestin de Tiempo

1.- Planificar la gestin de los Costos; es el proceso que establece las polticas, los
procedimientos y la documentacin necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el
gasto y controlar los costos del proyecto.
Entradas
proyecto
proyecto
Factores ambientales
de la organizacin
Juicio de Expertos
Salidas
Plan de Gestin de los
costos
Tcnicas Anliticas
Reuniones
Tabla 33: Planificar la Gestin de los Costos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.
Planificar la Gestin de los Costos: Salidas

Plan de Gestin de los Costos; es un componente del plan para la direccin del
proyecto y describe la forma en que se planificarn, estructurarn y controlarn los
costos del proyecto. Los procesos de gestin de costos, as como sus herramientas y
tcnicas asociadas, se documentan en el plan de gestin de los costos.
2.- Estimar Costos; es el proceso que consiste en desarrollar una estimacin
aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del
proyecto.
86
Entradas
costos
recursos humanos
Juicio de Expertos

Registro de riesgos
Estimacin ascendente
Estimacin por tres
valores
Analisis de reservas
la Empresa
de la organizacin
Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Salidas
las actividades
Base de las estimaciones
Costos de la calidad
Software de gestin de
proyectos
Anlisis de ofertas de
proveedores
Tcnicas grupales de
toma de decisiones
Tabla 34: Estimar los Costos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Estimar Costos: Entradas.

Lnea Base del Alcance; La lnea base del alcance consta de: (a) Enunciado
del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona
la descripcin del producto, los criterios de aceptacin, los entregables claves,
los lmites del proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto. (b)
Estructura de desglose del trabajo. La EDT/WBS, proporciona las relaciones
entre todos los componentes y los entregables del proyecto. (c) Diccionario de
la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS proporciona informacin detallada
sobre los entregables y una descripcin del trabajo requerido para producir
cada entregable en el mbito de cada uno de los componentes de la
EDT/WBS.
Estimar los Costos: Herramientas y Tcnicas
Estimacin Anloga; utiliza los valores como el alcance, el costo, el

presupuesto y la duracin, o medidas de escala tales como el tamao, el peso
y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el
mismo parmetro o medida para un proyecto actual.
Estimacin Paramtrica; utiliza una relacin estadstica entre los datos

histricos relevantes y otras variables (p.ej., metros cuadrados en construccin)
para calcular una estimacin del costo del trabajo del proyecto. Con esta
tcnica se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en funcin de la
sofisticacin y de los datos que utilice el modelo.
Estimacin Ascendente; es un mtodo que sirve para estimar un componente

del trabajo. El costo individual de cada paquete de trabajo o actividad se
calcula con el mayor nivel posible de detalle. El costo detallado se resume
posteriormente o se acumula en niveles superiores para fines de reporte y
seguimiento.
87
Anlisis de Reservas; Tambien llamadas reservas para contingencias, Las

reservas para contingencias consisten en el presupuesto, dentro de la lnea
base de costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la
organizacin, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o
mitigacin. Las reservas para contingencias se contemplan a menudo como la
parte del presupuesto destinada a cubrir los "conocidos desconocidos"
susceptibles de afectar al proyecto.
3.- Determinar el Presupuesto

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una lnea base de costos
autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la lnea base de
costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeo del
proyecto.
Entradas
costos
Agregacin de costos
Salidas
Lnea base de costos
Anlisis de reservas
las actividades
Base de las estimaciones
Juicio de expertos
Requisitos de
financimiento del proyecto
Relaciones histricas
Conciliacin del lmite de
financiamiento
Registro de riesgos
Acuerdos
de la organizacin
Tabla 35: Secuenciar las actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.
Determinar el Presupuesto: Salidas

Lnea Base de Costos; es la versin aprobada del presupuesto por fases del
proyecto, excluida cualquier reserva de gestin, que slo se puede cambiar a travs
de procedimientos formales de control de cambios, y se utiliza como base de
comparacin con los resultados reales. Se desarrolla como la suma de los
presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma.
Figura 33: Componentes del Presupuesto del Proyecto

88
Figura 34: Lnea Base de Costo, Gastos y Requisitos de Financiamiento

4.- Controlar los Costos

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar sus costos y
gestionar cambios de la lnea base de costo. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de
tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.
Entradas
proyecto
Requisitos de
financiamiento del
proyecto
Datos del Desempeo del
trabajo
de la Organizacin
Gestin del Valor Ganado
Pronosticos
Indice de desempeo del

trabajo por completar
(TCPI)
Revisiones del
Desempeo
Software de Gestin de
Proyectos
Analisis de reservas
Salidas
Informacin de
Pronosticos de Costos
para la direccin de
proyectos
la organizacin
Tabla 36: Controlar los Costos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Controlar los Costos: Herramientas y Tcnicas

Gestin del Valor Ganado; (EVM) es una metodologa que combina medidas
de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeo y el avance del
proyecto. Es un mtodo muy utilizado para la medida del desempeo de los
proyectos. Es una tcnica de direccin de proyectos que requiere la
89
constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual se pueda medir
el desempeo a lo largo del proyecto.
Valor planificado (PV), es el presupuesto autorizado que se ha asignado al
trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que
debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo, sin contar con la reserva de gestin. El valor
planificado total para el proyecto tambin se conoce como presupuesto hasta la
conclusin (BAC).
Valor ganado (EV), es la medida del trabajo realizado en trminos de

presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el
trabajo autorizado que se ha completado. El EV se utiliza a menudo para
calcular el porcentaje completado de un proyecto.
Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo
en una actividad durante un perodo de tiempo especfico. Es el costo total en
el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV.
Variacin del cronograma (SV), es una medida de desempeo del

cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor
planificado. Determina en qu medida el proyecto est adelantado o retrasado
en relacin con la fecha de entrega, en un momento determinado.
Frmula: SV = EV PV
Variacin del costo. La variacin del costo (CV) es el monto del dficit o
supervit presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia
entre el valor ganado y el costo real. Es una medida del desempeo del costo
en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC).
Frmula: CV= EV AC
ndice de desempeo del cronograma. El ndice de desempeo del

cronograma (SPI) es una medida de eficiencia del cronograma que se expresa
como la razn entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de
la eficiencia con que el equipo del proyecto est utilizando su tiempo. Un valor
de SPI inferior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor
que la prevista. Un valor de SPI superior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo
efectuada es mayor a la prevista.
Frmula: SPI = EV/PV
ndice de desempeo del costo, (CPI) es una medida de eficiencia del costo
de los recursos presupuestados, expresado como la razn entre el valor
ganado y el costo real. Se considera la mtrica ms crtica del EVM y mide la
eficiencia del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1,0
indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo completado. Un
valor de CPI superior a 1,0 indica un costo inferior con respecto al desempeo
hasta la fecha. El CPI es igual a la razn entre el EV y el AC. Los ndices son
tiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la
estimacin del costo y del cronograma al final del proyecto.
Frmula: CPI = EV/AC
90
Figura 35: Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales

Pronsticos; Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede

desarrollar un pronstico de la estimacin a la conclusin (EAC) que puede
diferir del presupuesto hasta la conclusin (BAC), sobre la base del desempeo
del proyecto. Pronosticar una EAC implica realizar proyecciones de
condiciones y eventos futuros para el proyecto, basndose en la informacin de
desempeo y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el
pronstico.
Pronstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada. Este

mtodo de EAC tiene en cuenta el desempeo real del proyecto a la fecha (ya
sea favorable o desfavorable), como lo representan los costos reales, y prev
que todo el trabajo futuro de la ETC se llevar a cabo de acuerdo con la tasa
presupuestada. Cuando el desempeo real es desfavorable, el supuesto de
que el desempeo futuro mejorar debe aceptarse nicamente cuando est
avalado por un anlisis de riesgos del proyecto.
Frmula: EAC = AC + (BAC EV)
Pronstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual. Este

mtodo asume que lo que el proyecto ha experimentado hasta la fecha puede
seguir siendo esperado en el futuro. Se asume que el trabajo correspondiente a
la ETC se realizar segn el mismo ndice de desempeo del costo (CPI)
acumulativo en el que el proyecto ha incurrido hasta la fecha.
Frmula: EAC = BAC / CPI
Pronstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando ambos

factores, SPI y CPI. En este pronstico, el trabajo correspondiente a la ETC se
realizar segn una tasa de eficiencia que toma en cuenta tanto el ndice de
desempeo del costo como el ndice de desempeo del cronograma. Este
mtodo es ms til cuando el cronograma del proyecto es un factor que afecta
el esfuerzo de la ETC. Las variaciones de este mtodo consideran el CPI y el
SPI asignndoles diferentes pesos (p.ej., 80/20, 50/50 o alguna otra
proporcin), de acuerdo con el juicio del director del proyecto.
Frmula: EAC = AC + [(BAC EV) / (CPI SPI)]
91
ndice de Desempeo del Trabajo por Completar (TCPI), es una medida del
desempeo del costo que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de
cumplir con un determinado objetivo de gestin; se expresa como la tasa entre
el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante. El TCPI
es la proyeccin calculada del desempeo del costo que debe lograrse para el
trabajo restante con el propsito de cumplir con una meta de gestin
especificada, tal y como sucede con el BAC o la EAC. Si se torna evidente que
el BAC deja de ser viable, el director del proyecto debera tener en cuenta la
EAC pronosticada. Una vez aprobada, la EAC puede sustituir al BAC en el
clculo del TCPI. La frmula para el TCPI basada en el BAC es la siguiente:
Formula: TCPI = (BAC EV) / (BAC AC).

Fuente.- Tomado de https://topazsmartd.wordpress.com/
92

Fuente.- Tomado de https://topazsmartd.wordpress.com/
3.1.3. Estimacin de los Costos de Actividades

CODIGO
EDT
RECURS
OS
COSTOS
DIRECTO
S
COSTOS
INDIRECT
OS
RESERV
A
ESTIMACI
N
METODO
ASUMCIO
NES /
RESTRIC
CIONES
INFORMA
CIN
ADICION
AL
RANGO
NIVEL DE
CONFIDE
NCIALIDA
D
Formato 7: Estimacin de los Costos de las Actividades

93
Resumen
1.
La gestin de los costos contiene 4 procesos estos son: (a) Planificar la gestin
de los costos; (b) Estimar los costos; (c) Determinar el presupuesto; (d) Controlar
los costos.
2.
La lnea base de costos; es la versin final de cada fase del proyecto o

presupuesto del proyecto est compuesta por la reserva de gestin ms lnea
base de costos; la lnea base de costos es lo mismo que las cuentas de control,
las cuentas de control es la suma de reserva para contigencias ms estimaciones
de costos de los paquetes de trabajo, y las estimaciones de costos de los
paquetes de trabajo es la suma de reserva para contingencias de las actividades
ms estimacin de costos de las actividades.
3.
La Gestin del Valor Ganado (EVM) es la tcnica para analizar los costos del
proyecto y utiliza el Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV), Costo Real (AC),
con estas variables identificados se puede determinar la situacin real del
proyecto.
unidad:
o
Certificacin a nivel de cableado
https://www.youtube.com/watch?v=sBcVegEk49w
94
3.2. Gestin del Costo

3.2.1. Ejercicios prcticos de Gestin de Valor Ganado N 1
El presupuesto estimado de tu prximo proyecto de construccin es el siguiente:
ACTIVIDAD / MES
1.- Estudio de mercado
40
20
Total
60
2.- Definir Estrategias
40
40
3.- Construir Local
100
100
100
400
700
4.- Equipamiento
200
TOTAL
40
20
40
100
100
200
100
400
200
1000
Linea Base
Hasta el mes 6 los costos reales devengados fueron los siguientes:

ACTIVIDAD / MES
40
30
Total
70
40
40
3.- Construir Local
100
150
200
450
4.- Equipamiento
TOTAL
40
30
40
100
150
200
560
Acumulado
Hasta el mes 6 el porcentaje de avance del proyecto fue el siguiente:

ACTIVIDAD / MES
3.- Construir Local
4.- Equipamiento
50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20%
40%
60%
60%
0%
0%
Valor Ganado
1. Estudio Mercado
2. Definir Estrategia
3. Construir local
4. Equipamiento
Total
a. Analiza los desvios de costo total del proyecto al final del mes 6
b. Anliza los desvios del cronograma total del proyecto al final el mes 6
c. Proyecta el costo total al finalizar el proyecto y la variacin de costos a la finalizacin
(VAC: variance at complete)
Total
95

Te han enconmendado plantar 4 pinos. La duracin estimada para financiar cada pino
es de 1 das, con un costo estimado de S/. 100 por pino No podrs implementar la
ejecucin rpida de actividades, por lo que podrs plantar un pino, slo si ya fue
plantado se pino predecesor. El informe del proyecto al finalizar el tercer da es el
siguiente:
PLAN
Costo S/. Plan
Dia 1
S/. 100.00
Dia 2
S/. 100.00
Dia 3
S/. 100.00
Dia 4
S/. 100.00
100%
100
100%
120
40%
30
0%
REAL
Avance
Costo Real
Como se puede observar, el pino 2 finaliz ms tarde de lo previsto, lo que posterg el

inicio del tercer pino. Al finalizar el tercer da, el pino 3 tiene solamente un 40% de
avance.
Completa la tabla a continuacin con el estado del proyecto.
Indicador
Clculo
Respuesta
Significado
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
TCPI
EAC
ETC
VAC
96

Complete las celdas en blanco del "project SUDOKI" en la tabla a continuacin
Plan
EDT
Planificacin
Construccin
Pruebas
TOTAL
Actual
PV
Costo
EV
AC
CV
30
25
100
CV/EV
CPI
SV
SV/PV
SPI
100
20
Cronograma
0.8
10
0%
0.5
3.2.4. Ejercicios Practicos de la Gestin del Valor Ganado N 4

Si para la Gestin de Proyectos de Tecnologas de la Informacin que una empresa
esta llevando acabo para el Banco del Norte cuyo proyecto es Actualizacin de los
Sistemas de Almacenamiento de los modulos de Facturacin cuyo presupuesto es de
$2800,000.
Si el proyecto tiene un tiempo planificado de 16 meses y revisando el proyecto ahora
que estamos en el octavo mes, el proyecto debera estar avanzando en un 50%, sin
embargo luego de revisar el estado de las tareas que estn programadas en el
proyecto, es evidente que solo el 39.5% del trabajo ha sido culminado. El equipo del
proyecto ha gastado en el proyecto $1100,000 hasta el momento.
Completar el siguiente cuadro:
Indicador
Clculo
Respuesta
Significado
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
3.2.5. Ejercicio Prctico de Gestin del Valor Ganado N5
El CPI de un proyecto agricola es de 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa que
estamos produciendo S/. 1.4 por cada sol invertido. Sin embargo, slo estamos a un
80% de donde deberamos estar segn el plan. Qu es lo mejor que deberan hacer?
a. Utilizar mejos recursos para bajar costos.
b. Informar al cliente que el proyecto est retrasado
c. Comprensin del cronograma
97
d. Ejecucin rpida.
Solucionario 1
Valor Planificacin (PV)
Actividades / Mes
Total
TOTAL
40
20
40
100
100
100
400
200
Lnea Base = PV
40
60
100
200
300
400
800
1000
1000
Costo Real (AC)

Actividad / MES
TOTAL
40
30
40
100
150
200
Acumulado = AC
40
70
110
210
360
560
Total
560
Valor Agregado (EV)

ACTIVIDAD / MES
50%
100%
100%
100%
100%
100%
S/. 60
100%
100%
100%
100%
S/. 40
20%
40%
60%
S/. 700
0%
S/. 200

3.- Construir Local
4.- Equipamiento
Valor Ganado
1. Estudio Mercado
S/. 30
S/. 60
2. Definir Estrategia
S/. 60
S/. 60
S/. 60
S/. 60
S/. 40
S/. 40
S/. 40
S/. 40
S/. 140
S/. 280
S/. 420
3. Construir local
4. Equipamiento
Total
S/. 0
S/. 30
S/. 60
S/. 100
S/. 240
S/. 380
S/. 520
a) Desvos de costo total del proyecto al final del mes 6:

CV = EV - AC = 520 - 560 = -40
Ineficiencia. Se han GASTADO S/. 40 ms de lo trabajado
CPI = EV / AC = 520 / 560 = 0.93
Por cada Sol gastado se ha RECUPERADO S/. 0.93
b). Desvos del cronograma total del proyecto al final el mes 6
SV = EV - PV = 520 - 400 = 120
El proyecto va RPIDO. Se trabaj S/. 120 ms que lo planificado.
SPI = EV / PV = S/. 520 / S/. 400 = 1.3
El proyecto va un 30% ms RPIDO que lo planificado.
c) Costo Total al finalizar el proyecto suponiendo que se mantiene la misma
ineficiencia:
EAC = BAC / CPI = 1000 / 0.93 = S/. 1 075
VAC = BAC - EAC = S/. 1 000 - S/. 1 075 = - 75
Se estima GASTAR S/. 75 ms que lo presupuestado originalmente.
Total
Solucionario 2:
Indicador
98
Clculo
Respuesta
Significado
PV
PV1 + PV2 + PV3
300
Deberamos trabajar por un valor de S/. 300
EV
100% X PV1 + 100% X

PV2 + 40% X PV3
240
Del trabajo total ya hemos completado S/. 240
AC
AC1 + AC2 + AC3
250
Llevamos gastado S/. 250
BAC
PV total
400
El presupuesto total es de S/. 400
CV
EV - AC
-10
Hemos gastado S/ 10 ms de lo trabajado
CPI
EV / AC
0.96
Slo obtenemos S/. 0.96 por cada S/. Invertido
SV
EV - PV
-60
El proyecto va lento
SPI
EV / PV
0.8
Slo hemos avanzado un 80% de lo planificado
TCPI
(BAC - EV) / BAC - AC)
1.066666667
Debo mejorar la eficiencia de costos en 6.7% para

gastar S/. 400
EAC
BAC / CPI
416.67
El costo estimado al finalizar es de S/. 416.67
ETC
EAC - AC
166.67
Falta gastar S/. 166.67 para finalizar el proyecto
VAC
BAC - EAC
-16.67
Se estima gastar S/. 16.67 ms de lo presupuestado
Material de Referencia
NOMBRE
FORMULA
INTERPRETACIN
Variacin del costo (CV)
EV - AC
> 0 Eficiente
< 0 Ineficiente
Variacin del cronograma (SV)
EV - PV
> 0 Acelerado
< 0 Lento
Indice de desempeo del costo

(CPI)
EV / AC
Por cada S/. Gastado trabajamos S/. _____

cronograma (SPI)
EV / PV
Estamos progresando a un _____% de lo planeado

trabajo por completar (TCPI)
Estimacin a la conclusin (EAC)
(BAC - EV) / (BAC - AC)
BAC / CPI
Cunto debo disminuir los fondos restantes para cumplir con

el BAC
Cunto costar el proyecto al finalizar
99
Estimacin hasta la conclusin

(ETC)
EAC - AC
Cunto ms costar el proyecto
Variacin a la Conclusin (VAC)
BAC - EAC
Diferencia entre presupuesto y lo que espero gastar
Solucin 3:
Plan
EDT
Planificacin
Construccin
Pruebas
TOTAL
Actual
Costo
Cronograma
PV
EV
AC
CV
CV/EV
CPI
SV
SV/PV
SPI
30
30
25
17%
1.2
0%
100
80
100
-20
-25%
0.8
-20
-20%
0.8
20
10
10
0%
-10
-50%
0.5
150
120
135
-15
12.5%
0.89
-30
-20%
0.8
Si analizamos el proyecto en general, podemos concluir lo siguiente: Anlisis del

costo; se ha gastado S/. 15 ms de lo que deberia haber gastado en funcin del
trabajo realizado, lo que representa un 12.5% de sobrecosto.
Anlisis del cronograma; se ha trabajado $30 menos de lo que se habia planificado, lo
que representa un retraso del 20%
Solucin 4:
Indicador
Clculo
Respuesta
PV
2800,000*0.5
1400,000
EV
1400,000*0.395
553,000
AC
1100,000
1100,000
BAC
2800,000
2800,000
CV
EV-AC
-547,000
CPI
EV/AC
0.503
SV
EV-PV
-847,000
SPI
EV/PV
0.395
Significado
El presupuesto en el
8vo. Periodo
El Valor creado en el
8vo. Periodo
Lo gastado en el
8vo. Periodo
El presupuesto Total
Hemos gastado 547,000; deficiente.
Se ha recuperado
0.503 Dolares por
cada dlar
invertido, estamos
perdiendo
Estamos atrazado
en el cronograma
Estamos al 39.5%
del cronograma
planeado
100
Solucin 5:
Alternativa
A
B
C
D
Explicacin
Falso. Al ser el CPI mayor que 1, no hay un problema de costos
Podra ser verdadero si no existieran la opcin C y D
Verdadero. Como el CPI es positivo, se podran incrementar los costos para una
comprensin y as acelerar el proyecto
Podra ser si no existiera la opcin C, ya que con la ejecucin rpida se agregan
riesgos al proyecto.
101
3.3. Gestin de la Calidad

3.3.1. Marco Conceptual de la Gestin de la Calidad
Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutora que establecen las
polticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el
proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La Gestin de la
Calidad del Proyecto utiliza polticas y procedimientos para implementar el sistema de
gestin de la calidad de la organizacin en el contexto del proyecto, y, en la forma que
resulte adecuada, apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y como
las lleva a cabo la organizacin ejecutora.
1.- Planificar la Gestin de la Calidad: Es el proceso de identificar los requisitos y/o
estndares de calidad para el proyecto y sus entregables, as como de documentar
cmo el proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.
2.- Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para
asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales
adecuadas.
3.- Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y se registran los
resultados de la ejecucin de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el
desempeo y recomendar los cambios necesarios.
En el contexto de lograr la compatibilidad con ISO, los enfoques modernos de gestin
de la calidad persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar resultados que
cumplan con los requisitos especificados:
La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar los

requisitos, de modo que se cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere
una combinacin de conformidad con los requisitos y adecuacin para su uso.
La prevencin antes que la inspeccin. La calidad debe ser planificada,

diseada y construidano inspeccionada dentro de la gestin del proyecto o
en sus entregables.
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) es la

base para la mejora de la calidad, segn la definicin de Shewhart, modificada
por Deming. Adems, las iniciativas de mejora de la calidad, tales como la
Gestin de la Calidad Total (TQM), Six Sigma y Lean Six Sigma, pueden
mejorar tanto la calidad de la direccin del proyecto como la del producto del
proyecto.
Responsabilidad de la Direccin. El xito requiere la participacin de todos

los miembros del equipo del proyecto. Sin embargo sigue siendo
responsabilidad de la direccin en lo que respecta a la calidad el proporcionar
los recursos adecuados con las capacidades apropiadas.
Costo de la Calidad (COQ). Se refiere al costo total del trabajo conforme y del
trabajo no conforme que se deber realizar como esfuerzo compensatorio
debido a que existe la probabilidad de que en el primer intento de realizar dicho
trabajo una parte del esfuerzo para el trabajo a realizar se haga o se haya
hecho de manera incorrecta.
102
3.3.2. Herramientas y Tcnicas de Gestin de la Calidad

1.- Planificar la gestin de la Calidad; Planificar la Gestin de la Calidad es el
proceso de identificar los requisitos y/o estndares de calidad para el proyecto y sus
entregables, as como de documentar cmo el proyecto demostrar el cumplimiento
con los mismos. El beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y
direccin sobre cmo se gestionar y validar la calidad a lo largo del proyecto.
Entradas
proyecto
Anlisis Costo Beneficio
Registro de riesgos
Siete herramientas
bsicas de calidad
Estudios comparativos
Documentacin de
requisitos
la empresa
de la organizacin
Costo de la Calidad
Diseo de experimentos
Salidas
Plan de gestin de la
calidad
Plan de mejoras del
proceso
Mtricas de Calidad
Listas de verificacin de
Calidad
Muestreo estadstico
Herramientas adicionales
de planificacin de calidad
Reuniones
Tabla 37: Planificar la Gestin de la Calidad: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas
Anlisis Costo-Beneficio; Los principales beneficios de cumplir con los

requisitos de calidad incluyen menos retrabajo, mayor productividad, costos
menores, mayor satisfaccin de los interesados y mayor rentabilidad. La
realizacin de un anlisis costo-beneficio para cada actividad de calidad
permite comparar el costo del nivel de calidad con el beneficio esperado.
Costo de la Calidad (COQ); incluye todos los costos en los que se ha

incurrido durante la vida del producto a travs de inversiones para prevenir el
incumplimiento de los requisitos, de la evaluacin de la conformidad del
producto o servicio con los requisitos, y del no cumplimiento de los requisitos
(retrabajo). Los costos por fallas se clasifican a menudo en internos
(constatados por el equipo del proyecto) y externos (constatados por el cliente).
Los costos por fallas tambin se denominan costos por calidad deficiente.
103
Figura 38: Costos de la Calidad.

Siete Herramientas Bsicas de Calidad; tambin conocidas en la industria

como Herramientas 7QC, se utilizan en el contexto del Ciclo PDCA para
resolver problemas relacionados con la calidad. Las siete herramientas bsicas
de la calidad son las siguientes:
Diagramas causa-efecto, tambin conocidos como diagramas de espina

de pescado o diagramas de Ishikawa. El enunciado del problema, colocado
en la cabeza de la espina de pescado, se utiliza como punto de partida para
trazar el origen del problema hacia su causa raz. El mecanismo para
encontrar las causas consiste en considerar el problema y preguntarse por
qu hasta que se llegue a identificar la causa raz o hasta que se hayan
agotado las opciones razonables en cada diagrama de espina de pescado.
Diagramas de Flujo, tambin denominados mapas de procesos, porque

muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que
existen en un proceso que transforma una o ms entradas en una o ms
salidas.
Las hojas de verificacin, tambin conocidas como hojas de control, se

pueden utilizar como lista de comprobacin a la hora de recoger datos. Son
especialmente tiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se
realizan inspecciones para identificar defectos.
Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de

barras verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave
responsables de la mayor parte de los efectos de los problemas. Las
categoras que se muestran en el eje horizontal representan una
distribucin probabilstica vlida que cubre el 100% de las observaciones
posibles. Por lo general, el diagrama de Pareto se organiza en categoras
que miden frecuencias o consecuencias.
Los histogramas son una forma especial de diagrama de barras y se

utilizan para describir la tendencia central, dispersin y forma de una
distribucin estadstica. A diferencia del diagrama de control, el histograma
104
no tiene en cuenta la influencia del tiempo en la variacin existente en la

distribucin.
Los diagramas de control se utilizan para determinar si un proceso es

estable o tiene un comportamiento predecible. Los lmites superior e inferior
de las especificaciones se basan en los requisitos establecidos en el
acuerdo. Reflejan los valores mximo y mnimo permitidos.
Los diagramas de dispersin representan pares ordenados (X, Y) y a

menudo se les denomina diagramas de correlacin, ya que pretenden
explicar un cambio en la variable dependiente Y en relacin con un cambio
observado en la variable independiente X.
Figura 39: Los Siete Grficos tiles.

Herramientas Adicionales de Planificacin de Calidad; Otras herramientas de

planificacin de calidad son utilizadas para definir los requerimientos de calidad y para
planificar actividades de gestin de calidad eficaces. Estas incluyen, entre otras:
Tormenta de ideas. Esta tcnica se utiliza para generar ideas

Anlisis de campo de fuerza. Estos diagramas representan las fuerzas a
favor y en contra del cambio.
105
Tcnicas de grupo nominal. El objetivo de esta tcnica es permitir que las

ideas se analicen en tormentas de ideas en grupos pequeos para
posteriormente ser revisadas por un grupo ms amplio.
Herramientas de Gestin y Control de Calidad. Estas herramientas se
utilizan para vincular y secuenciar las actividades identificadas.
2.- Realizar el Aseguramiento de Calidad

Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de
las medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen los estndares de
calidad y las definiciones operativas adecuadas. El beneficio clave de este proceso es
que facilita la mejora de los procesos de calidad.
Entradas
calidad
Plan de mejoras del
proceso
Herramientas de gestin y
control de calidad
Auditorias de calidad
Mtricas de calidad
Anlisis de procesos
Medidas de control de
calidad
Salidas
proyecto
la organizacin

Tabla 38: Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.
Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad.

El proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad utiliza las herramientas y
tcnicas de los procesos Planificar la Gestin de la Calidad y Controlar la
Calidad. Existen adems otras herramientas disponibles.
o
Diagramas de Afinidad. Es similar a las tcnicas de mapas mentales, ya

que se utilizan para generar ideas que se pueden enlazar para formar
patrones organizados de pensamiento sobre un problema. En la direccin
de proyectos, la creacin de una estructura de la EDT/WBS se puede
mejorar mediante la utilizacin del diagrama de afinidad para proporcionar
una estructura a la descomposicin del alcance.
Grficas de programacin de decisiones de proceso (PDPC). Se utilizan

para comprender una meta en relacin con los pasos necesarios para
alcanzarla. El PDPC es un mtodo til para la elaboracin de planes de
contingencia, ya que ayuda a los equipos a anticipar pasos intermedios que
puede desviarnos del logro de la meta.
Dgrafos de Interrelaciones. Proporcionan un proceso para la resolucin

creativa de problemas en escenarios moderadamente complejos que
poseen relaciones lgicas interconectadas con hasta 50 elementos
relevantes. El dgrafo de interrelaciones se puede desarrollar a partir de los
datos generados en otras herramientas, tales como el diagrama de afinidad,
el diagrama de rbol o el diagrama de espina de pescado.
106
Diagramas de rbol. Tambin conocidos como diagramas sistemticos, se

pueden utilizar para representar las descomposiciones jerrquicas tales
como la EDT/WBS, la RBS (estructura de desglose de riesgos) y la OBS
(estructura de desglose de la organizacin). En la direccin de proyectos,
los diagramas de rbol resultan tiles a la hora de visualizar las relaciones
padre-hijo en cualquier descomposicin jerrquica que utiliza un conjunto
sistemtico de reglas para definir relaciones de anidamiento. Los diagramas
de rbol se pueden representar horizontalmente (como en una estructura de
desglose de riesgos) o verticalmente (como en una jerarqua de equipo o en
una OBS).
Matrices de Priorizacin. Identifica los problemas clave y las alternativas

adecuadas a priorizar como un conjunto de decisiones de implementacin.
Los criterios se priorizan y se les asigna un peso antes de aplicarlos a todas
las alternativas disponibles, para obtener una calificacin matemtica que
categoriza las opciones.
Diagramas de Red de la Actividad. Se conocan anteriormente como

diagramas de flechas. Utilizan los formatos de diagrama de red tanto el
AOA (Actividad en la Flecha) como el ms utilizado AON (Actividad en el
Nodo). Los diagramas de red de la actividad se utilizan conjuntamente con
otras metodologas de programacin de proyectos tales como la tcnica de
evaluacin y revisin del programa (PERT), el mtodo de la ruta crtica
(CPM) y el mtodo de diagramacin por precedencia (PDM).
Diagramas Matriciales. Es una herramienta para la gestin y el control de

la calidad que se utiliza para efectuar anlisis de datos dentro de la
estructura organizacional creada en la matriz. El diagrama matricial busca
mostrar la fortaleza de las relaciones entre factores, causas y objetivos que
existen entre las filas y columnas que conforman la matriz.
Figura 40: Guin grfico que ilustra las siete herramientas de gestin y control de la calidad.
107
3.- Control de Calidad

Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la
ejecucin de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar
los cambios necesarios. Los beneficios clave de este proceso incluyen: (1) identificar
las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o
implementar acciones para eliminarlas, y (2) validar que los entregables y el trabajo del
proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la
aceptacin final.
Entradas
proyecto
Mtricas de calidad
Listas de verificacin de
calidad
trabajo
aprobadas
Entregables
Siete herramientas
bsicas de calidad
Muestreo estadstico
Inspeccin
Salidas
Medidas de control de
calidad
Cambios validados
Entregables validados
Revisin de solicitudes de
cambio aprobadas
Informacin de

de la organizacin
proyecto
la organizacin
Tabla 39: Controlar la Calidad: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

3.3.3. Plan de Gestin de la Calidad
108

Roles y Responsabilidades de Calidad
Roles
1.
2.
3.
4.
5.
Responsabilidades
1.
2.
3.
4.
5.
Enfoque de aseguramiento de la Calidad
Enfoque de Control de la Calidad
Enfoque de Aseguramiento de la Calidad
Formato 8: Plan de Gestin de la Calidad

109
Resumen
1.
La gestin de la Calidad, contiene 3 procesos los cuales son: (a) Planificar la

gestin de la calidad; (b) Realizar el aseguramiento de calidad; (c) Controlar la
calidad.
2.
Las siete herramientas de la calidad son: (a) diagrama causa efecto; (b)
diagramas de flujo; (c) Las hojas de verificacin; (d) Los diagramas de Pareto; (e)
Los histogramas; (f) Los diagramas de control; (g) Diagramas de dispersin.
3.
Otras herramientas disponibles para la gestin de la calidad son: (a) Diagrama de

afinidad; (b) Grficas de programacin de decisiones de proceso (PDPC); (c)
Digrafos de Interrelaciones; (d) Diagramas de Arbol; (e) Matrices de Priorizacin;
(f) Diagrama de Red de la Actividad; (g) Diagramas Matriciales.
unidad:
Realizar el control de calidad
https://www.youtube.com/watch?v=WACBf5qjfLA
110
UNIDAD
4
ELABORACIN
DE
SUBSIDIARIOS III
PLANES

Al finalizar la unidad, el alumno identifica el ambiente que envuelve a la gestin
de proyectos, como influye la tica, el control integrado de cambios, y como se
gestiona las habilidades blandas de un proyecto.
TEMARIO
4.1 Tema 11
4.1.1
4.1.2
4.1.3
:
:
:
:
Gestin de las Comunicaciones

Marco Conceptual de la Gestin de las Comunicaciones
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de las Comunicaciones
Plan de Gestin de las Comunicaciones
4.2 Tema 12
4.2.1
4.2.2
4.2.3
:
:
:
:
Gestin del Riesgo

Marco Conceptual de la Gestin del Tiempo
Herramientas y Tcnicas de la Gestin del Tiempo
Plan de Gestin del Riesgo
4.3 Tema 13
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
:
:
:
:
:
Gestin del Riesgo

4.4 Tema 14
4.4.1
4.4.2
4.4.3
:
:
:
:
Gestin de las Adquisiciones

Marco Conceptual de la Gestin de las Adquisiciones
Herramientas y Tcnicas de la Gestin de las Adquisiciones
Plan de Gestin de las Adquisiciones.
Los alumnos identifican y elabora el plan de gestin de comunicaciones.

Los alumnos identifican y elabora el plan de gestin de riesgos.
111
Los alumnos elaboran ejercicios de anlisis cualitativos y anlisis

cuantitativos.
Los alumnos elaboran el plan de gestin de adquisiciones.
4.1.
112
Gestin de las Comunicaciones
4.1.1. Marco Conceptual de la Gestin de las Comunicaciones

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que la planificacin, recopilacin, creacin, distribucin, almacenamiento,
recuperacin, gestin, control, monitoreo y disposicin final de la informacin del
proyecto sean oportunos y adecuados.
1.- Planificar la Gestin de las Comunicaciones: El proceso de desarrollar un
enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de
las necesidades y requisitos de informacin de los interesados y de los activos de la
organizacin disponibles.
2.- Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar, distribuir,
almacenar, recuperar y realizar la disposicin final de la informacin del proyecto de
acuerdo con el plan de gestin de las comunicaciones.
3.- Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de informacin de los interesados del proyecto.
Las actividades de comunicacin incluidas en estos procesos a menudo pueden
presentar numerosas dimensiones potenciales que se han de tener en cuenta,
incluyendo, entre otras:
Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, proveedores, otros proyectos,
organizaciones, el pblico);
Formal (informes, actas, instrucciones) e informal (correos electrnicos,
memorandos, discusiones ad hoc);
Vertical (hacia arriba y hacia abajo dentro de la organizacin) y horizontal
(entre pares);
Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales); y
Escrita y oral, y verbal (inflexiones de voz) y no verbal (lenguaje corporal).
La mayora de las habilidades de comunicacin son comunes a la direccin general y
a la direccin de proyectos. stas incluyen, entre otras:
Escuchar de manera activa y eficaz;

Cuestionar y examinar ideas y situaciones para garantizar una mejor
comprensin;
Educar para aumentar el conocimiento del equipo para que ste pueda ser ms
eficaz;
Investigar los hechos para identificar o confirmar informacin;
Investigar y gestionar expectativas;
Persuadir a una persona, a un equipo o a una organizacin para llevar a cabo
una accin;
Motivar para proporcionar estmulo y confianza;
Orientar para mejorar el desempeo y alcanzar los resultados deseados;
Negociar para lograr acuerdos mutuamente aceptables entre partes;
Resolver conflictos para prevenir impactos negativos; y
Resumir, recapitular e identificar los prximos pasos.
113
4.1.2. Herramientas y Tcnicas de la Gestin de las Comunicaciones

1.- Planificar la Gestin de las Comunicaciones
Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones
del proyecto sobre la base de las necesidades y los requisitos de informacin de los
interesados y de los activos de la organizacin disponibles. El beneficio clave de este
proceso es que identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los
interesados de la manera ms eficaz y eficiente.
Entradas
proyecto
la empresa
de la organizacin
Anlisis de requisitos de
comunicacin
Tecnologa de la
comunicacin
Modelos de comunicacin
Salidas
comunicaciones
Mtodos de comunicacin
Reuniones
Tabla 40: Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.
Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el xito final de
cualquier proyecto. Una planificacin incorrecta de las comunicaciones puede dar
lugar a problemas tales como demoras en la entrega de mensajes, comunicacin de
informacin a la audiencia equivocada, o comunicacin insuficiente con los
interesados y mala interpretacin o comprensin del mensaje transmitido.
Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Herramientas y Tcnicas
Anlisis de Requisitos de Comunicacin; determina las necesidades de

informacin de los interesados del proyecto. Estos requisitos se definen
combinando el tipo y el formato de la informacin necesaria con un anlisis del
valor de dicha informacin. Los recursos del proyecto se deben utilizar
nicamente para comunicar informacin que contribuya al xito del proyecto o
cuando una falta de comunicacin pueda conducir al fracaso.
El director de proyecto tambin debe considerar la cantidad de canales o vas de

comunicacin potenciales como un indicador de la complejidad de las comunicaciones
de un proyecto. El nmero total de canales de comunicacin potenciales es igual a
n(n-1)/2, donde n representa el nmero de interesados.
Por ejemplo, un proyecto con 10 interesados tiene 10(10-1)/2 = 45 canales de
comunicacin potenciales.
Las fuentes de informacin normalmente utilizadas para identificar y definir los
requisitos de comunicacin del proyecto incluyen, entre otras:
Organigramas;
Relaciones de responsabilidad de la organizacin del proyecto y de los
interesados;
Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto;
114
Logstica del nmero de personas que participarn en el proyecto y en qu

ubicaciones;
Necesidades de informacin interna (p.ej., comunicaciones dentro del mbito
de las organizaciones);
Necesidades de informacin externa (p.ej., comunicaciones con los medios, el
pblico o los contratistas); y
Requisitos de informacin y comunicacin de los interesados provenientes del
registro de interesados.
Tecnologa de la Comunicacin; Los mtodos utilizados para transferir informacin

entre los interesados del proyecto pueden variar considerablemente.
Modelos de Comunicacin; Los modelos de comunicacin utilizados para facilitar las
comunicaciones y el intercambio de informacin pueden variar de un proyecto a otro y
tambin entre las diferentes etapas de un mismo proyecto. El cual consta de dos
partes, denominadas emisor y receptor. La secuencia de pasos de un modelo bsico
de comunicacin es la siguiente:
Codificar. Los pensamientos o ideas se traducen (codifican) en lenguaje por

parte del emisor.
Transmitir el Mensaje. Esta informacin es luego enviada por el emisor a travs
de un canal de comunicacin (medio). La transmisin de este mensaje se
puede ver comprometida por diversos factores.
Descodificar. El mensaje es traducido de nuevo por el receptor en
pensamientos o ideas con significado.
Confirmar. Una vez recibido un mensaje, el receptor puede indicar (confirmar)
la recepcin del mismo, lo que no significa necesariamente que est de
acuerdo con l o que lo comprenda.
Retroalimentacin/Respuesta. Una vez descodificado y comprendido el
mensaje recibido, el receptor codifica pensamientos e ideas en un mensaje y
posteriormente lo transmite al emisor original.
El emisor es responsable de la transmisin del mensaje, asegurando que la

informacin que est comunicando es clara y completa y confirmando que la
comunicacin es comprendida correctamente. El receptor es responsable de
cerciorarse de que la informacin sea recibida en su totalidad, comprendida
correctamente y confirmada o respondida adecuadamente.
Figura 41: Modelo Bsico de Comunicacin.

115
Mtodos de Comunicacin; Existen varios mtodos de comunicacin que se

emplean para compartir la informacin entre los interesados del proyecto. De manera
general, estos mtodos pueden clasificarse en:
Comunicacin interactiva. Entre dos o ms partes que realizan un intercambio

de informacin de tipo multidireccional. Resulta la manera ms eficiente de
asegurar una comprensin comn entre todos los participantes sobre temas
especficos, e incluye reuniones, llamadas telefnicas, mensajera instantnea,
videoconferencias, etc.
Comunicacin de tipo push (empujar). Enviada a receptores especficos que
necesitan recibir la informacin. Esto asegura la distribucin de la informacin,
pero no garantiza que efectivamente haya llegado ni sea comprendida por la
audiencia prevista. Este tipo de comunicacin incluye cartas, memorandos,
informes, correos electrnicos, faxes, correos de voz, blogs, comunicados de
prensa, etc.
Comunicacin de tipo pull (tirar). Utilizada para grandes volmenes de
informacin o para audiencias muy grandes, y requiere que los receptores
accedan al contenido de la comunicacin segn su propio criterio. Estos
mtodos incluyen los sitios intranet, el aprendizaje virtual (e-learning), las
bases de datos de lecciones aprendidas, los repositorios de conocimiento, etc.
2.- Gestionar las Comunicaciones

Gestionar las Comunicaciones es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,
recuperar, y realizar la disposicin final de la informacin del proyecto de acuerdo con
el plan de gestin de las comunicaciones. El beneficio clave de este proceso es que
permite un flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del
proyecto.
Entradas
comunicaciones
Informes de Desempeo
del trabajo
Tecnologia de la
comunicacin
Modelo de comunicacin
la empresa
de la organizacin
Mtodos de la
comunicacin
Sistemas de gestin de la
informacin
Salidas
Comunicaciones del
proyecto
proyecto
la organizacin
Informar el desempeo
Tabla 41: Gestionar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.
Las tcnicas y consideraciones para conseguir una gestin eficaz de las

comunicaciones incluyen, entre otras:
Modelos emisor-receptor. Incorporar ciclos de retroalimentacin para

proporcionar oportunidades de interaccin/participacin y eliminar barreras de
comunicacin.
Eleccin del medio. Descripcin precisa de las situaciones en las que es
preferible una comunicacin escrita u oral, cundo escribir un memorando
informal o un informe formal, y cundo comunicarse cara a cara o por correo
electrnico.
116
Estilo de redaccin. Uso apropiado de la voz activa frente a la voz pasiva,

estructura de las oraciones y seleccin de palabras.
Tcnicas de gestin de reuniones. Preparar una agenda y abordar los
conflictos.
Tcnicas de presentacin. Conciencia del impacto del lenguaje corporal y el
diseo de ayudas visuales.
Tcnicas de facilitacin. Construir el consenso y superar los obstculos.
Tcnicas de escucha. Escucha activa (captar, aclarar y confirmar comprensin)
y eliminacin de barreras que afectan negativamente a la comprensin.
3.- Controlar las Comunicaciones

Controlar las Comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de informacin de los interesados del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que asegura, un flujo ptimo de informacin entre
todos los participantes de la comunicacin.
Entradas
proyecto
Comunicaciones del
proyecto
Registro de incidentes
Sistemas de gestin de la
informacin
Juicio de expertos
Salidas
Informacin de
Reuniones
proyecto
la organizacin

trabajo
de la organizacin
Tabla 42: Controlar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

4.1.3. Plan de Gestin de las Comunicaciones

Mensaje
Audiencia
Trminos
Mtodo
Frecuencia
Remitente
Definiciones
117
Restricciones o Asunciones de la Comunicacin
Formato 9: Plan de Gestin de las Comunicaciones

118
Resumen
1. La gestin de las comunicaciones describe 3 procesos los cuales son: (a)
Planificar la gestin de las comunicaciones; (b) Gestionar las comunicaciones;
(c) Controlar las comunicaciones.
2. Las dimensiones de las comunicaciones son: Interna/externa; Formal/informal;
Vertical/horizontal; Oficial/No Oficial; Escrita y oral no verbal.
3. El anlisis de los requisitos de comunicacin se describe con la siguiente
formula: n(n-1)/2.
4. Los modelos de comunicacin contiene los siguientes pasos; Codificar,
Transmitir el mensaje, descodificar, confirmar, Retroalimentacin.
5. Los mtodos de comunicacin son los siguientes: (a) Comunicacin interactiva;
(b) Comunicacin de tipo push (empujar); (c) Comunicacin tipo pull.
unidad:
o
Certificacin a nivel de cableado
https://www.youtube.com/watch?v=mXcRhYp3mcQ
4.2.
119
Gestin del Riesgo
4.2.1. Marco Terico de la Gestin del Riesgo.

Incluye los procesos para llevar a cabo la planificacin de la gestin de riesgos, as
como la identificacin, anlisis, planificacin de respuesta y control de los riesgos de
un proyecto. Los objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto consisten en
aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.
1.- Planificar la Gestin de los Riesgos: El proceso de definir cmo realizar las
actividades de gestin de riesgos de un proyecto.
2.- Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar
al proyecto y documentar sus caractersticas.
3.- Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos para
anlisis o accin posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e
impacto de dichos riesgos.
4.- Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de analizar
numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto.
5.- Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
6.- Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los
riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos
a travs del proyecto.
El riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierta que, de producirse, tiene un
efecto positivo o negativo en uno o ms de los objetivos del proyecto, tales como el
alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o ms causas
y, de materializarse, uno o ms impactos.
4.2.2. Herramientas y Tcnicas de la Gestin del Riesgo
1.- Planificar la Gestin de los Riesgos
Planificar la Gestin de los Riesgos es el proceso de definir cmo realizar las
actividades de gestin de riesgos de un proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestin de riesgos son acordes
tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organizacin.
Entradas
proyecto
proyecto
la empresa
Tcnicas anliticas
Salidas
riesgos
Juicio de expertos
Reuniones
120

de la organizacin
Tabla 43: Planificar la Gestin de los Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.
Planificar la Gestin de los Riesgos: Herramientas y Tcnicas
Tcnicas Analticas; Se utilizan para entender y definir el contexto general de

la gestin de riesgos del proyecto. El contexto de la gestin de riesgos es una
combinacin entre las actitudes de los interesados frente al riesgo y la
exposicin al riesgo estratgico de un determinado proyecto sobre la base del
contexto general del proyecto.
Juicio de Expertos; Para asegurar una definicin exhaustiva del plan de

gestin de los riesgos se debe recabar el juicio y la experiencia de grupos o
individuos con capacitacin o conocimientos especializados en el tema en
cuestin.
Reuniones; Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificacin para

desarrollar el plan de gestin de los riesgos. Los participantes de estas
reuniones pueden ser, entre otros, el director del proyecto, miembros del
equipo del proyecto e interesados seleccionados, cualquier persona de la
organizacin con la responsabilidad de gestionar la planificacin y ejecucin de
actividades relacionadas con los riesgos, as como otras personas, segn sea
necesario.
Categoras de riesgo. Proporcionan un medio para agrupar las causas

potenciales de riesgo. Se pueden utilizar diversos enfoques, por ejemplo, una
estructura basada en los objetivos del proyecto por categora. Una estructura
de desglose de riesgos (RBS) ayuda al equipo del proyecto a tener en cuenta
las numerosas fuentes que pueden dar lugar a riesgos del proyecto en un
ejercicio de identificacin de riesgos.
Figura 42: Ejemplo de una estructura de desglose de riesgos (RBS)

121
2.- Identificar los Riesgos

Identificar los Riesgos es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentar sus caractersticas. El beneficio clave de este proceso es la
documentacin de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere
al equipo del proyecto para anticipar eventos.
Entradas
Plan de Gestin de los
Riesgos
costos
Plan de gestin del
cronograma
calidad
recursos humanos
las actividades
de las actividades
Documentos de las
adquisiciones
la empresa
de la organizacin
Revisiones a la
Documentacin
Tcnicas de recopilacin
de informacin
Anlisis con lista de
verificacin
Analisis de supuestos
Salidas
Registro de Riesgos
Tcnicas de diagramacin
Anlisis FODA
Juicio de Expertos
Tabla 44: Identificar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas

Identificar los Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Tcnicas de Recopilacin de Informacin; se cuentan:
Tormenta de ideas. El objetivo de la tormenta de ideas es obtener una lista

completa de los riesgos del proyecto. Por lo general, el equipo del proyecto
efecta tormentas de ideas, bajo el liderazgo de un facilitador, se generan
ideas acerca de los riesgos del proyecto, ya sea por medio de una sesin
tradicional y abierta de tormenta de ideas, o en una sesin estructurada donde
se utilizan tcnicas de entrevista masiva.
Tcnica Delphi. La tcnica Delphi es una manera de lograr un consenso de

expertos. Los expertos en riesgos del proyecto participan en esta tcnica de
forma annima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca
de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y
posteriormente enviadas nuevamente a los expertos para recabar comentarios
adicionales.
Entrevistas. La realizacin de entrevistas a los participantes experimentados

del proyecto, a los interesados y a los expertos en la materia ayuda a identificar
los riesgos.
122
Anlisis de causa raz. El anlisis de causa raz es una tcnica especfica

para identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo
ocasionan y desarrollar acciones preventivas.
3.- Realizar el Analisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar riesgos para
anlisis o accin posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e
impacto de dichos riesgos. El beneficio clave de este proceso es que permite a los
directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos
de alta prioridad.
Entradas
riesgos
Registro de riesgos
la empresa
de la organizacin
Evaluacin de
probabilidad e impacto de
los riesgos
Matriz de probabilidad e
impacto
Evaluacin de la calidad
de los datos sobre riesgos
Categorizacin de riesgos
Salidas
Evaluacin de la urgencia
de los riesgos
Juicio de expertos
Tabla 45: Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los riesgos

identificados a travs de la probabilidad relativa de ocurrencia, del impacto
correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos llegaran a presentarse,
as como de otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo
por parte de la organizacin, asociados con las restricciones del proyecto en trminos
de costo, cronograma, alcance y calidad.
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y Tcnicas
Evaluacin de Probabilidad e Impacto de los Riesgos; La evaluacin de la

probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo
especfico. La evaluacin del impacto de los riesgos estudia el efecto potencial
de los mismos sobre un objetivo del proyecto, tal como el cronograma, el costo,
la calidad o el desempeo, incluidos tanto los efectos negativos en el caso de
las amenazas, como los positivos, en el caso de las oportunidades.
Para cada uno de los riesgos identificados, se evalan la probabilidad y el

impacto. Los riesgos se pueden evaluar a travs de entrevistas o reuniones
con participantes seleccionados por estar familiarizados con las categoras de
riesgo incluidas en la agenda.
Matriz de Probabilidad e Impacto; Los riesgos se pueden priorizar con vistas

a un anlisis cuantitativo posterior y a la planificacin de respuestas basadas
en su calificacin. Las calificaciones se asignan a los riesgos en base a la
123
probabilidad y al impacto previamente evaluados. Por lo general, la evaluacin

de la importancia de cada riesgo y de su prioridad de atencin se efecta
utilizando una tabla de bsqueda o una matriz de probabilidad e impacto.
Figura 43: Matriz de Probabilidad e Impacto

Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos; Es una tcnica para

evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la
gestin de los mismos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y
la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el
riesgo.
Categorizacin de Riesgos; Los riesgos del proyecto se pueden categorizar

por fuentes de riesgo, por rea del proyecto afectada o por otras categoras
tiles a fin de determinar qu reas del proyecto estn ms expuestas a los
efectos de la incertidumbre. Los riesgos tambin se pueden categorizar por
causas races comunes.
4.- Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numricamente
el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que genera informacin cuantitativa sobre los
riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del
proyecto.
Entradas
riesgos
costos
Plan de gestin del
cronograma
Tcnicas de recopilacin y
representacin de datos
Tecnicas de anlisis
cuantitativo de riesgos y
de modelado
Juicio de Expertos
Salidas
124
Registro de riesgos
la empresa
de la organizacin
Tabla 46: Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo el proceso Realizar el
Anlisis Cuantitativo de Riesgos debido a la falta de datos suficientes para desarrollar
los modelos adecuados. El director del proyecto debe utilizar el juicio de expertos para
determinar la necesidad y la viabilidad del anlisis cuantitativo de riesgos.
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y Tcnicas
Tcnicas de Recopilacin y Representacin de Datos
Entrevistas. Las tcnicas de entrevistas se basan en la experiencia y en datos

histricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los
objetivos del proyecto. La informacin necesaria depende del tipo de
distribuciones de probabilidad que se vayan a utilizar. Por ejemplo, para
algunas distribuciones comnmente usadas, la informacin se podra recopilar
agrupndola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y ms
probables.
Figura 44: Rango de Estimaciones de Costos del Proyecto

Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad,

utilizadas ampliamente en el modelado y simulacin, representan la
incertidumbre en valores tales como las duraciones de las actividades del
cronograma y los costos de los componentes del proyecto. Las distribuciones
discretas pueden emplearse para representar eventos inciertos, como el
resultado de una prueba o un posible escenario en un rbol de decisiones.
125
Figura 45: Distribuciones de Probabilidad Comunmente utilizadas

Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado

Las tcnicas comnmente utilizadas recurren tanto a los anlisis orientados a eventos
como a los orientados a proyectos, e incluyen:
Anlisis de sensibilidad. El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar qu

riesgos tienen el mayor impacto potencial en el proyecto. Ayuda a comprender
la correlacin que existe entre las variaciones en los objetivos del proyecto y
las variaciones en las diferentes incertidumbres.
Figura 46: Diagrama con forma de tornado

Anlisis del valor monetario esperado. El anlisis del valor monetario

esperado (EMV) es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio
cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, anlisis
bajo incertidumbre). El EMV de las oportunidades se expresa por lo general
con valores positivos, mientras que el de las amenazas se expresa con valores
negativos.
126
Qu significado tienen los $118,000 y $33,500?

Qu sucedera si el riesgo D ocurre?
La reserva de contingencia trabaja mejor cuando hay varios riesgos?
Cmo me protejo de aquellos riesgos que no los tengo identificados?
En una fbrica, que se dedica a la produccin de telas, se han analizado los

principales problemas que han ocurrido en los ltimos 5 aos:
Realiza un anlisis cuantitativo del riesgo, utilizando el mtodo EVM
Modelado y simulacin. Una simulacin de proyecto utiliza un modelo que

traduce las incertidumbres detalladas especificadas para el proyecto en su impacto
potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones se realizan
habitualmente mediante la tcnica Monte Carlo. En una simulacin, el modelo del
proyecto se calcula muchas veces (mediante iteracin) utilizando valores de
entrada.
127
Figura 47: Resultados de Simulacun de los Riesgos Relativos a los Costos

5.- Planificar la respuesta al riesgo

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos en funcin de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para
la direccin del proyecto, segn las necesidades.
Entradas
riesgos
Estrategias para riesgos
negativos o amenzas
Registro de riesgos
Estrategias para riesgos

positivos u oportunidades
Estrategias de respuesta
a contingencias
Juicio de expertos
Salidas
proyecto
Tabla 47: Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
Planificar la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Existen varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para cada riesgo, se debe
seleccionar la estrategia o la combinacin de estrategias con mayor probabilidad de
eficacia.
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Las tres estrategias que normalmente abordan las amenazas o los riesgos que pueden
tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de materializarse,
son: evitar, transferir y mitigar. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse para
riesgos negativos o amenazas as como para riesgos positivos u oportunidades. Cada
una de estas estrategias de respuesta a los riesgos tiene una influencia variada y
nica sobre la condicin del riesgo.
Evitar. Evitar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual
el equipo del proyecto acta para eliminar la amenaza o para proteger al proyecto
de su impacto. Por lo general implica cambiar el plan para la direccin del
proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza.
128
Transferir. Transferir el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos segn

la cual el equipo del proyecto traslada el impacto de una amenaza a un tercero,
junto con la responsabilidad de la respuesta. La transferencia de un riesgo
simplemente confiere a una tercera parte la responsabilidad de su gestin; no lo
elimina.
Mitigar. Mitigar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual
el equipo del proyecto acta para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto
de un riesgo. Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto
de un riesgo adverso.
Aceptar. Aceptar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos segn la

cual el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida
a menos que el riesgo se materialice. Esta estrategia se adopta cuando no es
posible ni rentable abordar un riesgo especfico de otra manera.
Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos
potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta estrategia,
aceptar, puede utilizarse para riesgos negativos o amenazas as como para riesgos
positivos u oportunidades. Las estrategias descritas a continuacin, son explotar,
compartir, mejorar o aceptar.
Explotar. La estrategia de explotar se puede seleccionar para los riesgos con

impactos positivos, cuando la organizacin desea asegurarse de que la
oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre
asociada con un riesgo a la alza en particular, asegurando que la oportunidad
definitivamente se concrete.
Mejorar. La estrategia de mejorar se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los

impactos positivos de una oportunidad. La identificacin y maximizacin de las
fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar
su probabilidad de ocurrencia.
Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar toda o parte de la

propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la
oportunidad en beneficio del proyecto.
Aceptar. Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la oportunidad

si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.
6.- Controlar los Riesgos

Controlar los Riesgos es el proceso de implementar los planes de respuesta a los
riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos
a travs del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que mejora la eficiencia
del enfoque de la gestin de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para
optimizar de manera continua las respuestas a los riesgos.
129
Entradas
proyecto
Registro de riesgos
trabajo
Reevaluacin de los
riesgos
Auditoria de los riesgos
Analisis de variacin y de
tendencias
del trabajo
Medicin del desempeo

Anlisis de reservas
Salidas
Informacin de
proyecto
la organizacin
Reuniones
Tabla 48: Controlar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
4.2.3. Plan de Gestin de Riesgos

Mtodos y Enfoques
Roles y Responsabilidades
Categora de Riesgos
Tolerancia al riesgo de los Interesados
Deficin de la Probabilidad
130
Definicin del Impacto por el Objetivo

Impacto
Alcance
Calidad
Cronograma
Costo
Matriz de Probabilidad e Impacto

Muy Alto
Alto
Medio
Bajo
Muy Bajo
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
Financiacin de la Gestin del Riesgo
Protocolos de Contingencia
Frecuencia del Momento
131
Enfoque de Auditoria de Riesgos
Formato 10: Plan de Gestin de los Riesgos

132
Resumen
1. La gestin de Riesgos; contiene 6 procesos estos son: (a) Planificar la gestin
de los riesgos; (b) Identificar los riesgos; (c) Realizar el anlisis cualitativo de
riesgos; (d) Realizar el anlisis de cuantitativo de riesgos; (e) Planificar la
respuesta a los riesgos; (f) Controlar los riesgos.
2. Las categoras de los riesgos son: (a) Tcnico; (b) Externo; (c) De la
organizacin; (d) Direccin de proyectos.
3. Estrategias para riesgos negativos o amenazas; estos son: (a) Evitar; (b)
Transferir; (c) Mitigar; (d) Aceptar.
4. Estrategias para riesgos Positivos u oportunidades; estos son: (a) Explotar; (b)
Mejorar; (c) Compartir; (d) Aceptar.
unidad:
o
Planificar la gestin del riesgo
https://www.youtube.com/watch?v=MXgkACA7_tY
4.3.
133
Gestin del Riesgo
4.3.1. Ejercicio Aplicado N1

En una fbrica que se dedica a la produccin de telas se han analizado los principales
problemas que han ocurrido en los ltimos 10 aos:
Matriz de probabilidad
Alta
Media
Baja
Ao
1
1
2
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
8
9
10
10
Mayor de 0.6
Mayor a 0.3 a 0.6
0 a 0.3
Problema
Rotura de mquina A
Prdida de aceite de mquina B
Falta suministro de gas
Corte General de Energa
Falta de suministro de gas
Rotura de mquina A
Corte General de Energa
Corte general de energa
Rotura de mquina A
Rotura de mquina A
Rotura de mquina A
Cdigo
1
2
3
4
3
3
1
4
3
4
2
1
3
3
1
1
3
Daos a la Empresa
S/. 2000
S/. 100
S/. 1000
S/.400
S/.900
S/.1200
S/.2200
S/. 460
S/. 1100
S/.500
S/.80
S/. 1960
S/. 960
S/. 1180
S/. 1840
S/. 1800
S/. 980
Realiza el anlisis cuantitativo del riesgo

Problema
Rotura de mquina
A
Prdida de aceite
de mquina B
Falta suministro de
gas
Corte general de
energa
Probabilidad
Impacto
Valor Esperado
5/17 = 29.41%
9800/5 = 1960
576.44
2/17 = 11.76%
180/2 = 90
10.58
7 / 17 = 41.18%
7320/7 = 1045.71
430.62
3 / 17 = 17.65%
1360/3 = 453.3
80.01
Realizar el anlisis cualitativo del riesgo

Evento de Riesgo
Categorizacin
(Alto, medio, Bajo)
Rotura de mquina A
Medio
Bajo
Medio
Bajo
(*) Se colocan a discrecin de cada analista.
Estrategia de
Respuesta (*)
Mitigar
Mitigar
Aceptar
Aceptar
134
4.3.2. Ejercicio Aplicado N2

En IBSoftware empresa desarrolladora de software en el Per, encargada del proyecto
TI Lanzamiento de la pgina WEB de Teleship, que es una operadora de telefona
mvil, se ha analizado los principales problemas que han ocurrido durante el proyecto.
Matriz de probabilidad
Alta
Media
Baja
Ao
1
1
2
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
8
8
Mayor de 0.6
Mayor a 0.3 a 0.6
0 a 0.3
Problema
Renuncia de personal
Sobrecosto en horas extras
Penalidades por entrega fuera de
fecha
Desconocimiento de los temas a
trabajar
fecha
fecha
trabajar
fecha
trabajar
Sobrecosto en Horas extras
fecha
fecha
trabajar
Cdigo
1
2
3
Daos a la Empresa
S/. 1000
S/.15000
S/.1550
S/. 5000
S/. 8000
S/. 1300
1
4
S/. 2000
S/. 5060
S/. 1900
S/. 600
2
1
3
S/. 5600
S/. 1500
S/. 970
S/. 3350
S/. 2100

Problema
Renuncia de
personal
Sobrecosto en
horas extras
Penalidades por
entrega fuera de
fecha
Desconocimiento
de los temas a
trabajar
Probabilidad
Impacto
Valor Esperado
3/15 = 0.2
4500/3 = 1500
300
2/15 = 0.13
20600/2 = 10300
1339
6/15 = 0.4
17070/6 = 2845
1138
4/15 = 0.27
12760/4 = 3190
861.3
135
Realizar el anlisis cualitativo del riesgo

Evento de Riesgo
Categorizacin
(Alto, medio, Bajo)
Baja
Baja
Medio
Sobrecosto en horas extras
Penalidades por entrega fuera
de fecha
Baja
trabajar
(*) Se colocan a discrecin de cada analista.
Estrategia de
Respuesta (*)
Aceptar
Mitigar
Mitigar
Transferir
4.3.3. Ejercicios Aplicados N3

En una fbrica, que se dedica a la produccin de telas, se han analizado los
principales problemas que han ocurrido en los ltimos 5 aos:
AO
PROBLEMA
CDIGO
DAOS A LA
EMPRESA ($)
2000
100
1000
400
900
1200
2200
460
1100
500

Problema
Falta de suministro
de gas
Prdida de aceite
de mquina B
Corte de energa
Probabilidad
Impacto
Valor Esperado
5/10 = 0.5
1480
740
1/10 = 0.1
100
10
4/10 = 0.4
590
236
136
4.3.4. Ejercicios Aplicados N4

En una empresa de consultora, que se dedica a la instalacin y configuracin de
equipos de red (servidores, switches, routers) y centrales telefnicas, se han analizado
los principales problemas que han ocurrido en los ltimos 5 aos:
Ao
1
1
2
3
3
4
4
4
Problema
Cdigo
Entrega de equipos en forma tarda

Falla en la configuracin de la
central telefnica
Equipo con partes defectuosas
central telefnica
Falta de personal de soporte
Central Telefnica
1
2
Daos a la Empresa
(S/.)
3000
1500
3
1
2
2000
2890
1200
1
4
2
2200
2400
460

Problema
Entrega de
equipos en forma
tarda
Falla en la
configuracin de la
central telefnica
Equipo con partes
defectuosas
Falta de personal
de soporte
Probabilidad
Impacto
Valor Esperado
3/8 = 0.375
(3000+2890+2200)/3
= 2696.67
1011.25
3/8 = 0.375
(1500+1200+460)/3
= 1053.33
395
1/8 = 0.125
2000
250
1/8 = 0.125
2400
300
4.4.
137
Gestin de Adquisiciones
4.4.1. Marco Conceptual de la Gestin de las Adquisiciones

Esta rea incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios
o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organizacin
puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un
proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin
del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar
contratos u rdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del
proyecto.
1.- Planificar la Gestin de las Adquisiciones: El proceso de documentar las
decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los
proveedores potenciales.
2.- Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener respuestas de los
proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
3.- Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y
correcciones segn corresponda.
4.- Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada adquisicin para el
proyecto.
4.4.2. Herramientas y Tcnicas de la Gestin de las Adquisiciones
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Planificar la Gestin de las Adquisiciones es el proceso de documentar las decisiones
de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso obtener
apoyo externo y, si fuera el caso, qu adquirir, de qu manera, en qu cantidad y
cundo hacerlo.
Entradas
proyecto
Documentacin de
requisitos
Registro de riesgos
Analisis de hacer o
comprar
Juicio de Expertos

las actividades
Reuniones
las actividades
Investigacin de mercado
Salidas
adquisiciones
Enunciados del trabajo
relativo a adqusiciones
Documentos de las
adquisiciones
Criterios de seleccin de
proveedores
Decisiones de hacer o
comprar
la empresa
de la organizacin
Tabla 49: Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
138
Activos de los Procesos de la Organizacin

Todas las relaciones legales contractuales se encuadran en una de las siguientes dos
grandes categoras:
(a) los contratos de precio fijo o
(b) los contratos de costos reembolsables.
Asimismo, existe un tercer tipo hbrido utilizado frecuentemente y que se denomina
contrato por tiempo y materiales. Los tipos de contrato ms difundidos se abordan a
continuacin como tipos diferenciados, pero en la prctica no es inusual combinar uno
o ms tipos en el marco de una misma adquisicin.
Contratos de precio fijo. Esta categora de contrato implica establecer un precio total
fijo para un producto, servicio o resultado definido que se va a suministrar. Los
contratos de precio fijo tambin pueden incluir incentivos financieros para quienes
alcancen o superen determinados objetivos del proyecto, tales como las fechas de
entrega programadas, el desempeo del costo y tcnico, o cualquier concepto que
pueda ser cuantificado y posteriormente medido.
Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP). Es el preferido por la mayora de las

organizaciones compradoras dado que el precio de los bienes se fija al
comienzo y no est sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del
trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeo adverso es
responsabilidad del vendedor, quien est obligado a completar el esfuerzo.
Contratos de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF). Este acuerdo

de precio fijo confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor, ya que
permite desviaciones en el desempeo, con incentivos financieros ligados al
cumplimiento de las mtricas acordadas.
Contratos de Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio (FP-EPA). Este tipo
de contrato se utiliza cuando el perodo de desempeo del vendedor abarca un
periodo considerable de aos, tal como se desea en muchas relaciones a largo
plazo.
Contratos de costos reembolsables. Esta categora de contrato implica efectuar

pagos (reembolsos de costos) al vendedor por todos los costos legtimos y reales en
que pudiera incurrir para completar el trabajo, ms los honorarios que representan la
ganancia del vendedor.
Contrato de Costo Ms Honorarios Fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan

todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, a la vez que
recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los
costos del proyecto estimados al inicio.
Contrato de Costo Ms Honorarios con Incentivos (CPIF). Al vendedor se le

reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, y
recibe honorarios con incentivos predeterminados, basados en el logro de
objetivos especficos de desempeo establecidos en el contrato.
Contrato de Costo Ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF). Al

vendedor se le reembolsan todos los costos legtimos, pero la mayor parte de
139
los honorarios es obtenida basndose slo en la satisfaccin de cierto criterio

subjetivo general de desempeo definido e incorporado dentro del contrato.
Contrato por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales son
un tipo hbrido de acuerdo contractual que recoge aspectos tanto de los contratos de
costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. A menudo, se utilizan para
el aumento de personal, la adquisicin de expertos y cualquier tipo de apoyo externo
cuando no es posible establecer con rapidez un enunciado preciso del trabajo.
Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
Anlisis de Hacer o Comprar; Es una tcnica general de gestin utilizada

para determinar si un trabajo particular puede ser realizado de manera
satisfactoria por el equipo del proyecto o debe ser adquirido de fuentes
externas. Las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de
hacer o comprar. Si se decide efectuar una compra, entonces tambin deber
decidirse si se va a adquirir o a alquilar.
2.- Efectuar las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones es el proceso de obtener respuestas de los vendedores,
seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que
permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a travs de
acuerdos establecidos.
Entradas
adquisiciones
Documentos de las
adquisiciones
Criterios de seleccin de
proveedores
Propuestas de los
vendedores
Conferencia de oferentes
Decisiones de hacer o
comprar
Enunciados del trabajo
relativo a adquisiciones
de la organizacin
Tcnicas analticas
Tecnicas de evaluacin de
propuestas
Estimaciones
independientes
Juicio de expertos
Publicidad
Salidas
Vendedores
seleccionados
Acuerdos
Calendarios de recursos
proyecto
Negociacin de
adquisiciones
Tabla 50: Efectuar las adquisiciones: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas

Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
Conferencias de Oferentes; (denominadas a veces conferencias de

contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitacin)
son reuniones entre el comprador y todos los posibles vendedores que se
celebran antes de la presentacin de ofertas o propuestas. Se utilizan para
asegurar que todos los posibles vendedores comprendan de manera clara y
uniforme los requisitos de la adquisicin, y que ningn licitador reciba trato
preferente.
140
Tcnicas de Evaluacin de Propuestas; En el caso de adquisiciones

complejas, en las que la seleccin del proveedor se basar en las respuestas
de los vendedores a criterios de ponderacin definidos previamente, se definir
un proceso formal de revisin de la evaluacin, de acuerdo con las polticas de
adquisicin del comprador. El comit de evaluacin realizar su seleccin, que
deber ser aprobada por la direccin antes de la adjudicacin.
Estimaciones Independientes; En el caso de muchos elementos de

adquisicin, la organizacin compradora puede elegir entre preparar su propia
estimacin independiente o contratar los servicios de un perito profesional
externo para realizar una estimacin de costos, que servir como base de
comparacin de las respuestas propuestas.
Juicio de Expertos; puede ser utilizado para evaluar las propuestas de los
vendedores. La evaluacin de las propuestas puede ser realizada por un
equipo multidisciplinario de revisin con experiencia en cada una de las reas
cubiertas por los documentos de las adquisiciones y el contrato propuesto.
Publicidad; Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo se

pueden ampliar mediante la colocacin de anuncios en publicaciones de amplia
difusin, tales como peridicos selectos o publicaciones profesionales
especializadas.
Negociacin de Adquisiciones; aclara la estructura, los requisitos y otros

trminos relativos a las compras para que se logre alcanzar un acuerdo mutuo
antes de firmar el contrato. El lenguaje contractual final refleja todos los
acuerdos alcanzados.
3.- Controlar Adquisiciones

Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,
monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y correcciones al contrato
segn corresponda. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el
desempeo tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de
adquisicin de conformidad con los trminos del acuerdo legal.
Entradas
Plan para la direccin de
proyecto
Documentos de las
adquisiciones
Acuerdos
Sistema de Control de
cambios del contrato
Revisiones del
desempeo de las
adquisiciones
Inspecciones y auditorias
aprobadas
del trabajo
Informar el desempeo

trabajo
Administracin de
reclamaciones
Sistema de gestin de
Sistemas de pago
Salidas
Informacin de
para la direccin de
proyecto
la organizacin
141
registros
Tabla 51: Controlar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

Sistema de Control de Cambios del Contrato
Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual la
adquisicin puede ser modificada. Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los
procedimientos de resolucin de disputas y los niveles de aprobacin necesarios para
autorizar los cambios.
4.- Cerrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisicin. El beneficio clave
de este proceso es que documenta los acuerdos y la documentacin relacionada para
futura referencia.
Entradas
proyecto
Documentos de las
adquisiciones
Auditorias de la
adquisicin
Negociacin de
adquisiciones
Salidas
Adquisiciones cerradas
la organizacin
Sistema de gestin de
registro
Tabla 52: Cerrar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
4.4.3. Plan de Gestin de las Adquisiciones

Autoridad de las Adquisiciones
Roles y Responsabilidades
Gerente del Proyecto
Departamento de Procura
Documentos Estndares de Procura
142
Tipos de Contratos
Requisitos de fianzas y seguros
Criterios de Seleccin
Peso
Criterio
Asunciones y Restricciones de Contratacin
Requerimientos de Integracin
EDT
Cronograma
Documentacin
Riesgos
Reporte de
Performance
Formato 11: Plan de Gestin de Adquisiciones
143
Resumen
1. La gestin de adquisiciones contiene 4 procesos los cuales son: (a) Planificar
la gestin de las adquisiciones; (b) Efecutar las adquisiciones; (c) Controlar las
Adquisiciones, (d) Cerrar las adquisiciones.
2. Existen dos grandes categoras de contratos los cuales son: (a) Contratos de
precios fijos; (b) Contratos de costos reembolsables.
3. Los contratos de precio fijo: (a) Contratos de precio fijo cerrado; (b) Contratos
de precio fijo ms honorarios con incentivos (FPIF); (c) Contratos de precio fijo
con ajuste econmico de precio (FP-EPA).
4. Los contratos de costos reembolsables: (a) Contrato de costo ms honorarios
fijos (CPFF); (b) Contrato de costos ms honorarios con incentivos (CPIF); (c)
Contrato de Costo ms honorario por cumplimiento de objetivos (CPAF).
unidad:
o
Planificacin de las Adquisiciones:
https://www.youtube.com/watch?v=Rk8xvOFKT94
144
UNIDAD
5
TEMAS COMPLEMENTARIOS
Al finalizar la unidad, el alumno identifica el ambiente que envuelve a la gestin
de proyectos, como influye la tica, el control integrado de cambios, y como se
gestiona las habilidades blandas de un proyecto.
TEMARIO
5.1 Tema 15
5.1.1
5.1.2
5.1.3
:
:
:
:
Control Integrado de Cambios

Definicin del Control Integrado de Cambios
Caracteristicas del Control Integrado de Cambios
Proceso de Control Integrado de Cambios
5.2 Tema 16
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
:
:
:
:
:
:
Cdigo de Etica y Conducta Profesional

Definiciones Generales
Ejercicios Aplciados N 4
5.3 Tema 17
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
:
:
:
:
:

Definicin de Habilidades blandas
Beneficios de Desarrollar Habilidades Blandas
Etapas del aprendizaje
Inteligencia Emocional
5.4 Tema 18 : Sesin de Integracin

5.4.1 : Aplicacin prctica del Curso en General
Los alumnos elaboran el plan de Control Integrado de Cambios.

Los alumnos resuelven ejercicios aplicados de tica y conducta
profesional.
Los alumnos resuelven la integracin del curso en general.
145
5.1. Control Integrado de Cambios

5.1.1. Definicin del Control Integrado de Cambios.
El objeto de este entregable es documentar los tipos de cambios posibles en el
proyecto y el proceso al cual son sometidos desde su solicitud hasta su
implementacin o no implementacin.
Es un proceso en que consiste en:
a. Revisar todas las solicitudes de cambio.
b. Aprobar las solicitudes de cambio.
c. Gestionar los cambios.
Para realizar los cambios de:
a. Entregables.
b. Activos de los procesos de la organizacin
c. Documentos del Proyecto
d. Plan de direccin de proyectos.
5.1.2. Caracteristicas del Control Integrado de Cambios.
Existen algunas caractersticas resaltantes para el control integrado de cambios,
algunas de ellas son:
Interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminacin, de forma paralela

al avance del proyecto.
Mantienen actualizados los
planes
subsidiarios
del
proyecto
otros
entregables.
Responde a eventos o incidncias.
Cualquier interesado puede proponer cambios.
Tipos de Cambios; Cambios que pueden afectar al Plan

Proyecto o a sus Planes subsidiarios y/o a su Alcance.
Cambios en la descripcin del alcance del proyecto.
Cambios en el cronograma o actividades del proyecto.
Cambios en el presupuesto del proyecto
Cambios en los indicadores de calidad del proyecto.
Cambios en los RRHH del proyecto.
Modificacin de los riesgos del proyecto.
de
Gestin
del
146
Cambios debido a omisiones o errores que no afectan al Alcance, ni al Plan de

Gestin de Proyecto. No es necesario someter al Procedimiento de Control de
Cambios (quin detecta el error reporta directamente al autor del entregable y este lo
corregir sin contar con la aprobacin). El detector del error puede no informar al
Project Manager y a los responsables del control de cambios mediante el
procedimiento normal de control de cambios si considera que no se ha corregido a
tiempo el error.
Pequeos errores en el formato del documento.

Omisin de alguna informacin de identificacin del documento.
Omisin o error en la trascripcin de algn dato.
Comit de Control de Cambios (CCB), Responsables de aprobar o rechazar las

solicitudes de cambio. El CCB puede estar compuesto por: Director del Proyecto.
Responsables de las reas del conocimiento (integracin, alcance, tiempo, costes,
calidad, comunicaciones, RRHH, Riesgos, Adquisiciones, interesados.)
5.1.3. Procesos de Herramientas de Control de Cambios.
Debemos plantearnos la pregunta: Qu necesito cambiar?; Cmo hacer el control
integrado de cambios?
Entradas
Plan de Direccin de
proyecto
Informe de Desempeo
Reuniones de Control de
Cambios
Juicio de Expertos
Salidas
Aprobacin de solicitudes
de Cambio
Actualizacin del plan y
documentacin del
proyecto
Solicitudes de Cambio
Tabla 53: Control de Cambios: Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas
Pasos a seguir para hacer el cambio al proyecto
Evaluacin del impacto

Bsqueda de alternativas
Aprobacin por parte del CCB
Ajuste del plan de direccin y de las lneas base
Notificacin a los interesados del cambio e impacto
Gestionar el proyecto de acuerdo al nuevo plan
Actividades de gestin de cambio
Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rpida

Gestionar los cambios aprobados
Mantener la integridad de las lneas base
Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas
recomendadas
Coordinar los cambios a travs de todo el proyecto
Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio
Informar a los interesados del impacto del cambio sobre el Proyecto
Realizar una revisin de todas las recomendaciones de cambio y acciones
correctivas y preventivas
Rechazar aquellas solicitudes de cambio que no se alineen con los objetivos
del Proyecto
147
Actualizar el Plan para la Direccin del Proyecto y las lneas de base

Importancia del Control Integrado de Cambios
Es necesario para la aplicacin de las acciones preventivas o correctivas para

alinear el plan a los objetivos.
Exige a los participantes analizar y entender el alcance, llevar a cabo las
actividades para los entregables.
Permite medir y monitorear todo los aspectos relacionados a la evolucin del
proyecto.
Estimula la creatividad en la bsqueda de soluciones.
Identifica los factores crticos de riesgo.
Impulsa el perfeccionamiento de los procesos.
Promueve las capacitaciones de los integrantes.
Produce auditorias satisfactorias.
Genera el fortalecimiento de las relaciones.
Mejora las condiciones en las contrataciones.
148
Resumen
1. El objeto del entregable es documentar los tipos de cambios posibles en la
gestin del proyecto.
2. Las caractersticas del control integrado de cambios tiene por finalidad
identificar cuando aplicar los cambios.
3. Los tipos de cambios afectan al alcance, tiempo, presupuesto, calidad,
recursos humanos, y riesgos.
4. En algunos casos, se emplea una conexin cruzada para ampliar la cantidad
de puntos en una determinada rea.Solo se permite como mximo una
conexin cruzada.
5.2.
149
Cdigo de tica y Conducta Profesional.
5.2.1. Definiciones Generales

Codigo de tica; est vinculada a la moral y establece lo que es bueno, malo,
permitido o deseado respecto a una accin o una decisin. El concepto proviene del
griego ethikos, que significa carcter. Puede definirse a la tica como la ciencia del
comportamiento moral, ya que estudia y determina cmo deben actuar los integrantes
de una sociedad.
Un cdigo, por su parte, es una combinacin de signos que tiene un determinado valor
dentro de un sistema establecido. En el derecho, se conoce como cdigo al conjunto
de normas que regulan una materia determinada.
Un cdigo de tica, por lo tanto, fija normas que regulan los comportamientos de las
personas dentro de una empresa u organizacin. Aunque la tica no es coactiva (no
impone castigos legales), el cdigo de tica supone una normativa interna de
cumplimiento obligatorio.
No divulgar informacin confidencial, no discriminar a los clientes o los compaeros de
trabajo por motivos de raza, nacionalidad o religin y no aceptar sobornos, por
ejemplo, son algunos de los postulados que suelen estar incluidos en los cdigos de
tica.
Las normas mencionadas en los cdigos de tica pueden estar vinculadas con las
normas legales (por ejemplo, discriminar es un delito penado por la ley). El principal
objetivo de estos cdigos es mantener una lnea de comportamiento uniforme entre
todos los integrantes de una empresa. Al incluir instrucciones por escrito, no resulta
necesario que un directivo explique a cada momento cules son las obligaciones que
tiene un empleado.
Por otra parte, aquellas personas que redactan el cdigo de tica se encuentran en
una posicin jerrquica sobre el resto, ya que estn en condiciones de estipular cules
son las conductas correctas desde un punto de vista moral.
5.2.2. Ejercicios Aplicados N 1
Describe brevemente dos situaciones de su propia experiencia, vinculada con el
mbito personal y la otra relacionada con el mbito laboral en el que tuvo que
enfrentar u observaste un problema tico.
Situacin 1 Personal
150
Situacin 2 - Laboral

Caso: Eres el encargado de las compras del rea donde trabajas. Tu jefe le ha pedido
que por favor le compres determinados insumos que el rea necesita a un ntimo
amigo suyo. Te lo pide como un favor personal, pues su amigo se encuentra en una
situacin ecnomica crtica. Sin embargo, cuando haces las averiguaciones del caso,
te das cuenta que el amigo de tu jefe vende productos de calidad similar a la que
ofrecen otros proveedores, pero a mayor precio.
Situacin dilema:
Postura:
Argumentos y valores:
151
Consecuencias:

Caso: Trabajas en el departamento de finanzas y has cometido un error que involucra
una considerable cantidad de dinero. Las sospechas, sin embargo, se han dirigido
hacia otro empleado que apenas conoces y que pertenece a otra rea. Todo se podra
aclarar si decides decir la verdad, pero sabes que, al final de cuentas, no ser posible
identificar quin es el verdadero responsable y no habr sanciones importantes. As, el
otro empleado estar en condiciones de liberarse de responsabilidad, aunque pasar
un muy mal rato y durante un periodo generar las suspicacias del personal.
Situacin dilema:
Postura:
Consecuencias:
152

Caso: Hace ya algunos meses que uno de tus compaeros ha estado bajando su
ritmo de trabajo. Esto ha propiciado que tengas mucho ms trabajo que el habitual,
pues siempre te has preocupado porque tu departamento alcance las metas
propuestas. Has conversado con tu compaero en diversas oportunidades y le has
pedido que asuma sus responsabilidades, pero l le dice que se encuentra enfrascado
en una serie de problemas familiares. Ha pasado el tiempo y no has observado ningn
cambio significativo en su comportamiento. Por otro lado, tu familia te demanda que
pases ms tiempo con ella.
Situacin dilema:
Postura:
Consecuencias:
5.3.
153
5.3.1. Definicin de Habilidades Blandas.

Las denominadas habilidades blandas son aquellos atributos o caractersticas de una
persona que le permiten interactuar con otras de manera efectiva, lo que generalmente
se enfoca al trabajo, a ciertos aspectos de este, o incluso a la vida diaria. No son slo
un ingrediente en particular, sino que son el resultado de una combinacin de
habilidades sociales, de comunicacin, de forma de ser, de acercamiento a los dems
y otros factores que hacen a una persona dada a relacionarse y comunicarse de
manera efectiva con otros. Por lo anterior es que las habilidades blandas tienen
relacin con lo que se conoce como inteligencia emocional; la relacin y comunicacin
efectiva se ve afectada principalmente por la capacidad de conocer y manejar las
emociones, tanto en nosotros mismos como en los dems. Tambin se puede utilizar
el trmino de "competencias interpersonales" para agrupar a estas habilidades en una
persona.
Otra forma de enfocarlo, es diferenciar estas caractersticas de lo que se conoce como
las habilidades duras; estas ltimas tienen relacin con los requerimientos formales y
tcnicos para realizar una determinada actividad. Por ejemplo conocer los
procedimientos y modo de operacin de una mquina en una fbrica, es parte de las
habilidades duras de una persona. Es importante tambin no idealizar las diferentes
capacidades o habilidades de cada quien; para algunas labores o funciones las
habilidades blandas tienen una gran importancia (por ejemplo para aquellos trabajos
donde hay una relacin directa con el pblico, o donde se requiere de mucha
interaccin con otras entidades, departamentos o personas), mientras que otros
trabajos centran sus requerimientos ms bien en las habilidades "duras" del candidato
(por ejemplo, un programador de computadoras). Cada persona, de acuerdo a sus
caractersticas y preferencias, se ver ms a gusto en una posicin acorde a su set de
habilidades. En cualquier caso, tanto las habilidades blandas como duras pueden ser
desarrolladas. En el caso de las habilidades duras el asunto es evidente - por ejemplo
basta con leer el manual de funcionamiento de una mquina o dispositivo para
desarrollarlas en un cierto mbito- mientras que las habilidades blandas requerirn de
la voluntad para poner ms atencin en la forma en que nos relacionamos con los
dems.
Dirigir a otros para lograr objetivos es uno de los desafos ms importantes que
asumen las personas cuando llegan a ocupar cargos de supervisin. En su carrera
profesional, las personas cuentan con conocimientos y habilidades derivadas de su
preparacin tcnica y acadmica y, como resultado del buen desempeo en la
aplicacin de esos conocimientos, es que ascienden en las organizaciones. Sin
embargo, el xito en el mbito ejecutivo requiere de otras competencias, relacionadas
con las denominadas habilidades blandas. El conocimiento de habilidades duras es
esencial en la etapa de inicio de la vida laboral. Para ascender y crecer, no son
suficientes. Se requiere el dominio de habilidades directivas, que son transversales e
indispensables para las personas que ocupan cargos en que, lo ms importante, es la
capacidad para desarrollar a otros.
5.3.2. Beneficios de Desarrollar Habilidades Blandas.
Las competencias ms demandadas son:
(a) Las habilidades para sostener relaciones interpersonales.
(b) Trabajar en equipo y orientarse al cliente. Adems iniciativa.
(c) Proactividad y orientacin a los resultados.
154
(d) Compromiso.
(e) Responsabilidad y capacidad para priorizar lo urgente.
(f) Creatividad.
(g) Habilidad para la innovacin y capacidad para adaptarse a los cambios.
(h) Capacidad de afrontar los problemas con sentido holstico.
(i) Slidas habilidades comunicativas.
Figura 48: Beneficios de Fortalecer las Habilidades Blandas.

Fuente.- Recuperado de: http://es.slideshare.net/demoslatam/habilidades-blandas-37985999?related=1
5.3.3. Etapas del Aprendizaje.

El aprendizaje de una habilidad tiende a seguir cuatro etapas generales. Mientras lee
estos prrafos, piense de qu manera el aprendizaje de una habilidad, como la de
conducir un vehculo, bailar, andar en bicicleta, practicar un deporte, etc. encaja en
este marco. Este proceso es sumamente til porque podemos ponerlo en prctica
cuando se nos plazca y de esa manera generar constantemente nuevas
competencias.
Figura 49: Las Cuatro Etapas del Aprendizaje.
155
La primera etapa recibe el nombre de INCOMPETENCIA INCONSCIENTE: No slo

ignora usted lo que ha de hacer, sino que tampoco tiene ninguna experiencia de ello.
Esta es la etapa de la 'ignorancia dichosa'. Se puede comparar con la ceguera. No
s y no s que no s. No sabemos que no poseemos alguna competencia. Aqu
podran estar tambin a los que denominamos analfabetos emocionales
Ejemplo: un hombre ha vivido toda su vida en la punta de un cerro y no conoce los
automviles, por lo tanto no sabe que no sabe manejar un automvil; simplemente no
sabe que existen, por lo tanto, tampoco sabe que no sabe conducirlos.
La segunda etapa es la de la INCOMPETENCIA CONSCIENTE: Ahora s que no s
En esta etapa es cuando la persona se da cuenta que hay cosas que no sabe y toma
la decisin de seguir adelante con el aprendizaje o sencillamente prefiere no avanzar y
quedarse sin saber. En la mayora de los casosabandonamos la idea de aprender
de todo lo que llega a nuestros sentidos. Si ha tomado la decisin de seguir adelante
con el aprendizaje, ha empezado usted a hacerlo y no tardan en surgir los problemas.
Esta etapa exige toda su atencin consciente. Es la ms incmoda, pero tambin es la
etapa en que ms aprende. Si la etapa de la incompetencia consciente se hace
demasiado larga o demasiado incmoda, puede desalentarse, y por eso es importante
dividir la habilidad en fragmentos manejables y motivar al aprendiz a continuar con el
aprendizaje con metas razonables.
Ejemplo: El hombre que vivi siempre en el cerro un da resuelve bajar a la civilizacin
y se encuentra con los automviles, inmediatamente se da cuenta de que hay
personas conducindolos pero l no posee esa competencia. Ahora sabe que no sabe
conducir un automvil.
A continuacin se llega a la etapa de la COMPETENCIA CONSCIENTE: En la que
usted es capaz de hacerlo, pero aplicando atencin y concentracin. A medida que
vamos adquiriendo una competencia necesitamos estar conscientes de cada cosa que
hacemos para afianzar dicha competencia. Cada paso es internalizado y transmitido al
cerebro, para que retenga la tcnica y luego vuelva a repetirla
Ejemplo: cuando el hombre que baj del cerro empieza a aprender a manejar y se
lanza a sus primeras prcticas se dice a s mismo: aprieto el embrague, pongo
primera, miro por el espejo, giro el volante y voy soltando despacio el embrague para
que el auto no se apague. Es un proceso consciente que debe hacer para una
operacin que toma solo pocos segundos. Es posible que nuestro amigo que est
aprendiendo a manejar, transpire y se agote mentalmente con tantas cosas que debe
procesar y aplicar al mismo tiempo, es posible tambin que desee que la radio est
apagada y que nadie le hable o lo distraiga.
Por ltimo, est la etapa de la COMPETENCIA INCONSCIENTE: La habilidad se
convierte en una serie de hbitos automticos y su mente consciente queda en libertad
para desarrollar otras actividades simultneamente. No sabemos que poseemos una
competencia; o mejor dicho, no nos damos cuenta que poseemos una competencia y
la desarrollamos de manera automtica. Cuando la competencia es incorporada en el
inconsciente su aplicacin surge en forma instintiva, casi sin pensar, automticamente.
Los dems pueden llegar a pensar que esa habilidad es innata.
Ejemplo: Nuestro amigo del cerro ya sabe manejar, ahora es capaz de conducir un
vehculo con gran destreza, reaccionar ante situaciones de peligro sin ni siquiera darse
cuenta que est apretando el freno, puede escuchar msica mientras conduce y hasta
tararear la cancin sin estresarse y sin perder el control sobre el manejo y hasta
puede mantener una conversacin mientras conduce. Ya no transpira ni se estresa,
156
hace un cambio, gira en una esquina controlando todos los espejos y no se percata de
ninguna de estas acciones.
5.3.4. Inteligencia Emocional.
Pese al nfasis que las escuelas y los exmenes de ingreso suelen poner en el
coeficiente intelectual (CI) de una persona, se ha descubierto que el mismo no
determina quin va a triunfar y quin fracasar profesionalmente en la vida.
Las investigaciones revelan que cuando las puntuaciones de las pruebas de
inteligencia se comparan con el desempeo de una persona en su carrera, el clculo
ms generoso le atribuye al CI una incidencia del 25 %.
Es posible distinguir entre diversos tipos de inteligencia, segn las habilidades que
entran en juego. En cualquier caso, la inteligencia aparece relacionada con la
capacidad de entender y elaborar informacin para usarla de manera adecuada.
Emocional, por otra parte, es aquello perteneciente o relativo a la emocin (un
fenmeno psico-fisiolgico que supone una adaptacin a los cambios registrados de
las demandas ambientales). Lo emocional tambin es lo emotivo (sensible a las
emociones).
El concepto de inteligencia emocional fue popularizado por el psiclogo
estadounidense Daniel Coleman y hace referencia a la capacidad para reconocer los
sentimientos propios y ajenos. La persona, por lo tanto, es inteligente (hbil) para el
manejo de los sentimientos.
Para Coleman, la inteligencia emocional implica cinco capacidades bsicas: descubrir
las emociones y sentimientos propios, reconocerlos, manejarlos, crear una motivacin
propia y gestionar las relaciones personales.
La inteligencia emocional tiene una base fsica en el tronco enceflico, encargado de
regular las funciones vitales bsicas. El ser humano dispone de un centro emocional
conocido como neocrtex, cuyo desarrollo es incluso anterior a lo que conocemos
como cerebro racional.
La amgdala cerebral y el hipocampo tambin resultan vitales en todos los procesos
vinculados a la inteligencia emocional. La amgdala, por ejemplo, segrega
noradrenalina que estimula los sentidos.
Es importante dejar patente que aquella persona que cuente con importantes niveles
de inteligencia emocional es un individuo que gracias a la misma consigue los
siguientes objetivos en su relacin con los dems:
Que quienes le rodean se sientan a gusto con l.

Que al estar a su lado no experimenten ningn tipo de sensacin negativa.
Que confen en l cuando necesiten algn consejo tanto a nivel personal como
profesional.
Pero no slo eso. Alguien que dispone de inteligencia emocional es quien:
Es capaz de reconocer y de manejar todo lo que pueden ser las emociones de
tipo negativo que experimente.
Tiene mayor capacidad de relacin con los dems, porque cuenta con la
ventaja de que consigue entenderlos al ponerse en sus posiciones.
Logra utilizar las crticas como algo positivo, ya que las analiza y aprende de
ellas.
Es alguien que precisamente por tener esa inteligencia emocional y saber
encauzar convenientemente las emociones negativas, tiene mayor capacidad
para ser feliz.
157
Cuenta con las cualidades necesarias para hacer frente a las adversidades y
contratiempos, para no venirse abajo.
Por los importantes beneficios y ventajas que tiene cualquier persona que dispone de
inteligencia emocional, muchos son los estudios que se han llevado a cabo hasta el
momento. Algunos de ellos vienen a dejar patente que entre las seas de identidad
que ms identifican a quienes la poseen, se encuentran las siguientes:
Huyen de la monotona, intentan en todo momento buscar alternativas para

tener una vida ms plena y feliz.
Son firmes cuando as se requiere.
Siempre miran hacia adelante a la hora de seguir viviendo.
Les encanta estar aprendiendo continuamente.
A diferencia de lo que ocurre con el cociente intelectual no existe un estudio que

permite medir la capacidad o el grado de inteligencia personal de un sujeto. En este
sentido, la apreciacin de esta habilidad es ms bien subjetiva.
5.4.
158
Sesin de Integracin
5.4.1. Repaso de los principales temas desarrollados

Se contina con el proyecto de la realizacin FIESTA DE GRADUCACIN DE
CIBERTEC
Elabore la red del proyecto, diagrama de Gantt y diagrama de hitos

Elabore un presupuesto de costos
Elabore un plan de recursos humanos
Elabore un plan de adquisiciones
Elabore una matriz de los principales interesados en el proyecto para la gestin de
comunicacin

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Gestin del Tiempo

Gestin del Tiempo

Gestin de los Recursos Humanos

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PLANES SUBSIDIARIOS III

Gestin del Riesgo

Gestin del Riesgo

Gestin de las Adquisiciones

Codigo de Etica y Conducta profesional

IEST PRIVADO CIBERTEC

4.2.5 : Ejercicios Aplicados N 4

Habilidades Blandas para la Gestin de Proyectos

5.4 Tema 18 : Sesin de Integracin

IEST PRIVADO CIBERTEC

IEST PRIVADO CIBERTEC

IEST PRIVADO CIBERTEC

IEST PRIVADO CIBERTEC

Introduccin a la Gestin de Proyectos TI

Gestin de los Interesados

Analizan los casos de negocios propuestos.

IEST PRIVADO CIBERTEC

1.1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

Estudios mostrados por publicaciones de Harvard Business Review muestran

Figura 1: Historia de un Proyecto

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Migracin a una nueva base de datos del sistema de Tarjetas de crdito de un

Tareas rutinarias y repetitivas.

1.1.1.3 Qu es la direccin de proyectos?

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Tabla 1: Cuadro Comparativo de Proceso vs. Proyecto

1.1.1.5 Equilibrar las restricciones

Tener cada una de estas dimensiones contraladas es la principal misin de un Gerente

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Figura 3: Restriccin Ampliada

1.1.2. Influencia de la organizacin y ciclo de vida del proyecto

Tabla 2: Influencia de la Estructura de la Organizacin

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La organizacin funcional clsica

Figura 4: Organizacional Funcional

Figura 5: Organizacin Matricial Dbil

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Figura 6: Organizacin Matricial Equilibrada

Figura 7: Organizacin Matricial Fuerte

Organizaciones orientadas a Proyectos

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Figura 8: Organizacin orientada a proyectos

Figura 9: Organizacin compuesta

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1.1.2.2 Activos de los Procesos de la Organizacin

Figura 10: Interesados del Proyecto

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1.1.2.5 Ciclo de Vida del Proyecto

Figura 11: Organizacin compuesta

En particular, los ciclos de vida adaptativos se desarrollan con la intencin de

Figura 12: Organizacin compuesta

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1.1.2.6 Fases de un Proyecto

Figura 13: Organizacin compuesta

Relacin de superposicin. En una relacin de superposicin, una fase se inicia

Figura 14: Organizacin compuesta