Universidad de Lima

Escuela Universitaria de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Industrial

Artículo de investigación:

TPM: ejemplo práctico de su implantación aplicado a la

industria

Luis Huaman 20041794

Luis Guanilo 20021764
Fritz Mosqueira 20051938
Bety Ramirez 20041989

Lima - Perú
Agosto de 2009
1. Necesidades para el TPM
El TPM es una herramienta práctica para desarrollar la productividad en una
organización. Para iniciar su aplicación en la compañía se debe tener antes un
proyecto de calidad total.

El TPM es tarea de todos, y éste debe ser practicado en cada nivel jerárquico,
creándose grupos de trabajo y utilizando sistemas de información para realizar
un control de costos, tanto de mantenimiento, como de producción, ya que el
presupuesto de la compañía es limitado.

2. Decisión de la dirección y la preparación del proyecto

Es la etapa crítica de un proyecto de TPM, puesto que en éste se organiza un
comité directivo que promueve el compromiso a los empleados, estos últimos
son los que deben aplicar el TPM durante la operación de la planta.

Se debe establecer una meta y objetivos que se deben medir a través de

indicadores que involucrarán a todos los niveles de responsabilidad. Los
indicadores deben ser monitoreados por cada responsable.

El compromiso de la dirección debe de ser formalizado y publicado si es

posible en una revista interna de la compañía.

3. Meta: objetivo central del proyecto

La meta es un poderoso mecanismo para estimular el progreso y fija objetivos
en el tiempo.

Para comprometer a toda la organización es conveniente tener un eje central

de trabajo para avanzar en la meta propuesta, así como elegir una herramienta
de progreso que facilite conseguir dicha meta.

A manera de ejemplo, se tomó como modelo a la compañía filial de motores

Renault en España, en el cual se identificó una meta con un objetivo central:
lograr ser líderes en su sector con un ratio de productividad de 30 empleados
para fabricar 100 motores en un plazo de 5 años.
 De esta manera, basándose en la menta antes mencionada, se estableció
como eje central de progreso u objetivo central al rendimiento operacional de
los procesos productivos.

Los objetivos parciales, elegidos alrededor del objetivo central fueron los
siguientes:
- Mejora de la eficacia de la organización al eliminar tareas sin valor
añadido.
- Mejora de los métodos aplicados en los procesos a través de la mejora
de los tiempos de valor añadido.
- Mejor del tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas por
la mejora de los tiempos de:
 Ciclo de cada máquina o equipo productivo.
 Parada y de intervención debido a averías de los equipos
productivos.
 Intervenciones frecuentes como cambios de ráfagas, útiles,
herramientas, etc.
- Mejora de la calidad de los procesos a través de:
 La intervención anticipada en la prevención de cada operación.
 La calidad en la negociación con proveedores.
 Análisis de los problemas con los clientes.
Como ejes de mejora del mantenimiento total de los procesos se identificaron
los siguientes:
- Mejora del rendimiento de la organización en cada proceso básico.
- Mejora del rendimiento operacional de las líneas de producción.
- Mejora de la tasa de productividad en cada proceso.
- Mejora de la tasa de calidad.
- Mejora de la tasa de fallos, entre otros indicadores.

4. Implantar la dinámica de la mejora continua para lograr la máxima

eficiencia del sistema productivo.
En la dinámica del proceso permanente aparece como tarea central la mejora
continua.
Un operador comienza a ser más eficaz en su trabajo cuando comienza a
pensar cómo mejorarlo a través de esfuerzos individuales o de grupo para
optimizar las actividades y tareas de los procesos y reducir todo tipo de
despilfarro.
Gráfico de la mejora continua

Ejemplo.Estrategia de mejora continua

 Los responsables de áreas productivas y de servicios de apoyo (como puede
ser los servicios de mantenimiento-ingeniería, etc.) junto con el director de
producción, partiendo del diagnóstico de la situación actual y tras un debate de
ideas, para luego en una segunda reunión a través de un brainstorming, los
posibles campos de acción para lograr el objetivo. Luego con los resultados se
comienza a aplicar una estrategia para la eliminación de los disfuncionamientos
y problemas, así como la mejora y optimización de los planes de
mantenimiento.

5. Designar y poner en marcha la estructura del pilotaje y aplicación del

proyecto TPM.
El objetivo de ésta etapa en la implantación del TPM es definir y poner en
marcha una organización y normas de funcionamiento formalizadas que
incluyan:
a) Un comité de pilotaje sobre el terreno, animado por el piloto o
responsable del proyecto TPM en la empresa.
b) Una célula de animación de la aplicación del proyecto por áreas de
trabajo (por ejemplo: nave de mecanizado-departamento-taller, etc.),
constituido por miembros permanentes y animados por el responsable
del proyecto en el área respectiva.
c) El comité de pilotaje garantizará una estabilidad y continuidad de las
acciones comprendidas, con el fin de acumular y transmitir las
experiencias adquiridas.

6. Conclusiones del autor.

De acuerdo a las experiencias vividas, el autor asegura que un proyecto de

empresa en busca de la excelencia, gestionado y animado alrededor de la
fabricación pero con la implicación de toda la estructura de la compañía, es la
mejor forma para desarrollar la mejora continua y preparar a las empresas para
enfrentarse a un mercado cada vez más competitivo.

Sin embargo, el papel de la dirección es crucial. Los empleados aunque no se

den cuenta leen extremadamente bien la conducta de la dirección. Si el comité
de dirección de la compañía señala que la calidad es prioritaria pero,
habitualmente uno de sus miembros compromete la “calidad” por la “cantidad”
de producción, se pierde la credibilidad de inmediato, por lo que puede ser
necesario cambiar a las personas que se resisten al cambio.

A continuación se muestran algunos resultados alcanzados por el autor a lo

largo de los cinco años que duró la primera fase de un proyecto centrado en la
fabricación en busca de su excelencia:

 Mejora del rendimiento operacional de las líneas de producción superior

al 50%.
 Mejora del rendimiento o eficiencia de la mano de obra asignada a los
procesos básicos superior al 50%.
 Mejora de la productividad global de la compañía en un 48%.
 Mejora de la calidad del producto transformado en los procesos
pasando de valores del 2% de media a 1/1000.
 Mejora de la calidad de los proveedores por un análisis permanente de
todo tipo de incidente y a través de la implantación de contratos dentro
del contexto del desarrollo de las relaciones cliente/proveedor.
 Disminución del número de paradas/1000 piezas hasta llevarlas a ¼ del
valor inicial.
 Disminución drástica del número de accidentes de trabajo.
 Mejora de los costes internos en un 40% aproximadamente sobre el
valor de partida.