¿Está usted preparado para liderar?

¿Qué distingue a líderes empresariales excepcionales de aquellos son apenas

competentes? Los mejores líderes anticipan los cambios, toman en cuenta nuevas
oportunidades y permiten que sus compañías aprovechen las ventajas derivadas de los
cambios. En una palabra, están preparados.

Y estar preparados de esa manera se ha convertido en un factor más importante que

nunca antes, aseguran Billl Welter y Jean Egmon, autores de “The prepared mind of a
leader: Eight skills leaders use to innovate, make decisions, and solve problems” (la
mente preparada de un líder: ocho destrezas que necesitan los líderes para resolver
problemas – Jossey – Bass, 2005).

Gracias a la globalización y nuevas tecnologías de información, los cambios son más

veloces que nunca antes. Es cada vez más difícil apreciar cómo las acciones
estratégicas de un rival o un cambio en las preferencias del consumidor pueden afectar
sus negocios. Pero los líderes deben adoptar decisiones a toda velocidad.

Puliendo sus destrezas.

Welter y Egmon dicen que todos los líderes pueden adquirir y fortalecer sus ocho
destrezas y sugieren examinar cada interacción en el trabajo como una oportunidad de
practicar una destreza en especial. Por ejemplo, una conversación con un cliente podría
ser la ocasión ideal para recolectar evidencias que no confirman su presunción de que las
cualidades de un producto ofrecen valor adicional a los consumidores.

Una forma poderosa de permitir que otros agudicen sus destrezas es invitarlos a que le
enseñen esas destrezas a usted. “Pregunte a los empleados cómo usan una destreza en
especial y exprese su interés en aprender de ellos”, sugiere Egmon. “Cuando la gente
comienza a pensar cómo hace algo, generalmente practica esa destreza con más
frecuencia”.
Welter también recomienda formular cuestiones que fuerzan a otros a examinar la
empresa y sus propios criterios de una manera distinta. Él cita el ejemplo de un gerente
de mediano nivel que planteó una cuestión innovadora a Jack Welch, Presidente del
directorio de General Electric.

Para ayudar a los empleados a pulir sus destrezas “señale con claridad que usted espera
que piensen cada día en el trabajo”, sugiere Welter, quien ofrece como ejemplo el Seven
– Elevan de Japón. “La toma de decisiones está descentralizada”, explica.

Ocho destrezas esenciales.

1. Observar. Tratar de confirmar y desechar datos acerca de un problema.

2. Razonar: Expresar de manera articulada, tanto a usted como a otros, por qué
desea hacer algo en particular.

3. Imaginar: Crear nuevas posibilidades para normas, prácticas y productos de su

empresa.

4. Desafiar: Poner en entredicho presunciones de su organización y justificar su

validez.

5. Decidir: Formular o influir en decisiones que hagan a su empresa beneficiarse de

cambios.

6. Aprender: Usar información y experiencias personales para adoptar decisiones

inteligentes y permitir realizar correcciones de medio curso.

7. Capacitar: Ofrecer a las personas alrededor suyo el conocimiento, los medios y las
oportunidades de actuar.
 8. Reflexionar. Invertir tiempo pensando en qué anduvo bien y mal en previas
decisiones y reflexionar en el futuro analizando los resultados posibles de sus
estrategias.

La retención del talento.

He aquí cómo usted y otros en su organización pueden usar las ocho destrezas de Hill
Welter y Jean Egmon para efrentar el desafío de retener talentos:

1. Busque pautas en los datos de rotación de su firma. ¿Existe algún vínculo entre
rotación y permanencia, entre obtención de títulos universitarios o falta de
promoción? ¿Hay cambios demográficos que afectan la fuerza laboral en su firma?

2. Piense en cómo usted y otros pueden contribuir a un problema vinculado a los

talentos. ¿Está ignorando el vigor de los líderes o el desempeño de un equipo para
concentrarse en objetivos de ganancias a corto plazo?

3. Conjeture su organización trabajando con equipos de personas de clase

internacional. ¿Qué destrezas poseerán? ¿Cómo será su interacción?

4. Pregúntese a sí mismo y a sus pares si los empleados entienden la visión y misión

de la compañía y qué es lo que puede hacer para mejorar esa comprensión.

5. Examine las actividades de desarrollo y las estrategias de retención requeridas

para lograr el mejor desempeño de su equipo. ¿Qué compensaciones necesita
para implementarlos?

6. Descubra cuál es la motivación principal en los empleados de su empresa. ¿Es la

respuesta que usted esperaba? Si no, ¿qué implica eso para su estrategia de
retención?
7. En lugar de intentar proteger a los empleados de malas noticias, asegúrese de que
están informados de los desafíos de la compañía y de las oportunidades y
amenazas que emergen del panorama comercial.

8. Pregúntese cómo sus decisiones estratégicas, tales como enviar ciertas partes de
sus operaciones al exterior o reducir el presupuesto destinado al entrenamiento,
han afectado la capacidad de su compañía para atraer y retener talento.