Plan de Acción Bolivar - Industria Nautica

Título Documento de líneas de
acción
Subtitulo Ruta Competitiva Cartagena Náutica
Fecha 28/02/14
Contenido
Contenido ....................................................................................... 2
Líneas de acción Cartagena Náutica ............................................. 5
¿Qué son las líneas de acción? ..................................................... 5
Recordatorio de la estrategia ......................................................... 5
Resumen de las líneas de acción .................................................. 7
Acción 1: Desarrollo de contratistas náuticos .............................. 9
Contexto ........................................................................................ 9
1. Objetivo .................................................................................. 9
2. Participantes ......................................................................... 10
3. Descripción de la línea de acción .......................................... 10
4. Cronograma .......................................................................... 12
5. Costos estimados ................................................................. 13
6. Fuentes de financiamiento .................................................... 13
7. Ejemplos de referencia ......................................................... 14
8. Indicadores ........................................................................... 15
Acción 2: Formación náutica especializada ................................ 16
Contexto ...................................................................................... 16
1. Objetivo ................................................................................ 17
2. Participantes ......................................................................... 17
4. Cronograma .......................................................................... 19

Documento de líneas de acción
Ruta Competitiva Cartagena Náutica
8. Indicadores ........................................................................... 21
Acción 3: Plataforma de promoción de la industria ................... 22
Contexto ...................................................................................... 22
1. Objetivo ................................................................................ 23
2. Participantes ......................................................................... 23
4. Cronograma .......................................................................... 25
7. Ejemplo de referencia ........................................................... 26
8. Indicadores ........................................................................... 27
Acción 4: Simplificación de trámites ........................................... 29
Contexto ...................................................................................... 29
1. Objetivo ................................................................................ 29
2. Participantes ......................................................................... 30
4. Cronograma .......................................................................... 32
8. Indicadores ........................................................................... 33
Acción 5: Programa de innovación náutica ................................ 35
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Contexto ...................................................................................... 35
1. Objetivo ................................................................................ 36
2. Participantes ......................................................................... 36
4. Cronograma .......................................................................... 38
7. Ejemplo de referencia ........................................................... 40
8. Indicadores ........................................................................... 41
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Líneas de acción Cartagena Náutica
¿Qué son las líneas de acción?

Las líneas de acción no representan todas las acciones que se de-
berían hacer para lograr los objetivos del sector, sino que son el
principio de un esfuerzo a largo plazo que se requiere para mejorar
el desempeño de las empresas del cluster.
El objetivo es lanzar 3 a 5 acciones para comenzar a adoptar la es-

trategia y ayudar a las empresas a empezar a competir en el negocio
identificado como más atractivo. Estas líneas de acción no deben
ser muy complicadas o de muy largo plazo, todo lo contrario: como
es necesario mostrar que la estrategia es posible de realizar, para
convencer a más gente para que se una a ésta, es deseable tener
resultados a corto plazo.
Recordatorio de la estrategia
La industria náutica ha experimentado cambios interesantes en las
últimas décadas. Para ilustrar esta evolución, se presentarán ini-
cialmente cuáles han sido los cambios en el consumidor, para luego
abordar la manera como las empresas responden a estos nuevos
requerimientos.
El cliente
Tradicionalmente, el mercado náutico

ha estado conformado por clientes
cuyos vínculos con el mar no son una
mera casualidad, es decir, personas
que por herencia familiar, en la mayo-
ría de casos (padres navegantes,
miembros de la marina, pescadores,
etc.), se convierten en demandantes
de embarcaciones y servicios cone-
xos porque desde muy pequeños han experimentado las sensacio-
nes asociadas al mar y la navegación en embarcaciones de recreo o
deportivas. Este tipo de cliente se perfila como un experto navegan-
te, muy conocedor de los aspectos técnicos relacionados con las
embarcaciones y, por ello, deseoso de participar activamente en
actividades de reparación y mantenimiento de las embarcaciones.
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En contraposición, se ha consolidado, en los últimos años, un nuevo

perfil de comprador. Este cliente generalmente ha tenido muy pocos
o nulos vínculos con el sector náutico; nos obstante, encuentra en la
navegación recreativa una opción válida para disfrutar del tiempo
libre, cada vez menor, de que dispone. Es así como, a pesar de no
dominar un vocabulario técnico propio de la náutica o no saber cómo
se realizan ciertas maniobras a bordo
de un bote, es una persona que deci-
de adquirir una embarcación –no ne-
cesariamente comprándola, sino al-
quilándola en muchas ocasiones- y
encuentra empresas con ofertas pen-
sadas hasta el último detalle para sus
necesidades específicas. Entre ejem-
plos de ofertas de servicios para este
tipo de cliente, se pueden citar desde empresas con flotas de yates y
veleros tripulados disponibles para cualquier persona que quiera
pasar una semana navegando con su familia, hasta compañías que
apoyan al comprador en el proceso de selección de una embarca-
ción, la administración y mantenimiento de ésta y, finalmente, aseso-
ran para lograr una buena venta en el mercado de usados. En sínte-
sis, cada vez se posiciona con más fuerza un nuevo cliente que bus-
ca una experiencia “libre de estrés”, en la cual sólo tenga que decidir
en qué fechas va a navegar, mientras un tercero administra de ma-
nera eficiente su embarcación.
Los segmentos de negocio
Vistos como estrategias o maneras de competir que adoptan las

empresas para ser exitosas, en el sector náutico se observan dos
segmentos de negocio diferentes: Bareboat y Solución.
Mientras que el Segmento Bareboat se define como botes y servi-

cios sin el valor añadido de la integración, el segmento solución ba-
sa su fortaleza en un enfoque de integración de servicios, mediante
el cual las empresas ofrecen soluciones a la medida para satisfacer
las necesidades de sus clientes.
A continuación, se presenta una síntesis de las características de

cada uno de los segmentos de negocio considerados:
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En cuanto al factor diferenciador que se señala en el segmento solu-

ción (i.e. gestión enfocada en costos de ciclo de vida del bote), éste
se refiere a soluciones que permiten maximizar la eficiencia de la
embarcación mediante un monitoreo permanente y mantenimientos
programados con base en predicciones que permiten realizar la can-
tidad exacta de trabajos necesarios, es decir ni pocos ni demasia-
dos. De esta manera, el bote se conserva en óptimas condiciones
pues está recibiendo los mantenimientos y reparaciones adecuados
y, al mismo tiempo, se emplearán de manera eficiente los recursos
del cliente, ya que no se realizarán trabajos que no necesita el bote
(como usualmente ocurre cuando se sigue un patrón estándar para
programar mantenimientos).
Entre las soluciones que permiten

gestionar de manera eficiente las
embarcaciones, tomando un en-
foque de costos totales del ciclo de vida, se pueden nombrar los ca-
sos de My-Villages con su aplicación The Boat Village o las investi-
gaciones realizadas en el proyecto europeo BOMA (Boating Mana-
gement).
Resumen de las líneas de acción

A continuación se presentan, de manera resumida, las líneas de ac-
ción, anunciando los resultados a largo plazo, el coordinador y los
fondos requeridos:
§ Desarrollo de contratistas náuticos
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Objetivo: Homogenizar la calidad de los servicios ofrecidos por las

empresas del sector, para que los clientes puedan contar con infor-
mación fiable de la oferta del cluster.
§ Formación náutica especializada
Objetivo: Crear oferta de formación, en los distintos niveles, que

responda a las necesidades actuales y futuras de la industria.
§ Plataforma de promoción de la industria
Objetivo: Diseñar un portal web en el cual se ofrezca información

actualizada sobre el sector, sus empresas y servicios.
§ Simplificación de trámites
Objetivo: Adelantar proyectos de simplificación de trámites para

facilitar el desarrollo del sector náutico.
§ Programa de innovación náutica
Objetivo: Generar una dinámica de investigación y desarrollo apli-

cados a la industria náutica, para que las empresas locales diferen-
cien de manera competitiva sus servicios.
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Acción 1: Desarrollo de contratistas náuticos
Contexto
Para atender de manera integral los requerimientos en servicios pa-
ra embarcaciones, las marinas, astilleros y talleres náuticos, gene-
ralmente, soportan sus operaciones en una diversa red de contratis-
tas con diferentes especialidades. Con el propósito de que un enca-
denamiento de estas características sea exitoso, es fundamental
contar con empresas especializadas y, sobre todo, con estándares
técnicos y de calidad verificables, que sirvan como garantía de los
resultados que un contratista es capaz de brindar.
Respecto a este tema, el cluster local enfrenta un reto importante:

muchos de los contratistas de servicios náuticos carecen de certifi-
caciones que permitan demostrar la calidad del trabajo que ofrecen.
Con esta acción, se pretende desarrollar un programa de desarrollo
de contratistas náuticos, en el cual grupos de empresas especializa-
das en servicios particulares sean vinculadas a procesos de fortale-
cimiento con miras a la certificación de sus capacidades bajo están-
dares reconocidos internacionalmente.
1. Objetivo
Homogenizar la calidad de los servicios ofrecidos por las

empresas contratistas del sector, para que el cliente pueda
contar con información fiable de la oferta del cluster, con
el propósito de:
- Contar con contratistas especializados en diferentes

áreas afines con la capacidad de responder efectivamente
a los requerimientos de sus clientes.
- Visibilizar la calidad de los servicios ofrecidos por las

empresas del cluster, para que el cliente pueda hacer una
correcta toma de decisiones.
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2. Participantes
Grupo de Trabajo “Formación y Fortalecimiento

Empresarial”
• Ricardo Mejía, Independiente • Maurice Lemaitre, Manzanillo

• Giovanni Torregroza, Marina Club
CARINSA-CEDMAR • Alfred Schallhauser, CBT
• Jairo Cabrera, UTB Yachts
• Germán Spicker, FIS Ltda. • Giusepp Ospino, IS S.A.S.
• Carlos Londoño, Todomar • Ludis Beltrán, International
• Ignacio Ríos, Fundación Náu- Yacht Group
tica Pesquera Rafael Espino- • Hernando Pertuz, Secretaría
sa Gray de Planeación Distrital
• Abdón Segundo, SENA
• José Ignacio Gómez, Ceinda
• Pablo Bennett, Club Náutico
de Cartagena
Presentador: Germán Spicker, Ferretería Ignacio Sierra

Ltda.
Coordinación: Cámara de Comercio de Cartagena
3. Descripción de la línea de acción

Para implementar esta línea de acción, se tiene previsto adelantar 5
fases de la siguiente manera:
FASE I: Búsqueda y diagnóstico de proveedores existentes
De la mano con los astilleros, las marinas, los talleres náuticos y los
representantes comerciales de marcas internacionales con presen-
cia en Cartagena, se realizará un levantamiento de información de
los subcontratistas con que trabajan estas empresas. Con este ejer-
cicio, se conocerá el estado real de las empresas existentes y cuáles
son sus condiciones para adelantar un proceso de fortalecimiento y
certificación. Como resultado de esta fase, las empresas identifica-
das se dividirán en tres grupos:
i) empresas que necesitan formalizarse, es decir aquellas que

vienen desarrollando una actividad, pero no han realizado los
trámites requeridos para legalizarse.
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ii) empresas que necesitan fortalecerse, donde se incluyen los

proveedores formales pero que aún no están en condiciones pa-
ra certificarse bajo un estándar determinado.
iii) empresas que pueden certificarse, o sea las empresas lega-

les, fortalecidas y que están en condiciones para participar en un
proceso de certificación.
FASE II: Selección de empresas para proyecto piloto
Con base en los resultados obtenidos en la FASE I de la línea de

acción, se seleccionará(n) un(os) grupo(os) de empresas que sean
susceptibles de vincularse a un proyecto de desarrollo de proveedo-
res, de acuerdo a sus necesidades (formalización, fortalecimiento o
certificación).
FASE III: Participación en convocatorias
Seleccionadas las empresas que pueden vincularse en un proyecto

determinado, se iniciará el proceso de formulación y presentación a
convocatorias que puedan financiar una iniciativa de estas caracte-
rísticas. De manera inicial, se ha identificado la convocatoria nacio-
nal de encadenamientos productivos de iNNpulsa como un fondo
concursal con el cual se puede apalancar el financiamiento de esta
acción. Actualmente, la convocatoria en mención ofrece hasta un
65% de cofinanciación sobre el valor total del proyecto, con un apo-
yo de hasta $ 700 millones en total y $ 70 millones por empresa.
FASE IV: Ejecución de proyecto piloto
Una vez se cuente con el proyecto aprobado bajo las especificacio-

nes del fondo concursal al cual se haya aplicado, será desarrollado
de acuerdo a la planeación del mismo.
FASE V: Evaluación y monitoreo de resultados
Al finalizar el proyecto, se realizará un análisis de lecciones aprendi-

das con miras a que la línea sea fortalecida y replicada con nuevos
grupos.
El siguiente gráfico resume las fases que se desarrollarán en esta

acción:
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4. Cronograma
El siguiente cronograma presenta las principales actividades reque-
ridas para el desarrollo de esta acción, así como los tiempos estima-
dos para realizarlas:
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5. Costos estimados
Rubros Detalle Fuente Costo unitario Cantidad Costo total
Incluye el trabajo de
funcionarios de la
CCC para labores
relacionadas con
levantamiento de
Salarios Cámara de
información,
coordinación de Comercio de $ 190.000 21 $ 3.990.000
formulación y
acción* Cartagena
presentación de
proyecto, así como
evaluación y
seguimiento de la
acción
Comprende
transportes para
levantamiento de
información, reunión
Cámara de
Transporte y con empresarios,
Comercio de $ 1.000.000 1 $ 1.000.000
comunicaciones presentación de
Cartagena
propuesta, así como
servicios de
mensajería, internet y
telefonía
Impresión y hojas
para levantamiento Cámara de
Papelería* de información y Comercio de $ 100.000 1 $ 100.000
formulación de Cartagena
propuesta
Salones y servicios
para reuniones en el Cámara de
Reuniones* marco de la Comercio de $ 400.000 5 $ 2.000.000
ejecución de la Cartagena
acción
65% de
Cofinanciación cofinanciación de
iNNpulsa $ 13.000.000 10 $ 130.000.000
fondo** fondo iNNpulsa sobre
valor de proyecto
35% de aporte en
efectivo de
Contrapartida beneficiarios y
Beneficiarios/patr $ 7.000.000 10 $ 70.000.000
local** empresas ancla
ocinado-res
patrocinadoras del
proyecto
COSTO TOTAL DE LA ACCIÓN $ 207.090.000
* Estos rubros corresponden a aportes en especie

** Cofinanciación fondo y Contrapartida local son calculados tomando como base un proyec-
to piloto que beneficia a un total de 10 empresas, con una asignación individual de $ 20 MM.
6. Fuentes de financiamiento
Para financiar esta acción, se recurrirán a las siguientes fuentes:
- Fondo iNNpulsa Colombia, a través de cofinanciación ofreci-

da en convocatoria de encadenamientos productivos.
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- Contrapartida local, representada por aportes de empresas

beneficiarias y empresas anclas interesadas (marinas, talle-
res náuticos, astilleros).
- Aportes de Cámara de Comercio de Cartagena (efectivo y

especie) requeridos para la coordinación de esta acción.
7. Ejemplos de referencia
La Cámara de Comercio de Cartagena cuenta con experiencia en la
formulación y presentación de proyectos en la convocatoria de en-
cadenamientos productivos de iNNpulsa.
Para la convocatoria 2012,

fue aprobado el proyecto de
Gestión Integral de la Energía
(GIE), cuyo objetivo es
“generar capacidades en 7
MIPYMES proveedoras de
ECOPETROL en Cartagena,
para desarrollar programas
internos de gestión eficiente
de la energía e incluir en sus
servicios elementos de
gestión eficiente de la energía
que les permitan incrementar
su participación en el mercado”. Con este proyecto, las empresas
beneficiarias son formadas en temas relacionados con gestión
eficiente de la energía, sus procesos diagnosticados bajo esta óptica
y, finalmente, implementados sistemas de gestión energética bajo
las directrices de la norma ISO 50001.
El valor del proyecto es de $ 251.767.000, de los cuales

$ 98.930.000 corresponden a recursos de cofinanciación de
iNNpulsa (39,3%), $ 100.000.000 son aportados por Ecopetrol
(39,7%) y el restante 21% es aportado, en efectivo y especie, por la
Cámara de Comercio de Cartagena y las empresas beneficiarias.
Como aliado de este proyecto, se cuenta con la Universidad
Tecnológica de Bolívar encargada de la formación y asesoría a las
empresas beneficiarias.
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8. Indicadores
A. INDICADORES PARA LA
VALOR DE
MEDICIÓN DE LAS HERRAMIENTA PERIODICIDAD RESPONSABLE
REFERENCIA
ACCIONES
Una vez, al inicio
No. de empresas/contratistas Cámara de
Documento de del proyecto de
participantes en diagnóstico 30 Comercio de
diagnóstico desarrollo de
empresarial Cartagena
contratistas
No. de empresas/contratistas
participantes en programa de Cámara de
Una vez al final
desarrollo de 15 Lista asistentes Comercio de
de cada ronda
proveedores/encadenamientos Cartagena
productivos
Porcentaje de disminución de
Una vez, un año
quejas en la prestación del Indicadores del Cámara de
después de
servicio de las 50% programa x Comercio de
finalizado el
empresas/contratistas empresa Cartagena
Programa
fortalecidas
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Acción 2: Formación náutica especializada
Contexto
Para la formación de talento humano en el cluster, se dispone prin-
cipalmente de cuatro instituciones: el SENA, la Fundación Náutico
Pesquera “Rafael Espinosa Gray”, la Universidad Tecnológica de
Bolívar y la Escuela Naval “Almirante Padilla”. A continuación, se
presenta una breve reseña de cuál es la oferta de formación de cada
una de estas instituciones:
- SENA: desde el Centro Internacional Náutico,

Fluvial y Portuario, la regional Bolívar del
SENA ofrece formación en áreas como man-
tenimiento de sistemas de refrigeración y aire
acondicionado, mantenimiento de motores die-
sel y soldadura naval, entre otras.
- Fundación Náutica Pesquera “Rafael Espinosa

Gray”: por su parte, la fundación ofrece cur-
sos cortos, principalmente para navegantes
empíricos que buscan conseguir licencias co-
mo patrones o capitanes de yates, de acuerdo
a la legislación nacional.
- Universidad Tecnológica de Bolívar: final-

mente, la UTB cuenta con un programa de
maestría en ingeniería naval y oceánica, diri-
gido al diseño y construcción navales.
- Escuela Naval “Almirante Padilla”: ofrece dife-

rentes opciones de formación en áreas relacio-
nadas con el sector naval y marítimo.
Complementando este sencillo mapeo de la oferta académica pre-

sente en el cluster, es importante señalar que, en gran medida, el
foco de estos programas está centrado en embarcaciones de mayor
tamaño y otros usos (barcos pesqueros, portacontenedores, soporte
para la industria offshore), lo que lleva a concluir que el cluster no
cuenta con una formación pertinente y alineada con las tendencias
del sector náutico. Esta situación se evidencia en marinas y astille-
ros que consideran que la formación que recibe el talento humano
del sector no es suficiente para sus requerimientos o en represen-
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tantes de marcas internacionales, que prestan servicios postventa,

que se ven obligados a traer trabajadores extranjeros o formar em-
pleados locales en centros de otros países.
Con esta acción, se espera generar en el cluster las capacidades

para formar recurso humano que responda a los requerimientos ac-
tuales y futuros de la industria náutica.
1. Objetivo
Crear oferta de formación, en los distintos niveles, que

responda a las necesidades actuales y futuras de la
industria, para que:
- Existan currículos adecuados para los requerimientos del

sector náutico.
- Se ofrezca formación en áreas que respondan a los re-

querimientos de los nuevos clientes del sector, la cual no
se concentre únicamente en los aspectos técnicos tradi-
cionalmente demandados.
2. Participantes
Grupo de Trabajo “Formación y Fortalecimiento

Empresarial”
• Ricardo Mejía, Independiente • Pablo Bennett, Club Náutico

• Giovanni Torregroza, de Cartagena
CARINSA-CEDMAR • Maurice Lemaitre, Manzanillo
• Jairo Cabrera, UTB Marina Club
• Germán Spicker, FIS Ltda. • Alfred Schallhauser, CBT
• Carlos Londoño, Todomar Yachts
• Ignacio Ríos, Fundación Náu- • Giusepp Ospino, IS S.A.S.
tica Pesquera Rafael Espino- • Ludis Beltrán, International
sa Gray Yacht Group
• Abdón Segundo, SENA • Hernando Pertuz, Secretaría
• José Ignacio Gómez, Ceinda de Planeación Distrital
Presentador: Ignacio Ríos, Fundación Náutico Pesquera

“Rafael Espinosa Gray”
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Coordinación: Fundación Náutica y Universidad Tecno-

lógica de Bolívar

Para generar una oferta de formación pertinente y prospectiva en el
cluster náutico local, será necesario agotar los siguientes pasos:
Identificación de perfiles y necesidades: el trabajo de la acción inicia

con entrevistas con diferentes actores del cluster para conocer, de
manera detallada, cuáles son los requerimientos asociados a la
mano de obra del sector. Esta actividad ya viene siendo desarrollada
por la Fundación Náutica y la Universidad Tecnológica de Bolívar.
Estructuración y adecuación de currículos: para esta actividad, se

contará con el apoyo de un grupo de metodólogos, de las institucio-
nes que lideran la acción, quienes tendrán como misión la definición
de los nuevos currículos.
Búsqueda de aliados y patrocinadores: para el desarrollo de esta

acción, se requerirá del apoyo de las empresas del sector, las cuales
pueden vincularse a la acción facilitando espacios y equipos para el
desarrollo de formaciones prácticas con los estudiantes de los nue-
vos cursos.
Por otro lado, se gestionarán alianzas con instituciones extranjeras,

como la NMMA, Broward College e International Crew Trainining,
con las cuales se espera contar con apoyo para el intercambio de
profesores y estudiantes, así como la implementación de modelos
train the trainers.
Ejecución de nuevas formaciones: finalmente, se dará inicio a las

nuevas ofertas de formación.
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4. Cronograma
5. Costos estimados
No se dispone aún de un presupuesto detallado del costo de esta
acción, pues se está ejecutando con recursos propios de las entida-
des encargadas de su coordinación: Fundación Náutica Pesquera y
Universidad Tecnológica.
La financiación de esta línea depende de los recursos propios de las
entidades coordinadoras: Fundación Náutico Pesquera y Universi-
dad Tecnológica de Bolívar.
The Nautical Academy, recientemente instalada en la

Marina Barce lona 92 (MB92), es un centro de for-
mación en el cual se ofrece una completa variedad
de cursos en diferentes áreas relacionadas con la
gestión de yates de gran tamaño.
En total, cuenta con opciones de formación en las siguientes siete
áreas:
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Tripulación: cursos para tripulantes de

las embarcaciones, para certificarse
bajo estándares de la MCA y la RYA.
Ingeniería: cubre los aspectos relacio-

nados con operación y mantenimiento
de motores y sistemas auxiliares de
diversas clases.
Interiores: aspectos relacionados con

la atención de pasajeros, entre los que
se incluyen housekeeping y bar-
tending, entre otros.
Gastronomía: formación en temas culi-

narios impartida por reconocidos chefs
y en asocio con prestigiosas institucio-
nes.
Cuidados médicos: cursos de atención

médica en primeros auxilios para aten-
der emergencias de este tipo que se
presenten a bordo del bote.
Seguridad: área en la que se ofrece

formación para atender u otras emer-
gencias, así como vigilar el cumpli-
miento de protocolos de seguridad.
Liderazgo: coaching para capitanes de

yates, que busca desarrollar capacida-
des en manejo de grupos, atención de
situaciones y comunicación.
Tecnologías: manejo, operación y man-

tenimiento de sistemas de información
y comunicaciones de las embarcacio-
nes.
Como se observa, las líneas de formación presentes en The Nautical

Academy incluyen un completo grupo de conocimientos
complementarios que permite desarrollar perfiles que atienden de
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manera efectiva los cada vez más exigentes requerimientos de la

industria náutica.
8. Indicadores
A.
INDICADORES
PARA LA
VALOR DE
MEDICIÓN DE HERRAMIENTA PERIODICIDAD RESPONSABLE
REFERENCIA
LAS
ACCIONES
No. de Universidades,
curriculos Una vez, al inicio SENA, Centros
2 el primer Documento Contenido del
adecuados y/o del proceso de de formación,
año programa ajustado
ajustados a la formación C´ámara de
estrategia Comercio
No. de nuevos
Universidades,
curriculos 1 el primer
SENA, Centros
creados para el año. Docuemento Contenido Al final de cada
de formación,
cluster de la 2 el segundo del programa año
C´ámara de
industria año
Comercio
náutica
No. de
personas 20 el primer
Al final del Cámara de
vinculadas en año.
Listas de asistencias proceso de Comercio de
los procesos de 20 el
formación Cartagena
formación segundo.
especializada
No. de alianzas 1 el primer
Memorandos de Cámara de
con entidades año. Al final de cada
entendimiento/documentos Comercio de
de formación 2 el segundo año
de alianzas formaales Cartagena
internacional año
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Acción 3: Plataforma de promoción de la

industria
Contexto
Para posicionarse, el sector náutico cartagenero enfocó sus esfuer-
zos inicialmente en el diseño y producción de una guía náutica. Este
producto fue presentado de manera oficial en 2012, gracias a recur-
sos del Fondo Nacional de Turismo (FONTUR), la coordinación de la
Corporación Turismo Cartagena de Indias y el apoyo del Centro de
Investigaciones Oceanográficas e Hidrográficas (CIOH) de la Direc-
ción General Marítima (DIMAR).
Esta guía náutica, que no sólo in-

cluyó información de Cartagena
sino también de otros destinos náu-
ticos nacionales, presentaba infor-
mación de contacto de proveedores
ubicados en la ciudad, cartas de
navegación y datos de interés sobre
atractivos turísticos del país para el
sector náutico. El valor de este pro-
yecto fue de alrededor de $ 3.200
millones.
Si bien éste fue un esfuerzo desta-

cable para el desarrollo y fortalecimiento del sector náutico, la infor-
mación contenida en dicho documento se ha desactualizado des-
pués de dos años de haber sido presentado. Adicionalmente, los
datos sobre oferta de servicios en el sector no brindan suficiente
detalle para conocer las capacidades reales de las empresas del
cluster en términos de calidad y especialización. Con esta acción, se
pretende crear una herramienta de comunicación más versátil y eco-
nómica para facilitar el proceso de comunicación entre el destino, las
empresas ubicadas en el territorio y los potenciales clientes del sec-
tor náutico.
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1. Objetivo
Diseñar un portal web en el cual se ofrezca información

actualizada sobre el sector, sus empresas y servicios,
para:
- Garantizar la revisión y actualización permanente de in-

formación del sector.
- Facilitar el proceso de búsqueda de prestadores de servi-

cios a los clientes del sector.
2. Participantes
Grupo de Trabajo “Promoción y Oferta Comple-

mentaria”
• Olga Borrego, Centro de • Alonso Olaya, Fundanáutica

Convenciones Cartagena de • Luis Osorio, Secretaría de
Indias Planeación Distrital
• Jorge Del Río, UTB • Gianluigi Prizzon, Waterfront
• Antonella Farah, CRC Colombia
• Jaime Borda, Jaime Borda • José Ignacio Gómez, Fun-
• Juliana López, Centro de danáutica
Convenciones Cartagena de • Hernando Pertuz, Secretaría
Indias de Planeación Distrital
• Eduardo Barrera, Corporación • Miguel Franco, Proexport
Turismo • Fidel Ramos, Alcaldía de Car-
• Isabel Mathieu, Corporación tagena
Turismo • Jairo Cabrera, UTB
• Ignacio Ríos, Fundanáutica
Presentador: Gianluigi Prizzon, Waterfront Colombia
Coordinación: PROEXPORT y Corporación Turismo

Cartagena de Indias

A partir de la información disponible sobre el destino y sus atractivos
náuticos, principalmente recopilada en el proceso de preparación de
la Guía Náutica Turística de Colombia, se diseñará y lanzará un sitio
web cuyo contenido abarcará las siguientes áreas:
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- Atractivos turísticos en el destino, tales como islas del Rosa-

rio, archipiélago de San Bernardo o sitios de interés en Car-
tagena como la Ciudad Vieja.
- Legislación y trámites, con datos precisos respecto a proce-

dimientos y normatividades que los turistas náuticas deben
cumplir cuando visitan aguas colombianas.
- Cartas náuticas, para que los navegantes puedan conocer las

rutas a seguir para desplazarse por el mar Caribe colom-
biano.
- Oferta de servicios de las empresas, con lo cual los clientes

del cluster podrán tener contacto e información de las empre-
sas que prestan servicios a las embarcaciones y complemen-
tarios.
- Noticias informativas, entre las cuales se incluirán comunica-

ciones sobre los avances en implementación de las líneas de
acción del cluster, así como otras informaciones de interés
para el sector.
Toda esta información se encontrará integrada en un portal único, al

cual podrán tener acceso los clientes del cluster para buscar infor-
mación de interés sobre el sector náutico local.
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4. Cronograma
5. Costos estimados
La siguiente tabla, resume los costos asociados a la ejecución de
esta línea de acción:
Rubros Detalle Fuente Costo total
Incluye diseño,
desarrollo,
Diseño de sitio preparación de
FONTUR $ 50.000.000
web contenidos y
lanzamiento de sitio
web.
Traducción al inglés
Traducción de de contenidos que se
FONTUR $ 5.000.000
contenidos presentarán en sitio
web
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Alquiler de espacio
en internet y soporte
Web Hosting y
técnico y
administración del FONTUR $ 25.000.000
administrativo para la
sitio web
operación del sitio
web.
La financiación de esta acción se hará con recursos del FONTUR, el
cual cuenta con una línea de mercadeo y promoción turística a tra-
vés de la cual se puede obtener una cofinanciación de hasta el 80%
del valor del proyecto. En cuanto a la contrapartida restante, será
necesario gestionar un 20% en aportes de empresarios y entidades
del sector, quienes a su vez deberán destinar recursos anuales para
el mantenimiento y operación del sitio web.
7. Ejemplo de referencia
Entre algunas muestras de
portales promocionales de
destinos náuticos, el sitio del
Super Yacht Group en Cairns
(Australia) es un ejemplo
interesante.
Ubicada en el noreste de
Australia, muy cerca de la Gran Barrera de Corales, Cairns es un
destino muy apetecido por los turistas náuticos del mundo,
especialmente por parte de aquellos que navegan en superyates.
Como parte de su estrategia de promoción, el destino cuenta con un

portal en internet desde el cual los turistas náuticos interesados en
información sobre el destino pueden encontrar datos sobre sitios de
interés, información para trámites de llegada al lugar, cartas de
navegación e información de contacto sobre empresas que ofrecen
servicios para los navegantes y botes que visitan Cairns.
28/02/2014 26
http://www.superyachtgroup.com/
8. Indicadores
A.
INDICADORES
PARA LA
VALOR DE
REFERENCIA
LAS
ACCIONES
CICAVB,
En un plazo
Formulación Cámara de
máximo de 6
estrategia para 1 Plan Elaboración documento Comercio de
meses realizada
plataforma de Estratégico con plan de acción Cartagena y
la Tercera
promoción Corporación
Reunión Pública
Turismo
No. de
empresas
oferentes de
bienes y Cámara de
Se actualiza
servicios con 200 empresas Directorio de empresas Comercio,
cada 6 meses
información Proexport
actualizada en
la plataforma
de promoción
28/02/2014 27
A.
INDICADORES
PARA LA
VALOR DE
REFERENCIA
LAS
ACCIONES
Crecimiento de
Cámara de
clientes que
Información de la Comercio,
generaron 10% primer Al final de cada
cooridnación de la Proexport,
contacto a año año
plataforma Corporación
través de
Turismo
internet
28/02/2014 28
Acción 4: Simplificación de trámites
Contexto
En el entorno del cluster náutico local existen marcos normativos y
trámites que afectan su desarrollo. Entre algunos de éstos, se pue-
den anotar la expedición de licencias para construcción y/o amplia-
ción de marinas, los trámites para ingresos de embarcaciones en
aguas colombianas o para el tránsito de embarcaciones entre juris-
dicciones de diferentes capitanías de puerto y los requisitos para
prestar servicios de charter o alquiler de embarcaciones recreativas.
Con respecto a los trámites, existen situaciones en que éstos son

ineficientes debido a normatividades obsoletas, procesos ineficientes
o poco aprovechamiento de tecnologías que pueden reducir tiempos
en tareas específicas. Para transformar los procesos con el propósi-
to de hacerlos más eficientes, la simplificación de trámites es una
herramienta con el potencial de lograr reducciones considerables en
materia de número de pasos, costos y tiempo asociados a procedi-
mientos específicos. Con esta acción, se pretende implementar pro-
yectos de simplificación de trámites que permitan facilitar el desarro-
llo del sector náutico, así como el de las actividades que desarrollan
las empresas del cluster.
1. Objetivo
Adelantar proyectos de simplificación de trámites para

facilitar el desarrollo del sector, mediante la:
- Identificación de cuellos de botella, trámites excesivos y

procedimientos ineficientes en el entorno del sector náuti-
co.
- Preparación de propuestas de mejoramiento en materia

de trámites.
- Realización de labores de lobby para llevar a cabo cam-

bios necesarios para favorecer el desarrollo del sector.
28/02/2014 29
2. Participantes
Grupo de Trabajo “Promoción y Oferta Comple-

mentaria”
• Olga Borrego, Centro de

Convenciones Cartagena de • Alonso Olaya, Fundanáutica
Indias • Luis Osorio, Secretaría de
• Jorge Del Río, UTB Planeación Distrital
• Antonella Farah, CRC • Gianluigi Prizzon, Waterfront
• Jaime Borda, Jaime Borda Colombia
• Juliana López, Centro de • José Ignacio Gómez, Fun-
Convenciones Cartagena de danáutica
Indias • Hernando Pertuz, Secretaría
• Eduardo Barrera, Corporación de Planeación Distrital
Turismo • Miguel Franco, Proexport
• Isabel Mathieu, Corporación • Fidel Ramos, Alcaldía de Car-
Turismo tagena
• Ignacio Ríos, Fundanáutica • Jairo Cabrera, UTB
Presentador: Antonella Farah, Gerente CRC Cartagena y

Bolívar
Coordinación: PROEXPORT y Corporación Turismo

Cartagena de Indias

Para desarrollar un proyecto de simplificación de trámites, es necesario
cumplir una serie de pasos, los cuales son presentados de manera bre-
ve a continuación. El siguiente gráfico, presenta los pasos que deben
ser adelantados para lograr una simplificación de trámites efectiva:
28/02/2014 30
Paso 1 – Definición de alcance: es definido el alcance del proyecto a

desarrollar (e.g. trámites y procedimientos para obtener la licencia de
construcción de una marina).
Paso 2 – Desarrollo de diagnóstico: en esta etapa, se realiza un

levantamiento de la línea base del trámite, el cual incluye el marco
normativo aplicable, los pasos que se realizan junto a sus costos y
tiempos, así como las entidades que participan en el proceso.
Paso 3 – Preparación de propuesta : a partir del análisis realizado sobre

el trámite y su proceso, se elabora una propuesta de simplificación y/o
modificación en normatividad.
Paso 4 – Desarrollo de propuesta planteada: una vez definida la

propuesta de simplificación, se procede a llevarla a cabo de acuerdo a
la planeación realizada. En esta etapa, es necesario realizar un proceso
de gestión del cambio para lograr que las entidades y funcionarios
involucradas acepten, conozcan e implementen los nuevos
procedimientos.
Paso 5 – Seguimiento y evaluación: de manera paralela a la

implementación, se monitorean los avances en la implementación de la
propuesta de simplificación. Finalmente, se procede a evaluar los
resultados obtenidos con el proyecto, en términos de reducción de
pasos, tiempos y costos.
28/02/2014 31
4. Cronograma
Un proyecto de este tipo tiene una duración aproximada de 12 a 14
meses, de acuerdo a los detalles presentados en el siguiente crono-
grama:
5. Costos estimados
Para adelantar un proyecto de este tipo, existen firmas consultoras
con experiencia y manejo de metodologías propias para la simplifi-
cación de trámites.
En cuanto al costo de desarrollo del proyecto, se calcula entre $ 400

y $ 450 millones para la simplificación de dos (2) trámites, valor en el
cual se incluyen servicios de consultoría y costos asociados al desa-
rrollo completo del proyecto.
Desarrollo de fases
necesarias para la
Aportes de
Consultoría ejecución de
entidades $ 450.000.000
especializada proyecto de
regionales
simplificación de
trámites
28/02/2014 32
Para el financiamiento de esta acción se requieren aportes directos
de entidades territoriales del orden local y nacional, toda vez que se
persigue un objetivo común con el cual se beneficia el sector de ma-
nera general. Por otro lado, no se cuenta con convocatorias o fondos
concursales que financien este tipo de iniciativas.
Con aportes de la Corporación Fi-
nanciera Internacional (IFC) del
Grupo Banco Mundial, la SECO (Se-
cretaría de Asuntos Económicos de
la Confederación Suiza), Confecá-
maras y las cámara de comercio y
alcaldías de diferentes ciudades de Colombia, se desarrolló el pro-
yecto “IVC Colombia” con el objetivo de simplificar los trámites aso-
ciados a inspección, vigilancia y control (IVC) aplicados a estableci-
mientos de comercio, como parte de la estrategia para mejorar el
desempeño en el indicador Doing Business, que mide la facilidad
para hacer negocios en ciudades y países del mundo.
En el caso de Cartagena, con este proyecto de simplificación de

trámites se logró reducir de 100 a 30 días le tiempo necesario para
que un establecimiento de comercio realizara los trámites asociados
a inspección, vigilancia y control aplicados por autoridades sanita-
rias, ambientales y de seguridad.
8. Indicadores
A.
INDICADORES
PARA LA
VALOR DE
REFERENCIA
LAS
ACCIONES
1
caracterización Alcaldía de
de trámites Una vez, al inicio Cartagena,
Diagnóstico de (pasos, Elaboración documento del proceso de Cámara de
trámites tiempos, diagnóstico simplificación de Comercio,
costos y trámites Capitanía de
entidades Puerto, DIMAR
involucradas)
28/02/2014 33
A.
INDICADORES
PARA LA
VALOR DE
REFERENCIA
LAS
ACCIONES
Alcaldía de
Reducción del Al final del Cartagena,
Porcentaje
50% en Segundo documento de proceso de Cámara de
reducción de
tiempos y diagnóstico simplificación de Comercio,
tiempo y costos
25% en costos trámites Capitanía de
Puerto, DIMAR
Alcaldía de
1 el primer Cartagena,
No. de trámites
año. Caracterización de los Al final de cada Cámara de
impactados
2 el segundo procesos año Comercio,
positivamente
año Capitanía de
Puerto, DIMAR
28/02/2014 34
Acción 5: Programa de innovación náutica
Contexto
La innovación es la clave del éxito empresarial en el largo plazo.
Solamente las empresas que son capaces de reinventarse, encon-
trando nuevas maneras de afrontar los retos derivados de la compe-
tencia global, tienen la oportunidad de percibir un desarrollo continuo
y palpable. Para innovar, existen diversas razones, como tener la
oportunidad de:
- Desarrollar y explotar nuevos productos
- Abrir una ventana hacia las “nuevas tecnologías”
- Asegurar el crecimiento y rentabilidad en el largo plazo
- Incrementar la flexibilidad de las empresas
- Retener a las personas con talento
- Crear un clima propicio a los nuevos negocios
Con respecto a la posición del cluster náutico cartagenero frente a la

innovación, es importante indicar que no existe una clara apuesta
con respecto a la apropiación de cultura y metodologías que permi-
tan a las empresas ser más competitivas mediante la aplicación de
procesos de innovación. Para la mayoría de compañías, apropiar y
fomentar una cultura innovadora no hace parte de sus objetivos
principales, toda vez que consideran que existen retos más apre-
miantes que demandan atención inmediata. Sin embargo y teniendo
en cuenta que la innovación es la clave para que las empresas sean
capaces de lograr ventajas competitivas a partir del desarrollo de
nuevas y mejores propuestas de solución, es de gran importancia
iniciar ese proceso de familiarización con la innovación aplicada, sin
importar que tal vez los primeros pasos sean pequeños.
28/02/2014 35
1. Objetivo
Generar una dinámica de investigación y desarrollo

aplicados a la industria náutica, para que las empresas
locales diferencien de manera competitiva sus servicios,
mediante:
- La generación de curiosidad en las empresas por inno-

var.
- La creación de alianzas entre empresas e instituciones

para adelantar procesos de innovación.
2. Participantes
Grupo de Trabajo “Innovación y Desarrollo”
• Nadia Garzón, Alianza Regio- • Santiago Rizo, CARINSA

nal para la Innovación Caribe • César Garzón, D’MARS
• Giusepp Ospino, IS S.A.S. • Gianluigi Prizzon, Waterfront
• Ricardo Mejía, Independiente Colombia
• Alfred Schallhauser, CBT • Iván Martínez, D’MARS
Yachts • Juan David Múnera, Rosales
Marina
• Leidy Forero, Club de Vela
Cartagena Náutica
Presentador: Nadia Garzón, Coordinadora Regional Ca-

ribe Alianza para la Innovación
Coordinación: Cámara de Comercio de Cartagena
28/02/2014 36

El programa de innovación náutica es visionado como un proceso
con etapas secuenciadas, las cuales se resumen en el siguiente grá-
fico:
En el caso del cluster náutico local, las empresas aún no están en

condiciones de madurez para el desarrollo y la implementación de
proyectos innovadores. Es por ello que, se define como punto de
partida de la acción el estimular en los empresarios la curiosidad o
interés por conocer y aprender sobre innovación aplicada a sus pro-
ductos, servicios y procesos.
Dicho esto, la acción se enfocará inicialmente en la realización de

ciclos de conferencias (mínimo dos cada año) con los cuales las
empresas entren en contacto directo con casos de éxito en materia
de innovación aplicada al sector náutico. Para la realización de estas
actividades, se prevé la búsqueda de recursos disponibles en el
SENA, a través de la convocatoria de formación especializada que
realiza anualmente.
Una vez las empresas se hayan “sumergido” en temas de innova-

ción, se procederá a desarrollar un proyecto con el propósito de que
los actores del cluster apropien y apliquen metodologías y herra-
mientas para gestionar procesos de innovación. En esta actividad,
se identifica a convocatorias como la de ideación y estructuración de
proyectos del Fondo iNNpulsa Colombia como una fuente de finan-
ciamiento para acceder a consultorías y asesorías especializadas en
el tema.
28/02/2014 37
Finalmente, las empresas tendrán las bases para adelantar procesos

de innovación en su interior, con los cuales podrán constituir venta-
jas competitivas en el largo plazo, que traerán como resultado mejo-
res resultados en todos los ámbitos de la organización.
El siguiente gráfico enseña un resumen de la estructuración general

de esta acción:
4. Cronograma
5. Costos estimados
Costos asociados a
tarifa y gastos de SENA -
Primera
manutención y Formación $ 20.000.000
conferencia
transporte de Especializada
conferencista
28/02/2014 38
Costos asociados a
tarifa y gastos de SENA -
Segunda
manutención y Formación $ 20.000.000
conferencia
transporte de Especializada
conferencista
Transferencia Honorarios de firma iNNpulsa -

metodológica de consultora y gastos Ideación y
$120.000.000
firma consultora derivados de taller a Estructuración de
especializada realizar Proyectos
Para esta acción, se identifican dos fuentes de financiación:
- Convocatoria de formación especializada del SENA, para

desarrollar los ciclos de conferencias sobre casos de éxito de
innovación aplicada al sector náutico.
- Convocatoria de ideación y estructuración de proyectos de

iNNpulsa Colombia, para realizar la transferencia de metodo-
logías y herramientas que permitan a las empresas adelantar
procesos de innovación en su interior.
28/02/2014 39
7. Ejemplo de referencia
LUMA Insititute es una organización dedicada al desarrollo de for-

maciones y asesorías que permite a las personas, los equipos y las
organizaciones acelerar procesos de innovación.
Para ello, manejan una metodología propia que combina diferentes

herramientas dependiendo las necesidades que sus clientes tienen
frente a la innovación. Estas herramientas se agrupan en tres seg-
mentos:
- Herramientas para observar y detectar las oportunidades de

resolver retos mediante la aplicación de innovación
- Herramientas para entender, con las cuales se realizan análi-

sis de las oportunidades y problemas que se enfrentan
- Herramientas para hacer, las cuales permiten visionar las po-

sibilidades futuras que se tiene con innovación aplicada.
28/02/2014 40
8. Indicadores
A.
INDICADORES
PARA LA
VALOR DE
REFERENCIA
LAS
ACCIONES
No. de
empresas
participantes
20 empresas Cámara de
en Al final de cada
en el primer Lista de asistentes Comercio de
conferencias año
año Cartagena
de
sensibilización
en Innovación
No. de
proyectos
innovadores
implementados 2 proyectos
en el Modelo durante el
de Servicios a primer año,. Cámara de
Al final de cada
partir de la 4 nuevos Proyectos implementados Comercio de
año
sensibilización proyectos Cartagena
y apropiación durante el
de segundo año
herramientas y
metodologías
en Innovación
28/02/2014 41

Plan de Acción Bolivar - Industria Nautica

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Título Documento de líneas de

Líneas de acción Cartagena Náutica ............................................. 5

¿Qué son las líneas de acción? ..................................................... 5

Recordatorio de la estrategia ......................................................... 5

Resumen de las líneas de acción .................................................. 7

Acción 1: Desarrollo de contratistas náuticos .............................. 9

3. Descripción de la línea de acción .......................................... 10

5. Costos estimados ................................................................. 13

6. Fuentes de financiamiento .................................................... 13

7. Ejemplos de referencia ......................................................... 14

Acción 2: Formación náutica especializada ................................ 16

3. Descripción de la línea de acción .......................................... 18

5. Costos estimados ................................................................. 19

Ruta Competitiva Cartagena Náutica

6. Fuentes de financiamiento .................................................... 19

7. Ejemplos de referencia ......................................................... 19

Acción 3: Plataforma de promoción de la industria ................... 22

3. Descripción de la línea de acción .......................................... 23

5. Costos estimados ................................................................. 25

6. Fuentes de financiamiento .................................................... 26

7. Ejemplo de referencia ........................................................... 26

Acción 4: Simplificación de trámites ........................................... 29

3. Descripción de la línea de acción .......................................... 30

5. Costos estimados ................................................................. 32

6. Fuentes de financiamiento .................................................... 33

7. Ejemplos de referencia ......................................................... 33

Acción 5: Programa de innovación náutica ................................ 35

Ruta Competitiva Cartagena Náutica

3. Descripción de la línea de acción .......................................... 37

5. Costos estimados ................................................................. 38

6. Fuentes de financiamiento .................................................... 39

7. Ejemplo de referencia ........................................................... 40

Ruta Competitiva Cartagena Náutica

Líneas de acción Cartagena Náutica

¿Qué son las líneas de acción?

El objetivo es lanzar 3 a 5 acciones para comenzar a adoptar la es-

Tradicionalmente, el mercado náutico

Ruta Competitiva Cartagena Náutica

En contraposición, se ha consolidado, en los últimos años, un nuevo

Los segmentos de negocio

Vistos como estrategias o maneras de competir que adoptan las

Mientras que el Segmento Bareboat se define como botes y servi-

A continuación, se presenta una síntesis de las características de

Ruta Competitiva Cartagena Náutica

En cuanto al factor diferenciador que se señala en el segmento solu-

Entre las soluciones que permiten

Resumen de las líneas de acción

§ Desarrollo de contratistas náuticos

Ruta Competitiva Cartagena Náutica

Objetivo: Homogenizar la calidad de los servicios ofrecidos por las

§ Formación náutica especializada

Objetivo: Crear oferta de formación, en los distintos niveles, que

§ Plataforma de promoción de la industria

Objetivo: Diseñar un portal web en el cual se ofrezca información

Objetivo: Adelantar proyectos de simplificación de trámites para

§ Programa de innovación náutica

Objetivo: Generar una dinámica de investigación y desarrollo apli-

Ruta Competitiva Cartagena Náutica

Acción 1: Desarrollo de contratistas náuticos

Respecto a este tema, el cluster local enfrenta un reto importante:

Homogenizar la calidad de los servicios ofrecidos por las

- Contar con contratistas especializados en diferentes

- Visibilizar la calidad de los servicios ofrecidos por las

Ruta Competitiva Cartagena Náutica