Definitivo TFG Turismo

Facultad de Empresa, Finanzas y Turismo
Curso 2017 /2018
Convocatoria: Septiembre
UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA
FACULTAD DE EMPRESA, FINANZAS Y TURISMO
SATISFACCIÓN LABORAL EN EMPLEADOS PÚBLICOS:

EL CASO DE LA GUARDIA CIVIL.
TRABAJO PRESENTADO PARA OPTAR AL TÍTULO OFICIAL DE

P.C.G.O Administración y Dirección de Empresas y Turismo
POR
Daniel Gordillo Galindo
TUTELADO POR
Marcelo Sánchez-Oro Sánchez
CÁCERES, SEPTIEMBRE DE 2018

ÍNDICE
1. OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA. ............................................................................. 5
2. MARCO TEÓRICO. ......................................................................................................................... 8
2.1 PRINCIPALES TEORÍAS DEL ÁMBITO DE LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL

TRABAJO. .......................................................................................................................................................... 14
2.2 CONTEXTO LABORAL DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS. ............................................................. 21
2.3 EL CASO DE LA GUARDIA CIVIL. ......................................................................................................... 25

2.3.1 ESCALAS ............................................................................................................................................... 26
2.3.2 SISTEMA DE ENSEÑANZA ................................................................................................................. 27
2.3.3 PROCESO DE SELECCIÓN .................................................................................................................. 27
2.3.4 MISION Y VALORES ............................................................................................................................ 28
2.3.5 ORDENACIÓN DE SU PERSONAL ..................................................................................................... 29
2.3.6 RÉGIMEN DE ASCENSOS ................................................................................................................... 30
2.3.7 SISTEMA RETRIBUTIVO ..................................................................................................................... 31
3. APROXIMACIÓN EMPÍRICA .................................................................................................... 33
3.1 ESTUDIOS RELACIONADOS CON EL CASO. ...................................................................................... 33
3.2 FICHA TÉCNICA DE NUESTRO SONDEO ............................................................................................ 37

3.2.1TIPO DE MUESTREO ............................................................................................................................. 37
3.2.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA, ERROR Y NIVEL DE CONFIANZA. ................................................ 37
3.2.3 DEMARCACIÓN TERRITORIAL Y FUNCIONAL. ............................................................................ 38
3.3RECOLECCIÓN, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS. ........................................................ 38
4. CONCLUSIONES DEL APARTADO TEÓRICO Y DEL APARTADO EMPÍRICO. ............ 44
5. ANEXOS ......................................................................................................................................... 46
CUESTIONARIO ............................................................................................................................................. 46
TABLA 9. PORCENTAJES DE RESPUESTA POR PREGUNTAS .............................................................. 50
6. BIBLIOGRAFÍA. ........................................................................................................................... 51
RESUMEN
A lo largo de este trabajo se realiza un análisis de las teorías para conocer la satisfacción
laboral de los individuos, las variables que se deben tener en cuenta para su análisis y las
características particulares en el ámbito público. Un cuestionario pretende aportar una
aproximación general de la satisfacción laboral en la Guardia Civil. Aunque forma parte de
las administraciones públicas posee unas características particulares al resto.
PALABRAS CLAVES
Satisfacción laboral / administración pública / empleado / análisis / Guardia Civil
ABTRACT
This work try to know the main theories job satisfaction studies. Also it pretends to study the
differents aspects in public administration. Thought a questionarie ir wants analyse in a real
case. Some particular characteristics justify the election of Guardia Civil.
KEY WORD
Job satisfaction / public administration / employee / analysis / Guardia Civil
4
SATISFACCIÓN LABORAL EN EMPLEADOS PÚBLICOS: EL CASO CONCRETO DE LA GUARDIA CIVIL
1. OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA.

La importancia del desarrollo de las administraciones públicas y su influencia sobre nuestra
vida cotidiana justifica la elección de este trabajo, donde se pretende un acercamiento a la
satisfacción laboral de los empleados públicos. La Guardia Civil, por su carácter militar, dota
el análisis de unas características particulares. Los cambios sociales y la introducción de
variables como la productividad o la eficiencia provocan cambios en la estructura de todas las
organizaciones. Entra en juego la sociología para estudiar los aspectos que motivan y
satisfacen a los individuos. A lo largo del trabajo se expondrán las principales teorías al
respecto. Se aportan las características concretas del contexto de las administraciones
públicas. Estas características son diferenciadoras del contexto privado-empresarial y su
conocimiento permite un análisis de su modelo de gestión de personal. Dentro de toda esta
perspectiva, el caso concreto de la Guardia Civil. Al contar con un contexto diferente del resto
de entes públicos. Su condición de Instituto Armado integra valores tradicionales del ámbito
militar y la articulación de las funciones de seguridad pública en un Estado Moderno.
Finalmente, se hará una revisión bibliográfica sobre los estudios de la satisfacción laboral en
la Administración pública y se llevará a cabo un cuestionario en el Cuerpo. Con los datos
recogidos se tratará de aportar una pequeña aproximación de la satisfacción y motivación de
un grupo de empleados públicos.
Otros motivos que han justificado la elección han sido las facilidades en tiempo y
colaboración junto a una experiencia de largo recorrido familiar. La metodología se desarrolla
en dos grandes bloques:
1. Una primera parte donde a través de una revisión bibliográfica se pretenden conocer el
tema objeto del trabajo.
2. Una segunda a través del estudio sobre una organización particular dentro de las
administraciones públicas. En la última parte se concluye con una pequeña aproximación
empírica.
El objetivo principal es conocer la satisfacción laboral en organizaciones públicas. Se

pretende también:
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DANIEL GORDILLO GALINDO (UEX)
- Conocer las principales teorías, autores y modelos para analizar la satisfacción

laboral.
- Comprender las diferencias que la administración públicas, por sus características,
posean respecto al ámbito privado.
- Lograr una pequeña aproximación empírica sobre un organismo público.
Finalmente se aportan las conclusiones extraídas de forma general sobre un grupo de la

Guardia Civil en base a todo el proceso anteriormente descrito.
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7
2. MARCO TEÓRICO.
Una organización es un conjunto de personas, empleos, funciones, oficinas, instalaciones y
dependencias que componen una institución social, la cual se rige por usos, reglas, políticas y
costumbres propias y que persigue un fin y unos objetivos específicos. (Garza, 2000).
Si miramos atrás, ya desde nuestros más remotos antepasados se comienzan a estructurar
formas de organización que facilitaran la vida en comunidad. El termino administrar,
entendido como la actividad de servir o prestar servicios, ha ido adquiriendo mayor relevancia
a medida que las naciones han ido desarrollando diferentes formas de organizarse. Todo tipo
de administración mantiene unas características comunes: (Galindo, 2000)
 Objetivo: persigue el logro de un fin.
 Eficacia: entran en juego la cantidad de recursos que utilizamos y el tiempo.
 Grupo social: siempre afecta a un grupo de persona
 Coordinación de recursos: para conseguir los objetivos.
 Productividad.
Max Weber es de los primeros autores que aborda el desarrollo de la Administración y la
caracteriza por su sentido burocrático que durante mucho tiempo imperará en los Estados
modernos. Su inició tiene lugar con la desaparición del sistema feudal. La limitación de los
derechos de la nobleza sobre la tierra y las ciudades y las mayores funciones atribuidas al
Estado, sobre todo en lo relativo a los sistemas de impuestos y el ejército. La administración
pública comenzó su desarrollo a través de la administración financiera y militar. La
remuneración diferenciada se basaba en la atribución de unas funciones y una responsabilidad
específica.
La provisión de cargos mediante contrato y basada en la categoría profesional, el sueldo fijo,
la actividad profesional o la posibilidad de ascenso por rendimiento son algunas de las
características que Weber atribuye a las Administraciones burocráticas modernas. Además la
escala de cargos, que forma un sistema de jerarquización, de control y fiscalización, la
competencia por el cargo, obligaciones específicas del puesto, las facultades de mando o las
sanciones son otros aspectos que se incluyen en la visión de Max Weber en la concepción de
la Administración Pública.
La administración pública es un tipo de organización que más influencia tiene sobre nuestra
vida cotidiana y podemos entenderla desde una doble perspectiva. Como la organización y
8
administración de las personas y medios para alcanzar los fines de una nación o como la
ciencia de administrar los asuntos del Estado. (Dwight, 1961).
Atendiendo al tipo de organización objeto de este trabajo y en línea con Mayntz (1987) el
ejército ha sufrido un proceso de cambio en su forma de organización. En primer lugar su
formación inicial no atiende a las razones históricas por guerras y conflictos que
tradicionalmente justificaban su existencia, de este modo se formaban ad hoc sólo en caso de
guerra. Durante la Edad Media empezaron a tener un carácter permanente y sus estructuras
mucho más jerárquicas. Las relaciones de superiores y subordinados estaban dominadas por la
coacción y la autoridad del puesto de quien daba una orden. Las funciones que cada soldado
llevaba a cabo se regulan por ordenanzas de servicio. La instrucción y el entrenamiento
consolidaban las destrezas necesarias y las armas les eran suministradas ahora a los soldados.
Otra característica destacada era la barrera estamental, donde los puestos de mando eran
reservados a miembros de la nobleza. La realidad actual es bien distinta, donde el carácter
voluntario del puesto y las diferencias entre clases han derivado hacia una organización
burocrática con diferentes niveles y el adoctrinamiento se rige por un desarrollo normativo
previo que lo articule. Todo esto es fruto de las transformaciones sociales que han permitido
integrar clases sociales de todo nivel y una democratización en todos los sentidos, también
por las necesidades técnicas de las guerras actuales.
Actualmente, en nuestra sociedad, los procesos sociales están demandando un cambio en los
modos tradicionales de gestión burocrática de las organizaciones, tanto las públicas
(administraciones, organismos autónomos, etc.) como las privadas (empresas). El cambio en
los valores sociales predominantes ha dado paso al modelo organizacional que ya fue
planteado por Max Weber a finales del siglo XIX y, posteriormente, otros, que desde los años
sesenta, incidían en la gestión de los recursos humanos (RRHH) desde criterios más
asertivos, atendiendo a la necesidad de conciliar los objetivos de las organizaciones y las
metas personales.
Aspectos como la competitividad, la participación social o la satisfacción laboral son cada
más tenido en cuenta a la hora de configurar cualquier tipo de organización. En el caso de las
administraciones públicas, conocida la importancia de la productividad en cualquier
organización, estas se enfrentan a un constante proceso de mejora y eficacia. Se produce una
necesidad de articular medidas para mejorar la prestación de los servicios que ofrecen los
empleados públicos. (Robina.R & Pérez, 2004)
9
Tal y como señala Robina&Pérez (2004) durante la década de los noventa en EEUU se
comienzan a implantar procesos de evaluación en diferentes administraciones del Estado
provocando una mejora notable en la motivación de su personal. En Francia se llevan a cabo
medidas en forma de “proyectos de servicio” para el diseño de puestos de trabajo que tomen
en cuenta los factores motivacionales.
El resultado de implantar procesos evaluadores del desempeño laboral de los empleados
públicos provoca una necesaria retroalimentación y autoevaluación individual. Las
expectativas del usuario del servicio, la calidad del servicio, eliminar los retrasos son aspectos
tenidos en cuenta a la hora de gestionar y organizar el personal en las administraciones
públicas.
El contexto organizacional en el que se desenvuelven las administraciones públicas es, sin
duda, el factor condicionante clave. En tal sentido y siguiendo a Robina (2004), los valores
implantados y compartidos dentro de este tipo de organizaciones condiciona las necesidades y
expectativas de sus trabajadores. Ello repercute en el comportamiento del trabajador en el
desempeño de su trabajo y dependerá de las expectativas y cómo interactúa el trabajador en su
puesto. (Robina, 2004)
Teniendo en cuenta las condiciones socio-laborales como condicionante del entorno de
trabajo autores como Veroff, Gurin, & Feld (1960) estudian la relación entre el status social
dentro de la organización y la satisfacción. Entra en juego la sociología para analizar los
procesos sociales derivados de las expectativas de los componentes de la organización
pública.
Por tanto es importante considerar las dimensiones que influirán a la hora de conocer aspectos
relacionados con la satisfacción laboral. A través de análisis factoriales autores como Vroon
(1964) que consideraba siete variables o Dawis, Lofquist y Weiss (1968) con 20 aspectos a
tener en cuenta han tratado de estudiar la satisfacción en el puesto de trabajo de un individuo.
Por otra parte Herzberg (1968) y sus colaboradores han identificado factores intrínsecos al
puesto y extrínsecos.
Independientemente de las diferencias causadas por el papel de la retribución y el status, las
variables o aspectos que más constituyen a la satisfacción del trabajo parecen ser su variedad,
su autonomía y las oportunidades para desarrollar las habilidades y aptitudes del propio
puesto. (Peiró, 1995).
El deterioro en dichas variables provocará la insatisfacción del trabajador.
En opinión de Robina, (2001), la remuneración del trabajo determina también la satisfacción.
Directamente se haya relacionado el status social, ya que estudios demuestran a mayor status
10
mayor satisfacción, y son generalmente los puestos mejor pagados. Aunque se deban incluir
variables como la percepción de equidad, las propias características del sujeto o la
experiencia.
Las oportunidades de crecer profesionalmente dentro de la organización también se muestran
como un elemento positivo aunque es un factor relacionado con las expectativas individuales
del trabajador.
Hay que incluir también la estabilidad que perciba el trabajo sobre su puesto, así empleos fijos
repercuten positivamente sobre la seguridad en el trabajo y favorecen la satisfacción del
trabajador.
Teniendo en cuenta dichas variables, cuando el entorno no favorece la realización laboral y
humana de la persona, sobreviene la insatisfacción y se plantean algunas cuestiones ubicadas
en un doble contexto según resaltemos la dimensión personal (subjetivo) u organizacional
(objetivo). (Ramírez Robina, 2001)
Antes de ver los modelos de análisis sobre los que se construyen los procesos motivacionales
es importante resaltar los instrumentos motivacionales principales en cualquier organización.
Siguiendo con Ramírez y Pérez (2001), estos serán:
 el sistema retributivo,
 la carrera administrativa
 y la formación.
Sobre estos instrumentos se definirá más adelante el caso particular de la Guardia Civil en el
apartado 2.3
Quizás un poco en contra de los que sostienen autores como Maslow, para Maier (1963) el
salario ha sido considerado tradicionalmente el principal agente incentivador, fruto de la
sociedad capitalista en la que vivimos. El salario puede fijarse en función de los siguientes
parámetros:
1. La producción. Se alcanzará un determinado esfuerzo para la consecución de los
objetivos atendiendo a unidades cuantificables y comparables entre los diferentes
individuos.
2. El tiempo dedicado. No es comparable entre los individuos y no promueve el esfuerzo
individual.
3. En función de la antigüedad. Es un elemento estático y no comparable.
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La amplitud y diversidad dentro de la administración pública hacen difícil establecer un

sistema retributivo homogéneo en todos los casos. Principalmente este sistema se basará en
una retribución básica en función de la pertenencia a una determinada categoría profesional,
la antigüedad en trienios que posea el empleado y las retribuciones complementarias según las
características particulares del puesto, el nivel de desempeño, las indemnizaciones y las
gratificaciones. Este sistema deja de lado el nivel de eficiencia por lo que no actúa como
elemento motivador ya que prima principalmente el grupo al que pertenece cada empleado y
su antigüedad.
Hay que señalar que un aumento en el salario no siempre provocará un aumento de la
productividad y habrá que llevar a cabo medidas de competencia interna e incentivar el
rendimiento para que no actúe como un elemento negativo para la motivación y satisfacción
de su personal.
Por otro lado y entendida la carrera administrativa como el recorrido que un trabajador sigue
para ir asumiendo mayor responsabilidad diremos que en la administración pública está sigue
un camino doble. A medida que el trabajador va asumiendo mayores responsabilidades y a
medida que el trabajador va acumulando más antigüedad la carrera administrativa se convierte
en un instrumento motivacional fundamental. (Robina, 2001)
La siguiente tabla sintetiza algunas ideas esenciales referidas al cambio en la perspectiva del
empleado pública en la administración.
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Tabla 1. Ideas esenciales en torno al cambio en las organizaciones públicas
AUTOR Aportación
Max Weber Modificación de la consideración de la burocracia racionalista en el
sistema capitalista
Veroff, Gurin, & Estudian la relación entre el status social dentro de la organización y la
Feld satisfacción. Entra en juego la sociología para analizar los procesos
sociales derivados de las expectativas de los componentes de la
organización pública.
Dawis, Lofquist y Establecen 20 variables a analizar para estudiar la insatisfacción de un
Weiss trabajador con su puesto de trabajo.
Vroon Tiene en cuenta siete aspectos relacionados con la satisfacción en el
puesto de trabajo.
Maier El salario como factor motivacional
Herzberg Distingue entre factores intrínsecos y extrínsecos
Ramírez Robina Tiene en cuenta la remuneración, el status social, la percepción de
equidad, las características del puesto, la experiencia, las oportunidades de
promoción, la estabilidad en el puesto como agentes que inciden sobre la
satisfacción del individuo en su trabajo.
Peiró La variedad, su autonomía y las oportunidades para desarrollar las
habilidades como determinantes clave en la satisfacción en el puesto.
Ramírez Robina Sistema retributivo, carrera administrativa y formación.
& Pérez Rubio
FUENTE: elaboración propia
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2.1 PRINCIPALES TEORÍAS DEL ÁMBITO DE LA MOTIVACIÓN Y

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.
Podemos realizar el análisis desde dos perspectivas si atendemos a los aspectos internos de la
persona (subjetivo) o a los motivos externos (objetivo). Así, los motivos que llevan a una
persona a actuar de una determinada forma son el reflejo de distintos tipos de motivaciones
humanas. Genesca (1997) parte de una distinción entre motivaciones innatas y motivaciones
adquiridas para elaborar la siguiente clasificación reflejada en la tabla.
Ilustración 1. Esquema proceso motivacional.
IMPULSO MANIFESTACIÓN
Fisiológico: búsqueda del equilibrio Relativo al orden animal
Afiliación: Pertenencia a grupos Necesidad comunicación

Orden Natural
n GENESCA Poder: Dominar e influir - Personal
- Institucional
- Autorealización: Deseo - Proceso de madurez
de perfección
Aprendidos en - Necesidad de logro: - Éxito alcanzado

el proceso de hacer bien las cosas.
socialización
- Competencia: controlar -Éxito alcanzado
y conocer el entorno
físico y humano
FUENTE: Pérez Rubio, J. A., Sánchez-Oro Sánchez, M., Monago Lozano, F., & Blanco Gregory, R. (2015)
A partir de este esquema, se puede afirmar que el proceso motivacional se ha estructurado

principalmente sobre dos corrientes: las teorías de contenido y las teorías de procesos. Las
teorías de contenido analizan los motivos que llevan a una persona a comportarse de una
determinada forma; mientras las teorías de proceso estudiarán cómo se llevan a cabo estas
conductas, es decir explican cómo los motivos llegan a ser operativos. (Robina, 2004).
Maslow (1945), partiendo de la distinción entre motivaciones innatas y adquiridas, diferencia
varios niveles o jerarquías de necesidades humanas, que van entrando en juego a medida que
las de nivel inferiores van siendo alcanzadas. Identifica cinco niveles de necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. El proceso motivacional
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lo constituye una especie de pirámide, dotada de cierto dinamismo, de manera que llegar a
alcanzar las necesidades de niveles inferiores activarán la consecución de las necesidades de
niveles superiores.
Alderfer (1969) reformula el modelo planteado por Maslow articulando las necesidades en
torno a tres niveles.
1) En primer lugar las necesidades de existencia, donde incluye aspectos fisiológicos.
2) Después las necesidades de relación, resultado de los procesos de socialización.
3) Y, finalmente, las necesidades de desarrollo o de autorrealización, que son el reflejo
del crecimiento del individuo.
Alderfer completa su análisis introduciendo un componente de frustración-regresión. De este

modo este autor considera que una necesidad de orden inferior puede activarse si una orden
superior no está cubierta.
Finalmente los profesores Pérez Rubio, Sánchez-Oro Sánchez, Monago Lozano, & Blanco
Gregory, (2015) señalan que la teoría de la motivación-higiene formulada por el psicólogo
Frederick Herzberg, parte de la presunción que el rendimiento de una persona dentro de una
organización, viene determinada por su nivel de satisfacción en la misma. A diferencia de los
anteriores autores, para Herzberg las condiciones en el puesto y el propio trabajo son los
pilares que determinan un nivel de satisfacción y no las necesidades propias del individuo.
Herzberg identifica, por un lado, elementos que generan insatisfacción relacionadas con las
características del puesto y el ambiente, pero su consecución no asegura el aumento de la
motivación de la persona y están fuera del control del trabajador. Son los factores de higiene
o extrínsecos, y su realización genera que el individuo no esté insatisfecho, pero tampoco
necesariamente motivado. Por otro lado, identifica los elementos que provocan la satisfacción
en el puesto. Estos factores están vinculados con la naturaleza del trabajo y las funciones que
el individuo lleva a cabo dentro de la organización. Ahora sí, el trabajador puede influir sobre
dichos elementos. Aquí entran en juego aspectos como la creatividad, las necesidades de retos
y oportunidades, el reconocimiento, responsabilidad, etc. Podemos identificar diversos
factores organizacionales que inciden en la motivación y son: (Pérez Rubio, Sánchez-Oro
Sánchez, Monago Lozano, & Blanco Gregory, 2015)
 Normas de ascenso y calificación.
 Logro personal.
 Responsabilidad.
15
 Estructura administrativa.
 Supervisión.
 Comunicaciones.
De los postulados de Herzberg se deduce que el contenido de la tarea será el principal factor
motivador del empleado en la realización de su trabajo. (Robina Ramírez, 2004).
Fruto de las aportaciones de Herzberg se desarrolló la Teoría del Enriquecimiento del
Trabajo, consistente en dar mayor autonomía y responsabilidad al trabajador. A diferencia de
la teoría de Maslow, para Herzberg las necesidades siguen un sistema dual y no jerárquico.
El siguiente esquema resume la aportación de Herzberg.
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
FUENTE: elaboración propia a partir de Pérez Rubio, J. A., Sánchez-Oro Sánchez, M., Monago Lozano, F., &
Blanco Gregory, R. (2015)
Para el profesor Robina (2004), McGregor, en su obra “El aspecto humano de las
organizaciones”, diferencia dos modelos opuestos en función de la forma que tienen los
directivos de ver el trabajo para sus empleados. De un lado está lo que denomina McGregor
“La Teoría de la X” en la que se parte de la premisa que los trabajadores odian el trabajo y
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para su compromiso deben llevarse a cabo sanciones negativas. De otro lado está la llamada
“La teoría de la Y”, según la cual los directivos asumen la necesidad del individuo de trabajar
y se fomenta la cooperación y la colaboración para alcanzar los objetivos del conjunto. Así, en
el primer caso, el salario será el principal sustentador del compromiso del empleado, que
necesita además ser conducido y supervisado. Mientras en la segunda teoría se asume la
necesidad del individuo de lograr metas, buscar la satisfacción en la realización de sus
actividades con responsabilidad e independencia. En este último sistema, la creatividad y la
imaginación son necesarias para solucionar las situaciones en el día a día, de ahí que no
adolezca de tanta rigidez como en la teoría de la X.
En cierto modo vinculado al esquema McGregor, sostienen Pérez Rubio, J. A., Sánchez-Oro
Sánchez, M., Monago Lozano, F., & Blanco Gregory, R. (2015), está la propuesta de Likert.
Este concibe 4 sistemas de dirección: autoritario, paternalista, consultivo y participativo.
Podemos añadir también el individualista. Cada uno de ellos determinará quién toma las
decisiones, el control sobre los trabajadores, los intereses de la organización, la comunicación,
etc. La diferencia esencial con McGregor no reside en que uno se centre en dos modelos y
otro en cuatro, sino en que Likert concibe la motivación y el estilo de liderazgo como propios
del sistema organizativo y no tanto como resultado de determinados tipos de directivo.
Likert propone es que los contextos condicionan los tipos de organización y en esta secuencia,
es oportuno, referirse a la obra de McClelland (1990). Siguiendo a Robina (2004), para este
autor, el deseo de llevar a cabo de forma correcta las actividades, procurando hacerlas siempre
de manera excelente, buscando el éxito y las recompensas son fuentes de satisfacción. Esto es
así en aquellos individuos que se han socializado en un determinado contexto socio-cultual.
Así, el logro personal les lleva a querer efectuar tareas más complejas y novedosas. Para
determinado tipo de personas, la necesidad de logro (“factor n”, lo denomina McClelland) es
la fuente sobre la que brota la satisfacción en su puesto de trabajo. Así mismo McClelland
llega a demostrar en una serie de trabajos empíricos que aquellas comunidades que cuando un
número suficiente de personas en un grupo son socializadas en el “factor n”, esto tiene
importantes ventajas para sus respectivas comunidades, hasta el punto de que son el origen
del desarrollo económico de ese grupo social. Por tanto las personas donde prima la necesidad
de logro contribuirán de una manera más eficaz al desarrollo económico y social en el entorno
en el que se insertan (Rocher, 1980).
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Tabla 2. Condiciones sociales que favorecen la motivación para el éxito según McClelland.
CONDICIONES CARACTERISTICAS PARA EL DESARROLLO DE MA

MOTIVACIÓN PÀRA EL ÉXITO (Factor N)
A.- La educación recibida La Educación más favorable es aquella que:
en la Familia  Desarrolla pronto en el niño la Autonomía Personal.
 Desarrolla el Auto Control
 Inculca una ambiciones Precisas
 Inculca confianza en sí mismos
Este tipo de educación requiere un complicado equilibrio entre
Libertad y Control, Afecto y autoridad.
B.- La Clase social de los La necesidad de éxito es más elevada entre los padres de Clase
padres Media.
C.- Grupos y personas con Bajo Tres Condiciones:
fuertes aspiraciones de  Fuertes ambiciones de mejorar su situación
Movilidad Social  Que tengan posibilidades de esperar un “auténtico” cambio
 Que los desafíos no sean ni excesivamente débiles, ni
demasiados fuertes
D.- La importancia de Cuando en una colectividad de produce un movimiento de
Clima Ideológico. “Conversión” Ideológica (Nueva religión, El nacionalismo,
revolución, etc.)
Se produce una NETA ELEVACIÓN DE LA NECESIDAD DE
ÉXITO.
E.- La Extro- Las relaciones humanas presentan una mayor flexibilidad: Están
determinación menos rígidamente preestablecidas que en regiones menos
avanzadas.
Los actores sociales: mayor sensibilidad y atención hacia los
iguales, más adaptabilidad, y aceptación de nuevas formas de
conductas.
Los medios de comunicación: juegan un importantísimo papel en
el desarrollo de esa sensibilidad y adaptabilidad.
FUENTE: elaboración propia a partir de Rocher (1980:554)
En los últimos años, los estudios sobre la motivación y la satisfacción de los individuos en su
puesto de trabajo están guiados sobre la consideración de sus expectativas en relación con la
consecución de unos objetivos. Su comportamiento variará en función del
equilibrio/desequilibrio entre sus expectativas y los logros obtenidos.
Vroom (1964) en su obra Work and Motivation utiliza los conceptos de expectativa, valencia
e instrumentalidad para desarrollar su modelo sobre la motivación y la satisfacción. Siguiendo
18
con ésta línea Lawler define la relación entre el comportamiento del individuo y su visión
sobre los resultados logrados para desarrollar la teoría de las expectativas.
Como pone de manifiesto la “Teoría de las Expectativas” los individuos poseen necesidades
muy variadas, orientadas en función de las aspiraciones y deseos de los trabajadores. Por
tanto, mientras algunos trabajos pueden ocasionar una conducta motivada (Teoría del
Enriquecimiento) para algunos, en otros no tiene porqué concluirse en el mismo sentido. El
tipo de diseño del trabajo puede producir efectos diferentes según el tipo de persona. Por
tanto, la motivación de los empleados se mediría en función del reconocimiento de las
diferencias personales de los empleados en relación a su trabajo y la capacidad de adaptación
de la organización a cada una de ella (Robina, 2001).
La llamada “Teoría de la Comparación Social” establece que los individuos comparan la
imagen propia en el trabajo con los demás trabajadores. Buscan un equilibrio justo en cuanto
a condiciones en el trabajo, promoción, salario o seguridad en su puesto. Adams completa
este análisis resaltando la necesidad de la justicia percibida por el individuo en su puesto, así
el trabajador valora los resultados que obtiene en relación con su contribución para determinar
su nivel de eficiencia y la influencia sobre los demás.
Una de las teorías que mayor aceptación ha logrado ha sido la “Teoría del Establecimiento de
Metas”. En este supuesto, las metas constituirán el principal factor motivacional en la
conducta del individuo y proporcionan la base para un determinado nivel de satisfacción en el
puesto y el esfuerzo que llevará a cabo. Las metas guían la conducta e influyen positiva o
negativamente en el desempeño del trabajo (Locke, 1968). El nivel de satisfacción del
trabajador dependerá por tanto del grado de cumplimiento de sus objetivos y de la
organización. En este proceso será muy importante la participación y aceptación de los
objetivos de la empresa por parte del individuo ya que determinará su compromiso e
implicación. Así mayor participación dará lugar a objetivos mejor aceptados y niveles de
satisfacción mayores. La importancia de este modelo de estudio reside en su aplicación no
sólo individual sino a nivel del conjunto de personas que forman la organización y se ha
traducido en la implantación de sistema de dirección basada en la administración por
resultados.
19
Tabla 3. Síntesis aportaciones y teorías sobre motivación y satisfacción.
Vroom con su obra Work and Motivation

Lawler estudia la relación entre el comportamiento y los resultados logrados.
Teoría de las Expectativas.
Teoría de la Comparación Social.
Teoría del Establecimiento de Metas.
20
2.2 CONTEXTO LABORAL DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS.

Para comprender el contexto laboral en la Administración Pública es necesario conocer la
base teórica que origina una serie de principios para la gestión de su personal1.
Tal como indica Robina (2001), desde diferentes disciplinas se han aportado las condiciones
socio-laborales que ejercen influencia sobre el empleado público. Las Ciencias Políticas, la
sociología, y la psicología social articulan un conjunto de principios como la burocratización,
que dan paso a concepciones más utilitaristas donde la eficacia y la productividad configuran
la estructura de la gestión de los recursos humanos en la Administración Pública. Sin
embargo, en general comprobamos en muchas ocasiones que, como bien señala Ramírez
Robina, (2001) “no se han incorporado de forma consistente ya que impera el cumplimiento
de la norma que valida su existencia pero sin tener la motivación y la satisfacción del
trabajador en el eje del proceso”.
Las Administraciones Públicas poseen unas características que la diferencia de las privadas,
estos son:
1. los factores ambientales,
2. los intercambios entorno-organizaciones,
3. las estructuras y procesos internos
4. y la gestión de los recursos humanos. (Robina, 2001).
La estabilidad y continuidad en las Administraciones Públicas, en base al carácter legal del
puesto difiere del carácter competitivo de las organizaciones privadas. Las expectativas de los
ciudadanos articulan las relaciones con su entorno mientras en las privadas serán la
responsabilidad y la eficacia la que determine el intercambio del trabajador con su entorno.
La equidad basada en procesos estructurados y jerarquías muy definidas provoca modelos
rígidos que en las organizaciones privadas deben ser más innovadoras y flexibles de cara a la
supervivencia en el mercado libre. No existe una incentivación variable y todos los
componentes reciben la misma remuneración independientemente de su eficacia. (Robina,
2001)
De cara a satisfacer el bien común la estructura de la administración ha evolucionado a través
del desarrollo normativo que rija su funcionamiento y sirva a la vez de garantía.
1
Para profundiza en las características específicas de la Administración pública en España, puede consultarse
(Baena del Alcázar, 1985)
21
La jerarquía de mando da lugar a organizaciones y procesos rígidos. Sin embargo se

comienzan a introducir medidas con el objetivo de aumentar la productividad y estar mejor
adaptados a la realidad socio-económica que le rodea. Los cambios sociales y las demandas
ciudadanas provocan la necesidad de cambios, por ejemplo que la racionalidad formal prime
sobre sistemas de incentivación. De ahí la importancia de liderazgo político que guíe los
cambios en estas organizaciones y modernice la organizaciones públicas a través de la
motivación de sus empleados.
Siguiendo con la visión de Robina (2001) la principal dificultad es determinar los límites y
dejar atrás las estructuras tradicionales sujetas a una norma e introducir principios como la
profesionalización y la valoración de las tareas que llevan a cabo o aspectos éticos.
Tradicionalmente desde que el concepto burocracia apareciera en el siglo XVIII ha tenido una
connotación negativa. La justificación de la propia estructura pública atiendo a su
organización basada en la precisión, rapidez, certeza, conocimientos de archivos, reducción de
costes materiales y concienzudo aprendizaje profesionales. Este planteamiento lo inicia Max
Weber en su obra Economía y sociedad (1993).
En este tipo de organizaciones la aplicación de la norma da lugar relaciones neutrales e
impersonales y a un reclutamiento planificado y formal que permita un control y seguimiento
a través de la misma norma. La autoridad de mando descansa sobre los conocimientos que la
persona posee desde un punto de vista racional y profesional. El desarrollo normativo ha
convertido al Boletín Oficial del Estado en el centro del proceso por la necesidad del
cumplimiento de las leyes en todo momento en la actuación pública. (Robina, 2001)
Sin embargo hay que tener en cuenta otra serie de principios más impersonales e informales
como el diseño de las tareas o la posibilidad de que cada trabajador desarrolle sus aptitudes y
capacidades. La responsabilidad sujeta al carácter legal y la iniciativa del empleado público a
la ejecución de un imperativo específico. La disciplina impone el desarrollo de su trabajo y
puede mermar la motivación y satisfacción del empleado.
A medida que la sociedad ha ido avanzando se toman medidas para fortalecer los valores y la
participación del trabajador de cara a aumentar los niveles de motivación y como
consecuencia la eficacia y la productividad. Se empieza a considerar a los usuarios de los
servicios públicos como clientes desde la lógica empresarial.
La evolución del mercado y la competitividad han influido sobre las administraciones
públicas en los últimos años alentando a la mejora de la productividad. El contexto social ha
provocado el desfase de los sistemas anteriores y provoca la necesidad de desarrollar sistema
22
más flexibles y funcionales, siempre con unos límites presupuestarios fijados y sobre los que
determinar la actuación. (Robina, 2001)
Las tendencias actuales en la administración pública giran en torno a teorías orientadas al
mercado. La complejidad, variedad e inconexión entre diferentes puestos dentro de la
administración pública provoca la dificultad de argumentar una teoría que englobe a todos los
trabajadores. Se han superado los sistemas universalistas y centralizados y se introducen
medidas para hacerlos más flexibles, con mayor autonomía y delegación y que integren más
elementos en la gestión.
El motor de impulso para el cambio en las administraciones públicas ha sido la divergencia
entre las necesidades que la sociedad reclama y los servicios que en realidad desarrollan. Ha
habido cambios desde los estamentos superiores que no han tenido unos resultados concretos
al no contar con todos los componentes que conforman dichas organizaciones y siempre
lastrado por el componente político que impulse la modernización en el personal.
Otro elemento que ha lastrado la modernización de los sistemas de gestión de personal han
sido los límites presupuestarios, que no permiten una autonomía en los directivos que
gestionan una unidad administrativa tanto en la asignación de recursos como en la selección
del personal. La consecuencia directa de los sistemas centralizados ha sido la nula capacidad
directiva para motivar a sus empleados y en algunos casos un inmovilismo de los empleados
que no alienta a la competencia en base a objetivos estimulante o el trabajo en equipo.
Para Drucker (1991 (Robina & Rubio, 2004) los empleados públicos deben ver reforzado su
desempeño con motivadores de la tarea como reconocimiento, recompensa y estímulo.,
basado en un sistema de evaluación del desempeño realizado. Esta evaluación debe darse en
todos los niveles, tanto desde estamentos directivos como en escalas más bajas, siempre de
forma racional y realista. La aplicación de normas y la resolución de los problemas que
surgen en el día ha sustituido la más que necesaria política de personal.
A través de Ramírez (2001), podemos explicar los principales problemas que se encuentran
las administraciones públicas son:
1. La programación y planificación.
2. Reducir el tiempo entre las necesidades de personal y su cobertura.
3. La complejidad organizativa para coordinar las unidades administrativas que
interactúan en el proceso.
La introducción de medidas modernizadoras lleva aparejado la readaptación de la motivación
de los empleados y un cambio en los valores imperantes en las administraciones. Desde
23
principios de los años ochenta se comenzaron a introducir políticas de mejora en la mayoría

de comunidades autónomas que entre otros aspecto ha introducido equipos de trabajo para
involucrar a todos los niveles y optimizar los procesos que llevan a cabo. Este proceso se ha
vivido en tres etapas diferenciadas: (Rodriguez, 2001)
 Creación de comunidades autónomas y administraciones de carácter burocrático, con
divisiones departamentales.
 Primeros intentos de reforma a comienzo de los ochenta con la aprobación de las leyes
autonómicas de función pública (1985-1989) buscaban la regularización de los puestos
de empleados, ordenación y aprobación de ofertas.
 Última fase con reformas y medidas de modernización como consecuencia de la
necesidad de adaptarse a los nuevos cambios bajo los principios de eficacia, eficiencia,
economía, trasparencia y responsabilidad (finales de los ochenta y comienzos de los
noventa).
Actualmente se plantea la necesidad de situar el factor humano en el centro del proceso y
articularlo como el principal componente estratégico tanto para satisfacer las necesidades de
los ciudadanos como las de su personal. Es necesario por tanto la descentralización de la
planificación y selección del personal público que atiende a aspectos cuantitativos y obvia los
elementos cualitativos. También dotar de mayor autonomía a los directivos públicos para que
impulsen procesos de optimización a través de incentivos.
Tabla 4. Síntesis de las características de la administración pública como organización
CARACTERÍSTICAS
Factores Ambientales Estabilidad y continuidad en el puesto
Interacción entorno-organización Expectativas del usuario como determinante de la
satisfacción en el servicio
Estructura y procesos internos Procesos estructurados y jerarquía de mando
Gestión RRHH Reclutamiento planificado y formal, sujeto a límites
presupuestarios.
24
2.3 EL CASO DE LA GUARDIA CIVIL.

En este apartado se explicará las características particulares y el contexto propio de la Guardia
Civil. El objetivo es comprender la situación socio-laboral de dicha institución para poder ver
la incidencia de diferentes instrumentos motivacionales.
Tabla 5. Características del Cuerpo.
Normativa reguladora Aspectos que explica respecto a la caracterización del Instituto

Armado
EL SISTEMA Empleado públicos pertenecientes a un Instituto de naturaleza
RETRIBUTIVO militar pero dependientes del Gobierno su salario se establecerá
principalmente de acuerdo a su categoría profesional.
ESCALAS 3 jerarquías piramidales y estructuradas sobre la subordinación.
SISTEMA DE ENÑANZA Integrado en el Sistema Educativo Español ofrece enseñanza de

formación, perfeccionamiento y altos estudios profesionales
PROCESO DE Será por concurso, oposición y de concurso-oposición libres
SELECCIÓN
MISIÓN Y VALORES Juramento o promesa requerido y código de conducta
ORDENACIÓN DE SU Puestos y especialidades dependerá a su vez de las facultades y
PERSONAL capacidades profesionales requeridas en cada cas
RÉGIMEN DE En base a la antigüedad, concurso-oposición, clasificación y
ASCENSOS elección, dependiendo de las diferentes vacantes en cada empleo
De este modo, la ley que articula el funcionamiento es la Ley 29/2014 del Régimen del
personal del Cuerpo. En ella se exponen entre otras cosas el sistema retributivo, los
mecanismos de desarrollo de la carrera profesional de sus componentes, la formación y las
competencias en materia profesional. A esta norma hay que sumarle también la Ley Orgánica
11/2007 reguladora de los derechos y deberes de los miembros de la Guardia civil y la Ley
Orgánica 12/2007 del régimen disciplinario de la Guardia Civil. Estas normas sientan las
bases que rigen la estructura y funcionamiento de la organización.
La base legal, la condición militar de sus miembros y adaptando las normas de aplicación
para empleados públicos consolida el marco normativo necesario al tratarse de un organismo
dependiente de gobierno del Estado. Parafraseando el preámbulo de la Ley 29/2014: “El
resultado que se pretende conseguir es el establecimiento de un sistema integral en el que,
siendo el elemento humano el más importante, se posibilite un adecuado proceso de
selección, se proporcione la necesaria formación, tanto inicial como a lo largo de toda la
25
vida profesional y se brinden suficientes oportunidades de promoción, al tiempo que se

facilite una gestión eficiente de los recursos humanos. Todo ello con el objetivo último de
disponer de hombres y mujeres comprometidos, motivados en su labor y capacitados para
dar respuesta a las funciones asignadas a la Guardia Civil y a las necesidades de seguridad
de los ciudadanos”.
Se trata de un instituto armado de naturaleza militar, aunque dependiente del gobierno, dicha
característica hace necesario un estatuto de personal particular de acuerdo a su tradición
histórica y sus funciones específicas. Así la norma proporciona un código de conducta y una
orientación sobre su comportamiento profesional ante la sociedad.
2.3.1 ESCALAS
En el Título II de la Ley 11/2007 se exponen las escalas en la que se agrupan los miembros
del cuerpo: escala de oficiales y de cabos y guardias. La pertenencia a cada nivel dependerá
del grado educativo y facultades exigidas para cada caso. Se tienen en cuenta las expectativas
de ascenso y las necesidades de la organización para esta configuración. De forma general la
alta dirección corresponderá a la escala de oficiales, las acciones ejecutivas de liderazgo y
colaboración a los suboficiales y a guardias civiles y cabos el desempeño de sus funciones,
siendo los componentes nucleares en la organización.
Ilustración 3. Funcionamiento general GC.
Ministerio de Interior y Liderazgo a través de

Defensa. la escala de oficiales
Fuente: elaboración propia

Coordinación y Desempeño de
operativa a escala de funciones nucleares y
suboficiales servicio al ciudadano
El Título III encomienda la provisión de plazas a la Administración General del Estado.
26
2.3.2 SISTEMA DE ENSEÑANZA

En el Título IV desarrolla el sistema de enseñanza propio de la Guardia Civil, integrado en el
Sistema Educativo Español dentro del Espacio Europeo de Educación Superior. Destacada la
importancia de las funciones que la organización desempeña y las condiciones necesarias para
su realización la enseñanza de la Guardia Civil se articula en proceso de selección y acceso,
planes de estudio y titulaciones, centros docentes, alumnos y profesorado. Fruto de lo
anterior, se establece una edad máxima de acceso de 40 años para guardia civil y cabo y la de
50 años para la promoción interna.
En cuanto a la formación recibida, en el artículo 28 destaca la importancia de la adquisición
de las competencias y capacidades necesarias para cada puesto y la permanente actualización
de las mismas. El sistema de enseñanza de la guardia civil se estructura en enseñanza de
formación, perfeccionamiento y altos estudios profesionales. En este sentido es una
organización que podrá articular la formación de sus miembros con el objetivo de motivar a
sus personales, tanto como instrumento motivacional directo sobre sus miembros como para
dotar de las competencias necesarias a los mismos para su desarrollo y promoción.
Para el acceso y de acuerdo a los principios constitucionales los guardias civiles podrán
hacerlo a través de acceso directo o por promoción profesional. Así el ingreso se hará por
convocatoria pública como en otros puestos públicos y con unas aptitudes físicas, académicas
y psicofísicas específicas. En el caso de la promoción profesional interna se reserva un
porcentaje para miembros pertenecientes a la organización y una experiencia mínima en la
escala anterior.
2.3.3 PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección de acceso será por concurso, oposición y de concurso-oposición libres
garantizando los preceptos constitucionales y cada escala corresponderá con alguno de los
niveles del Sistema Educativo Español. Con esta ley se pretende ofrecer oportunidades para
adquirir las competencias y cumplir los requisitos necesarios, con los que progresar en la
carrera profesional desde los niveles inferiores de la estructura jerárquica, además de
proporcionar una formación permanente de los conocimientos y las competencias para el
desempeño profesional de sus miembros.
El título V expone la carrera profesional, otorgando gran relevancia al historial profesional de
sus miembros y las evaluaciones del personal, el sistema de ascenso que satisfaga las
legítimas expectativas de desarrollo profesional de sus miembros, en base al mérito y la
27
capacidad. Dependerá del Consejo de Ministros en el caso de la escala de oficiales generales,

al Ministro de Defensa los ascenso por elección y el resto de ascenso a puesto al Director
General de la Guardia Civil. Al final del Título V se exponen también las situaciones
administrativas, sin olvidar la condición militar de sus componentes.
Los Títulos VI y VII recogerán la protección social de la que dispondrán los guardias civiles
en relación a servicios para sus condiciones de vida y trabajo.
2.3.4 MISION Y VALORES

En las siguientes líneas resaltaré algunos artículos de dicha ley con los que singularizar sobre
el caso concreto de la Guardia Civil.
El artículo 4 hace referencia al juramento o promesa ante la Bandera de España para adquirir
la condición de guardia civil. Dicho acto solemne otorga desde el primer momento la
integración dentro de un sistema de valores altamente consolidado y que repercutirá
directamente sobre la forma en que sus miembros desempeñarán su labor profesional.
Refuerza este argumento el artículo 7 sobre reglas de comportamiento del guardia civil y el
código de conducta elaborado en el título III de la Ley Orgánica 11/2007, reguladora de los
derechos y deberes de los miembros de la Guardia Civil.
Destacan valores como:
1. el cumplimiento de la Constitución,
2. el honor,
3. abnegación,
4. espíritu de servicio,
5. disciplina como factor de cohesión,
6. subordinación
7. y responsabilidad.
28
ABNEGACIÓN
HONOR
DISCIPLINA
ESPÍRITU DE COMO FACTOR
SERVICIO DE COHESIÓN
VALORES
SUBORDINACIÓN RESPONSABILI
DAD
CUMPLIMIENTO DE
LA CONSTITUCI´N
FUENTE: elaboración propia en base a Ley Orgánica 11/2007
En materia de competencias profesionales, resaltar el artículo 12, e) donde se atribuye al

Director General de la Guardia Civil velar por la moral, motivación, disciplina y bienestar de
su personal. También destacar la labor del Consejo de la Guardia Civil (artículo 14) como
órgano colegiado encargado de mejorar las condiciones profesionales de los guardias civiles.
2.3.5 ORDENACIÓN DE SU PERSONAL

La ordenación de su personal y sus funciones se articulan en los artículos 15 y siguientes
queriendo resaltar la pertenencia a las distintas escalas en función de las facultades
profesionales asignadas al conjunto de los empleos de cada una de ellas y a los requisitos
educativos exigidos para la incorporación a las mismas. Se hace visible también la
importancia del orden jerárquico de puesto, consecuencia de su tradición militar. El
desempeño de los diferentes puestos y especialidades dependerá a su vez de las facultades y
capacidades profesionales requeridas en cada caso.
En cuanto a la planificación de los efectivos de personal se verá reflejada anualmente en la
Ley de Presupuestos Generales del Estado (artículo 25) y tendrá un horizonte temporal de
cuatro años. En el artículo 27, 1. La Guardia Civil desarrolla su organización de personal a
través de un catálogo de puestos de trabajo que comprende la denominación de cada uno de
29
ellos, su asignación a determinadas escalas, empleos y/o requisitos de especialidad, aptitud o

titulación, la forma de asignación, y sus retribuciones complementarias.
El historial profesional de cada guardia civil queda recogido en hojas de servicios, informes
personales, su expediente académico y expediente de aptitud psicofísica. En el artículo 59 se
recoge la finalidad de las evaluaciones del personal de cara a determinar la aptitud para
ascenso, asistencia a cursos de perfeccionamiento o detectar insuficiencia de facultades
profesionales o condiciones psicofísicas. Los órganos encargados serán Juntas de Evaluación
dependientes del Consejo Superior de la Guardia Civil.
2.3.6 RÉGIMEN DE ASCENSOS

Otro de los elementos que determinarán la motivación y satisfacción de los guardias civiles
será el régimen de ascensos. En este caso recogido en el Capítulo IV del Título V persigue
entre otras cosas conseguir su máxima efectividad, proporcionando oportunidades de ascenso
y expectativas de progreso profesional a sus miembros, con el objetivo siempre de potenciar
el mérito y la capacidad. En el artículo 63 se expone que los ascensos serán en base a la
antigüedad, concurso-oposición, clasificación y elección, dependiendo de las diferentes
vacantes en cada empleo. Además se acompañan diferentes condiciones para el ascenso como
experiencia mínima requerida, cursos de capacitación, superar las distintas evaluaciones. En
el caso particular de ascenso a la escala de oficiales generales será necesario además la
aprobación de real decreto.
Destacar las situaciones administrativas que pueden tener los miembros de la Guardia Civil,
recogidas en el artículo 87 son: servicio activo, servicios especiales, excedencia, suspensión
de empleo o reserva.
30
Ilustración 5. Situaciones administrativas en la GC.
SERVICIO
ACTIVO SUSPENSIÓN DE
EXCEDENCIA RESERVA
SERVICIOS EMPLEO
ESPECIALES
SITUACIONES ADMINISTRATIVAS EN LA GC
FUENTE: elaboración propia.
Por último, constituyéndose también como un instrumento que influye sobre la satisfacción y
motivación de los guardias civiles es la protección social y su sistema retributivo. Así los
guardias civiles tendrán cubiertos sus prestaciones sociales en base al Régimen Especial de
las Seguridad Social de las Fuerzas Armadas. Además recogido en el artículo 104 dentro del
marco de protección social existirá en la Guardia Civil un sistema de acción social, en el que
se desarrollarán actuaciones para promover el bienestar social, la formación, la salud, la
cultura, el ocio y el deporte del personal del Cuerpo, incluidos los retirados y sus familias.
2.3.7 SISTEMA RETRIBUTIVO

En cuanto al sistema retributivo se determina de acuerdo a las equivalencias con determinados
grupos de clasificación de los funcionarios de las Administraciones Públicas y
reglamentariamente las retribuciones complementarias de los diferentes empleos. En la
Ilustración 6 a continuación se muestran los salarios de los guardias civiles por categorías
profesionales, que será el factor que determine principalmente el sueldo en cada puesto. Las
tres categorías que en la que se dividen los guardias civiles son:
 Teniente General de la Guardia civil a Teniente: Grupo A (Subgrupo A1). Se incluyen
Generales, Coronel. Teniente Coronel, Comandante, Capitán y Teniente.
 Suboficial Mayor a Sargento: Grupo A (Subgrupo A2). Se incluyen Alférez (a
extinguir), Suboficial Mayor, Subteniente, Brigada, Sargento Primero y Sargento.
 Cabo Mayor a Guardia Civil: Grupo C (Subgrupo C1). Se incluyen Cabo Mayor, Cabo
Primero, Cabo y Guardia Civil.
31
En referencia a las retribuciones complementarias están pueden ser: complementos de destino

y complementos específicos, que a su vez pueden ser componentes específicos singulares o
generales. Éstos últimos dependen de la dificultad técnica, responsabilidad, peligrosidad o
penosidad.
Escala de Cabos y Guardias

Escala de Oficiales (A1) Escala de Suboficiales (A2)
Civiles (C1)
General, Coronel, Alferez, Suboficial

Cabo Mayor, Cabo
Teniente Coronel, Mayor, Subteniente,
Primero, Cabo y
Comandante, Capitan Brigada, Sargento
Guardia Civil
y Teniente. Primero, Sargento.
FUENTE: elaboración propia en base a Ley 29/2014
Tabla 6. Sueldo Base anual por categoría profesional. Elaboración propia a través de (Civil, 2017)
Civiles (C1)
Escala de
Guardias
Cabos y
82.5% €9.983,82
Suboficiales
Escala de
(A2)
8.75% €13.035,60
Oficiales (A1)
Escala de
4,60% €14.824,22
FUENTE: elaboración propia través de (Civil, 2017)
32
3. APROXIMACIÓN EMPÍRICA
3.1 ESTUDIOS RELACIONADOS CON EL CASO.

La cultura corporativa y estructura organizativa de la Guardia Civil determinan un contexto
laboral particular que nos permite enmarcar las relaciones de sus trabajadores bajo un clima
laboral con unas características peculiares. En este apartado se ha hecho una búsqueda de la
bibliografía existente sobre el caso, careciendo de estudios directamente relacionados.
Existen estudios que analizan y tratan de medir la satisfacción laboral de los trabajadores de la
administración pública. A grandes rasgos se pueden dividir en dos grandes grupos: métodos
de investigación objetivo y subjetivo. La diferencia entre ambas metodologías radica en
incluir la valoración de los propios trabajadores o considerar únicamente la evaluación del
investigador.
Dentro de la metodología objetiva podemos dividirlo a su vez en estudios de gabinete,
dotando a un grupo de expertos de la responsabilidad de establecer y medir las condiciones
del trabajo y establecer los criterios de evaluación y por otro en técnicas de observación
participante.
Dentro de la metodología subjetiva podemos distinguir técnicas cuantitativas desarrolladas
principalmente a través de encuestas que recojan la opinión de un amplio grupo de
trabajadores o en entrevistas en profundidad.
Se ha revisado bibliografía relacionada de muchos sectores, desde enfermeros en diferentes
unidades, personal administrativo en diferentes unidades, sin embargo existe poco material
para el caso concreto del Instituto Armando. De esta forma y abordando el caso concreto de
los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado tomaré como referencia el artículo de Bordas
Martínez (2016). Éste ofrece las motivaciones para integrarse en las Fuerzas y Cuerpos de
Seguridad del Estado (FCSE): vocación romántica, interés profesional y el proceso de
selección y formación. Por otro lado las condiciones del trabajo: el tiempo de trabajo y la
conciliación con la vida familiar, la plantilla, el equipamiento y las instalaciones, la salud
laboral, higiene, seguridad en el trabajo, la cara de trabajo y el sueldo. Por último si
atendemos a las relaciones laborales: las relaciones con compañeros y jefes y con ciudadanos
y autoridades.
Conocidas por todos las actividades que desarrollan los cuerpos y fuerzas de seguridad del
estado es muy importante tener presente la percepción que la ciudadanía tiene sobre dichas
33
instituciones y su satisfacción con los servicios que los mismos prestan. Como cualquier otro
servicio público las expectativas de los ciudadanos determinan la valoración de los servicios
que ofrecen, aunque a veces influenciada por los medios de comunicación.
Centrando el caso en la Guardia cabe señalar su organización y las principales funciones que
cumplen.
Como instituto de carácter militar depende orgánicamente del Ministerio de Defensa y
funcionalmente de Ministerio de Interior.
Cuenta con aproximadamente 80000 efectivos desplegados principalmente por las zonas
rurales de nuestro país, más núcleos en las grandes ciudades. Además posee unidades de
Tráfico, Protección de la Naturaleza, unidades especiales, Información y policía judicial,
fiscal y fronteras.
Su estructura es jerárquica y piramidal y su funcionamiento instrumentalizado en base a
órdenes.
Tienen un peso grande los integrantes que proceden de la Academia General Militar y de
igual modo ha prevalecido en muchos la tradición familiar, conocidos como “hijos de
cuerpo”.
Siguiendo con el mismo artículo Bordas Martínez (2016) destaca el carácter vocacional de la
profesión. Más si cabe por el carácter militar de la Guardia Civil, que aunque posean
condiciones de funcionario público en cuanto a la selección, sueldo, salida profesional y
estabilidad del puesto, es un trabajo imperado por unos valores ampliamente desarrollados
entre sus componentes.
Por otro lado, las características técnicas del puesto y la posibilidad de elegir destinos son
motivos para ingresar en la Guardia Civil junto con los procesos de selección tanto para el
ingreso como para la especialización y actualización de competencias.
Por último atendiendo a las condiciones del trabajo y las relaciones laborales de los guardias
civiles el tiempo de trabajo, los desplazamientos, las vacaciones, la plantilla, los equipos, la
higiene y seguridad en el trabajo, el hambre, el sueño, el miedo, el sueldo y los ascensos son
aspectos que no sólo favorecen o dificultan la vida cotidiana, sino que suponen la base
material de la satisfacción o insatisfacción de los trabajadores. (Bordas Martínez, 2016)
La jornada de trabajo es una causa de insatisfacción ya que los guardias civiles poseen turnos
irregulares e impredecibles que alteran los ritmos de vida de sus componentes y dificultan en
algunas ocasiones la conciliación laboral y familiar. Si unimos los desplazamientos requeridos
en algunas unidades agrava dicho aspecto. Este aspecto se debe a la dificultad para planificar
34
las necesidades de servicios ya que las actividades delictivas y las emergencias exigen una
disponibilidad y preparación continuas.
Otro aspecto que habría que señalar sería lo referente a los medios materiales de trabajo,
donde en muchos casos no cuentan con los medios de higiene y seguridad óptimos. Este
aspecto se agrava si añadimos la peligrosidad y cansancio de una labor con un alto riesgo,
desde el punto de vista psicológico y fisiológico.
Ramírez (2001) en su tesis sobre Condicionantes sociolaborales de los empleados públicos:
motivación y satisfacción laboral en la administración regional extremeña nos ofrece también
bases para el estudio objeto de este trabajo, tanto en el aspecto teórico anteriormente
desarrollado como en el siguiente análisis empírico. Aunque en dicho trabajo se trabaja con
hipótesis para encontrar relaciones entre los factores relacionados con la motivación y la
satisfacción laboral de los empleados públicos nos sirve para establecer la base descriptiva y
desarrollar el cuestionario en éste. Así se continuará una metodología semejante justificado
por el triple enfoque que adopta el autor. Se pretenderá analizar: información complementaria
que sea lo suficientemente amplia y rica para fijar con rigor las variables que más influyen en
la motivación y satisfacción en el trabajo, los instrumentos de medida idóneos y precisos y
perfilar ciertas relaciones de causalidad. (Robina, 2001).
Este trabajo utilizará un cuestionario como soporte principal para la recogida de información
por ser el instrumento más extendido. Numerosos han sido los autores que han desarrollado
cuestionarios para medir la satisfacción. El primero fue Hoppock (1935) que desarrolló una
encuesta englobando los factores esenciales de la satisfacción en base a una escala de 7
categorías. Posteriormente Porter (1962) se centrará en analizar la percepción de las
necesidades de directivos en relación con los subordinados. Weiss, Davis, England y Lofquist
(1967) elaboran también un amplio cuestionario para evaluar 20 aspectos relacionados con la
satisfacción, desde la política de empresa, la posición social, supervisión hasta las condiciones
del trabajo. Más recientemente el Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) a través de
la Inspección General de Servicios en los años 198-1999 llevó a cabo un estudio para medir el
clima laboral y la satisfacción del personal que incluía un cuestionario con 14 aspectos a
evaluar por los empleados. Se une otro incluido en “Guía de Autoevaluación para la
Administración Pública, Modelo Europeo de Gestión de Calidad 2000” con 120 preguntas
donde responder con el grado de conformidad/ disconformidad.
Otro caso que servirá como soporte y complemento de este trabajo será el II Estudio de clima
organizacional en la administración de la Comunidad de Aragón (2016). Este informe se ha
35
servido de los medios electrónicos para la recogida de datos. Incluye variables

sociodemográficas y organizativas, clima organizacional, calidad de servicio percibida,
satisfacción laboral, compromiso organizacional y resultados de cada unidad analizada.
Por último, el informe sobre Calidad de vida en Policías, Avances y Propuestas elaborado por
la Unidad de Información e Investigación Social y Sanitaria de la Universidad de Valencia-
CSIC arrojará líneas para centrar el objeto de estudio que por las particularidades de la
institución a analizar hay que tener en cuenta. Considerado el empleo de los Guardias Civiles
estresante y peligroso justificado por el carácter violento de algunas situaciones y la
posibilidad de tratar con incidentes traumáticos inherentes a las actividades que llevan a cabo
unido a turnos rotativos constantes, continua exposición mediática y frecuente contacto con el
ciudadano, la satisfacción y motivación de los Guardias Civiles debe tener en cuenta aspectos
psicológicos, organizacionales y emocionales.
36
3.2 FICHA TÉCNICA DE NUESTRO SONDEO

Para estudiar la satisfacción laboral de la Guardia Civil se va a llevar a cabo una indagación a
partir de un cuestionario en una unidad específica (cuartel) para poder establecer evidencias
empíricas para construir una opinión fundamentada sobre el objeto de estudio de este trabajo.
Se pretende aportar un visión de carácter descriptivo de la satisfacción de los guardias civiles
en relación con la labor que desempeñan.
La metodología adoptada se fundamenta sobre la información obtenida y el análisis de los
datos a través del cuestionario, que es una escala ya validada (S4/82, S20/23 y S10/12 de J.M
Peiró y J.L Melia (1998)
La información complementaria aportada por familiares y amigos pertenecientes al cuerpo de
la guardia civil que enriquezcan y amplíen el análisis y el establecimiento de relaciones entre
las variables a analizar que permitan arrojar unas conclusiones fundamentadas. El objetivo del
cuestionario, teniendo en cuenta las limitaciones de estudio, será doble. Se tratará de medir la
satisfacción y plantear al menos sobre los propios sujetos que realicen el cuestionario una
reflexión individual y colectiva de su situación laboral. Consistirá en preguntas directas y
cerradas que faciliten su análisis estadístico.
El cuestionario será confidencial y completamente anónimo para facilitar respuestas con total
libertad y sinceridad.
3.2.1TIPO DE MUESTREO
Se adopta un método subjetivo basado en las opiniones y valoración de los propios
trabajadores en servicio al considerarlos el eje central de la institución. Se medirán aspectos
relacionados con el propio puesto de trabajo así como aquellos que hacen referencia a las
expectativas y necesidades de los sujetos.
El cuestionario incluirá variables sociodemográficas para poder categorizar nuestra muestra
en base a la edad, sexo, provincia de destino, categoría profesional/status y años de servicio.
3.2.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA, ERROR Y NIVEL DE CONFIANZA.

El cuestionario ha sido respondido por 925 agentes, de los cuales se han desechados 24
cuestionario al carecer de todas las respuestas. De este modo el número de respuestas reales
ha sido de 901.
37
En la Benemérita el número total de agentes, incluidas todas las escalas asciende a 75.500
aproximadamente
3.2.3 DEMARCACIÓN TERRITORIAL Y FUNCIONAL.

Gracias a la facilidad de difusión por vías telemáticas (Whatssap) y la colaboración de
familiares y amigos, el cuestionario elaborado con la aplicación GoogleDocs ha sido
respondido por miembros del cuerpo de numerosas provincias de toda España. A su vez esto
ha permitido también obtener respuestas de las diferentes escalas o categorías profesionales.
Tabla 7. CCAA de destino.
POR CCAA
Galicia 44 4,97%
País Vasco 26 2,94%
Territorio Insular 46 5,20%
Extremadura 161 18,19%
Andalucía 145 16,38%
Comunidad de Madrid 94 10,62%
Murcia 41 4,63%
Castilla y León 96 10,85%
Castilla y La Mancha 44 4,97%
Aragón 15 1,69%
Almeria 8 0,90%
Comunidad Valenciana 84 9,49%
Asturias 35 3,95%
Cataluña 20 2,26%
Cantabria 5 0,56%
La Rioja 3 0,34%
Navarra 18 2,03%
3.3RECOLECCIÓN, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS.

El cuestionario fue enviado el 7 de Julio del 2018 a las 11:30 y permaneció abierto hasta el 8
de Julio a las 16:00. La rápida difusión y el interés por colaborar permitieron lograr un
número aceptable en algo más de un día.
Para su procesamiento, se procedió a la exportación de los datos a ficheros Excel donde tras
comprobar individualmente la validez particular de cada cuestionario se realizaron las gráficas
38
y tablas que sintetizan de forma global los resultados. Se pretende aportar una visión de los
datos que sea representativa tan sólo de los miembros que han respondido el cuestionario, ya
que aportar datos concluyentes de un institución muy numerosa, repartida territorialmente por
todo el Estado y que acometen una infinidad de funciones requeriría un estudio mucho más
profundo y complejo.
Los resultados pretenden aportar una visión general de la opinión general y satisfacción de los
miembros del cuerpo en referencia a diferentes ítems relacionados con su puesto de trabajo.
Consta de 24 preguntas, 5 sobre información general relativa a género, edad, categoría y
provincia de destino y 19 preguntas en relación a la percepción sobre diferentes aspectos
laborales. Por motivos de facilitar el análisis de los mismos se han recogido en cuatro grupos:
 Puesto de trabajo, funciones y tareas. (1,2,3,4 y 5)
 Entorno de trabajo, infraestructura y medios. (6,7,8,9,10,11,12,13)
 Promoción, motivación y reconocimiento. (14,15,16)
 Calidad e implicación de mejora. (17,18,19)
Las respuestas se establecen a través de una escala que va desde Muy Insatisfecho a Muy
Satisfecho. De igual modo se dividirán en tres grupos para su análisis, estableciendo una
escala de satisfacción (con los valores 4 y 5 de la escala), un grupo neutro (valor 3) y una
escala de insatisfacción (con los valores 1 y 2 de la escala de respuestas).
39
El perfil de respuestas más extendido ha sido aquel representado por varones de entre 35-50
años, de la escala de Cabos y Guardias Civiles y con más de 15 años de experiencia en el
Cuerpo. En lo referente a la provincia de destino destacan Badajoz con 102 respuestas y
Madrid con 94. Si observamos esta variable por comunidades autónomas, Extremadura
(18,19%), Andalucía (16,38%) y Castilla y León (10,85%) han sido donde más respuestas se
han obtenido. Destacar que se han obtenido al menos una respuesta de las 50 provincias que
conforman el Estado español. Además algunos participantes me hicieron llegar que sus
destinos no habían sido contemplados en este sentido, al tratarse de las ciudades de Ceuta y
Melilla y otros componentes destinados en Embajadas.
Ilustración 7. Distribución por sexo.
Sexo
Hombre Mujer
5%
95%
La distribución por sexo no representa fielmente la situación actual, ya que el número de

mujeres en el Cuerpo gira en todo a 6,5%. En este caso son el 5%, un índice de respuestas
algo inferior. El componente masculino ha representado la mayoría de las respuestas, y
aunque la mujer comenzó a integrarse en la Guardia Civil en el año 1988 todavía representa
un porcentaje pequeño sobre el total, aspecto reflejado también en los resultados del
cuestionario. En este sentido considero importante que se siga llevando a cabo la integración
de mujeres en el Cuerpo y los porcentajes vayan equilibrándose a lo largo de los años.
40
Ilustración 8. Distribución por categoría profesión
90,70%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00% 10,85% 1,77%
20,00%
0,00%
Escala de Cabos Escala de Escala de
y Guardias Suboficiales Oficiales
Civiles.
Con datos del año 2017, Cabos y Guardias Civiles representaban el 87,07%, Suboficiales el
8,75% y Oficiales el 4,17%. En este sentido como observamos en la Ilustración 8 los datos no
se alejan mucho del conjunto y únicamente son escasas las respuestas de la escala de oficiales.
Ilustración 9. Distribución por edad.
Edad
20-35 años
16,08% 16,63%
35-50 años
67,29% Mayor de 50
años

Teniendo en cuenta que la edad máxima de acceso al Cuerpo son 40 años, la media de acceso
en año 2017 fueron 28 y siendo los 58 años y 61 años la edad en la que Cabos, Guardias y
Suboficiales y Oficiales respectivamente pueden optar a la formar parte de la reserva previa a
la jubilación es lógico entender que el tramo intermedio de edad entre los 35-50 años
represente la mayor parte del total. Relacionado con los años de servicio o experiencia
representada en la ilustración 10, el 68,37% de los encuestados lleva más de 15 años de
servicio, aspecto relevante al conocer que en los últimos años el incremento de la demanda
para el acceso haya originado un aumento en la edad de ingreso.
41
Ilustración 10. Experiencia
Años se Servicio
Más de 15 años 68,37%
5-15 años 28,86%
1-5 años 2,77%
0% 20% 40% 60% 80%

En lo referente a las preguntas sobre la satisfacción laboral en términos generales observamos
un nivel de satisfacción bajo que analizaremos de forma individual para cada pregunta.
Si observamos la satisfacción general, en torno al 25% se encuentra insatisfecho, cifra que
aumenta hasta el 42% si incluimos aquellos que muestran algo de insatisfacción. Si tomamos
los datos desde la otra perspectiva los datos ofrecen una satisfacción desigual, ya que el 50%
aproximadamente muestra un grado de satisfacción aceptable. Este apartado será aquel que
refleje el segundo nivel mayor de satisfacción (24,86%), aspecto que considero por el carácter
vocacional del puesto y la asimilación de valores como el esfuerzo y el sacrificio en sus
componentes. El tipo de trabajo, actividades y tareas reflejan porcentajes similares, de este
modo el tipo de trabajo y las acciones que realizan son valoradas positivamente.
En lo referente al apartado de salario, comisiones e incentivos queda reflejado un alto nivel de
insatisfacción, aspecto muy negativo si lo relacionamos con la motivación en el puesto. De
todas las preguntas realizadas son éstas dos aquellas que arrojan peores resultados. Este
aspecto forma parte del debate actual en la Benemérita y una demanda muy antigua de sus
componentes que ha provocado la aprobación de la Proposición de Ley para la efectiva
igualdad y equiparación salarial de las Policías del Estado español el 27 de Abril del 2018.
Esta proposición de ley pretende equiparar los sueldos en el Cuerpo con las demás policías
autonómicas y policiales y puede resolver en cierta medida la insatisfacción por esta causa.
Los objetivos y metas que deben llevar a cabo no muestran un nivel de satisfacción alto por lo
que sería necesaria una mayor participación de los miembros del Cuerpo para el
establecimiento de las metas y las formas de trabajar que permitiera una mayor involucración
e integración de todos los miembros y un aumento de su satisfacción.
42
Según los datos, el horario y el sistema de turnos son un elemento de insatisfacción para un
gran número de encuestados superando ambos más de 55%. En cuanto a los recursos y
medios de los que disponen apenas un 10% muestra valores positivos, lo que hace dañar la
satisfacción laboral del conjunto al tratarse de una las variables peor valoradas. Si incluimos
aspectos más aspectos relacionados con el entorno laboral como la promoción, asistencia
médica o las oportunidades de formación los resultados destacan los traslados de puestos
como otro de los ítems peor valorados. En este sentido se debería plantear un cambio hacia un
modelo que permita una mejor conciliación familiar y permita flexibilizar la asignación de los
destinos.
Las oportunidades de promoción, las relaciones con superiores y la supervisión obtienen
valores similares. Aunque en los tres una quinta parte de las respuestas muestran indiferencia
al respecto son los valores 1 y 2 los más repetidos.
Finalmente en cuanto a calidad e implicación de mejora los valores no cambian. Casi un 70%
no se encuentra satisfecho si miramos las respuestas sobre trato justo e igualitario como en lo
referente al apoyo recibido por superiores. Este dato merma enormemente la satisfacción
general y se debe perseguir adoptar medidas de participación y reconocimiento de todos sus
miembros.
43
4. CONCLUSIONES DEL APARTADO TEÓRICO Y DEL APARTADO

EMPÍRICO.
De manera global y teniendo en cuenta que los resultados son únicamente representativos de
los agentes que han respondido, la satisfacción global es mejorable en muchos aspectos para
más de 60%. En los cuatro grupos de preguntas la suma agrupada de valores de insatisfacción
supera esta cifra (Tabla 8). Aunque con valores similares destaca la calidad e implicación de
mejora como aspecto más negativo. En este sentido se debe buscar un equilibrio hacia una
organización que analice las expectativas de los trabajadores que la conforman, sus valores y
permitan construir relaciones más cercanas, además un apoyo y reconocimiento tanto interno
como por la sociedad. Una mejora en las condiciones de trabajo junto a mayor flexibilidad en
horarios puede mejorar la motivación de los componentes de la Guardia Civil.
Ilustración 11. Distribución Respuestas agrupadas.
Distribucción de Respuesta
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
Grupo de Insatisfacción Grupo neutro Grupo Satisfecho
La subida de salarios permite en cierto sentido reconocer y valorar el trabajo de los guardias,
aunque debe ser acompañado de una mejora de medios y recursos y un cambio en el modelo
de gestión de sus componentes para mejorar la satisfacción y motivación de todos los guardias
que han prestado su colaboración en este cuestionario.
El formato autoadministrado de respuesta ha facilitado una tasa de respuesta alta en un corto
periodo de tiempo por lo que adopte cerrarlo. La falta de control sobre las respuestas no
44
permite una verdadera impresión y habría que utilizar técnicas de análisis mucho más
complejas para establecer conclusiones precisas. Por otro lado el anonimato y la comodidad
de respuesta sin presión de tiempo permite respuestas más sinceras y honestas.
Tabla 8. Porcentaje agrupados de respuesta
Grupo Grupo Neutro Grupo Satisfecho

Insatisfacción (valor 3 de (valores 4 y 5 de
(valores 1 y 2 de respuestas) respuestas)
respuestas)
Puesto de Trabajo, 64,70% 8,37% 26,93%
Funciones y Tareas.
Entorno de trabajo, 63,47% 13,26% 23,27%
infraestructura y
medios.
Promoción, motivación 60,56% 20,96% 18,47%
y reconocimiento.
Calidad e implicación 65,69% 13,80% 20,50%
de mejora.
45
5. ANEXOS
CUESTIONARIO
Presentación
Estimado/a Sr./a
Soy Daniel Gordillo Galindo, alumno del Doble Grado de Administración y Dirección de
Empresas y Turismo por la Universidad de Extremadura e hijo del cuerpo. Estoy realizando
mí TRABAJO DE FIN DE GRADO, bajo la dirección del profesor Don Marcelo Sánchez
Oro, El TFG es sobre satisfacción laboral en empleados públicos: el caso concreto de la
Guardia Civil. El cuestionario es anónimo, solo nos interesan los datos estadístico de carácter
estrictamente académico. No le llevará más de 5 minutos. Lea atentamente las preguntas y
responda con la mayor sinceridad.
En las siguientes preguntas marque la casilla que mejor represente su valoración siendo 1
Muy insatisfecho, 2 insatisfecho, 3 Indiferente, 4 Algo satisfecho, 5 Satisfecho.
1 Muy 2 Algo 3 4 5 Muy
Insatisfecho Insatisfecho bastante satisfecho
Indiferente satisfecho
1. Por favor, señale el nivel

de satisfacción que tiene
en su trabajo.
2. Señale el nivel de
satisfacción con su tipo
de trabajo, las tareas y
actividades que realiza.
satisfacción que tiene
usted con el salario que
usted recibe.
usted con el sistema de
comisiones, premios
económicos e incentivos
que recibe.
usted con el los
46

objetivos y metas que

debe alcanzar.
usted con el horario de
su jornada laboral.
7. El sistema de turnos de
trabajo a que se ve
sometido su puesto.
8. La limpieza, higiene y
salubridad de su lugar de
trabajo.
usted con el los medios
y recursos que el Cuerpo
pone para que usted
realice su tarea.
usted con las
oportunidades de
formación que le ofrece
el Cuerpo.
usted con la posibilidad
de asistencia médica que
le ofrece la Guardia
Civil.
usted con las
prestaciones de ropa de
trabajo, zapatos, y
equipo personal que
recibe.
47


usted con el sistema de
traslados de puesto a que
puede ser sometido,
incluso aquellos que lo
desplazarían de su
residencia actual
usted con las
oportunidades de
promoción que tiene.
usted con las relaciones
personales con sus
superiores.
usted con la supervisión
que ejercen sobre usted.
usted con la "igualdad" y
"justicia" de trato que
recibe de su empresa.
usted con el apoyo que
recibe de sus superiores.
usted con la capacidad
para decidir
autónomamente aspectos
relativos a su trabajo.
48
Para finalizar, por favor, indique

20. Sexo.
a) Hombre.
b) Mujer.
21. Edad (años cumplidos).____
22. Provincia de destino.
Badajoz, Cáceres, Sevilla, Málaga, Madrid…
23. Categoría Profesional.
c) Escala de Guardia Cabos y Guardia Civiles.
d) Escala de Suboficiales.
e) Escala de Oficiales.
24. Años de servicio____
Muchas gracias por su colaboración, es un privilegio realizar mi trabajo sobre una Institución
que considero amiga y familia.
Elaborado en base a Cuestionario S4/82, S20/23 y S10/12 de J.M Peiró y J.L Melia (1998)
Enlace a GoogleDocs:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScSVBUKK_LIkyldWIC5A45nPAEjX1sfDvnxJ
OrsxoNgS-u36g/viewform
49
TABLA 9. PORCENTAJES DE RESPUESTA POR PREGUNTAS

Pregunta Insatisfecho Algo Indiferente Algo Satisfecho
Insatisfecho satisfecho
1. Satisfacción 24,97% 17,87% 8,10% 24,20% 24,86%
General
2. Tipo de trabajo, 18,51% 18,51% 8,65% 28,94% 25,39%
actividades y tareas
3. Salario 72,76% 17,83% 3,77% 4,54% 1,11%
4. Comisiones, 85,40% 9,48% 2,79% 2,34% -
premios e incentivos
5. Objetivos y metas 39,84% 18,42% 18,53% 15,54% 7,66%
6. Horario jornada 35,88% 18,60% 12,29% 19,82% 13,40%
laboral
7. Sistema de turnos 49,56% 17,11% 10,44% 13,67% 9,22%
8. Limpieza, higiene y 36,88% 22,59% 13,73% 17,39% 9,41%
salubridad
9. Medios y recursos 55,15% 26,47% 8,53% 7,42% 2,44%
10. Oportunidades de 38,98% 27,80% 13,62% 14,51% 5,09%
formación
11. Asistencia Médica 29,93% 22,28% 17,52% 18,40% 11,86%
12. Prestaciones de 29,35% 24,25% 15,06% 22,37% 8,97%
ropa, zapatos y
equipo personal.
13. Traslados de 50,17% 22,80% 14,91% 9,23% 2,89%
puesto
14. Oportunidades de 33,70% 22,80% 20,58% 16,57% 6,34%
promoción
15. Relaciones con 33,41% 19,14% 19,36% 19,47% 8,63%
superiores
16. Supervisión 41,29% 16,98% 17,98% 16,32% 7,44%
17. Trato igualitario y 55,95% 17,80% 12,68% 9,68% 3,89%
justo
18. Apoyo superiores 47,18% 20,71% 13,07% 13,18% 5,87%
19. Toma de 34,67% 20,78% 15,67% 18,44% 10,44%
decisiones autónomas
50
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52
53

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Curso 2017 /2018

SATISFACCIÓN LABORAL EN EMPLEADOS PÚBLICOS:

TRABAJO PRESENTADO PARA OPTAR AL TÍTULO OFICIAL DE

CÁCERES, SEPTIEMBRE DE 2018

1. OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA. ............................................................................. 5

2. MARCO TEÓRICO. ......................................................................................................................... 8

2.1 PRINCIPALES TEORÍAS DEL ÁMBITO DE LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL

2.2 CONTEXTO LABORAL DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS. ............................................................. 21

2.3 EL CASO DE LA GUARDIA CIVIL. ......................................................................................................... 25

3. APROXIMACIÓN EMPÍRICA .................................................................................................... 33

3.1 ESTUDIOS RELACIONADOS CON EL CASO. ...................................................................................... 33

3.2 FICHA TÉCNICA DE NUESTRO SONDEO ............................................................................................ 37

3.3RECOLECCIÓN, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS. ........................................................ 38

4. CONCLUSIONES DEL APARTADO TEÓRICO Y DEL APARTADO EMPÍRICO. ............ 44

1. OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA.

El objetivo principal es conocer la satisfacción laboral en organizaciones públicas. Se

- Conocer las principales teorías, autores y modelos para analizar la satisfacción

Finalmente se aportan las conclusiones extraídas de forma general sobre un grupo de la

La amplitud y diversidad dentro de la administración pública hacen difícil establecer un

Tabla 1. Ideas esenciales en torno al cambio en las organizaciones públicas

2.1 PRINCIPALES TEORÍAS DEL ÁMBITO DE LA MOTIVACIÓN Y

Afiliación: Pertenencia a grupos Necesidad comunicación

Aprendidos en - Necesidad de logro: - Éxito alcanzado

A partir de este esquema, se puede afirmar que el proceso motivacional se ha estructurado

Alderfer completa su análisis introduciendo un componente de frustración-regresión. De este

CONDICIONES CARACTERISTICAS PARA EL DESARROLLO DE MA

Tabla 3. Síntesis aportaciones y teorías sobre motivación y satisfacción.

Vroom con su obra Work and Motivation

2.2 CONTEXTO LABORAL DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS.

La jerarquía de mando da lugar a organizaciones y procesos rígidos. Sin embargo se

principios de los años ochenta se comenzaron a introducir políticas de mejora en la mayoría

Tabla 4. Síntesis de las características de la administración pública como organización

2.3 EL CASO DE LA GUARDIA CIVIL.

Tabla 5. Características del Cuerpo.

Normativa reguladora Aspectos que explica respecto a la caracterización del Instituto

SISTEMA DE ENÑANZA Integrado en el Sistema Educativo Español ofrece enseñanza de

vida profesional y se brinden suficientes oportunidades de promoción, al tiempo que se

Ilustración 3. Funcionamiento general GC.

Ministerio de Interior y Liderazgo a través de

Fuente: elaboración propia

FUENTE: elaboración propia

El Título III encomienda la provisión de plazas a la Administración General del Estado.

2.3.2 SISTEMA DE ENSEÑANZA

2.3.3 PROCESO DE SELECCIÓN

capacidad. Dependerá del Consejo de Ministros en el caso de la escala de oficiales generales,

2.3.4 MISION Y VALORES

¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.

FUENTE: elaboración propia en base a Ley Orgánica 11/2007

En materia de competencias profesionales, resaltar el artículo 12, e) donde se atribuye al

2.3.5 ORDENACIÓN DE SU PERSONAL

ellos, su asignación a determinadas escalas, empleos y/o requisitos de especialidad, aptitud o

2.3.6 RÉGIMEN DE ASCENSOS

Ilustración 5. Situaciones administrativas en la GC.

FUENTE: elaboración propia.

2.3.7 SISTEMA RETRIBUTIVO

En referencia a las retribuciones complementarias están pueden ser: complementos de destino

¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.

Escala de Cabos y Guardias

General, Coronel, Alferez, Suboficial

FUENTE: elaboración propia en base a Ley 29/2014

FUENTE: elaboración propia través de (Civil, 2017)