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403-S12
REV. 22 DE MARZO, 1995
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LINDA A. HILL
La dinámica del poder en las empresas
yo
Introducción
«No hay nada más desmoralizador que sentir que se tiene una idea creativa o una intuición adecuada
sobre un determinado problema y encontrarse de frente con tu impotencia organizativa. Esta cara del poder
ha sido vista por muchos... Son enérgicos, optimistas y extremadamente confiados en que su “tremenda”
capacidad, su formación plenamente actualizada y su energía infatigable les llevarán a la cima. Pero pronto
muchos de ellos se desilusionan y se sienten frustrados. Culpan a la “vieja guardia” de proteger su terreno y
de no estar abiertos a ideas nuevas. Los sentimientos de frustración llevan a muchos a buscar mejores
op
oportunidades en otras empresas, pero sólo para toparse de nuevo con el rechazo y el fracaso. Estas personas
aprenden rápidamente que sólo los ingenuos creen que se selecciona la mejor recomendación, que los
individuos más capaces obtienen ascensos y que la unidad que lo merece obtiene la cuota justa del
presupuesto. Estas son decisiones políticas fuertemente influidas por los intereses de los poderosos»1.
Demasiadas personas se desilusionan y se vuelven escépticas al principio de sus carreras al darse

cuenta de la realidad de la vida empresarial. Con frecuencia son las personas de principios (las que nunca
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«se rebajarían a jugar al politiqueo») las que caen en una apatía y miedo más profundos. Existen, por
supuesto, organizaciones donde reina un clima político venenoso, repleto de conspiradores e intrigantes
con poca consideración por el daño que hacen. Todos conocemos personas incompetentes y poco éticas
que siguen adelante porque son «maestras del juego», y estamos familiarizados con el adagio popular
de que «los buenos acaban los últimos». Las actitudes negativas hacia el poder se ven impulsadas por estos
ejemplos y contribuyen a la creencia de que «el poder corrompe».
De hecho, no obstante, la falta de poder también corrompe. Según la observación de Kanter, «es la falta
No
de poder lo que con frecuencia da lugar a una gestión ineficaz y desordenada y crea estilos de gestión
mezquinos, dictatoriales y basados en las normas»2. Las personas con poder pueden dar forma a su
entorno, mientras que las que no lo tienen están destinadas a ser moldeadas y constreñidas por el poder
de los demás. ¿Cuántas veces no habremos oído historias de personas que creían «no tener otra
alternativa» que involucrarse en algún tipo de actuación no ética porque no tenían «poder para cambiar
la forma habitual de hacer las cosas»? Las empresas son, intrínsecamente, entidades políticas, y a los
gerentes que ignoran o no comprenden la forma en que el poder y la influencia actúan en las empresas,
les resulta difícil ser eficaces y éticos en su trabajo.
Do
1 Whetten, D. A. y K. S. Cameron, «Developing Management Skills: Gaining Power and Influence», Harper Collins College
Publishers, Nueva York, 1993, págs. 26-27.
2 Kanter, R. M., «Power Failure in Management Circuits», Harvard Business Review, julio-agosto de 1979, pág. 65.
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La nota de LACC número 403-S12 es la versión en español del caso HBS número 9-494-083.
Esta nota se utiliza junto con “Exercising Influence”, HBS número 9-494-080.
Copyright 1994 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
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403-S12 La dinámica del poder en las empresas
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En esta nota nos centraremos en el desarrollo de la capacidad de diagnóstico, es decir, la capacidad
de valorar la dinámica del poder en una situación concreta. Nos plantearemos las cuatro preguntas
siguientes: 1) ¿qué es el poder?; 2) ¿por qué los conflictos de orden político son inevitables en las
empresas?; 3) ¿de dónde procede el poder?, y 4) ¿cómo puede darse sentido a la dinámica de poder de la
empresa concreta en que cada uno trabaja?
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¿Qué es el poder?
Aunque existen muchas definiciones diferentes, nosotros definiremos el poder como el potencial de
un individuo (o grupo) para ejercer influencia sobre otro individuo o grupo. La influencia es, a su vez, el
ejercicio del poder para modificar el comportamiento, las actitudes y/o los valores de dicho individuo
o grupo. Es más fácil modificar el comportamiento que las actitudes, y más fácil modificar las actitudes
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que los valores.
A la hora de evaluar el ejercicio del poder y la influencia de un individuo, debemos aplicar tres
criterios interrelacionados: ¿es eficiente para el individuo?; ¿es eficiente para la empresa?, y ¿es ético?
Para responder a estas cuestiones es necesario valorar las consecuencias de las acciones de la persona a
corto y largo plazo. Veamos, por ejemplo, el caso de los gerentes que han intentado influir sobre
sus colegas para aceptar una determinada estrategia de fijación de precios de los productos. Deberían
hacerse a sí mismos, como mínimo, las siguientes preguntas: 1) ¿han aceptado mis colegas la propuesta
op
que les he hecho y han modificado su comportamiento del modo deseado?; 2) ¿se han limitado a
aceptarla sin más, o se han convencido de que es buena para la empresa y han modificado sus actitudes
del modo deseado?; 3) ¿he actuado de forma ética? Aunque he conseguido que mis colegas hagan lo que
es necesario hacer, ¿han sido adecuados los medios?, y 4) ¿ha mejorado o empeorado la relación con mis
colegas? Si se han empleado métodos de influencia coercitivos o engañosos, es posible que los gerentes
hayan puesto en entredicho su credibilidad y que sus colegas tiendan a resistirse a nuevos intentos de
influencia. Aunque existen notables excepciones, los gerentes más eficientes a largo plazo son aquellos
tC
cuyas acciones son éticas, así como eficientes para la empresa.
Las empresas como entidades políticas

¿Cómo funciona la dinámica del poder y la influencia en las empresas? Dados los desafíos que
plantea la gestión en las empresas contemporáneas, los conflictos políticos en relación con los recursos
No
empresariales escasos o clave son inevitables. Debemos tener en cuenta la realidad de la vida
empresarial.
La realidad de la vida empresarial

El desafío:
• La interdependencia: los gerentes dependen de otros para la realización de las tareas y salir
adelante. Otros, a su vez, dependen de ellos.
Do
• La diversidad: con frecuencia existen diferencias entre los gerentes y entre aquellos de quienes
dependen (por ejemplo, distintos objetivos, valores, intereses y estilos de trabajo).
• El diferencial de poder: los gerentes no tienen autoridad formal sobre muchas –sino la mayoría– de
las personas de quienes dependen.
La dinámica del poder en las empresas 403-S12
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La solución:
• La ley de reciprocidad: para ser eficientes, los gerentes deben encontrar vías para ejercer influencia
sobre aquellos de quienes dependen. La vía primaria de obtención de influencia cuando no se goza
de autoridad formal es la «ley de reciprocidad» (es decir, la creencia casi universal de que las
personas deben ser recompensadas de una u otra forma por lo que hacen). Puesto que la gente cree,
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efectivamente, que «una buena (o mala) semilla merece otra», la influencia es posible3.
• Las redes: para ser eficientes y éticos, los gerentes deben crear y mantener redes; es decir,
conjuntos de relaciones mutuamente beneficiosas que les vinculen a aquellos con quienes
mantienen relaciones de interdependencia.
Los conflictos políticos
yo
Las empresas están formadas por individuos (y grupos) interdependientes, con intereses divergentes,
que deben encontrar la forma de reconciliarlos. Todas las decisiones de gestión implican intercambios: la
necesidad de equilibrar cuestiones complejas y ambiguas que generan desacuerdos legítimos acerca de
lo que es mejor para la empresa.
Suponiendo que los demás factores permanecen constantes, cuanta más interdependencia, diversidad y
escasez de recursos haya en una empresa, más conflictos políticos habrá4. Existen factores de prevención
op
que contribuyen a reducir la cantidad de conflicto. Cuando las personas que forman parte de la empresa
tienen objetivos y valores comunes (debido, por ejemplo, al liderazgo o a una cultura sólidamente
establecida), es más probable que se dé una perspectiva común acerca de cómo distribuir los recursos
vitales y tratar con las cuestiones relevantes. Aumenta también la capacidad de hallar soluciones
mutuamente beneficiosas a los conflictos que van surgiendo. Si las normas culturales de la empresa son
coherentes con la negociación satisfactoria de soluciones beneficiosas para todos, o hay experiencia en esa
área, los conflictos se reducirán. Por otra parte, existen factores de precipitación que exacerban los
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conflictos de las empresas. Es probable que se produzcan más conflictos políticos en las empresas cuando
no existen objetivos ni valores comunes. Los objetivos y valores comunes pueden no existir por diversas
razones; por ejemplo: cuando no hay una cultura compartida o los líderes fracasan en la definición de una
visión que dé impulso a la motivación. No es casual que el interés por el liderazgo y la cultura empresarial
sea algo reciente; existen mecanismos útiles de gestión de la mayor diversidad e interdependencia
inherentes a las empresas de hoy5. Un vacío de autoridad o la formación de coaliciones (aparentes
No
3 Para obtener información más completa sobre cómo dichas «relaciones de intercambio» funcionan en las empresas, véase Cohen,
A. R. y D. L. Bradford, «Influence Without Authority», John Wiley and Sons, Nueva York, 1990. Es importante observar que no
todas las relaciones están regidas por la ley de reciprocidad. Existen «relaciones comunales» (o sea, relaciones entre amigos
íntimos) donde se dan comportamientos altruistas. La recepción de una ventaja o beneficio no crea ninguna deuda u obligación
específica de devolver una ventaja comparable.
4 Véase, por ejemplo, Kotter, J. P., «Power and Influence: Beyond Formal Authority», The Free Press, Nueva York, 1985.
5 J. Pfeffer, ofrece una aguda y penetrante observación acerca de los intercambios de la dependencia de la visión y la cultura como
mecanismos de integración. La diversidad puede ser peligrosamente reducida y, por tanto, verse comprometida la capacidad de
una organización para adaptarse a los cambios en su entorno:
Do
«Una cultura fuerte constituye realmente un paradigma organizativo que indica cómo ver las cosas, cuáles son los métodos y
técnicas apropiados para resolver los problemas y cuáles son las cuestiones y problemas importantes... Un paradigma bien
desarrollado, o una cultura fuerte, sólo se desbanca con gran dificultad, aunque deje de explicar datos o de conducir a nuevos
hallazgos. De igual manera, los paradigmas organizativos ofrecen una forma de pensar acerca del mundo y de cómo investigarlo,
lo cual reduce la incertidumbre y permite una acción colectiva eficaz, pero también desestima o ignora algunas direcciones de
búsqueda. A una cultura fuerte le resulta fácil producir un pensamiento grupal y una presión para adaptarse a la visión
dominante. La visión centra la atención, pero eso mismo provoca con frecuencia que se ignoren otros factores.»
Pfeffer, J., «Managing with Power: Politics and Influence in Organizations», Harvard Business School Press, Boston, 1992, pág. 26.
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o nacientes) en competencia, contribuye también a la ausencia de objetivos y valores compartidos.
Además, en momentos de crisis organizativa en que la incertidumbre y los intereses tienden a aumentar,
las personas pueden incluso perder de vista los elementos que tienen en común. Entre las crisis se
encuentran, por ejemplo, los cambios desfavorables en los resultados corporativos o la erosión del
prestigio de la empresa como consecuencia de acusaciones legales.
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Una promesa frecuentemente asociada al nuevo modelo de empresas horizontales en las que las
fronteras (jerárquicas, funcionales y geográficas) se han erradicado, es que dichas empresas se
convertirán en «una gran familia feliz». Muchos gerentes tienen como ideal una empresa en la que
se haya eliminado toda política. Este concepto, no obstante, no sólo es poco realista, sino también poco
deseable. Como Hirschhorn y Gilmore señalan, el conflicto entre distintos órganos de la empresa puede
ser saludable y productivo:
«El departamento de I+D tiene un interés legítimo en la investigación a largo plazo; el de
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fabricación, en la viabilidad de los productos, y el de marketing, en la aceptación del cliente.
Tanto el sindicalista que se enfrenta al encargado por un supuesto incumplimiento de contrato,
como el vicepresidente regional que desea asegurarse de que sus fábricas obtengan más fondos
para inversiones, o el director de un laboratorio de investigación que intenta proteger a los
científicos que están a su cargo de las intrusiones del departamento de marketing, están
involucrados en relaciones necesariamente de carácter político. Estas relaciones pueden resultar
extremadamente útiles para los directivos, ya que movilizan los distintos intereses y perspectivas
que conjuntamente contribuyen a una visión global de toda la situación»6.
op
Para poder eliminar los conflictos políticos, los gerentes tendrían que eliminar la diversidad, con
inclusión de la división del trabajo y la especialización. Con frecuencia, la especialización es necesaria
para la eficiencia y productividad de la empresa. La diversidad y el conflicto son ingredientes esenciales
de la creatividad y la innovación.
El resultado destructivo o constructivo del conflicto político dependerá de cómo respondan quienes
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están involucrados en él. ¿Pueden defender sus intereses sin minar la eficacia de la organización?
Naturalmente, hay circunstancias en que no es posible satisfacer a todo el mundo y, en consecuencia,
alguien saldrá perdiendo. Pero si se está dispuesto a colaborar y a negociar soluciones mutuamente
beneficiosas siempre que sea posible, pueden generarse resultados positivos como la creatividad y la
innovación. De lo contrario aparecerán las patologías del poder, las luchas internas y las luchas
destructivas por el poder. El conflicto político puede ser irreconciliable y llegar a un punto de pérdida
de control. Sólo hay que recordar las crónicas de The Wall Street Journal y la revista Fortune referentes a
No
fuertes batallas, separaciones y rupturas en el seno de las empresas.
El poder y la influencia son los mecanismos de resolución de los inevitables conflictos políticos. El
poder tiende a corresponder a aquellos cuyas actividades y posiciones en el seno de la empresa están
asociadas al control de los recursos escasos y de los eventos críticos. Los «eventos críticos» hacen
referencia a aquellas actividades cruciales para los resultados de la empresa dado su contexto concreto
(por ejemplo: el sector, el entorno normativo y la demografía de la fuerza de trabajo). Salancik y Pfeffer
explican en los siguientes términos por qué el departamento jurídico de una empresa se convirtió en
poderoso e influyente:
Do
«...cuando una empresa tiene que hacer frente a una serie de procesos judiciales que amenazan
su existencia, el departamento jurídico gana poder e influencia en las decisiones empresariales.
De alguna forma, los demás grupos de la organización reconocerán su gran importancia y le
6 Hirschhorn, L. y T. Gilmore, «The New Boundaries of the “Boundaryless” Company», Harvard Business Review, mayo-junio de
1992, pág. 108.
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conferirán un rango y un poder del que nunca antes gozó. Esta influencia puede ir más allá del
tratamiento de las cuestiones legales y abarcar decisiones acerca del diseño de productos, la
publicidad de la producción, etc. Es indudable que dicha ampliación de poder iría acompañada
de justificaciones verbales apropiadas o aceptables. Con el tiempo, el jefe del departamento
jurídico puede convertirse en el director de la empresa, al igual que, en el pasado, el
vicepresidente de marketing había pasado a ser presidente cuando las cuotas de mercado eran un
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problema preocupante; y, antes que él, el ingeniero jefe, que había conseguido que la línea de
producción funcionara a la perfección»7.
Generalmente, la distribución del poder y la influencia en las empresas mantiene una correspondencia
con la realidad a la que tienen que hacer frente. Los líderes y las coaliciones dominantes son los que tienen
acceso a los recursos o controlan los eventos críticos para los resultados de la empresa. En general, el poder
se desplazará a medida que cambien los eventos críticos (por ejemplo, cuando la empresa modifique su
dirección estratégica como respuesta a las presiones de la competencia).
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No obstante, este proceso puede subvertirse y con ello producirse abusos de poder. El poder y la
influencia de una persona pueden ir mucho más allá de las bases originales o legítimas que los crearon. Las
coaliciones dominantes son conocidas por actuar, fundamentalmente, para mantener su posición de poder
en lugar de favorecer los intereses de la empresa. La distribución del poder y la influencia puede
institucionalizarse y, con ello, ir más allá de su utilidad. Las personas que tienen poder no renuncian
fácilmente a él. Crean estructuras, políticas y procedimientos que garanticen su poder. La cultura
organizativa que se desarrolla contribuye al mantenimiento y consolidación de su poder. No es
op
sorprendente que, a veces, haga falta una revolución para desbancar a una elite atrincherada. Las empresas
han empezado a crear más mecanismos de control y equilibrio para impedir estas corrupciones del poder,
como un mayor número de consejeros externos en los consejos de administración o la elaboración de
códigos de ética profesional.
En definitiva, el conflicto político se encuentra en el núcleo de la forma de funcionamiento de las

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empresas (para obtener una descripción resumida del proceso de los conflictos políticos, véase Anexo 1).
El reto no es cómo eliminar los conflictos, sino más bien cómo tratarlos de forma eficiente: 1) cómo
lograr un delicado equilibrio entre el exceso de conflictividad y la ausencia de la misma; 2) cómo
estimular las soluciones beneficiosas para todo el mundo, siempre que sea posible, y 3) cómo garantizar
que la distribución de poder e influencia pueda variar y adaptarse a las circunstancias cambiantes de
la empresa.
No
¿De dónde surge el poder?

La cantidad de poder e influencia que una persona es capaz de acumular depende del contexto y, por
tanto, es dinámica: si el contexto cambia, suponiendo los demás factores constantes, el poder y la
influencia de la persona cambiará. Una gran parte del poder de las personas surge de las actividades que
realizan, así como de su posición en el seno de la empresa. Pero para capitalizar todo el potencial de
poder inherente a una determinada posición, los individuos deben poseer los atributos personales
necesarios. Efectivamente, el poder de una persona viene determinado por dos conjuntos de factores: las
características posicionales y las características personales (véase Anexo 2)8.
Do
7 Salancik, G. R. y J. Pfeffer, «Who Gets Power and How They Hold Onto It: A Strategic Contingency Model of Power»,
Organizational Dynamics, invierno de 1977, pág. 4.
8 Para obtener información más completa sobre estas fuentes de poder, véase, por ejemplo, Whetten, D. A. y K. S. Cameron, obra cit.
t
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Las fuentes del poder posicional
La autoridad formal. La autoridad formal hace referencia a la posición de las personas en la jerarquía
organizativa y a su descripción explícita de derechos, privilegios y responsabilidades. Cuanto más alta
sea la posición jerárquica que ocupen los directivos, o cuanto mayor sea la escala y alcance de sus
responsabilidades, mayor será su poder. En los últimos años se ha cuestionado la autoridad formal
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como fuente principal de poder, ya que se han desmantelado las estructuras organizativas piramidales y
funcionales y están imponiéndose las redes horizontales y los equipos interfuncionales fluidos, lo cual
supone el solapamiento de responsabilidades y las múltiples cadenas de mando. Otros límites al uso de
la autoridad formal se originan en las tendencias de las empresas. A medida que la fuerza de trabajo va
adquiriendo más formación, los empleados tienen la expectativa de una mayor participación en la toma
de decisiones. Además, parece que muchas personas han adoptado una actitud escéptica con respecto a
la instituciones tradicionales de autoridad (por ejemplo, las historias de corrupción de los gobernantes
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salidos de las urnas han conducido a un mayor escepticismo en relación con el gobierno) y aceptan cada
vez menos el uso unilateral de la autoridad formal como forma de influencia.
La relevancia. Las personas involucradas en actividades estrechamente vinculadas a las prioridades

corporativas tendrán más poder que aquellas cuyas actividades no lo están (el ejemplo anterior del
departamento jurídico constituye una buena muestra de ello); por ejemplo, en las empresas de alta
tecnología, donde la innovación de productos constituye con frecuencia la ventaja competitiva clave, los
responsables de investigación y desarrollo suelen tener bastante poder. En general, los responsables de
op
funciones de personal o de apoyo tienen menos poder que los de funciones de línea, cuyas aportaciones
son más directas. Pero consideremos cuánto poder acumulan las personas del departamento de
mantenimiento cuando un sistema de producción clave deja de funcionar y otros dependen de él para
ponerlo nuevamente en funcionamiento lo más rápidamente posible. En las actuales empresas globales
y de conocimientos intensivos, la tecnología de la información está empezando a adquirir un papel
estratégico clave9. Así pues, el poder de los responsables de departamentos de tecnología de la
información ha ido en aumento.
tC
La centralidad. Las personas que ocupan posiciones centrales en las redes importantes de las empresas
tienden a tener poder, ya que otras personas situadas en posiciones más periféricas deben depender de
ellas para acceder a los recursos o para la realización de tareas únicas o de importancia vital.
En el Anexo 3 se ilustra el flujo de información («quién habla a quién») del equipo de cereales de
desayuno de una empresa de marketing de consumo. Por su posición, el gerente asociado de la marca
nº 1 ocupa el lugar más central de la red de comunicación. Tiene acceso directo a cinco de sus siete
No
miembros, y es quien puede llegar a la mayoría de los demás miembros de la red con el mínimo número
de intermediarios (que podrían retener o distorsionar la información). Se encuentra en una posición
ideal para recoger y distribuir información a los demás. Todos estamos familiarizados con la expresión
de que «la información es poder». Por tanto, no debería sorprendernos saber que el gerente asociado de
la marca nº 1 a menudo hace las veces de portavoz entre sus colegas y subordinados, y el jefe.
La posición de una persona en la red de flujo de trabajo puede ser tan crucial como su posición en la
red de información. Las personas que ocupan posiciones centrales pueden actuar como conductos de
intercambio e integración de los recursos y las aportaciones de los que no están directamente
Do
conectados. En el ejemplo del gerente asociado de la marca nº 1, el jefe le ha delegado la responsabilidad

de gestionar la relación con el representante de la agencia de publicidad. Los demás miembros de la red,
incluido el jefe, dependen de él para desempeñar este papel primordial con aplomo. El éxito de las
9 Véase, por ejemplo, Davenport, T. H., R. G. Eccles y L. Prusak, «Information Politics», Sloan Management Review, 34, otoño de
1992, págs. 53-65.
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campañas publicitarias determina, en gran medida, la cuota de mercado de su producto. Efectivamente,
con frecuencia se asocia un poder considerable a estos puestos de expansión de límites donde una
persona hace de puente o intermediario en las relaciones entre grupos o empresas. Así pues, no nos
sorprende saber que el gerente asociado de la marca nº 1 ha sido elegido por su jefe para trabajar en una
fuerza de trabajo interfuncional que examine el enfoque de la empresa con respecto al desarrollo de
nuevos productos, ya que quería a alguien del equipo que comprendiera las oportunidades y las
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limitaciones asociadas al trabajo con su agencia de publicidad.
La autonomía. Cuanta mayor autonomía (discreción o libertad para emitir juicios) esté asociada a las
posiciones de los directivos, más poder tendrán éstos. Aunque tome una decisión no rutinaria, el gerente
que goza de autonomía no tiene que obtener la aprobación de un superior. Las asignaciones de tareas de
gran novedad y variedad tienden a gozar de una autonomía considerable, ya que es difícil elaborar
directrices o normas para dirigir la forma de realización del trabajo. Con la autonomía viene la libertad
de demostrar la capacidad de iniciativa, de innovación y de conducir y dar forma a la dirección que la
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empresa (o una determinada unidad) tomará; por ejemplo: con frecuencia, los graduados recientes en
administración de empresas se sienten atraídos por los cargos de «adjuntos a la presidencia». Como
«adjuntos», suelen encargárseles tareas, algunas de ellas de importancia estratégica, sin recibir
demasiadas indicaciones ni directrices. A veces se les permite definir no solamente cómo enfocarán los
proyectos, sino también en qué proyectos trabajarán.
La visibilidad. Los directivos cuyos resultados y actuación son visibles a las personas que gozan de
poder en la empresa tienden a tener más poder que aquellos que ocupan puestos donde los resultados
op
son menos obvios. No basta sólo con actuar de forma eficiente y contribuir al éxito de la empresa. Si los
demás no saben que el éxito de una iniciativa importante se debe a un gerente concreto, dicha persona
no tendrá reconocimiento. Para ir hacia adelante, deben asegurarse de que los demás estén
familiarizados con su actuación. Este puede ser, para muchas personas, uno de los aspectos más
frustrantes del trabajo, y una prueba más de que «la vida puede ser injusta». A menos que las personas
de influencia conozcan los resultados positivos de un determinado directivo, éste no obtendrá
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recompensas tales como tareas más atractivas, aumentos salariales y ascensos. Así pues, para el gerente
asociado de la marca nº 1, la fuerza de trabajo en la que participó demostró ser de poco valor para el
progreso de su carrera profesional. El equipo hizo dos presentaciones importantes a los directivos de la
empresa. Uno de los altos ejecutivos se mostró tan impresionado por los resultados del gerente asociado
de la marca nº 1 que le nominó para el programa de formación de alto potencial de la empresa.
Además de la autonomía, la visibilidad es otra de las características atractivas de los cargos adjuntos
a presidencia, ya que pueden vincular a personas –al principio de sus carreras– a redes en las que
No
participan los altos directivos. El acceso a estas redes les ofrece la oportunidad de mostrar su experiencia
y sus cualidades de liderazgo. Naturalmente, con la oportunidad llega también el riesgo, y la capacidad
de ejercer influencia sin autoridad formal es crucial en esos puestos.
Con la globalización, los directivos se encuentran cada vez más trabajando en países distintos de
aquellos donde está situada la sede de sus empresas. Por una parte, estas posiciones expatriadas pueden
ser bastante relevantes y visibles, por ejemplo, en la apertura de un nuevo e importante mercado
extranjero. Por otra parte, existe el riesgo de quedar algo «fuera de juego». De hecho, después de los
destinos en el extranjero, los directivos pueden tener dificultades para reintegrarse en la sede central.
Do
Las fuentes del poder personal

La capacidad. La capacidad hace referencia a las competencias relevantes desde el punto de vista
organizativo o de las tareas a realizar. Cuanto más única y vital sea la capacidad y experiencia de una
persona, tanto más importante será como fuente de poder. Aunque muchas personas tienden a centrarse
t
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en la capacidad técnica y en las tareas de gestión, la capacidad en el área humana (es decir, la capacidad
de gestionar las relaciones de trabajo) y el área conceptual (es decir, la capacidad de ver la empresa
como un todo) pueden ser incluso de mayor importancia10.
Aunque la educación formal desempeña un papel en el desarrollo de las capacidades generales,

normalmente es necesaria la experiencia cotidiana en el puesto de trabajo para adaptar esos
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conocimientos y capacidades a una situación organizativa concreta. En esta era de aceleración de la
innovación tecnológica y de aumento de la especialización, sólo podrán prosperar los directivos que
sigan aprendiendo y que traten continuamente de mejorar y actualizar sus conocimientos y
capacidades11.
El currículo profesional
yo
El currículo profesional de los directivos hace referencia a su experiencia y logros relevantes desde el
punto de vista organizativo y de las tareas realizadas. Por otra parte, no se trata sólo de lo que han
hecho, sino de cómo lo han hecho. Aquellos que tienen un currículo profesional positivo, tienen más
poder que los que no lo poseen. Con frecuencia, el currículo profesional es considerado como una
medida sólida de las aportaciones a largo plazo de los directivos a la empresa, y como un predictor clave
de su potencial; por ejemplo, a un vendedor que había ocupado el primer puesto en su distrito durante
cinco años, no se le ascendió a gerente por su fama de no saber trabajar bien con sus colegas. Con el
tiempo, el personal de la oficina corporativa había dejado de consultarle incluso acerca de cuestiones
op
que conocía bien. Su jefe explicó lo siguiente: «Se había creado fama de ir dejando cadáveres detrás
suyo».
Con frecuencia, la valoración de los resultados de gestión y, por tanto, del currículo profesional, es
subjetiva. La percepción del currículo profesional de una persona no siempre refleja la realidad. Puede
que otras personas no tengan plena conciencia de la experiencia, logros y equivocaciones de un
individuo. Por otra parte, una vez que una persona ha desarrollado un determinado currículo
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profesional, éste tiende a permanecer. A las estrellas se les concede una segunda oportunidad cuando
cometen un error, pero los «segundones» tienen dificultades para conseguir un mayor reconocimiento.
En algunas empresas, el currículo profesional puede ser una fuente de poder especialmente importante.
En una empresa de productos farmacéuticos, la reputación de los jóvenes científicos se formó al principio y
les acompañó durante el resto de sus carreras. A los investigadores que, en los primeros años, habían
realizado importantes avances científicos, se les consultaba, años más tarde, acerca de cuestiones tanto
No
científicas como de gestión. Sus opiniones raras veces eran examinadas críticamente ni mucho menos
cuestionadas. En otras empresas, sin embargo, el currículo profesional no es tan importante. En la división
de ventas y transacciones de un banco de inversiones, la mentalidad era la siguiente: «¿Qué has hecho para
mí últimamente?». Los logros actuales, y no el currículo, eran lo importante. La estrella de ayer podía ser el
paria de hoy.
Do
10 Para obtener más información sobre la combinación variable de capacidad y experiencia exigidas a distintos niveles de
dirección y en distintas áreas funcionales, véase el clásico artículo de Katz, R. L., «Skills of an Effective Administrator», Harvard
Business Review, septiembre-octubre de 1974, págs. 90-103.
11 Veáse, por ejemplo, Senge, P. M., «The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization», Doubleday/Currency,
Nueva York, 1990.
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El atractivo
Las personas consideradas como que poseen atributos que a otros les resultan atractivos, y que se
identifican con ellos y querrían emular, tienden a tener más poder que las que no lo son. Entre esos
atributos, pueden encontrarse tanto el comportamiento como la apariencia física atractiva. Las
investigaciones realizadas sugieren que los individuos considerados atractivos son también percibidos,
rP
con mayor o menor razón, como eficaces y de comportamiento ético. Otros tienden a confiar y a adoptar,
con respecto a ellos, una postura benevolente del beneficio de la duda.
Es evidente que el atractivo es una cuestión subjetiva. Lo que en un contexto organizativo es

considerado como atractivo, puede no serlo en otro contexto. Los rasgos personales y la apariencia física
que parecen «adecuarse» a una cultura organizativa, pueden no «adecuarse» a otra. En una empresa de
consultoría, donde se valora el análisis, la persona demasiado emocional puede no tener mucha
influencia. En el sector de la moda, donde importa el aspecto personal, puede que adquiera poder el
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diseñador que mantiene cuidadosamente una «imagen informal, pero chic» con la que sus clientes
gustan identificarse.
Hay personas que la mayoría de gente describiría como «carismáticas», «simpáticas» o «por encima
de la media» en cuanto a atractivo físico12. El carisma (o sea, el liderazgo visionario e inspirador) puede
ser una fuente de poder especialmente potente13. Muchas personas son ambivalentes en cuanto a la
influencia y el «control funesto» que un líder carismático puede ejercer, aunque se muestren de acuerdo
con su visión. La simpatía parece estar asociada a comportamientos que normalmente se encuentran en
op
los amigos, como, por ejemplo, el carácter abierto, la honestidad, la lealtad y la empatía. Los líderes con
personalidades agradables y simpáticas son capaces de inspirar en otros la confianza de que no
abusarán del poder.
En relación con el atractivo físico, en Estados Unidos, por ejemplo, la altura es un factor que influye
sobre la percepción que se tiene de la eficacia individual de las personas. Se sabe de algunos hombres
tC
bajos que han sido discriminados en situaciones de contratación laboral, ya que tienen menos
probabilidades de ser vistos como «líderes». Análogamente, en Estados Unidos se valora la juventud, y
un «aspecto joven» puede ser de importancia para el gerente ya maduro. La juventud suele asociarse a la
vitalidad y a la apertura al cambio y la innovación (pensemos en el tópico de que a las personas más
mayores ya no puede enseñárseles nada). En China, en cambio, donde la edad ha sido tradicionalmente
equiparada a la sabiduría, los gerentes pueden ser considerados como «demasiado jóvenes» para ocupar
puestos de importancia.
No
Es evidente que poco es lo que las personas puedan hacer para transformar radicalmente
determinados aspectos de su apariencia o de sus características demográficas, y tampoco es apropiado
ni justo que tengan que hacerlo. A la hora de tomar decisiones de contratación y promoción, es
importante que los responsables sean conscientes de los sesgos potenciales creados por el deseo de
rodearse de personas como ellos o con quienes se identifican. Los criterios de «adecuación» sólo son
apropiados en la medida en que sean coherentes con el perfil del puesto de trabajo.
Do
12 La mayoría de las investigaciones sobre el atractivo se han realizado en Estados Unidos, y algunas pocas en los países de
Europa occidental. Hay razones para creer que la valoración del atractivo puede variar en función de cada país.
13 Para obtener más información sobre el carisma, véase, por ejemplo, Conger, J., «The Charismatic Leader», Jossey-Bass
Publishers, San Francisco, 1991.
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El esfuerzo
En general, las personas que consagran al trabajo un esfuerzo superior al que se espera de ellas,
obtienen más poder que las que no lo hacen. Las personas que trabajan duramente tienden a ser vistas
como más comprometidas. Mucha gente equipara, con frecuencia de forma precisa, los esfuerzos
extraordinarios con la capacidad, experiencia y aportaciones a la empresa; por ejemplo, la gente tiende a
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pedir asesoramiento sobre un tema particular a quienes sabe que han invertido tiempo y energía en
conocerlo a fondo.
Nuevamente, la percepción es importante. A quienes se considera que trabajan «demasiado

duramente», pueden ser relegados al ostracismo por sus compañeros de trabajo. En algunas empresas, la
percepción del esfuerzo puede contar más que las aportaciones reales a la hora de asignar salarios y
ascensos. En estos casos, el «tiempo de presencia» se convierte en un factor clave, y las personas se
aseguran de ser las primeras en llegar y las últimas en irse. La cuestión del esfuerzo ha ido avanzando
yo
hacia el primer término a medida que las empresas han empezado a crear sistemas de trabajo flexible y
políticas de trabajo y familia. A quienes deciden aprovechar estas innovaciones les preocupa, a veces de
forma legítima, que otros les consideren como menos entregados al trabajo.
Como hemos visto, el poder de un individuo es el resultado de un conjunto interrelacionado de

características posicionales y personales. Cuál de ellas adquiera mayor importancia, está en función del
contexto.
op
La valoración de la dinámica del poder
Una vez descrito el modo de funcionamiento de la dinámica del poder en las empresas, podemos
preguntarnos cuáles son algunas de las implicaciones para los directivos. Para gestionar la dinámica del
poder de forma productiva, el primer paso consiste en analizarla en cada situación concreta. Dicho
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análisis permitirá prever los conflictos políticos inevitables y prepararse para afrontarlos. Permitirá
asimismo comprender y predecir el pensamiento y la reacción de los demás a las decisiones y acciones
propias.
A la hora de dar sentido a las situaciones donde se perciben conflictos de intereses, la mayoría de la
gente tiende a ver su propio comportamiento como un reflejo de motivaciones honrosas y de un análisis
riguroso, y el comportamiento de los demás como una prueba de motivaciones egoístas, de ambición
personal excesiva o de irracionalidad14. Un diagnóstico cuidadoso puede impedir la atribución de
No
intenciones maliciosas a los oponentes de un conflicto honesto, especialmente cuando éstos «ganan».
Contribuirá a poner a prueba los propios supuestos y a adoptar una perspectiva más objetiva,
ingrediente vital para que las negociaciones sean mutuamente beneficiosas.
Para valorar la dinámica del poder en una situación dada, es necesario15:
1. Identificar los elementos de interdependencia entre las partes afectadas. ¿Quién depende de
quién y para qué? ¿De quién es necesaria la cooperación? ¿Y quién da la conformidad?
2. Determinar las fuentes de poder de las partes afectadas.

Do
14 Veáse, por ejemplo, Murray, V. A. y J. Gandz, «Games Executives Play: Politics at Work», Business Horizons, diciembre de 1980,
págs. 11-23.
15 Para obtener más información sobre cómo diagnosticar la dinámica del poder, véase, por ejemplo, Kotter, J. P., obra cit.
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3. Una vez identificadas las partes interdependientes, analizar las diferencias relevantes entre ellas
(en términos de objetivos, valores, intereses y estilos de trabajo). ¿Cuáles son los factores
subyacentes que han creado o están reforzando esas diferencias (por ejemplo, de historiales
profesionales, planes de incentivos e información? ¿Cómo podrían esas diferencias conducir a
otros supuestos o percepciones acerca de la situación actual? ¿En qué cuestiones puede esperarse
que surjan conflictos?
rP
4. Analizar el contexto más amplio. ¿Cuál es el potencial de conflictos políticos existente? Puesto
que en las empresas suele haber grupos de intereses, ¿dónde están las alianzas y las rivalidades
más significativas? ¿Existen factores de precipitación? (a este respecto, es especialmente
importante tener en cuenta las áreas donde la empresa está experimentando mayores cambios).
¿Existen factores de prevención? (es importante, a este respecto, tener en cuenta la mentalidad y
cultura de la empresa). ¿Cómo es probable que respondan al conflicto las partes involucradas en
él? ¿Tendrá su respuesta consecuencias constructivas o destructivas?
yo
5. Actualizar periódicamente el diagnóstico. La dinámica del poder es justamente eso, dinámica.
Uno puede imaginarse a sí mismo como un detective o un antropólogo ansioso por obtener y evaluar
pistas tangibles e intangibles acerca de quién ostenta realmente el poder y cómo se hacen realmente
las cosas en el seno de la empresa. Es necesario observar y escuchar atentamente, e interrelacionar las
respuestas a las preguntas anteriores con el fin de emitir una hipótesis acerca de lo que está sucediendo.
En muchos casos no es posible responder a estas cuestiones simplemente preguntando. Hacerlo, puede
op
ser incoherente con las normas corporativas y puede llevar a la gente a preguntarse acerca de los
motivos de quien indaga. Con frecuencia, la gente es ambivalente con respecto a los «interesados» en el
poder. A veces se considera que de esta clase de cuestiones no debe hablarse. Pero lo que es más
importante es que la gente puede no ser consciente o ser incapaz de articular las respuestas a estas
preguntas. La dinámica del poder forma parte de la misma estructura de la organización, que
normalmente se da por supuesta. Con frecuencia es necesario «leer entre las líneas» de la estructura, las
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políticas y los procedimientos formales explícitos para descubrir sus equivalentes informales. Debe
recordarse que la verdad suele estar en los pormenores; cuanto más complejos y profundos sean la
investigación y el análisis, más reveladores serán.
Una vez comprendida la dinámica del poder en una situación concreta, ¿cuáles son las implicaciones
de la acción? ¿Cómo puede adquirirse poder y ejercerse influencia para poder crear colaboraciones con
aquellos de quienes se depende y conseguir llevar la actividad adelante?16.
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16 Véase la nota «Exercising Influence», HBS Nº 9-494-080. Esta nota se centra en cómo usar el poder para ejercer influencia de
forma efectiva y ética.
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Referencias bibliográficas
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No
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Anexo 1 Los conflictos políticos en las empresas
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Anexo 2 Factores determinantes del poder17
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17 El presente Cuadro ha sido adaptado de D. A. Whetten y K. S. Cameron, «Developing Management Skills: Gaining Power and
Influence», HarperCollins College Publishers, Nueva York, 1993, págs. 30 y 38. Algunas categorías han sido añadidas y otras omitidas.
Por otra parte, las definiciones de las categorías no son exactamente las mismas.
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Anexo 3 Red de información del equipo de cereales de desayuno
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La dinámica del poder en las empresas

Demasiadas personas se desilusionan y se vuelven escépticas al principio de sus carreras al darse

cuyas acciones son éticas, así como eficientes para la empresa.

Las empresas como entidades políticas

La realidad de la vida empresarial

Los conflictos políticos

«El departamento de I+D tiene un interés legítimo en la investigación a largo plazo; el de

fuertes batallas, separaciones y rupturas en el seno de las empresas.

En definitiva, el conflicto político se encuentra en el núcleo de la forma de funcionamiento de las

¿De dónde surge el poder?

La relevancia. Las personas involucradas en actividades estrechamente vinculadas a las prioridades

conectados. En el ejemplo del gerente asociado de la marca nº 1, el jefe le ha delegado la responsabilidad

Las fuentes del poder personal

Aunque la educación formal desempeña un papel en el desarrollo de las capacidades generales,

Es evidente que el atractivo es una cuestión subjetiva. Lo que en un contexto organizativo es

Nuevamente, la percepción es importante. A quienes se considera que trabajan «demasiado

Como hemos visto, el poder de un individuo es el resultado de un conjunto interrelacionado de

Para valorar la dinámica del poder en una situación dada, es necesario15:

2. Determinar las fuentes de poder de las partes afectadas.

Whetten, D. A. y K. S. Cameron, «Developing Management Skills: Gaining Power and Influence»,

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