Habilidades Directivas PDF

Habilidades Directivas
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Impreso en España – Printed in Spain

ínDice
Habilidades directivas
Estilos de dirección
1. Mediatizadores del estilo de dirección

1.1. Factor persona
1.2. Factor tarea
1.3. Factor entorno
2. Los seis estilos de dirección
2.1. Estilo coercitivo
2.2. Estilo orientativo
2.3. Estilo afiliativo
2.4. Estilo participativo
2.5. Estilo imitativo
2.6. Estilo capacitador
3. Compatibilidad de estilos
4. Desarrollo de estilos
5. Conceptos de liderazgo
5.1. Teorías personalistas
5.2. Teorías situacionales
5.3. Teorías grupales
5.4. Definición de liderazgo
5.5. Gestor versus líder
6. Equipos
Gestión de reuniones. Delegación. Toma de decisiones
1. Gestión de reuniones
1.1. Clarificar
1.2. Controlar
1.3. Dinamizar
1.4. Crear clima
1.5. Gestión errónea de reuniones
1.6. Preparación de reuniones efectivas
2. Delegación
2.1. Ventajas de la delegación
2.2. Reglas de la delegación
3. Toma de decisiones
Gestión del cambio. Gestión de conflictos. Objetivos
1. Qué es un cambio
2. Resistencia individual al cambio

2.1. Psicológica
2.2. Utilitaria
2.3. Cínica
3. Resistencia organizativa al cambio
3.1. Inercia estructural
3.2. Estanqueidad
3.3. Inercia del equipo
3.4. Amenazas
4. Tratamiento de la resistencia al cambio
5. Detalles de planificación
5.1. Roles
5.2. Matizaciones
5.3. Seguimiento
5.4. Agenda escalonada
5.5. Gobierno del entorno físico relativo a los cambios
6. Gestión de conflictos
7. Potenciar el conflicto como oportunidad

7.1. Construcción de equipos heterogéneos
7.2. Relación frecuente
7.3. Roles de debate
6.4. Técnicas heurísticas
8. Gestión de los conflictos negativos
9. Estudio de la situación
10. Postura personal ante el conflicto
11. Afrontar conflictos

11.1. Negociación
11.2. Control
11.3. Confrontación
Negociación
1. Conceptos básicos
1.1. Fuerza
1.2. Necesidad
1.3. Margen de maniobra
1.4. Coherencia
1.5. Allanamiento del terreno
1.6. Desvelamiento
1.7. Mantener el contacto
2. Preparar la negociación
2.1. Información
2.2. Análisis
4 EDición 5.0
Índice
2.3. Ensayo
2.4. Repaso
2.5. Aplicar los conocimientos
2.6. Perfil del contrario
2.7. Perfil de la competencia
2.8. Composición del equipo negociador
2.9. Plan de negociación
3. Comportamiento
3.1. Motivar
3.2. Hablar también de lo malo
3.3. Comportamiento manipulador
4. Techo de la negociación
4.1. Objetivos
4.2. Tiempo
4.3. Distancia
4.4. Primera oferta
5. Movilización del poder
5.1. Maniobras
6. Dinámica de las exigencias
6.1. Exigencias
6.2. Concesiones
6.3. Puntos muertos
6.4. Agotamiento
7. Cierre de acuerdo
7.1. Petición sorpresiva
7.2. Actas
Habilidades directivas 5
UD
Contenidos
44 Factores influyentes.
44 Tipos de estilos de dirección.
44 Liderazgo.
44 Equipos de trabajo.
Objetivos
44 Comprender la relación entre una gestión de éxito y el estilo directivo empleado.
44 Mejorar el estilo de dirección propio.
44 Conocer el significado correcto de liderazgo.
44 Potenciar el trabajo en equipo.

1. Mediatizadores del estilo de dirección

Hablando en términos generales, todo el mundo está de acuerdo en que no es necesario que el Director Financiero
tenga el mismo estilo de mando que el Director Comercial. El tópico le concede al primero un carácter más bien nor-
mativista y al segundo, un carácter más agresivo; en consecuencia comprendemos que ambos se dirijan a sus subordi-
nados de distinta manera. Hasta aquí, la existencia de diferentes estilos de dirección y la justificación de su pertinencia
no sería discutida por nadie: a distintas tareas, distintos estilos.
Sin embargo, hay un punto a partir del cual el consenso ya no es tan obvio. Si según la tarea aceptamos estilos distintos,
¿por qué no aceptarlos en función de las personas que conforman nuestro equipo? Por ejemplo, el Director Financiero,
para una misma tarea, podría contar con un equipo novato al que hiciera falta “atar corto” o con un equipo veterano al
que bastara mencionar lo que tiene que hacer.
Más aún, si dejáramos fijas las variables de “Tarea” (la actividad de ventas del departamento comercial, por poner un
caso) y “Equipo” (veteranos), todavía sería lógico esperar que en época de lanzamiento de nuevos productos el Director
Comercial se comportara con su equipo de manera diferente a como lo hace para la comercialización de productos en
“fase de madurez”. Por “comportamiento” nos referimos aquí a la planificación, motivación, organización y control del
equipo. La tercera variable sería pues el “Entorno”.
A pesar de la evidencia de cuanto acabamos de decir, la realidad muestra que los directivos suelen estar más preocupa-
dos por ser fieles a sí mismos, a su propia idiosincrasia, que por adaptar su conducta a las necesidades de la compañía;
y así encontramos a la persona autoritaria – siempre y en todo lugar – o a la persona siempre delegadora. Un estilo
de gestión inadecuado es pues la causa de la mayoría de los fracasos de un directivo ante unas tareas, personas, o
entorno dados.
1.1. Factor persona

Se supone que el directivo conoce la naturaleza y experiencia de los empleados y su nivel de desempeño. Esto, a
menudo, no es cierto y el directivo ignora voluntariamente de dónde vino el empleado o qué es lo que le motiva a dar
más de sí, o qué es lo que le produce reacciones negativas. La mayoría de los directivos no están preocupados por las
reacciones negativas de sus empleados, pues consideran que la relación de poder es suficiente para obligar a aquellos
a hacer su voluntad. No pretendemos defender aquí el uso sistemático de un estilo amigable para toda ocasión; antes al
contrario, el estilo coercitivo (que veremos posteriormente) es perfectamente adecuado a determinadas circunstancias.
Lo que sí es censurable es la irresponsabilidad con la que se aplica este estilo por mera simplificación y ahorrándose
un conocimiento más profundo de los colaboradores.
Es nuestro conocimiento de los componentes de nuestro equipo el que nos permite asignar los roles de los que pueden
responsabilizarse; ese mismo conocimiento debe decirnos qué grado y tipo de supervisión es necesaria, qué orien-
tación, cuánto reconocimiento de méritos, y cuáles son los puntos fuertes y débiles en la formación del subordinado.
1.2. Factor tarea

Este factor es determinante del estilo de dirección adecuado, no sólo por el trabajo a desempeñar (Administración, Ven-
tas, por ejemplo), sino por los resultados a conseguir. Se llama “estáticos” a los resultados consistentes en alcanzar un
estándar el cual – una vez logrado – no va a seguir variando a corto o medio plazo. Pero también existen los resultados
“dinámicos”, llamando así a los que consigue un equipo que no repetirá dos veces la misma tarea. Un ejemplo de los
resultados “estáticos” sería alcanzar el nivel X de ventas mensuales, mientras que un ejemplo de los “dinámicos” sería
enfrentarse a un proyecto de consultoría para un determinado cliente: la tarea variará en el próximo.
Las otras dos variables de la tarea son el tiempo disponible y el riesgo. Estos dos factores de presión suelen trasladarse
fácilmente del directivo a sus colaboradores, derivando correctamente hacia estilos más controladores y autoritarios.
El problema surge cuando estas características de la tarea se dilatan en el tiempo: si el responsable de un equipo no
puede consentir demoras ni errores, debe compensar a sus colaboradores fuera del plazo de ejecución. Las tareas
militares son el ejemplo máximo de presión de riesgo: no es posible permitir un estilo participativo aquí, pero puede
generarse una compensación en el reconocimiento de méritos y en el espíritu de cuerpo.
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1.3. Factor entorno
El factor de entorno es amplio y debemos fraccionarlo en tres:
44 El entorno de mercado es un factor fundamental para la gestión del equipo: la incertidumbre, la entrada de
clientes nuevos, los niveles de exigencia de estos, la pérdida de clientes o las actividades de la competencia son
condicionantes del trabajo en equipo. Es notable observar que muchos directivos que han modificado sus estra-
tegias en función factores externos, conservan, no obstante, un estilo de dirección invariable para el equipo que
le secunda en esos cambios.
44 El entorno organizativo es el definido por los valores dominantes en la organización. Estos valores se plasman
en las prioridades, comunicación, formas de actuar, cadena de mando, etc. Pongamos un ejemplo duro: si los
empleados están convencidos de que la evaluación de su desempeño es muy subjetivista y de que la “química”
con el jefe es más premiada que el esfuerzo honesto, entonces el jefe debe tener cuidado al delegar decisiones,
ya que, en un entorno donde todos buscan estar amparados por alguien, si no se enuncia cómo se quiere que se
hagan las cosas, se puede provocar un sentimiento de desprotección en su equipo.
44 El entorno del equipo, por último, consta de las situaciones personales y profesionales de sus miembros, que van
desde una boda o una enfermedad (en el entorno individual) hasta el temor de una reducción de personal o de una
reestructuración del departamento (en el entorno del grupo). Una vez más nos tentará la idea de no complicarnos
la existencia con individualidades y podríamos preferir un estilo único, protegido por nuestra posición de poder.
Sepamos, sin embargo, que esta es la principal causa de bajas voluntarias y cambio de empleo de los colabora-
dores valiosos, de modo que un responsable de equipo debe saber a lo que se expone cuando decide poner a sus
colaboradores “entre su carácter y la pared”.
2. Los seis estilos de dirección

La agrupación de todos los estilos de dirección en seis categorías es una simplificación necesaria de la cantidad de
patrones posibles; de hecho, será difícil que alguien utilice un estilo “puro” sin elementos de los restantes. Por otra
parte, no debemos olvidar que el objetivo del estudio de los estilos de dirección es aprender a identificar lo adecuado
de nuestros actos a las circunstancias y saber hacia dónde reorientarlos.
Dentro de un mismo grupo y simultáneamente, se hará necesario un estilo con la persona ‘X’ y otro con la persona ‘Y’,
según sus individualidades y el tipo de tarea que tengan asignadas. Por tanto, no es cuestión de adoptar un solo estilo
y pasar a otra cosa: más bien se trata de autoimponernos un perfeccionamiento continuo de nuestra habilidad para
dirigir a otras personas, de modo que sepamos identificar cuándo y dónde estamos tropezando y qué podemos hacer
para eliminar tal obstáculo.
2.1. Estilo coercitivo

Es el estilo en el que la dirección dice claramente qué quiere que se haga e incita una reacción inmediata por parte de
los colaboradores. Es decir, da instrucciones directas sin permitir las opiniones de los que han de cumplirlas, espera
obediencia y controla estrechamente los resultados.
Un estilo como éste puede ser el más adecuado a una situación dada, pero estar siendo mal aplicado por parte del
responsable (aunque suele creerse que es el estilo más fácil, por lo extendido que está, y que excluye la posibilidad de
ser mal usado).
Un ejemplo de aplicación errónea sería el de aquellos responsables que no efectúan el estrecho control de los resul-
tados: en esos casos, el directivo provoca un “simulacro de diligencia” a su alrededor, pero sus colaboradores están
tomando las verdaderas decisiones. A largo plazo, la aplicación incorrecta genera resistencia pasiva, rebelión, o resig-
nación e indiferencia hacia la finalidad del trabajo.
El estilo coercitivo obtiene una respuesta rápida y obediente y si un colaborador se resistiera –pese a estar correcta-
mente aplicado – es necesario actuar de inmediato para no socavar la efectividad del estilo ante el resto del grupo.
Suele utilizar feedback correctivo para enfatizar lo que se está haciendo mal y motiva indicando las malas consecuen-
cias de la desobediencia, más que recompensando la obediencia.
4 EDición 5.0
Su eficacia es probada en tareas sencillas y en situaciones donde una desviación mínima ocasiona problemas muy
serios (la política de seguridad, por ejemplo). También es necesario es situaciones de crisis donde el jefe tiene más in-
formación que los colaboradores y no puede compartirla. Y, por último, es el adecuado con colaboradores problemáticos
que se hallan ya en el trance de mejorar o ser desvinculados de la empresa.
En cambio, es un error aplicarlo a tareas complejas, siendo más ineficaz cuanto más compleja es aquella. Es curioso
observar cómo numerosos responsables de equipo pretenden que sus colaboradores sean meras extensiones de sí
mismos para la ejecución de tareas complejas: como quiera que en las tareas complejas existe la posibilidad de hallar
variantes que implican tomar pequeñas decisiones (y no tan pequeñas), el resultado es que el colaborador:
44 O bien se paraliza, pide nuevas instrucciones al jefe y consigue impacientarle.
44 O bien decide por su cuenta, molesto por el desconocimiento del jefe de su problemática real y porque su asunción
de responsabilidades pasa inadvertida y no reconocida.
Igualmente es un error aplicarlo a empleados de alta cualificación, capaces de automotivarse y gestionar su propio
trabajo: personal técnico de alto nivel y empleados de los que se espera innovación e iniciativa.
2.2. Estilo orientativo

El estilo orientativo consiste en “vender” a los colaboradores una visión sobre la mejor dirección a seguir y tratar de
persuadirles explicándoles qué hay detrás de esa visión en términos de intereses a largo plazo para ellos y para la orga-
nización. Para esa labor, el directivo establece unos estándares a alcanzar y orienta el desarrollo de sus colaboradores
en relación a esa visión a largo plazo, solicitando su opinión, aunque sin abandonar su autoridad.
Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa y una perspectiva de conjunto sobre
los propósitos y evolución previsible de la compañía, una proyección particularmente necesaria en momentos de cam-
bio. Tanto más prestigio o estatus tenga el directivo, tanto más crédito obtendrá la visión por él formulada, pero ésta no
puede formularse con vaguedad, sin concretarse en instrucciones y normas claras. Este estilo se aplica incorrectamen-
te si olvidamos desarrollar a nuestros colaboradores: se trata de que caminen en una dirección, pero solos; bajo unas
normas, pero no bajo las órdenes directas del estilo coercitivo. En el extremo contrario, la autogestión de equipos y su
participación en la toma de decisiones se salen del ámbito del estilo orientativo, que, al cabo, no admite divergencias.
Para una mejor comprensión, digamos que mientras el estilo coercitivo busca una ejecución inmediata y por ello fra-
casa en las tareas complejas, el estilo orientativo acepta una mediación del subordinado, pero sin variar los objetivos,
permitiendo enfrentarse a esas tareas inmediatas.
Si se utiliza con empleados muy experimentados se corre el riesgo de que estos pongan en duda la idoneidad de la
orientación marcada: antes de ponerlo en práctica debe afianzarse el prestigio del directivo como persona sabedora de
“lo que hay que hacer”.
2.3. Estilo afiliativo

Este estilo se centra explícitamente en el elemento humano de la situación, promoviendo un ambiente agradable entre
los colaboradores. A menudo tiene éxito para producir un buen desempeño, pero mal usado puede llevar a estándares
bajos de calidad y sensación de favoritismo.
Hacer que las personas se sientan “a gusto” puede incluir medidas como la seguridad en el trabajo y los beneficios
sociales, pero también cosas como la permisividad para el horario del café o las gestiones personales en horario de
trabajo, e incluso puede incluir el hecho de premiar a un colaborador por sus características personales más que por
su desempeño laboral.
Todo esto suele colaborar a un buen desempeño, pero tampoco es infrecuente ver como a veces degenera en relajación
o en celos por la permisividad: aunque la disfruten todos, siempre hay quienes creen obtener menos ventajas que otros.
Este estilo es eficaz usado dentro un repertorio que incluye a los estilos orientativo, participativo y capacitador. También
lo es cuando el rendimiento ya es adecuado y las tareas son las mismas de siempre. Asimismo, cuando hay que unir a
individuos conflictivos para que trabajen en armonía.
En cambio es un estilo erróneo si el rendimiento no es bueno y tenemos que dar un feedback negativo para conseguir
mejoras. Tampoco es correcto si las tareas no son rutinarias y se hacen necesarias las directrices claras y el control. Y,
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por último y sobre todo, si hay empleados absolutamente insensibles o desinteresados de la cordialidad con su superior.
Hay un evidente ejemplo de este último caso en esas directivas que pretenden ganarse a una plantilla con largo historial
conflictivo de paros y tribunales a golpe de actos de concordia como cenas, fiestas, y excursiones, en donde es fácil ver
la expresión de descreimiento y cinismo de los convidados mientras reciben el agasajo.
2.4. Estilo participativo

Su finalidad es la generación de nuevas ideas y comprometer a los colaboradores con los objetivos del equipo. No en
balde se dice que cada individuo defiende con más fuerza lo propio que lo ajeno, de modo que si los colaboradores
se involucran en las decisiones, harán luego un esfuerzo mayor por hacerlas triunfar en la medida en que son suyas.
Este estilo de dirección mantiene reuniones frecuentes en las que se invita a los colaboradores a tomar decisiones y
hallar un consenso, confiando, claro está, en que los colaboradores tienen capacidad adecuada para hacer tal cosa
con beneficio para la organización. Consecuentemente, este estilo castiga muy poco el desempeño inadecuado, en la
medida en que eso secaría de inmediato la fuente de aportaciones.
Es un estilo muy eficaz cuando los colaboradores son muy competentes o tienen más información que su superior.
Por ejemplo, los técnicos tienen más conocimientos específicos que sus jefes, porque si éste hubiera de preocuparse
por actualizar al detalle todos los pormenores técnicos no le quedaría tiempo para gestionar. Es también un estilo más
eficaz que el común y problemático “Haz esto y dile a Fulano que coopere contigo”. En su lugar, los dos subordinados
acuerdan los objetivos y aspectos de su cooperación durante la reunión que modera el responsable del equipo.
Y por último es un estilo valioso cuando el propio directivo necesita ayuda para la decisión, de la mano de unos emplea-
dos que tienen muy claras las ideas en sus respectivas parcelas. En cambio, si la situación es de crisis y no hay tiempo
para reuniones, o si los empleados no son lo bastante competentes o no poseen la información necesaria, este estilo
provocará confusión y retrasos, debido justamente a la falta de dirección.
2.5. Estilo imitativo

Si el estilo coercitivo es “Haz lo que te diga” y el estilo imitativo es “Haz lo que yo”1, el jefe de estilo imitativo dirige
dando ejemplo: lo hará todo él mismo si no está seguro de que lo vas a hacer tan bien como él. Marca pues un estándar
muy alto y no soporta el rendimiento pobre, porque él es el modelo de ejecución a tomar. Si un empleado solicita su
ayuda puede contarse con su nervio e instrucciones urgentes para la solución, pero ello perpetúa la dependencia del
empleado e impide el desarrollo de éste.
Este estilo es eficaz cuando dirige a colaboradores muy motivados y competentes, que, en realidad, necesitan poca
dirección puesto que son capaces de “seguir” a su jefe. También sirve para desarrollar a colaboradores que se parezcan
a su modelo. Pero es un mal estilo si el responsable del equipo no puede hacer todo su trabajo personalmente o cuando
los colaboradores necesitan coordinación entre ellos, estorbados por el hecho de que el jefe se les impone como único
punto de referencia admisible.
2.6. Estilo capacitador

Este estilo ayuda a los colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles, preocupándose por un mejor desempeño,
tanto en su puesto actual como en el desarrollo a largo plazo del empleado. Al relacionar el trabajo diario con los propios
objetivos a largo plazo, los colaboradores van desarrollando confianza a la hora de trabajar más autónomamente.
La eficacia del estilo capacitador queda probada cuando los subordinados son capaces de reconocer la diferencia entre
lo que dan y lo que deberían dar, o bien entre el rendimiento actual y el rendimiento que les gustaría tener. Advirtamos
no obstante que no es fácil encontrar personas con semejante honradez y recomendamos se tenga mucho cuidado
en cumplir este requisito antes de decidirse por este estilo. Los sujetos más proclives a admitir esta diferencia son los
motivados para tomar iniciativas, los innovadores y los que buscan su desarrollo profesional.
Sin embargo, el estilo capacitador no funciona bien si el directivo es inexperto, o si los empleados están en una fase en
la que necesiten mucha dirección y feedback continuo.
1 Los soldados del ejército napoleónico decían conocer dos tipos de oficiales: los del “Id” y los del “Seguidme”. Al parecer, los del segundo estilo concitaban
el mayor entusiasmo y arrastraban a sus hombres a los logros más impresionantes. En la dirección empresarial también funciona... y no hay riesgo de
muerte.
6 EDición 5.0
3. Compatibilidad de estilos
Aunque los estilos se apoyan entre sí, lo normal es que una persona utilice uno o dos estilos con más frecuencia que
los demás. Al estilo que se utiliza de forma natural se le llama el “estilo dominante” y su raíz está en una de tres moti-
vaciones posibles de esa persona: logro, afiliación y poder.
44 Motivación de logro es el deseo de alcanzar o superar un estándar de excelencia definido por otros o por uno
mismo.
44 Motivación de afiliación es el deseo de cultivar relaciones con los demás.
44 Motivación de poder es el deseo de influir en personas y conseguir que los otros actúen de forma distinta a como
lo hubieran hecho si no hubiesen recibido esa influencia.
Como hemos dicho, cada estilo está relacionado con una motivación. Así el coercitivo y el imitativo se basan en la mo-
tivación de logro. El directivo que tenga como dominante uno de esos estilos percibe que su papel es el de cumplir con
los resultados del equipo y lograr que sus colaboradores alcancen sus objetivos individuales de trabajo.
El afiliativo y el participativo se fundamentan en el deseo de afiliación, la concesión de prioridad al bienestar de los

colaboradores a título individual, lo que se llama el lado personal de la gestión.
Y los estilos capacitador y orientativo tienen su motivación en el deseo de poder, no en el sentido de control absoluto
sobre los colaboradores, sino en el sentido de una influencia que a su vez persigue la mejora de desempeño del equipo.
4. Desarrollo de estilos
La tarea de identificar qué estilo es el dominante en un responsable de equipo detectará por negación el estilo del que
anda escaso y abrirá las puertas a un desarrollo del estilo que realmente necesita, pero el primer paso de esto es lograr
un equilibrio entre los seis. De modo que lo prudente es empezar tal proceso de desarrollo escogiendo un estilo y un
motivo que no sean los dominantes. Ejemplo: si el perfil es claramente coercitivo con aspectos de imitativo, esa persona
tiene que plantearse como prioridad desarrollarse en el orientativo y afiliativo, lo que más se ajuste a sus necesidades
presentes.
El diagnóstico suele realizarse mediante la “herramienta 360º”. Esta herramienta recoge las opiniones de jefes, subor-
dinados y colaterales acerca del directivo en cuestión, más la suya propia. La percepción del jefe del directivo permite
relacionar el estilo que él cree tener con los resultados o desempeño global que su jefe sabe que consigue y la infor-
mación aportada por los colaterales revela la capacidad de trabajo en equipo del directivo, no ya como líder, sino como
miembro.
No obstante, los resultados de estas encuestas no pueden aceptarse en bruto, sino que estamos obligados a inter-
pretarlos, ya que el directivo suele verse de antemano como una persona que delega y da directrices claras, mientras
que es probable que sus subordinados le vean como todo lo contrario. Es indispensable cotejar esta visión de sí mismo
con la percepción externa, dejando abierta la puerta a que realmente se trate de un error de percepción de los colabo-
radores. Por ello, cuantos más participantes tiene el 360º más rica es la información obtenida: el número mínimo de
colaboradores participantes debe ser de 4; un número menor es muy influenciable.
Tras identificar las necesidades de mejora, la siguiente fase consiste en que el propio directivo elabore un plan de
acción para desarrollar sus puntos débiles. Este plan de acción será una agenda con acciones definidas, planteadas
para acercar al sujeto al estilo que es su objetivo, pero el directivo debe asumirlo como un plan propio, para asegurar
su involucración. Por otra parte, el directivo posee información de primera mano acerca de su situación y los factores
que influyen en su día a día y es razonable que sea suyo el diseño de las acciones puntuales con la única condición de
que cada acción y cada objetivo cumplan los criterios M.A.R.T.E.2.
Un proceso completo debe durar un mínimo de seis meses, por lo que el apoyo de un coach es necesario para evitar
el riesgo de abandono. El coach no es un supervisor (recuérdese que el plan es del propio directivo), sino una persona
que hace las veces de guía y ayuda ocasional, aportando feedback. La presión externa que no obstante ejerce el coach
2 Mensurable, Alcanzable pero Retador, con un límite Temporal y Específico.
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– pese a su rol no coercitivo – es una ayuda valiosa cuando el directivo choca con fuerte resistencia al cambio de estilo
por parte de sus propios subordinados; no hay que olvidar que la inercia es una fuerza poderosa en las organizaciones.
La evaluación se realiza, finalmente, con las mismas herramientas que se utilizaron para el diagnóstico.
5. Conceptos de liderazgo
5.1. Teorías personalistas

El mito del “líder nato” postula una persona líder en cualquier circunstancia, para cualquier grupo humano o tarea. Si el
grupo no le sigue y la tarea queda sin solución, se dice que su liderazgo no ha sido “reconocido” y se atribuye al grupo
ceguera, ignorancia o mala fe. Esta caracterización del líder incluía desde sus cualidades espirituales hasta alguna
morfología física como los rasgos de la cara, la longitud de los dedos, etc.
Como todas las creencias arraigadas en la cultura, la exposición de sus defectos no le resta vigencia en la vida coti-
diana: La mayor parte de las personas que tienen que liderar un grupo esbozan cuál será su propia actitud antes de
analizar la de los miembros del grupo que han de guiar, lo que es tanto como decir que diseñan su liderazgo frente al
espejo. Si fracasan – se dicen – será porque el grupo no supo “reconocerles”.
Actualmente el liderazgo se considera un concepto de relación, sólo se es líder por relación a los demás, no habrá líder
si no hay seguidores. El hecho determinante del liderato no es pretender influenciar, sino conseguirlo: no es la actitud o
la postura de líder lo que nos convierte en tales, sino el resultado efectivo de nuestra influencia en otros. Así pues, son
igualmente líderes aquellas personas que no pretenden influir ni copian los rasgos estereotípicos del líder (que varía de
unas culturas a otras), pero que tienen seguidores que les empujan y encumbran, incluso a su pesar.
Además, en el entramado social una misma persona desempeña el rol de líder en un círculo social y el de seguidor
en otro, demostrando que el concepto es relativo dónde y con quién se esté, y que no es un rasgo consustancial del
individuo.
5.2. Teorías situacionales

Para estas teorías el liderazgo es relativo a la situación. Existe un grupo que ha de seguir al líder, pero lo hará porque la
situación lo demanda. De este modo, el grupo no es movido por el líder a seguirle, sino por la necesidad real implícita
en la situación que fuere.
Bajo esta luz, el líder siempre surge con aparente “oportunidad” que no es tal: la situación ha creado al líder, puesto que
es ella la que induce, obliga, al grupo a seguir a alguien, a quien sea, incluso al menos mediocre.
Esta teoría constituye una explicación muy apreciable de algunos de los liderazgos más incomprensibles de la historia
o de las empresas, pero es incompleta si pretende que todos los líderes son eso, porque deja fuera la realidad incues-
tionable de los líderes cuya actividad causó el desequilibrio en lugar de ser ellos mismos un efecto de la inestabilidad
de la situación.
5.3. Teorías grupales

Estas teorías han creado muy diversas clasificaciones que comparten al menos dos puntos: que el líder influye en los
demás y que la tipología del líder varía en función directa de la composición del grupo liderado.
Jennings habla de las relaciones socio-afectivas para explicar el estatus dentro de un grupo. Lewin habla de los estilos
“autocrático”, “democrático” y “laissez-faire”. Newcomb habla de un liderato en “rol expresivo” y otro en “rol instru-
mental”: el primero mantiene la cohesión interna del grupo y el segundo resuelve los problemas externos. Patterson en
cambio habla de cuatro roles:
44 El rol ejemplar lo ostenta la persona con figura de sabio.
44 El rol ex-dominante lo tiene la persona centrada en las relaciones externas del grupo.
8 EDición 5.0
44 El rol in-dominante lo desempeña el que está al cuidado de las relaciones internas.
44 El rol excéntrico es el creativo disconforme que aporta los planteamientos originales.
Lo que se aprecia en estas tipologías es que se atribuye liderazgo a cualquier tipo de influencia que un individuo pueda
ejercer sobre un grupo. A efectos de empresa tenemos que evitar perdernos en esta clasificación infinita y apartarnos
algo de las acertadas definiciones de aplicación social para centrarnos en la orientación a la tarea y en la dimensión
participativa.
5.4. Definición de liderazgo

El liderazgo es un rol de atribución grupal, originado por la capacidad del líder de dotar de un objetivo común al grupo
que le atribuye tal estatus. No nos detendremos en si dicho objetivo es situacional o es propuesto por el líder. Sin obje-
tivo común no hay cohesión, sin cohesión no hay grupo y sin grupo no se puede hablar de líder. Si el grupo ya poseyera
una cohesión propia no necesitará un líder, o quizá ya tenga uno, o sólo nombrará uno nuevo cuando éste proponga un
objetivo más atractivo.
La actividad del líder es:
44 Evaluar críticamente el entorno y el status quo.
44 Formular una visión de futuro.
44 Emplazar objetivos.
44 Construir un clima de confianza (y ganar credibilidad para sí).
44 Desarrollar el compromiso del grupo con su visión de futuro.
Necesita el compromiso de las personas para que el objetivo se alcance, y necesita credibilidad para él y para su visión,
si quiere afianzar ese compromiso.
¿Puede hablarse de liderazgo cuando los seguidores meramente pretenden el mantenimiento de la rutina sin dirigirse
hacia ninguna parte? Algunos autores dicen que no, porque ligan el liderazgo en la empresa con el cambio, la renova-
ción y las mejoras. Debemos disentir de esta tesis, ya que existe liderazgo también cuando el objetivo es preservar el
presente: existen líderes inmovilistas cuya promesa del futuro es... conseguir no cambiar; y también en su caso el grupo
se disuelve cuando la figura del líder desaparece. Un dato importante a recordar cuando en un proceso reorganizativo
no encontremos resistencia individual sino dirigida por un líder de este tipo.
5.5. Gestor versus líder

Toda terminología de éxito acaba siendo devaluada por el uso. En un número creciente de empresas, sobre todo en las
que alegan tener cultura participativa, se ha llegado al punto de “nombrar” líder de un equipo a la persona responsable
del mismo. Sin embargo deberíamos conservar intacto el significado del liderazgo para no llamarnos a engaño acerca
de los resultados que podemos esperar cuando ponemos a un gestor (no a un líder) al frente de un grupo de personas.
44 El gestor
a) El gestor o gerente procede conforme a las normas y no las discute: las aplica.
b) Se concentra en los sistemas y la estructura porque a las personas las considera controladas por las nor-
mas. Controla.
c) No se pregunta qué hay que hacer ni a causa de qué, porque ya lo sabe: está decidido por quien le enco-
mendó la tarea.
d) Tiene una visión a corto plazo, debe prestar atención a “dónde pisa” porque no es asunto suyo a dónde se
dirige, eso lo dicen las instrucciones recibidas.
e) Hace bien lo que se espera de él que haga.
9
44 El líder
a) El líder legisla. No sigue las normas, las crea, las cambia: él decide los medios que llevarán a los fines, en
lugar de aplicar con pulcritud los medios existentes.
b) Se concentra en las personas. La estructura y el sistema adecuados serán aquellos que permitan a su gente
dar el máximo. Por tanto, son aquellos los que se supeditan a las personas y no al revés. Inspira confianza.
c) Se pregunta qué hay que hacer y por qué.
d) Tiene una perspectiva a largo plazo, si su tarea fuese para un efecto temporalmente inmediato bastaría con
aplicar alguna norma.
e) Hace bien lo que es necesario hacer según su juicio.
Tras esta descripción se advierte que hay empresas que no pueden tener líderes o que sólo pueden tenerlos al más
alto nivel.
Esta distinción entre líderes y gestores se mantiene aún en el caso de los llamados “líderes transaccionales”. McGregor
Burns separa dos tipos más de líderes:
44 El “líder transformacional” es aquel que conduce a una auténtica transformación de la organización o del grupo,
el que tiene una visión radicalmente distinta del presente. Este líder está especializado en “oportunidades”.
44 El “líder transaccional”, en cambio, se limita a mejorar lo ya existente, aumenta la eficiencia de la organización.

Está especializado en “desempeño”.
Pues bien, este segundo líder también es básicamente diferente de un gestor aunque su especialidad sean las mejoras
de eficiencia.
A pesar de todo lo dicho en los epígrafes anteriores, a nuestro juicio las teorías personalistas del liderazgo vuelven a
introducirse “por la puerta falsa”, con la justificación de ser una estadística de elementos comunes a grandes líderes re-
conocidos. Así, una de tales estadísticas3 nos dice que todos los líderes parecen compartir los ingredientes que siguen:
44 Visión guiadora: saben el destino y la ruta que debe tomarse.
44 Pasión: aman lo que hacen y saben transmitir ese sentimiento a otros.
44 Integridad: se conocen a sí mismos y no se engañan nunca. Son sinceros y honrados.
44 Generación de confianza: gracias a cualidades como el conocimiento experto, la habilidad negociadora y la em-
patía.
44 Curiosidad y audacia: les gusta aprender, asumir riesgos, probar fórmulas y no les importa el fracaso.
No dudamos de la competencia académica que hay tras este tipo de estudios, pero no se debe deducir de ellas que
quien posea todas esas virtudes es automáticamente un líder en toda situación y grupo. Es cierto que tales investiga-
ciones aportan una pista de las competencias que podríamos desarrollar, pero sin garantizarnos que todas vayan a ser
aplicables (ni suficientes) en el grupo humano que pretendamos liderar.
Un asunto diferente sería enumerar “qué hacen” los líderes estudiados, pero esto es distinto de enunciar “qué son” o
“cómo son” porque nos llevaría, como hemos dicho, a reentrar en las teorías personalistas. Una de estas enumeracio-
nes4 de la conducta tipificada de los líderes en la empresa es la que sigue:
a) Los líderes sostienen el significado y la conexión del propósito, meta y enfoque del equipo: sin un propósito el
equipo se deshace. Por ello esta aportación de significado es la principal tarea del líder.
b) Generan confianza y compromiso, siendo lo primero condición para lo segundo.
c) Combinan las capacidades de los miembros del equipo, con la flexibilidad necesaria para las distintas tareas
encomendadas.
3 Warren Bennis.
4 J.R.Katzenbach y D.K. Smith.
10 EDición 5.0
d) Gestionan las relaciones exteriores, eliminan los obstáculos, defienden los intereses y el prestigio del equipo cuan-
do es necesario.
e) Crean oportunidades para otros: las personas del equipo han de triunfar en él. El líder no puede apropiarse de las
oportunidades ni gestionar el equipo en beneficio personal.
f) Hacen trabajo real, al igual que los restantes miembros, y con la añadidura de sus labores de líder.
g) Jamás culpan a individuos concretos ni permite que fracasen.
h) Nunca buscan excusas externas para las deficiencias de rendimiento del equipo.
6. Equipos
Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometido con un propósito
común, objetivos de rendimiento y de enfoque, de los que se consideran solidariamente responsables.
Concretando la anterior definición:
44 En el equipo es fundamental la interacción y esta es dificultada por los grandes números. Por tanto, un equipo ha
de ser tan pequeño como sea necesario para garantizar esa interacción.
44 El equipo no busca la acumulación o agregación de habilidades, sino su complementariedad.
44 Un propósito común es el nexo de un equipo, sin él no debe haber otro criterio que perpetúe su existencia.
44 El equipo tiene objetivos de rendimiento y un alto nivel de exigencia, como mínimo superior al que podrían des-
empeñar los individuos aislados.
44 Enfoque común significa que no sólo se comparten las metas sino también la manera permitida de alcanzarlas.
44 Responsabilidad solidaria implica que el equipo se considera responsable como tal entidad, en lugar de distribuir
la responsabilidad entre sus componentes.
¿Qué no es un equipo pero suele confundirse con él? Los grupos.
44 Tanto en grupos como en equipos existen liderazgos fuertes, pero el equipo posee además roles de liderazgo
compartido, efecto de la complementariedad.
44 En el grupo, la responsabilidad sigue siendo individual.
44 El grupo genera productos de trabajo individual, mientras que el equipo genera productos de trabajo colectivo.
44 En el grupo, la eficacia se mide de forma individual. En el equipo se mide directamente por los productos del
trabajo colectivo.
44 En el grupo se decide y se delega. En el equipo discuten, deciden y realizan el trabajo juntos.
La utilidad de llamar por su nombre a cada uno de estos conceptos es preservar el concepto de equipo como herra-
mienta disponible de eficiencia. Sin embargo, en función de las características de nuestra organización, sin duda será
más viable y eficiente un grupo que un pseudo-equipo.
Los equipos son más eficientes y eficaces que las mismas personas tomadas individualmente, por efecto de conseguir
interrelacionar distintas disciplinas en tiempo real. Cuando un proceso pasa por las manos de una hilera de expertos en
diferentes disciplinas, cuyas responsabilidades son estancas entre sí, se producen los siguientes efectos:
44 Pérdida de información. Como las responsabilidades están aisladas, cada persona realiza su parte del trabajo y no
emplea tiempo en informar de ciertos detalles que considera de su exclusiva competencia. Esto suele redundar
en problemas de eficacia cuando surge un problema que podría haberse evitado de haberse compartido la infor-
mación y detiene el proceso completo.
11
44 Pérdida de eficiencia por la gestión lineal del proceso. Como nadie puede simultanear su labor con la de otro, se
produce una ralentización del proceso según este atraviesa sucesivas manos, con el coste correspondiente.
44 Pérdida de flexibilidad e incapacidad de reacción debido a la estructura de toma de decisiones y a la aparición de

cuellos de botella en la misma.
En cambio el equipo:
44 Fomenta la comunicación entre áreas organizativas.
44 Combinan simultáneamente las habilidades de sus integrantes.
44 Son flexibles en los planteamientos del problema a resolver o en la estructura de la solución.
44 Implementan cambios importantes en los procesos.
44 Crean un elevado grado de compromiso.
44 Favorecen el aprendizaje.
El uso de equipos es perfectamente compatible con una estructura formal de empresa, ya que el equipo puede crearse
para resolver problemas con un horizonte temporal y luego disolverse hasta nuevo uso. Sin embargo, la dificultad no
estriba en su uso en paralelo a estructuras más normativas, sino en la propia posibilidad de generarlos correctamente,
tarea casi imposible para según qué culturas de empresa.
44 La principal barrera ante el trabajo en equipo son los valores profundamente individualistas que perviven de facto
incluso en las organizaciones donde teóricamente han sido desterrados. Más concretamente:
44 No se cree en los equipos. Muchos directivos piensan que crean más inconvenientes que ventajas. Se les atribu-
yen reuniones improductivas, discusiones sin decisiones y más quejas que resultados. El único valor que se les
reconoce es la capacidad de socializar a sus miembros.
44 No es cómodo trabajar en equipo porque hay que debatir y convencer a otros en lugar de ser dueños de nosotros
mismos y tomar nuestras propias decisiones. También preferimos correr el riesgo de nuestros errores antes que
compartir el riesgo con terceros por causa de decisiones con las que a veces no hemos estado completamente
de acuerdo.
44 El resto de los enfoques de la empresa y todos sus mecanismos de recompensa, valoración y decisión siguen
orientados hacia el individuo.
Pese a haberse demostrado que los equipos generan rendimientos muy superiores, estas dificultades de implantación
los mantienen todavía en un segundo plano en el panorama empresarial.
12 EDición 5.0
UD
Gestión de reuniones. Delegación.
Toma de decisiones
Contenidos
44 Reuniones
44 Delegación
44 Toma de decisiones
Objetivos
44 Gestionar eficientemente las reuniones.
44 Conocer las implicaciones de la delegación de tareas y ejecutarla adecuadamente.
44 Extender el análisis de la toma de decisiones de las fases previas a la decisión última.

A continuación abordaremos varias habilidades cuya carencia es a menudo la causa de que un directivo no pueda
progresar en su desarrollo o se vea imposibilitado para poner en práctica el estilo de dirección adecuado a su tarea y
equipo.
1. Gestión de reuniones
La persona que es responsable de dirigir una reunión1 tiene a su favor el conocimiento de la “agenda explícita” y la
no despreciable ventaja de conocer el entorno físico, lo que facilitará su dedicación al resto de los participantes. Por
el contrario, desconoce la “agenda oculta” que trae consigo cada uno de los asistentes: objetivos, estado de ánimo y
voluntad negociadora, que se concretarán en objeciones, réplicas y preguntas. Anticipar en la medida de lo posible el
contenido de esa agenda oculta es prepararse para que su afloramiento no obstruya el curso previsto de la reunión.
Nuestra primera misión es pues preparar las dos agendas. En esta preparación habremos de tener en cuenta los debe-
res que nos corresponden como directores de la reunión… O moderadores, o responsables, o convocantes. El término
puede variar, pero el concepto y la responsabilidad son los mismos):
44 Clarificar.
44 Controlar.
44 Dinamizar.
44 Crear clima.
1.1. Clarificar
Básicamente consiste en garantizar que nadie pueda aislarse de la reunión por el hecho de que no comprenda de qué
se está hablando. Esto es usual cuando varios subordinados despachan sus asuntos con el jefe en la misma reunión:
mientras el jefe y uno de ellos entran en detalles, los otros se desentienden porque no comprenden nada. Igual sucede
cuando una persona (generalmente de alto rango) expone conclusiones sin haber compartido antes las premisas, que
sólo son conocidas por ella a causa de su acceso privilegiado a la información.
En estas situaciones, o bien algunos de los asistentes no debieran estar presentes, o bien debe posponerse el trata-
miento de ese tema, o bien el director de la reunión debe intervenir resumiendo, sintetizando lo dicho, eliminando la
jerga.
Este tipo de incidentes requieren reflejos para proponer sobre la marcha que ciertos temas sean tratados en reuniones
individuales o reducidas. Pero no hubiera estado mal que ya hubiéramos hecho ese deslindamiento al preparar nuestra
agenda, antes de la reunión.
1.2. Controlar
Garantizar que las cosas transcurran de modo que se pueda llegar a los resultados previstos, ya sean información,
decisiones, o acuerdos. A tal fin, habremos de:
a) Fijar las normas de actuación de todos: turno de palabra, tiempo de exposición, turno de réplicas, etc. Periódica-
mente habrá que recordar las responsabilidades de los asistentes para hacer llamadas “impersonales” al orden.
b) Regular las intervenciones. Hay que evitar el exceso de información, los detalles irrelevantes, las discusiones per-
sonales y las desviaciones del punto principal.
c) Administrar el tiempo. Conviene hacer un alto para mencionar cuánto tiempo llevamos, por dónde vamos, y cuánto
falta todavía2.
1 Y si no existe un responsable, ya es un mal comienzo. No existe reunión que sea tan “abierta” que pueda prescindir de un director de la misma. No confun-
damos un “clima abierto” con una ausencia de dirección.
2 En realidad esta medida no es suficiente por sí sola, ya que casi nadie modifica su conducta cuando oye al moderador decir que queda poco tiempo para
los muchos temas restantes. Enuncie la escasez de tiempo pero imponga un ritmo más adecuado.
3
d) Interrumpir cuando la situación está bloqueada. Lo normal es sugerir un descanso, pero hay que tener el valor de
cancelar la reunión, o substituirla por microreuniones, cuando se aprecia que las cosas no van por buen camino.
Recuerde que las reuniones fallidas son un factor importante en la baja moral del empleado.
1.3. Dinamizar
No aludimos al ritmo sino a la participación. Hay que estimular a los silenciosos haciéndoles consultas directas, señalar
lo que “va saliendo” como un trofeo que ya está ganado, reforzar los comportamientos que están facilitando la reunión,
los compromisos y las soluciones.
1.4. Crear clima

El mal endémico de las reuniones no es que se llegue a malas decisiones, sino que no se llega a nada en absoluto, y la
razón principal suele ser el clima de antagonismo que prefiere bloquear un acuerdo para ganar ventaja de facto fuera
de la reunión. Esta acción retardadora la usa un jefe que no quiere prometer algo a su subordinado, un subordinado
que quiere rehuir el control del jefe, o un departamento que prefiere que las cosas se hagan a su modo. El responsable
de la reunión tiene tres herramientas que debe combinar para luchar contra esto:
a) Habilidades de comunicación: saber escuchar, saber ponerse en el lugar de otros y comprender lo que buscan, ser
sensible a las objeciones y réplicas.
b) Habilidad lógica para entresacar de la paja retórica y argumental el verdadero punto de desacuerdo u obstáculo
para la solución.
c) Sentido del humor, y capacidad para llamar a la calma.
1.5. Gestión errónea de reuniones

Estos son algunos de los errores más frecuentes al convocar y dirigir reuniones:
44 Imponer la agenda por encima de todo: equivale a reducir la participación, ¿para qué convoca pues?
44 Demorar el comienzo de la reunión o ser el último en llegar. La hace perder pulso e interés y crea agravio compa-
rativo para las personas que fueron puntuales.
44 Permitir que alguien hable demasiado, Los monólogos aburren, mientras que la participación aumenta la autoes-
tima. Por ello debe repartirse entre todos.
44 Trivializar o bromear con temas que necesitan otro acercamiento.
44 Permitir que alguien avasalle a otro. Usted tampoco permitiría que dos invitados se peleasen en su casa: afectaría
al deseo de volver del avasallado y desacreditaría su autoridad la actitud del avasallador.
44 Reñir a algún participante, ni aún justamente. Debe usar cualquier medio menos uno tan lesivo para la autoestima.
44 Permitir que la reunión dure más que el tiempo fijado
44 Permitir que la reunión termine sin conclusiones.
1.6. Preparación de reuniones efectivas

Hemos dividido este apartado en dos secciones. En la primera, el responsable de la reunión intentará anticipar la agen-
da oculta de los asistentes para intentar solucionar los problemas que de ella se derivarán: se trata pues de problemas
previsibles. En la segunda citaremos las acciones positivas que mejoran la probabilidad de que una reunión alcance
sus objetivos.
4 EDición 5.0
a) Problemas previsibles
11 Intereses. Puede haber participantes con fuertes intereses, que se concretarán en información sesgada e
intervenciones abusivas que limitaran la participación de los otros.
11 Terquedad. La reiteración y la obcecación logran a menudo una posición ventajosa en las discusiones, por
encima de la valía de los argumentos y del conocimiento expuesto.
11 Condescendencia. Las personas de menor rango acatarán las opiniones de personas de mayor estatus y el
grupo se verá privado de la contribución potencial de aquellos.
11 Desorientación. En función del tiempo transcurrido aparecerán temas periféricos, anecdotarios, desviaciones.
11 Apresuramiento. La tensión de la tarea induce a la toma precipitada de decisiones, saltándose el análisis.
11 Relaciones personales. Pueden y suelen unir más que los argumentos e incluso que los intereses.
11 Desinformación. Los sujetos honestos declararán su incapacidad cuando adviertan que desconocen ciertos
aspectos relevantes; los deshonestos procederán a opinar como si tuvieran ese conocimiento.
11 Tiempo y espacio. El análisis y las decisiones se verán afectadas por la disponibilidad de tiempo y el grado
de confort del lugar de la reunión.
b) Acciones positivas:
11 Háganse las reuniones sólo en caso necesario. Antes de convertirlo en el método rutinario de comunicación,
pregúntese si es posible alcanzar el objetivo por otro medio. No banalice el empleo de las reuniones.
11 No improvisar:
•• Concrete el objetivo de la reunión.
•• Sopese las posibilidades de éxito y las consecuencias que tendría la no celebración.
•• Elija las condiciones óptimas de celebración.
•• Compruebe verbalmente la asistencia antes de poner por escrito la convocatoria, el efecto de un

mensaje escrito que invalida a otro de fecha anterior es nefasto.
•• Anticipe los problemas. Si quiere evitar que ciertos problemas aparezcan en la reunión, trate de ellos
antes con las personas implicadas. A esto se llama “vacunar” la reunión.
•• Prepare la documentación.
•• Comunique a los otros qué documentación han de preparar por su lado.
•• Asegure la organización de las condiciones materiales.
11 La reunión debe comenzar puntualmente.
11 Presente a los participantes (o indúzcales a presentarse ellos mismos).
11 Compruebe que todo el mundo posee su documentación y que se encuentran materialmente cómodos.
11 Enfatice el significado de la reunión, su importancia, y su objetivo.
11 Revise el progreso realizado previamente a la reunión de hoy.
11 Argumente la equidad para buscar puntos de vista diferentes del que acabe de exponerse, no permita que se
oiga una sola voz en los temas controvertidos.
11 Haga rondas de preguntas a todos los miembros sobre cuestiones concretas.
5
11 Establezca los criterios de decisión: es muy difícil que un grupo haga esto espontáneamente.
11 Solicite la exposición pública de las conversaciones privadas que sin duda se formarán en un momento u
otro. No prohíba los corrillos, sino que recondúzcalos positivamente hacia el grupo general.
11 En el caso del “cómico” que puede aparecer en toda reunión, no le censure verbalmente: bastará con que
atienda a sus bromas sin compartirlas e irá reduciendo progresivamente su actitud.
11 En el caso de la persona que atiende con expresión de escepticismo, rechazo o irrespeto, la solución es
incitar su participación, incluso preguntándole directamente a qué se debe su expresión. Son la inhibición y
el automarginación los que permiten esta actitud negativa de censura, y se curan precisamente sacando al
individuo de su “puesto de observación”.
11 Si el grupo se estanca en una idea, pregunte directamente qué decisión o acciones pueden derivarse de la
misma, y cancélela si la respuesta no es satisfactoria.
11 Resuma lo avanzado cada vez que haya detenciones o desorientación, enfatice los logros.
11 Si un tema deriva lejos del enfoque objetivo, prohíba llanamente ese desvío, pero no prohíba la intervención a
las personas. Antes al contrario: solicite a la persona que estaba hablando que sea la primera en expresarse
acerca del tema nuevamente reconducido. Obre igual cuando alguien proponga no ya un tema sino un enfo-
que absolutamente diferente del que ha planeado para la reunión.
11 Normalice el turno de palabra si hay alguien que se apodera de él interrumpiendo a los demás. Indique que
va a moderar el turno y oblíguele a respetarlo (siempre en nombre de la norma, no en censura por su abuso).
11 Resuma lo conseguido en la reunión, por escrito, y pase un comunicado incluyendo dónde queda el tema,
qué compromisos se establecieron y por parte de quién, y cuándo será la siguiente reunión al respecto.
El modo de mejorar las habilidades en la gestión de reuniones es practicar, pero no necesariamente encarnando no-
sotros el papel de responsable de la reunión. Bastará con que, tras toda reunión a la que asistamos, evaluemos lo que
hemos visto y hagamos un esfuerzo por imaginar cuál hubiera sido la acción correcta.
2. Delegación
Las encuestas realizadas a empleados revelan un porcentaje estremecedor de subordinados que consideran que su
jefe no delega tareas en ellos, con gran asombro de éste, que opina de buena fe lo contrario. Quizá una parte de este
desentendimiento pueda deberse a lo que unos y otros entienden por “delegación”, un concepto necesario que ha
devenido en término de moda y, como tal, ha incorporado significados que no le correspondían.
Muchos responsables de equipo confunden “delegar” con “asignar” tareas, y obviamente, desde su punto de vista,
delegan mucho. Sustentan su creencia en el argumento de que “traspasan responsabilidad”, como si no hubiera
responsabilidades exigibles incluso en las tareas más rutinarias y alienantes. Prevenimos pues contra la definición
que se apoya en la “entrega de responsabilidad”. No por asignar tareas a nuestros colaboradores estamos delegando,
del mismo modo que no por imponer un objetivo estamos dejando de delegar, ni tampoco la delegación nos priva del
derecho de seguimiento.
En los estudios al respecto, el colaborador suele aducir la supervisión y la imposición de objetivos como prueba de que
no se le delegan tareas. En esta ocasión, es el colaborador el que se equivoca. Existe delegación cuando el colaborador
puede tomar decisiones3 durante el proceso que lleva desde la asignación de la tarea hasta la obtención del resultado.
Tales decisiones podrían ser de plazo, de método, de planificación, económicas, de elección de medios, etc., pero
decisiones al fi n, que se pueden tomar sin consulta (no sin condiciones). La presencia de una sola de ellas ya permite
hablar de delegación, y la responsabilidad llegará hasta donde llegue la capacidad de decidir. En el momento en que
nuestro superior o un tercero tomasen las riendas de la decisión, la responsabilidad pasaría a ser suya.
3 Algunas decisiones, no siempre todas. Muchas personas, en las que se ha delegado verdaderamente una responsabilidad, tienen su capacidad de decisión
limitada por el monto económico, o por aspectos técnicos que están obligadas a consultar o cuya decisión han de transferir a terceros. Pero sigue tratán-
dose de una “delegación” en toda regla.
6 EDición 5.0
2.1. Ventajas de la delegación

Quizá no debería hablarse de ventajas de la delegación aislada, sino como parte de un estilo de dirección que la incluye-
ra entre otras conductas, dentro de un enfoque coherente. Decimos esto porque hay grupos, personas, tareas y entor-
nos en los que es contraproducente delegar. Pero si dejamos un poco de lado esta cuestión, las ventajas de delegar son:
44 Liberar al que delega.
44 Descongestionar la organización, eliminar la ralentización que se produce cuando todas las decisiones confluyen
sobre una persona.
44 Hacer sentir mejor al empleado, incrementar su motivación y su autoestima (si realmente lleva a cabo con éxito la
tarea encomendada).
44 Hacer mejorar al empleado, aumentar objetivamente su capacidad, sus conocimientos, habilitarle para enfrentarse
a retos mayores.
2.2. Reglas de la delegación

a) Identificar cuándo se hace necesaria la delegación. Las señales en uno mismo son: incumplimiento de calendario,
falta de tiempo para profundizar en problemas que así lo requerirían, cúmulo de asuntos paralizados, estrés o
sensación de agobio.
Las señales en los demás son: malestar entre las personas a su cargo, incumplimientos reiterados, consultas
continuas por las cosas más nimias, necesidad de incorporación activa de nuevos miembros al equipo.
b) Asumir una actitud adecuada antes de delegar. No delegue con la actitud de quien se mete en problemas porque
no le queda otra opción: es más que probable que acabe comunicando sus verdaderos sentimientos a su cola-
borador. Si esa persona va a ser realmente una amenaza para el resultado, sencillamente no se debe delegar. La
clave de la minimización del riesgo se encuentra en la selección de las tareas delegables.
c) Seleccionar las tareas a delegar. Hagamos una diferencia entre “delegación parcial” y “delegación fraccionada”. Si
se acota una parte de la tarea (que incluya toma de decisiones) y se entrega a un colaborador, se está delegando
parcialmente, en función de la confianza que se tiene en su éxito. Si en cambio se confía una tarea con especifi-
caciones del tipo “Cuando llegue a este punto, venga a consultarme” estaremos ante una delegación fraccionada,
que tenderá a no ser delegación en absoluto pues, con toda seguridad, la parte que se reserve el responsable será
la de toma de decisiones.
A partir de una misma tarea, la búsqueda de tres proveedores de material de oficina veamos tres ejemplos de los
tipos de delegación comentados:
11 Delegación parcial: encomendar: elegir la oferta más ventajosa, teniendo en cuenta precios, plazos de en-
trega y otros servicios, y confeccionar una propuesta valorada de cantidades para la primera entrega, a ser
aprobada por el jefe bajo sus criterios presupuestarios.
11 Delegación fraccionada: pasar los presupuestos al jefe para que decida la oferta más ventajosa y, después,
confeccionar una propuesta valorada de cantidades para la primera entrega, a ser aprobada por el jefe bajo
sus criterios presupuestarios.
11 Delegación total: elegir la oferta más ventajosa, teniendo en cuenta precios, plazos de entrega y otros ser-
vicios, y confeccionar un primer pedido que equilibre la cobertura de necesidades de material con el límite
presupuestario fijado por el jefe.
Es conveniente hacer una lista de tareas de posible delegación y otra lista paralela con los argumentos que ayuden
a “vender” la delegación a los colaboradores (aunque esto casi nunca es necesario). A continuación, se debería
eliminar de la lista las tareas que:
11 Prefiera hacer el jefe.
11 Tengan extrema importancia.
7
11 Sean oficialmente indelegables.
11 Estén por encima de la capacidad de cualquiera de los colaboradores.
11 Supongan un mayor esfuerzo de “poner en antecedentes” al colaborador que si las ejecuta uno mismo.
11 Sistemáticamente se han delegado ya en otras ocasiones, si se distinguen por su pesadez o dureza, so pena
de que se califique de abuso.
d) Poner prioridades en las tareas seleccionadas. He aquí algunos criterios con los que dar prioridad:
11 Preguntarse qué ocurriría si no se hiciese (o se retrasase) la tarea, considerando el coste que ello produciría.
Comparar lo anterior con el coste y el beneficio de hacerla.
11 Preguntarse si la tarea es crítica o importante, o si es ambas cosas. “Tareas críticas” son las que tienen una
fecha límite, mientras que las “tareas no críticas” pueden ser más importantes que las otras, pero gozan de
flexibilidad en cuanto al plazo de ejecución.
11 Valorar la viabilidad de la tarea, sea quien sea el ejecutor: no se deben delegar imposibles.
e) Elegir la persona sobre la que se va a delegar:
11 En algunas organizaciones el acto de delegar está muy formalizado administrativamente, en la medida en que
puede implicar ascenso o “puntos” para el delegado. En este caso, hay que ser muy claro y objetivo en los
criterios empleados para delegar la tarea en una persona y no en otra.
11 Valorar la cualificación de la persona por sus competencias, no meramente por su currículo.
11 Anticipar la posibilidad de que se rechace la delegación – abierta, tímida, o pasivamente –. Si detecta recha-
zo debe tener preparados sus argumentos de venta.
11 No dar la sensación de que se delega por falta de mejor recurso o persona.
11 Anticipar la reacción del resto del equipo ante la delegación. Muchos colaboradores han tenido que enfren-
tarse a la obstrucción de unos compañeros celosos, por lo que el jefe debe quitar estos obstáculos de su
camino.
f) Delegar (implementar la delegación):
11 Proveer la información necesaria en lo referente al objeto de la tarea, nivel de responsabilidad, criterio de me-
dición de los resultados calendarios de ejecución y supervisión, relación a mantener con el que supervisa...
11 Verificar la comprensión de las anteriores reglas.
11 Prever entrenamiento adicional.
11 Establecer canales de comunicación ante incidencias.
11 Establecer los límites de la subdelegación a terceros.
g) Realizar seguimiento: el seguimiento es precisamente el punto crítico de la delegación, mucho más que el mo-
mento de trasferencia de responsabilidad, pues en él se demostrará la habilidad que el jefe tiene para capacitar a
otros a la par que logra ser más eficiente con su tiempo.
Muchos jefes rechazan el seguimiento porque “para seguir ocupándome de este tema no lo hubiera
puesto en tus manos”. Esta actitud es ilógica: la persona en la que se delega por primera vez posee
las competencias que le hacen apto para la tarea, pero no posee experiencia real de la misma y es
totalmente lógico que antes o después venga a consultar.
Ante esa consulta se pueden hacer algunas cosas mal y otras bien. Las reacciones equivocadas
son:
8 EDición 5.0
11 Volver a tomar el asunto en sus manos, despojando de responsabilidad a su colaborador.
11 Indicar la decisión a tomar: con esto se garantiza que la situación se repita en cada dilema.
11 Decir al colaborador que debe arreglárselas sólo porque en eso consiste la delegación.
Las opciones correctas son:
11 Prestarse a la eliminación de obstáculos. De ese modo, el jefe se coloca en un “rol de apoyo”, pero no arre-
bata el protagonismo al colaborador.
11 Empatizar con los sentimientos de duda, impotencia, desbordamiento o escepticismo del colaborador: no
plantear una oposición radical a estos sentimientos negativos. Hay que comprender su aparición, pero disin-
tiendo de sus causas, subrayando la capacidad del colaborador y la importancia y accesibilidad de la tarea.
11 Ser muy positivo con los progresos y hacer ver hasta qué punto ya eran previsibles esas dificultades.
11 Guiar con preguntas al colaborador hacia la respuesta correcta: no ofrecerla en bandeja.
Si un jefe se ha planteado la delegación como algo puntual, es muy probable que no le sirva de mucho, debido al tiem-
po que empleará en capacitar a su empleado. Lo mejor es volver al punto 1 (“Identificar cuándo se hace necesaria la
delegación”) y planteárselo con más perspectiva, para no tener que recurrir a ello como procedimiento de emergencia.
3. Toma de decisiones
Como no es necesario insistir en la relevancia de la toma de decisiones, vamos a comenzar identificando los problemas
de la misma, con el objeto de abordar posteriormente su solución.
En una organización es raro que las decisiones se tomen de forma aislada. Aparentemente la decisión corresponde a al-
guien en último término, pero tal apariencia se debe a no haber comprendido que todo el proceso de confección de pro-
puestas, reunión de información, evaluación de alternativas, etc. está saturado de decisiones acerca de la pertinencia
de los datos, ponderación de las consecuencias, elección de las propuestas… Sea una persona la única interviniente
en el proceso o sea un equipo el que ha colaborado a “facilitar” la decisión final, habrá habido una cadena de peque-
ñas decisiones, cada una de las cuales – ¡y no sólo la decisión última! – debería haber sido tomada metódicamente.
Así pues, el primer problema al que se enfrenta una toma de decisión es la falta de conciencia de los proveedores de
información de estar participando en el proceso y estar afectándolo sustancialmente. No pretendemos proponer una
segmentación hasta el infinito, sino una toma de conciencia.
Está demostrado que a la mayoría de las personas les gusta “tomar parte en las decisiones”, pero la estadística se
invierte cuando se trata de “decidir”. Ellos piensan que ser consultados no es decidir, y esto es incorrecto.
Pongamos un caso:
Un director general se planteaba llevar a cabo una importante inversión en un local que su compañía explotaba en
plena Gran Vía madrileña, pero le retraía la posibilidad de que un asunto de drenajes y canalización de aguas resi-
duales – que afectaba a los sótanos de su local aunque era problema del edificio – concluyera en una inspección
que le obligase a cerrar, siquiera temporalmente, desperdiciando el esfuerzo inversor.
Consultado el responsable de la obtención de licencias, dibujó el panorama más negro posible. Esto, de hecho,
suponía una decisión por su parte, alentada por la reducción del riesgo personal; pero él no tenía conciencia de
estar decidiendo: creía estar informando y el director general asimismo creía estar “recibiendo información”, aun-
que en realidad su subordinado acababa de decidir por él, porque con su descripción de los posibles problemas
había prácticamente vedado una serie de opciones.
Lo mismo podía decirse del director de Ventas (que decidió ser conservador en la previsión de ventas, o del direc-
tor de Explotación (que había juzgado que su equipo no estaba preparado para una ampliación de negocio). Todos
ellos estaban decidiendo por el director general, porque sus “informes” eliminaban de hecho la posibilidad menos
favorable para sus funciones y carreras: el riesgo de un fracaso si la inversión seguía adelante.
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Curiosamente, la inversión se llevó a cabo: no se produjo el “seguro” cierre; las ventas fueron mucho mayores
que la previsión, dejando en buen lugar al director de Ventas; y el personal de tienda fue perfectamente capaz de
asumir la ampliación. El director general había decidido en contra de sus tres subordinados porque finalmente se
apercibió de que lo que le transmitían no era información objetiva sino decisiones parciales.
La razón por la que parece haber una relación entre las buenas decisiones y las personas más experimentadas no se
fundamenta en la “decisión final” sino en la excelencia del proceso intermedio, porque tales personas han identificado
mejor qué era relevante y qué era superfluo, qué era insalvable y qué era remediable, etc.
Las “dimensiones” no tienen validez a la hora de tomar una decisión: 20 personas deliberando durante una semana
no tienen por qué ser más efectivas que una sola persona pensando en solitario durante 10 minutos. No al menos en
cuanto a la “decisión final”. Las ventajas del trabajo en equipo son otras:
a) Que el número aporta más base de análisis: más alternativas, más información, más anticipación de consecuen-
cias, etc.
b) Que el análisis de las decisiones parciales (las que consisten en decidir si algo tiene importancia o no) es más
llevadero si el trabajo se reparte, obviamente.
Y las desventajas del trabajo en equipo, en el otro platillo de la balanza, son:
a) Que el equipo suele carecer de enfoque común para debatir y esta ausencia de criterios compartidos genera
fácilmente un diálogo de sordos.
b) Que el equipo crea que sólo decide el último y se relajen porque ellos simplemente aportan “lo que saben”, sin
ponerlo en duda.
c) Que el equipo confunda “pensar en coordinación con otros” con “pensar juntos”, es decir, que no respete la es-
tructuración de las tareas que el máximo responsable – se supone – debe haber establecido.
Todas las caracterizaciones de lo que es un proceso de decisión correcto intentan segmentar el proceso completo para
obtener partes verificables por separado.
Pongamos por caso la que dice: “Todo proceso de decisión se divide en objetivos, alternativas y riesgos”. Esta carac-
terización del problema tiene – no hay que dudarlo – su lado positivo: en ella se advierte que la ambigüedad de los
objetivos falsea las alternativas y la previsión de riesgos. Esto es muy cierto y puede ejemplificarse:
Problema: “La calidad de nuestro producto es deficiente”.
1. Objetivo: “Contratar un responsable de Calidad”.
11 Alternativas: varios perfiles y personas.
11 Consecuencia: Ahora el responsable de Calidad tiene un problema.
2. Objetivo: “Mejorar la calidad de nuestro producto”.
11 Alternativas: motivación, procedimientos, maquinaria, etc.
11 Consecuencia: se mejora el proceso de producción.
3. Objetivo: “Mejorar la percepción de nuestro producto” (para que no se note su poca calidad).
11 Alternativas: bajar el precio, hacer ofertas, campaña de imagen, etc.
11 Consecuencia: se mejora la percepción Calidad/Precio del consumidor.
Pero independientemente de que esta advertencia sea buena, el problema de fondo sigue siendo un asunto de “formu-
lación”: somos capaces de formular cualquier cuestión en los términos que más nos convengan y la única solución a
esto consiste en la revisión crítica – muy crítica – de nuestras asunciones anteriores. Y cuando decimos “los términos
que más nos convengan” no siempre se trata de los que más convienen a la compañía, sino los que más convienen a
10 EDición 5.0
sus gestores. Así, en el ejemplo de arriba puede verse cómo los objetivos han sido enunciados en función de conve-
niencias que pueden o no coincidir con las de la compañía.
Una vez sentado esto, y para no abundar más en lo mismo, aportemos un esquema “táctico” para facilitar la toma de
decisiones.
Un esquema de proceso completo sería:
1. Definición del objetivo
2. Revisión crítica del objetivo: a quién conviene, a quién perjudica, por qué no formularlo de otra manera.
3. Acciones posibles que se pueden realizar:
11 Acciones que se solapan unas a otras
11 Acciones que se incluyen unas a otras (son consecuencia una de otra o consecuencia mutua).
11 Acciones que no nos aproximan al objetivo (le sorprenderá cuántas de éstas encuentra).
4. Acciones restantes.
5. Consecuencias de las acciones restantes:
a) Calificación de la consecuencia como positiva o negativa para nuestro objetivo (1 / -1).
b) Calificación de trascendencia de la consecuencia para nuestro objetivo (%), (positiva o negativa).
c) Calificación de probabilidad de que la consecuencia suceda (%).
Si multiplica A, B, y C, se obtendrá una ponderación comparable de las consecuencias negativas y de las positivas. En
cualquier caso, no nos engañemos: esos números dicen lo que quien los ha calculado quiere, pues es quien ha apre-
ciado los porcentajes. De hecho, este método permite comparar propias hipótesis, no realidades certificadas.
Si una acción puede tener dos o más consecuencias, habría que evaluarlas todas con el fin de compararlas. De manera
práctica, habría que abrir tres columnas a la derecha del esquema anterior. En una se anotaría la fecha o el plazo en
que tienen lugar las acciones y las consecuencias. En otra, los costes estimados de las acciones y las consecuencias.
Y en la tercera, la información que sostiene empíricamente las hipótesis planteadas.
La información no genera las hipótesis, las justifica. Los informes son el respaldo empírico de las opiniones mantenidas,
pero éstas surgen del conocimiento, y éste sale de informaciones pasadas, cerrando así el círculo. No se debe cometer
el error de creer que las opiniones han venido dictadas por las informaciones: provienen de la interpretación que cada
cual ha hecho de las informaciones. Muchas personas que tomaron decisiones erróneas se justifican con “dada la
información disponible”, que les sirvió para abandonar la mirada crítica sobre sus propios planteamientos.
Un último comentario: no se debería utilizar este esquema para presentar el camino que se ha seguido para llegar a
una decisión, ya que no es eso lo que se pide. Esta no es una herramienta de justificación o de exposición, sino de
construcción: lo que hemos de mostrar es el mueble, no el martillo.
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UD
Gestión del cambio. Gestión de conflictos
Contenidos
44 Cambio organizacional.
44 Resistencia al cambio.
44 Génesis y potenciación de los conflictos.
44 Gestión del conflicto.
Objetivos
44 Implantar el cambio tomando como base la identificación de las resistencias que se le oponen en la
organización.
44 Gestionar conflictos a partir del conocimiento de los factores que los generan y potencian.
1. Qué es un cambio
Existen básicamente dos tipos de cambio: los que se producen dentro del sistema y los que afectan al sistema
mismo. Dentro del sistema, son cambios añadir una copia adicional a un documento, requerir una firma más,
incluir una verificación más (o menos) antes de dar vía libre a un procedimiento, etc. Toda alteración de tiem-
po, modo, lugar, agente, paciente, etc. que no suponga un replanteamiento de la actividad, sino un ajuste de
la misma. Los cambios del sistema son sin duda mucho más ambiciosos, pero, salvo en casos extremos, será
difícil afirmar si se está ante un cambio de múltiples ajustes o ante un cambio del sistema completo, pues el
salto de lo uno a lo otro admite una amplia gradación intermedia.
Entre los ejemplos clásicos de esos grandes cambios que, sin lugar a dudas, estuvieron referidos al sistema
tenemos:
44 El cambio en los procedimientos de fabricación, desde una economía de oferta, en la que todo lo pro-
ducido era comprado, hasta una economía de demanda, en donde la competencia es tan feroz que se
ha pasado a una producción flexible, bajo pedido, ya sea del cliente final o de otro fabricante, y bajo las
especificaciones del comprador.
44 El cambio en la flexibilidad organizativa, donde los individuos dejaron de tener “un oficio” para pasar a
modificar sus cometidos y dependencias jerárquicas en función del proyecto que tuvieran entre manos.
44 El cambio asociado a las innovaciones tecnológicas, donde en algunos casos el individuo ha “ascendido”
desde operador manual a supervisor de un proceso muy automatizado; mientras que en otros casos ha
seguido el camino contrario, perdiendo un estatus cualificado para convertirse en un “alimentador” del
sistema1.
44 El cambio en la retribución salarial y en la evaluación, desde los salarios fijados por antigüedad y título
hasta los incentivos variables en función de resultados o de desempeño (que no son sinónimos).
La Dirección por Objetivos, los grupos autónomos, las task-forces, la Calidad Total, la reingeniería, la Gestión
por Competencias, la subcontratación de partes del proceso son cambios que ya tuvieron lugar en muchas
empresas y que rondan a las restantes; llamémoslos “cambios estratégicos”. Frente a ellos, los cambios me-
nores añaden piezas en el engranaje para controlarlo mejor, o las quitan para agilizarlo. Su objetivo es mejorar
la eficiencia: llamémoslos “cambio logísticos”.
Algunas empresas han hecho del cambio estratégico su bandera y dicen aplicarlo continuamente o intentarlo;
pero lo que está claro es que todas deberían realizar un cambio logístico continuo. En ambos casos, se tiene
garantizado un fenómeno implacable: la resistencia al cambio.
2. Resistencia individual al cambio

La resistencia está asegurada desde el momento en que la persona afectada por ese cambio tiene noticia
de él. Otra cuestión será que esa resistencia dure un segundo o dé lugar a un largo enfrentamiento – más
o menos soterrado –, pero ese segundo de crítica, de desconfianza, de escepticismo, existe. Cuanto antes
tomemos conciencia de esto antes aprenderemos a preparar la planificación de cambios contando con esa
actitud negativa.
Existen variadas e interesantes tipologías de la resistencia al cambio, como la que menciona: “Hábito, Segu-
ridad, Factores económicos, Incertidumbre, Procesamiento selectivo de la información”. Pese a sus virtudes,
estas tipologías pueden generar la ilusión de que, creyendo controlados esas cinco fuentes, pensemos que
no va a haber resistencia al cambio: y el hecho es que siempre la hay. Por eso, hemos recogido todos los
conceptos vertidos en aquellas y ofrecemos estos tres tipos de razones causantes de la oposición al cambio:
1 Hace unas décadas, la función de “contable” era desempeñada por las escasas y valoradas personas capaces de comprender el Plan General Contable.
Actualmente, se introducen los asientos en programas informatizados para cuya supervisión basta un controller que entienda el PGC.
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2.1. Psicológica
Lo viejo es conocido, lo nuevo es incertidumbre. El aprendizaje de cosas nuevas requiere un esfuerzo, implica
ponerse a prueba en si se será capaz de aprender algo más, y este ponerse a prueba genera ansiedad. A ma-
yor velocidad de implantación, mayor ansiedad producida por la necesidad de adaptarse. Esto, que es válido
para todas las personas, se agrava en aquellas con dudas sobre su propia capacidad.
Aparte de la incertidumbre sobre “si lograré adaptarme”, figura la incertidumbre sobre el impacto del cambio,
es decir, “¿a dónde lleva esto?”, “¿qué estatus me espera al final de esta cadena de cambios?”, “¿qué planes
han hecho para mí?”.
Mientras que la primera incertidumbre se combate con formación, la segunda se combate con Información
sobre el proceso, sus fases, y su “cuadro final”.
2.2. Utilitaria
Digamos que el individuo ha establecido un “contrato virtual” con la organización, gracias al cual le pagan
“tanto” por hacer “tanto otro”, en “tales” condiciones, y soportando “x” circunstancias que no son de su agra-
do. Ante la sugerencia de modificar ese contrato, el empleado (de cualquier nivel) se pregunta primero qué
pierde con ello y, después, qué gana.
El problema es que el rango cualitativo de “pérdidas” que un empleado puede lamentar es casi infinito: ha
habido oposiciones radicales a un cambio porque implicaban una mesa con menos luz, un horario distinto
para la pausa del café o un ordenador más lento. El hecho de que las razones para la oposición sean más fú-
tiles las hace más fáciles de gestionar y contrarrestar, pero no menos peligrosas si se decide ignorarlas. Este
es el error de muchos gestores: juzgar pequeñas las consecuencias sólo por la insignificancia de las causas.
Sin embargo, a veces las “pérdidas” son menos subjetivas e incluso económicamente cuantificables, como
sería el caso de un traslado a un puesto con menores incentivos, un cambio en el plan de bonificaciones, o
un mudanza al otro extremo de la ciudad de la sede del puesto de trabajo.
El tratamiento adecuado de las “pérdidas” se basa en explicar suficientemente la necesidad del cambio para
minimizar por comparación tales “pérdidas”; las pérdidas más objetivas pueden, además de con información,
compensarse de alguna otra manera. Pero esa compensación tiene un alto riesgo de ser considerada insu-
ficiente y su validez como solución es siempre complementaria a la justificación de la necesidad del cambio.
Una vez más hemos de insistir en hacer diferencias: El responsable de un equipo podrá deshacerse con
relativa facilidad de las quejas por “pérdidas” derivadas de un cambio: en el peor de los casos, su autoridad
zanjará cualquier intento de debate. Pero aquí no estamos tratando de cómo gestionar conflictos, sino de
cómo gestionar cambios: que el descontento del trabajador no pueda expresarse oficialmente no significa que
nuestro colaborador no siga pudiendo afectar la marcha del cambio.
Veamos un ejemplo:
Una recepcionista fue enviada a trabajar a las oficinas de la compañía en el extrarradio de la ciudad. Ante sus
protestas se le hizo ver que estaba indefensa y que debía callarse. “Además” – pensó la empresa –, “de un nivel
así no hay nada que debamos temer”. La recepcionista, sin embargo, comenzó a cumplir estrictamente horario y
funciones: comenzó por desvincularse de todas las tareas “de aluvión” que solían recaer en ella y sólo las acep-
taba bajo órdenes directas de su superior (a veces con debate), quien empezó a emplear su tiempo en canalizar
peticiones de personas para que la recepcionista hiciera tal o cual cosa. Pasó a escribir los avisos urgentes en
un adhesivo y a dejarlos en las mesas de las personas requeridas, en lugar de buscar a estas personas por la
oficina, como hacía antes. Tomó todas las bajas legalmente justificables y se inhibió parcialmente en un largo
etcétera, como la programación de la centralita, los pedidos de papelería, la recepción de paquetería, además de
extender su percepción de la empresa entre las personas más relacionadas con ella. Naturalmente, esto no pasó
inadvertido, y se le amenazó con el despido... Circunstancia que entraba en sus cálculos desde que recibiera la
brutal respuesta a sus quejas. Ahora la empresa afrontaba la necesidad de una recepcionista complementaria o
bien de una sustituta más el monto de la indemnización y el coste del proceso de selección. La causa del cambio
había sido “optimizar las prestaciones del personal de recepción”.
4 EDición 5.0
En cuanto a la pregunta “qué gano yo”, la baza de la empresa es que el empleado sienta como ganancia alguno
de los factores de motivación: responsabilidad, estatus, autonomía, participación, autoestima, afiliación, etc.
2.3. Cínica
La más enconada resistencia es la que puede esperarse de una actitud cínica ante el cambio. A diferencia
del escéptico, que puede apoyar el cambio pese a verlo poco viable, el cínico rechaza tanto las razones del
cambio como su viabilidad, o la utilidad que tuviera su “éxito”; entrecomillamos “éxito” porque el cínico con-
sidera que lo esencial seguirá igual pese a las modificaciones, de manera que la concreción de éstas no será
un cambio en absoluto.
44 El origen de esta actitud puede ser:
44 Experiencias de cambios anteriores en la empresa (fracasados o inservibles desde su punto de vista).
44 Experiencias de cambios sufridos por su persona (dañinos en alguna medida)
44 Opinión de los compañeros.
El cinismo, como actitud, pertenece a un nivel diferente al de las resistencias psicológica o utilitaria: es un
catalizador y potenciador de éstas. De manera que si la actitud cínica ya ha hecho presa en una compañía,
esta se enfrentará a problemas de complejidad superior, con el cinismo como componente añadida en la
actitud resistente.
Ante la incertidumbre, el empleado intenta aportar sentido a lo que está ocurriendo a su alrededor, rellenando
por su cuenta los huecos de la información que posee; pero si se trata de un cínico el relleno irá encaminado a
demostrar que el cambio o es una farsa, o está deficientemente planeado o ejecutado. Esto es coherente con
su actitud de no cooperación: el cínico cree sinceramente que no hay nada que él pueda hacer por mejorar
las cosas, porque todos los planes de cambio son, según él, o deficientes o falsarios. En consecuencia nunca
aporta su esfuerzo y además no piensa que el plan haya podido fracasar precisamente por su indiferencia
(cuando no por su oposición activa), ya que las raíces del fracaso preceden a su intervención (los defectos que
él cree que existen). Además podrá explicar fácilmente qué es lo que no ha ido bien cuando el plan fracase y,
por último, estará más protegido contra la decepción, ya que no llegó a creer nunca en ello.
El perfil del cínico, cuya perfecta coherencia interna acabamos de ver, ha sido estudiado por diversos autores
en los últimos años en los países occidentales y sus rasgos resultan muy similares por encima de épocas y
fronteras. Su base es un alto porcentaje de ciudadanos que desconfían sobre “las intenciones y la honestidad
de otras personas, en general”; que transfieren esa desconfianza a los gestores de las empresas2 y de ahí
a las iniciativas que éstos puedan tener; y que atribuyen causas y efectos a factores externos que
ellos dicen no controlar y de los que no se hacen responsables.
Hemos mencionado que una de las fuentes de cinismo es la opinión de los compañeros, y es lógico: el cinis-
mo es un potente cohesivo de grupos, porque es fácil ponerse de acuerdo y se queda exento de responsa-
bilidades.
Para contrarrestar esta tendencia hay que poner en marcha mecanismos de afiliación en torno a otros mó-
viles. La otra gran fuente de cinismo es el fracaso en intentos anteriores de cambio. El crédito que se pierde
tras un intento fallido es inmenso: improvisar cambios es la manera segura de obtener una organización
envenenada.
3. Resistencia organizativa al cambio

Parte de las resistencias al cambio no provienen (al menos no directamente) de los individuos sino de la
propia estructura de la organización:
2 Y también a los representantes políticos y sindicales.
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3.1. Inercia estructural
“Inercia” aquí significa la tendencia a conservar los procedimientos y formas de actuación ya estatuidos en
la empresa, es decir, que los propios procedimientos “se defienden” ante el cambio. Un ejemplo ayudará a
comprender este fenómeno:
Una empresa decidió introducir un cambio en su sistema de marketing: quiso hacer seguimiento continuo de
las campañas promocionales. Los project managers de Marketing necesitaban información diaria sobre la
evolución de ventas, que era recogida en las cajas de los establecimientos de la cadena. “Por tanto – pen-
saron –, los datos deben estar volcándose al sistema informatizado de gestión”. Este sistema era principal
y casi exclusivamente utilizado por el departamento contable. Los de Marketing hallaron que los criterios
contables habían gobernado la construcción de las bases de datos de esta aplicación informática, de forma
que los datos de promoción figuraban en moneda y en unidades, pero nada más: en la manipulación se había
perdido el detalle del mix de productos, mix de devoluciones, localización de las devoluciones, fechas y horas
de venta, etc.
3.2. Estanqueidad
Muy relacionada con la inercia estructural, consiste en dejar fuera del cambio a una fracción de la estructura
que, sin embargo, sí toma parte en los procesos que han sido modificados.
Una empresa de nivel nacional gestionaba así las inversiones en maquinaria y equipos amortizables: el ge-
rente de punto de venta solicitaba a su superior, el jefe de área; éste solicitaba al director de Ventas, el cual
decidía con una visión estratégica y escogía autorizar unas propuestas y no otras; las propuestas autorizadas
se estudiaban con el director financiero y éste tramitaba la orden al departamento de Compras para que
procediese a adquirir los activos. Quiso agilizarse el proceso delegando en los jefes de área y fomentando su
autonomía: los jefes de área (bajo un presupuesto previamente establecido) se dirigieron al director financiero
con gran disgusto de éste, pues donde antes atendía a un interlocutor ahora atendía a doce, de manera que
los puso en contacto directamente con el departamento de Compras, pero éste pronto observó que carecía
de poder para aprobar la ejecución de las peticiones de inversión que estuviesen mal cumplimentadas o
insuficientemente documentadas, esto es: casi todas. Los directores tenían esa potestad para estampar su
firma ante un documento que no se atuviese completamente a la política escrita, pero el jefe de Compras no
tenía tanta autonomía, de manera que consultaba caso por caso con su superior, el director financiero, que,
a su vez, escogía los casos más dudosos para interrogar a su colega, el director de Ventas, antes de dar su
aprobación. Ahora el proceso era más largo, lento y agotador que antes, porque el grado de participación se
había implantado en un departamento, pero en el otro no.
3.3. Inercia del equipo

Es la resistencia causada por las presiones de los compañeros de la persona que ha sido afectada por el
cambio. Por ejemplo: las funciones de una persona han sido parcialmente modificadas, pero sus compañeros
siguen exigiéndole idéntica dedicación a algunas de sus tareas anteriores. Una vez más, está relacionado con
el “cambio incompleto”, pues de algún modo el resto del equipo debería haber sido copartícipe del cambio,
como mínimo en cuanto a la disponibilidad de su compañero.
3.4. Amenazas
A la habilidad, a las relaciones de poder, a las asignaciones de recursos establecidas, entendiendo estas
resistencias como protagonizadas por un colectivo, una sección, división, departamento, etc. (por supuesto,
también se dan estas reacciones a nivel de individuo).
4. Tratamiento de la resistencia al cambio

Prácticamente hemos ido citando los tratamientos adecuados a medida que pasaba la exposición de las
resistencias:
6 EDición 5.0
a) Informar de las fases y estado final a los que conducirá el cambio, con el fi n de reducir la “incertidumbre
sobre el impacto”.
b) Informar de la necesidad del cambio. Reduce la resistencia utilitaria del “Qué pierdo yo”.
c) Formar. Reduce la incertidumbre acerca de la propia competencia para las alteraciones que sobrevengan.
d) Motivar. Reduce la resistencia utilitaria del “Qué gano yo”.
e) Fomentar la participación en el diseño del cambio. Reduce la falta de involucración característica del cínico.
f) Remarcar los éxitos de cambios anteriores y marcar los logros del actual plan de cambio cuando se pro-
duzcan. Reduce las justificaciones del cínico de que nunca se logra nada. Sucede a veces que se anuncia
un cambio a bombo y platillo y en los meses siguientes el empleado no percibe que cambie nada: hay
que dar publicidad a los efectos del cambio según se produzcan.
g) Fomentar el estilo afiliativo de dirección. Debilita la cohesión de grupos de opinión que generalmente se
realimentan3 de sus propias afirmaciones.
h) Extender coherentemente el cambio a los equipos y procesos asociados a las personas y procesos que
son el núcleo del mismo.
i) Meditar mucho la puesta en marcha de otro proceso de cambio. Si una empresa es de las que abanderan
un cambio continuo o si un entorno externo le obliga a ello, necesitará una transformación profunda que
asuma el cambio como algo normal: de otro modo producirá el agotamiento y la desesperación de sus
empleados.
j) Reducir las sorpresas al mínimo. Muchas empresas juegan la baza de la sorpresa para evitar los rumo-
res: es inútil, el empleado percibe que algo sucede y construye su propia versión que, curiosamente, no
desaparecerá cuando le sea informada la verdadera.
k) Utilizar canales múltiples y reiteración. La empresa no debe arriesgarse a que mientras anuncia por el canal
vertical (jefe / subordinado) las excelencias del cambio, el canal horizontal o el multidireccional (interdepar-
tamental o entre empleados del mismo nivel jerárquico) esté lanzando mensajes negativos sobre el mismo.
l) Dar oportunidad a que los empleados expresen sus sentimientos ante el cambio una vez éste está anun-
ciado. Así localizará si la fuente de problemas es la incertidumbre, la ansiedad, las “pérdidas” o el cinis-
mo. Llegado el caso, asuma la existencia de alguna discrepancia y hágala participar en el seguimiento
del proceso para involucrarla en él.
m) Anunciar desde el principio una postura abierta a las correcciones del proceso según éste sea implanta-
do: es casi seguro que algunas partes sufrirán modificaciones sobre la marcha y no puede consentir que
sea interpretado como un fracaso del proyecto inicial.
Sólo con ver el listado anterior se deduce la consecuencia principal: que es muy difícil tener éxito en un
cambio estratégico si no se plantea de forma integral, afectando no sólo a una pluralidad de personas perte-
necientes a distintos departamentos, sino también a una pluralidad de procesos que aparentemente no están
ligados a lo que se pretende cambiar.
5. Detalles de planificación
5.1. Roles
Existen 4 roles mínimos que alguien debe interpretar en un proceso de cambio:
3 Llamamos “realimentación” al fenómeno por el cual una opinión circula entre un grupo de personas, de manera que, cada vez que alguien la oye en boca
de otro, se siente confirmado en sus propias hipótesis, hasta reunir nueve o diez confirmaciones que en realidad deberían contar como una sola.
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1. Agente: organiza el cambio, sus fechas, su hardware, la formación, el seguimiento, las correcciones, los
costes, los estudios previos, etc. Es la cabeza visible del cambio, el máximo responsable jerárquico de su
éxito o fracaso, por eso necesita el apoyo público del “padrino”, para evitar una oposición surgida de las
amenazas.
2. Padrino: es la persona prestigiosa y con cierto poder (bien a nivel de compañía, bien a nivel del área
funcional en la que el cambio vaya a implementarse) que no lidera el cambio pero deja ver su apoyo sin
reservas a la actividad del “agente”. Puede ser el presidente, el “gurú”, el enlace sindical... Es el factor
humano de la credibilidad del cambio.
3. Experto: es la persona de referencia para los aspectos técnicos del cambio. Su papel es reactivo mientras
que el del “agente” es proactivo. Evita que el “agente” haya de afrontar los incidentes cotidianos del cam-
bio: si lo hiciera, las pequeñas dificultades del proyecto se convertirían rápidamente en una enmienda a
la totalidad del mismo. El “experto” está para que las dudas se reduzcan al nivel del “Cómo hacerlo” y no
trasciendan al nivel del “Por qué hacerlo”.
4. Adepto: son los usuarios del cambio identificados como los más proclives a aceptar el mismo sincera y
positivamente. Pueden identificarse previamente al proceso o durante el mismo y se convertirán en un
importante canal de comunicación y seguimiento. La no identificación de estas personas suele malgastar
los esfuerzos comunicativos, estrellándolos contra individuos impermeables a la necesidad de cambiar
las cosas, y además falsea los datos recogidos en el seguimiento.
5.2. Matizaciones
Hemos dicho que el “agente” es el responsable jerárquico del cambio, la persona que está al frente del
proyecto, pero la responsabilidad del éxito reside en todos los afectados y la manera más clara de que esto
sea asumido es asignar responsabilidades – acerca del cumplimiento de los nuevos procesos – a la mayor
cantidad de personas posible. A estos responsables del cambio de su entorno inmediato les llamaremos
“responsables interpuestos”.
Por otro lado, tampoco hemos de confundir al “agente” con el “padrino”. En el instante en que se viera al “pa-
drino” supervisando el cumplimiento de los nuevos procesos se vería transformado en “agente” y pasaría de
ser la “persona de crédito” a ser “el que quiere introducir novedades”. Para el “padrino” nada de seguimiento,
nada de instrucciones de uso: para eso están el “experto” y el “agente”. El “padrino” habla de la necesidad y
la viabilidad del cambio, nada más.
5.3. Seguimiento
En un proceso de cambio, el seguimiento no es la recogida de datos sobre la evolución del plan, sino un pro-
ceso que sirve para introducir ajustes y correcciones de rumbo. Es decir, es una herramienta de intervención,
que cuenta con los siguientes elementos mínimos:
Feedback: cita frecuente y planificada, individual y a puerta cerrada, con los “responsables interpuestos”. La
frecuencia bajará a medida que pase el tiempo.
Ayuda a personas: a quienes no estén cumpliendo con las nuevas ‘normas’. Cita individual y a puerta cerra-
da. Jamás reprender en público “para dar ejemplo”: eso sería reconocer que el problema es público y no es
así, el problema es de un individuo. No hay que temer, ya que el valor ejemplificador será el mismo.
Reconocimiento público: de las personas que hayan tardado menos en integrar los cambios a sus funciones.
En algunos entornos, incluso se conceden regalos o nominaciones, aunque lo mejor es darle la forma ade-
cuada a la cultura de cada empresa.
Examen honesto: de si verdaderamente las cosas están yendo bien o mal. El “agente” debe reunirse con el
“experto” de manera oficial para saber qué se le pregunta y quién se lo pregunta. También hay que hablar
informalmente con el “padrino” y los “adeptos” para ver si los engranajes funcionan.
8 EDición 5.0
5.4. Agenda escalonada

Si se pone en marcha un plan que implica un cambio de conducta en diversas tareas, el incumplimiento de
una parte del proyecto manchará la credibilidad total del mismo. La agenda escalonada consiste en:
a) Elegir la parte más asequible y con más probabilidades de éxito.
b) Poner en marcha anunciando un feedback en un plazo corto (depende del proyecto que sea).
c) Si las cosas han ido realmente bien, dar publicidad a la buena marcha del cambio. Si las cosas han ido
mal, tomar las medidas oportunas, pero lanzar igualmente la segunda parte: no es prudente prorrogar el
plazo de implantación de la primera parte, pues eso sería reconocer problemas y en realidad no aporta
probabilidades de corrección que no puedan simultanearse con el lanzamiento de la segunda fase.
El objeto de la agenda escalonada es sencillo: convencer a los colaboradores de que no es tan difícil y abordar
la segunda parte con el crédito ganado por el éxito de la primera.
5.5. Gobierno del entorno físico relativo a los cambios

Si el cambio puede justificar mejoras en el entorno físico, es importante que tomemos la iniciativa en la ejecu-
ción de esas mejoras. Olvidar esta iniciativa es abrir la puerta a que la resistencia se presente bajo la excusa
de “falta de medios”.
Ejemplos: si el cambio requiere anotaciones, diseñemos el formulario; si requiere control, compremos las
bandejas o los archivadores; si hay reestructuración, desplacemos los puestos de trabajo.
El entorno físico es la muestra visible de que el cambio está en marcha. Tiene el inconveniente de que si nadie
utiliza los formularios o las bandejas del ejemplo, el entorno físico se convierte también en la expresión pú-
blica de la resistencia exitosa al cambio. Pero esto es una oposición muy abierta y arriesgada, de tal manera
que podemos afirmar que el control del entorno físico reporta más beneficios que riesgos. Utilicemos a los
“responsables interpuestos” para asegurar el uso correcto del hardware asociado al cambio.
6. Gestión de conflictos
El conflicto se origina en torno a los recursos escasos, que no forzosamente han de ser recursos materiales:
el poder es un recurso escaso, no todo el mundo puede detentarlo; los ascensos son un recurso escaso; la
autonomía en la propia actividad es también escasa con respecto a la carta blanca de la que sólo pueden
gozar algunos niveles de la compañía.
No solamente los fondos presupuestarios o los colaboradores bajo nuestra responsabilidad son escasos;
también lo son el control sobre los procedimientos y las decisiones que se tomen; incluso el tiempo disponible
es escaso.
En los niveles con capacidad de decisión, el conflicto es constante (aunque no por ello necesariamente nocivo,
como veremos posteriormente): es lógico que las personas realicen diferentes valoraciones ante situaciones
de incertidumbre y es lógico que opten por soluciones divergentes. Dado que cada cual tiene unas responsa-
bilidades específicas en su propio sector de la organización, la decisión que se tome entraña un riesgo para
su gestión y, comprensiblemente, prefieren controlarla. Este es el que se llama “conflicto cognitivo” o conflicto
acerca de cuáles sean las vías de actuación adecuadas. Un elevado nivel de conflicto de éste tipo da lugar a
que la gama de información sea más completa, exista una mejor comprensión de los problemas y se aporte
un conjunto más variado de soluciones posibles.
La conclusión es que la causa generadora de conflictos no puede erradicarse de la actividad empresarial, ni

habría por qué hacerlo en la medida en que los conflictos pueden convertirse en una ventaja para la organi-
zación. Así pues, es la forma de asumir los conflictos lo que los convierte en positivos o negativos.
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7. Potenciar el conflicto como oportunidad
Como se ha dicho, el conflicto posibilita una mejor toma de decisiones. Aquellas organizaciones en las que
existe un consenso aparente no están exentas de conflictos – pues ya hemos visto que su génesis es inevi-
table –, sino que simplemente no los están rentabilizando.
Tal consenso, del que suelen enorgullecerse, puede deberse a:
44 Gran poder de uno de los directivos, que acaba con toda oposición.
44 Preservación de la camaradería, prejuzgando que esta es incompatible con el pensamiento crítico.
44 Miedo a parecer conflictivo, ofensivo o poco cooperativo, cuando se trata de todo lo contrario.
44 Temor de que los conflictos puedan degenerar en animosidad personal, lo cual es un peligro cierto, pero
no inevitable.
44 Deficiente gestión del trabajo en equipo, que se convierte en un debate interminable que ralentiza la toma
de decisiones y hace que parezca preferible que no haya pensamiento crítico.
Estos equipos, pese a su armonía superficial, suelen ser más ineficaces, apáticos y desencantados que aque-
llos donde el conflicto se potencia. A fi n de cuentas, permitir el conflicto positivo es permitir la participación, la
involucración personal, el compromiso, la motivación, la identificación con los fines de la empresa; de manera
que no es sorprendente que allá donde está ausente se oculte en realidad la inhibición y la desmotivación.
¿De qué manera puede potenciarse el conflicto centrado en el compromiso y la aportación de soluciones?
Mediante cuatro instrumentos: construcción de equipos heterogéneos, relación frecuente, roles de debate y
técnicas heurísticas.
7.1. Construcción de equipos heterogéneos

Tales equipos difieren en sus características demográficas: educación, género, antecedentes funcionales, y
origen socioeconómico. Son especialmente eficaces las diferencias de edad. Su única coincidencia destaca-
ble es la relativa a su noción del conflicto como oportunidad.
En las empresas con bajo nivel de conflicto el personal directivo suele tener la misma edad, haber estudiado
en el mismo lugar y haber incrementado deliberadamente sus similitudes colectivas mediante el proceso de
selección de personal. El objetivo de todo ello es precisamente construir algo parecido a “una sola mente”,
pero el efecto es la ausencia de perspectiva variada.
¿Qué es más deseable? Sin duda depende de la competitividad y la inestabilidad del sector al que pertenezca
la empresa.
7.2. Relación frecuente

El segundo motivo por el que en muchas empresas no hay conflicto es porque realmente no se entiende lo
que opinan los colegas: no se entienden las implicaciones de lo que se está oyendo. Dicho de otro modo, la
verdadera razón de la falta de debate es que no se tiene una visión clara de las propias ideas ni de las ajenas
y, por tanto, no parece haber colisión entre ninguna.
Esto oculta una falta de profundidad que es forzada a desaparecer cuando un entorno de conflicto positivo nos
obliga a explicarnos con nitidez y a escuchar con atención. Las ideas cobran calidad cuando son debatibles.
En cambio, allá donde los directivos han consensuado ocuparse cada uno de los asuntos de su especialidad
funcional no existirá interés por escuchar ni por exponer con coherencia.
Los contactos frecuentes entre el equipo son los que facilitan la comprensión de “por dónde va” el otro, su
ideario, sus métodos, su visión de la empresa, sus consecuencias; al tiempo que se lubrica el debate crítico
enmarcándolo en un entorno de camaradería. Lo contrario es el directivo, o ejecutivo, atrincherado física
10 EDición 5.0
y funcionalmente en su área, donde – a cambio de que nadie le perturbe – ha prometido no debatir lo de

nadie... para desgracia de una empresa que se vuelve estanca, descoordinada, e ineficiente. La familiaridad,
paradójicamente, en lugar de alejar la posibilidad de debate, la potencia. Y el debate a su vez amplía el cono-
cimiento interfuncional de los componentes del equipo.
7.3. Roles de debate

En todos los grupos humanos, sus integrantes tienden a asumir diferentes roles en función de su idiosin-
crasia personal, sus responsabilidades funcionales y la posición relativa con respecto a otros miembros del
equipo. Por ejemplo: un directivo personalmente muy inclinado a la acción y que, además, estuviera a cargo
del departamento de Ventas tendría muy probablemente la tendencia natural a adoptar el rol de “buscador de
oportunidades” en las reuniones de su equipo... A menos que en el mismo hubiera otro aún más agresivo que
él y cuya sola presencia le retrajera a posiciones más conservadoras.
Pues bien, esta adopción de roles que ocurre de forma espontánea en todas partes puede potenciarse para
garantizar la existencia de conflictos positivos. Se trata de repartirse los siguientes papeles:
a) Sr./Sra. Acción
La persona dinámica, activa, partidaria de la inmediatez e impaciente. Persigue la acción rápida y busca las opor-
tunidades inmediatas. Genera conflicto mediante la presentación de oportunidades y la presión sobre el grupo
para poner manos a la obra. Se preocupa menos que sus colegas por el efecto estratégico a largo plazo.
b) Sr./Sra. Firme
Persona con tendencia a la moderación, defensora de la precaución y el estatus actual. Suele plantear detalles
para asegurarse de que no se pasa nada por alto. Le gusta la estructura y la planificación y, en consecuencia,
rechaza las prisas.
c) Sr./Sra. Futurista
Considerada como “visionaria”, esta persona se centra en el mercado con un mínimo de tres años vista, a menudo
más, preocupada por la estrategia a largo plazo y los cambios en el sector. No está interesada en la gestión diaria
y suelen tener dificultades para pensar a corto plazo.
d) Sr./Sra. Consejero
Actúan en el grupo como caja de resonancia y apoyo de lo que oyen, ora en boca de este o de aquel. Ofrecen
sabiduría e ingenio práctico. Suelen ser los miembros de mayor edad del equipo o, en todo caso, personas que
ya han alcanzado su objetivo profesional y son considerados sensatos y sinceros, no motivados por intereses
personales ni cuestiones políticas.
e) Sr./Sra. Abogado del diablo
Es la fuente de objeciones críticas a todo lo que oyen. Suele tratarse de miembros jóvenes del equipo que carecen de
confianza para presentar sus propios puntos de vista, pero se sienten cómodos presentando objeciones y alternativas.
Curiosamente, en los estudios realizados no se ha encontrado una relación fija entre los roles y las segmen-
taciones funcionales clásicas: Dependiendo de la actividad de la empresa, los responsables de Finanzas,
Producción, y Ventas suelen cambiar de papeles.
El reparto explícito de estos roles (naturalmente a personas con cierta afinidad con ellos) facilita que el debate
no se entienda como algo personal, sino como resultado de la distribución de papeles; hasta tal punto que a
veces se produce un fenómeno de autodesignación cuando un ejecutivo descubre que hay un punto de vista
ausente y lo asume voluntariamente para que no falte esa perspectiva.
La razón por la que estos roles crean conflictos es que en cierta medida están contrapuestos entre sí. Uno
de ellos es la oportunidad, otro es el control, a ambos se opone la estrategia a largo plazo y, para los tres
anteriores, hay dos catalizadores independientes: uno de apoyo experto y otro de objeciones críticas.
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En contraposición a este sistema, los equipos con bajo nivel de conflicto suelen defender las responsabili-
dades particulares en términos de funciones, productos, o geografía. No se crea que con ello el conflicto es
menos latente: simplemente está desaprovechado.
7.4. Técnicas heurísticas

Consisten en tácticas destinadas a asegurar la creación de múltiples perspectivas y, por tanto, a fomentar
explícitamente el conflicto.
44 Alternativas múltiples: esta técnica persigue la creación explícita de cuatro o cinco opciones para abordar
las cuestiones estratégicas. Para ello se admite poner sobre la mesa tantas alternativas como sea posible
de la manera más rápida, con la única condición de que las opciones sean, en principio, viables y sin que
importe que no sean las preferidas de las personas que las proponen. El objetivo es obligar al equipo a
no limitarse a las primeras soluciones evidentes.
44 Escenarios múltiples: consiste en la consideración sistemática de las decisiones estratégicas bajo la

luz de posibles estados futuros de demanda y competencia. Si la técnica de las “alternativas múltiples”
presentaba varias opciones para elegir una, aquí se trata de saber cómo las diferentes situaciones afec-
tarían a la decisión que se eligiera. Concretamente los miembros del equipo describen varias maneras
en las que podría desarrollarse el futuro y aplican luego cada una de esas maneras a cada una de las
alternativas que se están barajando. Esta técnica acaba generando una forma de razonamiento en la que
no se parte de lo que “se puede hacer” sino de lo que “se quiere hacer”: el directivo o ejecutivo empieza
por imaginar su futuro preferido, y trata de concebir qué tendría que pasar para que tal futuro se hiciese
realidad.
44 Simulación de competidores: uno o más miembros del equipo asumen la tarea de identificarse con los
puntos de vista de los competidores, con la finalidad de no ver siempre los problemas estratégicos desde
perspectivas familiares y “evidentes”.
Hay que remarcar la gran ayuda que supone que las personas dedicadas a ésta simulación no tengan que defen-
der en la misma sesión sus propios intereses funcionales. Simular las reacciones de la competencia es algo que
se hace en todos los consejos directivos, pero de forma ocasional, pues la prioridad de los presentes suele ser la
propuesta de ideas, no el ejercicio de análisis. Conviene, pues, separar en dos sesiones lo uno y lo otro con el fin
de poderse concentrar plenamente en ello.
44 Subgrupos solapados: esta táctica consiste en la subdivisión del equipo en grupos más reducidos que
se centran en problemas particulares, lo que permite a los miembros del equipo familiarizarse con los
demás y con las cuestiones que se abordan. Es frecuente que cada miembro del equipo pertenezca a
más de un subgrupo y es igualmente frecuente que los subgrupos se organicen en torno a problemas
clásicos de la relación funcional. Por ejemplo, uno formado por el jefe de Producción, el de Marketing y el
ingeniero técnico. Los subgrupos pueden centrarse en problemas específicos como los flujos de fondos,
la calidad, etc.
Resumiendo: las técnicas heurísticas están relacionadas con el conflicto porque su finalidad es asegurar el
suministro de perspectivas diferentes en la cúpula de la organización. La gestión positiva de esa conflictividad
hacia la generación de debate y desacuerdo obliga a los ejecutivos a explorar y manipular ideas, les motiva e
impide que se abalancen sobre las opciones evidentes a la hora de decidir.
8. Gestión de los conflictos negativos

Hablaremos de “conflicto negativo” cuando una persona o personas de la empresa dificulten voluntariamente
la actividad y los resultados de otra u otras, independientemente de la justificación que tengan para ello. Esta
obstrucción incluye la creación de estrés para el otro, lo cual sin duda afectará a su rendimiento. El conflicto
puede ser entre personas, grupos de personas, entre departamentos funcionales, entre la directiva y todos o
parte de los empleados, etc.
Si se están intercambiando opiniones o negociando no puede hablarse de conflicto negativo, excepto si uno
de los argumentos para avalar la opinión propia es perjudicar la actividad de otro u otros en la empresa.
12 EDición 5.0
Como dijimos, la matriz de los conflictos son los recursos escasos, pero una disputa por recursos tampoco es
negativa en sí misma: Podríamos desear la autonomía que nuestro jefe no desea darnos, podríamos desear
la colaboración del subordinado que nos disputa nuestro colega, podríamos desear los fondos que se asignan
al otro departamento y podríamos desear que nuestros colegas facilitaran nuestro trabajo poniéndose entera-
mente a nuestras órdenes... Pero todas estas pretensiones y la lucha que generan son la normal interacción
entre individuos que se dirigen hacia sus objetivos.
El mal, en cambio, aparece cuando decidimos perjudicar el trabajo del otro para lograr nuestro deseo, pues
con ello perjudicamos a la empresa a través del perjuicio que sufre nuestro compañero: insultos, evitación de
la persona con la que deberíamos colaborar, incluso la autorrepresión de la rabia por parte del débil que no
puede hacer otra cosa, todo ello afecta a la productividad. El panorama laboral está repleto de personas que
no se llevaron bien con sus superiores, colegas, o subordinados.
Un conflicto se “personaliza” cuando el objeto de la disputa es substituido o subordinado a un enfrentamiento

personal. Lamentablemente es habitual que esto suceda. En el conflicto negativo “personalizado” cada parte
ha acabado percibiendo al otro no como una persona en pugna legítima por sus intereses sino como una per-
sona que pretende perjudicar los propios y al que se sabotea como respuesta a su boicot previo. Es muy difícil
encontrar a un contendiente que admita estar llevando la iniciativa en la pugna, pero es imposible encontrar
a uno que admita haber arrojado la primera piedra.
9. Estudio de la situación
Ante la evidencia de un conflicto negativo, la empresa debería preocuparse y tomar medidas que la pusieran a
salvo de sufrir daños por tal causa, pero para ello se hace necesaria una investigación previa de los términos,
objeto, y límites de la contienda. Esa investigación consiste en un análisis de los siguientes puntos:
44 Qué está causando ahora el conflicto en los contendientes, qué está causando en la empresa y qué va a
causar en el futuro si lo dejamos continuar.
44 En qué consiste el comportamiento de los implicados en el conflicto (¿se ignoran?, ¿se insultan?, ¿se
sabotean?), Cómo contribuyen esos comportamientos a hacer más irreconciliables las diferencias.
44 Cuál es el punto en disputa actualmente. Cómo lo ven los diferentes implicados, cuál es la versión de
cada uno, ¿existe un tercero en la empresa que pueda ayudarles a acercar posturas?
44 Cuál fue el punto en disputa originariamente.
La primera cuestión es la que obliga a intervenir a la empresa antes de que las diferencias se vuelvan insal-
vables, aunque lo más seguro es que el problema haya sido detectado cuando ya era evidente y, por tanto,
avanzado.
El comportamiento típico puede ser el de un acoso permanente u ocasional, mutuo o unilateral. Si es oca-
sional, tenemos una oportunidad de descubrir qué periodo o actividad produce el incidente. Si es unilateral,
tenemos que averiguar por qué causa el conflicto se manifiesta más hacia un lado que hacia el otro. Pero en
los restantes casos no nos queda más remedio que contrastar las versiones, aún sabiendo que ambas irán
“muy cargadas”.
Conocer los comportamientos típicos es muy importante para saber cuánto queda de la causa original del
conflicto y cuánto es causado precisamente por esos comportamientos. Igualmente hemos de establecer si
el problema está girando alrededor de temas reales o emocionales, aunque con seguridad hallaremos ambos
componentes: si los problemas implican desacuerdos sobre normas, procedimientos, decisiones, utilización
de recursos, funciones y responsabilidades, podemos decir que la rivalidad se ha concretado en torno a
cosas reales. Por el contrario, las ideas y sentimientos distorsionados acerca del otro, pertenecen al terreno
emocional.
¿Qué ayuda real puede prestar un tercero en la discordia? ¿Realmente se pueden cambiar las percepciones
emocionales que cada contendiente tiene sobre el otro? Aparte de la pertinencia o conveniencia en la in-
tervención de alguien externo, queda saber si lo hará para convencer o para reglamentar y si va a tratar de
eliminar la disputa o sus causas.
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Eliminar las causas de la disputa puede ser de la mayor ayuda, aunque aquella se alimente en la actualidad
de sentimientos, no de causas reales; pero al menos podemos esperar a que el tiempo cauterice las heridas
si eliminamos las causas originales de estas. Los recursos escasos a los que hemos aludido, la cultura que
nombra “ganador” al más fiero y, sobre todo, la estructura que permite e incita a los empleados a que pugnen
por ellos son elementos que generan conflictos por encima de la personalidad que tengan los trabajadores.
Aquí habrá un cambio objetivo que hacer.
Pongamos un ejemplo del que con toda probabilidad hemos sido espectadores: en los bares y restaurantes es
fácil ver como dos camareros disputan por un recurso escaso: uno se ha llevado la copa, el café, o el plato de
menú que estaba esperando otro. Discuten sin importarles la presencia del cliente; se observa mal ambiente,
desmotivación, inhibición de tareas “porque le toca hacerlas al otro”: de esa inhibición surgen la suciedad y el
desorden. Este es un caso claro, y muy habitual, de cultura y organización que promueve que sus empleados
se detesten, sin conseguir nada positivo para la empresa, desde luego.
10. Postura personal ante el conflicto

La postura que uno adopta depende de tres factores: el nivel oficial en la empresa, la cultura de esta y el
carácter personal. La falta de poder oficial veta ciertas muestras de conflictividad, pero no hace a estos em-
pleados menos peligrosos ni carentes de recursos para dañar a la otra parte: simplemente obliga a medios
más indirectos.
En cuanto a la cultura de la empresa, a veces determina la actitud ante los conflictos. En las empresas fa-
miliares o de amigos que se han asociado, se valora más la satisfacción (a fin de cuentas seguirán siendo
familiares para el resto de su vida) que el rendimiento, de modo que el conflicto se evita, aun a costa de perder
algunas oportunidades de mejora.
Por último, podemos decir que cualquier carácter se ubica en la resultante de dos parámetros:
A. Interés por los propios intereses.
B. Interés por los intereses de los demás.
Apaciguador Colaborador
Negociador
B
Evasivo Agresivo
A - Interés por los propios intereses
Diríamos que cualquier carácter por debajo de la línea discontinua está desinteresado en llegar a un arreglo:
el primero trata de olvidarse del problema, y el segundo tratar de vencer en él.
El evasivo no tiene esperanzas de que nada se pueda resolver, por eso se siente incapaz y se inhibe, y sa-
crificará sus propios intereses en la retirada, aunque tampoco será de gran ayuda para que su adversario
obtenga los suyos.
Al agresivo no le importa destruir sus relaciones personales con los demás a cambio de vencer y forzar el
acatamiento de su voluntad. Ganar les proporciona logro y orgullo. Su lucha no es pasiva, sino ofensiva e
intimidante. Este perfil suele “extender la guerra” por la compañía.
En medio se encuentra la persona que no busca una solución sino un “arreglo” para seguir adelante.
14 EDición 5.0
El negociador busca el compromiso sin entrar en quién tiene razón, derecho, o qué es más útil para la com-
pañía. La presencia de muchos negociadores en nuestra empresa hará que no veamos los conflictos y que los
“arreglos” produzcan abundantes disfunciones, aunque, eso sí, no se producirá el estrés típico de las peleas
y las ofensas.
Por encima de la línea están los caracteres que intentan dar una solución: el primero cediendo en todo y el
segundo hallando una simbiosis que beneficie a ambos.
El apaciguador trata de mantener las amistades aun a costa de su sacrificio: no soporta la pérdida de la
armonía.
El colaborador busca las soluciones del tipo “win-win”94 y trata de entablar una discusión en la que se pre-
senta al conflicto como un problema a solucionar. De esta forma separan el problema real de su portador y
logran mantener una buena relación con la persona con cuyos intereses chocaba.
Desgraciadamente para el colaborador, ni todos los recursos escasos se pueden repartir o compartir de ma-
nera satisfactoria, ni todos los interlocutores pueden entender su manera de hacer las cosas, por ello hemos
de volver a las modalidades de afrontamiento de conflicto.
11. Afrontar conflictos

Los tres métodos para afrontar conflictos son:
11.1. Negociación
Este enfoque se basa en el supuesto de que toda posible solución satisfactoria para una parte será perjudi-
cial para la otra. Ante tal bloqueo, en el que pierden ambos, la negociación plantea que es mejor llegar a un
compromiso que arriesgarse a perder o perseverar en la situación actual.
El método admite la inclusión de un mediador como ayuda a definir alternativas y acordar un compromiso
aceptable por ambas partes. Las situaciones de negociación se deciden en realidad por un juego de poder,
aunque se mantenga una apariencia racional del proceso, con argumentos, fintas, exigencias iniciales exa-
geradas, etc.; si de verdad hubiera habido una solución racional no hubiera habido conflicto. De modo que el
mediador y los adversarios tienen que tener en cuenta que encontrarán antes un compromiso aceptable que
una solución acertada y real.
11.2. Control
El enfoque de control suele aparecer cuando una de las partes está en condiciones de ejercer presión sobre
la otra para que las cosas sucedan como ella quiere. Tal predominio puede establecerse a través de personas
con poder proclives a una causa, en el caso de que no se posea tal poder directamente.
Ejemplo: si no tengo poder para ordenar a mi adversario que se aleje de mí, pero puedo lograr que el jefe de
ambos lo decrete a mi gusto, se diría que efectivamente tengo el poder de ejercer un control sobre el otro
(limitando sus movimientos en este caso). También es una solución típica de las situaciones provisionales, a
la espera de que las condiciones permitan una negociación o una confrontación.
Las cuatro formas de control pueden definirse así:
1) Prevención de contactos o reducción de su frecuencia: se intenta evitar los incidentes evitando la ocasión
misma. Las diferencias personales podrán seguir existiendo, pero no habrá ocasión a ensayarlas. Esta
táctica es aplicable a las disputas enraizadas en la percepción del otro, pero no en los conflictos objeti-
vos: si dos personas han de disputar por un recurso real, significa que están cerca o que se acercarán al
ir a proveerse del mismo.
4 “Ganar-ganar” o “Todos ganan”.
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Ejemplo: si para no coincidir físicamente con el adversario, ambas partes envían a un colaborador con la misión de
apoderarse del recurso, se transfiere el enfrentamiento a estos. Es el caso de una directora de Marketing que fue
tratada muy violenta e injustamente por un cargo del departamento de Operaciones (que no era de nivel directivo)
ante la pasividad de los presentes. La directora no volvió a comparecer en esas reuniones durante tres años. En-
viaba a un colaborador, pero éste tenía que repetir el mismo debate por el recurso en disputa, aunque su carácter
y estilo le ponían a salvo de que el conflicto se personificara en él.
La prevención de contacto puede llegar a ser cara y disfuncional a medio plazo. Debe evaluarse.
2) Reglamentar la interacción: se trata de imponer normas claras de conducta, especificar el lugar y mo-
mento de los encuentros, la información específica que debe dar cada persona en presencia del otro
e incluso los tipos de comentarios y preguntas que no estén permitidos. Aunque podamos reglamentar
todo lo que nuestra imaginación permita, el inconveniente está en que alguien debe verificar que las
normas son cumplidas. Si dejamos solos a los adversarios, únicamente contaremos con su palabra para
determinar quién fue el culpable del posible choque.
Este método es muy factible para ser impuesto por un jefe a dos personas bajo su mando, pero es tan provisional
como la prevención de contactos.
3) Reducción de las presiones externas: aspira a suprimir los factores situacionales que alimentan al con-
flicto, en el supuesto de que son aquellos, y no la personalización del problema, los que mantienen el
conflicto vivo. La modificación de plazos, la inclusión de personas adicionales, el cambio organizativo,
alguna permisividad, el aumento de asignaciones presupuestarias... son ampliaciones de recursos que
de este modo dejan de ser escasos.
4) Asesoramiento personal: en lugar de suprimir la ocasión, suprimir la causa o reglamentar el contacto,

este enfoque ayuda a tolerar la situación sin más, sin intentar modificarla. Dado que el comportamiento
tiene su causa en el carácter personal en no menor medida que en las razones objetivas, se trata aquí
de olvidar los factores objetivos y centrarse en suavizar la respuesta emocional. Se confía en que el
estrés inherente al conflicto puede disminuirse si los adversarios comparten y desfogan su visión en un
tercero. Puede ser útil, pero a corto plazo, para ganar tiempo cara a un cambio inminente que disolverá
el conflicto.
11.3. Confrontación
Se trata de reunir a los adversarios para que hablen de su conflicto. Puede suceder que confronten sus dife-
rencias de manera constructiva o que la reunión sólo sirva para que se peleen, por lo que esta técnica debe
usarse con mucho cuidado.
Primeramente, un tercero debe crear un clima de exploración antes de que el encuentro tenga lugar. Es decir,
debe informar a cada parte del punto de vista del otro: al ser expuesto por boca de un tercero se elimina la
animadversión personal que pudiera estar unida a los argumentos de la otra parte. Por descontado, el media-
dor debe superar la tentación de apoyar a ninguna de las dos partes.
Sólo cuando ambos lados tengan bien oídas, comentadas, y revisadas las expectativas de la otra parte, se les
pide que elaboren sus propias propuestas para zanjar el problema a satisfacción de ambos105. Entonces se
produce el encuentro.
La mayor parte de los problemas rehúyen una solución por la forma en que están expresados. Encontrar un
lenguaje común es la principal tarea del mediador. La confrontación, de todos modos, debe reglamentarse
para que ninguno de los contendientes libere sus emociones y sentimientos, al menos los negativos u hosti-
les, una vez que se hallen frente a frente.
5 Recuérdese que si el problema no admitiese una solución “win-win” se trataría en realidad de una negociación.
16 EDición 5.0
UD
Negociación
Contenidos
44 Fuerza, margen de maniobra, y mantenimiento del contacto.
44 Preparación del equipo y ensayo de la negociación.
44 Demarcación y jerarquía de los objetivos.
44 Desbloqueo de negociaciones.
44 Maniobras al cierre.
Objetivos
44 Conocer cómo alterar la fuerza negociadora objetiva.
44 Aprender los elementos de una correcta preparación previa.
44 Dosificar la información a compartir durante una negociación.
44 Reconocer el momento adecuado para plantear nuestras exigencias.

Negociación
1. Conceptos básicos
1.1. Fuerza
La fuerza es relativa en un proceso de negociación, es parcialmente dependiente de un factor objetivo, pero incluye
también elementos subjetivos y alteraciones causadas durante el proceso de acercamiento, la preparación previa u
ocasionales labores de “minado”. En general, se podría elegir negociar sólo con entidades a las que se pudiera dominar
fácilmente, pero también es de esperar que se hagan mejores negocios con alguien que tenga una cierta posición en el
mercado, lo que implicará correr el riesgo de que se convierta en parte dominante. Pese a todo, la premisa para poder
llevar a cabo una negociación es: “Conservar dominio sobre algo”.
Antes de llegar a un acuerdo ambas partes se ven a sí mismas como dominantes, pero en las etapas posteriores la
fuerza se va desplazando de uno a otro lado: un equipo retrocede mientras el otro presiona. No habrá límite para la
partida ni aun después de firmado el acuerdo, porque, una vez cerrado el trato, la relación de fuerzas seguirá cambiando
(a menudo de forma espectacular mientras una parte confía en que la otra cumpla sus obligaciones).
¿Cuáles son estos elementos fortalecedores que se superponen a la fuerza objetiva de cada uno de los negociadores?
Comenzar la negociación antes de que el otro sepa que ha comenzado. Recoger datos acerca de la otra parte, haber
estudiado ya las alternativas.
Conseguir que una parte no tenga prejuicios con respecto a la otra. Posiblemente la “fama”, el “buen nombre”, sea el
medio principal para lograr esto y esta “fama” proviene:
1) De las operaciones previas realizadas.
2) De la percepción del mercado acerca de que una empresa anda necesitada de algo1.
3) De la calidad y presentación de la propuesta inicial.
Este tercer factor es el que está enteramente en las manos de cada parte para la negociación concreta que estén
llevando a cabo; los dos anteriores han de ser fruto de un cuidado permanente.
Modificar inicialmente la percepción que una parte tiene de la otra. Esto es, se puede “debilitar” la posición de fuerza de
la otra parte justo al comienzo de la negociación, ya sea con tácticas dilatorias, muestras de escepticismo o pequeñas
críticas a lo que propone. Naturalmente, se corre con ello el riesgo de que una propuesta interesante se aleje… Pero
eso es la negociación.
La herramienta que causa el reequilibrio de fuerzas es la presión y merece la pena anotar algo sobre el formato de
ésta. Hay cosas que no se pueden decir abiertamente, tanto por una como otra parte, de manera que ambas han de
aprender a entender lo que quiere comunicar la parte contraria. La presión depende no tanto de lo que se diga sino de
cómo y cuándo se diga. La crudeza y la inoportunidad son muy poco recomendables, pues provocarían un contraataque
o la retirada de propuestas, obteniendo además una “fama” previa a la próxima negociación.
1.2. Necesidad
Si no es necesario negociar, no se negocia. Pero si se va a vender, la actitud de partida debe ser la de quien no discute
nunca de precios y no se debe dejar traslucir que se tiene la más mínima intención de regatear. Por el contrario, si se
va a comprar, hay que dejar claro que lo único que interesa es que el precio sea lo más bajo posible (aunque el precio
se mide de muchas más formas que el importe en efectivo).
Los estudios demuestran que, contra lo que puede dictar el sentido común, los equipos de ventas que gozan de un
margen de libertad para fijar precios obtienen menos beneficios y ventas por vendedor que aquellos cuyos vendedores
carecen de margen de maniobra. Es un ejemplo de lo contraproducente de ponerse a negociar lo que puede acordarse
sin negociación.
1 La empresa que parece no necesitar nada tiene el poder en sus manos.
3
El único inconveniente de este sensato principio estriba en que la ostentación de la fuerza presente condiciona y previe-
ne a la otra parte ante negociaciones futuras. Por tanto, la necesidad debe medirse en términos de medio y largo plazo.
Ejemplo:
Un fabricante de material quirúrgico puede poseer dentro de su gama de productos uno sin competencia por
sus prestaciones, para cuya venta podría imponer el precio y este sería pagado. Pero también debe pensar en
el resto de su gama y en la perduración de la clientela, de manera que tal vez le convenga fingir que negocia
un porcentaje de descuento previamente calculado como asumible para sus intereses.
Esto nos llevaría al siguiente concepto.
1.3. Margen de maniobra

Pese a que en la propuesta se incluyan las ventajas que obtendrá la otra parte, esta siempre esperará obtener algo por
iniciativa propia. Esto se debe a que el otro supone que la empresa que realiza la propuesta cree que van a presionarla
y deduce que habrá protegido su precio (a pagar o a cobrar) con un margen o “colchón”. Puede parecer complicado,
pero es lógico, y de poco valdrán las protestas alegando que ese margen no existe.
Por lo tanto, como vendedores, hay que pedir 30 si se quieren 25. Como compradores, se deben ofrecer 20 si se está
dispuesto a pagar 25: hay que hacer que la otra parte quede al final algo mejor de lo que esperaba.
1.4. Coherencia
Puesto que se posee un margen de maniobra, hay que tener cuidado de no presentarlo en escena después de haber
jurado que no existía. El negociador ha de hacer honor a su palabra ante la otra parte, de modo que sus razones han de
ser de mucho peso si es que ha de modificar la actitud. Un negociador no tiene por qué decir todo lo que piensa ni dar
explicaciones sobre su objetivo: un negociador proporciona la información en pequeñas dosis y nunca deja entrever el
tipo de presiones a que se encuentra sometido.
Algunos negociadores suelen alegar presión de sus superiores para justificar su encastillamiento en una postura. Es un
argumento tan válido como otro cualquiera, pero con él se pierde el margen de maniobra: ¿qué sucede si en verdad
ese margen existía y nos lo acabamos de quitar?
1.5. Allanamiento del terreno

En general, no se debe pedir lo que no se nos va a conceder. Si una petición va a ser denegada, se tiene que aplicar
presión primero y únicamente se pedirá cuando la fuerza haya abierto el camino a una respuesta afirmativa. Por la
regla de la coherencia, el interlocutor tendrá problemas para decir “sí” donde antes dijo “no”, de manera que no hay
que provocar su abierta negativa. Si la presión precede a la petición, la información es la que precederá a aquella: hay
que estudiar el terreno, saber dónde se quiere llegar y saber las expectativas de la otra parte. Si no, se corre un riesgo
al “pedir”.
El principio de coherencia también hace que las posiciones se consoliden en los primeros minutos, aunque no se llegue
a ningún acuerdo en ese corto lapso. Por eso es importante que se vaya preparado para consolidarse en posturas
convenientes y de las que no haya que arrepentirse.
La información sobre la otra parte incluye sus circunstancias, sus problemas y la identificación de la persona que toma
realmente las decisiones. Pero puede ser indelicado dar muestras de poseer tal información y jamás debe alardearse
de haberla utilizado en beneficio propio, ni aun cuando la negociación haya terminado.
1.6. Desvelamiento
Si se consigue que la otra parte haga la primera oferta, desvelará con ello el tope de sus expectativas y dejará libertad
para moverse hacia el otro lado. Si esa primera oferta es mejor de lo que se esperaba, no hay que apresurarse a dar la
conformidad, o la otra parte se dará cuenta de que podía haber sacado más
4 EDición 5.0
Negociación
Incluso se debería pedir más: las personas se sienten más satisfechas con las cosas que les han costado mucho es-
fuerzo. Si se quiere que la otra parte quede satisfecha, el camino no es ceder sin esfuerzo, sino el contrario. Por esa
razón conviene mantenerse firme en las posiciones iniciales, para permitir que la otra parte intente sacar concesiones.
Sin embargo, el peligro aquí estriba en que la otra parte se aleje de esa posición y no haya más remedio que deponer
la actitud y correr tras ellos. Es lo que se llama “mantener el contacto”.
La parte que pregunta domina la situación. No hay que intentar convencer de nada hasta que la otra parte no haya
tratado de hacerlo. Valiéndose de la exposición de los otros, se puede modificar la propia adaptándola a sus objetivos y
a los puntos que ahora se sabe que son más conflictivos. Esto no significa que haya que negarse a dar datos sobre la
posición adoptada: simplemente indica que será más ventajoso darlos en segundo lugar.
Si se tiene que intervenir primero, la exposición debe durar el tiempo adecuado (nada de extenderse para impresionar,
pues se dará la sensación de querer convencer de algo), despertar el interés del otro y finalizar con una batería de
preguntas necesarias a la otra parte.
1.7. Mantener el contacto

Hay un límite para las exigencias: más allá de ese límite la otra parte se replegará y más valdrá tener a mano una excusa
para desandar lo andado2. Antes de la negociación hay que calcular cuál sería la mejor alternativa para la otra parte
en el caso de que la negociación fuese cancelada: en el momento en que la oferta fuese peor que esa alternativa, no
cabe duda de que abandonarán. Por otro lado, convendrá hacer saber que hay alternativas por debajo de cuyo nivel
la oferta de la otra parte será desechada. Dicho de otro modo: que tienen competencia. Claro está que lo que se diga
de las “otras ofertas” es tan dudoso que se preferirá que llegue a sus oídos de forma extraoficial, por algún canal que
fuese de su confianza.
Tres comentarios pueden hacerse sobre la perduración del contacto:
44 Se puede llegar a perder el contacto entre las personas, entre los individuos negociadores, sin haberse perdido
entre las posturas: una oferta razonable no será aceptada si es expuesta por un individuo ofensivo y brusco.
44 Recuérdese el principio de no pedir hasta que la respuesta pueda ser afirmativa: el contacto se mantiene lanzando
bengalas y leyendo las señales del otro hasta que las posturas estén lo suficientemente cerca como para hacer
ofertas definitivas.
Si se está seguro de que el contacto no se va a romper y se quiere conducir a la otra parte a un callejón sin salida,
no se usarán señales: se expondrá abiertamente lo que se quiere, preparándose para ver la expresión de “sor-
prendido horror”; después se podrá indicar hasta qué punto se está dispuesto a ceder a cambio de concesiones
por su parte. Para entonces ya se habrá vuelto a las señales.
Un buen método para el negociador consiste en relatar sucesos acaecidos a terceros. Estas referencias permiten
comunicar las propias intenciones sin comprometer a nada, pues sigue tratándose “del caso de otro”.
44 “Negociación conflictiva” podría definirse como aquella en la que todas las ganancias de uno significan pérdidas
para el otro o, al menos, que así se ha planteado y parece. Esta percepción facilita la ruptura: la primera tarea es
pues substituirla por otra en la que se posibilite la ganancia mutua.
2. Preparar la negociación
Habrá muchas negociaciones en la que no se pueda ir preparado de antemano: tales tratos son verdaderas oportunida-
des del tipo “tomarlo o dejarlo”. Pero por la misma abundancia de tales situaciones conviene estar entrenado para las
contingencias sorpresivas. Hay que recordar que una parte puede haber estado preparando su posición durante algún
tiempo sin que lo supiera la otra y que, por eso, instará a que tomar una decisión inmediata.
La dilación, la ralentización del proceso son armas poderosas al servicio del negociador. Por eso, si alguien quiere algo
vehementemente, pero pide más de lo que se está dispuesto a dar, hay que tomarlo con calma.
2 Una buena excusa sería algún tipo de “petición menor” en cuya probable concesión se pueda justificar nuestro cambio de actitud en otros puntos.
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La segunda arma es el canal único: si las comunicaciones con proveedores y clientes están establecidas a través de
demasiadas personas de diferentes niveles de la empresa, no quepa duda de que la abordarán por la parte más asequi-
ble sus objetivos. Muchos esfuerzos por colocar a una empresa en una posición de fuerza son anulados por directivos
de rango superior, de ahí que convenga que se hable con muchas personas de la otra parte, pero que haya un único
interlocutor autorizado para ellos. Por lo tanto, ni urgencia, ni canal son excusa para no estar preparados según las
siguientes fases.
2.1. Información
Con demasiada frecuencia se acude preparado con la información sobre los propios productos y la propia empresa.
Esta es una información válida para dar respuestas, no para hacer preguntas: la información sobre uno mismo no re-
presenta ni la mitad de los conocimientos que se necesitan para ir bien preparados. La recopilación de los datos acerca
de los otros, puede que sea aburrida, pero es insustituible.
2.2. Análisis
44 Inventario de lo que se ofrece y que puede interesar al otro.
44 Pérdidas del otro si no se llega a un acuerdo.
44 Valoración de la propia fuerza negociadora.
44 Alternativas para aumentar más la fuerza propia.
44 Nivel de la primera oferta a hacer.
44 Estrategia global.
2.3. Ensayo
Dramatizaciones de lo que ocurrirá en la negociación, no una o dos veces: mejor cinco. Este punto es importantísimo,
pues la dramatización fuerza a considerar todas las preguntas posibles que pueda hacer la otra parte. El entrenamiento
es lo que distingue al deportista amateur del profesional y la diferencia de resultados también salta a la vista.
2.4. Repaso
Tanto durante como después de las negociaciones se deben examinar los resultados con respecto a:
44 El objetivo inicial.
44 El resultado global del acuerdo.
44 Enseñanzas tácticas.
Tras cada negociación concluida con o sin éxito, debe escribirse una ficha recordatoria sobre la propia actuación, las
causas del resultado y una autocrítica feroz. La persona que siga esta técnica observará que su actuación pasa por
diferentes ciclos: periodos de descuido en la preparación, periodos de excesiva locuacidad, periodos de excesivo recato
y conservadurismo, periodos de falta de reflejos, o periodos de preguntas inadecuadas; ni figuran todos los que son ni
aparecerán forzosamente en ese orden, y aún peor: puede que algunos defectos sean cíclicos y vuelvan a manifestarse.
Pero la autocomplacencia es el mejor camino para convertirse en un pésimo negociador.
2.5. Aplicar los conocimientos

Tanto la evaluación de las ventajas que se ofertan al otro como la evaluación de las pérdidas en las que el otro puede
incurrir en caso de no acuerdo será más efectiva si está cuantificada. Estos datos no se improvisan, sino que hay que
6 EDición 5.0
Negociación
llevar un proyecto elaborado para presentar al comprador, pues este siempre hace comparaciones, aun cuando haya
tomado ya la decisión de a quién va a comprar, y esa comparativa aporta una ventaja quizás para la próxima ocasión.
Acerca de esta oferta que se prepara, se deben hacer algunas preguntas: ¿cómo va a ser utilizada por los otros? ¿Qué
problemas va a generar? ¿Qué alternativas pueden presentar? No se debe olvidar dejar un margen en todas las ofertas.
2.6. Perfil del contrario

Es necesario saber cómo funciona el proceso de toma de decisiones dentro de la otra empresa y si la persona con quien
se está tratando tiene poder decisorio. Los ejecutivos intermedios suelen tener poder para decir “no”, pero carecen de
él para decir “sí”.
Interesa saber cuál es la situación personal del interlocutor, así como su fuerza, autoridad y margen de maniobra del
que dispone, y en una ficha registrar las incógnitas que se vayan despejando del siguiente puzle: quién promueve la
compra que es causa de la negociación, quién informa sobre precios alternativos, quién hace el análisis de los mismos,
quién elabora el informe técnico, quién puede vetar la decisión, cómo será la financiación de la compra, cómo, quién y
cuándo se toman las decisiones definitivas.
Si resulta demasiado difícil tratar con el interlocutor, se recurrirá a quien esté por encima o por detrás de él en su
empresa, antes de comenzar la negociación (es decir, hay que estar avisados de la dureza de esa persona con ante-
rioridad al comienzo), pues una vez en marcha este interlocutor se ofenderá gravemente si se intenta puentearle y su
organización no dará (no debería) dar marcha atrás en su nombramiento.
2.7. Perfil de la competencia

El objeto de la investigación del perfil de la competencia es responder a la pregunta: “¿A quién se dirigirán si no llegan
a un acuerdo con nosotros?”. Si se es comprador, debe parecer que la competencia está esperando a la vuelta de la
esquina, dispuesta a vendernos. Si se es vendedor, debe parecer que hay gran demanda del producto que se ofrece.
El negociador debe tener informes sobre sus rivales más próximos y sobre los líderes del mercado. Así, el vendedor
debe conocer, como mínimo, un competidor que se halle por encima en cuanto a precio y otro que se halle por debajo
en cuanto a calidad. Y el comprador debe tener información sobre las alternativas que se ofrecen a otros clientes como
él. Gran parte de la negociación suele convertirse en un debate sobre las ventajas e inconvenientes de tratar con la
competencia.
2.8. Composición del equipo negociador

El control total sobre el propio campo se ejerce, sin lugar a dudas, cuando no hay más negociador que uno mismo;
empero, esto tiene sus inconvenientes, pues esa sola persona ha de observar todo lo que ocurre en el otro equipo, tiene
que entender de todos los aspectos de la discusión y tiene que ser ágil para desplegar alternativas flexibles. A veces es
demasiado trabajo para que un solo individuo lo haga bien.
Si hubiera expertos en el otro equipo, el tamaño ideal del equipo propio sería un negociador principal y otra persona a
sus órdenes. Pero si la otra parte presentase un equipo numeroso, llega el momento de reducir el propio, pues de esa
forma cada uno de los miembros propios gana en relevancia con respecto a cada uno de los suyos.
Así las cosas, la táctica ha de ser identificar qué miembro del otro equipo muestra indicios de apoyar la posición pre-
sentada y pedirle su parecer sabiendo que su exposición será un apoyo para fortalecer esa posición.
Por otro lado, si se va a actuar con un equipo muy nutrido, se debe dejar solucionada la cuestión de quién va a ser el
jefe del grupo. Los demás miembros tienen que haber ensayado su papel y objetivos y no deben dirigirse directamente a
los miembros del otro equipo, sino sólo a través de su jefe. Si arriba dijimos cuán importante era ensayar, el presentarse
con un equipo negociador sin haber ensayado es un suicidio.
Habitualmente los hombres clave se reservan para el final. Los “subordinados dinámicos” sientan las bases del acuerdo
mediante la exploración del terreno y el cálculo del éxito (por eso pueden decir “no”, pero no pueden dar el “sí”), y luego
el acuerdo entre sus jefes es un puro formulismo. Con este sistema, es mejor que los jefes no concedan ningún margen
de maniobra a su equipo.
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Una advertencia: los directivos suelen hacer tras la negociación concesiones adicionales sin otro objeto que demostrar
su posición superior dentro de la empresa. Esto es muy peligroso, porque da una valiosa información a la otra parte de
cara al próximo encuentro. Para la siguiente ocasión, nadie tomará en consideración al equipo negociador.
Ejemplo:
Cierta compañía envía a su negociador acompañado del director de la zona que se beneficiará del resultado
de las conversaciones. Sin embargo, este director permanece callado en las reuniones o exhibe una postura
aún más dura que la del negociador. El objeto de ésta táctica es demostrar a la otra parte que ya han con-
seguido cuanto podían conseguir y que no sacarán nada dirigiéndose directamente al director de zona. Si no
se hiciera así, la otra parte emprendería (lo hizo en el pasado) una táctica de cerrar acuerdos diferentes en
zonas diferentes, tomando como interlocutores a directores sensibilizados por sus problemas específicos.
Al final de la reunión, el negociador puede decir al cliente, en tono confidencial, que cree que se las podrá
arreglar para sacarle al director de zona alguna concesión más. Con esta pequeña jugada, el negociador se
consagra como el interlocutor adecuado, más allá del cuál todo es imposible.
2.9. Plan de negociación

El plan de negociación es un documento clave, dirigido a todos los miembros del equipo, y que establece las instruc-
ciones, los objetivos para cada miembro y el margen de libertad que poseen; a veces conviene incluso que el jefe del
equipo no sepa cuál es el último extremo al que puede llegarse.
El proceso de planificación contiene seis etapas:
1. Diagnóstico: poner por escrito el resumen de la situación y la valoración de los hechos. Cuál es la situación propia
y qué se necesita, cuál es la situación de la otra parte y qué necesita, obtener el mayor número de datos y enlazar
las cuestiones que de alguna forma irán asociadas a la negociación, prestar atención al factor tiempo: ¿qué pasa
si corre el tiempo? ¿A quién le perjudica la demora?.
2. Pronóstico: juicio sobre lo que pasará si las partes no llegan a un acuerdo. Ahí se verá la fuerza de una y otra parte
y si es necesario aumentar dicho poder antes de sentarse a la mesa de negociaciones. La relación de fuerzas viene
determinada por las desventajas derivadas de no llegar a un acuerdo.
3. Objetivos: fijarlos, concretarlos y ponerlos por escrito. Habrá tres tipos de ellos: el objetivo a largo plazo que tras-
cienda las reuniones concretas, el objetivo global del acuerdo y los objetivos menores o individualizados. Cada
objetivo debe describirse con sus límites máximos y mínimos.
4. Estrategia global: qué instrumento se va a utilizar: persuasión, coerción, manipulación, colaboración, conflictividad,
presión prolongada, terceras personas, avance rápido...
5. Maniobras tácticas: programa, calendario, localización, quién, cuándo y cómo.
6. Seguimiento y control: valorar cada fase de la negociación con respecto a las expectativas iniciales: ¿Responden
esperada o inesperadamente? ¿Se va más deprisa o más despacio? ¿Cuánto se ha producido la desviación de la
trayectoria fijada? ¿Se puede conseguir más? ¿Se deben revisar los cálculos?...
En todo caso, los resultados nunca son satisfactorios comparados con el plan.
3. Comportamiento
De entre dos propuestas iguales, siempre será escogida la del postor más agradable, más fiable, más honrado, más efi-
ciente. Es decir, el estilo social de la empresa es importante, la conducta del negociador – y la calidad de la empresa a la
que representa – pesan en la aceptación de toda propuesta tanto como la estrategia aplicada para llegar a un acuerdo.
Es cierto que en muchas ocasiones hay que hacer “moverse” a la otra parte para sacarla de una posición de fuerza o
de un punto muerto, pero ese estímulo hay que aplicarlo primero por las buenas, no por las malas. La manera de hacer
8 EDición 5.0
Negociación
moverse a una parte es modificar sus ideas preconcebidas acerca de la otra, acerca de lo que necesita, acerca de los
términos y vocablos en los que se representa el objeto de la negociación.
Para ello se utiliza una técnica consistente en “formulación-refuerzo-formulación”. Tal técnica consiste en expresar las
cosas, los objetivos y el estado actual de las partes en los términos que convengan, o sea, en aquellos que realcen los
puntos fuertes y minimicen los puntos débiles de la posición propia. Hay que transformar las expresiones de la otra
parte al lenguaje propio y darles un refuerzo positivo cuando empiecen a usar los términos que convienen. El refuerzo
positivo consistirá en una estimulación o una gratificación y el refuerzo negativo – cuando se alejen de la postura desea-
da – consistirá en una retirada o en ofrecer resistencia. De ninguna manera el refuerzo debe consistir en una concesión:
no se pide ni se da nada hasta que los términos del planteamiento no favorezcan la posición deseada.
Sin embargo, la otra parte estará haciendo lo mismo: no quepa duda de que ellos también moldearán la percepción
de sus oponentes a su punto de vista. Esto, en realidad, no tiene nada de malo siempre que haya habido reciprocidad,
pues este mutuo acercamiento está llevando al acuerdo, excepto en aquellos conceptos en los que nadie querrá ceder:
esos son la llave de la negociación.
Si miramos el proceso completo de negociación, desde una cierta distancia, veremos que al principio hay una fase en la
que se presentan las opciones y se atiende mucho a los factores racionales. Aquí es preciso dar información dosificada,
precisa y cuantificada y, por supuesto, es aquí donde ha de aplicarse la técnica de “formulación-refuerzo-formulación”.
Pero a la larga es probable que el asunto se resuelva en base al grado de simpatía entre las partes, ¿qué significa eso?
Que durante la formulación no se debe menoscabar la corriente personal que se establece entre los negociadores. Si
para imponer el concepto de uno se despierta la antipatía del otro, ni los más excelentes argumentos valdrán ahora de
nada.
Cuando se endurece la postura y se presiona a la otra parte, es mejor mantener una reserva de buena voluntad que
permita seguir firmes sin romper las relaciones: un amigo puede soportar las tensiones ocasionales que para un ene-
migo son motivo de venganza. Es peligrosísimo herir deliberadamente la autoestima del otro: si vamos a atacar el plan
del interlocutor dejémosle a él personalmente fuera de las críticas.
El comportamiento forma parte de las señales emitidas para demostrar la actitud acerca de lo que la otra parte propone:
la tensión o la relajación, la ubicación cercana o lejana, los ademanes; los movimientos de ojos demuestran conexión
con nuestra postura o retirada inminente; el habla lúcida indica confianza y preparación, el habla entrecortada manifies-
ta emocionalidad e incertidumbre. Esto no es nuevo, pero muchos parecen olvidar que también emiten esas señales.
3.1. Motivar
La persona que se tiene enfrente tiene nombre y apellidos, lo que es decir que tiene sus propios objetivos y ambiciones
y que se ve obligado a cohonestarlos con los de su empresa. La proporción de intereses personales y de empresa
varía (obviamente) y en muchas ocasiones lo que hay detrás de los “intereses personales” son los intereses de terceras
personas que no están sentadas a la mesa de negociación ni buscan el beneficio de la empresa, pero que poseen
poder sobre el negociador y le presionan para sus fines. Entre bastidores hay superiores, colegas y subordinados.
Unos pueden vetar el acuerdo, otros pueden hacerlo revisar una vez logrado, y otros pueden hacer la vida imposible al
negociador si llega a cerrarlo.
Motivar a la otra parte significa identificar qué intereses personales moverían a la otra persona a cerrar el acuerdo y
acercar el debate a estos objetivos cuyo logro supondría para el otro una doble recompensa: la oficial y la personal.
Veamos un ejemplo:
El representante de una asesoría de ahorro energético trataba de convencer a su interlocutor, perteneciente

a una gran empresa, ofreciéndole un plan de retorno de inversión en muy corto plazo. Era el argumento que
hubiese convencido a cualquiera. Pensaba que con ello su interlocutor tenía más fácil convencer a sus supe-
riores de las virtudes del plan. Hasta que se dio cuenta de que el otro no pensaba ni tan siquiera presentar a
sus superiores una propuesta en tales términos: el ejecutivo temía tener que gestionar el ahorro energético
de los años posteriores a la colaboración de ambas compañías. No le interesaba personalmente el rápido
retorno de inversión, sino prolongar la relación lo más posible para no sobrecargar sus responsabilidades.
Seguía habiendo un beneficio para su empresa, pero la forma de éste quedaba condicionada a su beneficio
propio.
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3.2. Hablar también de lo malo
No se debe presentar los defectos de una propuesta hasta que se haya despertado y confirmado el interés de la otra
parte. Algunos negociadores exponen lo malo al principio para ganar una imagen de honradez y sabiendo que a partir
de ese punto sólo les quedan cosas buenas que presentar. Pero podemos encontrarnos con que la otra parte se aferra
a esa primera confesión y lo exige todo y más en compensación por la misma. Es más útil despertar primero el interés
que tratar de remontar un mal efecto inicial.
Por otro lado, hay tendencia a ocultar los aspectos negativos de una propuesta. Con esto se olvida que la relación suele
continuar más allá del acuerdo. Si este es el caso, vale la pena explicarlo claramente aunque se pierda algo a corto
plazo: a largo, se gana.
Exponer defectos es algo muy difícil para el negociador que no esté seguro de que la otra parte hará el trato, pero
una vez se empiece no se puede permitir que el otro resucite el tema cuando le apetezca con la excusa de que no lo
ha entendido, o añadiéndole tintes pesimistas que refuercen su propia postura. Para ello se debe abordar el asunto
lentamente y pedir a la otra parte que diga con sus propias palabras lo que han entendido. No vale preguntar: “¿Han
entendido?”, sino “¿Qué piensan ustedes de esto?”, “¿Qué consecuencias tiene esto para ustedes?”. Cuanto antes
planteen su postura al respecto antes se reducirá la peligrosidad de su uso posterior a la contra.
3.3. Comportamiento manipulador

Si un negociador tiene maneras agradables, pero se explaya en sus objeciones, vuelve continuamente sobre los puntos
débiles de la oferta, da poca información, controla sus reacciones y exige cosas a cambio de meros argumentos de-
mostrativos de que debe obtenerlas..., es un negociador duro, pero no hay qué reprocharle.
El tratamiento correcto de esta postura es pedir la lista completa de las exigencias alegando que sólo se puede tomar
una decisión sobre el conjunto. Así se trata de poner límite a sus exacciones. Sin embargo, hay otros comportamientos
que trascienden la dureza para pasar a la manipulación. Son tres:
44 El individuo arrollador y autoritario que pretende que hacer sentir inferior a la otra parte para presionarla a lo que
quiera. La respuesta adecuada es la retirada.
El individuo que utiliza una crítica feroz acompañada de ira simulada3. La respuesta adecuada es abordar su acti-
tud a través del efecto que produce. No vale decir: “Está usted iracundo”. No se deben hacer afirmaciones sobre
la psicología de los demás. Hay que decir “Aquí hay algo que no marcha y si sigue así no vamos a ninguna parte.
Estos comentarios me afectan adversamente y no favorecen que lleguemos a un acuerdo”.
Si la ira fue simulada, el otro modificará su actitud. Si fue real, puede modificarla o tal vez le resulte imposible,
pero no hay nada que perder porque no había nada que ganar con un interlocutor así.
44 El individuo adulador, servil, que brinda ayuda y apoyo aparentes, o el que quiere toda nuestra información sin
pretender en absoluto llegar a un trato con nosotros. Esta es la técnica empleada por infinidad de compradores
que desean saber las propuestas de un vendedor con la única intención de exprimir a un tercero. También la única
solución es la retirada cuando se llegue al extremo de tener que esforzarse demasiado por darle algo que se sabe
que no ofrece contrapartida.
44 El individuo que finge a cada momento que se retira cuando es obvio que ambas partes están obligadas a negociar.
Una posible respuesta es tomar con firmeza las riendas de la negociación y empezar a hablar en nombre de las
dos partes (puesto que él sólo sabe decir que se va), reducirle a responder con monosílabos.
4. Techo de la negociación
Un negociador tiene muy pocas probabilidades de conseguir más de lo que pidió inicialmente. A partir de lo que se
pide sólo cabe esperar reducciones, porque la negociación se define como un proceso en el que cada oferta recibe
una contraoferta hasta que se llega a un acuerdo ubicado entre las dos posturas, pero nunca por encima de ellas. Esa
propuesta inicial habrá sido su “techo”.
3 O verdadera, da igual, ya que la ira es innecesaria: no hay diferencia entre el que se autosugestiona y el que la finge
10 EDición 5.0
Negociación
La única excepción a esto sería una estrategia a largo plazo en la que se sepa que habrá lugar para una operación
mayor; en tal caso sí que puede darse un acuerdo situado “en” o “por encima de” el límite de la primera propuesta. Por
esto dijimos anteriormente que la propuesta inicial debe estar por encima de lo que se considera probable conseguir.
Una vez que las propuestas iniciales se hallen sobre la mesa pueden encontrarse algo o muy distanciadas. Si la distan-
cia es enorme, cada parte juzga que las pretensiones del otro son excesivas. Pueden ocurrir dos cosas:
Que una de las partes haga uso de su fuerza y poder. En este caso, la solución es la retirada: llegar al punto muerto al
principio de la reunión no es tan malo como hacerlo en la fase media. Además, si no hay retirada, la parte que usa su
fuerza abrumará a la otra e insistirá hasta que ésta ceda.
Marcharse solo dará fuerza si la otra parte necesita de la parte que se retira, si está interesada en lo que puede ofrecer.
Si no es así, la parte que se retira tendrá que volver “arrastrándose” y, para ese resultado, no valía la pena marchar. Esto
pone de relieve lo importante que es preparar las reuniones y anticipar lo que se hará al encontrarse con determinadas
circunstancias.
Que las partes se influyan (probablemente en desigual medida) para cambiar las expectativas del otro e ir acercándose.
Cada parte deberá dar algún signo de estar dispuesta a cambiar las propias, ya que no se puede proponer explícita-
mente al otro que renuncie a sus expectativas sin causarle una decepción: las ha de modificar él mismo por medio de
las indicaciones que se le de de los límites que se está dispuesto a aceptar. Límites un tanto fluidos y vagos, porque es
posible que también esa parte haya de modificar nuestra posición.
Por supuesto, cambiar las expectativas de alguien es bastante difícil, tanto más cuanto más convencida estuviera esa
persona de que iba a conseguirlo todo. Quien antes modifica las expectativas del otro lleva ventaja y, como las expec-
tativas suelen expresarse en formulaciones concretas del problema y los objetivos, llevará ventaja quien antes consiga
que la negociación se formule a su manera.
Un ejemplo:
Cuando se trata de vender un plan de pensiones, el cliente suele exponer que el efecto de la inflación reduce a
nada el valor de las aparentemente enormes cantidades a recibir. Está expresando el problema en sus términos
y los vendedores llevan las de perder tratando de justificar que la inflación no crecerá o que aún así representa
un buen capital, o que se trata de un ingreso complementario a la pensión estatal. La solución correcta es refor-
mular el asunto con los términos del vendedor, no los del cliente: “Cada año le saldrá más barato pagar la prima,
porque gracias a la inflación costará menos esfuerzo cada año reunir los 2.000 euros que cuesta. De modo que
el esfuerzo siempre será proporcional a lo percibido o, lo que es lo mismo, lo percibido nunca valdrá menos que
el esfuerzo realizado”.
4.1. Objetivos
Antes de empezar tenemos que plantearnos tres objetivos diferentes. El primero es lo que se llamaría “la mejor opera-
ción”, lo máximo a lo que se puede aspirar. Es más frecuente de lo que parece que muchas propuestas iniciales de este
tipo sean aceptadas: el ofertante las expone porque le sobra el trabajo y sólo aceptaría sobrecargarse si le dieran ese
máximo al que, en realidad, a duras penas podrá hacer frente4.
El siguiente objetivo es más bajo, “la operación aceptable” es tan sólo una buena operación, pero hay que tomarse la
molestia de definir qué se entiende por buena operación antes de sentarse a negociar, para no tener que descubrirlo
tarde.
Por último tenemos “la peor operación”, el límite mínimo por debajo del cual se abandonará la mesa con toda seguridad.
Este límite ya de por sí es peligroso y bordea el desastre. Aceptarlo supone haber sido demasiado tímido para pedir,
demasiado débil para argumentar y demasiado inclinado a aceptar resultados modestos.
A la hora de plantearse un objetivo, hay que hacer cuatro cosas:
1. Saber lo que se quiere antes de empezar. No sirve que el otro diga lo que se puede esperar de su magnanimidad:
hay que saber lo que se quiere obtener.
4 Esto es muy habitual en la construcción y en algunas empresas de servicios.
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2. Una vez que se sepa lo anterior, no conformarse con menos. Cuando el cliente pida reducciones de precio, se
deben acometer inmediatamente reducciones de servicio. Si es posible, incluso darle los elementos para que él
mismo calcule qué es lo que quiere suprimir y cuánto se ahorra con eso.
3. Ceder, muy probablemente, porque también cederá la otra parte y las exigencias se estabilizarán. Un buen negocio
es el que es bueno para ambas partes: ni interesa ser estrujados ni interesa hacérselo a la otra parte.
4. Preguntarse si la otra parte podrá cumplir sus compromisos. Si se ha presionado tanto que la otra parte se queda
sin nada o pierde, se están poniendo en peligro los resultados del acuerdo y el propio beneficio.
4.2. Tiempo
En negociación, el que dispone de menos tiempo para llegar a su objetivo tiene mayor interés y el que tiene mayor
interés se encuentra, potencialmente, en una posición más débil. Como la escala del tiempo afecta a los resultados de
la negociación, se convierte en una poderosa baza a emplear por alguna de las partes.
Si tras la propuesta inicial, la otra parte la rechaza con el fi n de rebajar las expectativas de su interlocutor, hay dos
cosas que se pueden hacer: proseguir el diálogo ahora que se ha bajado el nivel y retirarse elegantemente dejando una
puerta abierta a un nuevo contacto.
Si el tiempo juega a favor, ese contacto tendrá lugar. Pero incluso con el tiempo a favor puede presentársele a la otra
parte una oferta de un tercero que suplante la inicial. Es decir, el tiempo no es una ventaja neta o exclusiva para el
interlocutor fuerte, sino que representa también un lapso de oportunidad para la parte más débil.
Como se dijo arriba, no hay que preocuparse si en la reunión inicial se llega a un punto muerto: el objeto de ésta reunión
suele ser examinar el terreno y hacerse una idea más clara del acuerdo al que se puede llegar. Pero llegar a punto
muerto en fases posteriores puede ser muy grave toda vez que ya se han creado expectativas y la detención supone un
choque muy duro para al menos una de las partes. La que aplica la detención está imponiendo a la otra la necesidad
de un replanteamiento de expectativas.
¿Qué motivo puede haber para frenar el curso de una negociación? Impedir que una parte tome decisiones equivoca-
das, esto es, decisiones que no convienen a la otra. Una vez que las hubiera tomado se convertirían en sus expectativas
y quitárselas le causaría decepción y más esfuerzo por parte de sus interlocutores. Hay que abortar esa vía ralentizando
la negociación y enviando mensajes de advertencia: “¿Les importaría que pospusiéramos ese tema para ocuparnos de
él más tarde?”, “¿Podríamos replantear esta cuestión de modo que ganásemos todos?”, “Estamos llegando al tema
más conflictivo”, etc.
Otro motivo para crear retrasos es crear una decepción gradual. El retraso socava el ánimo más fuerte. Si la otra parte
tiene expectativas que no se pueden colmar y cuya denegación tampoco se quiere exponer, se deja que el asunto quede
a la deriva para que la otra parte se desengañe por sí misma. Gestionar el tiempo es un método mejor que desmentir
lo ya propuesto.
Algunos negociadores, a medida que se tuercen las cosas, optan por retirar lo que ofrecieron. Pero ya es tarde: los otros
saben ya hasta que punto estaba dispuesto a llegar. La única manera de retirar una oferta es haberla condicionado a
una concesión por la otra parte: así si se retira una se cancelan ambas.
4.3. Distancia
La “distancia” puede considerarse una variante del tiempo. Obligar a los proveedores a presentar propuestas escritas
sin mediar reuniones permite demorar luego la respuesta en razón de la propuesta que se haya recibido. Los jefes de
compras están familiarizados con esa situación en la que los proveedores insisten en tener una reunión personal, mien-
tras que ellos intentan que no se produzca, no sólo por el gasto de tiempo sino por la pérdida del elemento “distancia”
que supone.
Las instituciones son interlocutores muy difíciles porque no hay nada que negociar cuando los pliegos de condiciones
ya están redactados y mantienen distancia durante el proceso de redacción. Las empresas privilegiadas – que las hay
– que pueden influir en los términos de la redacción para que se adecúen a lo que ellas pueden ofrecer, a su ventaja
competitiva, son las que obtendrán el concurso. A tal fin lo que hacen es reducir la “distancia” consiguiendo un trato
informal con la administración (o los funcionarios concretos que la encarnan).
12 EDición 5.0
Negociación
En líneas generales, si se está seguro de la propia posición, se debe uno acercar a la otra parte tanto como sea posible.
Si la propia posición es fuerte, hay que mantener a la otra parte a tanta distancia como sea posible.
4.4. Primera oferta

Visto lo dicho sobre las primeras propuestas y el uso que se puede hacer del tiempo ante ellas se suscitará la pregunta
“¿Quién debe arriesgarse a hablar primero?”. Distingamos antes entre “informar” y “proponer”. Conviene que el otro
informe, directa o indirectamente, de sus expectativas, su entorno, sus circunstancias; en esto sigue siendo más intere-
sante escuchar que hablar. Pero eso no es proponer. Hacer la primera propuesta tiene la ventaja de empujar al otro ha-
cia el límite superior que se desee: una vez que esté sobre la mesa, resulta difícil alejarse de ella sin perder el contrato.
La desventaja es que puede haber sido ridículamente alta y fuera del alcance de la otra parte o demasiado baja, en
cuyo caso se ha obrado con negligencia. Para evitar esto es necesario que se sepa si la otra parte pisa terreno firme y
conoce de lo que se va a hablar o, por el contrario, carece de experiencia.
Hay que ponerle a prueba subrepticiamente. Si la otra parte no pisa terreno firme, se debe proponer “la mejor opera-
ción”, la máxima aceptable, pero expuesta de modo que no figure como propuesta formal, sino como propuesta que se
acordó y cerró en otro caso (más o menos imaginario) similar al del interlocutor presente. Si reacciona negativamente,
siempre se puede readaptar la demanda sin perder credibilidad, por el método de marcar ahora las diferencias entre
“aquel” caso y el actual.
En cambio, si la otra parte sabe bien lo que se hace, se debe expresar con ideas vagas e inconcretas hasta que ellos
hagan la primera oferta. La reacción propia habrá de ser de espanto e incredulidad (o bien fingir que no se ha oído
nada), pero en ningún caso responder con una contrapropuesta, al menos no inmediatamente: si se hace así, el juego
se volverá muy competitivo. Ante la propuesta contraria, hay que pensar mucho y no decir nada: cuanto más callados
se esté, más bajarán las pretensiones del contrario.
5. Movilización del poder

En una negociación, el poder de una parte está en función del interés que la otra tenga en negociar. Como ese interés
fluctúa, según las condiciones que se ofrezcan, no se puede evaluar de manera exacta. En líneas generales, puede
decirse que la dependencia unilateral de una parte con respecto a la otra implicaría un poder absoluto. Esa dependencia
puede lograrse colmando a la otra parte de ventajas que le aten a la parte dominante (la que ha cedido las ventajas),
de manera que después ésta tenga garantizado el poder.
El mayor ejemplo de esto está en el vuelco que han dado las relaciones fabricante-distribuidor en los últimos decenios.
La ventaja concedida por los distribuidores fue hacerse cargo de todos los problemas de poner en el mercado los
productos: ahora la dependencia de los fabricantes es total y es el distribuidor el que los exprime mientras que ellos
intentan organizar una distribución propia.
Sin embargo, esta “cesión de ventajas” – que en realidad son ataduras – pertenece al nivel estratégico de la nego-
ciación. A nivel táctico es al contrario: el que hace una concesión debilita su poder porque está demostrando a la otra
parte su necesidad de adaptarse.
Habrá que hacer concesiones para que se produzcan avances y sólo tras evaluar a quién le toca el turno de ceder. Tal
turno no es alternativo: depende de quién siga teniendo más necesidad de acercamiento desde después de la última
cesión. La paradoja de la negociación es que precisamente el que hizo la última concesión es el que sigue teniendo
más necesidad de acercamiento.
Como se ha dicho, la fuerza, el poder, no son objetivos. Hay dos maneras de modificar nuestra la relación objetiva con
la otra parte:
1. Modificar, englobar o fraccionar las transacciones. Si se es inventivo a la hora de presentar nuestra propuesta (o
reformular la del contrario), se pueden agrupar o dividir según el formato que más poder otorgue.
2. Lograr que se discuta la propuesta hecha, es decir, el mismo objeto pero expresado en términos propios, de ma-
nera que las connotaciones y las implicaciones son las que se argumenten y que la otra parte perciba la ganancia
y el conflicto bajo el punto de vista propio.
13
Un ejemplo: los compradores empujan a los vendedores a un punto de vista en el que la competencia siempre parece
más fuerte. Los vendedores engloban en un solo paquete ofertas estrella con productos que son difíciles de vender por
separado.
Para evaluar la fuerza, hay que valorar los resultados que se obtendrían:
44 Aceptando las propuestas de la otra parte.
44 No aceptando.
44 Aceptando las propuestas de la otra parte, pero descontando las propias obligaciones correlativas.
44 No aceptando, pero consiguiendo una fuente alternativa y compensando ésta.
Si la valoración arroja más costes que ganancia, la postura es objetivamente fuerte.
Entiéndase esta diferencia: por un lado se tiene la obligación de aparentar fuerza en todo momento excepto cuando se
tenga que sacrificar en parte para hacer una concesión que mantenga el interés del otro y le impida marcharse5. Por
otro lado, existe un sustrato objetivo de fuerza, en el que tiene más poder el que tiene menos necesidad: si
se ofrecen más costes que beneficios, no cabe duda de que no se tiene interés en ceder nada y la postura
propia se fortalece. Tal vez resulte que los otros tampoco quieren ceder nada, en cuyo caso no habrá trato,
pero no hay que lamentarse: no había trato que hacer si se perdía con ello.
5.1. Maniobras
Para movilizar el poder de negociación caben cuatro maniobras posibles: coacción, incitación, instrucción y persuasión.
Las dos primeras son propias de los compradores fuertes y las dos últimas, de los vendedores.
1. La coacción es una estrategia desagradable que produce deseos de revancha en la otra parte. Sin embargo, a
veces una parte la usará o se verá obligada a usarla para obligar a moverse a la parte contraria. Su uso requiere
ciertas advertencias:
a. Usar súbita y contundentemente. No vale poner en guardia al otro diciéndole “Ésta es mi primera adverten-
cia”, “Ésta es mi segunda advertencia”, “A la siguiente lo vas a lamentar”. Lo más contraproducente de esta
maniobra ya se ha producido la primera vez que se menciona la amenaza y sólo se habrá conseguido poner
en guardia y aumentar el odio de la otra parte a cada advertencia que se haga.
b. Jamás amenazar si no se está decidido y capacitado para cumplir la amenaza. Si se pilla a aun parte en una
fanfarronada. lo pagará muy caro.
c. Facilitar el arreglo negociado si el otro se acerca a conciliadoramente. Hay que dar una oportunidad que no
merme la dignidad del contrario. Si la amenaza fue planteada de forma que la rendición restase honor a la
otra parte..., no se rendirá.
d. Hay personas que por su carácter siempre contraatacan a las amenazas: aunque sean los más perjudica-
dos, no lo pueden evitar. A tales personas hay que tenerlas identificadas porque coaccionarlas significa el
fin de las negociaciones.
2. La incitación trata de conceder a la otra parte algo muy valioso o que le haga mucha falta, con la única finalidad
de vencer definitivamente su resistencia al trato: una bonificación, un obsequio, más servicios, más productos,
promesa de negocio, un plazo mayor, un descuento especial, etc.
3. La instrucción pretende modificar la actitud general de la otra parte a través de sus creencias y sus creencias a
través de la formulación del problema. Se ha hablado de ella suficientemente en el apartado sobre “‘Comporta-
miento” y su proceso es parecido al de la persuasión que seguidamente pasamos a detallar.
4. La persuasión aspira a identificar los intereses naturales de la otra parte con la operación misma, apelando bien a
la razón del contrario, a sus sentimientos o a su sentido económico. Su proceso consta de ocho fases:
a. Abordar el problema. Procurar que el otro identifique, describa y, si es posible, valore el coste de su proble-
ma. No se hacen propuestas en esta fase hasta que el otro pueda verlas como oportunidades para arreglar
el problema que tiene. Sus problemas se localizarán sólo con preguntas.
5 Marcharse de verdad, no cuentan sus amagos. No se reacciona a lo que la otra parte dice que va a hacer, sino a lo que se lee entre líneas que va a hacer.
14 EDición 5.0
Negociación
b. Acordar la solución que el problema tiene. Todavía sin mencionar lo que se puede hacer al respecto.
c. Seleccionar las ventajas que la propuesta propia tiene de cara a solucionar el problema. Sólo las ventajas
fundamentales: hay que reservarse algunas para vencer la resistencia posterior.
d. Aportar pruebas de la capacidad propia. No basta decir “somos los mejores”, hacen falta testimonios,
cuadros, figuras, gráficos, dibujos, fotos, referencias, estadísticas, etc.
e. Conseguir conformidad. No se debe pasar a la siguiente fase sin conseguir conformidad. Si el otro retroce-
de, se insiste en mencionar el problema, no en mencionar la solución.
f. Minimizar la importancia del precio. Para esto la técnica es diluirlo en un plazo largo de tiempo o fragmen-
tarlo en pequeñas porciones.
g. Añadir una ventaja adicional. Mencionable inmediatamente después de haber aludido al precio.
8. Resumir las ventajas. Esto consiste en resumir los argumentos aportados (resumidos de verdad, no volver a
exponer), calcular los beneficios brutos para la otra parte y acumular estos beneficios en un plazo largo de
tiempo.
6. Dinámica de las exigencias
6.1. Exigencias
A las exigencias iniciales sólo ceden los que se encuentran en una posición muy débil y los negociadores muy inexper-
tos. Si se está convencido de que quien se sienta enfrente es un negociador experto, pero se ve que accede a las exi-
gencias de manera inmediata, es que hay algo muy grave que se ignora, pues el verdadero intercambio de exigencias
y concesiones tiene lugar hacia el final.
En la mayoría de las negociaciones, las exigencias suelen provocar un punto muerto cuyo desbloqueo suele conducir a
la formalización del acuerdo. En las más complejas habrá varios puntos muertos: la dinámica es discontinua.
Antes de exigir algo conviene reducir las zonas de desacuerdo. En primer lugar, hay que pasar revista a los puntos en
los que hay acuerdo; si es posible, es preferible hacer tal revisión uno mismo, no esperar a que la haga la otra parte. A
lo largo del proceso, hay que pasar revista varias veces a medida que los puntos pendientes se vayan reduciendo. Con
“reducción” no quiere decirse que haya habido acuerdos parciales, porque, de hecho, todavía nadie ha presentado sus
exigencias. Digamos que las dos partes se están informando de lo que quieren y de lo que pueden ofrecer a cambio,
aunque no muy a las claras, porque ello significaría pintar un objetivo fácil para el contrario.
Cuando la zona de posible entendimiento se aprecie con más nitidez, es cuando se pueden plantear exigencias. Hay
que hacerlo de una en una, empezando siempre por la más importante, sin llegar a un acuerdo global y sin pasar a la
siguiente hasta tener resuelta ésta.
6.2. Concesiones
Ahora veámoslo desde el otro punto de vista: si se ha recibido una exigencia importante, se debe resistir al máximo y
si se cede, ha de ser sólo a cambio de que se comprometan a no pedir nada más. Esta conducta se justifica en que
la obtención del objetivo principal no desanima la consecución de los restantes; al contrario: dispara de inmediato la
búsqueda de los objetivos pequeños.
Por tanto, a la hora de hacer concesiones se ha de proceder de manera inversa: hacerlas de una en una, separadamen-
te, y comenzando por las de menor importancia. Cuando decimos de poca importancia ¿significa de poca importancia
para la parte propia o la contraria? Para ambas. Si es de alto coste para la parte propia, no se debe dar, salvo por la
compensación adecuada o una superior. Pero si es de bajo coste, pero de alto interés para la parte contraria, se debe
guardar como un “triunfo” a jugar ante una carta fuerte por su parte. En resumen, algo es importante cuando tiene tal
atribución para alguno o ambos contendientes. Por ello es vital enterarse de todo lo que quiere la otra parte, con el fin
de poder calcular el precio global de sus exigencias y el orden en el que se pueden compensar las concesiones que
ellos nos hagan.
Hemos de conseguir que la otra parte realice la primera concesión importante y se tendrá que corresponder forzo-
samente con otra para animarles, pero asegurándose de que la suya tiene mayor valor que el coste de la que se les
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concede. Puestos a economizar concesiones, existe un auténtico arsenal de las que no cuestan nada: ayudas, colabo-
raciones, referencias, etc.
Hay que tomar nota de todas las concesiones que se hagan: ello ayudará a resistir las exigencias posteriores sobre la
base de “todo lo que hemos dado ya”. No está de más anotar también las exigencias que hayan sido satisfechas, pero
sólo a efectos de incluirlas en el acta de la reunión.
6.3. Puntos muertos

Si tras la exposición de exigencias las negociaciones se interrumpen (lo cual es muy probable), aquel que dé el primer
paso estará en desventaja, a menos que formule tal paso no como una cesión sino como una petición a la otra parte:
“yo haré tal cosa si usted hace tal otra”. Enlazar asuntos es algo conveniente cuando lo hace la parte propia y peligroso
cuando lo propone la contraria: lo más seguro es que a cambio de algo importante estén ofreciendo algo que iban a
dar de todas las maneras.
Ante circunstancias tales, se ha de usar la detención temporal y ganar tiempo para el análisis. Esto no se usa suficiente-
mente en relación a su utilidad. Se puede salir a hacer una llamada o una consulta, o fingiendo tener que pensar sobre
una concesión que ya hemos hecho, o proponiendo la pausa del café, o simplemente rogando tiempo de consultas
para el equipo.
Si se ha provocado el punto muerto, siempre se puede decir que se ha hablado con los superiores y que han autori-
zado ceder en aquello en lo que se mantenía una posición firme, causando la obstrucción. De esa manera, se vuelve a
dinamizar el encuentro sin perder credibilidad.
Otra posibilidad de desbloqueo es volver a salir de la fase de exigencias y regresar a la de información, justificando
que saber más ayudará al acercamiento de las posturas. Pero se ha de tener cuidado de no acabar informando sin
contrapartida.
Se puede reenfocar la operación con nuevas ideas que desbloqueen la mesa, o bien se puede fraccionar el proceso
tratando aspectos muy sencillos que disminuyan el encono de posturas, o bien se puede dimensionar el acuerdo a
largo plazo, sobre la base de que si se logra un acuerdo en principios generales, sólo quedará coincidir en cuestiones
de detalle.
Otra táctica puede ser defender una propuesta aún más imposible que la anterior para después proponer como alter-
nativa la idea inicial.
Y por último, se puede traer un negociador distinto que refresque el ambiente, que aporte un elemento de interés en
una situación enrarecida.
6.4. Agotamiento
Aunque suene ridículo, no pocas negociaciones se ganan quebrando la resistencia anímica –que no el razonamiento –
del contrario y ese desánimo cunde cuando el cansancio físico hace mella en el negociador. Sus reflejos y su atención
decaerán y no conviene que este detalle sea ignorado. Cuando se vea que se pierde la forma sin avanzar nada, es mejor
que se proponga una posposición. Pero no, desde luego, cuando se estuviera avanzando en algo.
A nivel del proceso completo también puede hablarse de desgaste. Es la táctica consistente en hacer trabajar muchí-
simo a la otra parte, tanto para verificar los datos y cifras que se les ha aportado como para presentar los suyos en el
formato adecuado para la parte propia. La idea es que acepte la propuesta actual con tal de no seguir trabajando más
y poniendo en riesgo el acuerdo con una dilación cuya causa parece estar en su incompetencia para trabajar convin-
centemente. Ahora bien, a la próxima negociación irán avisados y preparados para mostrar más firmeza. También se
deberá escoger una táctica distinta para entonces; por ejemplo, prometerles futuras operaciones.
7. Cierre de acuerdo
La negociación no es un proceso ascendente que vaya acercando a las partes a un punto álgido en el cual el acuerdo
es posible. En realidad se trata de un proceso lineal con varios picos de sierra, cualquiera de los cuales puede ser válido
para llegar al cierre. Es en uno de esos momentos cuando se ha de comprometer irreversiblemente a la otra parte, por-
16 EDición 5.0
Negociación
que tras él viene otro periodo anticlimático en el que los otros sienten descender su entusiasmo y convicción. Es, pues,
un error pensar que el transcurso de un lapso de tiempo no va a afectar al óptimo clima conseguido en esta ocasión.
Aunque una venta es una negociación, no todas las negociaciones son simples ventas, sino que en ellas cada parte
quiere algo de la otra. Y para cerrar es ocasionalmente necesario dar un pequeño empujón a la otra parte para que se
decida.
Las técnicas para acercarse al cierre deben usarse con cuidado y parecer una parte normal de la conversación:
a. Ofrecer una opción alternativa: “¿Quieren que hagamos esto o prefieren que hagamos aquello?”. Parece una
pregunta natural, pero en realidad es un medio de presión porque la pregunta estará formulada de modo que ni
se puede dejar de responder ni pueden optar por la parte que no interesa. Si se es capaz de hallar la formulación
que cumpla con estas dos salvaguardas, no se debe hacer la pregunta.
b. No vale preguntar “¿Están ustedes de acuerdo en esto?”, porque la respuesta puede ser “No” y supondría dificul-
tades.
c. Mantener postura de serenidad. No se puede transparentar que se acerca un gran momento y, además, hay que
inducir a la calma a los otros mostrando más calma que nunca. Una actitud confiada transmite un mensaje implí-
cito de que la operación se va a realizar.
d. Averiguar si el otro está preparado para la decisión, sondeándole un poco. Se puede sacar el tema del calendario,
las condiciones de entrega o la forma de pago: si el otro aborda estos temas con interés, indica que está más cerca
de una decisión positiva.
e. Preguntarse qué es lo que se va a cerrar. Dicho de otra forma: cuántas cosas quedan fuera de lo que en este
momento se está cerrando, porque a veces se obtiene la cuestión principal, pero se concede en los puntos secun-
darios más de lo que se ha ganado.
f. En consecuencia se ha de hacer un balance de la situación, definir los puntos pendientes, compararlos con los
puntos pendientes de la otra parte (si es que se saben) y, sólo entonces, proceder al cierre.
Si se realiza una aproximación al cierre cuando la otra parte aún no está convencida, notarán la prisa y frenarán. En-
tonces, se harán concesiones finales a cambio de ninguna y todavía podría ser que el trato no se cerrase en absoluto.
¿Cómo comunicar a la otra parte que ha llegado la hora de pensar en el acuerdo? Dejando bien claro que se ha llegado
a la oferta final. Desgraciadamente tal aserto estará tan devaluado por su uso continuo que habrá de darlo a entender
con algo más que de palabra si se quiere que la otra parte comprenda que va en serio. Hay que descender al mínimo la
argumentación, dar respuestas breves a las preguntas del otro, incorporarnos en el asiento, cruzar los brazos, ordenar
y guardar nuestros papeles y, sobre todo, emplear un tono concluyente.
También se puede pasar un mensaje informal, fuera de la reunión, en el sentido de que se estás a punto de hacer la
última oferta. Esta táctica sólo conviene cuando tras complejas sesiones se hayan agotado todas las posibilidades.
7.1. Petición sorpresiva

Si la otra parte recibe la señal de que el momento ha llegado (señal que no se enviará si no se está seguro de que
sea bien acogida) existe la posibilidad de que aprovechen la cercanía del clímax para sacar una concesión inesperada.
Para evitarlas se puede echar mano de los precedentes – “Otras veces lo hemos solucionado así, ¿por qué no también
ahora?” – lo cual obliga a presentar otra fórmula sin que la propia pase realmente por “propia”, sino “de la tradición”.
O también, ante una demanda de última hora, se puede “partir la diferencia”. No al 50% necesariamente: si se propone
una partición, se debe lograr que sean ellos los que la expresen, pues si realiza la propuesta de división (al 60-40, por
ejemplo), se estará informando de que se está dispuesto a renunciar a ese 40, ante lo cual podrían pararlo todo y pedir
más. En general, el primer negociador que menciona su cifra corre el riesgo de perder.
Para detener esta espiral de última hora, se ha de aclarar cuál es el límite y encadenarse a él con una frase que prohíba
ir más allá: “Tómelo o déjelo” o “Esta es la oferta última y definitiva”. Pero ya se sabe que no se les puede seguir si se
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retiran. Es muy importante que se deje ver que nuestra negativa es un acto de voluntad personal (si es que fuera así),
de lo contrario se lo tomarían como un insulto personal. La frase “No estamos dispuestos a pagar un euro más” queda
proscrita. Lo correcto es “No tenemos más”.
Hay negociadores que siempre aprovechan la satisfacción de la otra parte en el momento del cierre para aclarar que
no estaban comprometidos del todo y que lo harían a cambio de una concesión final: nunca se debe dar más muestras
de satisfacción que el contrario.
También existe la táctica de apremiar el final de la reunión con la excusa de un compromiso importante en otro lado. Es
como decir: “No ocurre nada malo, no tenemos ningún inconveniente, pero tenemos que marcharnos por otras causas”.
Si de verdad están interesados serán ellos los que urjan a cerrar antes de que se desaparezca.
7.2. Actas
Después de cada reunión es importante escribir una breve memoria y leerla a propios y extraños para conseguir que
los acuerdos parciales no se rescindan más tarde. La segunda utilidad que tiene esta práctica es que se puede resumir
cada reunión con énfasis en el problema de la otra parte (formulado en términos propios), la solución aportada y las
ventajas que ellos han sacado hasta el momento presente. Un documento así permitirá a la otra parte defender el esta-
tus actual de la negociación ante su propio bando y los intereses que se muevan entre los bastidores de su compañía.
Si hubiera poca confianza por ambas partes, razón de más para leer en público las actas a medida que se van alcan-
zando acuerdos. Si es la otra parte la que están redactando las actas, se levantará un documento propio y se hará una
comparativa. La redacción de las actas debe estar en manos propias.
18 EDición 5.0

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Impreso en España – Printed in Spain

1. Mediatizadores del estilo de dirección

Gestión de reuniones. Delegación. Toma de decisiones

2. Resistencia individual al cambio

7. Potenciar el conflicto como oportunidad

10. Postura personal ante el conflicto

11. Afrontar conflictos

44 Tipos de estilos de dirección.

44 Mejorar el estilo de dirección propio.

44 Conocer el significado correcto de liderazgo.

44 Potenciar el trabajo en equipo.

1. Mediatizadores del estilo de dirección

1.1. Factor persona

1.2. Factor tarea

2. Los seis estilos de dirección

2.1. Estilo coercitivo

44 O bien se paraliza, pide nuevas instrucciones al jefe y consigue impacientarle.

2.2. Estilo orientativo

2.3. Estilo afiliativo

2.4. Estilo participativo

2.5. Estilo imitativo

2.6. Estilo capacitador

44 Motivación de afiliación es el deseo de cultivar relaciones con los demás.

El afiliativo y el participativo se fundamentan en el deseo de afiliación, la concesión de prioridad al bienestar de los

2 Mensurable, Alcanzable pero Retador, con un límite Temporal y Específico.

5.1. Teorías personalistas

5.2. Teorías situacionales

5.3. Teorías grupales

44 El rol ejemplar lo ostenta la persona con figura de sabio.

44 El rol in-dominante lo desempeña el que está al cuidado de las relaciones internas.

44 El rol excéntrico es el creativo disconforme que aporta los planteamientos originales.

5.4. Definición de liderazgo

La actividad del líder es:

44 Evaluar críticamente el entorno y el status quo.

44 Formular una visión de futuro.

44 Construir un clima de confianza (y ganar credibilidad para sí).

44 Desarrollar el compromiso del grupo con su visión de futuro.

5.5. Gestor versus líder

44 El “líder transaccional”, en cambio, se limita a mejorar lo ya existente, aumenta la eficiencia de la organización.

44 Visión guiadora: saben el destino y la ruta que debe tomarse.

44 Pasión: aman lo que hacen y saben transmitir ese sentimiento a otros.

44 Integridad: se conocen a sí mismos y no se engañan nunca. Son sinceros y honrados.

b) Generan confianza y compromiso, siendo lo primero condición para lo segundo.

g) Jamás culpan a individuos concretos ni permite que fracasen.

Concretando la anterior definición:

44 El equipo no busca la acumulación o agregación de habilidades, sino su complementariedad.

¿Qué no es un equipo pero suele confundirse con él? Los grupos.

44 En el grupo, la responsabilidad sigue siendo individual.

44 En el grupo se decide y se delega. En el equipo discuten, deciden y realizan el trabajo juntos.

44 Pérdida de flexibilidad e incapacidad de reacción debido a la estructura de toma de decisiones y a la aparición de

44 Fomenta la comunicación entre áreas organizativas.

44 Combinan simultáneamente las habilidades de sus integrantes.

44 Son flexibles en los planteamientos del problema a resolver o en la estructura de la solución.

44 Implementan cambios importantes en los procesos.

44 Crean un elevado grado de compromiso.

44 Conocer las implicaciones de la delegación de tareas y ejecutarla adecuadamente.

44 Extender el análisis de la toma de decisiones de las fases previas a la decisión última.

1.4. Crear clima

c) Sentido del humor, y capacidad para llamar a la calma.

1.5. Gestión errónea de reuniones

44 Trivializar o bromear con temas que necesitan otro acercamiento.