ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

SEMANA 3
Evaluación Interna de la Empresa

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ÍNDICE

EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA ............................................................................................. 4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 4
1. RECURSOS Y CAPACIDADES............................................................................................................... 5
2. ANÁLISIS FODA................................................................................................................................ 6
2.1 IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS INTERNAS DE UNA EMPRESA ..................................................................... 6
2.2 IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DEFICIENCIAS DENTRO DE UNA EMPRESA................................................. 7
2.3 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES COMERCIALES DE UNA EMPRESA.............................................................. 8
3. CONCEPTO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA..................................................................... 11
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 15
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 16

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EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Comprender la relevancia del análisis de la situación interna de una empresa antes del
planteamiento estratégico.

 Analizar la situación de una empresa aplicando el análisis FODA.

 Reconocer la ventaja competitiva de una empresa.

 Determinar el valor que se le da al producto o servicio a través de la cadena de valor.

INTRODUCCIÓN
En esta semana se revisará el análisis de la situación interna de una empresa antes del
planteamiento estratégico. El estudio se realizará a través del conocido análisis FODA. De esta
forma se podrá identificar si la empresa tiene o no oportunidades que aprovechar. El desarrollo, la
ejecución y la implementación de una estrategia solo serán exitosos si los ejecutivos antes de
diseñarla comprenden en qué posición se encuentra la empresa hoy en día. Para la evaluación
interna de la empresa se utilizarán distintas herramientas analíticas para descubrir que tan
competitiva es una empresa y de esta forma poder ayudarla y ajustar su estrategia.

Se analizarán tanto las técnicas de evaluación de la situación interna de la compañía, como el

conjunto de sus recursos y capacidades. Por otro lado se revisarán las actividades que desempeña
su cadena de valor. El análisis interno permite a los ejecutivos determinar si su estrategia cuenta
con personas que sean capaces de darle a la empresa una ventaja competitiva importante frente a
sus rivales. Es por ello que cobra relevancia, así también como su cadena de valor, la cual le dará
sustento a esa ventaja competitiva en el tiempo y le permitirá poder reinventarla de ser necesario.

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 1. RECURSOS Y CAPACIDADES
El análisis de recursos y capacidades en muchas ocasiones es una herramienta utilizada por los
ejecutivos para determinar si la empresa posee o no los elementos necesarios para ser
competitiva y así tener éxito en el mercado en que se desempeña.

Para lograrlo, en primer lugar, los ejecutivos deben señalar estos recursos y capacidades para
identificar con qué elementos cuentan al momento de diseñar la estrategia. Luego, deben
analizarlos más minuciosamente para rescatar los más valiosos en términos de competitividad y
así lograr determinar cuáles de ellos son capaces de aportar a que la empresa obtenga una ventaja
competitiva sustentable frente a sus competidores y en el tiempo.

Cuando se habla de recursos, se pueden identificar tangibles e intangibles. En los primeros, se

encuentran los que son cuantificables y se pueden palpar como lo son los recursos físicos.
Ejemplos como las instalaciones, maquinarias pero también se pueden reconocer como recursos
tangibles los financieros y tecnológicos como los sistemas de comunicación.

Identificar los recursos intangibles es algo más complejo, la mayoría de las veces estos representan
activos competitivos muy importantes para las empresas; como por ejemplo, su marca, la imagen
de la empresa, etc. En algunos casos, estos recursos no se encuentran por si solos, sino que
acompañados, es en el caso del conocimiento y habilidades que solo se encuentran en los
ejecutivos y empleados. Otro ejemplo de activo intangible puede ser la relación que maneja la
empresa con sus proveedores.

En la siguiente tabla se pueden ver más ejemplos para entender mejor la diferencia entre recursos
tangibles e intangibles:

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 Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administración Estratégica,
Teoría y Casos. 15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

El proceso de identificación de capacidades, como un elemento intangible es algo más complejo

que los comentados recursos tangibles; de hecho, solo es posible llevarlo a cabo a partir de haber
identificado los recursos. Se puede decir que en la gran mayoría de los casos las capacidades
organizacionales se encuentran en las personas y en el capital intelectual. Por ello se plantea que
las empresas son las personas, ya que las experiencias que ellas tienen forman las empresas. Para
determinar si los recursos y capacidades de una empresa son suficientemente fuertes para lograr
generar una ventaja competitiva sustentable en el tiempo; es necesario, investigar el tipo y
tamaño de los activos competitivos en relación a la competencia. Cuando la empresa tiene activos
competitivos que son mejores que los de sus competidores, cuenta con una gran ventaja
competitiva; siempre y cuando ésta sea sostenible en el tiempo.

2. ANÁLISIS FODA
2.1 IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS INTERNAS DE UNA EMPRESA
Para una empresa tener identificadas sus fortalezas es de vital importancia. Una fortaleza se
puede decir que es algo que la empresa hace bien. Otra forma de definirla podría ser como un
atributo que hace que su competitividad aumente frente a sus rivales. Al momento de comenzar a
analizar las fortalezas se deben recordar los recursos y capacidades que se revisaron en el punto 1,
ya que muchos de ellos estarán dentro de estas fortalezas. En algunos casos puede que existan
capacidades que no hayan logrado generar ventajas competitivas sustentables en el tiempo pero
que pueden ser utilizadas como fortalezas de igual forma como una ventaja temporal. Por ello es
que el análisis FODA surge como una herramienta simple pero muy poderosa para poder analizar
las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa, al mismo tiempo que sus oportunidades
y amenazas externas.

Para identificar las fortalezas de la empresa se puede comenzar evaluando las competencias, es
decir, identificar que actividades realiza bien o en cuales se destaca. Una manera de realizar esta
evaluación es mediante el desempeño de sus áreas claves como lo pueden ser, Investigación y
Desarrollo, Ventas, Marketing, Servicio al Cliente, etc.

La habilidad con que una empresa lleva a cabo sus operaciones puede variar dependiendo de sus
competencias. Por ello, con las que se desempeña, hacen la diferencia. Una competencia es una
actividad que se desarrolla con cierta habilidad, es decir, una capacidad. Por otro lado, se puede

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identificar una competencia esencial la cual corresponde a una actividad interna que es
desarrollada de una forma hábil y que ocupa un lugar central dentro de la estrategia de la
empresa. Este tipo de competencia es una fortaleza aún más valiosa por la importancia que tiene
dentro del rol estratégico y competitivo de la empresa. Estas competencias muchas veces son
utilizadas para crear nuevos mercados o demanda de nuevos productos.

Otro tipo de competencia es la competencia distintiva, corresponde a una actividad de valor

competitivo donde claramente se puede identificar que la empresa la realiza mejor que sus rivales.
Esta competencia es una fortaleza aún más poderosa que una esencial, ya que representa un nivel
de habilidad que los rivales no logran igualar y se considera como una fortaleza competitivamente
superior, con potencial de ventaja competitiva. Por ejemplo, se puede decir que Apple tiene una
competencia distintiva en el ámbito de la innovación de productos, ellos ofrecen a sus clientes un
valor que los destaca sobre sus rivales.

Las competencias esenciales son fortalezas competitivamente mucho más importantes que las
competencias, ya que éstas son cruciales para el desarrollo de la estrategia de la empresa. Las
distintivas, en cambio, tienen una importancia competitiva aún mayor. La competencia distintiva
es una capacidad que tiene un alto valor para la empresa ya que logra mayor éxito en el mercado
en que se desarrolla y finalmente una mayor rentabilidad.

2.2 IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DEFICIENCIAS DENTRO DE UNA

EMPRESA
Una debilidad, representa lo que la empresa hace mal o que no tiene, siempre comparado con la
competencia, dejándola en una clara desventaja. Las debilidades internas de una compañía se
pueden relacionar con:

1) Cuando las empresas poseen capital de trabajo que posee habilidades, experiencia o capital
intelectual que es inferior o que no tienen la experiencia necesaria en áreas claves del negocio.

2) Deficiencias de activos físicos que afecten la competitividad.

Una empresa puede tener debilidades, pero éstas la harán vulnerable dependiendo de las fuerzas
que tengan sus fortalezas. Otro aspecto importante es la posición que ocupa la empresa dentro
del mercado, si ella posee gran importancia, ello aminorará en cierto sentido sus debilidades.

En la siguiente tabla se detallan una serie de factores para tener en consideración al pensar en las
fortalezas y debilidades de una empresa. Lo importante es que en el momento en que se
identifiquen siempre se tenga presente que las fortalezas deben ser vistas como activos
competitivos y las debilidades como pasivos competitivos donde ambos son parte de un balance
general estratégico. La condición en esta situación es que los activos competitivos deben ser
mayores que los pasivos competitivos.

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Teoría y Casos. 15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

2.3 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES COMERCIALES DE UNA EMPRESA

La oportunidad comercial para una empresa representa un factor crucial en el desarrollo de la
estrategia. Los ejecutivos no pueden idear una estrategia exitosa sin antes identificar sus
oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento que podría generar.

Según el contexto en que se sitúe la empresa, estas oportunidades pueden ser duraderas,
atractivas, fugaces, escasas, más interesantes o menos interesantes hasta inadecuadas. En la
siguiente tabla se ejemplifican varias oportunidades comerciales.

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Todos los ejecutivos sueñan con encontrarse con grandes oportunidades, las cuales son más bien
escasas, y se ven con más frecuencia en mercados emergentes. Por lo cual en el resto de los
mercados los ejecutivos están constantemente buscando y adelantándose para lograr
encontrarlas antes que sus competidores.

En esta búsqueda constante de todos los competidores es que ocurre una situación que no dejará
a todos en las mismas condiciones. Una vez que aparecen estas oportunidades de oro como se le
podrían llamar, se debe actuar con mucha rapidez ya que aquellas empresas que por lo general
están más alertas, al tanto de los movimientos del mercado en el que están inmersas y que se han
preparado todo el tiempo para recibir esa oportunidad, se verán beneficiadas. Esas oportunidades
se pueden presentar por ejemplo, como personal talentoso, conocimientos técnicos y un flujo de
efectivo para tener holgura y financiar acciones para cuando se requiera.

En mercados en que se encuentran en etapa más de madurez, las oportunidades comerciales

surgen con mucho menos frecuencia, es más, muchas veces tras largos años de calma surge
alguna que otra oportunidad. Lo fundamental al evaluar las oportunidades es que los ejecutivos no
las clasifiquen por su atractivo de la industria sino como lo que le ofrece a la empresa, ya que se
pueden cegar por el atractivo que genera dentro de la industria. Otro factor relevante a considerar
es que no todas las empresas están equipadas para ir tras cada oportunidad que se les presenta y
salir exitosas; deben considerar las competencias que cada una tiene para aprovechar las
oportunidades que a cada una le conviene.

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2.4 IDENTIFICAR AMENAZAS EXTERNAS
En algunas situaciones, las empresas se enfrentan a amenazas externas las cuales ponen en riesgo
su estabilidad financiera y su posición competitiva. En la tabla anteriormente expuesta, se
enumeran una serie de posibles amenazas a la rentabilidad y posición de las empresas en el
mercado. Las amenazas, por lo general, surgen constantemente y generan en las empresas un
cierto grado de incertidumbre, pero todas las empresas deben enfrentar en el transcurso de su
existencia este tipo de situaciones que ensombrezcan las perspectivas de su futuro. Son muy
pocas las veces en que estas amenazas logran sacudir tanto al mercado para llevar a que empresas
tengan un mal final o entren en crisis.

Claramente nadie puede predecir una crisis, pero los ejecutivos tienen la tarea de poder
anticiparse en la medida que se identifiquen ciertos “síntomas” antes que la crisis ya haya llegado.
Es por esto que se deben identificar las amenazas que la empresa cree le podrían afectar para
poder planificar acciones estratégicas que aminoren sus efectos.

Una vez que ya se ha terminado el cuadro FODA es importante comenzar a analizarlo, ya que más
que la elaboración de cuatro listas; lo más relevante es llegar a conclusiones sobre la situación
general de la empresa. A partir de esa “foto” que se estará sacando a la empresa, los ejecutivos
deben desarrollar acciones estratégicas para que la estrategia esté ajustada de la mejor forma a
las fortalezas y oportunidades que se identificaron y de esta forma corregir las debilidades para
defenderse de las amenazas externas.

En la siguiente figura se muestran los pasos para interpretar el análisis FODA.

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3. CONCEPTO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

Toda empresa se desarrolla en base a una cadena de procesos o actividades dentro de las cuales
puede estar diseño, fabricación, marketing, etc. Cada una de estas actividades se integran dentro
de la empresa y se forma una cadena de valor, llamada así porque el propósito de ésta es
precisamente crear valor para los consumidores o compradores. En una cadena de valor se
identifican las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte o apoyo
a las primeras.

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Actividades primarias: crean valor para los clientes.

Actividades secundarias: mejoran y facilitan el desempeño de las actividades primarias.

Esta herramienta es muy utilizada para examinar como una empresa está estructurando la entrega
del valor a sus clientes, enfocándose en los costos y precios bajos por ejemplo. Puede ayudar a
revelar la importancia que le da una empresa a las actividades que hacen diferente a sus
productos (diferenciación), apoyándose de esta forma en los precios más altos, como servicio y
marketing. Es importante detenerse en la última parte de la cadena de valor: margen de
ganancias. Esta última es la que compensa a los propietarios/accionistas e inversionistas de la
empresa.

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 Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administración Estratégica, Teoría y
Casos .15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administración Estratégica, Teoría y Casos .15ta
edición, McGraw-Hill, México 2008.

El principal objetivo del análisis de la cadena de valor es simplificar una comparación por actividad
de la eficacia y eficiencia de como una empresa entrega valor a sus clientes en comparación con
sus competidores. Dividir las operaciones de una empresa en diferentes tipos de actividades
(primarias y secundarias) es lo primero que se debe realizar; lo segundo es tomar a los
competidores más representativos y repetir el ejercicio.

A pesar que las mismas empresas estén dentro de una misma industria no tendrán cadenas de
valor similares, ya que cada una estará realizando las actividades en forma diferente. Incluso, la
forma de realizar cada actividad afectará la posición que tenga la empresa en relación a sus costos,
así como su capacidad de diferenciación. Las actividades primarias y secundarias de una empresa

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logran identificar los principales elementos de la estructura interna de costos. Es de vital
importancia que para que una empresa permanezca competitiva, ésta desempeñe sus actividades
de manera rentable, sin importar cuál sea la que se elija como la principal. Después de haber
identificado las principales actividades de la cadena de valor, se debe evaluar la competitividad de
costos de ésta (método contable ABC) mediante costeo basado por actividades (ABC) para
determinar el valor de cada una de las actividades de la cadena. Una vez que se tienen todos los
costos identificados, se define la estructura de costos de la empresa.

Las diferencias de costo y precio entre empresas rivales pueden originarse en actividades
realizadas por los proveedores o socios de distribución que participen en el traslado del producto
al cliente o consumidor final, en cuyo caso adquiere importancia todo el sistema de la cadena de
valor de la empresa.

El análisis de recursos y capacidades junto con el de la cadena de valor ayuda para evaluar si una
empresa tiene ventaja competitiva sobre los rivales en base a recursos, capacidades o actividades
individuales. De esta misma forma se puede evaluar la ventaja competitiva.

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El análisis de recursos y el de cadena de valor, capacidades y actividades de la empresa son

necesarios para lograr determinar si la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que
su competencia. Sin embargo, no bastan para tener una visión completa de la situación
competitiva de una empresa. Es necesaria una evaluación más profunda de las fortalezas y
debilidades competitivas en general de la empresa, ya que una ventaja competitiva que se
encuentre en una parte de su cadena de valor puede verse alcanzada por desventajas
competitivas en otras partes de la cadena en una misma empresa dejando esa ventaja sin efecto.
Es por esto que cuando se identifican estas ventajas es importante detectar la posición en que se
encuentra la empresa frente a sus competidores. Luego de esto, se debe analizar si la empresa
tiene alguna ventaja o desventaja competitiva en relación con sus principales competidores. Una
forma fácil para poder lograr lo anterior, es elaborar una gran lista de fortalezas cuantitativas para
la empresa y sus competidores claves en cada factor de éxito de la industria.

COMENTARIO FINAL
Realizar un análisis interno de la empresa abre un horizonte de posibilidades para los ejecutivos,
quienes tendrán la misión de tomar esa información para el diagnóstico o análisis situacional,
además de los factores clave de éxito y la búsqueda de explicaciones sobre sus posibles problemas
internos, sus causas u orígenes.

Un análisis FODA representa un marco para evaluar la función y operaciones de una empresa, si
está siendo eficiente y eficaz. Por otro lado, puede revelar que las fortalezas y debilidades son muy
semejantes entre sí. Es decir, las fortalezas más destacadas de una organización pueden coincidir
con sus mayores debilidades y esto para muchas empresas es un gran problema.

La importancia de la realización de este análisis deriva en la objetividad que con él se logra

identificar qué aspectos de la empresa tiene ventaja respecto de la competencia y en cuales
necesita mejorar para poder llegar a competir y ganar cuota de mercado.

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REFERENCIAS
Aceves, V. (2005); Dirección estratégica: el proceso de formulación de estrategias; 2da edición.

México: Mc Graw-Hill.

David, F. (2003); Conceptos de Administración Estratégica; l Pearson-Prentice Hall: México.

Tarziján, J. (2008); Fundamentos de estrategia empresarial. 3ª edición; Chile, Santiago: Ediciones

UC.

Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. (2008); Administración Estratégica,

Teoría y Casos; 15ta edición: McGraw-Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Evaluación Interna de la Empresa. Administración Estratégica. Semana 3.

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