Cómo innovar en

una era de austeridad

por Gary Hamel y Gary Getz

Agosto 2004
Reimpresión r0408a-e
Usted no necesita grandes presupuestos para
obtener grandes ideas. He aquí cinco maneras
probadas de innovar barato.
Cómo innovar en
una era de austeridad
por Gary Hamel y Gary Getz
E
l crecimiento –el verdadero crecimiento– depende de
la innovación. Por cierto, una gran adquisición puede
inflar la línea de ingresos de una empresa, pero no es
realmente justo llamar a esto crecimiento; aglomeración
sería una mejor palabra. Es poco probable que acuerdos
como los usados para aumentar los ingresos de empresas
como Tyco, Vivendi, HealthSouth y DaimlerChrysler ge-
neren crecimientos superiores a la media por más de unos
cuantos años seguidos. Estudie una empresa que haya te-
nido fuerte crecimiento de los ingresos durante una década
o más, y posiblemente encontrará evidencia de una innova-
ción de clase mundial. Quizás la empresa inventó una nueva
estructura para el sector, como lo hizo Microsoft cuando
“desverticalizó” el sector de computadoras. Tal vez la firma
fue pionera en un nuevo y audaz modelo de negocios, como
Costco con sus almacenes de descuento superiores. O qui-
zás procreó una numerosa camada de atractivos nuevos
productos, como fue el caso de Nokia. Dicho en términos
simples, la innovación es el combustible del crecimiento.
Cuando a una empresa se le agota la innovación, se queda
sin crecimiento.
Y ahí está el problema. Vivimos en una era de austeri-
dad. Cada ítem de cada presupuesto en cada empresa está
sometido a un escrutinio permanente. Los presupuestos de
innovación no son la excepción. Cada vez más, las unidades
de I&D deben negociar su presupuesto directamente con
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las divisiones operativas clave, con la esperanza de ligar su
gasto en investigación a los problemas reales de los clientes.
Empresas como IBM están enviando a sus profesionales
de I&D a terreno para interactuar directamente con los
clientes. Las organizaciones están sometiendo sus nacientes
programas de desarrollo a un filtro cada vez más riguroso
con el fin de enfocar sus recursos en unos pocos proyectos
ganadores. Además, están entrenando a su personal de I&D
para pensar en términos comerciales, de manera que los
investigadores estén mejor capacitados para decidir si vale
la pena desarrollar una idea en primer lugar.
Estas medidas de eficiencia son loables, pero son insufi-
cientes. Una empresa no puede crecer más que sus competi-
dores a menos que pueda innovar más que ellos. Y en estos
tiempos de austeridad, eso sólo sucederá si la empresa es
capaz de aumentar sustancialmente el rendimiento de sus
inversiones en innovación. Para lograr una mejora funcio-
nal de esa magnitud no basta con simplemente apretarse
un poco el cinturón de I&D. Exige pensar en la producti-
vidad de la innovación de una manera fundamentalmente
nueva, así como un conjunto de estrategias capaces de ren-
dir mucho más por cada dólar de innovación.
Para aumentar drásticamente los retornos de la innova-
ción, las empresas deben creer que el resultado de la inno-
vación (nuevos procesos, productos, servicios y modelos de
negocios) se correlacionan de manera imperfecta con los
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Có m o i n n o va r e n u n a e ra d e a u s t e r i d a d
insumos de la innovación (dinero y talento). Este supuesto
es menos ortodoxo de lo que parece a primera vista. Cuando
recientemente pedimos a más de 500 ejecutivos altos y me-
dios de grandes empresas estadounidenses que identificaran
las mayores barreras a la innovación en sus respectivas orga-
nizaciones, la respuesta más común fue “el enfoque de corto
plazo”, seguida por “la falta de tiempo y recursos”. Bajo esta
visión, la innovación es altamente dependiente de la inver-
sión, y es la supuesta obsesión de los altos ejecutivos con las
ganancias de corto plazo lo que más limita la productividad
de la innovación en las empresas. Nosotros creemos que esa
visión es errada.
Un cuidadoso análisis de innovadores ultraeficientes
revela cinco imperativos para aumentar drásticamente la
eficiencia de la innovación. Cada uno de ellos puede encap-
sularse en un simple ratio:
• Eleve la razón de innovadores sobre el número total de
empleados. A mayor porcentaje de empleados que se consi-
deren innovadores, cualquiera sea la descripción formal de
sus cargos, mayor es el retorno de la innovación.
• Eleve la razón de innovaciones radicales sobre innova-
ciones incrementales. Mientras mayor es la proporción de
ideas realmente radicales en la línea de innovación de una
empresa, mayor es el beneficio de la innovación.
• Eleve la razón de innovación de fuentes externas sobre
innovación de fuentes internas. Cuanto mejor la empresa
aproveche las ideas y energías de fuentes externas, mejor es
su retorno sobre las inversiones en innovación.
• Eleve la razón de aprendizaje sobre la inversión en
proyectos de innovación. Mientras más eficiente es una
empresa en explorar nuevas oportunidades, aprendiendo
mucho y arriesgando poco, más eficientes serán sus iniciati-
vas de innovación.
• Eleve la razón de compromiso sobre el número de prio-
ridades clave de innovación. Una empresa profundamente
comprometida con un número relativamente pequeño de
metas de innovación amplias, y consistente con ese compro-
miso en el tiempo, multiplicará sus recursos de innovación.
Hemos resistido la tentación de convertir estas razones en
indicadores detallados. Buscar demasiada precisión en esta
primera etapa sólo reducirá las posibilidades de descubrir
nuevas y productivas maneras de mejorar estos ratios. En
este punto, tres cosas son importantes: que usted entienda
los principios que hay detrás de cada razón; que establezca
una base amplia para su empresa alrededor de cada ratio,
y que se comprometa a mejorar en un orden de magnitud
cada una de las cinco dimensiones de productividad de la
innovación.
En las páginas siguientes describiremos estos ratios y
ofreceremos tácticas específicas que las empresas pueden
Gary Hamel (ghamel@strategos.com) es profesor visitante
en London Business School y presidente de Strategos, una
empresa de consultoría internacional con sede en Chicago.
Gary Getz (ggetz@strategos.com) es director de Strategos.
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emplear para aumentarlos. Es importante observar que, si
bien encontramos muchos casos en que las empresas mejo-
raron su desempeño de innovación enfocándose conscien-
temente en uno o dos de estos impulsores de productivi-
dad, no encontramos ninguna empresa que haya trabajado
metódicamente para aumentar su desempeño en las cinco
dimensiones. Esto es una buena noticia para su empresa.
Lo más probable es que sus competidores ni siquiera estén
buscando mejoras no lineales de eficiencia en su innovación.
Así que su empresa tiene bastante espacio para destacarse,
pero sólo si domina el arte de innovar barato.
Libere a sus innovadores
Años atrás, J.M. Juran y W. Edwards Deming mostraron que
las empresas podían obtener grandes beneficios invirtiendo
en las habilidades de resolución de problemas de sus em-
pleados. ¿Por qué, entonces, tan pocas empresas invierten
en la capacidad de innovar de sus empleados? Si bien todo
el mundo puede ser responsable por la eficiencia y la cali-
dad, los altos ejecutivos todavía ven la innovación como el
ámbito de departamentos especializados (I&D y desarro-
llo de productos) o como el inesperado obsequio de unos
pocos soñadores. Aunque la mayoría de las empresas ya
no desperdicia el intelecto de sus empleados, muchas to-
davía pierden una parte sustancial de su imaginación. La
manera más barata de conseguir más ideas para la línea de
innovación es pedirlas. Cemex, el altamente inventivo fabri-
cante de cemento mexicano, dedica nueve días cada año a
recolectar ideas de sus empleados. Cada uno de estos Días
de Innovación se enfoca en un negocio o función particu-
lar. Antes del evento, un vicepresidente patrocinador invita
personalmente a centenares de empleados a presentar ideas
en torno a un tema escogido: desarrollar nuevas soluciones
para los clientes, por ejemplo, o mejorar drásticamente la
eficiencia de costos. La invitación incluye una pequeña suite
de herramientas de innovación que los participantes pue-
den usar para expandir su pensamiento.
Un reciente Día de Innovación centrado en el cemento
premezclado generó más de 250 ideas, que fueron clasifica-
das en cuatro categorías: estrellas (grandes ideas que eran
claramente valiosas y que podían implementarse inmedia-
tamente); pelotas (ideas valiosas que debían ser lanzadas de
un lado a otro por un tiempo para determinar si eran prácti-
cas); manzanas (buenas ideas de mejoras incrementales que
podían implementarse rápidamente); y huesos (ideas que
parecían interesantes, pero que, tras un análisis más deta-
llado, tenían poca carne o sustancia). De las 250 propuestas
surgieron diez estrellas, incluyendo una nueva manera de
vaciar el cemento que permite a los contratistas duplicar el
retorno de sus inversiones en moldes.
Los eventos de alto perfil que son inclusivos pueden ayudar
a preparar el combustible de la innovación, pero para obtener
un flujo constante de ideas que cambien las reglas, las organi-
zaciones deben institucionalizar la innovación como un valor

profundo. En W.L. Gore, una empresa de US$ 1.350 millones
con sede en Newark, Delaware, y con 6.000 empleados, la
estructura organizacional, las prácticas de asignación de re-
cursos y los principios de gestión servían todos a una sola
creencia central: la innovación puede surgir de cualquiera, en
cualquier parte. No es de extrañar que la empresa asigne un
alto valor a los hallazgos fortuitos: su producto estrella, Gore-
Tex, fue el resultado de un humilde experimento. Esperando
crear una cinta de plomería de bajo costo, Bob Gore, hijo del
fundador de la empresa y su actual presidente, estiró un pe-
dazo de politetrafluoroetileno (PTFE) y descubrió, muy por
accidente, que tenía ciertas propiedades bastantes asombro-
sas. Cuando el PTFE era aplicado a una tela, el material resul-
tante era impermeable y permitía el paso del aire; una gran
ayuda para campistas, cazadores, atletas y muchos otros.
Actualmente, W.L. Gore no tiene directores, ejecutivos ni
títulos, y prácticamente ninguna jerarquía (la empresa se
refiere a su estructura organizacional como un entramado).
Los empleados –“asociados”– no tienen jefes; tienen patro-
cinadores. Cada asociado puede asignar 10% de su tiempo a
imaginar nuevas aplicaciones para los singulares materiales
de la empresa. Cuando surge una idea, es tarea del innova-
dor reclutar colegas que apoyen su desarrollo. Este mercado
de ideas funciona como un mecanismo de filtro. Las ideas
suficientemente sólidas para atraer voluntarios de todas par-
tes de la empresa avanzan; las proyectos con menor poder
de atracción, no. Adicionalmente, un grupo de supervisión
interfuncional se reúne periódicamente con los equipos de
proyecto para asegurar que las ideas que están persiguiendo
sean comercialmente viables. La democracia de innovación
de W.L. Gore ha propulsado a la empresa hacia áreas tan
diversas como celdas de combustible, dispositivos médicos,
sellantes, seda dental y cuerdas para guitarras. También ha
convertido a la empresa en uno de los empleadores mejor
evaluados de EE.UU., en parte porque permite a los emplea-
dos trabajar en proyectos que les importan. El entusiasmo, la
pasión y la intensidad que esta fusión de vocación y avoca-
ción produce son poderosos multiplicadores de recursos. Al
igual que Cemex, W.L. Gore recibe mucho de sus empleados,
porque cree que tienen mucho que ofrecer.
¿Qué más se puede hacer, aparte de pedir y esperar inno-
vaciones? Para empezar, establezca un objetivo. Determine el
número de personas en su empresa que cumplen una función
de innovación (personal de I&D, equipo de desarrollo de pro-
ductos, etcétera). Si este grupo comprende menos de 10% de
su base de empleados, comprométase a triplicar ese número
en los siguientes 12 meses, pero no contratando a más espe-
cialistas en innovación, sino involucrando a sus empleados
actuales en los procesos o eventos de innovación. Asegúrese
de que los empleados reciban el tiempo, las herramientas y el
espacio que necesitan para ejercitar sus músculos de innova-
ción. Cree un Consejo de Innovación que revise nuevas ideas
y patrocine experimentos iniciales. Para cada departamento o
unidad de negocios, compare el porcentaje de empleados que
han presentado ideas o participado en eventos de innovación.
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Cómo innovar en u na era de au steridad
Haga todo esto, y los retornos de su innovación aumentarán
fuertemente.
Mire hacia afuera
Por más creativos que sean sus empleados, existe más poten-
cial de innovación fuera de su empresa que dentro de ella.
Mire a su alrededor y verá un mundo lleno de hackers de
software, DJ de música, productores de video y bloggers. La
tecnología está rápidamente emancipando la imaginación
humana. El desafío es aprovechar esta imaginación de mane-
ras que multipliquen los recursos de innovación propios. Las
empresas por mucho tiempo han tratado de complementar
sus iniciativas de desarrollo internas con fuentes de innova-
ción externas. Estrategias típicas han incluido licenciar tec-
nologías de empresas más innovadoras, encuestar a los prin-
cipales usuarios en busca de nuevas ideas, tercerizar la I&D a
las universidades y unirse a consorcios de investigación. Todo
esto ya pasó. Lo nuevo es la capacidad de usar Internet para
explotar la siempre creciente reserva de creatividad humana
en el mundo. Antes de Internet, era difícil encontrar personas
cuyas pasiones igualaran los problemas que uno tenía. Ya no
lo es. Mejor aún, muchas de estas entusiastas almas están
dispuestas a trabajar por una miseria.
Considere el desarrollo de Linux, el “otro” sistema ope-
rativo. En 2001, la última vez alguien sacó la cuenta, Linux
tenía más de 30 millones de líneas de código fuente, equi-
valentes a algo así como 8.000 años-hombre de tiempo de
desarrollo. Si este software hubiera sido desarrollado por
ingenieros bien remunerados, la cuenta habría ascendido a
aproximadamente US$ 1.000 millones. En lugar de eso, fue
creado por voluntarios, un modelo de desarrollo aun más efi-
ciente que tercerizar el trabajo a los jóvenes programadores
de India. Incluso IBM, con su multimillonario presupuesto de
investigación, encuentra este negocio demasiado bueno para
dejarlo pasar: Linux está ahora en el centro de su estrategia
de computación para empresas.
¿Es Linux la única, brillante excepción a la regla de hacer
las cosas uno mismo? No. Epic Games y Digital Extremes, crea-
dores del popular juego de computadora Unreal Tournament,
han inscrito a miles de sus clientes en una red virtual de de-
sarrollo. Junto a NVIDIA, fabricante de procesadores gráficos
ultrarrápidos, y un puñado de otras firmas, las empresas de
juegos han patrocinado una competencia de US$ 1 millón que
premia a individuos de alrededor del mundo que desarrollan
los más espectaculares “mods” y “cons”. Los mods –modifica-
ciones, en la forma de nuevas armas, personajes y escenarios
de batalla– pueden ser descargados por los jugadores para en-
riquecer la experiencia de juego. Las cons –conversiones– son
juegos completamente nuevos que utilizan el motor de Unreal
Tournament. Ambos sirven para multiplicar las propias inicia-
tivas de desarrollo de Epic.
Para alimentar aún más las llamas de la innovación, Epic
Games ha publicado más de 100 horas de capacitación en video
gratuita en su sitio web, diseñada para enseñar a los usuarios
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cómo crear contenido propio para los juegos. Además, la más
reciente versión en DVD de Unreal Tournament incluye una
poderosa suite de herramientas de diseño, algunas de las mis-
mas usadas por los desarrolladores internos de Epic.
Para poner esto en contexto, imagine que Chevrolet distribu-
yera un poderoso software de diseño computacional con cada
unidad de Corvette, que incluyera una versión digital de cada
guardabarros, válvula, pistón, rueda y perilla de su deportivo
insignia, y luego invitara a los fanáticos de los autos de todo el
mundo a enviar sus mods y cons. Imagine también que la mejor
de estas ideas fuera publicada en el sitio web de Chevrolet, para
inspirar aún más innovación entre las hordas de aspirantes a
diseñadores de autos del mundo. Si Epic puede crear una red de
desarrolladores voluntarios, ¿por qué no Chevrolet?
Para activar una congregación de voluntarios, usted pri-
mero debe responder preguntas cruciales. ¿A quién más le
importan los problemas que importan a mi empresa? ¿Qué
tipo de inversiones serían necesarias en esta protocomunidad
para construir buena voluntad y confianza? ¿Qué incentivos
no monetarios podrían engendrar contribuciones de los vo-
luntarios? ¿Qué mecanismos –sitios web, procesos de revi-
sión entre pares, foros de discusión, protocolos y estándares,
etc.– podemos usar para estructurar sus contribuciones?
Como siempre, es útil fijar una meta. A.G. Lafley, el presi-
dente de Procter & Gamble orientado a la transformación,
ha desafiado a su empresa a nutrir la mitad de sus innova-
ciones de fuentes externas, desde aproximadamente 20% en
la actualidad. Lafley quiere más historias de éxito como la
del trapeador Swiffer, que utiliza tecnología comprada a un
competidor japonés. Comprende que el próximo producto
o modelo de negocios matador de P&G podría provenir de
alguien que ni siquiera está en la nómina.
Sea radical
Para la mayoría de las empresas no es tanto una cuestión de
“¿Estamos invirtiendo lo suficiente en innovación?”, sino de
“¿Estamos invirtiendo lo suficiente en ideas con el poten-
cial de marcar una real diferencia en nuestro desempeño
competitivo?”. El hecho es que la mayoría de las “nuevas”
ideas no lo son en absoluto. Son variaciones, actualizaciones
o extensiones; mejoras modestas de ideas que en sí ya eran
modestas. Para ser claro, el incrementalismo no tiene nada de
malo. Pero son las ideas radicales las que reportan los mayo-
res beneficios de innovación y que impulsan un crecimiento
superior a la media. Una idea es radical si cumple con una o
más de tres condiciones:
• Cambia las expectativas y comportamientos de los clien-
tes. Por ejemplo, la facilidad de uso del servicio de PaPal ha
cambiado la forma en que la gente envía dinero.
• Cambia la base de la ventaja competitiva. Por ejemplo,
la proliferación de cámaras digitales ha alterado la base de
competencia en el sector de película fotográfica.
• Cambia la economía del sector. Por ejemplo, la estructura
de rutas simplificada, el servicio básico y las prácticas labora-
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les flexibles de Southwest Airlines han cambiando drástica-
mente la estructura de costos tradicional de las aerolíneas.
Hay que entender que “radical” no necesariamente sig-
nifica “arriesgado”. Las inversiones arriesgadas son inciertas
y caras. Algunas ideas radicales, como la energía de fusión,
son arriesgadas, pero muchas otras no. Un buen ejemplo es
la tarjeta de débito de Starbucks. La idea era radical; después
de todo, ¿quién habría pensado que la gente que toma café
pagaría gustosamente por su dosis diaria de cafeína con días
o semanas de antelación? Pero no era una idea especialmente
arriesgada. La tecnología (tarjetas de débito con cinta mag-
nética) estaba más que establecida, y la idea podía probarse
fácilmente en unas pocas tiendas antes de realizar un lan-
zamiento a gran escala. Y aunque el riesgo fue pequeño, el
beneficio ha sido enorme. En los primeros dos meses tras el
lanzamiento de la tarjeta, en noviembre de 2001, Starbucks
registró más de US$ 60 millones en prepagos. Desde enton-
ces, Starbucks ha vendido más de 26 millones de tarjetas, las
que actualmente representan cerca de 10% de sus ventas.
El fisiólogo francés Claude Bernard dijo una vez: “Es lo que
ya creemos saber lo que muchas veces nos impide aprender”.
Para generar ideas radicales, usted debe enseñar a la gente
a mirar más allá de lo convencional. Un buen comienzo es
pedir a un grupo de empleados que deconstruya el modelo
de negocios de su empresa en sus elementos constitutivos:
cadena de suministro, propuesta de valor, configuración de
productos, estructura de precios, estrategia de marketing, y
así. Luego, los miembros del equipo deberían realizar una
comparación punto por punto con los modelos de negocios
de sus principales competidores. Cada vez que identifiquen
un punto de convergencia –y van a encontrar decenas–, de-
berían preguntarse: “¿Realmente no existe otra manera de
organizar este aspecto de nuestro negocio, o sin querer nos
hemos vuelto esclavos de las convenciones del sector?”. La
meta aquí es tomar conciencia de las ortodoxias y dogmas
–las prácticas normales del sector, si se quiere– que silencio-
samente estrangulan las ideas radicales.
He aquí un sencillo ejemplo de un dogma del sector. Re-
gístrese en cualquier hotel de precio medio, y probablemente
encontrará el armario lleno de colgadores de ropa antirrobos.
Su diseño transmite un brusco mensaje de la administración
del hotel: “Sabemos que usted robaría nuestros colgadores si
tuviera la oportunidad”. ¿Hay alguna manera más rentable y
más amigable con el cliente de enfrentar el problema? Claro
que sí. Ponga un letrero en el armario que diga: “Colgadores
de ropa: US$ 5. Llévelos”. Luego pida a la persona que revisa el
minibar que también cuente los colgadores de ropa.Voilà, el
armario se convierte en un centro de utilidades. Esta idea por
sí sola no cambiará la suerte de una cadena de hoteles, pero
un gran portafolio de ideas similarmente no convencionales
podría sin duda hacerlo. Para conformar ese portafolio, los
empleados deben ser entrenados para identificar y desafiar
cualquier práctica del sector que no tenga más justificación
que su precedente.
Las discontinuidades –en tecnología, demografía, estilo de

vida, regulación y geopolítica– son muchas veces la plataforma
de lanzamiento de la innovación radical. Pero así como los indi-
viduos pueden no percatarse de los dogmas del sector, también
pueden ignorar las implicaciones del cambio profundo. Por
ejemplo, una tendencia demográfica digna de mención en años
recientes ha sido el aumento constante del número de hogares
unipersonales en EE.UU. Hasta hace poco, esta tendencia fue
en gran medida ignorada por la industria de electrodomésti-
cos. Los lavavajillas, por ejemplo, son enormes, capaces de lavar
todos los platos, ollas y sartenes asociados a una gran comida
familiar. ¿Cuáles son las opciones para alguien que vive solo?
¿Lavar los platos a mano después de cada comida? Ineficiente.
¿Usar el lavavajillas con una carga muy pequeña? Poco econó-
mico. ¿Esperar varios días hasta que el lavavajillas esté lleno de
platos cubiertos de una costra impenetrable? Asqueroso. En
Whirlpool, un equipo de distintas áreas de la empresa estudió
los cambios demográficos de los hogares estadounidenses e
ideó un concepto radicalmente nuevo: un pequeño lavavajillas
que fuera tan conveniente como un horno microondas. El re-
sultado fue Briva, un lavavajillas que funciona en el fregadero
y que puede lavar y secar una pequeña carga de platos en cinco
minutos.
Para descubrir el potencial de innovación en las disconti-
nuidades, las empresas deben preguntarse: “¿Cuáles son los
cambios profundos en el mundo que nuestros competidores
han subestimado o ignorado?”. Esto requiere no tanto una
bola de cristal como sí un esfuerzo concertado por entender
el potencial revolucionario de cosas que ya están cambiando.
Los cambios drásticos siempre crean oportunidades para la
innovación radical; pero sólo si se está prestando atención.
La innovación radical normalmente se enfoca en resolver
problemas que los clientes apenas pueden articular. Desgra-
ciadamente, la investigación de mercado tradicional rara vez
revela necesidades eternamente insatisfechas ni desnuda in-
convenientes largamente aceptados. En lugar de eso, lo que
hace falta es una comprensión empática y de primera mano
de qué se siente ser un cliente, junto a una disposición a
buscar analogías esclarecedoras en otros sectores. Tal enfo-
que muchas veces se traduce en soluciones novedosas para
problemas en apariencia insuperables.
Tome el ejemplo de TiVo. Es atractivo: con sólo presionar
un botón, usted puede grabar cualquier programa favorito y
verlo después a la hora que quiera. Es radical: su capacidad
de saltar los avisos ha sembrado el pánico en las empresas de
consumo masivo. Pero imagine por un momento que todavía
estamos en un mundo pre-TiVo. ¿Cómo se logra una com-
presión que dé origen a algo comoTiVo? No hablando con
los televidentes ni entrevistando a los ejecutivos del sector.
En lugar de eso, usted podría extraer algunas analogías de la
experiencia de leer una revista. Nadie le dice que una revista
sólo puede leerse a las ocho de la tarde. Nadie lo obliga a leer
toda la publicidad en la revista. Cuando necesita un descanso,
puede simplemente dejar la revista por unos minutos sin
temor a perderse algo. En esencia, TiVo ha hecho la experien-
cia de ver televisión muy similar a la de leer una revista. No
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sabemos cómo el equipo de TiVo dio con esta gran idea. Pero
aun con el beneficio de la retrospectiva, esta simple analo-
gía habría permitido postular lo inevitable de un dispositivo
como TiVo años antes de su aparición en el mercado.
Los problemas de los clientes muchas veces permanecen
invisibles, porque no podemos imaginar nuevas soluciones ra-
dicales. Sin embargo, un uso disciplinado de la analogía –¿qué
pasaría si un lavavajillas fuera más como un microondas?, ¿qué
sucedería si ver televisión se pareciera más a leer una revista?–
entrega a menudo una visión nítida de problemas largamente
ignorados y señala el camino hacia soluciones radicales.
Para obtener más ideas radicales, usted debe establecer
una línea de base. Empiece identificando todas las iniciativas
que consumirán más de US$ 250.000 en gastos operativos o
de capital durante el próximo año (puede ajustar esta cifra de
acuerdo al tamaño de su negocio). Califique las iniciativas en
una escala de uno a cinco, donde uno denota un proyecto que
no hace nada más que perpetuar el statu quo y cinco denota
un proyecto que podría sorprender tanto a los competidores
como a los clientes. ¿No está seguro de lo que constituye un
cinco? Identifique las tres o cuatro innovaciones más signifi-
cativas que han cambiado las reglas del juego en su sector en
los últimos años y utilícelas como referente. Al comienzo, es
poco probable que más de 10% de los proyectos en la línea
de innovación de su empresa merezcan una nota de cuatro
o cinco. Cualquiera sea ese porcentaje, esfuércese por dupli-
carlo al cabo de un año.
Para alcanzar esa meta, tendrá que dotar a sus empleados
de habilidades para innovar. En Whirlpool, por ejemplo, a los
15.000 empleados asalariados se les exige realizar un curso
online de dos horas sobre fundamentos de innovación de
negocios. También son alentados a recurrir a los más de 500
mentores de innovación que existen en toda la empresa y que
han sido extensamente capacitados para desarrollar, probar
y validar nuevas ideas. No basta con sólo esperar a que sus
empleados innoven; usted debe equiparlos para innovar.
Experimente
Como diría cualquier emprendedor exitoso, las ideas radicales
no comienzan como apuestas seguras. Una gran idea se con-
vierte en un éxito comercial mediante un proceso recursivo de
experimentación y aprendizaje. Al principio no siempre es fácil
saber si una nueva idea es “estúpida inteligente” (como tratar
de hacer que millones de consumidores paguen su café por
adelantado) o “estúpida estúpida” (como tratar de hacer que
millones de consumidores compren su café por Internet). Por
eso la experimentación silenciosa de bajo costo es tan impor-
tante. Permite a la empresa explorar plenamente en el poten-
cial de una nueva idea radical, evitando los costosos riesgos que
muchas veces dan a la innovación una mala reputación.
Unos pocos años atrás, un equipo de Shell Chemicals iden-
tificó una oportunidad para cambiar radicalmente la econo-
mía del negocio de detergentes y suavizantes para ropa. Su
idea era simple: formular los productos en el punto de venta
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(en los supermercados) y venderlos en envases reutilizables.
En teoría, todo el mundo ganaría: los consumidores podrían
comprar formulaciones personalizadas en envases más pe-
queños y fáciles de almacenar; los minoristas no tendrían
que destinar tanto espacio en las estanterías a detergentes
y suavizantes de múltiples aromas y tamaños; los envases
reutilizables también serían buenos para el medio ambiente;
y Shell capturaría más del valor de los ingredientes activos
que suministra a los fabricantes de detergentes.
La idea parecía convincente desde todos los ángulos. Shell
Chemicals tenía los recursos para un gran lanzamiento, pero
el equipo de proyecto sabía que quedaba mucho por aprender.
Para empezar, el equipo convenció a un importante minorista
del Reino Unido para que le permitiera realizar un único ex-
perimento en sus tiendas. Crearon un prototipo de máquina
dispensadora que, en términos burdos, no era mucho más que
una caja metálica que contenía un tambor de 55 galones y una
bomba. Sin embargo, este experimento rápido y barato fue
suficiente para validar varias hipótesis. A los consumidores les
gustó la máquina: hicieron varias compras repetidas y reutili-
zaron sus envases. A los gerentes de tienda también les gustó la
idea: les ahorró espacio valioso, aumentó sus ventas y, puesto
que el equipo de Shell había optado por un diseño simple, no
los obligó a apostar un empleado con un trapeador cerca de
la máquina.
En los meses siguientes, el equipo condujo un experimento
de pequeña escala, esta vez en China. Siguió fiel a su mantra
de “aprender barato” al rechazar el pedido de un minorista
estadounidense de hacer una “prueba” instalando máquinas en
100 tiendas. En el camino, Shell se encontró con dificultades.
En Europa y Asia, los beneficios medioambientales y de ahorro
de espacio resultaban atractivos para los consumidores, pero
muchas tiendas minoristas en esos países eran demasiado pe-
queñas para justificar la inversión en las máquinas. A los con-
sumidores estadounidenses parecía importarles mucho menos
los aspectos de reciclaje y almacenamiento. Y en todos los
países había temas no resueltos relacionados con la marca.
Resulte o no alguna vez la formulación en las tiendas, el
compromiso de Shell con la experimentación estratégica de
bajo costo claramente le ha traído beneficios. No obstante la
pasión que suscitó la idea inicial, un temprano lanzamiento
a gran escala habría sido un desastre. Por otra parte, meses
de investigación interna y de modelamiento financiero ha-
brían arrojado pocas revelaciones reales. La experimentación
rápida y barata permitió a Shell ajustar ágilmente su modelo
de negocios a muy bajo costo.
A medida que su empresa trabaje en dominar el arte de la
experimentación de bajo costo, es importante tener en cuenta
varios principios. Primero, entienda que la experimentación
estratégica del tipo que hemos descrito es muy diferente de la
tradicional prueba de productos. Si la prueba de productos es
el equivalente de someter a una persona a una serie de prue-
bas para determinar si está calificada para un determinado
puesto, la experimentación se parece más a entregar a un em-
pleado bajo una serie de oportunidades de desarrollo a objeto
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de prepararlo para un trabajo con el cual quizás nunca había
soñado. Por lo tanto, el alcance, la filosofía y las metodologías
de la prueba de productos y de la experimentación estratégica
son marcadamente diferentes (para una comparación, vea el
recuadro “¿Cuándo una prueba no es un experimento?”).
Segundo, no trate de probar todo de una vez. Identifique
las hipótesis más cruciales a ser probadas, por ejemplo, el
acceso al mercado y su aceptación, la factibilidad técnica,
los precios y las economías de costos. Después, evalúe cada
hipótesis según dos criterios: su importancia para el éxito de
la innovación de producto, servicio o modelo de negocios, y
el grado de incertidumbre que conlleva. Diseñe los primeros
experimentos de tal modo que generen aprendizaje en torno
a aquellas hipótesis que son a la vez cruciales para el éxito
y objeto de mayores dudas. Está bien ser impaciente, pero
impaciente por aprender. Recuerde que las nuevas obras de
teatro se estrenan primero en ciudades como Des Moines o
Indianápolis, y sólo después llegan a Broadway.
Tercero, si el éxito final depende de aprovechar activos o
competencias que residen en el negocio central, no delegue
la responsabilidad de la experimentación y el aprendizaje a
algún tipo de unidad corporativa de nuevos negocios o incu-
badora, la mayoría de las cuales son poco más que orfanatos
para ideas no queridas. En lugar de eso, deje claro a los ejecuti-
vos operativos que es su responsabilidad apadrinar los nuevos
experimentos estratégicos. Luego establezca un mecanismo de
evaluación de nivel corporativo para seguir el progreso de los
experimentos en toda la empresa. En Cemex, por ejemplo, un
Comité de Innovación de alto nivel se reúne mensualmente
para revisar el portafolio de proyectos recién nacidos, muchos
de los cuales están albergados dentro de las unidades operati-
vas. En nuestra experiencia, esa supervisión ayuda a asegurar
que los experimentos en ciernes no sucumban bajo la presión
de las metas operacionales de corto plazo.
Sea consistente
Grandes cambios en las prioridades de innovación y progra-
mas de inversión inconstantes socavan la productividad de la
innovación. Cuando se trata de la innovación, la consistencia
importa. Con el tiempo, las pequeñas ideas y el aprendizaje ob-
tenido de la experimentación se acumulan y las competencias
se hacen más fuertes. Los equipos desarrollan una memoria
colectiva y evitan cometer los mismos errores dos veces. Con
esto en mente, las empresas deberían comprometerse con un
número relativamente pequeño de metas de innovación de
mediano plazo. Igualmente importante, deberían medir su
compromiso con esas metas no en términos de cuánto invierte
en, sino de cuán persistentemente persiguen el éxito.
Considere, por ejemplo, la carrera para producir automóvi-
les energéticamente eficientes, una carrera que Toyota parece
estar ganando pese a una gran y costosa primera incursión de
General Motors. A comienzos de los años 90, GM apostó fuer-
temente por los vehículos eléctricos. Rechazando el enfoque
híbrido en que un motor eléctrico complementa el trabajo
 Cómo innovar en una era de austeridad

de un motor de gasolina, GM optó por crear el EV1, un vehí-
culo con forma de huevo totalmente eléctrico y sin emisiones.
Lanzado con gran pompa en 1996, el automóvil resultó ser un
fracaso comercial. Después de gastar US$ 1.000 millones y pro-
ducir sólo 700 vehículos, el CEO canceló el proyecto en 1999.
Toyota fue más consistente en su búsqueda de eficiencia
energética –y generó menos expectación– que la mayoría de
sus rivales. Después de un programa de desarrollo de varios
años, la empresa introdujo un vehículo híbrido en Japón en
1997. En 2003, Toyota vendió más de 50.000 vehículos híbri-
dos y planeaba vender 300.000 por año en la segunda mitad
de la década. Mientras tanto, el primer automóvil híbrido
de GM no estaba programado para llegar al mercado hasta
2007. Como testimonio del paciente enfoque de Toyota en
el desarrollo de automóviles ecológicos, Ford anunció a fines
de 2003 que licenciaría la tecnología híbrida de su competi-
dor japonés, una jugada un tanto sorprendente dado que el
presupuesto anual de I&D de Ford era, a la sazón, casi 80%
mayor que el de Toyota.
Ser consistente no significa invertir en una nueva idea du-
rante una década o más sin ninguna expectativa de ingresos
o utilidades en el camino. Se trata más bien de descubrir una
trayectoria de migración escalonada con claros controles que
permitan a su empresa consolidar su progreso y recalibrar su
dirección. Tras aprender del ignominioso fracaso del EV1, GM
ha adoptado un enfoque más gradual para sus inversiones en
vehículos impulsados por celdas de combustible. La empresa
está incrementando sus inversiones por etapas, a medida que
aprende, y probará primero su tecnología de celdas de com-
bustible en aplicaciones distintas de los automóviles, donde
las exigencias de desempeño y los riesgos financieros iniciales
son menos abrumadoras. Metas revolucionarias y pasos evo-
lutivos: ésa es la receta para la innovación eficiente.
Finalmente, para ser consistente, su empresa debe tener
algo en lo que ser consistente. Necesita metas de innovación
que sean lo suficientemente grandes para ser atractivas, pero
lo suficientemente prácticas para ser creíbles; metas que sean
lo suficientemente amplias para invitar contribuciones de
toda la empresa y de más allá, pero lo suficientemente es-
pecíficas para entregar foco. Tales metas tienen el poder de
multiplicar los esfuerzos individuales.
La evolución competitiva siempre ha favorecido a las em-
presas que pueden hacer más por menos, y esto es igualmente
cierto en la innovación como en cualquier otra función o acti-
vidad. Para producir más crecimiento por cada dólar de inver-
sión, su empresa debe producir más innovación por cada dólar.
Esto requerirá mejoras drásticas y permanentes en la produc-
tividad de la innovación. No basta escatimar, economizar y
ahorrar. Para alcanzar el alto crecimiento, su empresa debe
aumentar, acumular y multiplicar. Debe convertir magros re-
cursos en innovaciones radicales rentables. Debe aprender a
innovar audaz y consistentemente, pero barato.
Reimpresión r0408a-e

¿Cuándo una prueba no es un experimento?

Los términos a menudo se usan indistintamente,: la prueba de productos tradicional y la experi-
mentación estratégica no son lo mismo. Tienen objetivos diferentes, se basan en filosofías distin-
tas y emplean diversos metodologías.

Prueba de productos Experimentación

Alcance Producto o servicio
La prueba de productos se enfoca en las mejoras
o extensiones de productos o servicios bien
establecidos, dentro del contexto de un modelo
de negocios mayoritariamente estático.
Modelo de negocios
Los experimentos estratégicos buscan explorar
los méritos de una serie de cambios interrelacio-
nados en el modelo de negocios de la empresa.

Filosofía Filtrar Aprender

La prueba de productos normalmente está dise-
ñada para descartar los potenciales fracasos. El
principio básico es “no invertir en perdedores”.
Metodología In vitro
La prueba de productos se realiza en condiciones
de laboratorio, donde los nuevos productos son
sometidos a pruebas cada vez más rigurosas con
paneles de clientes. Los clientes usan los produc-
tos, pero no tienen posibilidad de comprarlos
hasta que se ha tomado la decisión formal de
lanzarlos.
Los experimentos estratégicos están diseñados
para crear oportunidades de aprendizaje itera-
tivo. El principio básico es ”no matar una gran
idea prematuramente”.
In vivo
Cada vez que sea posible, los experimentos se
realizan en entornos comerciales reales donde los
clientes pueden adquirir el producto o servicio o
algo razonablemente similar. El objetivo es apren-
der cómo los clientes interactúan con todos los
elementos del modelo de negocios rediseñado.

agosto 2004 9