CICLO DE DEMING, MEJORA

CONTINUA O PHVA (PLANEAR, HACER,

VERIFICAR Y ACTUAR).

ESTUDIANTE:
NADINE NAZARENO

ESMERALDAS –ECUADOR

2019
¿Qué es el ciclo PDCA/PHVA?

El ciclo de Deming es también conocido como ciclo PDCA (del inglés plan-do-
check-act). En español sería PHVA (planificar-hacer-verificar-actuar), de hecho, lo
veremos de las dos formas dependiendo del documento que estemos consultando. Es
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una

mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u organización.

El ciclo PDCA en la ISO 9001:2008

Aparece como una “NOTA” dentro del apartado 0.2 Enfoque basado en
procesos. En esta versión la norma sugería el uso de esta metodología como una
herramienta de mejora más, pero sin profundizar mucho en ella.

El ciclo PDCA en la ISO 9001:2015

En esta versión, se incorpora como un punto más dentro del 0.3 Enfoque
basado en procesos (concretamente en el 0.3.2). En este caso, la norma va más allá y
nos relaciona cada etapa del ciclo con un capítulo de la norma (por cierto, esta versión
tiene DOS capítulos más que la anterior; pero eso lo veremos en otro post)

El esquema que trae la ISO 9001:2015 en este punto es bastante anodino y lioso,
por eso os he preparado el que os pongo a continuación (aunque OJO, para gustos,
colores):
Planificar:

La norma nos dice que debemos:

 Establecer los objetivos del sistema y sus procesos.

 Establecer los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
 Identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.

Esto es, que el Sistema de Gestión de Calidad, debe planificarse teniendo en cuenta el
contexto de la organización, las necesidades y expectativas de las partes interesadas,
así como los requisitos del cliente (Capítulo 4 de la norma).

Esta sería la fase de diseño del Sistema de Gestión de Calidad (alcance, identificación y
definición de los procesos, análisis, etc).

Pero ahí no acaba todo, nos encontramos que el Capítulo 6 se refiere por completo a la
Planificación y aquí es donde debemos identificar riesgos y oportunidades, definir
objetivos y asignar recursos a cada uno de ellos.

¿Entonces qué ha cambiado?

En la ISO 9001:2008 se planteaba la planificación como el establecimiento de los

objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo a los requisitos
de los clientes y la organización.

En la ISO 9001:2015 se añade que debemos establecer además los “recursos” que
vamos a necesitar y es necesario identificar los riesgos y oportunidades, asignándoles
recursos (no olvidemos que esta nueva versión está muy enfocada a la prevención).

Hacer:

Implementar lo planificado.

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el

establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.

Aquí encontramos el “pero”

La organización debe considerar:

a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;

b) qué se necesita obtener de los proveedores externos

O sea, que no podemos planificar y dedicarnos a ver pasar el tiempo, tenemos que
asegurarnos de que todo va bien “sobre la marcha”.

Con recursos nos referimos a personas, infraestructura, conocimientos, entre otros

aspectos que aparecen en el

Verificar:

Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los

productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y
las actividades planificadas, e informar sobre los resultados.

La organización debe determinar:

a) Qué necesita seguimiento y medición.

b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para

asegurar resultados válidos.

c) Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición.

d) Cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.

La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la

calidad.

La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia

de los resultados.

Hagamos un paréntesis para aclarar algo, que espero que os resulte de ayuda, tanto
como a mí:

En la norma ISO 9001:2015, se utilizan las siguientes formas verbales:

 ”debe” indica un requisito

 “debería” indica una recomendación
 ”puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad

Verificar implica que la organización decide, cómo, qué y cuándo va a hacer las
verificaciones, pero sin perder de vista que es un requisito a cumplir. Es este “cuando
sea aplicable”, que nos encontramos en esta versión.

Actuar:

Tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e
implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y
aumentar la satisfacción del cliente.

Éstas deben incluir:

a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar
las necesidades y expectativas futuras;

b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;

c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Los ejemplos de mejora pueden incluir corrección, acción correctiva, mejora continua,
cambio abrupto, innovación y reorganización.

En esta nueva versión desaparece el concepto de “acciones preventivas”, ya que la

norma se vuelve preventiva en sí misma con el enfoque basado en riesgos.

Una auditoría realizada en la organización Don Juan evidenció que la empresa no ha

realizado a tiempo el mantenimiento preventivo de las maquinarias, lo que ocasionó 4
parones en producción durante el último semestre.

La organización plantea una acción correctiva PHVA para abordar la no conformidad:

Iniciamos con la etapa de planificación:

Antes que nada debemos analizar la situación, caractericemos el problema:

 ¿Por qué no se ha realizado el mantenimiento de las maquinas?

o Porque no se cuenta con un programa de mantenimiento.
 Determinamos el costo que significó en la empresa tener 4 parones de
producción.
o Determinamos que el costo fue de $US 3200

¿Qué nos queda? Trazar el plan de acción. Con el análisis del problema realizado, ya
sabemos qué actividades se van a plantear:
  Definir el costo y las implicaciones de contratar a una persona de planta para que
realice el mantenimiento de los equipos.
 Realizar 4 cotizaciones de empresas que realizan mantenimiento preventivo a
maquinarias.
 Analizar las opciones en términos de costo / beneficio.
 Realizar la contratación de la opción elegida con las implicaciones legales y
contractuales que esto conlleva.
 Verificar tras 3 meses de contratada la opción la efectividad de los
mantenimientos.

Desarrollamos los puntos definidos en la planificación:

 El costo de contratar una persona encargada de mantenimiento sería de $US 240

el día, dos veces al mes. Tener una persona realizando esta labor conlleva alto
riesgo de accidente laboral con la maquinaria, además no le podemos exigir a la
persona devolución en caso de falla de maquinaria.
 Realizamos las 4 cotizaciones. La cotización más económica es de $430 el
mantenimiento por día, se realiza dos veces al mes. La empresa asume el costo
de tener parada la producción en caso de que la maquinaria falle, hasta que la
reparen. También asume el riesgo de accidente laboral del personal que ellos
envían.
 Realizamos un análisis en términos de costo / beneficio. Se elige la cotización
más económica por lo que representa en términos de costos y cesión de
responsabilidad.
 Realizamos el contrato de servicio con la empresa de mantenimiento.

Transcurridos 3 meses, realizamos la verificación:

 ¿Ha mejorado el desempeño de la maquinaria? Si. ¿Se ha averiado la maquinaria

en los últimos 3 meses? No. ¿Supone un ahorro para la compañía? Si. Por lo
tanto, la solución fue efectiva.

Actuar, en caso de ser necesario:

  En vista de que la acción ha sido efectiva, no es necesario iniciar un nuevo ciclo.
 La empresa contratada también realiza el mantenimiento a instalaciones
locativas, conviene realizar un nuevo análisis costo / beneficio para llegar a un
nuevo acuerdo.

PHVA en un sistema de gestión

Algunas normas emplean el ciclo PHVA para explicar los puntos que contiene. Tal es el
caso del sistema de gestión de calidad. En el punto 0.3.2 la norma ISO 9001 explica
como los capítulos se ajustan al ciclo PHVA.
Conclusiones

 Un sistema de gestión permite a una organización desarrollar políticas,

establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la
metodología PHVA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas
que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que
la vuelvan más eficiente y competitiva.

 La metodología del ciclo PHVA es totalmente completa en cuanto a actividades

sugeridas de mejoramiento continuo, por esta razón se propone adoptarla para la
realización de nuevos proyectos de mejoramiento de procesos.(Alejandra &
Rozo, 2004)

Bibliografía
 DEMING, William Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: la
salida de la crisis. Díaz de Santos. p. 412. ISBN 84-87189-22-9.
 DRUMMOND, Helga (1995). Que es hoy la calidad total: El movimiento de la
calidad,. Deusto. ISBN 9788423412549.
 Betancourt, D. F. (02 de agosto de 2018). Ciclo de Deming (PDCA): Qué es y
cómo logra la mejora continua. Recuperado el 10 de noviembre de 2019, de
Ingenio Empresa: www.ingenioempresa.com/ciclo-pdca.