Clase 2 de 8

 

  
M IÉRCO LES
CADENAS
Y LÁ TIG OS
Pe rd o n e n si le s p a re ce
cruel la referencia a las cade-
nas que muchas veces usaban
los antiguos esclavos, pero
quedamos impresionados con
la película ganadora del O s-
car, “12 años de esclavitud”.
En este film, además de mos-
trar cómo les ponían cadenas a
los esclavos, se ve cómo se
usaba el látigo para castigarlos
duramente.
El látigo es un implemento
curioso. B asta con hacer un
movimiento relativamente pe-
queño con la mano que sostie-
ne el mango del implemento,
para que su punta describa un
movimiento mucho mayor, ad-
quiriendo gran velocidad e in-
fringiendo un terrible dolor y
heridas al infortunado.
¿Q ué tiene que ver la logísti-
ca con todo esto? Como va-
mos a ver a continuación, en la
logística el concepto de cade-
na de suministro o de abaste-
cimiento es muy importante.
V ARIACIONES
DE LA DEMANDA
U no de los fenómenos que
ocurren en estas cadenas es el
llamado efecto látigo, que
consiste en que las variaciones
que experimenta la demanda
del producto final se amplifi-
can a medida que se aleja uno
del cliente final.
Esto es, mientras mayor sea
el número de empresas que
están entre uno y el cliente fi-
nal, mayor es la variación que
se experimenta, como en el
caso del látigo.
O tra analogía del efecto láti-
go, es que las personas que lo
experimentan, también lo pa-
san mal. Probablemente, no
sea tan doloroso, pero el tratar
de satisfacer una demanda
que varía mucho, puede llevar,
verdaderamente, a un empre-
EFE
sario a consultar al psiquiatra. Un reto para el comercio nacional y mundial: según el efecto látigo,
¿Por qué se produce el efec- la demanda del producto final se amplifica a medida que se aleja
to látigo? La respuesta no es uno del cliente final.
¿CÓMO SE PLANIFICA LA CADENA DE SUMINISTRO?
Planificar adecuadamente la
cadena de suministro es críti-
co, ya que la complejidad de
los problemas a los que nos ve-
mos enfrentados nos obliga a
estar preparados para poder
abordarlos exitosamente.
Es muy importante estar
atentos a lo que necesitan
nuestros clientes, para evitar
que nos dejen, y a lo que pre-
tenden nuestros competido-
res, para que no nos tomen por
¿En qué
se parecen…
sorpresa.
La planificación se concep-
tualiza en tres niveles: estraté-
gicos, tácticos y operativos.
La planificación estratégi-
ca fija la dirección en que que-
remos ir, es poco detallada y
abarca un plazo bastante lar-
go, típicamente años.
La planificación táctica in-
cluye las decisiones de media-
no plazo que llevan en la direc-
ción deseada, típicamente
abarca un plazo de uno a tres
meses y tiene un nivel de deta-
lle intermedio.
La planificación operativa
considera las decisiones del
día a día que permiten cumplir
los objetivos estratégicos y
tácticos, es de muy corto plazo
y muy detallada.
La cadena de suministro de-
be planificarse en todos estos
niveles. En el estratégico se di-
seña la cadena de suministro,
… los antig uos esclavos,
las anclas y la log ística?
¡Los tres tienen cad enas!
simple ya que hay varias cau-
sas. U na de ellas es que el fa-
bricante percibe las variacio-
nes de la demanda solamente
cuando el distribuidor coloca
sus órdenes, bastante después
de que el minorista conoció la
demanda del consumidor.
Para ese entonces es muy
tarde para reaccionar ante
cambios bruscos, lo que pue-
de hacer que el fabricante so-
brerreaccione. Esta sobrerre-
acción puede hacer que el pro-
veedor, a su vez, enfrente una
demanda aún más variable
que la que enfrentó el fabri-
cante, y así sucesivamente.
H ay una forma de ilustrar es-
te fenómeno: el conocido jue-
go de la cerveza. Generalmen-
te, los participantes quedan
muy sorprendidos con los pro-
blemas que se generan por
culpa del efecto látigo.
En el mundo real, lo malo del
efecto látigo es que genera ni-
veles de inventarios excesivos,
mal servicio a los clientes y al-
tos costos.
Por lo tanto, cualquier inicia-
tiva para eliminarlo, o al menos
reducirlo, puede ser muy be-
neficiosa para las empresas
que interactúan en la cadena
de suministro.
G ESTIÓN DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
El concepto de la cadena de
suministro probablemente se
deriva del concepto de Cade-
na de Valor que popularizó M i-
chael Porter a mediados de los
años 80, (ver Figura 1).
Sin embargo, mientras que
la cadena de valor se orienta
principalmente a las activida-
des que ocurren al interior de
una empresa, la cadena de su-
ministro (en inglés, supply
chain), considera a cada em-
presa que participa en la ela-
boración y comercialización de
un producto y sus componen-
tes, como un eslabón de esta
donde se define el número y
localización de fábricas, cen-
tros de distribución, si se ten-
drá flota de transporte propia,
etc. En el táctico se predice la
demanda, se determinan los
inventarios óptimos de la em-
presa, se seleccionan los pro-
veedores, etc. Por último, en el
operacional se coordina el día
a día, que incluye, entre otros,
la determinación de las rutas
que seguirán los camiones, la
cadena.
Ello origina el concepto de
Gestión de la Cadena de Sumi-
nistro (GCS) o Supply Chain
M anagement (SCM )en inglés,
que, entre otros, permite mini-
mizar el efecto látigo.
El Council of Logistics M ana-
gement define la GCS de la si-
guiente manera: “La coordina-
ción sistemática y estratégica
de las funciones de negocio
tradicional y las tácticas utiliza-
das a través de esas funciones
de negocio, al interior de una
empresa y entre las diferentes
empresas de una cadena de
suministro, con el fin de mejo-
rar el desempeño en el largo
plazo, tanto de las empresas
individualmente, como de to-
Lo m alo d elefecto
látig o es que g enera
niveles d e inventario
excesivos,m al
servicio a los clientes
y altos costos.
da la cadena de suministro”.
A sí, cuando hablamos de la
GCS, nos estamos refiriendo a
un enfoque de gestión que en-
globa a todas las empresas de
una cadena de suministro.
En la Figura 2 vemos la con-
ceptualización de la cadena de
suministro, llamada el M odelo
Scor, que muestra cómo inte-
ractúan las empresas.
Los conceptos más impor-
tantes de la GCS son la coordi-
nación, la integración, la visibi-
lidad y la colaboración.
La coordinación le permite a
las empresas participantes de
la cadena obtener grandes be-
neficios para todas ellas, como
mejorar la relación con los pro-
veedores y clientes, reducir los
niveles de inventarios y del
efecto látigo, agilizar el flujo de
forma de cargar un camión, la
forma de administrar una bo-
dega y de reponer el inventa-
rio, y el momento en que se
deben adquirir los materiales.
En todos estos niveles, se
debe contar con el apoyo de
sistemas de gestión especiali-
zados para poder alcanzar los
niveles de integración requeri-
dos. Sin embargo, si bien los
sistemas son importantes para
facilitar la GCS, el mayor obs-
productos y servicios, aumen-
tar la confiabilidad de los pla-
zos y mejorar la calidad de ser-
vicio a sus clientes.
La coordinación se puede
mejorar aumentando la inte-
gración de las empresas parti-
cipantes de la red. El nivel más
básico de integración se pro-
duce cuando las empresas
comparten información de
ventas, planes de producción,
niveles de inventario y hasta
sus pronósticos de ventas.
A lcanzar este nivel de inte-
gración, que se llama visibili-
dad, no es fácil ya que se re-
quiere vencer la desconfianza
entre las empresas.
U n mayor nivel de integra-
ción implica que se coordinan
actividades a través de la auto-
matización de ciertas tareas
administrativas, tanto internas
como entre las empresas.
U n ejemplo es el llamado
V endor-M anaged Inventory
(VM I), que consiste en que el
proveedor administra el inven-
tario de su cliente, eliminando
la necesidad de las órdenes de
este. Ello requiere de mayor
confianza, pero los beneficios
también son mayores, no solo
por una mejor eficiencia ope-
racional, sino porque también
se reducen los niveles de in-
ventario y se mejora el nivel de
servicio.
El nivel de integración más
alto es a nivel organizacional,
en el que se deben coordinar
los objetivos y metas organiza-
cionales de las empresas parti-
cipantes. Esto lleva a la crea-
ción de empresas virtuales,
que son compañías que se co-
ordinan como si fuesen una so-
la o a iniciativas de trabajo co-
laborativo, como el CPFR (Co-
llaborative Planning, Forecas-
ting, and Replenishment) y el
ECR (Efficient Consumer Res-
ponse) que han desarrollado
estándares para llevar a cabo
tareas clave de la cadena de
suministro.
táculo a la implementación
exitosa de este enfoque es la
desconfianza y la resistencia al
cambio de los empleados de
las empresas involucrados. So-
lo venciendo estos obstáculos
será posible lograr los grandes
beneficios que ofrece la orien-
tación a la cadena de suminis-
tro, incluyendo, por cierto, mi-
nimizar el efecto de látigo.
¡Hasta el próximo miércoles!