Un requisito clave:

la confianza
LA CRECIENTE DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN
CORPORATIVA, TANTO EN BLOGS COMO EN REDES
SOCIALES Y COMUNIDADES ONLINE, DEJA AL
DESNUDO LA INTIMIDAD DE LAS EMPRESAS. Y REVELA
QUE EN UN CONTEXTO DE MAYOR EXPOSICIÓN ES
IMPERIOSO INCENTIVAR LA CONFIANZA DE CLIENTES,
EMPLEADOS Y ACCIONISTAS.

U
Viviana Alonso es colaboradora n invento tan diminuto como el reloj mecánico alcanzó para cambiar todo. Al com-
de Gestión. pás de sus agujas se reorganizó el trabajo. La puntualidad se volvió virtud y ob-
sesión. Varios siglos después, son las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones las que están reconfigurando casi todos los ámbitos del queha-
cer social e individual. Mientras los más jóvenes las usan con total naturalidad,
quienes las vieron crecer y multiplicarse reflexionan sobre su impacto. “Las empresas inteligen-
tes alientan a los jóvenes a criticar sus productos, aun a riesgo de que sus comentarios sean ne-
gativos, porque saben que los beneficios superan con creces las desventajas potenciales —a-
segura el especialista Don Tapscott—. Los consumidores que creen que una empresa respeta
sus puntos de vista y los trata como colaboradores valiosos, se muestran más dispuestos a a-
ceptar las fallas porque están seguros de que serán corregidas en modelos futuros.”
Agrupados en la “net generation”, los adolescentes constituyen una de las fuerzas que im-
pulsan la “transparencia”, un fenómeno que está cambiando las reglas del marketing, la comuni-
cación, el trabajo y hasta el desarrollo de productos. Es el tema que Tapscott discute en la si-
guiente entrevista.

En 2003, usted escribió en su libro The Naked Corporation: How the Age of Transpa-
rency Will Revolutionize Business: “Si debe estar desnudo, el buen estado físico no
alcanza… hay que lucir espléndido”. ¿Cambió el alcance de esa afirmación desde en-
tonces?
Se confirma cada vez más. Nos movemos en un mundo ubicuo y siempre en línea, con Inter-
net de alta velocidad conectando todo. La información está siempre disponible. Es posible es-
canear, en una tienda de electrodomésticos, el código de barras de un televisor con el teléfono
celular, y comparar el precio con los de tiendas vecinas y sitios online. Y verificar, además, la ca-
lificación de la prestación del aparato, del servicio postventa de cada proveedor o de sus políti-
cas de responsabilidad social; o un informe sobre las condiciones de trabajo en las plantas, o
sobre el destino que les da el fabricante a los productos al final de su vida útil.

¿Qué entiende por “transparencia”? ¿En qué aspectos del negocio cree que tendrá
mayor impacto?
La teoría de la transparencia es simple: es la creciente accesibilidad a la información de
una empresa o institución por parte de los grupos con intereses en ella, sobre asuntos que
afectan esos intereses. La transparencia va más allá de la mera divulgación de información
financiera básica: la gente y las organizaciones que interactúan con las empresas están ga-
nando un acceso inédito a todo tipo de datos sobre el comportamiento corporativo. Les guste
o no, quieran cooperar o no, las compañías se enfrentan a la exposición y el escrutinio direc-
to de distintos grupos, cada uno con sus inquietudes. Como, por ejemplo, los accionistas,
los clientes y las agencias reguladoras que tratan con Kellogg. Los accionistas quieren in-
formación que los ayude a decidir si comprar, retener o vender acciones de la compañía. Sus
requerimientos de transparencia tienen que ver con las ventas, los costos, la compensación
de los ejecutivos, los planes de fusiones y adquisiciones. Los clientes, en cambio, quieren in-

File | La era de la transparencia

ANALISTA DE LA VIDA DIGITAL
Especializado en el valor estratégico y el impacto de la
tecnología de la información, Don Tapscott escribió, con
Anthony Williams, el best seller Wikinomics: How Mass
Collaboration Changes Everything, libro que fue traducido
a 19 idiomas. Otros títulos de su autoría son Growing Up
Digital: The Rise of the Net Generation (en breve aparece-
rá, su “secuela”, Grown Up Digital: How the Net Genera-
tion is Changing the World), Digital Economy: Promise and
Peril In The Age of Networked Intelligence, The Naked
Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutio-
nize Business y Digital Capital: Harnessing the Power of
Business Web (los dos últimos con David Ticoll). Tapscott
es director de la consultora nGenera, con sede en Toronto,
y profesor de la Escuela de Negocios Rotman, de la Uni-
versidad de Toronto.

formación sobre nutrición o sobre los diversos productos. Los organismos de control pon-
drán el foco en las condiciones higiénicas de las plantas, así como en el cumplimiento de las
normas de seguridad en el proceso de elaboración. Todos podrían indagar sobre la conduc-
ta ética de sus ejecutivos, su actitud frente al medio ambiente y su política con los provee-
dores. Cada uno de estos grupos afecta, o está afectado por, las actividades de Kellogg.
Cada uno juzga y responde, pero en función de objetivos distintos. Ningún aspecto del ne-
gocio queda fuera del alcance del imperio de la transparencia. Hasta los empleados com-
parten información que antes solía ser secreta, sobre la estrategia corporativa, el manage-
ment y sus de-safíos. Para colaborar de manera efectiva, las empresas y sus socios de ne-
gocios no tienen otra opción que compartir sus secretos más íntimos. La empresa ya está
desnuda, y nadie puede cambiar eso.

¿Cuáles son los disparadores de esa transparencia?

Uno es la difusión de la tecnología de las comunicaciones. Internet, en particular, es cada vez
más granular, inmediata e imposible de controlar, además de estar en constante expansión. Es
la quintaesencia de la transparencia, de la capacidad de archivo, de la creatividad y la innovación,
de la productividad y la auto-organización. En definitiva, Internet es el desafío de la tecnología a
las jerarquías tradicionales.
Otro de los impulsores es de índole demográfica, y está relacionado con la llamada “net ge-
neration”: esos jóvenes y niños que perciben a Internet como algo imprescindible en su vida co-
tidiana, y se vinculan con ella de la misma manera que sus padres lo hicieron con la televisión y
sus abuelos, con la radio.
Por otra parte, cabría mencionar el ascenso a un primer plano de los “trabajadores del cono-
cimiento” y de las redes de socios de negocios. En uno y otro caso, la productividad depende de
la apertura, la franqueza, la confianza y la integridad con que se discutan los asuntos del nego-
cio, además de un liderazgo con sólidos valores.
También la impulsan la economía de mercado y la globalización. El éxito competitivo de em-
presas y naciones depende del desempeño genuino, real. Por último, mencionaría el estándar cí-
vico cada vez más alto. Cada vez es más difícil que un comportamiento inapropiado, en cualquier
ámbito, pase inadvertido.

A principios de este año, usted incluyó la transparencia en la lista de temas más vin-
culados con los nuevos paradigmas de la colaboración. ¿Por qué?
Como ya he dicho, si va a andar desnudo, mejor lucir un estado físico impecable. Me refiero
con eso a los mejores productos y servicios diferenciados, o a los precios más bajos, según co-
rresponda. Y también a valores que se correspondan con los de los grupos clave de interés para
su empresa. La integridad tiene que formar parte de su identidad porque, de lo contrario, no ge-
nerará confianza, condición “sine qua non” del nuevo ambiente interconectado.
En la economía industrial, el combustible —carbón, electricidad, gasolina— era tan nece-
sario como el aceite para que las máquinas funcionaran suavemente y sin problemas. La e-
conomía actual depende del conocimiento, la inteligencia, la agilidad y las relaciones, dentro
y fuera de la empresa. El combustible es la información y el lubricante, la confianza. La revo-
lución en la tecnología de la información y de las comunicaciones está en el corazón de estos
cambios; y facilita la colaboración como nunca antes. Las empresas deben aprender más rá-
pido que sus competidores y que las demás redes de socios de negocios: las tecnologías,
los productos y hasta las estrategias completas pueden ser copiadas. La supervivencia y el
éxito dependen del conocimiento y de la creatividad de los estrategas de productos, los de-
sarrolladores y los encargados del marketing. Y ellos dependen de relaciones de confianza
sostenidas con los grupos con intereses en juego.

¿Podría dar un ejemplo de empresa que se distinga por su capacidad para incentivar
la confianza?
Progressive Insurance. Una compañía aseguradora que publica los números de su desempe-
ño en forma mensual en vez de trimestral. Sus directores creen que, si disponen de información
relevante para los accionistas u otros grupos, deben ponerla a su alcance lo antes posible. No a-
sesoran a los inversores porque están convencidos de que esa comunicación franca sobre los re-
sultados habla por sí misma y, por ende, cualquier forma de asesoramiento constituiría una espe-
culación improductiva.

¿Cómo se relacionan los miembros de la “net generation” con la transparencia? ¿E-

jercen una mayor influencia en las empresas y los gobiernos?
Los consumidores jóvenes tienen varias características distintivas. Una de las más nota-
bles es la propensión a compartir información y opiniones sobre productos y servicios. Esta
particularidad está cambiando la manera en que las empresas hacen publicidad. Antes de
Internet, las compañías usaban los medios masivos para llegar indiscriminadamente a los
clientes. Con Internet, los medios se están fragmentando: no sólo es más difícil conectarse
a grandes audiencias, también es más difícil captar su atención. Las redes de comunicación
en las que todos participan eclipsan el modelo del consumidor como receptor pasivo. Re-
sultado: nuevas redes sociales, apoyadas en la tecnología e impulsadas por los más jóvenes.
Otro rasgo distintivo de la “net generation” es su área de influencia. Cuando yo era joven, podía
influir en media docena de personas por día: mis parientes y un par de buenos amigos. Mi hija,
en cambio, tiene cientos de amigos en Facebook, con quienes constantemente intercambia o-
piniones sobre películas, música, ropa. Comparte experiencias y pide recomendaciones. Los jó-
venes están siempre conectados con sus amigos cercanos y con miembros de su red social ex-
tendida a través de sitios como Facebook y MySpace, blogs personales y mensajes instantáne-
os. Aunque muchas de esas redes sociales incluyen a individuos que nunca se encontraron en
persona, la mayoría está compuesta por buena parte de las conexiones del “mundo real” del u-
suario: compañeros de clase, conocidos y colegas. Las empresas inteligentes alientan a los jó-
venes a criticar sus productos, aun a riesgo de que sus comentarios sean negativos, porque
saben que los beneficios superan con creces las desventajas potenciales.
Estas nuevas fuerzas también inciden en la política, como pudo comprobarse en las eleccio-
nes primarias presidenciales de los Estados Unidos. Obama ganó la nominación a la candidatu-
ra demócrata porque sus colaboradores pusieron potentes herramientas online al alcance de
sus simpatizantes. Quienes vivían en una pequeña comunidad y querían apoyarlo, podían hacerlo
fácilmente a través de su sitio web. En vez de decirle a la gente qué hacer desde el cuartel cen-
tral, la organización de la campaña de Obama alentaba a los partidarios a pensar cómo respal-
darlo y a juntar dinero. La estrategia de apuntar a pequeñas donaciones de simpatizantes indivi-
duales se convirtió en la máquina recaudadora de fondos más exitosa de la historia política es-
tadounidense.

¿En qué difieren los consumidores de la “net generation” de los de las generaciones
precedentes?
En los últimos años, la explosión de la oferta y de las técnicas de marketing les dio a los con-
sumidores una libertad de elección sin precedente. Mientras a las generaciones anteriores eso
las sorprende o abruma, a la “net generation” la estimula. Como demuestra la creciente ola de
“hacking” entre los jóvenes, que aprovechan sus conocimientos técnicos para adaptar produc-
tos y servicios a sus deseos y necesidades. Por ejemplo, algunos usuarios del iPod criticaron que
Apple les cobrara US$ 50 adicionales por un accesorio de grabación. Poco después, esos mis-
mos usuarios crearon uno mejor.
En definitiva, las herramientas del pasado para controlar e influir en la opinión pública ya no
funcionan. No quiero decir que los jóvenes hayan perdido el interés en los anuncios publicitarios
o que sean impermeables a su efecto. Pero lo cierto es que los miembros de la “net generation”
son más adeptos que sus predecesores a filtrar, saltear, bloquear la publicidad no solicitada. For-
man sus opiniones a partir del diálogo en el seno de las comunidades online, de las redes socia-
les. La influencia se descentralizó, y cualquier intento de los responsables de marketing por in-
ducir a estas comunidades a pensar o consumir de una manera determinada fracasará o, inclu-
so, podría producir el efecto contrario al deseado.
Por eso, las corporaciones deben crear relaciones de confianza a partir de la honestidad, la
consideración, la responsabilidad, la transparencia. Tal vez los adolescentes y jóvenes no pien-
sen explícitamente en esos términos, pero han crecido en un mundo en el que ésos son los atri-
butos que el acceso a la información pone a prueba.

¿Cuáles son las particularidades de los empleados de la “net generation”?

Están bien preparados para el cambio continuo. Son seguros de sí mismos, optimistas, creativos
e independientes. Y difíciles de manejar. Exigen oportunidades de aprendizaje, responsabilidad, fe-
edback instantáneo, equilibrio entre vida personal y laboral, relaciones de trabajo sólidas. Sin igno-
rar por ello las necesidades de sus empleados de mayor edad, las empresas deberán cambiar el en-
foque de la gestión y, seguramente, su cultura, si quieren conservar a los mejores jóvenes en sus filas.

¿Cuál es la relación empleado-empleador más apropiada para la “net generation”?

Es una relación que se estructura en un proceso de tres etapas: iniciar, comprometer y de-
sarrollar. En la primera etapa, las empresas tienen que diferenciarse en el mercado del talen-
to, usar redes personales para detectar posibles empleados y crear un proceso que promueva
la “selección mutua”. Las organizaciones deben pintar una imagen apropiada de su cultura,
ambiente de trabajo, oportunidades profesionales y programas de recompensas, y empezar
a cumplir con esas promesas en los primeros 90 a 120 días. A su vez, el compromiso de la se-
gunda etapa debe ser una calle de doble vía, que amalgame las necesidades del empleado y
las de la compañía. Eso implica adoptar nuevos estilos de trabajo, con plazos para las tareas
cotidianas, y también buenos planes de carrera. La tercera etapa apunta a promover una re-
lación con valor agregado, que se extienda más allá del tiempo que el empleado pase en la
empresa. Las redes sociales y otras plataformas Web 2.0 son medios ideales para favorecer
ese tipo de relación, fundamentalmente porque al reflejar la manera de interactuar de los jó-
venes se sienten alentados a hacer aportes, a mantenerse conectados, y a contribuir con co-
nocimientos y contactos.
Si se fomentan de la manera adecuada, los atributos de la “net generation” pueden ser una
fuente de innovación y ventajas competitivas, en especial porque sus integrantes no creen tanto
en el dinero como en el valor intrínseco del trabajo y la satisfacción que produce, la continuidad
de las relaciones, la dignidad y el respeto, la comunicación honesta, directa y abierta, la confianza
mutua. En suma, en la transparencia. ●

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