Direccion Por Competencias - Liderazgo Cooperador PDF

DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS: EVALUACIÓN Y
LIDERAZGO COOPERADOR
INTRODUCCIÓN
Tras veinte años en busca de la excelencia, muchas
empresas se han convencido de que paca cambiar una
cultura no basta con credos y misiones, sino que hace falta
llegar a cambiar los comportamientos de las personas clave.
Estas empresas van ahora en busca de un nuevo objetivo:
el desarrollo de las competencias directivas.
Cada vez son más las empresas que están adoptando un
sistema de dirección por competencias.
A qué responde este fenómeno? ¿Es una moda más, o una
exigencia de la empresa del nuevo siglo? Todo parece
indicar que los directivos son cada vez más conscientes de
que la diferencia está en las personas, y de que no se
puede ya dirigir sin pensar en el desarrollo profesional y en
el compromiso de los subordinados (hoy llamados, con
razón, colaboradores).
Así lo explica uno de los grandes entendidos de la dirección

de empresas, J. Pfeffer:
«El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino
de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación
depende en gran medida de la gente que compone la
organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y
competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la
empresa».
La dirección por competencias consiste en «dirigir
desarrollando»; es decir: en conseguir los qués sin descui-
dar los comos.
Para ello, resulta imprescindible cambiar la mentalidad de
jefe de los superiores jerárquicos por la mentalidad de Líder
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Cooperador.
Pretendemos explicar brevemente en qué consisten las
competencias -especialmente las competencias directivas-,
cómo se evalúan y cómo se pueden desarrollar.
LA NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL

En los últimos años hemos asistido a un importante cambio
en la realidad empresarial que se caracteriza por una mayor
globalización de la economía y por una creciente utilización
de las nuevas tecnologías en los procesos de producción y
administración de las empresas.
Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras
organizativas con menos niveles jerárquicos, y puestos de
trabajo en constante evolución.
Las carreras profesionales, típicamente verticales y locales,
se están transformando en carreras laterales y espirales con
marcado énfasis en la experiencia internacional. Los
puestos de trabajo estables son cada vez más difíciles de
mantener.
Esta nueva realidad ha cambiado también el contrato

implícito entre empleados y empresa. Tradicionalmente, la
empresa ofrecía seguridad a cambio de un trabajo
razonable.
Actualmente, cada vez más el empleado busca en la

empresa un desarrollo profesional que le asegure su
empleabilidad futura, mientras que la empresa busca
potenciar al máximo las competencias de su gente para
asegurarse unos resultados futuros inciertos.
Así, mientras el antiguo contrato implícito estaba basado

en la permanencia de los empleados en la empresa, el
nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de los
mismos.
Ante la preocupación de algún directivo que se pregunta
qué pasará si forma a su gente y luego se le van, cabe
responderle que aún es peor que no forme a su gente y
que encima se le queden.
Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial

la supervivencia de la empresa va a depender de las
capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder
crearlo.
En este nuevo contexto, la labor del departamento de

Talentos Humanos también ha cambiado sustancialmente.
Anteriormente, este departamento se caracterizaba por

una gestión más bien burocrática de las personas, que
incluía la actualización de las nóminas, la descripción de
puestos y la formación genérica de los empleados.
Su papel era un papel reactivo, tendente a resolver

problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz
social.
Actualmente, el departamento de Talentos Humanos se

está convirtiendo en un departamento estratégico para la
empresa, puesto que sus recursos más importantes son,
cada vez más, las personas que la integran.
El nuevo departamento de Recursos Humanos debe

ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a sus
empleados de manera que la empresa cuente con las
personas más capacitadas y comprometidas que sea
posible.
Su papel es mucho más proactivo, y se le pide que

aporte valor añadido, además de resolver los problemas
sociales de la empresa.
En el contexto de la nueva realidad empresarial, el

departamento de Talentos Humanos tiene la
responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de
competencias que ésta necesita para asegurar su
competitividad
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVO

CONTEXTO EMPRESARIAL
Muchas empresas evalúan a sus empleados en términos de
resultados u objetivos. Esta evaluación se centra en qué se
consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en
cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad,
etc.
Diversos incentivos económicos suelen depender de la
consecución de estos objetivos que, típicamente, tienen un
horizonte temporal de un año.
Dado que los objetivos son fácilmente cuantificables y
medibles, la valoración puede hacerse de manera bastante
objetiva.
La evaluación por objetivos, sin embargo, mira a los

resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar
las competencias que la empresa necesita para conseguir los
resultados futuros.
Una valoración exclusivamente centrada en resultados

puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de
fomentar el desarrollo de competencias, pues las personas
sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo
consiguen.
Es por ello por lo que cada vez son más las empresas
interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sino también
las competencias que están desarrollando sus empleados.
Un posible procedimiento propuesto es el Tablero de

Comando
En este procedimiento, se añaden indicadores de

competencias a los indicadores de resultados y se hace una
media ponderada para obtener un indicador final, el cual
suele estar ligado a una retribución variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la

evaluación de los objetivos tradicionales, este
procedimiento tiene el problema de que, al mezclar
realidades tan diferentes como son los objetivos y las
competencias, puede producir percepciones de falta de
justicia comparativa.
Estas percepciones son potencialmente muy negativas

para la motivación y el rendimiento de los empleados, y
pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora.
Las competencias son variables más difíciles de medir

que los objetivos, y su desarrollo requiere un tipo de
motivación más profundo que el puramente extrínseco del
bonus a fin de año.
Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento

diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la
hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primero
entender más profundamente qué son las competencias.
QUÉ SON LAS COMPETENCIAS

El concepto de competencias empezó a usarse en el
contexto de la empresa a partir de McClelland, para mostrar
que el éxito profesional no se puede predecir únicamente
con tests de inteligencia.
Posteriormente, Boyatzis hizo un estudio de las competen-
cias directivas en el que preguntaba a un colectivo de
directivos cuáles eran los comportamientos específicos que
les habían ayudado a ser eficaces en su puesto.
Sin embargo, las competencias no están aún claramente
definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes, como
conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado

de lo que son las competencias hasta llegar a designar
únicamente aquellos comportamientos observables que
contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un
puesto".
Por tanto, definimos competencias como aquellos

comportamientos observables y habituales que posibilitan el
éxito de una persona en su actividad o función.
Las competencias son objetivas en cuanto que son

observables, pero son también subjetivas en cuanto que la
percepción de las mismas depende del observador.
Esto no ocurre así con los objetivos, que son

cuantificables e independientes de la persona que los mide.
Por ello, la evaluación de las competencias requiere un

procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, ya
que hay que tener en cuenta su subjetividad.
En primer lugar, es necesario disponer de una lista de

competencias con definiciones claras y específicas que
puedan ser interpretadas de la misma manera por los
distintos observadores.
Esto nos plantea el problema de decidir qué tipos de

competencias debemos utilizar para evaluar a los
empleados de una empresa.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene
distinguir: las competencias técnicas o de puesto, y las
competencias directivas o genéricas.
Las competencias técnicas se refieren a aquellos
atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador
excepcional en un puesto de trabajo determinado.
Las competencias técnicas suelen incluir conocimientos o
habilidades específicas necesarias para desempeñar una
tarea concreta.
Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir
cierto dominio del inglés, o de escribir a máquina.
En estos casos, dominio del inglés o saber escribir a
máquina serían competencias técnicas para esos puestos.
Las competencias directivas son aquellos

comportamientos observables y habituales que posibilitan
el éxito de una persona en su función directiva.
Estas competencias son más genéricas y, aunque cada

empresa pueda enfatizar más unas u otras, pueden
estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la
función directiva.
En adelante nos referiremos únicamente a este tipo de

competencias.
Siguiendo el modelo antropológico de empresa, la

función directiva consiste en diseñar estrategias que
produzcan valor económico, desarrollando las capacidades
de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa.
Una estrategia que consiguiera valor económico

empobreciendo las capacidades de sus empleados o
disminuyendo su unidad con la empresa no sería una
estrategia válida pues, entre otras cosas, debilitaría la
capacidad de la empresa para conseguir valor económico
en el futuro.
Por lo tanto, la función directiva incluye, además de

una dimensión estratégica, otra dimensión que llamamos
dimensión intratégica
La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y

al incremento de su grado de compromiso con la misión de
la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus

resultados económicos, la intrategia se mide por la unidad;
esto es, el grado de compromiso y confianza de los
empleados con la empresa.
De este análisis de la función directiva se deducen dos

tipos de competencias directivas:
las competencias estratégicas, que son

aquellas competencias necesarias para obtener buenos
resultados económicos, y
las competencias intratégicas, que son aquellas

competencias necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa.
A estos dos tipos de competencias directivas, propiamente
empresariales, hay que añadir unas competencias que
llamamos de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos

hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su
entorno.
Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo

personal como al mantenimiento de una relación activa,
realista y estimulante con el entorno.
Las competencias de eficacia personal miden la

capacidad de auto dirección, capacidad imprescindible para
dirigir a otras personas.
Por ello, estas competencias potencian la eficacia de las

competencias estratégicas e intratégicas y deben
considerarse también como competencias directivas.
Se han propuesto diversos listados de competencias.
Cada empresa debe decidir las competencias que necesita

desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines
específicos. El perfil de competencias elegido es una
expresión clara y específica de la cultura que la empresa
quiere promover, y puede utilizarse, por lo tanto, como
herramienta de cambio cultural.
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la
capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el
entorno externo de la empresa. Para este grupo propo-
nemos las siguientes competencias básicas:
1. Visión de negocio. Es la capacidad de reconocer los
peligros y aprovechar las oportunidades y las fuerzas
externas que repercuten en la competitividad y efectividad
del negocio.
2. Orientación interfuncional. Es la capacidad de conocer

la empresa más allá de los límites de la propia función,
comprender la interrelación entre las distintas unidades y
desarrollar la cooperación interfuncional.
3. Gestión de recursos. Es la capacidad de utilizar los

recursos materiales y económicos del modo más idóneo,
rápido, económico y eficaz para obtener los resultados
deseados.
4. Orientación al cliente. Es la capacidad de satisfacer las

necesidades del cliente, superar sus expectativas con una
oferta de valor, cuidar todos los detalles de la relación y dar
respuesta a las peticiones y sugerencias del mismo.
5. Red de relaciones. Capacidad de desarrollar, mantener y

utilizar una amplia red de relaciones con personas clave
dentro de la empresa y del sector.
6. Negociación. Es la capacidad de alcanzar acuerdos

satisfactorios para las partes implicadas descubriendo o
creando elementos que produzcan valor añadido a la
relación.
COMPETENCIAS INTRATEGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la
capacidad intratégica de un directivo y a su relación con el
entorno interno de la empresa. Para este grupo
proponemos las siguientes competencias básicas:
1. Comunicación. Es la capacidad de escuchar y transmitir
ideas de manera efectiva empleando procedimientos
formales e informales, y proporcionando datos concretos
para respaldar las observaciones y conclusiones.
2. Dirección de personas. Es la capacidad de asignar
objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el
trabajo y de planificar su seguimiento.
3. Liderazgo. Es la capacidad de lograr el compromiso de los
colaboradores, inspirando su confianza, dando sentido a su
trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos.
4. Delegación. Es la capacidad de conseguir que los
colaboradores del equipo dispongan de la información y los
recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus
objetivos.
5. Cooperación Es la capacidad de ayudar a los colaboradores
a descubrir sus áreas de mejora, y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.
6. Trabajo en equipo. Es la capacidad de fomentar un
ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre
los miembros de su equipo, y estimularlos hacia el logro de
los objetivos comunes.
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los
hábitos básicos para el propio liderazgo personal. Estas
competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos
de competencias directivas: las estratégicas y las
intratégicas. Proponemos una lista de trece competencias
básicas divididas en cuatro grupos.
1. Proactividad
Iniciativa. Es la capacidad de mostrar un comportamiento
emprendedor iniciando e impulsando los cambios
necesarios con energía y autonomía personal.
Creatividad. Es la capacidad de generar planteamientos y

soluciones innovadoras a los problemas que se presentan.
Optimismo. Es la capacidad de ver y de juzgar a las
personas, cosas o situaciones desde su lado más favorable
sin dejar de reconocer los problemas con realismo.
2. Gestión personal
Gestión del tiempo. Es la capacidad de priorizar los
objetivos, programar las actividades de manera adecuada
y ejecutarlas en el plazo previsto.
Gestión de la atención. Es la capacidad de mantener la
concentración enfocada en los asuntos que se estén
tratando durante el tiempo necesario.
Gestión del estrés. Es la capacidad para mantener el
equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.
3. Desarrollo personal
Autocrítica. Es la capacidad de evaluar con frecuencia y
profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su
justa medida tanto los aciertos como los errores
personales.
Autoconocimiento. Es la capacidad de identificar los

puntos fuertes y débiles, tanto en lo personal como en lo
profesional y de actuar en consecuencia.
Aprendizaje. Es la capacidad para cambiar los propios

comportamientos y actitudes a fin de fortalecer los puntos
fuertes y mejorar los débiles.
4. Acción personal
Toma de decisiones. Es la capacidad de conjugar dos
procesos: el análisis para entender las causas de los
problemas y desarrollar alternativas realistas y la síntesis
para elaborar un plan de acción.
Autocontrol. Es la capacidad de actuar de acuerdo con lo
que uno cree que tiene que hacer sin dejarse llevar por lo
cómodo, lo sencillo o lo vistoso.
Inteligencia emocional. Es la capacidad de dominar las
emociones y los estados de ánimo para actuar
ponderadamente.
Integridad. Es la capacidad de comportarse de manera
recta y honrada ante cualquier situación.
CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS

DIRECTIVAS
La medición de las competencias tiene sentido si se utiliza

como herramienta de diagnóstico para detectar áreas de
mejora y actuar realmente sobre ellas.
Si el feedback 360 se utiliza únicamente como una

herramienta más refinada de evaluación, es un instrumento
peligroso y poco fiable.
Por ello, la eficacia de un sistema de competencias no

depende tanto del instrumento como de la utilización
posterior del mismo.
Lo más importante -con diferencia- de un sistema de

competencias es ayudar a los directivos a ir mejorando
aquellas competencias clave para la empresa que no
tienen suficientemente desarrolladas.
El desarrollo de competencias no es un tema fácil,

puesto que estamos hablando de adquirir nuevos hábitos
y, en muchas ocasiones, este proceso empieza por desa-
rraigar malos hábitos contrarios a la competencia que se
quiere mejorar.
Para ayudar a desarrollar competencias es preciso, por lo

tanto, comprender primero cómo las personas crean
hábitos a base de tomar decisiones, y cómo podemos influir
en este proceso.
También es importante entender las dificultades con las

que se encuentra la persona que debe adquirir un nuevo
hábito, para apoyarla y animarla cuando el avance no es lo
rápido que se esperaba.
Las competencias, por ser comportamientos habituales,

son un resultado de las características innatas,
conocimientos, motivaciones, y habilidades de la persona.
Las características innatas son aquellos aspectos

genéticos que afectan al comportamiento y son difíciles de
cambiar. Por lo tanto, al hablar de desarrollo de
competencias nos vamos a concentrar en el desarrollo de
conocimientos, motivaciones y habilidades.
Las vías para conseguir cada uno de estos desarrollos

son, respectivamente, la información, la formación y el
entrenamiento
Los conocimientos se obtienen a través de la

adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y
cualitativa sobre la realidad.
Esto se consigue, habitualmente, a través de la

asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados.
Así pues, para desarrollar cualquier tipo de competencia -
por ejemplo, negociación, trabajo en equipo, o gestión del
tiempo- es conveniente empezar por adquirir conocimientos
teóricos sobre el tema.
Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un

proceso automático. a incorporar efectivamente la nueva
información al repertorio de conocimientos ya existentes, se
requiere claridad de exposición por parte del emisor, un
medio de transmisión adecuado, y un cierto grado de
apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del
receptor.
Las motivaciones son aquellos impulsos que una

persona tiene frente a la acción. El desarrollo de
motivaciones adecuadas requiere un proceso de formación
que capacite a la persona para anticipar las consecuencias
de sus acciones y omisiones.
La formación se produce especialmente a través del

ejemplo de otras personas y de los valores que promueve la
cultura que rodea a la persona. Por ejemplo, una persona
que tiene los conocimientos teóricos de cómo trabajar en
equipo, no necesariamente va a querer trabajar así.
Para ello, necesita primero convencerse de que trabajar

en equipo es mejor que trabajar individualmente.
Esto va a ser difícil, si todos los ejemplos que recibe en

su empresa son contrarios al trabajo en equipo. En cambio,
una cultura adecuada con ejemplos cercanos puede ayudar
a esa persona a descubrir las consecuencias positivas que el
trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los
demás.
Sólo si se convence de que trabajar en equipo es mejor

que no hacerlo va a poder desarrollar esa competencia. Lo
mismo se puede decir para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas

que facilitan la acción. El desarrollo de habilidades requiere
un proceso de entrenamiento.
A través de la práctica adecuada, se van adquiriendo
hábitos y modos de actuar que resultan más eficaces. Por
ejemplo, para desarrollar la competencia de gestión del
tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades.
Una de ellas es la utilización eficaz de la agenda, que se

compone a su vez de varios hábitos: programar las
distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la
agenda frecuentemente, etc.
El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento

constante hasta adquirir esos hábitos.
Los conocimientos, motivaciones y habilidades no se

desarrollan de manera aislada. Interactúan dinámicamente
en la formación de las competencias sobre la base de las
características innatas de cada persona.
El proceso de decisión que lleva a la acción empieza por dos

tipos de conocimiento:
-abstracto
-experimental.
El conocimiento abstracto incluye los datos teóricos y la

información a la que nos hemos referido más arriba como
conocimientos.
El conocimiento experimental procede de la experiencia.
La motivación racional aparece cuando la persona utiliza su

conocimiento para anticipar las posibles consecuencias de
la acción. La motivación racional nos lleva a actuar según la
conveniencia de la acción; es decir, según lo que creo que
debo hacer. Es la voz de la razón.
El conocimiento experimental produce sentimientos y
emociones positivos (seguridad, alegría, paz) o negativos
(miedo, tristeza, estrés).
Estos afectos generan, a su vez, una motivación

espontánea (una atracción o repulsa) hacia la acción que es
independiente de la motivación racional.
La motivación espontánea nos lleva a actuar según la

atractividad de la acción; es decir, según lo que me gusta
hacer o me sale de manera natural.
Es la voz el corazón.
Cuando la motivación espontánea y racional van en la
misma dirección, podemos decir que existe un hábito: la
persona decide en esa dirección de manera automática
sin necesidad de más planteamientos.
El problema está cuando las dos motivaciones no

están alineadas.
Entonces se da un conflicto motivacional que requiere

el uso de la voluntad.
La voluntad es el núcleo más íntimo de la persona en

la que reside su actitud y, en el fondo, su libertad.
Para adquirir un nuevo hábito, la persona necesita

decidirse por la motivación racional, aunque ello vaya
en contra de su motivación espontánea.
Si lo hace así, esa persona irá aprendiendo

experimentalmente las ventajas del nuevo
comportamiento hasta llegar a un momento en el que
la motivación espontánea se alinee con la racional.
Entonces podemos decir que se ha adquirido un

nuevo hábito.
La clave en este proceso es, pues, la actitud

personal.
Sin una actitud positiva de aprendizaje, es decir, si

una persona no quiere cambiar, es imposible que
adquiera una nueva competencia.
Aunque desde fuera podemos animar a los demás

a tener una actitud de mejora, la actitud pertenece
a la esfera de la libertad de cada persona, por lo que
no se puede imponer.
Además, la voluntad no actúa directamente, sino a

través de unas capacidades que llamamos
racionalidad, afectividad y virtualidad.
Estas capacidades son como los músculos de la

voluntad: se desarrollan con el ejercicio adecuado y
pierden fuerza cuando no se utilizan.
En su conjunto, estas capacidades constituyen la

madurez de una persona, y les podemos llamar
«metacompetencias», en el sentido de que son
competencias necesarias para adquirir cualquier
competencia.
La racionalidad (o prudencia) es la capacidad que

tiene la voluntad de seleccionar la información para
definir, reforzar o cambiar la motivación racional. La
persona puede voluntariamente rechazar
información que le molesta (es lo que se llama
racionalización o autoengaño) o, por el contrario,
puede querer más información y pedir consejo lo
cree necesario.
Sin racionalidad, es difícil que una persona llegue a

formar una motivación racional que entre en
conflicto con su motivación espontánea: antes se
autoengañará y se inventará razones que justifiquen
su comportamiento.
La afectividad (o inteligencia emocional) es la

capacidad que tiene la voluntad de seleccionar
sentimientos y filtrar emociones para definir, reforzar
o cambiar la motivación espontánea.
«La afectividad es el modo de sentirnos afectados

interiormente por las circunstancias que se producen
en nuestro entorno».
La motivación espontánea es educable. La persona

con una afectividad desarrollada procura llenar el
corazón de emociones y sentimientos que ayuden a
alinear la motivación espontánea con la racional.
Esto ayuda a la persona a tomar decisiones

correctas con mayor facilidad y provecho. Una
persona puede ser poco madura afectivamente por
exceso (incapacidad de controlar las emociones y
sentimientos) o por defecto (incapacidad de sentir
afectos).
En cualquiera de estos casos, el corazón no

acompañará a la razón y se hará más difícil actuar
según la motivación racional.
La virtualidad (o fuerza de voluntad) es la

capacidad de la voluntad que le permite decidir
según la motivación racional; es decir, según lo que
conviene hacer y no según lo que es más atractivo.
Una persona sin fuerza de voluntad no puede

adquirir nuevos hábitos porque siempre «eligirá» su
motivación espontánea. Para ir desarrollando la
virtualidad, es necesario empezar con decisiones
que no sean heroicas (es decir, que la motivación
racional y la espontánea no sean muy distantes).
Por eso, un Lider Cooperador que quiera desarrollar

la virtualidad, empezará con victorias pequeñas que
vayan reforzando la virtualidad poco a poco.
APLICACIÓN DEL MODELO EN LA PRÁCTICA
Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las

competencias. Por ejemplo, en el caso de la
delegación, un directivo que no tenga esta
competencia podría empezar a desarrollarla
asistiendo a un curso en el que le explicaran en qué
consiste la delegación.
De esta manera, el directivo recibe información al

respecto y amplía el contenido de su conocimiento
abstracto. Sin embargo, dado que hasta este
momento no ha delegado, su experiencia le inclina a
no utilizar la delegación y, por ello, su motivación
espontánea ante la misma puede ser de una cierta
repulsa. En consecuencia, es muy probable que el
curso sea insuficiente para cambiar sus hábitos en
esta competencia.
Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de

cualquier competencia es la formación adecuada; es
decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en
las consecuencias de sus acciones y omisiones.
Esta formación puede darse en cursos interactivos

que utilicen el método del caso, o en el mismo
puesto de trabajo a través de la facilitación de su
superior jerárquico.
Además, el superior debería empezar por dar

ejemplo de esa competencia con su subordinado
delegándole temas concretos. A la vez, le debería
ayudar a pensar en las ventajas que este modo de
proceder puede tener para él y para sus
subordinados. De esta manera, el directivo puede
ampliar su visión de la realidad reforzando así su
motivación racional sobre la conveniencia de la
delegación.
Un elemento necesario para el desarrollo de

cualquier competencia es el querer del directivo
para poner en práctica lo que se le ha ayudado a
descubrir a través de la información y la formación
externas.
Éste querer, que procede de la voluntad, tiene

dos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la
información de que se dispone, y la virtualidad para
hacer lo que sea más conveniente aunque no sea lo
más atractivo en ese momento.
En el caso del directivo que está en proceso de
desarrollar la competencia de delegación, primero
tiene que querer utilizar los nuevos datos
aprendidos sobre la delegación, y después tiene que
ser capaz de tomar las decisiones adecuadas para
delegar en cada caso, aun cuando le resulte difícil.
Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido

que para delegar hace falta correr el riesgo de que
el subordinado cometa algún error.
Sin embargo, puede obviar conscientemente esa

información o, aunque la tenga en cuenta, puede no
ser capaz de correr ese riesgo.
En cualquiera de estos casos, el directivo se deja

llevar por la motivación espontánea que procede de
su experiencia anterior, y que le lleva a actuar como
lo hacía habitualmente. En consecuencia, la
competencia no se podrá desarrollar.
El último elemento necesario para desarrollar las

competencias es tener las habilidades operativas
que posibiliten su ejercicio.
Para ello se requiere un entrenamiento adecuado,

que consiste en la repetición de acciones para la
adquisición de los hábitos operativos
correspondientes a esa competencia.
Por ejemplo, en el caso de la delegación es

necesario desarrollar varias habilidades. Entre otras:
conocer a las personas con las que trabajamos y su
potencial, distribuir los objetivos adecuadamente, y
hacer un seguimiento de los mismos.
Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos
hábitos, que se adquieren a base de repetición de
actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere,
entre otros, hábitos como el de apuntar los objetivos
de cada subordinado y sus plazos, el de programar
momentos para ir viendo cómo se van consiguiendo
estos objetivos, el de ayudar a superar los
obstáculos que vayan apareciendo, etc.
Siguiendo con el ejemplo de la competencia de

delegación, al directivo que no tiene desarrollada
esta competencia le puede costar delegar en un
principio, pues tendrá que poner en ejercicio la
racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones,
según su motivación racional, contradiciendo su
motivación espontánea a no delegar.
Además le costará delegar también por carecer de

las habilidades necesarias para hacerlo bien. Pero si
poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos
a sus subordinados, irá aprendiendo las habilidades
propias de la delegación e irá acumulando
experiencias sobre las ventajas que tiene esta
competencia para él y para sus colaboradores.
A medida que el directivo tiene experiencias

positivas con la delegación, puede utilizar su
afectividad para reforzar los sentimientos de esas
experiencias y cambiar poco a poco su motivación
espontánea respecto a la delegación.
Finalmente, llegará a un punto en el que decidirá

delegar de manera espontánea, y, además, tendrá
las habilidades para realizar eficazmente esas
decisiones. La delegación se convertirá entonces en
un comportamiento habitual de ese directivo, y
podremos decir que ha desarrollado esa
competencia.
LIDERAZGO COOPERADOR: ELEMENTO CLAVE EN

LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS
Como hemos visto en el apartado anterior,
desarrollar competencias es un proceso complejo. El
desarrollo de competencias, como el de cualquier
hábito, requiere un esfuerzo personal importante
para probar nuevos comportamientos y, muchas
veces, desarraigar hábitos contrarios.
Para ello, la persona debe tomar una decisión que

vea racionalmente deseable a pesar de que su
motivación espontánea le dirija hacia el hábito
antiguo.
Este proceso no es sencillo, y puede llegar a ser

frustrante. Aparece entonces la tentación a
abandonar el esfuerzo o, aún peor, a autoengañarse
negando la necesidad de mejora personal
(racionalización).
Para orientar en el proceso de mejora y animar a la

persona que intenta mejorar, se hace imprescindible la
ayuda de un líder cooperador (entrenador).
Por tanto, la dirección por competencias necesita,

además de una herramienta bien diseñada, una labor
eficaz de facilitación por parte de los directivos.
Podemos decir que, si la herramienta es la columna

vertebral de la dirección por competencias, el Líder
cooperador es la espina dorsal que da vida al sistema.
El Líder Cooperador propone a las personas que

queremos que desarrollen ciertas competencias
aquellos trabajos y retos profesionales adecuados
para el desarrollo de esas competencias.
Es decir, para que la persona pueda desarrollar una

competencia debemos darle la oportunidad de que la
ponga en práctica. No podríamos pretender, por
ejemplo, que una persona desarrollara la competencia
de delegación antes de tener personas a quienes
delegar.
Además de proporcionar la experiencia profesional

adecuada en cada caso, el líder debe hacer un
seguimiento suficiente de cómo el subordinado realiza
esa tarea para poderle apoyar o aconsejar cuando
sea necesario. El líder cooperador es la persona que,
en principio, conoce mejor las aptitudes y áreas de
mejora de sus colaboradores, y le puede orientar y
proporcionar experiencias profesionales adecuadas a
sus necesidades de desarrollo.
CONCLUSIÓN
Las competencias directivas son una herramienta
esencial para asegurar la competitividad de las
empresas en la nueva economía global.
Cada empresa debe definir las competencias que

considere necesarias para desarrollar su competencia
distintiva y cumplir así su misión.
Una vez definidas las competencias, la empresa debe

diseñar un sistema de evaluación de las mismas que
permita detectar las carencias y necesidades de
desarrollo en sus directivos.
El proceso de desarrollo de competencias se compone

de elementos externos e internos que interactúan
dinámicamente.
Este desarrollo requiere una actitud de aprendizaje

por parte de la persona y una ayuda constante por
parte del líder Cooperador. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias
de sus directivos estarán más capacitadas para
afrontar los continuos retos del nuevo entorno.

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DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS: EVALUACIÓN Y

Así lo explica uno de los grandes entendidos de la dirección

LA NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL

Esta nueva realidad ha cambiado también el contrato

Actualmente, cada vez más el empleado busca en la

Así, mientras el antiguo contrato implícito estaba basado

Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial

En este nuevo contexto, la labor del departamento de

Anteriormente, este departamento se caracterizaba por

Su papel era un papel reactivo, tendente a resolver

Actualmente, el departamento de Talentos Humanos se

El nuevo departamento de Recursos Humanos debe

Su papel es mucho más proactivo, y se le pide que

En el contexto de la nueva realidad empresarial, el

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVO

La evaluación por objetivos, sin embargo, mira a los

Una valoración exclusivamente centrada en resultados

Un posible procedimiento propuesto es el Tablero de

En este procedimiento, se añaden indicadores de

A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la

Estas percepciones son potencialmente muy negativas

Las competencias son variables más difíciles de medir

Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento

QUÉ SON LAS COMPETENCIAS

A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado

Por tanto, definimos competencias como aquellos

Las competencias son objetivas en cuanto que son

Esto no ocurre así con los objetivos, que son

Por ello, la evaluación de las competencias requiere un

En primer lugar, es necesario disponer de una lista de

Esto nos plantea el problema de decidir qué tipos de

Las competencias directivas son aquellos

Estas competencias son más genéricas y, aunque cada

En adelante nos referiremos únicamente a este tipo de

Siguiendo el modelo antropológico de empresa, la

Una estrategia que consiguiera valor económico

Por lo tanto, la función directiva incluye, además de

La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y

Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus

De este análisis de la función directiva se deducen dos

las competencias estratégicas, que son

las competencias intratégicas, que son aquellas

Las competencias de eficacia personal son aquellos

Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo

Las competencias de eficacia personal miden la

Por ello, estas competencias potencian la eficacia de las

Cada empresa debe decidir las competencias que necesita

2. Orientación interfuncional. Es la capacidad de conocer

3. Gestión de recursos. Es la capacidad de utilizar los

4. Orientación al cliente. Es la capacidad de satisfacer las

5. Red de relaciones. Capacidad de desarrollar, mantener y

6. Negociación. Es la capacidad de alcanzar acuerdos

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Creatividad. Es la capacidad de generar planteamientos y

Autoconocimiento. Es la capacidad de identificar los

Aprendizaje. Es la capacidad para cambiar los propios

CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS

La medición de las competencias tiene sentido si se utiliza

Si el feedback 360 se utiliza únicamente como una

Por ello, la eficacia de un sistema de competencias no

Lo más importante -con diferencia- de un sistema de

El desarrollo de competencias no es un tema fácil,

Para ayudar a desarrollar competencias es preciso, por lo