Cárdenas,

Amador

DICCIONARIO DE TÉRMINOS
DE RECURSOS HUMANOS
Coordinación
de la serie Martha Alles
Gabriela Scalamandré

Diseño de tapa
DCM Design
MARTHA ALICIA ALLES

DICCIONARIO DE TÉRMINOS
DE RECURSOS HUMANOS

Más de 1.300
términos.
Más de 200
guras

GRANICA
BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
 © Martha Alicia Alles
© 2011 by Ediciones Granica S.A.
BUENOS AIRES Lavalle 1634 3º G
C1048ANN Buenos Aires, Argentina
Tel.: +5411-4374-1456
Fax: +5411-4373-0669
E-mail: granica.ar@granicaeditor.com
MÉXICO Ediciones Granica México S.A. de C.V.
Valle de Bravo Nº 21
Col. El Mirador
53050 Naucalpan de Juárez, Estado de México
Tel.: +5255-5360-1010
Fax: +5255-5360-1100
E-mail: granica.mx@granicaeditor.com
SANTIAGO Ediciones Granica de Chile S.A.
Padre Alonso Ovalle 748
Santiago, Chile
E-mail: granica.cl@granicaeditor.com
MONTEVIDEO Ediciones Granica S.A.
Scoseria 2639 Bis
11300 Montevideo, Uruguay
Tel./Fax: +5982-712-4857 / 712-4858
E-mail: granica.uy@granicaeditor.com

www.granica.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción

en todo o en parte, en cualquier forma
ISBN 978-950-641-618-8
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Alles, Martha Alicia

Diccionario de términos de recursos humanos. - 1ª ed. - Buenos Ai-
res: Granica, 2011.
488 p.; 20x14 cm.

ISBN 978-950-641-618-8
1. Recursos Humanos. 2. Diccionarios. I. Título.
CDD 658.303
 Índice

Presentación ...................................................................................................... 9
Recursos Humanos. Una temática para todos .................................... 23
Términos ............................................................................................................ 39
A .................................................................................................................... 41
B .................................................................................................................... 65
C .................................................................................................................... 71
D ................................................................................................................... 119
E .................................................................................................................... 141
F .................................................................................................................... 189
G ................................................................................................................... 199
H ................................................................................................................... 207
I ...................................................................................................................... 211
J ..................................................................................................................... 229
K .................................................................................................................... 233
L .................................................................................................................... 235
M ................................................................................................................... 241
N ................................................................................................................... 289
O ................................................................................................................... 297
P .................................................................................................................... 303
Q ................................................................................................................... 357
R .................................................................................................................... 359
S ..................................................................................................................... 375
T .................................................................................................................... 383
U ................................................................................................................... 393
V .................................................................................................................... 397
W .................................................................................................................. 399
X .................................................................................................................... 401
Racimo de términos de Recursos Humanos ........................................ 403
8 Diccionario de términos de Recursos Humanos

ANEXOS ........................................................................................................... 437

Anexo I. Índice de figuras por letra ................................................. 439
Anexo II. Herramientas y uso recomendado .................................
451
Anexo III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos . 465
Obra complementaria relacionada: Las 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe conocer .......... 477
Unas palabras sobre la autora ..................................................................... 481
Guía de lectura: secuencia sugerida ......................................................... 485
 Presentación

Por qué un diccionario…

Toda obra tiene su historia, una razón de ser, un camino por el cual llegó a ser lo que es, bueno
o malo; en todos los casos, perfectible.
Desde hace unos años, me he preocupado por darles a mis libros un enfoque sistémico,
por lo cual la mayoría de ellos tienen una estrecha relación.
Cuando explico a los participantes de una actividad –por ejemplo, un Diplomado– acer-
ca de nuestra metodología, siempre me gusta aclarar que no tiene cabos sueltos, o al menos no
debería tenerlos, es decir, cada aspecto debe ser considerado y resuelto. Y cuando se descubre
que algo falta, debe ser analizado a la luz de dicho enfoque sistémico para encontrar la mejor
manera de solucionarlo.
Luego, comencé a reconocer la necesidad de incluir en mis trabajos definiciones de tér-
minos claves. La interacción con muchas personas de diferentes países y formación académi-
ca, así como numerosas lecturas de diferente índole, me hizo dar cuenta de que los términos
requerían una conceptualización precisa en el marco de nuestra metodología general. Así, a
partir del año 2009 mis libros de la serie Recursos Humanos comenzaron a contar con un
Glosario.
Además, en la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión
de términos que, muchas veces, son usados con diferentes significados. Por esta razón, y para
darle a cada uno de ellos un significado específico, he preparado esta obra. Dadas las caracte-
rísticas de este trabajo, imaginamos que el contenido se irá enriqueciendo con nuevos térmi-
nos. Ya veremos cómo realizar dicha actualización cuando el momento llegue.

Un trabajo con limitaciones…

El presente diccionario se ha preparado con mucha ilusión y esfuerzo, pero, al mismo tiempo,
soy consciente de las limitaciones del trabajo realizado.
Por un lado, no se han consignado “todas” las palabras relacionadas con la gestión de
Recursos humanos. Por ejemplo, solo se mencionan unos pocos términos relacionados con los
aspectos legales o sindicales, por mencionar algunas carencias.
El foco de esta recopilación apunta, como la mayoría de mis libros, a la temática de
Recursos Humanos con un enfoque estratégico en el ámbito de las organizaciones. El lector

© GRANICA
10 Diccionario de términos de Recursos Humanos

podrá encontrar, quizá, algunos aspectos no contemplados; de darse esta circunstancia, le

ruego no interpretar desconocimiento o desinterés por ellos.

Otros problemas: fijación de límites en la elección de términos…

En cuanto a la elección de términos, me he encontrado con diversos problemas, uno de ellos es

la diferenciación entre cuándo un término es específico de la disciplina de Recursos Humanos
y cuándo no lo es, dado que aun no siéndolo, puede ser necesaria su definición para una mayor
claridad y comprensión. Me valdré de un ejemplo. La palabra “estructura” podría parecer en
una primera instancia un término de Administración, Organización o Dirección de empresas.
Desde ya, es así. Sin embargo, el término tiene múltiples usos dentro de los subsistemas y mé-
todos de trabajo de Recursos Humanos; solo por citar dos ejemplos básicos: la asignación de
competencias a puestos y los planes de sucesión.
Para completar el ejemplo, en relación con ese término, hemos incluido en esta obra:
Estructura, Estructura de puestos, Estructura horizontal, Estructuras circulares, Estructuras en
red, solo por mencionar algunas de las entradas con este término. Entendemos que todas ellas
tienen una directa relación con Recursos Humanos.

Términos de otras disciplinas

La fijación de límites, como se expresa en los párrafos precedentes, no ha sido sencilla. Sin
embargo, hay muchos casos donde el término, netamente, no pertenece a la disciplina que nos
ocupa, Recursos Humanos. Es decir, se han incluido palabras no relacionadas directamente,
que me parecieron que enriquecían el contenido general.
En estos casos, como toda decisión de un autor, la inclusión de estos términos ha sido
determinada sobre la base de una cierta arbitrariedad. Es decir, pensé que aportaba al lector
la inclusión de algunos términos que, si bien no eran de Recursos Humanos, eran citados en
algunas definiciones y utilizados en muchas ocasiones por colegas, profesores de la materia,
etcétera. Algunos ejemplo: Estado del arte, Método, Metodología.
En otros casos, como Misión, Visión, Estrategia –nuevamente solo por citar unos pocos
ejemplos– los términos se relacionan con la disciplina de Administración, de la cual Recursos
Humanos forma parte.
En resumen, he elegido –adicionalmente a los específicos– algunos términos que, si bien
no son directamente de Recursos Humanos, la precisión de su definición podrá ser de utilidad
a los especialistas y profesionales del área.

Por qué “Recursos Humanos” y no otra denominación…

Como he expresado en otras ocasiones, en muchos ámbitos se hace referencia disvaliosa a

la denominación Recursos Humanos, prefiriendo otros nombres, como por ejemplo Capital
Presentación 11

Humano, Gestión del Talento o Gestión de Personas. Estoy personalmente de acuerdo con la
mayoría de ellos, tal es así que mi propia empresa, que lleva mi nombre, agrega a continuación
las palabras Capital Humano.
Además, no me agrada la palabra ”recursos”, que muchos utilizan como abreviatura para
denominar la especialidad. Sin embargo, Recursos Humanos es la denominación de una disci-
plina, dentro de las Ciencias de la Administración, y, por lo tanto, continuaremos utilizándola
cuando nos refiramos a la disciplina en sí. Para completar esta idea, deseamos recordar que en
otros idiomas la disciplina posee análoga denominación. En inglés: Human Resources. Francés:
Ressources Humaines. Portugués: Recurso Humano. Italiano: Risorse Umane.

Términos en otras lenguas…

Como se dijo en párrafos previos, esta obra tiene un alcance limitado y no pretende cubrir
todos los aspectos de la disciplina, solo algunos de ellos.
En la temática que nos ocupa, es muy común la utilización de términos en otras lenguas,
en especial, en idioma inglés.
Muchos autores, entre ellos franceses, italianos y también hispanoparlantes, utilizan pa-
labras en inglés o adaptaciones a su propia lengua de términos ingleses sin utilizar las corres-
pondiente a su idioma. Siempre que sea posible, nosotros utilizaremos términos de nuestro
idioma.
Cuando se ha optado por la opción de utilizar término en inglés es porque –en general–
su traducción es dificultosa. Ejemplos: Empowerment, Management, solo por mencionar dos.
En otros casos, al mencionar un término en otro idioma, se remite al lector a la entrada
del mismo en español. Ejemplos: Team work, Workshop. En el primer caso remite a la palabra
Trabajo en equipo; en la segunda, a Taller.

A quién va dirigido…

Hace no mucho, en una nota periodística me preguntaron en qué tipo de lector pensaba al
escribir mis libros, y respondí más o menos lo siguiente: individuos de entre 30 y 40 años, inte-
resados en temas relacionados con las personas, no necesariamente expertos en la materia Recursos
Humanos. Quizá esta frase sea aplicable, también, en este caso.
Por otra parte, y ya lo he comentado en muchas oportunidades, mis libros están pensados
para el mundo hispanoparlante; esto implica no solo Latinoamérica y España, sino también al
público de habla hispana de muchos otros países, entre ellos los Estados Unidos. Por lo cual
los términos y sus definiciones utilizados no tienen un sabor local en particular, sino que, por
el contrario, representan a todos en general.
Un diccionario de términos de la disciplina Recursos Humanos es de utilidad para
estudiantes y profesores, para los que hoy trabajan en el área de Recursos Humanos, para las

© GRANICA
12 Diccionario de términos de Recursos Humanos

personas de otras áreas que tienen, a su vez, a otros a su cargo. En resumen, esta obra está
dirigida a todas las personas en general, ya que todos nosotros somos o podemos ser jefes y
colaboradores, al mismo tiempo, según el lugar desde el cual se mire.

Nuevos términos

Como comentaba al inicio de esta sección, vengo trabajando en la elaboración de definiciones

desde hace mucho tiempo. Cuando la preparación de esta obra estaba bastante avanzada me
surgió la necesidad de incluir términos relacionados con las nuevas tecnologías. En ese mo-
mento me he debatido primero si debía hacerlo o no; luego, y en un segundo análisis, cuál
debía ser el alcance de esa inclusión. He considerado la cuestión con mis colaboradores y otras
personas allegadas, preguntándome si debía tomar un criterio amplio o restrictivo.
Imaginé distintos lectores. Por un lado, gente muy joven, estudiantes o recién graduados
que pudieran pensar: “estos términos ya los conozco”; y también otros que, en oposición a los
primeros –por ejemplo, jefes que tengan bajo supervisión personas jóvenes–, no dominen en
su total amplitud las nuevas tecnologías.
Preguntando y preguntando, encontré distintas situaciones referidas al tipo de acerca-
miento a la tecnología que no se relacionaban de manera directa con la edad. Además, encontré
muchísimas personas, de todas las edades, que conocían las nuevas tecnologías pero no com-
prendían su verdadero alcance y sus múltiples posibilidades.
Por último, y en relación con este tema en particular, llegué a la conclusión que en los
próximos diez, veinte años y quizá más, en el mundo de las organizaciones coexistirán perso-
nas de las diferentes generaciones informáticas y los directivos deberán diseñar e implementar
métodos de trabajo que incluyan a todas.

Citas bibliográficas

Esta obra no incluye al final una sección de Bibliografía, dado que el foco de este libro está
basado en las definiciones construidas o elaboradas por la autora. Cuando ha sido necesario
citar a un autor o varios, la notación bibliográfica se realiza al final de la letra correspondiente.
Por ejemplo: Bibliografía citada letra C.

Bibliografía citada letra C

Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, London, 1997.
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Edi-
ciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Gestión 2000, Barcelona, 1997.
Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1993.
Presentación 13

Características del Diccionario

El contexto en el cual se desenvuelven tanto las personas como las organizaciones está en
permanente cambio; por lo tanto, los temas relacionados, como los relativos a esta disciplina,
también lo están.
Las definiciones elaboradas reflejan tanto los conceptos básicos como las últimas tendencias
al momento de la preparación de los originales. Además, y como ya se ha expresado, siendo este
un trabajo de tipo enciclopédico, difícilmente pueda considerarse completo en ningún aspecto.
Como ya hemos dicho, en la elección de palabras se utilizó un criterio sumamente am-
plio, sin restringirnos a nuestra propia metodología, y, por otra parte, limitado, ya que no se
han incluido todas las opciones posibles.
En cuanto a la obra en sí, y dado que se trata de un diccionario, se le ha dado el formato corres-
pondiente. Las palabras se presentan en orden alfabético, con corte de página al cambiar cada letra.
Asimismo, las entradas al diccionario están conformadas por palabras o palabras com-
binadas por otras o, eventualmente, frases. Veamos un ejemplo compuesto por una palabra
primero y, luego, la misma combinada con otras:

Empleabilidad. Posibilidad de obtener otro trabajo y/o mantener el empleo actual en un marco
satisfactorio para ambas partes, empleado y empleador.
Para muchos especialistas, la empleabilidad está directamente relacionada con la antigüedad en
el desempleo, pero esto no siempre se verifica. Sin embargo, puede ser considerado como una
tendencia al analizar conjuntos de personas numerosos.
Empleabilidad y fi la de espera. Se define “empleabilidad” como la “posibilidad de obtener un
trabajo”. La probabilidad de salir del desempleo, para quienes se encuentran en esa situación, es gene-
ralmente medida, en términos estadísticos, por indicadores como, por ejemplo, la antigüedad media
de desempleo o el porcentaje de desempleados de más de un año en un grupo de desocupados.
La antigüedad en el desempleo es un factor negativo con relación a la posibilidad de conseguir
un nuevo empleo, y esto se puede graficar en una imaginaria fila de espera, la cual está com-
puesta, en su primer tramo, por los desempleados que desde hace menos tiempo se hallan en
esa condición; ellos son los primeros en la fi la y los que conseguirían primero un nuevo empleo;
detrás se ubican los que han entrado en el desempleo de larga duración. Mientras más larga es la
fi la, más difícil será, para quienes la integran, conseguir un nuevo empleo.
Ver Empleabilidad. Ver Desempleo y fila de espera, Empleabilidades diferenciales.
Empleabilidades diferenciales. Aplicaciones estadísticas, en relación con la empleabilidad,
que permiten calcular empleabilidades diferenciales, ligadas a diversas características de los in-
dividuos (edad, sexo, la categoría socioprofesional, sus capacidades, etc.).
La empleabilidad, usualmente, se considera directamente relacionada con la antigüedad en el
desempleo.

En algunos términos he consignado solo una definición o bien una definición con al-
gunos comentarios adicionales, como en el ejemplo precedente. En otros casos, la extensión
ha sido mayor, incluso agregando una figura como recurso explicativo adicional. Se incluye a
continuación un ejemplo:

© GRANICA
14 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Equipo. Grupo de personas organizado. El equipo, dentro del ámbito de una organización, pue-
de ser conformado desde la Dirección, o por iniciativa de sus integrantes (o alguno/s de ellos).
Los grupos de trabajo se conforman –usualmente– en torno a un jefe, según puede verse en la
Figura 82. En un inicio, se constituye un equipo donde la relación con el jefe es de tipo tradi-
cional o uno a uno.

FIGURA 82. Equipo.

Esquema de un grupo de trabajo

Empleado

Empleado
Empleado

Jefe

Empleado Empleado

Un grupo puede ser solo eso, un grupo de personas, pero un grupo de personas puede conformar
un equipo. Ver Equipo de trabajo.
Un equipo puede estar integrado por personas de una misma área o sector, o ser interáreas.
Ejemplo de equipo interáreas: cuando se convoca a un grupo de personas para llevar adelante un
proyecto en particular que requiere la participación de diversos sectores de la organización.

En todos los casos en que se incluyó una figura, el propósito fue incrementar la claridad
de la explicación, en especial para los no expertos. No obstante esta “buena intención”, en
algunos casos puede haber sido insuficiente la inclusión de representaciones gráficas; en otros
casos, he incluido variadas figuras, relacionadas especialmente con temas caros a mis afectos,
como la Gestión por competencias. En cualquiera de los casos, espero que esta situación sea
vista indulgentemente por el lector.
Más adelante haré una nueva referencia a las figuras de esta obra.
En muchas ocasiones, el término puede tener dos acepciones que se desea mencionar
dentro de la obra (y puede contar con otras dentro de la lengua que no se mencionan en el
contexto de este trabajo). Veamos un ejemplo:
Presentación 15

Discriminación (1). Discernir entre diferentes opciones. En este caso implica elegir una opción
en relación con otra y no implica un juicio negativo.
Discriminación (2). Cuando se deja de lado a una persona por características diferentes a los re-
quisitos del puesto. En este caso el término “discriminación” conlleva un significado negativo.
Esta segunda acepción puede aplicarse en los procesos de selección de personas o en promociones
internas u otros programas internos para el desarrollo de personas, cuando se le da preferencia a
una persona con relación a otra/s por factores no relacionados con el puesto de trabajo.
La mejor forma de evitar la discriminación en el ámbito de las organizaciones es la elección de
personas para ocupar un puesto en función de sus capacidades: conocimientos, experiencia y
competencias.

La exposición de esta situación se ha resuelto denominando (1) a la primera, (2) a la se-

gunda y así sucesivamente en el caso que el número de variantes sea mayor.
También, bajo un mismo término, se puede encontrar el nombre de una competencia
y una definición de la palabra en sí. La exposición de esta situación se ha resuelto de manera
similar a la anterior (dos acepciones), denominando (1) a la primera, (2) a la segunda y así su-
cesivamente en el caso que el número de variantes sea mayor. Veamos un ejemplo:

Entrenador (1). Definición de la competencia:

Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino
esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o el desarrollo de otros, más allá de su responsa-
bilidad específica y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual
y según el puesto que la otra persona ocupe en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro.
Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la en-
contrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse
ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utili-
zada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con
esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una
persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas.
Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccio-
nario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Entrenador (2). Experto en un determinado tema o competencia que ayuda a otros a desarrollar
un conocimiento o competencia.
Con frecuencia se utiliza el término en inglés coach. En la Metodología mach se emplea el
término castellano.
Además, la definición aquí expuesta considera un factor de relevancia, no siempre considerado
adecuadamente: el entrenador debe ser un experto en el tema en cuestión.
Ejemplos: si el entrenador brindará entrenamiento sobre cálculo financiero, deberá ser un exper-
to en esta materia, y si fuese necesario un entrenador en la competencia liderazgo, la persona que
asuma ese rol deberá poseerla en un alto grado de desarrollo.

Por último, y siendo este un caso –quizás– especial, dentro de esta obra, un término
(como Competencia) puede tener diferentes significados y, además, definiciones de diferentes

© GRANICA
16 Diccionario de términos de Recursos Humanos

autores. Esta situación se resolvió combinando números (1, 2, etc.) para las diferentes acepcio-
nes, y letras (a, b, etc.) para las diferentes defi niciones según la opinión de otros tantos autores.
Veamos el ejemplo mencionado.

Competencia (1a). Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comporta-

mientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (definición de Martha Alles).
Relacionar este término con Modelo de competencias.
Competencia (1b). Definición de “competencia” según Spencer & Spencer.
Estos autores aportan, en su definición, que una competencia es una característica profunda de un
individuo que se encuentra causalmente relacionada con un desempeño efectivo (que se toma como
criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación laboral.
Competencia (1c). Definición de “competencias” según Levy-Leboyer.
La autora define a las competencias como repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en
situaciones de evaluación. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de persona-
lidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un trazo de unión entre las características individuales y las cua-
lidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
Competencia (1d). Según la rae, el término “competencia”, en relación con “ser competente”,
significa: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.
Competencia (2). Según la rae, el término “competencia”, cuando está relacionado con el infinitivo
del verbo “competir”, significa: Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo.
Competencia (3). Según la rae, el término “competencia”, cuando está relacionado con “ser
competente” y, a su vez, con “incumbencia”, significa: Atribución legítima a un juez u otra auto-
ridad para el conocimiento o resolución de un asunto.

Lo que he explicado hasta aquí son las características principales de la presentación de los
diferentes términos que conforman el Diccionario.
La obra se completa con una sección de menor envergadura en cuanto al número de
páginas pero no de menor importancia, que se explica a continuación.

Los racimos de términos…

Si bien el Diccionario es la parte principal de esta obra, por la intención al confeccionarlo y por
su extensión, he preparado una segunda parte, no muy extensa, que entiendo que puede ser
de interés para el lector: una sección a la cual he denominado Racimos de términos de Recursos
Humanos. Allí encontrará, como su nombre lo indica, términos relacionados.
En el Diccionario encontrará las siguientes definiciones:

Racimo de términos. Conjunto de términos relacionados entre sí.

Recursos Humanos. Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en
el marco de una organización.
Presentación 17

Para una mejor interrelación de los

términos preseleccionados para esta obra,
he elegido 30 temas relevantes, en mi opi-
nión, dentro de la disciplina que nos ocu-
pa, y señalado a través de dichos racimos
las principales conexiones entre términos
y, en ocasiones, entre términos y racimos.
Por ejemplo, un término puede estar en
más de un racimo, y el nombre de un racimo
figurar como término en otro.
¿Por qué la preparación de un Diccio-
nario de términos de Recursos Humanos que
incluya, además, Racimos de términos?
Muchas personas nos preguntan y se
preguntan sobre la relación entre un térmi-
no y otro, entre un tema y otro, las diversas
aplicaciones de una determinada herramienta
y muchas otras cuestiones similares. En razón
de este vacío, con la preparación del presente material donde, por un lado, se presenta el signifi-
cado de una serie de términos y, por otro, sus interrelaciones, esperamos cubrir una necesidad de
los especialistas en el tema, y también, y muy particularmente, una necesidad de empresarios y
conductores de personas en cualquier ámbito, no solo el empresarial.
Como ya se expresara, es nuestra aspiración que esta obra sea, al mismo tiempo, de utili-
dad tanto para los especialistas como para los profesores y estudiantes de la disciplina y perso-
nas que, sin pertenecer a la especialidad de Recursos Humanos, estén interesadas en la temá-
tica o bien, por manejar grupos de personas, consideren que la disciplina que nos convoca los
puede ayudar a alcanzar un mejor desempeño como conductores, líderes, jefes o gerentes. Des-
de esta perspectiva, los racimos podrán ayudarlos en el manejo de términos y su interrelación.

Otros comentarios para el lector

A continuación se incluyen algunos otros comentarios de ayuda para una mejor utilización de
la presente obra: las referencias cruzadas y las diferentes menciones e interrelaciones planteadas
a lo largo del Diccionario.
Los términos se relacionan entre sí de muchas maneras. Los grandes conceptos podrá
seguirlos a través de los racimos, pero las interrelaciones son muchas más. Para lograr un ade-
cuado seguimiento de cada concepto y sus relaciones he incluido referencias cruzadas.
Usted encontrará las siguientes referencias entre los términos:
• Referencia “Ver” . Cuando se utiliza esta referencia implica que encontrará información
adicional en el término o expresión mencionado.

© GRANICA
18 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ejemplo:

Acoso laboral. Ver Acoso moral.

La explicación del término Acoso laboral el lector la encontrará en la entrada Acoso moral.
En el ejemplo, están una a continuación de la otra, al seguir un orden alfabético, pero
no es así en otros casos.
• Referencia “Relacionar con” . La utilización de esta referencia implica que se le sugiere
al lector comparar o vincular la definición con la de otros términos o expresiones.
Ejemplo:

Agotamiento. Extenuación causada por un esfuerzo excesivo, con una reducción signifi cativa
de los recursos físicos y/o intelectuales de la persona. Podría darse cuando se le fija a un colabo-
rador una meta poco realista o inalcanzable para él, por cualquier circunstancia.
Relacionar con Burnout.
Burnout. Expresión inglesa (burn-out) que deriva del término burn, quemado.
Se utiliza para definir el agotamiento físico y mental extremo al que se llega luego de haber esta-
do sometido durante mucho tiempo a condiciones de estrés laboral que desbordan la capacidad
de respuesta del sujeto.
Algunos de los síntomas del burnout son: agotamiento emocional, despersonalización y dismi-
nución de la iniciativa y la capacidad para la toma de decisiones, en especial cuando las condi-
ciones de estrés se sostienen durante mucho tiempo.
El burnout también afecta a la empresa, porque el colaborador que lo sufre comienza a trabajar en
forma automática y experimenta –usualmente– una brusca disminución de su capacidad laboral, ma-
nifestada de muchas formas: menor productividad, merma en la calidad, o ambas simultáneamente.
Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la emplea en muchas
obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas.
Según el diccionario, burnout tendría dos acepciones: 1) parar de quemarse porque no hay nada más
para quemar, y 2) de manera figurada entrar en “paro”, es decir, dejar de trabajar porque la persona
está demasiado cansada. (Oxford ‘Advanced Learner’ Dictionary, Nueva York, 2000, página 158.)
Relacionar con Agotamiento, Estrés.

En el ejemplo, los términos se relacionan entre sí, pero son diferentes, por lo cual, para
un mejor manejo de ambos, se le sugiere al lector relacionarlos.
• Referencia “Ver diferencias con”. Como su nombre lo indica, se le sugiere al lector tomar
en cuenta las diferencias con otro/s término/s, ya que –en una primera instancia– son
conceptos que pueden confundirse o parecer semejantes.
Ejemplo:

Acoso sexual. Acoso con el propósito de obtener favores sexuales de una persona cuando quien
lo realiza se halla en posición de poder o superioridad respecto de quien lo sufre.
Ver diferencias con Acoso moral.
Presentación 19

En el ejemplo, se le sugiere al lector que para comprender mejor el término vea las dife-
rencias con la otra definición mencionada.
• Referencia “Ver similitudes y diferencias con” . Como su nombre lo indica, se le sugiere
al lector tomar en cuenta las diferencias y similitudes entre los términos o expresio-
nes, ya que –en una primera instancia– son conceptos que pueden confundirse o
parecer semejantes.
Ejemplo:

Comunicación no verbal. Hace referencia a todos aquellos indicadores, además de las palabras,
que comunican ideas, pensamientos, sentimientos, sensaciones de una persona a otra/s. Muchas
veces son pequeños gestos inconscientes que, incluso, pueden contradecir las palabras que la
persona está diciendo.
La comunicación no verbal muchas veces es ignorada por el receptor.
Relacionar con Comunicación. Símbolos. Ver diferencias y similitudes con Microcomportamientos.
Microcomportamientos. Pequeños comportamientos de la vida cotidiana que, al ser poco rele-
vantes, no son considerados o tomados en cuenta. Sin embargo, podrían llegar a predecir otros
comportamientos de mayor significado.
Los microcomportamientos, usualmente, son ignorados tanto por quien los manifiesta como
por quien –eventualmente– podría llegar a observarlos.
Ver Comportamiento, Comportamiento observabable.
Relacionar con Comunicación no verbal, Comunicación. Símbolos.

En el ejemplo expuesto se ven varias de las referencias ya mencionadas. Comunicación

no verbal tiene similitudes y diferencias con Microcomportamientos y, a su vez, para
ambos términos se han identificado otras relaciones relevantes.

Advertencia sobre las referencias

No se consignaron todas las referencias posibles de cada término, solo las más relevantes. Por
lo tanto, el lector puede encontrar otras relaciones, diferencias y complementos para cada
término.

La importancia de las figuras

en el contexto de las definiciones
Se explicó más arriba que la utilización de las figuras es un complemento de la definición
de diversos términos, y la importancia que estas figuras tienen para una mejor comprensión de
cada uno de ellos. Se expuso un ejemplo en relación con la palabra Equipo.

Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto.

© GRANICA
20 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Se ha realizado una cuidadosa relación entre definiciones y figuras, siendo que muchas
de ellas podrían ser aplicables, además, en otros términos.
Se expone a continuación dos ejemplos de figuras que tienen relación entre sí, siendo
diferentes.
En la entrada Subsistemas de Recursos Humanos se expone la siguiente figura:

FIGURA 229. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formación
beneficios

Evaluación
de desempeño

Y en la entrada correspondiente a las palabras Análisis y descripción de puestos se expone

la figura de la página siguiente.
En ambas se expone la clásica figura con forma de flor que se utiliza en la obra Dirección
estratégica de Recursos Humanos al inicio de cada capítulo. Sin embargo, en la primera se mues-
tra la totalidad de los subsistemas, y la segunda señala la ubicación de uno de ellos, sobre el cual
se ofrece la definición en ese momento.
El lector encontrará otras figuras similares en relación con los otros subsistemas: Análisis
y descripción de puestos, Formación, etcétera.
Presentación 21

FIGURA 6. Análisis y descripción de puestos.

Subsistemas de Recursos Humanos en función de la estrategia

Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
Análisis y
y planes de
descripción
sucesión
de puestos

ESTRATEGIA

Remunera-
ciones y Formación
beneficios

Evaluación
de desempeño

La importancia de la relación de los términos

del Diccionario con las herramientas

La mayoría de las cuestiones teóricas relacionadas con las personas que integran una orga-
nización deben ser llevadas a la práctica; es decir, los conceptos deben ser utilizados, por los
directivos, jefes y colaboradores, no necesariamente conocedores de la temática específi ca. Por
esta razón, los especialistas debemos ofrecer métodos de trabajo sencillos y de fácil manejo.
Para ello, se deben diseñar herramientas simples y eficaces.

Herramientas. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada efi cacia

para la resolución práctica de un determinado problema o situación.
Herramientas MACH. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada
eficacia para la resolución práctica de problemas o situaciones para los cuales Martha Alles Capi-
tal Humano (mach) presenta una solución innovadora. En algunos casos, se aporta una variante
inédita hasta el momento (ejemplos: Ficha de evaluación, Codesarrollo), o bien se brinda una
versión propia sobre un elemento ya conocido (ejemplos: Manual de assessment, Manuales para
formador de formadores).

Para los diferentes temas relacionados con Recursos Humanos es factible diseñar herra-
mientas. Para muchos de ellos se ha preparado una versión específica bajo la denominación
Herramientas MACH.

© GRANICA
22 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ejemplo:
Al finalizar la descripción del término Adecuación persona-puesto. Diagnóstico, el lector
encontrará la siguiente referencia:

Adecuación persona-puesto. Diagnóstico. Conjunto de evaluaciones necesarias para determi-

nar la relación que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un
puesto requiere, y los del ocupante de esa posición.
Para la determinación de la adecuación persona-puesto deberán primero establecerse los requisitos
del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante, considerando como mínimo tres elementos:
conocimientos, experiencia, competencias.
Este término se relaciona con la herramienta N° 1 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos
Humanos que todo profesional debe conocer.
.......................................................................................................................................................................................

Uso del masculino/femenino en algunos términos

El uso del género masculino en esta obra debe entenderse como aplicado indistintamente a los
varones y a las mujeres, con un sentido neutro.
Se expone a continuación un ejemplo de uso frecuente.

Doctor. Persona que ha alcanzado el máximo grado académico en su especialidad. El título de

“Doctor” es otorgado, generalmente, por una universidad.

En este caso hubiese sido muy sencillo escribir “doctor/a”, pero optar por este criterio ha-
bría implicado aplicarlo en todos los casos, y –en nuestra opinión– eso dificultaría la lectura.

Los Anexos

Esta obra se complementa con los siguientes Anexos.

– Anexo I. Índice de figuras, por letras
– Anexo II. Herramientas y su uso recomendado
– Anexo III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management
personal

Por último, y sobre el final, se describe una obra complementaria a esta, denominada 50
herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.
Si el lector tiene alguna pregunta o desea expresar su punto de vista sobre las temáticas rela-
cionadas con esta obra, le sugerimos escribirnos a diccionariodeterminos@xcompetencias.com.
 Recursos Humanos.
Una temática para todos
Recursos Humanos es una disciplina perte-
neciente a las Ciencias de la Administración.
Si bien en la actualidad se utilizan otras de-
nominaciones para nombrarla, tales como
Capital humano, Gestión del talento, Talen-
to humano y otras similares, para la elección
del título de esta obra preferí seguir con el
nombre clásico, que es utilizado también
en otras lenguas. No obstante, me parece
importante tener en cuenta la existencia de
otras denominaciones, para facilitar al lector,
en especial, la búsqueda de bibliografía de
otros autores.
El título hace referencia a que los “Re-
cursos Humanos”, no como disciplina, sino
como tema “en general”, nos involucra a to-
dos, a los especialistas en Recursos Huma-
nos y a aquellos otros que se ocupan de otras
especialidades, que son más numerosos que
aquéllos. ¿Por qué esta afirmación? En mayor
o menor grado, todos somos jefes, compa-
ñeros y/o colaboradores de otras personas.
La gran mayoría de los puestos de trabajo se
desenvuelven en ámbitos donde, además, lo
hacen otras personas.
Por esta razón se puede afirmar que la
temática que nos ocupa, los Recursos Huma-
nos, no es sólo de interés para los que nos
dedicamos a ella. Por el contrario, como dice
el título, es para todos y de todos.
Una persona puede ser dueño, jefe
o colaborador, manejar su propio negocio o
formar parte de una gran multinacional;
© GRANICA
en cualquier circunstancia tiene relación
con otras personas, en alguno de los roles
mencionados o cualquier otro, y, desde su
mirada, personal e individual, los Recursos
Humanos lo involucran. Como decía en la
Presentación, un directivo preocupado por
el factor humano deberá conocer acerca de
los diferentes métodos y modelos existentes
para luego identificar los más convenientes,
en función de la visión y estrategia
organizacionales, así como también deberá
hacerlo un experto en Recursos Humanos.
Los temas relacionados con las personas
en el ámbito de las organizaciones, de cual-
quier tipo y tamaño, son de diversa índole.
Las más difundidas son:
Desde la mirada organizacional
• Comportamiento organizacional.
• Desarrollo organizacional.
• Recursos Humanos.
• Liderazgo.
• Y sin un nombre específico, una serie
de temas adicionales relacionados con
las personas, como podrían ser los as-
pectos legales (dentro de estos, los im-
positivos) y sindicales. En esta última
categoría se podrían incluir también
los de seguridad en todas sus varian-
tes: ambiental, industrial, etcétera.
Desde la mirada individual
• Management personal.
24 Diccionario de términos de Recursos Humanos
En esta obra la mayoría de los temas se-
rán vistos desde una mirada organizacional.
Sin embargo, todos podrían ser considerados
con otra perspectiva, la individual.
En esta sección de la obra se expondrán
dos grandes temas (ver Tabla al pie).
De este modo, tanto el lector especialis-
ta en Recursos Humanos, como el que no lo
es, tendrán una rápida perspectiva tanto de la
disciplina en sí, como de su historia reciente,
y una opinión personal de la autora sobre su
futuro próximo.
Algunas definiciones necesarias:
• Recursos Humanos. Disciplina que
estudia todo lo atinente a la actua-
ción de las personas en el marco de
una organización.
• Área de Recursos Humanos. Direc-
ción, gerencia o división responsable
de todas las funciones organizaciona-
les relacionadas con las personas.
• Subsistema. Segmento de un sis-
tema, que por sí solo es coherente
y puede llegar a funcionar de ma-
nera autónoma sin, por ello, dejar
TABLA
¿De dónde viene y hacia dónde va
el área de Recursos Humanos?
Breve racconto histórico de los últimos 50 años
acerca de:
• La función de RRHH y su evolución en las
organizaciones.
• El perfil educacional de los directores de
Recursos Humanos y otros especialistas
que se desempeñaron en el área.
Visión actual y futura del rol del área de RRHH.
Perfil y roles de un profesional del área de RRHH
en la actualidad y en los años venideros.
de pertenecer al sistema mayor que
integra.
• Subsistemas de Recursos Humanos.
Bajo este título se incluye una serie de
métodos de trabajo o subsistemas en
relación con las personas que inte-
gran la organización.
El término implica: segmentos del
sistema de Recursos Humanos,
compuestos por normas, políticas y
procedimientos, racionalmente enla-
zados entre sí, que en conjunto con-
tribuyen a alcanzar una meta, en este
caso, los objetivos organizacionales,
y que rigen el accionar de todos los
colaboradores que integran una orga-
nización, desde el número 1 hasta el
último nivel de la estructura.
Los subsistemas de Recursos Huma-
nos son:
– Análisis y descripción de puestos.
– Atracción, selección e incorpora-
ción de personas.
– Evaluación de desempeño.
– Remuneraciones y beneficios.
El contenido de la disciplina
Recursos Humanos. Los subsistemas
Breve descripción de los principales subsistemas
de RRHH.
El enfoque sistémico –aplicado a Recursos
Humanos– para alcanzar la estrategia.
Recursos Humanos. Una temática para todos
– Desarrollo y planes de sucesión.
– Formación.
• Enfoque sistémico. Tratamiento de
un tema o sistema como un todo,
de un modo global, considerando la
totalidad de sus partes componentes.
El enfoque sistémico aplicado a los
recursos humanos implica que el ma-
nejo de estos se hace con una mirada
de conjunto, en oposición a una mi-
rada parcial.
• Buenas prácticas. Expresión que
hace referencia a aquellas prácticas
que son consideradas como un pa-
rámetro o estándar a alcanzar en la
opinión de un experto.
¿De dónde viene y hacia dónde va
el área de Recursos Humanos?
Aclarado que utilizaremos la denominación
“Recursos Humanos”, me parece importante
hacer una breve reseña sobre qué ha ocurrido
en torno a la misma en los últimos años. Si el
lector me permite titular la evolución del área
a modo de noticia en un periódico, diría que
en los últimos 50 o 60 años se pasó de una
oficina de personal al desarrollo del talento.
A continuación se expondrá un breve
racconto histórico y las tendencias para los
próximos 10 años, que justifican el título
propuesto a este punto.
Antes de comenzar, me parece impor-
tante destacar que no es mi propósito escri-
bir un documento histórico sobre la evolu-
ción del área de Recursos Humanos en las
organizaciones; solo presentaré un análisis
de las principales etapas que han marcado la
gestión del área. Esta evolución puede –tam-
© GRANICA
25
bién– relacionarse con cómo la disciplina fue
considerada en los estudios universitarios.
En ambos casos se mostrarán grandes linea-
mientos, en especial observados en Latino-
américa.
La evolución del área
en las organizaciones
Para analizar qué pasó en el ámbito de las
organizaciones con la disciplina Recursos
Humanos y su aplicación en ellas, comenzaré
por comentar, a modo de ejemplo, la situa-
ción en mi país, Argentina. No es arbitrario
comenzar por esta nación, dado que fue una
de las primeras donde la disciplina fue reco-
nocida como tal y fue objeto de una carrera
universitaria específica.
Fue en la década del ’60 cuando co-
menzó el cambio. En la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Buenos
Aires, con el advenimiento del denominado
“Plan E”, se creó la carrera Licenciatura en
Administración, que incluía la materia Ad-
ministración de Personal, a cargo de docen-
tes como el profesor Eduardo Groba– con
quien la cursé–, pioneros en el estudio de la
especialidad.
¿Qué pasaba en la década del ’60 en
el mundo empresario? Se utilizaba general-
mente la denominación ”Gerencia de Perso-
nal”, aunque eran escasas las empresas que
contaban con una gerencia, la mayoría solo
tenía una oficina dependiendo del área de
Administración. Además, no era usual aún
la expresión Recursos Humanos; lo habitual
en compañías grandes era la existencia de
un Departamento de Personal a cargo de un
empleado con mucha experiencia, de con-
fianza, con conocimiento de leyes laborales
26 Diccionario de términos de Recursos Humanos
y sin estudios universitarios. Ese era el perfil
más común de los que conducían el área por
aquel entonces.
Cuando comenzaron los conflictos
gremiales en la década del ’70, esta figura
cambió, requiriendo –además– una fluida
relación con los sindicatos. El perfi l del nú-
mero 1 de la función de Personal, en aquel
entonces –con activistas de tendencias com-
bativas en las fábricas y sindicatos fuertes–
era un varón, generalmente abogado y hábil
negociador.
Veamos en el gráfico siguiente cómo
fue evolucionando el área de Recursos Hu-
manos en Latinoamérica, quizá con mayor
evolución en unos países y menor en otros.
Nuevamente es importante señalar que me
estoy refiriendo a tendencias. Aún hoy exis-
ten organizaciones donde solo se realizan
funciones básicas en relación con las perso-
nas que las integran; pero hay otras donde el
avance es verdaderamente notable.
La función de Recursos Humanos.
Breve racconto histórico en Latinoamérica
1960 1970 1980
En el gráfico se puede apreciar la evolu-
ción histórica del área, en grandes líneas.
Continuando con el análisis basado
en Argentina, sobre mediados de los ’60
surgen en el mercado las consultoras de
selección de personal, representando un
nuevo concepto, brindando un servicio so-
fi sticado para la época, bastante similar al
que se conoce en el presente. En otros paí-
ses de la región, esto ocurre unos años des-
pués, en algunos casos, hasta diez años más
tarde.
Para hacer un paralelo en el tiempo,
en los ’60, en los Estados Unidos, además
de las consultoras de selección, ya se ha-
bían desarrollado los head hunters, que
llegarían algunos años después a Latino-
américa.
Sobre fines de la década del ’80 comien-
za a tomarse conciencia de la necesidad de un
manejo diferente y más integral del área e,
incipientemente, empieza a delinearse el área
1990 2000 2010
Recursos Humanos. Una temática para todos
de Recursos Humanos como se la conoce en
la actualidad.
Casi en paralelo, la disciplina que estu-
dia este tipo de funciones dentro de la Ad-
ministración adquiere este nombre: Recur-
sos Humanos. En el año 1997, Dave Ulrich
publica su libro Human Resources Champions
(Recursos Humanos Champions), siendo
esta obra un hito importante para la discipli-
na en análisis.
Los 2000 nos encuentran a todos abo-
cados de lleno al desarrollo del talento. La
gran preocupación en el siglo xxi es la falta
de talentos a nivel mundial, por lo tanto, es
lógico que la función de Recursos Humanos
redireccione su foco hacia allí.
Las dos últimas tendencias o peldaños
de una imaginaria escalera ascendente han
sido difíciles; lo son aún y muchas empresas
están todavía lejos de alcanzar la meta. Por
ello los especialistas trabajamos denodada-
mente para lograrlo.
¿Qué perfil educacional predomina en los Directores del área RRHH?
1960 1970 1980
© GRANICA
27
Cómo evolucionó el perfil
educacional de los directores
de Recursos Humanos
El cambio de funciones y enfoque tuvo una
directa correlación sobre la formación de los
directores o gerentes del área. En grandes lí-
neas la evolución fue la que se expone en el
gráfico ubicado al pie.
El análisis realizado no implica opinión
alguna, solo se describe una situación, siem-
pre en términos generales. Por otra parte,
quizás el lector conozca casos diferentes a lo
aquí expresado.
En Argentina, desde hace más de veinte
años comenzaron las carreras específicas so-
bre Recursos Humanos, con diversos nom-
bres, por ejemplo, Administración de Recursos
Humanos y otros similares. En otros países
de la región, la creación de esta carrera es más
reciente y la misma puede encontrarse, en es-
tos momentos, en casi todos.
1990 2000 2010
28 Diccionario de términos de Recursos Humanos

En la actualidad, en mi país, Argenti- la negociación sindical, y luego la mirada es-

na, la mayoría de los profesionales que traba-
jan en el área han estudiado carreras directa-
mente relacionadas con Recursos Humanos.
En adición a lo anterior, dentro de las
universidades donde se estudia Psicología, ya
desde hace muchos años han surgido especiali-
zaciones con orientación organizacional, como
una forma de complementar la formación clí-
nica con saberes relacionados con las organi-
zaciones en vista de que sus graduados puedan
insertarse en las áreas de Recursos Humanos.
A modo de conclusiones.
Una propuesta
La evolución descrita, como ya se mencionara,
no implica que una tendencia anuló a la otra,
sino que se fueron “sumando”. En sus inicios,
la función se concentraba en los aspectos le-
gales y administrativos junto con “algo” de
selección y formación, a lo cual se le incorporó
tratégica, el desarrollo del talento y, en los úl-
timos tiempos, una enorme preocupación por
el equilibrio entre la familia, el trabajo y otros
intereses que cada colaborador posee.
En mi opinión, se debe adicionar un rol
más; quizás en algunas organizaciones ya se
lo esté considerando, o bien será así en los
años venideros. Este nuevo rol podríamos
llamarlo enfoque social, el cual implicaría
incluir como un factor determinante del
comportamiento organizacional las variables
sociales y del entorno.
Ciertos cambios globales han afectado
el modo de trabajar de las organizaciones y
de las personas; este factor, si bien es consi-
derado, aún no se refleja en los métodos de
trabajo y otros programas organizacionales
relacionados con las personas.
Según se desprende del gráfico siguien-
te, los roles de un profesional de Recursos
Humanos serían los siguientes.

Visión actual y futura del rol del área de Recursos Humanos

Estrategia

Enfoque
Personas
social

Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
en
en el
el siglo
siglo
XXI
XXI
Desarrollo
Principios del
éticos talento

Manejo
experto
Recursos Humanos. Una temática para todos
• Estrategia. Comprender la estrate-
gia organizacional, para luego llevar
adelante planes de acción a fin de que
esa estrategia se concrete. Para ello se
debe desplegar un “manejo experto”
de los temas de Recursos Humanos.
• Manejo experto. Implica no sólo
conocer sobre Recursos Humanos
sino ir un paso más allá: identificar
las diferentes herramientas existentes
(buenas prácticas) y determinar cuá-
les de ellas son las adecuadas para la
organización (o sea, las que facilita-
rán alcanzar la estrategia).
Las personas tienen sus propias ex-
pectativas en relación con el trabajo.
Un manejo experto de los recursos
humanos implica, en todos los casos,
considerarlas con un enfoque ganar-
ganar.
• Personas. Interesarse por sus inquie-
tudes y proyectos, analizar la satisfac-
ción laboral y cómo compatibilizar
los diferentes intereses individuales
con los planes de la organización.
• Desarrollo del talento. Con el en-
foque que se le ha dado al rol y fun-
ciones de Recursos Humanos (ganar-
ganar), el desarrollo del talento de las
personas es al mismo tiempo positivo
para ellas (aumenta su autoestima,
permite su autorrealización) y para
la organización (que de esa manera
contará con colaboradores altamente
calificados, en conocimientos y com-
petencias, en relación con los puestos
que ocupan en la actualidad y/o en los
que se desempeñarán en el futuro).
• Principios éticos. La ética debe in-
tegrar tanto la tarea diaria de todos
© GRANICA
29
los profesionales que trabajan en el
área como el diseño de los distintos
subsistemas de Recursos Humanos.
• Enfoque social. La función de Re-
cursos Humanos debe incorporar
a su gestión el entorno social en
el cual se desenvuelve. No me es-
toy refiriendo a “hacer tarea social”
–ese no es su rol–, sino conside-
rar el entorno social como variable,
integrando las funciones del área.
¿Todos estos roles se cumplen? No. No
todos juntos en el ámbito de una misma or-
ganización y con enfoque sistémico. Aún no.
Pero hacía allí vamos.
El contenido de la disciplina
Recursos Humanos. Los subsistemas
Como se dijo en párrafos anteriores, Recur-
sos Humanos es una disciplina, cuyo nombre
puede coincidir o no con el nombre del área
que se ocupa de las personas en el ámbito de
una organización. Dada la índole del tema,
por un lado se pueden considerar aspectos
teóricos y, por otro, las buenas prácticas (la
definición del término se dio al inicio de esta
sección) referidas al tema.
Si bien la mención de algunos aspec-
tos teóricos siempre es interesante, al lec-
tor, en general, le interesan más las buenas
prácticas.
Es importante aclarar que la función del
área de Recursos Humanos puede tener otros
aspectos a su cargo, además de los aquí men-
cionados; solo por citar dos muy frecuentes:
1) liquidación de salarios, beneficios y temas
impositivos relacionados y 2) relaciones sin-
dicales, además, de seguridad y otros neta-
mente vinculados a los aspectos legales de la
30 Diccionario de términos de Recursos Humanos

relación de los colaboradores con su emplea-
dor. Todas estas funciones son sumamente
relevantes, solo que no serán mencionadas en
esta sección, dado que me focalizaré en todo
aquello que “no es obligatorio” llevar a cabo,
sino que deviene de las “buenas prácticas”,
con el propósito fundamental de alcanzar los
objetivos estratégicos.
Las referidas buenas prácticas de Re-
cursos Humanos comienzan por la aplica-
ción de los denominados subsistemas de
Recursos Humanos, sobre los cuales solo se
hará –a continuación– una breve mención.
Una adecuada puesta en marcha de los sub-
sistemas, es decir, un diseño acorde a las
necesidades con una implantación cuidada,
con entrenamiento a las distintas áreas de la
organización en cuanto a su utilización, per-
mitirá que todos los integrantes, tanto los di-
rectivos como los colaboradores en general,
trabajen de manera mancomunada en pos de
los objetivos organizacionales.
Si los subsistemas son diseñados e im-
plantados de este modo, la relación entre
empleado y empleador será del tipo ganar-
ganar, como ya se mencionara: hacerlo será
bueno para la organización y, al mismo
tiempo, lo será también para el empleado,
sus jefes, compañeros de trabajo y funcio-
narios de otras áreas de todos los niveles. Este
tipo de diseño e implantaciones es el que tie-
ne éxito en el tiempo.
En una apretada síntesis, los subsis-
temas de Recursos Humanos son los si-
guientes:
• Análisis y descripción de puestos.
Cada organización debe contar, por
escrito, con una breve descripción de
todos los puestos que la integran. Por
un lado, de este modo se asegura la
no repetición de tareas y que algunas
queden sin ser asignadas a un cola-
borador, y, por otro, es la base de los

Los subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
Formación
y
beneficios
Evaluación
de desempeño
Recursos Humanos. Una temática para todos
demás subsistemas. La descripción
de puestos de toda una organización
suele integrar lo que se denomina
“Manual de puestos”. Veamos cómo
se articulan los demás subsistemas,
a partir de la descripción de puestos:
– Se seleccionan personas en función
del puesto.
– Se evalúa el desempeño en función
del puesto.
– La equidad interna y externa en ma-
teria de remuneraciones se analiza
en función del puesto.
– Los diferentes planes de desarrollo,
de sucesión y los demás programas
para el desarrollo de personas que
conforman una organización, se
deben confeccionar en función del
puesto que cada persona ocupa en
la actualidad o se prevé que ocupará
en el futuro; y lo mismo vale para
los planes de formación y desarro-
llo de competencias (subsistema de
Formación).
Algunos autores sostienen que los
descriptivos de puestos no se utilizan
en la actualidad. No comparto esta
apreciación. Ha cambiado la forma
de redactarlos, no su aplicación. Las
personas deben saber qué se espera
de ellos y cuáles son sus responsabi-
lidades. Esta claridad en la relación
es positiva para el colaborador, para
su jefe y para la organización en su
totalidad.
• Atracción, selección e incorpora-
ción de personas. La atracción de las
personas adecuadas, una buena selec-
ción, de tipo profesional y aplicando
© GRANICA
31
las pruebas más convenientes en cada
caso, así como un adecuado proceso
de incorporación, son acciones que
definirán un buen inicio de la rela-
ción laboral de un buen empleado. La
elección sobre cuáles son las pruebas
más convenientes dependerá de cada
caso en particular. El responsable
de conducir el proceso de selección
deberá determinarlo según lo que se
considere más conveniente.
• Evaluación de desempeño. Las
personas esperan que se les diga
cómo están haciendo las cosas. Ade-
más, un buen sistema de evaluación
del desempeño combinado con ad-
ministración por objetivos será un
excelente motivador de los cola-
boradores. Usualmente se vincula
con temas económicos a través del
subsistema que se explica a conti-
nuación.
• Remuneraciones y beneficios. El
cuidado de la equidad, tanto hacia el
interior de la organización como con
relación al mercado, es otro de los
pilares de la buena relación entre el
empleado y el empleador.
• Desarrollo y planes de sucesión.
El desarrollo de las capacidades de
las personas –en especial en relación
con sus competencias–, los planes de
carrera y los planes de sucesión y los
demás programas relacionados para
el desarrollo de personas dentro de la
organización, se han transformado de
“buenas prácticas de Recursos Hu-
manos” en ítems para medir el capital
intelectual de una organización.
32
• Formación. Las organizaciones rea-
lizan una serie de actividades con el
propósito de mejorar la actuación de
las personas en relación con el puesto
de trabajo que ocupan en el presente
o, eventualmente, lo harán en un fu-
turo. Las inversiones en capacitación
y desarrollo podrán pasar de ser “un
gasto” a constituir una inversión orga-
nizacional cuando estos planes se for-
mulen en relación con la estrategia.
Los subsistemas tienen relación entre sí
y uno de ellos constituye la puerta de entrada
a los restantes: Análisis y descripción de pues-
tos. Muchas organizaciones poseen descripti-
vos de puestos pero no están actualizados o
no representan la estrategia organizacional.
En ambos casos deberán ser revisados para
que reflejen las principales responsabilidades
de cada puesto –en definitiva, lo que se es-
pera de los ocupantes de las diferentes po-
siciones–.
Los subsistemas de Recursos Humanos: su interconexión
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
Formación
y descripción
beneficios
Evaluación
de desempeño
Diccionario de términos de Recursos Humanos
En síntesis, una vez que se cuenta
con los descriptivos de puestos, en base
a ellos se selecciona a los nuevos colabo-
radores, se evalúa su desempeño y se di-
señan los distintos programas relaciona-
dos con el desarrollo de personas. En los
gráficos, bajo el nombre de Desarrollo y
planes de sucesión, se engloban los distin-
tos programas para el desarrollo de las ca-
pacidades de las personas que ya integran
la organización junto con los planes que
aseguren la sucesión –en especial, en el
nivel gerencial–.
Los distintos subsistemas mencio-
nados tienen, como puede visualizarse en
el gráfico siguiente, una cierta interco-
nexión y orden. Como ya se expresara, el
primer subsistema que debe diseñarse (o
actualizar, según corresponda) es Análisis
y descripción de puestos. Sobre la base de
este subsistema será factible la puesta en
marcha del siguiente, Evaluación de des-
Análisis y
de puestos
Evaluación
de desempeño
Formación
Recursos Humanos. Una temática para todos 33

empeño. Una vez que se cuenta con ambos
subsistemas en funcionamiento, será posi-
ble llevar a cabo las distintas actividades
de Formación.
Las personas que ya pertenecen a una
organización, en sus años de permanencia
en ella transitan, de manera consciente o
no, ciertas “rutas” que les permitirán su de-
sarrollo personal y profesional. Estas “rutas”
pueden ser formales o informales, pero siem-
pre existen, de un modo u otro. El camino a
seguir, dentro de una organización, recorre
los diversos subsistemas mencionados más
arriba.
La “ruta” más habitual será la señalada
en el gráfico siguiente, en el cual hemos par-
tido de la clásica representación de los sub-
sistemas de Recursos Humanos utilizada en
nuestras obras.
La “ruta” o el camino a recorrer co-
mienza con el ingreso a la organización
(1), y continúa con el paso 2, cuando a
la persona se le entrega su descriptivo de
puestos. A partir de allí su jefe evaluará su
desempeño (3) y en función de las necesi-
dades que surjan, los colaboradores reci-
birán formación a través de los programas
pertinentes (4). Luego, continúa la ruta (5)
en función de su desempeño y de acuerdo
con los diferentes programas que la organi-
zación haya diseñado. De este modo la ruta
o camino de los diferentes colaboradores a
través del tiempo se relaciona con todos los
subsistemas de Recursos Humanos. En la
secuencia no hemos mencionado Remune-
raciones y benefi cios como un paso especí-
fico; sin embargo, se relaciona con todos
los restantes.
La formación, como ya se ha menciona-
do en otras obras, se relaciona tanto con co-
nocimientos como con competencias, y en los
distintos programas para el desarrollo de per-
sonas dentro de la organización se considera,
además de estos aspectos (conocimientos y

Ruta de los colaboradores dentro de una organización

y su relación con los subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
1 e
selección
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
2
de puestos sucesión
DIRECCIÓN 5
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
Formación
y
beneficios 4
Evaluación
3
de desempeño

© GRANICA
34 Diccionario de términos de Recursos Humanos
competencias), la experiencia, tanto la reque-
rida por el puesto como la que cada persona
posee.
En nuestra fi rma, trabajamos con una
serie de programas que hemos denomina-
do Mapa y ruta de talentos. ¿Por qué mapa?
Porque el primer paso para trabajar en la
formación y desarrollo de talentos será to-
mar un inventario sobre las capacidades de
las personas. Muchas organizaciones (más
avanzadas que otras, por cierto) preparan
su inventario registrando información ac-
tualizada sobre estudios y cursos especiales
de sus colaboradores. Esto está muy bien,
pero es absolutamente insuficiente. Un
“inventario de talentos”, una cartografía
del talento si hablamos de mapa de talentos,
consistirá en medir las capacidades de los
colaboradores en toda su dimensión, inclu-
yendo en esta medición conocimientos, ex-
periencia, competencias y valores cuando
estos no se hayan incorporado al modelo
de competencias.
¿Por qué ruta? Porque de manera pla-
neada o no, las personas siguen una ruta
dentro de la organización. El desafío será
planear la ruta a seguir para construir ta-
lento dentro del ámbito de la organización.
La ruta que seguirán los colaboradores será
guiada a través de la implantación de mo-
dernos programas organizacionales que
contemplen, por un lado, las últimas teorías
al respecto, considerando, al mismo tiempo,
los intereses personales de los colaborado-
res. La base de cualquiera de los programas
mencionados será la formación adecuada
de los colaboradores para alcanzar un nivel
superior, cualquiera sea el objetivo plantea-
do, tanto por la organización como por el
colaborador.
El enfoque sistémico
para alcanzar la estrategia
En el inicio de este capítulo se incluyeron
algunas defi niciones, una de las cuales re-
fiere al enfoque sistémico. Aspecto que
considero de importancia capital, dado lo
difundido de las “malas prácticas”, todas
ellas –o al menos la mayoría– basadas en
buenas intenciones y propósitos y, sin em-
bargo, ineficientes.
El concepto de “sistémico” deviene del
más simple sentido común: darle a un tema
un tratamiento de tipo global, considerándo-
lo en su totalidad, sin dejar de lado ninguna
de las partes que lo componen.
Las organizaciones, de cualquier tipo o
tamaño, tienen un propósito u objetivo a al-
canzar. Por lo que se espera que todos los que
trabajan en ellas lo hagan en conjunto para,
entre todos dentro de cada organización, al-
canzar el referido objetivo.
El enfoque sistémico aplicado a los Re-
cursos Humanos implica que el manejo de
estos se haga con una mirada de conjunto, en
oposición a una mirada parcial.
¿Qué ocurre cuando esto no se veri-
fica? En las organizaciones, usualmente,
se implementan una serie de programas y
métodos de trabajo, intrínsecamente “bue-
nos”, pero de manera descoordinada y sin
tener en cuenta la estrategia. En todos es-
tos casos el diagnóstico es similar, no se
trabaja bajo un enfoque sistémico. Cuando
la organización es de gran tamaño, este
problema puede alcanzar una dimensión
aún mayor.
La idea de enfoque sistémico en rela-
ción con los Recursos Humanos se explica
en el gráfico siguiente.
Recursos Humanos. Una temática para todos
Enfoque sistémico para alcanzar la estrategia
Enfoque sistémico
Análisis y
descripción
de puestos
Remuneraciones
y
beneficios
Nuestra recomendación a las orga-
nizaciones clientes es defi nir como factor
aglutinador un modelo de competencias
diseñado en función de la visión y estrategia
que, a su vez, garantice el referido enfoque
sistémico.
Todos los programas se diseñarán en
función de las competencias definidas en el
modelo. Si, como se dijo en el párrafo an-
terior, las competencias reflejan la visión a
alcanzar, este adecuando enfoque será tras-
ladado al resto de los programas.
Si ya existiesen otros programas en
funcionamiento, deberán ser ajustados para
que todos reflejen los mismos conceptos.
Por último, debe tenerse en cuenta que
los distintos métodos y procedimientos en re-
lación con las personas deben ser asimilados
y llevados a la práctica por cada individuo en
particular; es decir, cada colaborador deberá
tomar en cuenta diferentes elementos y ac-
tuar. Mientras más sencillos y coherentes sean
© GRANICA
35
Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
y planes de
sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Formación
Evaluación
de desempeño
los procedimientos, mayor será la posibilidad
de que sean comprendidos adecuadamente y
llevados a la práctica. Si, por el contrario, un
colaborador –de cualquier nivel– debe cum-
plir una serie de indicaciones dispersas y des-
articuladas, lo más probable es que utilice su
propio criterio para realizar sus labores, el cual
puede no ser compartido por otros.
En resumen, para la efectividad de los
distintos subsistemas y métodos de trabajo
organizacionales, la mejor sugerencia es su
aplicación con un enfoque sistémico, coor-
dinado y coherente; y, en todos los casos,
deben ser diseñados en función de la visión
y estrategia organizacionales. Este enfoque
será el deseado por los que conducen la or-
ganización (ceo, directores y gerentes) y, al
mismo tiempo, será beneficioso para los co-
laboradores de todos los niveles.
La idea expresada en el último párra-
fo se sintetiza en el gráfico de la página si-
guiente.
36 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cómo aplicar el enfoque sistémico en función de la estrategia

Atracción,
selección e
incorporación Desarrollo
y planes de
sucesión

Incorporando
a los Subsistemas Análisis y Formación
Competencias descripción
que reflejen de puestos
la Estrategia

Evaluación
de desempeño
Remunera-
ciones y
beneficios

Los distintos métodos de trabajo se de desempeño, Remuneraciones y beneficios,

“resumen” en el descriptivo de puestos, que Formación y Desarrollo y planes de sucesión.
será la base de todos los otros subsistemas: En cuanto al colaborador, el referido
Atracción, selección e incorporación, Evaluación documento (descriptivo de puestos) será la

Cada colaborador guía su accionar a partir de su Descriptivo del puesto

DESCRIPTIVO DEL PUESTO

Incorporando Análisis y
a los Subsistemas
Competencias descripción Conocimientos
que reflejen de puestos
la Estrategia
Experiencia

Competencias
La estrategia debe conectarse con
cada puesto de la organización:
responsabilidades y tareas en relación
con la estrategia
Colaborador
Recursos Humanos. Una temática para todos
guía sobre la cual deberá basar su accio-
nar cotidiano y en relación con la que se
medirá su desempeño y la adecuación per-
sona-puesto. La idea se expresa en el gráfico
ubicado al pie de la página anterior.
Cuando se logra lo expuesto en
dicho gráfico, se simplifican los métodos
de trabajo. El colaborador tendrá un
documento guía para su accionar que –a
su vez– reflejará lo que se espera de él y
será el patrón de medida de su desempeño.
Desde ya, y como se explica en relación
con la evaluación vertical (ver su defi ni-
© GRANICA
37
ción en la letra E del Diccionario de términos
y la herramienta número 26 de la obra
50 herramientas…), no serán los únicos
elementos a tomar en cuenta para evaluar
el desempeño, sino la base del diseño de la
evaluación.
El círculo virtuoso se cierra, dado
que su jefe tendrá la misma referencia, tan-
to de medida como para guiar su propio
accionar, y si el descriptivo fue diseñado
contemplando la estrategia, esto implicará
que todos en esa organización trabajan en
conjunto para alcanzarla.
T ÉRMINOS

Absentismo. Ausentismo. Abstención deli-
berada de acudir al trabajo
ACM. Ver Assessment Center Method (acm).
Acosar. Perseguir, apremiar, importunar a
alguien con molestias o requerimientos.
Acoso. Acción y efecto de acosar. El acoso en
el trabajo puede verificarse de diferentes ma-
neras –algunas de las cuales pueden ser muy
sutiles–, según la cultura organizacional.
Acoso laboral. Ver Acoso moral.
Acoso moral. Conocido también por su de-
nominación en inglés: Mobbing.
El acoso moral en el trabajo puede definir-
se como toda conducta abusiva (gesto, pa-
labra, comportamiento) que atenta, por su
repetición y sistematización, contra la dig-
nidad o la integridad física de una persona,
poniendo en peligro su empleo o degradando
el ambiente de trabajo. Implica, usualmen-
te, pequeñas acciones, que en un principio
pueden pasar inadvertidas y, sin embar-
go, pueden llegar a ser muy destructivas.
La palabra inglesa mobbing deriva del térmi-
no mob, turba. Según el diccionario, mob es
turba que puede transformarse en violenta o
causar problemas. La idea se refuerza con un
ejemplo, dando la idea de que mob se relacio-
na con un grupo que se reúne alrededor del
otro y lo ataca. (Oxford Advanced Learner’s
Dictionary, Nueva York, 2000, página 818.)
Ver diferencias con Acoso sexual.
Acoso sexual. Acoso con el propósito de
obtener favores sexuales de una persona
A
cuando quien lo realiza se halla en posición
de poder o superioridad respecto de quien
lo sufre.
Ver diferencias con Acoso moral.
Actitud. Disposición de ánimo que se ma-
nifiesta, usualmente, a través de un compor-
tamiento.
Desde la metodología de Gestión por
competencias, solo es posible observar los
comportamientos.
Estos podrán estar originados en las
actitudes, que, si no se manifiestan en com-
portamientos, no son observables.
Relacionar con Comportamiento, Relación
entre comportamientos y competencias.
Actividad gremial. Acciones llevadas a
cabo por los dirigentes y representantes de
los integrantes de un determinado gremio
tendientes a la defensa y promoción de los
intereses de sus miembros.
Ver Gremio.
Actividad sindical. Acciones llevadas a
cabo por los dirigentes y representantes de
los trabajadores de un determinado sindicato
tendientes a la defensa y promoción de los
intereses de sus miembros.
Ver Sindicato.
Actividades extracurriculares. Conjunto
de acciones llevadas a cabo por una persona
que no se relacionan con su actividad princi-
pal y, usualmente, no son remuneradas.
Ejemplo: una persona trabaja en una orga-
nización y los fines de semana realiza tareas
42 • ACT Diccionario de términos de Recursos Humanos
comunitarias en su parroquia. Estas últimas
se consideran “actividades extracurriculares”.
Ver la relación de este concepto con Autode-
sarrollo, en especial Autodesarrollo fuera del
trabajo, Guías de desarrollo fuera del trabajo
(de competencias).
Actividades outdoors. Ver Outdoors. Acti-
vidades.
Acuerdo. Convenio entre dos o más partes.
En la disciplina de Recursos Humanos se
presentan muchas instancias donde es pre-
ciso llegar a un acuerdo, por ejemplo, en la
oferta de empleo.
Ver Negociación de una oferta de empleo.
Acuerdo.
Adaptabilidad - Flexibilidad. Definición
de la competencia:
Capacidad para comprender y apreciar pers-
pectivas diferentes, cambiar convicciones y
conductas a fin de adaptarse en forma rápi-
da y eficiente a diversas situaciones, contex-
tos, medios y personas. Implica realizar una
revisión crítica de su propia actuación.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizados en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo se sugiere la preparación de pregun-
tas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la
obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Adaptabilidad a los cambios del entorno.
Definición de la competencia:
Capacidad para identificar y comprender
rápidamente los cambios en el entorno de la
organización, tanto interno como externo;
transformar las debilidades en fortalezas,
y potenciar estas últimas a través de planes
de acción tendientes a asegurar en el lar-
go plazo la presencia y el posicionamiento
de la organización y la consecución de las
metas deseadas. Implica la capacidad para
conducir la empresa –o el área de negocios a
cargo– en épocas difíciles, en las que las con-
diciones para operar son restrictivas y afec-
tan tanto al propio sector de negocios como a
todos en general. También, aprovechar una
interpretación anticipada de las tendencias
en juego.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura
en grados o niveles utilizados en el diseño
del diccionario de competencias. Ejemplos
de comportamientos en relación con esta
competencia los encontrará en la obra Dic-
cionario de comportamientos. La trilogía.
Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo se sugiere la preparación de pregun-
tas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la
obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Términos
Adecuación persona-puesto. Relación que
se establece entre los conocimientos, la ex-
periencia y las competencias que un puesto
requiere, y los del ocupante de esa posición.
Para la determinación de la adecuación per-
sona-puesto deberán, primero, establecerse
los requisitos del puesto y luego habrá que
evaluar a su ocupante, considerando como
mínimo tres elementos: conocimientos, ex-
periencia y competencias.
Adecuación persona-puesto. Diagnóstico.
Conjunto de evaluaciones necesarias para
determinar la relación que se establece entre
los conocimientos, la experiencia y las com-
petencias que un puesto requiere, y los del
ocupante de esa posición.
Para la determinación de la adecuación
persona-puesto deberán primero establecerse
los requisitos del puesto y luego habrá que
evaluar a su ocupante, considerando como
mínimo tres elementos: conocimientos, ex-
periencia, competencias.
FIGURA 1. Adecuación persona-puesto. Comparar lo requerido por el puesto
con las capacidades de la persona que lo ocupa
DESCRIPTIVO DEL PUESTO
Datos básicos
Organigrama
Conocimientos
Síntesis del puesto
Responsabilidades del puesto
Requisitos del puesto
Experiencia
COMPETENCIAS
Cardinales Competencias
Específicas
© GRANICA
ADE • 43
Como se desprende de la Figura 1, para
llevar a cabo la adecuación persona-puesto
se deben comparar las capacidades de una
persona (conocimientos, experiencia y com-
petencias) con lo requerido por el puesto que
ocupa.
La adecuación persona-puesto estará en
relación con la estrategia organizacional
cuando los descriptivos de puestos la con-
templen. De este modo, al medirse el grado
de adecuación de una persona con su res-
pectivo puesto de trabajo se podrá deter-
minar, además, el aporte que el puesto y la
persona realizan para alcanzar la estrategia.
La idea se expresa en la Figura 2 de la página
siguiente).
En resumen, el concepto adecuación perso-
na-puesto hace referencia al grado de con-
cordancia entre lo requerido por un puesto
de trabajo y las capacidades de una persona.
Esta concordancia puede determinarse en re-
lación con el puesto actual que dicha persona
Conocimientos
Experiencia
Competencias
44 • ADE Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 2. Adecuación persona-puesto y su relación con la estrategia

DESCRIPTIVO DEL PUESTO

Datos básicos
Organigrama
Síntesis del puesto
Responsabilidades del puesto

gia Competencias
Incorporando a los Análisis y Requisitos del puesto
e
Subsistemas

rat que descripción

Est
de puestos COMPETENCIAS
reflejen la Estrategia Conocimientos
Cardinales
Específicas
Experiencia

Competencias
La estrategia debe conectarse con cada
puesto de la organización: responsabilidades
y tareas en relación con la estrategia

ocupa o para analizar la posible “adecuación” La representación gráfica de la adecuación

futura a otro puesto de trabajo. persona-puesto puede verse en la Figura 3. En
Relacionar este último comentario con Mapa este supuesto, la imagen se refiere a una per-
y ruta de talentos y Promociones internas. sona cuyas capacidades se ajustan al puesto.

FIGURA 3. Adecuación persona-puesto. Paridad entre la medición y lo requerido

Evaluación o Medición

GRADOS DE LOS Requerido

REQUISITOS
80

70

60

50

40

30

20

10

0
REQUISITOS
Términos
Este término se relaciona con la herramienta
N° 1 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Relacionar con Elegir entre varias opciones.
Administración. El término “Administra-
ción” hace referencia a la dirección de una
organización, lo cual implica organizar y
planificar las actividades de esta para alcan-
zar un objetivo determinado.
En muchos países, entre ellos los Estados
Unidos, se denomina “Administración” al
equipo de gobierno que actúa bajo las órde-
nes del presidente de la Nación.
El término administración se utiliza, además,
en otras circunstancias, no siempre ajustado
a su verdadero significado.
Entre otras aplicaciones del término, se uti-
liza como denominación para el área que,
dentro de una organización, se ocupa de los
aspectos financieros y contables.
El término también se utiliza unido a otras
palabras para designar otras áreas o funcio-
nes: Administración de recursos humanos,
Administración de materiales, Administra-
ción comercial, Administración de la pro-
ducción, etcétera.
Relacionar con Gestión.
Administración, Ciencia de la. Es una ciencia
social que se ocupa de la planificación, organi-
zación, dirección y control de los recursos hu-
manos, financieros, materiales, tecnológicos,
etcétera que la organización necesita para alcan-
zar sus objetivos (visión, misión y estrategia).
La disciplina Recursos Humanos forma par-
te de la Ciencia de la Administración.
Administración de empresas. Ver Adminis-
tración, Ciencia de la.
Administración de personal. La expresión
“Administración de personal” implica el
© GRANICA
ADM • 45
manejo de todos los aspectos contractuales
de la relación empleado-empleador, inclu-
yendo la liquidación de haberes, aspectos
impositivos y todos aquellos aspectos que
aseguren la integridad física de los colabo-
radores, por ejemplo, seguridad e higiene.
En resumen, se relaciona con el cuidado de
todos los aspectos legales de la relación la-
boral.
Ver Administración.
Administración de personas. Ver Adminis-
tración de personal.
Administración de recursos humanos. La
utilización de la expresión “Administración
de recursos humanos” es similar a la descrita
en Administración de personal. En ocasiones
puede incluir, además, la selección e incorpo-
ración de personas y su formación.
Ver Administración.
Administración del talento. La expresión
“administración del talento” hace referencia
al manejo de los recursos internos, dando
preferencia a las personas consideradas más
capaces, por ejemplo, frente a posibles pro-
mociones internas.
En la actualidad, conceptos tales como Mapa
y ruta de talentos o Programas internos para el
desarrollo de personas cubren, de mejor mane-
ra, las necesidades de las organizaciones fren-
te al complejo panorama global existente, en
relación con el talento.
Ver Administración.
Administración por objetivos. Práctica
organizacional por la cual se definen los ob-
jetivos globales de la organización en su con-
junto, los cuales, luego, se abren por áreas
hasta llegar a determinar objetivos para cada
uno de los colaboradores.
Estos objetivos se defi nen por un perío-
do anual y, usualmente, son revisados
46 • ADM
periódicamente –por ejemplo, cada cua-
tro o seis meses–. Estos objetivos serán la
base de la evaluación de cada colaborador.
La Administración por objetivos forma parte
de la evaluación de desempeño, al medirlo
sobre la base del cumplimiento de metas fi-
jadas, mediante un acuerdo entre el colabo-
rador y la organización, representada por su
jefe o director de área responsable.
Ver Administración, Evaluación vertical, Mé-
todos para evaluar el desempeño. Relacionar
con Objetivos - rendimiento, Remuneraciones
variables. Distintos tipos.
La Administración por objetivos es un méto-
do eficaz utilizado desde hace muchos años,
y absolutamente vigente (ver Figura 4).
Este término se relaciona con la herramienta
N° 26 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Administrador de un assessment. Ver As-
sessment Center Method (acm). Administrador.
FIGURA 4. Administración por objetivos. Esquema
METAS
= organización
OBJETIVOS
Evaluación
del desempeño Los superiores
de la organización plantean metas
Diccionario de términos de Recursos Humanos
Agenda. Concepto que hace referencia a los
temas –actividades, tareas y/o responsabi-
lidades– que deben analizarse, ejecutarse o
encararse, dentro del marco de actuación de
una persona u organización.
Agenda sin pendientes. Concepto que im-
plica que los temas que conforman la agenda
han sido procesados a través de: (i) su reso-
lución, (ii) su planificación para una fecha
futura, o bien (iii) su delegación en otra per-
sona que será responsable de la ejecución.
Relacionar con Conciliar vida profesional y
personal, Programas para jefes, entre otros.
Agente de cambio. La expresión “agente de
cambio” hace referencia a las acciones que
realiza una persona para promover y facilitar
el cambio, a través de propuestas factibles, en
función de la estrategia organizacional.
Agente facilitador. La expresión “agente
facilitador” hace referencia a las acciones que
realiza una persona, tendientes a lograr
que otros realicen sus gestiones exitosamente,
Metas de la
Metas del
departamento
o área
Los colaboradores
proponen metas
Acuerdo sobre
metas y su
medición
Revisiones
intermedias Se efectúan cambios
Revisión
nal
Términos
a través de propuestas factibles, en función
de la estrategia organizacional.
Ver diferencias con Facilitador.
Agotamiento. Extenuación causada por un
esfuerzo excesivo, con una reducción signifi-
cativa de los recursos físicos y/o intelectuales
de la persona. Podría darse cuando se le fija
a un colaborador una meta poco realista o
inalcanzable para él, por cualquier circuns-
tancia.
Relacionar con Burnout.
Alcance (de la auditoría, de la consulto-
ría). El término, de uso frecuente, se utiliza
para denominar al conjunto de las caracterís-
ticas fundamentales del trabajo a realizar en
una auditoría, consultoría u otros análogos,
en especial magnitud y trascendencia del
mismo.
Alto potencial. La expresión se utiliza para
calificar personas. Por ejemplo: personas con
alto potencial.
Dicho potencial, en el ámbito de las orga-
nizaciones, deberá estar relacionado con las
capacidades de una persona –conocimientos,
competencias- y la posibilidad, en función
de dichas capacidades, de ocupar eventuales
puestos en la actualidad o en un futuro.
Ver Plan de jóvenes profesionales, Programa
de personas clave, Promociones internas, entre
otros.
Amenazas. Ver FODA.
Análisis de cargos. Ver Análisis de puestos.
Análisis de puestos. Es una de las etapas o
pasos dentro del subsistema de recursos hu-
manos denominado Análisis y descripción de
puestos.
El análisis de puestos es un procedimiento
que permite determinar las responsabilida-
des y requisitos (conocimientos, experiencia
y competencias) de un puesto o cargo.
© GRANICA
AGO • 47
Un adecuado análisis de puestos permitirá
la correcta confección del descriptivo de
puestos. Este documento será la base para
una eficaz elección de la persona adecuada
para ocupar cada posición. Asimismo, per-
mitirá evaluar el desempeño de los colabo-
radores.
Realizar el análisis de un puesto implica
reunir y analizar información sobre:
• el significado conjunto de las tareas a reali-
zar por el ocupante del puesto en cuestión
• los requerimientos específicos para poder
llevar a cabo las tareas definidas en el pun-
to anterior;
• el contexto en que dichas tareas deberán
ser realizadas;
• todas las características necesarias para
desempeñarse de manera exitosa en esa
posición, en función de todo lo anterior.
Ver Puesto, Análisis y descripción de puestos,
Descriptivo de puestos, entre otros.
El análisis de puestos debe realizarse desde
dos perspectivas: la de cada puesto en par-
ticular y la de todos en su conjunto. Ambas
miradas son complementarias. La idea se ex-
presa en la Figura 5 en la página siguiente.
Análisis de tareas. Estudio detallado de un
puesto en particular. Este análisis puede rea-
lizarse con distintos enfoques:
• Cuantitativo, cantidad de tareas.
• Cualitativo, tipos de tareas.
• Y por último, para identificar los principa-
les requisitos (conocimientos y competen-
cias) necesarios para un desempeño futuro
exitoso.
Eventualmente permitirá diseñar acciones de
formación.
Ver Puesto, Tarea. Relacionar con Análisis y
descripción de puestos, Descriptivo de puestos,
entre otros.
48 • ANA Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 5. Análisis de puestos: dos miradas complementarias
Cada puesto en particular
Análisis del desempeño. Examen detallado
de la actuación de un colaborador en un pe-
ríodo de tiempo.
Si se utiliza como herramienta para el aná-
lisis del desempeño la evaluación vertical,
se podrán considerar tanto objetivos como
competencias.
La evaluación del desempeño cumple, de este
modo, con una serie de finalidades beneficio-
sas tanto para el colaborador como para su
jefe y la organización en su conjunto.
Ver Evaluación vertical.
Análisis del rendimiento. Evaluación en un
período de tiempo (año, semestre, etc.) del gra-
do de cumplimento de los objetivos asignados.
Relacionar este término con Objetivos - ren-
dimiento. Ver Evaluación vertical.
Análisis organizacional. Estudio sistemático
sobre diversos aspectos de la organización.
En relación con la disciplina de Recursos
Humanos el análisis organizacional podría
estar relacionado con:
Todos los puestos de la organización
• Interrelación
• Evitar tareas superpuestas
• Cuidar que no queden tareas sin realizar
• Etcétera
• Comportamiento organizacional.
• Desarrollo organizacional.
• Estructura (en todas sus variantes).
• Modelo de competencias.
• Modelo de conocimientos.
• Modelo de valores.
• Otras opciones.
Análisis y descripción de puestos. Es uno
de los subsistemas de Recursos Humanos.
En este subsistema se recaba información
sobre los distintos puestos organizacionales
y se analiza sus contenidos (análisis de
puestos) para luego, como resultado fi nal,
contar con los descriptivos de puestos de
cada una de las posiciones que integran la
organización.
Adicionalmente es posible comparar los
puestos entre sí para definir una estructura
organizacional. La misma se refleja en la es-
tructura de puestos.
Una de las formas de comparar puestos es a
través de la puntuación de puestos. Por últi-
Términos ANA • 49

FIGURA 6. Análisis y descripción de puestos.

Subsistemas de Recursos Humanos en función de la estrategia

Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
Análisis y
y planes de
descripción
sucesión
de puestos

ESTRATEGIA

Remunera-
ciones y Formación
beneficios

Evaluación
de desempeño

mo, y dentro de un modelo de competencias, Como surge de la Figura 7, todos los sub-
se asignan las competencias con sus grados sistemas de Recursos Humanos deben ser
a los distintos puestos organizacionales (Fi- diseñados de modo tal que permitan alcan-
gura 6). zar la estrategia organizacional. La estrategia

FIGURA 7. Análisis y descripción de puestos. La importancia del primer subsistema

Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
y planes de
sucesión
Incorporando

tegia
a los Subsistemas Análisis y Formación

E st r a
Competencias que descripción
reflejen la Estrategia de puestos
Evaluación
de desempeño
Remunera-
ciones y
beneficios

© GRANICA
50 • ANA Diccionario de términos de Recursos Humanos
debe reflejarse en todos los puestos de la
organización, de todos los niveles, de allí
la importancia de este subsistema.
Dentro de estos subsistemas, el primero que
debe implementarse es Análisis y descripción
de puestos, cuya definición es la siguiente:
Las organizaciones deben contar, por escri-
to, con una breve descripción de todos los
puestos que la integran. Por un lado, de este
modo se asegura la no repetición de tareas y
que algunas queden sin ser asignadas a un co-
laborador, y, por otro, es la base de los demás
subsistemas. La descripción de puestos de
toda una organización suele integrar lo que
se denomina “Manual de puestos”. Veamos
cómo se articulan los demás subsistemas, a
partir de la descripción de puestos:
• Se seleccionan personas en función del
puesto.
• Se evalúa el desempeño en función del
puesto.
• La equidad interna y externa en materia de
remuneraciones se analiza en función del
puesto.
• Los diferentes planes de desarrollo, de
sucesión y los demás programas para el
desarrollo de personas que conforman
una organización, se deben confeccionar
en función del puesto que cada persona
ocupa en la actualidad o se prevé que ocu-
pará en el futuro; y lo mismo vale para los
planes de formación y desarrollo de com-
petencias (subsistema de Formación).
Algunos autores sostienen que los descrip-
tivos de puestos no se utilizan en la actua-
lidad. No comparto esta apreciación. Ha
cambiado la forma de redactarlos, no la
aplicación de los mismos. Las personas de-
ben saber qué se espera de ellos y cuáles son
sus responsabilidades. Esta claridad en la re-
lación es buena para el colaborador, para su
jefe y para la organización en su totalidad.
Ver Análisis de puestos, Asignación de com-
petencias a puestos, Descriptivo de puestos,
Estructura de puestos, Puesto, Puntuación de
puestos, Subsistemas de Recursos Humanos. Re-
lacionar con Adecuación persona-puesto.
Analista. Persona con capacidad para analizar
un determinado tema dentro de su especiali-
dad. Ejemplo: analista de Recursos Humanos.
En el ámbito de las organizaciones y de acuer-
do con determinadas características que cada
empresa define previamente, es usual la cali-
ficación en tres niveles o categorías: junior,
semisenior y senior.
Esta apertura en categorías no sigue una re-
gla específica y puede implicar grandes dife-
rencias entre una organización y otra.
Antecedentes. Historia laboral previa de
una persona.
Ver Currículum vitae.
Antiperfi l. Descripción de alguien o algo sin
detallar sus características particulares. Lo
más usual es que se brinde un ejemplo en lu-
gar de delinear el perfi l que se desea definir.
El término se utiliza, con frecuencia, en se-
lección de personas, para describir la situa-
ción en la cual un futuro jefe define el perfi l
de la búsqueda diciendo que desea seleccio-
nar una persona igual (u opuesta) a XX. Cuan-
do esto ocurre, debe solicitarse que se realice
una descripción conceptual sobre las capaci-
dades de la persona en cuestión y cómo estas
se relacionan con el puesto de trabajo. Las
buenas prácticas indican que un perfi l debe
ser definido de manera despersonalizada,
describiendo las capacidades necesarias para
desempeñar un puesto de trabajo.
Relacionar este término con Perfil, Perfil de
la búsqueda, Perfil del postulante.
Términos
Anuncio. Espacio, usualmente en un perió-
dico, en el cual se anuncia a la comunidad
una vacante que se desea cubrir.
Un anuncio de empleo debe contener los si-
guientes aspectos:
• Definir la organización.
• Describir la posición.
• Definir requisitos excluyentes y no exclu-
yentes.
• Competencias dominantes.
• Informar sobre qué se ofrece, ventajas de
postularse, etcétera.
• Informar cómo postularse.
Aprendiz. Persona sujeto del aprendizaje.
Relacionar con Entrenamiento experto, Jefe
entrenador.
Aprendizaje. Proceso mediante el cual se
adquieren (nuevos) conocimientos.
Ver Aprendizaje inteligente, No aprendizaje,
entre otros. Relacionar con Entrenamiento
experto, Espiral creciente, Jefe entrenador.
Aprendizaje en el puesto. Cuando el jefe
cumple su rol de “jefe entrenador” los cola-
boradores aprenden a diario en sus respecti-
vos puestos de trabajo.
El aprendizaje de conocimientos y el desa-
rrollo de competencias se produce mientras
se realiza la tarea diaria a través de pequeños
comentarios: esto lo ha hecho muy bien, esto
otro debe mejorarse, aquello no debe hacerse de
ese modo.
Ver Aprendizaje, Jefe entrenador, entre otros.
Aprendizaje en equipo. El aprendizaje se
potencia cuando los miembros del equipo
aprenden de las experiencias de los demás
integrantes. El experto transmite su expe-
riencia al más joven y todos en su conjunto
trabajan mancomunadamente para alcanzar
los objetivos fijados.
Ver Aprendizaje, Jefe entrenador, entre otros.
© GRANICA
ANU • 51
Aprendizaje experimental. Ver Proceso de
aprendizaje experimental.
Aprendizaje inteligente. La denominación
“inteligente” hace referencia a la circunstancia
que, frente a una oportunidad de aprendiza-
je, se puede elegir aprovecharla o rechazarla.
A esta última variante nos referiremos a tra-
vés de la expresión no aprendizaje.
El aprendizaje inteligente comienza al tomar
contacto con un concepto nuevo. Esta situa-
ción puede ser consecuencia de la lectura de
un libro o de una actividad formativa, solo
por mencionar dos ejemplos.
Como se ilustra en la Figura 8, la acción que
hemos denominado comparar con conocimien-
tos/experiencias pasados se ha identificado con
una línea discontinua o de puntos, dado que
debería estar fuera del momento en el cual se
toma contacto con un nuevo conocimiento.
Veámoslo a través de un ejemplo: si mientras
se lee un libro o se participa en un curso, al
mismo tiempo se compara con algo ya sabi-
do o conocido, el resultado más frecuente es
que la persona “se distraiga” y no tome un
cabal conocimiento del tema nuevo. Por lo
tanto, se debe comparar, pero en un momen-
to diferente al de escuchar / leer / tomar con-
tacto con el nuevo concepto (conocimiento
o comportamientos correspondientes a una
competencia, según corresponda).
Para una mejor comprensión de lo expuesto,
imaginemos que una persona transita los pa-
sos mencionados.
A. En una actividad de formación o en un
libro, se enfrenta a un concepto nuevo.
También puede ser a través de e-learning
u otra variante.
B. Lo más frecuente es que el sujeto de
aprendizaje compare ese nuevo concep-
to con conocimientos que ya posee, con
52 • APR Diccionario de términos de Recursos Humanos

experiencias pasadas, etcétera. En algunas La idea se refuerza en la Figura 8 a través de

ocasiones sería ideal que esto no sucedie-
se, dado que frente a ciertos conocimien-
tos se debe “desaprender” para aprender,
y de aquel modo se dificulta el resultado
esperado. Este “desaprender” se dificulta
aun más cuando el objetivo de la activi-
dad es el cambio de comportamientos.
C. Si a continuación, una vez que ha reali-
zado el paso B, la persona incorpora ese
nuevo conocimiento o, en el caso de com-
petencias, un nuevo comportamiento, en-
tonces comienza el aprendizaje.
D. Luego pone en práctica el conocimiento o
el nuevo comportamiento, es decir, lo usa.
E. Y continúa profundizando en el tema y,
además, continúa utilizando lo adqui-
rido…
F. ¡Se verifica el aprendizaje!
la inclusión, al inicio de ella, de un “chango1
de compras de conocimientos/comporta-
mientos” representado por un libro. Luego,
al final del aprendizaje inteligente, el “chan-
go de compras de conocimientos/compor-
tamientos” tiene más contenido, con dos
libros más que al inicio, cuando solo contaba
con uno.
A este proceso positivo de aprendizaje lo
hemos denominado “inteligente”, como se
dijo más arriba, solo para enfatizar la si-
guiente idea: es “inteligente” incorporar
nuevos conocimientos y no lo es rechazar el
aprendizaje.
Ver Aprendizaje, Ciclo de aprendizaje, Ciclo
de aprendizaje experimental (Kolb), Proceso,
Proceso de aprendizaje experimental, entre
otros.

FIGURA 8. Aprendizaje inteligente

Compara con
Concepto Conocimientos /
nuevo Experiencias
pasadas

Pone en práctica
Incorpora nuevo
Nuevo concepto
concepto
(lo usa)

Profundiza el
nuevo APRENDIZAJE
conocimiento

1
Chango, changuito o carro de compras hace referencia al canasto donde se colocan los productos seleccionados
para la compra en un mercado.
Términos
Aprendizaje social. Esta expresión se utiliza
para denominar el aprendizaje basado en la ob-
servación de comportamientos y la imitación en
una determinada situación. Por ejemplo, para
mejorar la exposición en público y la comuni-
cación se les dice a los aprendices que imiten a
un expositor diciendo las mismas palabras, con
la misma entonación, como si estuvieran inter-
pretando un rol en una obra de teatro.
Ver Aprendizaje.
Aprendizaje, Estilos. Ver Estilos de aprendizaje.
Aprendizaje, No. Ver No aprendizaje.
Aptitud. Capacidad para desempeñarse
adecuadamente. Usualmente ser apto implica
poseer los conocimientos y competencias nece-
sarios para un determinado puesto de trabajo.
Área. Parte de una organización que puede ser
diferenciada de otra, por ejemplo, por las fun-
ciones que la realiza. Ejemplos: Área de Ad-
ministración, Área de Producción, etcétera.
Área de línea. Área dentro de la organiza-
ción que realiza, mayoritariamente, funcio-
nes de línea. Es decir, aquellas relevantes para
el cumplimiento de los objetivos centrales de
la organización.
Ver Área, Funciones de línea, Línea. Ver dife-
rencias con Área staff.
Área de Recursos Humanos. Ver Recursos
Humanos, Área de.
Área funcional. Ver Área staff.
Área staff. Área dentro de la organización
que realiza, mayoritariamente, funciones de
staff. Es decir, aquellas funciones que si bien
son relevantes y necesarias para el logro de
los objetivos fundamentales de la organiza-
ción (misión, visión, estrategia), no constitu-
yen el corazón del negocio. Por lo tanto, las
áreas staff suelen constituirse en una suerte
de consultores internos para las áreas de línea
en los temas de su incumbencia.
© GRANICA
APR • 53
Ejemplo: en una empresa productora y co-
mercializadora de productos de cualquier
índole, se consideran áreas staff a las de Siste-
mas y Recursos Humanos, entre otras.
Ver Área, Funciones staff, Staff. Ver diferen-
cias con Área de línea.
Armado de la carpeta de fi nalistas. Acción
de reunir a un conjunto de aspirantes o can-
didatos a un puesto que cubren los requisitos
definidos para desempeñarse en él.
Asesor. Persona que brinda consejo a otra/s
sobre un tema del cual es experto.
Ver Experto, Experto reconocido. Relacionar
con Consultor.
Asesoría. Brindar a otro consejo experto so-
bre un tema o disciplina.
Relacionar con Empresa de consultoría.
Asignación a comités / nuevos proyectos.
Esta buena práctica consiste en asignar una,
o varias personas, a comités, los cuales siem-
pre tienen un propósito específico, por ejem-
plo, temas concretos a resolver o proyectos.
Las dos modalidades mencionadas son las
más frecuentes.
Esta designación cumple dos propósitos: re-
solver el tema en cuestión o llevar adelante
un proyecto y, al mismo tiempo, el desarrollo
de las capacidades de los participantes.
Esta buena práctica puede implicar –tam-
bién– la asignación de una persona, o varias, a
un nuevo proyecto, en adición o en reemplazo
de sus tareas habituales. Según corresponda,
será una asignación individual o grupal.
Ver Métodos de desarrollo dentro del trabajo.
Asignación a task forces. Combinación de
términos en español e inglés, traduciendo la
expresión task forces como “grupos especiales
de trabajo” o “equipos especiales”.
Estas asignaciones pueden ser en reemplazo
o en adición a las responsabilidades de la
54 • ASI Diccionario de términos de Recursos Humanos
persona participante, según la descripción
de su puesto. Habitualmente se combina con
asignación a comités / nuevos proyectos.
Ver Métodos de desarrollo dentro del trabajo.
Asignación como asistente de posiciones
de dirección. Esta buena práctica consiste
en asignar a una persona como asistente de
un ejecutivo de mayor nivel.
Implica ocupar una posición staff, usualmen-
te ubicada inmediatamente debajo de la de
un gerente relevante dentro de la organiza-
ción. En este rol, el “asistente” puede obser-
var el comportamiento del gerente al cual fue
asignado, con el propósito de desarrollar sus
propias capacidades.
Ver Métodos de desarrollo dentro del trabajo.
Asignación de competencias a puestos (o
cargos). Procedimiento interno por el cual
se asignan competencias junto con sus gra-
dos a los distintos puestos de trabajo.
La asignación se refleja en un documento
interno donde se indica, para los distin-
tos puestos de trabajo, las competencias
requeridas junto con los grados en que se
necesitan.
Para que la asignación de competencias sea
posible, primero se debe diseñar un modelo
de competencias.
Ver Diccionario de competencias, Modelo de
competencias, Asignación de competencias a
puestos. Documento.
Asignación de competencias a puestos.
Documento. Procedimiento interno por el
cual se asignan competencias junto con sus
grados a los distintos puestos de trabajo.
La asignación se refleja en un documento
interno donde se indica, para los distintos
puestos de trabajo, las competencias requeri-
das junto con los grados en que se necesitan.
Para que la asignación de competencias sea
posible, primero se debe diseñar un modelo
de competencias.
En grandes organizaciones la asignación
de competencias se realiza por grupos de
puestos (o cargos). Una forma de realizarla es
elaborando en primera instancia la estructura
de puestos.
Dicho documento se elabora en base al esque-
ma del modelo de competencias y a la estructu-
ra de puestos (Figura 9).
Este término se relaciona con la herramienta
N° 2 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ver Diccionario de competencias, Esquema del
modelo de competencias, Modelo de competen-
cias, Asignación de competencias a puestos.
Asociaciones de trabajadores. Relacionar
con Sindicato, Gremio.
Aspirante. Ver Candidato.
Assessment Center Method (ACM). Méto-
do o herramienta situacional para evaluar
competencias mediante el cual, a través de la
administración de casos y ejercicios, se plan-
tea a los participantes la resolución práctica
de situaciones conflictivas similares a las que
deberán enfrentar en sus puestos de trabajo.
Durante un assessment se utilizan casos y
ejercicios que permiten poner a las personas a
evaluar en un contexto similar al que deberán
afrontar en el puesto para el cual son evaluadas.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y así se la menciona
en muchas obras sobre Recursos Humanos y
selección, en diferentes lenguas.
La aplicación práctica del acm tiene relación
con varios subsistemas de Recursos Huma-
nos, como se desprende de la Figura 10.
Con un diseño adecuado el acm permite me-
dir los valores de la persona evaluada.
Términos ASI • 55

FIGURA 9. Asignación de competencias a puestos dentro de un área

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

PUESTO: GERENTE DE RRHH

Competencias cardinales A B C D
Compromiso con la rentabilidad X
Responsabilidad personal X
Competencias específicas gerenciales
Conducción de personas X
Competencias específicas área RRHH
Aprendizaje continuo X
Capacidad para entender a los demás X
Credibilidad técnica X
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
NOTA:
Solo se consignan 6 competencias para la presentación del tema en un gráfico PUESTO: ANALISTA DE RRHH

Competencias cardinales A B C D
Compromiso con la rentabilidad X
Responsabilidad personal X
Competencias específicas gerenciales
Conducción de personas
Competencias específicas área RRHH
Aprendizaje continuo X
Capacidad para entender a los demás X
Credibilidad técnica X
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
NOTA:
PUESTO: JEFE DE SELECCIÓN Solo se consignan 6 competencias para la presentación del tema en un gráfico

Competencias cardinales A B C D
Compromiso con la rentabilidad X
Responsabilidad personal X
Competencias específicas gerenciales
Conducción de personas X
Competencias específicas área RRHH
Aprendizaje continuo X
Capacidad para entender a los demás X
Credibilidad técnica X

NOTA:
Solo se consignan 6 competencias para la presentación del tema en un gráfico

© GRANICA
56 • ASS Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 10. Assessment (ACM). Subsistemas de RRHH en los cuales es recomendado su uso - I

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
GESTIÓN DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación
de desempeño

Las distintas aplicaciones prácticas se deta- tas de Recursos Humanos que todo profesional
llan en la Figura 11. debe conocer.
Este término se relaciona con la herramienta Assessment Center Method (ACM). Ad-
N° 3 A descrita en la obra 50 herramien- ministrador. Se utiliza la denominación en

FIGURA 11. Assessment (ACM). Subsistemas de RRHH en los cuales es recomendado su uso - II

• Adecuación persona-puesto.
Análisis y
En el caso de personas que ya pertenecen a la
descripción
organización se aplica en todos los niveles jerárquicos.
de puestos
• Se deben armar los grupos cuidadosamente.

• En selección solo se recomienda en aquellos casos

Atracción,
donde sea factible la entrevista grupal.
selección e
incorporación • Ideal su aplicación en Plan de Jóvenes Profesionales
(JP).

• Para detectar necesidades de desarrollo de

Desarrollo competencias.
y planes de Formación • Para evaluar la efectividad de acciones de desarrollo
sucesión de competencias.
• En el caso de personas que ya pertenecen a la
organización se aplica en todos los niveles jerárquicos.
Términos
inglés de esta herramienta dado que es de
uso frecuente y así se la menciona en muchas
obras sobre Recursos Humanos y selección,
en diferentes lenguas.
El administrador de un acm es el responsable
de la actividad.
Antes del acm, el administrador será respon-
sable por el planeamiento y elección de los
ejercicios a utilizar en función de las compe-
tencias a evaluar.
Durante la actividad, la dirige, con acciones
que comprenden desde darles la bienvenida
a los participantes, hasta brindarles las con-
signas necesarias para la realización de los
diferentes ejercicios. Además, observa com-
portamientos.
Finalizado el acm, el administrador, junto
con los otros observadores, confecciona un
informe final, que deberá ser consensuado.
Ver Assessment Center Method (acm), As-
sessment Center Method (acm). Evaluadores.
Ver diferencias con Observador asistente y Ob-
servador pasivo.
Assessment Center Method (ACM). Eva-
luadores. Se utiliza la denominación en
inglés de esta herramienta dado que es de
uso frecuente y así se la menciona en muchas
obras sobre Recursos Humanos y selección,
en diferentes lenguas.
Los evaluadores son aquellos que, en un
assessment, emiten un diagnóstico sobre
los participantes, en función de los com-
portamientos observados durante la acti-
vidad.
El equipo evaluador en un acm está com-
puesto por:
• Administrador.
• Observador asistente.
• Observador pasivo.
Ver Assessment Center Method (acm).
© GRANICA
ASS • 57
Assessment Center Method (ACM). Ma-
nuales. Metodología MACH. Ver Manual de
Assessment (acm).Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 3 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Assessment Center Method (ACM). Obser-
vador asistente. Se utiliza la denominación
en inglés de esta herramienta dado que es de
uso frecuente y así se la menciona en muchas
obras sobre Recursos Humanos y selección,
en diferentes lenguas.
El observador asistente es uno de los evalua-
dores del assessment. Adicionalmente, será
quien apoye al administrador en todo lo que
este pueda requerir durante la actividad.
Su rol principal, como surge de la propia de-
nominación, es observar comportamientos.
Finalizado el acm, el administrador y los
observadores confeccionan un informe final,
que debe ser consensuado.
Ver Assessment Center Method (acm), As-
sessment Center Method (acm). Evaluadores.
Ver diferencias con Administrador y Obser-
vador pasivo.
Assessment Center Method (ACM). Obser-
vador pasivo. Se utiliza la denominación en
inglés de esta herramienta dado que es de
uso frecuente y así se la menciona en muchas
obras sobre Recursos Humanos y selección,
en diferentes lenguas.
El observador pasivo (también denominado
“tercer observador”) es uno de los evaluado-
res del assessment. Durante la actividad per-
manece “fuera de la escena” y no participa.
Su rol principal es observar. Desde su posición,
no participativa, observa comportamientos,
al igual que el administrador y el observador
asistente.
58 • ASS Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 12. Assessment Center Method (ACM) . Participantes

Observador

Observador
(cliente interno)
Administrador Observador:
Observa y asiste
al Administrador
cuando es necesario.

Participantes
pantes

Observador
(cliente interno). Administrador:
Observa fuera Dirige la actividad.
de la escena.

Finalizado el acm, el administrador y los Para una adecuada realización de un as-

observadores confeccionan un informe final,
que debe ser consensuado.
Ver Assessment Center Method (acm), As-
sessment Center Method (acm). Evaluadores.
Ver diferencias con Administrador y Obser-
vador asistente.
Assessment Center Method (ACM). Par-
ticipantes. Se utiliza la denominación en
inglés de esta herramienta dado que es de
uso frecuente y así se la menciona en muchas
obras sobre Recursos Humanos y selección,
en diferentes lenguas.
En una actividad de assessment participan
diferentes personas:
• Administrador (del acm).
• Observador asistente.
• Observador pasivo (cliente interno).
(Los citados precedentemente tienen el rol de
evaluadores.)
• Los evaluados o participantes propiamen-
te dichos.
sessment se debe contar con las instalacio-
nes adecuadas. No obstante, no se requiere,
como quizá se infiera de la Figura 12 (iz-
quierda), un vidrio especial para la posición
del observador pasivo (cliente interno). Solo
será necesario contar con espacio suficiente
para que cada uno ocupe su lugar.
La idea que se desea expresar es que el futuro
jefe debe estar alejado respecto de las demás
personas presentes en la actividad. Podrá ser
visto por los participantes, pero “fuera de la
escena”.
Ver Assessment Center Method (acm).
Assessment Center Method (ACM). Tercer
observador. Ver Assessment Center Method
(acm). Observador pasivo.
Atracción. Es una etapa del proceso de se-
lección de personas durante la cual se realiza
una serie de acciones para atraer a los pos-
tulantes más adecuados en relación con el
puesto que se desea cubrir.
Términos ATR • 59

Relacionar con Atracción, selección e incorpo-
ración.
Atracción 2.0. Conjunto de acciones que se
realizan, utilizando tecnologías sociales, con
el propósito de atraer a los postulantes más
adecuados, en relación con el puesto que se
desea cubrir.
Relacionar con Reclutamiento 2.0, Web 2.0,
Social Media, entre otros.
Atracción, selección e incorporación de
personas. Es uno de los subsistemas de Re-
cursos Humanos (Figura 13).
En este subsistema se parte de la necesidad de
cubrir una posición y el respectivo perfil
de búsqueda, para continuar con la atrac-
ción y luego la selección, y finalizar con la
incorporación de personas a la organización.
Incluye la inducción.
La atracción de las personas adecuadas, una
buena selección, de tipo profesional y apli-
cando las pruebas más convenientes en cada
caso, así como un adecuado proceso de in-
corporación, son acciones que definirán un
buen inicio de la relación laboral de un buen
empleado. La elección sobre cuáles son las
pruebas más convenientes dependerá de cada
caso en particular. El responsable de conducir
el proceso de selección deberá determinarlo
según lo que se considere más conveniente.
Ver Perfil de la búsqueda, Perfil del postulante.
Relacionar con Asignación de competencias a
puestos, Descriptivo de puestos, Diccionario de
preguntas, Diccionario de comportamientos,
Modelo de competencias, Subsistemas de Re-
cursos Humanos.
Atraer. Acciones planeadas y sistemáticas
que se realizan con el propósito de lograr que
algunas personas, con ciertas características
deseadas, se interesen en las diferentes ofer-
tas laborales de la organización.
Ver Perfil de la búsqueda, Perfil del postulante.
Relacionar con Postulante.
Auditor. Persona que realiza una audito-
ría. Para ello debe dominar la materia sobre

FIGURA 13. Atracción, selección e incorporación de personas. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación
de desempeño

© GRANICA
60 • AUD Diccionario de términos de Recursos Humanos

la cual audita y contar con los métodos de
trabajo y procedimientos necesarios para la
realización de la tarea.
Auditoría. Revisión realizada por un auditor
sobre un aspecto determinado. Por ejemplo: el
balance o ciertos procesos organizacionales.
Relacionar con Auditoría de Recursos Hu-
manos, Auditoría - Etapa del Modelo de For-
mación.
Auditoría - Etapa del Modelo de Forma-
ción. Etapa del Modelo organizacional de
Formación.
La auditoría del Modelo de Formación podrá
llevarse a cabo considerando cada una de las
diferentes etapas de dicho modelo: 1) detec-
ción de necesidades; 2) diseño; 3) implemen-
tación; 4) evaluación de resultados.
En relación con las etapas 3 y 4, se deberán
controlar especialmente los criterios utiliza-
dos para la medición de resultados.
En grandes organizaciones es de gran impor-
tancia la auditoría de la formación para unificar
criterios organizacionales y, además, asegurar-
se que la inversión en formación está destina-
da a alcanzar la estrategia organizacional.
Auditoría de procesos. Revisión realizada
por un auditor de los distintos procesos or-
ganizacionales. Para que la auditoría sea fac-
tible deberán haberse definido los procesos
estándar a cumplir.
Auditoría de Recursos Humanos. Conjun-
to de procedimientos a través de los cuales
un agente independiente compara determi-
nadas características de los subsistemas de
Recursos Humanos con estándares previa-
mente definidos.
Los subsistemas de Recursos Humanos pue-
den ser auditados al igual que otros proce-
dimientos internos. Para ello, primero debe
diseñarse un estándar. Es decir, la auditoría
controlará que se haya cumplido con ese es-
tándar.
Pasos para auditar los subsistemas de rrhh
(Figura 14):

FIGURA 14. Auditoría de Recursos Humanos. Pasos

Denir un procedimiento estándar detallado de todos los pasos necesarios

1º y sus responsables.

2º Diseñar un procedimiento de auditoría.

Formar auditores de Recursos Humanos que deben, al mismo tiempo,

3º conocer sobre esta disciplina y dominar los dos aspectos anteriores: están-
dar denido y procedimiento de auditoría a utilizar.
Términos AUS • 61

• Definir un procedimiento estándar deta- La elección de auditar de una manera u otra,

llado de todos los pasos necesarios y sus
responsables.
• Diseñar un procedimiento de auditoría.
• Formar auditores de Recursos Humanos
que deben, al mismo tiempo, conocer
sobre esta disciplina y dominar los dos
aspectos anteriores: estándar definido y
procedimiento de auditoría a utilizar.
En función de lo antedicho, la auditoria de
Recursos Humanos implica la revisión de las
prácticas organizacionales relacionadas con
sus recursos humanos efectuada por un audi-
tor experto en la temática, junto con la aplica-
ción de métodos y procedimientos adecuados.
Como se desprende de la Figura 15, es posible
auditar los procedimientos o subsistemas de
selección, desempeño y desarrollo, cada uno
por separado o bien, cada uno de los mode-
los con los que cuente la organización. En la
figura se mencionan los modelos de compe-
tencias, conocimientos y valores.
dependerá de las diferentes formas de trabajo
que cada organización haya implementado
para su manejo interno.
En resumen, cada organización podrá au-
ditar sus métodos de trabajo según los haya
definido previamente.
Ver Auditoría.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 4 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ausentismo. Absentismo. Abstención deli-
berada de acudir al trabajo.
Autodesarrollo. Acciones que realiza una per-
sona, por su propia iniciativa, para mejorar.
Relacionar con Autodesarrollo dentro del
trabajo, Autodesarrollo fuera del trabajo,
Guías de desarrollo dentro del trabajo, Guías
de desarrollo fuera del trabajo.
Autodesarrollo dentro del trabajo. Accio-
nes que realiza una persona, por su propia

FIGURA 15. Auditar métodos y procedimientos de RRHH

MODELO/S

Modelo de competencias
SELECCIÓN

Auditoría del/de los

modelo/s, en su
Modelo de conocimientos conjunto, y de los 3
pilares de cada uno
DESEMPEÑO de los modelos, en
particular
Modelo de valores

DESARROLLO

© GRANICA
62 • AUT Diccionario de términos de Recursos Humanos
iniciativa, para mejorar dentro del ámbito la-
boral y en relación con su puesto de trabajo.
Ver Guías de desarrollo dentro del trabajo.
Autodesarrollo dirigido. La organización
ofrece a su personal una serie de “ideas” para
el autodesarrollo de competencias y/o cono-
cimientos. Usualmente se realiza a través de
las guías de desarrollo que se difunden en la
intranet de la organización.
Ver Autodesarrollo. Relacionar con Autodesa-
rrollo dentro del trabajo, Autodesarrollo fuera
del trabajo, Guías de desarrollo dentro del tra-
bajo, Guías de desarrollo fuera del trabajo.
Autodesarrollo fuera del trabajo. Acciones
que realiza una persona, por su propia inicia-
tiva, para mejorar fuera del ámbito laboral y
sin relación alguna ni con su puesto de traba-
jo ni con actividades laborales.
Ver Guías de desarrollo fuera del trabajo.
Autodeterminación de brechas. Determi-
nación de brechas realizada por uno mismo
con relación a algún parámetro establecido.
En el modelo de competencias, la autodeter-
minación de brechas se realiza comparando
la autoevaluación de competencias con las
requeridas por el puesto de trabajo.
Relacionar con Asignación de competencias a
puestos y Fichas de evaluación.
Autoempleo. Actividad independiente o au-
tónoma que realiza una persona como medio
de vida.
Autoevaluación. Evaluación realizada sobre
uno mismo.
Autoliderazgo. Frente a la ausencia de un
líder, los colaboradores se lideran a sí mismos
para alcanzar sus objetivos o metas.
Autónomo. Ver Trabajador autónomo.
Autopostulación (job posting). Práctica orga-
nizacional mediante la cual una persona puede
postularse a búsquedas internas que la organiza-
ción publicita en su intranet o carteleras. Usual-
mente se definen requisitos para participar,
además de los inherentes al puesto en sí mismo.
En todos los casos, es ideal que la organiza-
ción fije políticas respecto de las modalida-
des de autopromoción, y que sean conocidas
por todos los colaboradores.
La autopostulación o job posting es una bue-
na práctica organizacional muy interesante,
pero para que su implementación sea eficaz
deben quedar muy en claro las reglas del
juego: debe basarse en procedimientos trans-
parentes que generen confianza en toda la
organización (Figura 16).
La autopostulación debe ser medida a través
de las distintas herramientas de Recursos Hu-
manos según puede observarse en la Figura 17.
Ver Elegir entre varias opciones, Comparación
de candidatos. Secuencia sugerida.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 5 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Autoridad. Persona con poder de influencia
sobre otros. Usualmente el término implica
la obligación de lograr que otras personas
realicen determinadas acciones (en el ámbito
de las organizaciones, que los colaboradores
cumplan con las tareas y obligaciones de sus
respectivos puestos de trabajo).
La autoridad puede devenir del cargo que la
persona ocupa o de sus capacidades como lí-
der, o de ambos.
Relacionar Poder y Líder.
Autoridad con poder. Cuando la autoridad
y el poder están unidos.
Los colaboradores perciben la autoridad que
deviene del puesto ocupado, y además, consi-
deran a quien lo ocupa un líder. Esta se con-
sidera la situación ideal.
Términos AUT • 63

FIGURA 16. Autopostulación

La organización publicita búsquedas internas

Atracción,
selección e
incorporación

Los colaboradores interesados podrán

postularse, siguiendo ciertos procedimientos
preestablecidos.

Ejemplo: un alto directivo solicita a sus Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Líder,
colaboradores trabajar horas extras y estos Liderazgo, entre otros.
lo hacen con un grado de motivación ade- Autoridad sin poder. Los colaboradores
cuado. perciben la autoridad que deviene del puesto

FIGURA 17. Autopostulación. Utilización de herramientas de medición

Diccionario de Diccionario de
preguntas comporta-
Atracción, mientos
selección e
incorporación

Entrevistas por
competencias
Acciones Entrevistas
específicas en estructurada
autopostulación Assessment
(ACM)

Evaluación
Antecedentes vertical
organizacionales
Fichas
evaluación

© GRANICA
64 • AUT Diccionario de términos de Recursos Humanos
ocupado, pero no consideran a la persona que
lo ocupa un líder. Por lo tanto, las acciones
que realizan se llevan a cabo por obligación.
En algunos casos, la persona con autoridad
sin poder no alcanza a obtener los resultados
deseados.
Ejemplo: un alto directivo solicita a sus
colaboradores trabajar horas extras y estos
no aceptan o bien, en el caso de aceptar,
no lo hacen con un grado de motivación
adecuado.
Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Líder,
Liderazgo, entre otros.
Autoridad. Poder sin. Es el poder que no
deviene del puesto ocupado ni de las respon-
sabilidades asignadas. Es decir, una persona
detenta poder sin estar este relacionado con
el cargo o funciones.
El poder sin autoridad es común en muchas
organizaciones.
Ejemplo: una secretaria/asistente que no per-
mite que otra persona de la organización in-
grese a ver a su jefe, sin que esto obedezca a
una instrucción específica que este le ha dado.
Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Líder,
Liderazgo, entre otros.
Avatar. Representación gráfica de una perso-
na en un ambiente virtual como si se tratase
de una “segunda vida”. Esta representación
puede ser consistente con la realidad actual o
bien tratarse de un agradable y mítico alter ego.
Aviso. Ver Anuncio.

Baby boomers (Generación de). Esta gene-
ración de personas nacidas entre 1946 y 1964
se caracteriza por basar su accionar en valores
tales como la competitividad (ser competiti-
vos), el trabajo duro y la extensa dedicación.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y así se menciona a
esta generación en muchas obras sobre, por
ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en
diferentes lenguas.
Ver Generaciones (en relación con la utiliza-
ción de Internet).
Balanced scorecard. Ver Cuadro de mando
integral.
Balance vida-trabajo. Ver Conciliar vida
profesional y personal, Programas para jefes -
Conciliar vida profesional y personal (Balance
vida-trabajo).
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Banda salarial. Ver Estructura de remunera-
ciones.
Bandeja de documentos de entrada (in bas-
kets). Ejercicio práctico que consiste en una
serie de documentos que el/los participante/s
debe/n organizar, priorizar, etc., según las
características de cada caso.
Es utilizado con frecuencia en evaluacio-
nes grupales como Assessment Center Me-
thod (acm) y otras actividades formativas.
Relacionar con Assessment Center Method,
Codesarrollo y otros.
Base de datos. Conjunto de datos almace-
nados con algún criterio definido de agru-
© GRANICA
B
pamiento. Una base de datos no implica, ne-
cesariamente, la utilización de ordenadores,
aunque su uso está ampliamente relacionado.
Behavioral Event Interview (BEI). Entre-
vista por eventos conductuales o Entrevista
por incidentes críticos. Entrevista estructu-
rada que evalúa competencias en profundi-
dad explorando los incidentes críticos y los
comportamientos de cada persona.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y así se la menciona
en muchas obras sobre Recursos Humanos y
selección, en diferentes lenguas.
Con un diseño adecuado, la entrevista bei
permite medir valores de la persona evaluada
(ver Figura 18 en la página siguiente).
La bei, en la actualidad, se utiliza en situa-
ciones específicas, tal como se desprende de
la Figura 19 en la página siguiente.
Ver Entrevista, Entrevista de selección, Entre-
vista estructurada, Entrevista por competen-
cias, entre otros.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 6 descrita en la obra 50 herramientas de Re-
cursos Humanos que todo profesional debe conocer.
Benchmarking. Expresión en idioma inglés que
se utiliza para denominar el proceso que permite
comparar una determinada práctica organiza-
cional con otras similares en el mercado que
sean consideradas como “buenas prácticas”.
El propósito con el cual se realiza es imple-
mentar mejoras en los métodos de trabajo
organizacionales.
66 • BEN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 18. BEI (Behavioral Event Interview)

B E I
1 Introducción y exploración
5 PASOS

2 Responsabilidades en su trabajo actual

Eventos conductuales. Indagar sobre todas

3 las competencias requeridas por el puesto

Características para desempeñarse

4 en el puesto actual

Conclusiones del entrevistado

5 sobre la entrevista

Por extensión, se puede realizar un bench- no– es de aplicación frecuente en compa-

marking interno, para comparar el fun- ñías transnacionales para comparar divisiones
cionamiento de un área o sector con de negocios de diferentes países o regiones.
otro/s. Esta variante –benchmarking inter- Relacionar con Buenas prácticas.

FIGURA 19. BEI: ¿Cuándo y cómo utilizarla?

¿Cuándo?

Para situaciones especiales, donde sea

importante un análisis en profundidad de las
competencias del evaluado.
B
¿Cómo?

E La administración de una BEI es compleja.

Requiere:

• Un especialista en este tipo de entrevista.

I • Un evaluado con el tiempo necesario
para participar.
• Idealmente: utilizar un diseño a medida
de la organización, en función de su
modelo de competencias.
Términos
Beneficios. El término “beneficio”, cuando
es utilizado en relación con remuneraciones,
usualmente hace referencia a aquellas pres-
taciones que una organización ofrece a sus
colaboradores más allá de aquello previsto
por las leyes vigentes en el país o región y
que, si bien pueden ser medidas en dinero,
no son consideradas de esa forma. Ejemplos:
días adicionales de vacaciones, ciertos bienes
o servicios que se adicionan al pago en dine-
ro, etcétera.
Ver Remuneraciones y beneficios, entre otros.
Beneficios de retiro. La expresión hace re-
ferencia a los factores favorables de la jubila-
ción anticipada. Estos beneficios podrán ser
de tipo económico y también de otra índole.
Cuando las organizaciones son objeto de
reestructuraciones y se desea disminuir per-
sonal, en ocasiones se ofrecen beneficios es-
peciales para fomentar el retiro anticipado,
es decir, antes de la edad prevista en las leyes
vigentes (jubilación).
Ver Retiro, Retiro anticipado, entre otros.
Big four. Expresión en idioma inglés que se
utiliza para denominar a las cuatro grandes
firmas internacionales de auditoría.
Blog. Sitio en la Web que se mantiene con
entradas o publicaciones regulares de su
creador o creadores, según corresponda.
Un blog puede ser individual o grupal.
El contenido de un blog se puede asimilar a
un diario personal o bitácora en la Web, don-
de el autor cuenta acerca de su propia vida o
actividad.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente incluso en muchas
obras sobre, por ejemplo, Recursos Huma-
nos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Blogger. Persona que publica información
en su blog, propio o de una comunidad.
© GRANICA
BEN • 67
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la emplea en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Blogging. Acción de escribir en un blog.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la emplea en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Blogosfera. El término describe la completa
conectividad a lo largo del mundo entre blogs
y bloggers.
Los blogs están conectados por medio de en-
laces, comentarios y referencias, por lo cual
ha surgido una nueva cultura basada en esa
conectividad.
Término que combina una parte en idioma
inglés y otra en español.
Blogosphere. Ver Blogosfera.
Boicot. Acción coordinada por la cual ciertas
personas u organizaciones deciden no utilizar
los servicios o comprar los productos de una
empresa en particular o un conjunto de ellas.
Bono. Ver Bonus.
Bono anual. Planes de incentivo de corto
plazo para motivar el rendimiento de los co-
laboradores, usualmente de cierto nivel jerár-
quico. Estos planes suelen estar relacionados
con la obtención de ganancias y la rentabili-
dad de la compañía.
Ver Remuneraciones variables.
Bonus. Suma de dinero que se abona a los
colaboradores en adición a su salario mensual
(o quincenal, según corresponda). Usual-
mente se trata de un valor sujeto a variables
determinadas –por ejemplo resultados de la
organización–, y su cálculo se hace a través
de una fórmula.
El término bonus o bono es equivalente a la
expresión incentivos a corto plazo.
68 • BRE Diccionario de términos de Recursos Humanos
Su aplicación, generalmente, es para los ni-
veles gerenciales, y el método empleado para
calcular los montos a otorgar es normalmente
una fórmula que combina nivel de desempe-
ño con resultados propios, del área o sector, y
de la compañía en su conjunto.
Luego de aplicada esta fórmula, las canti-
dades defi nidas suelen expresarse en meses
de salario. Por ejemplo, entre uno y tres sa-
larios anuales si se cumplen determinadas
variables.
La tendencia de los últimos años es hacia las
compensaciones con un fuerte componente
variable. El bonus es una de las opciones más
utilizadas.
Ver Remuneraciones variables.
Brecha. Distancia entre lo requerido y la
evaluación de la persona. El término se aplica
en relación con los diferentes tipos de capa-
cidades.
Relacionar con Determinación temprana de
brechas.
Buenas prácticas. La expresión hace referen-
cia a aquellas prácticas que son consideradas
un parámetro o estándar a alcanzar según la
opinión de un experto.
Si bien en diversos ámbitos, como los aca-
démicos, se diferencia adecuadamente la
teoría de la práctica, para en la primera de
ellas brindar conceptos y definiciones, y
ejercitación en la segunda; en la materia
que nos convoca (Recursos Humanos) es
más adecuado explicar y referirse a las bue-
nas prácticas que a la teoría, dado que –de
acuerdo con su definición– este último tér-
mino hace referencia a conceptos no probados
y las organizaciones desean conocer acerca
de conceptos debidamente probados y con
alta eficacia en cada uno de los aspectos a los
que se refieren.
Por lo tanto, la explicación de las buenas
prácticas –como las definiciones de esta obra
y de su complementaria (50 herramientas…)–
ofrece al interesado conceptos y definiciones
probados en la vida real por un gran número
de organizaciones.
En resumen, se pretende acompañar la teoría
y la investigación académica con la experien-
cia práctica en el ámbito de las organizacio-
nes, para dar como resultado métodos de
trabajo fiables que las organizaciones de todo
tipo puedan implementar.
Ver Teoría. Relacionar con Benchmarking.
Buenas prácticas en Recursos Humanos.
La expresión hace referencia a aquellas prác-
ticas que son consideradas un parámetro o
estándar a alcanzar según la opinión de un
experto en la temática en cuestión.
Las “buenas prácticas en Recursos Huma-
nos” describen métodos de trabajo que las
empresas han implantado y que se con-
sideran “deseables”, es decir, que sería bueno
implementar o adoptar en aquellas orga-
nizaciones que no lo han hecho aún. Por
lo tanto, las buenas prácticas no implican
conceptos de tipo teórico, sino que describen
los métodos de trabajo que representan la
mejor manera de hacer las cosas en lo que
respecta a un determinado tema o aspecto
de la organización: métodos de trabajo reales
llevados a la práctica por organizaciones
reales.
En resumen, las buenas prácticas representan
modelos de gestión que han sido exitosos en
algunas o muchas organizaciones.
Un directivo preocupado por el factor humano
deberá conocer, al actuar en su área, todas las
variantes de prácticas disponibles a fin de iden-
tificar las más convenientes para lograr un buen
desempeño general, así como también deberá
Términos
hacerlo un experto en Recursos Humanos.
En este diccionario el lector encontrará un
amplio abanico de temas relacionados con
las buenas prácticas, algunos más conocidos
que otros.
Ver Buenas prácticas, Teoría. Relacionar con
Benchmarking.
Burnout. Expresión inglesa (burn-out) que
deriva del término burn, quemado.
Se utiliza para definir el agotamiento físico y
mental extremo al que se llega luego de haber
estado sometido durante mucho tiempo a
condiciones de estrés laboral que desbordan
la capacidad de respuesta del sujeto.
Algunos de los síntomas del burnout son:
agotamiento emocional, despersonalización
y disminución de la iniciativa y la capaci-
dad para la toma de decisiones, en especial
cuando las condiciones de estrés se sostienen
durante mucho tiempo.
El burnout también afecta a la empresa, por-
que el colaborador que lo sufre comienza a
trabajar en forma automática y experimenta
–usualmente– una brusca disminución de su
capacidad laboral, manifestada de muchas
formas: menor productividad, merma en la
calidad, o ambas simultáneamente.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la emplea en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y selección, en diferentes lenguas.
Según el diccionario, burnout tendría dos
acepciones: 1) parar de quemarse porque no
© GRANICA
BUR • 69
hay nada más para quemar, y 2) de manera
figurada entrar en “paro”, es decir, dejar de
trabajar porque la persona está demasiado
cansada. (Oxford ‘Advanced Learner’ Dictio-
nary, Nueva York, 2000, página 158).
Relacionar con Agotamiento, Estrés.
Buscador. Ver Motor de búsqueda.
Búsqueda de personal. Acciones sistemáti-
cas y procedimientos específicos para cubrir
una vacante.
Relacionar con Atracción, selección en incor-
poración.
Búsqueda externa. Acciones y procedi-
mientos específicos tendientes a cubrir una
vacante con postulaciones de personas ajenas
a la organización.
Relacionar con Atracción, selección en incor-
poración.
Búsqueda interna. Acciones y procedi-
mientos específicos tendientes a cubrir una
vacante con un integrante de la propia orga-
nización.
Relacionar con Atracción, selección en incor-
poración, Autopostulación, entre otros.
Buzón de sugerencias. Práctica organiza-
cional tendiente a fomentar la participación
de los colaboradores así como su creatividad
e innovación.
Cuando se desea fomentar este tipo de bue-
nas prácticas se ofrecen premios a las mejores
ideas u otras variantes para incentivar la par-
ticipación de los colaboradores.
Ver Participación, entre otros.

Cadre débutant. Expresión francesa para
denominar a los jóvenes profesionales (jp),
Ver Plan de jóvenes profesionales (jp).
Calidad. Conjunto de características de un
producto o servicio, por ejemplo, que permi-
ten determinar su valor.
Ver Calidad y mejora continua. Definición
de la competencia. Relacionar con Normas de
calidad.
Calidad de vida en el trabajo. Ver Calidad
de vida laboral, Clima laboral, Encuesta de
satisfacción laboral.
CEO. Sigla que corresponde a la expresión in-
glesa Chief Executive Officer y que se utiliza
para denominar al número 1 de una orga-
nización.
CFO. Sigla que corresponde a la expresión in-
glesa Chief Financial Officer y que se utiliza
para denominar al número 1 del área de Fi-
nanzas dentro de una organización.
CIO. Sigla que corresponde a la expresión
inglesa Chief information officer y que se uti-
liza para denominar al número 1 del área de
Sistemas dentro de la organización, también
denominada it, iniciales que corresponden a
la denominación en idioma inglés Informa-
tion tecnology o en español Tecnología infor-
mática.
COO. Sigla que corresponde a la expresión
inglesa Chief Operation Officer y que se uti-
liza para denominar al número 1 del área de
Operaciones dentro de una organización.
Esta expresión puede ser utilizada en una
© GRANICA
C
empresa industrial, comercial o de servicios,
como un banco.
Calidad de vida laboral. Expresión que
hace referencia al entorno laboral de los cola-
boradores, es decir, si estos cuentan o no con
un entorno favorable para su trabajo.
Usualmente los factores a considerar son de
índole variada, desde las comodidades del
entorno físico (edificio) hasta la relación con
jefes y compañeros de trabajo.
Ver Encuesta de satisfacción laboral. Rela-
cionar con Encuesta sobre valores y proyectos
personales.
Calidad total. Expresión que hace referencia
a altos estándares de calidad en los procesos,
tendientes a eliminar los errores o fallos.
En el ámbito de las organizaciones implica
un conjunto de procedimientos coordinados
entre sí que se implementan con el propó-
sito de lograr la calidad y mejora continua
en todas las áreas, funciones y tareas de la
organización.
Calidad y mejora continua. Definición de
la competencia:
Capacidad para optimizar los recursos dis-
ponibles –personas, materiales, etcétera– y
agregar valor a través de ideas, enfoques o
soluciones originales o diferentes en rela-
ción con la tarea asignada, las funciones
de las personas a cargo, y/o los procesos y
métodos de la organización. Implica la
actitud permanente de brindar aportes
que signifiquen una solución a situaciones
72 • CAL Diccionario de términos de Recursos Humanos
inusuales y/o aportes que permitan perfec-
cionar, modernizar u optimizar el uso de
los recursos a cargo.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Calidad, Normas de. Ver Normas de ca-
lidad.
Cambio. Acción de convertir una cosa en
otra. Acción de cambiar. Cambiar: mudar,
variar, modificar el rumbo.
En el ámbito de las organizaciones el cambio
se asocia con una modificación en el compor-
tamiento organizacional, usualmente para
alinearlo a la estrategia.
Ver Cambio organizacional, Comportamiento
organizacional.
Cambio autodirigido. Es aquel que surge a
instancias del propio individuo, por su pro-
pia iniciativa.
Las razones pueden ser diversas, se pueden
citar las siguientes como las más frecuentes:
• Insatisfacción de la persona frente a algu-
na situación de su vida actual.
• Un objetivo concreto que desea alcanzar.
Ver Cambio.
Cambio cultural. Acción o acciones para
cambiar el conjunto de supuestos, convic-
ciones, valores y normas que comparten los
miembros de una organización. El cambio
cultural puede significar el cambio de todos
o algunos de los aspectos mencionados.
Ver Cambio.
Cambio cultural. Distintos tipos. El cam-
bio cultural es difícil de alcanzar y para lo-
grarlo se debe encarar en todas sus variantes.
Entre los tipos más frecuentes de cambio se
puede mencionar:
• De arriba abajo. Cuando la iniciativa de
cambio se origina en la máxima conduc-
ción de la organización.
• De lado a lado. Cuando para lograr el cambio
se modifican métodos y procedimientos de
trabajo que afectan a toda la organización.
• De abajo arriba. Cuando el cambio fluye des-
de los colaboradores hacia la dirección de la
organización. Por ejemplo, cuando se desarro-
llan competencias en todos los colaboradores.
Ver Cambio cultural.
Cambio organizacional. Acción o acciones
para cambiar el comportamiento de la orga-
nización en su conjunto, por alguna razón
determinada.
Entre las razones más frecuentes se puede
mencionar:
• Compra-venta de empresas.
• Fusiones.
• Cambio de la gerencia.
• Cambio de la estrategia y visión.
• Cambios en el contexto donde opera la or-
ganización.
Ver Comportamiento organizacional.
Términos
Cambio proactivo. Acción anticipada a una
circunstancia determinada con el propósito
de aprovechar las ventajas que se presenten
o neutralizar los posibles efectos no deseados
de la situación.
Cambio reactivo. Acción posterior a una
circunstancia determinada que permite
aprovechar las ventajas que se presenten o
neutralizar los posibles efectos no deseados
de la situación.
Al reaccionar a posteriori pueden desaprove-
charse oportunidades, y también suele ocurrir
que no se logren evitar los efectos no deseados
de la situación, al no actuar a tiempo.
Canales de acceso al mercado laboral. Ver
Fuentes de reclutamiento.
Candidato. Persona que aspira a un deter-
minado puesto o cargo.
Otras denominaciones: aspirante, postulante.
Candidatura. Aspiración a un cargo.
Término que se utiliza en relación con selec-
ción de personas.
Cantera de talentos. Acción permanente y
planificada para crear talento organizacional a
través de programas de desarrollo y formación.
FIGURA 20. Cantera de talentos
© GRANICA
CAM • 73
El concepto “cantera de talentos” fue intro-
ducido por la autora en la obra Construyendo
talento para representar, a través de una ima-
gen, aquellos programas que se llevan a cabo
para formar personas con el propósito de tener
personas listas para ser designadas en nuevos
puestos, en un futuro. Estos programas son:
• Planes de carrera.
• Personas clave.
• Plan de jóvenes profesionales (jp).
Ver Mapa y ruta de talentos, Planes individua-
les de desarrollo para crear talento.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Capacidad de planificación y organiza-
ción. Definición de la competencia:
Capacidad para determinar eficazmente
metas y prioridades de su tarea, área o pro-
yecto, y especificar las etapas, acciones, pla-
zos y recursos requeridos para el logro de los
objetivos. Incluye utilizar mecanismos de
seguimiento y verificación de los grados
de avance de las distintas tareas para man-
tener el control del proceso y aplicar las me-
didas correctivas necesarias.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
74 • CAP Diccionario de términos de Recursos Humanos

en particular, se sugiere la preparación de Los objetivos de cada una de estas actividades

preguntas. Ejemplos de preguntas en rela-
ción con esta competencia los podrá encon-
trar en la obra Diccionario de preguntas. La
trilogía. Tomo III.
Capacidades. El término incluye conoci-
mientos, competencias y experiencia.
Ver Competencias, Conocimientos, Elegir entre
varias opciones, Modelo de competencias, Mo-
delo de conocimientos, Mapa y ruta de talentos.
Capacitación. Actividades estructuradas,
generalmente bajo la forma de un curso, con
fechas y horarios conocidos y objetivos pre-
determinados.
La capacitación es la actividad más utilizada
para la formación de personas, en especial
adultas.
Su formato más frecuente es lo que cotidia-
namente se conoce como “curso”, una activi-
dad donde un profesor o instructor transmite
una serie de conocimientos a un público al
que se denomina “participantes”.
son concretos y conocidos de antemano por
los participantes, así como las fechas y hora-
rios en que tiene lugar (ver Figura 21 al pie).
Como se desprende de la Figura 22 (página
siguiente), el grado de eficacia en el aprendi-
zaje va creciendo cuando la persona que lo
lleva a cabo va sumando actividades relativas
al tema sobre el que se propone aprender.
Si la capacitación se reduce a leer un texto o
escuchar a un orador, aun siendo este muy
bueno, el grado de aprendizaje será menor
que si, luego de dicha lectura o conferencia,
se adiciona un debate o discusión. Si a todo
lo antedicho se le agrega la puesta en práctica
de lo que fue tratado, el aprendizaje aumenta
aún más y logra su grado máximo cuando el
conocimiento se pone en acción tras una au-
toevaluación.
Se le sugiere al lector interesado relacionar
estos conceptos con el de codesarrollo, que se
refiere a un método que, al utilizar todas las

FIGURA 21. Capacitación. Características

Profesor

Participantes

Fechas y horarios
Actividad estructurada Objetivos concretos
preestablecidos
Términos CAP • 75

FIGURA 22. Capacitación. Eficacia en el aprendizaje

Lectura o
Debate y Puesta en
Acción
escuchar Autoevaluación Acción (adicional al punto anterior)
discusión práctica
una conferencia

Lectura o
Debate y Puesta en Autoevaluación
escuchar Autoevaluación
discusión práctica (adicional al punto anterior)
una conferencia

Lectura o Puesta en práctica

Debate y Puesta en
escuchar
discusión práctica (adicional al punto anterior)
una conferencia

Lectura o Debate y
escuchar Debate y discusión
discusión (adicional al punto anterior)
una conferencia

Lectura o
escuchar Lectura o escuchar una conferencia
una conferencia

0 100

variantes expuestas en la figura precedente,
permite un mayor nivel de aprendizaje.
Los términos “capacitación” y “codesarrollo”
tienen puntos en común y diferencias. Se
sugiere ver al respecto las dos tablas que se
incluyen en la definición de Codesarrollo.
El término “capacitación” se relaciona con
la herramienta N° 7 descrita en la obra 50
herramientas de Recursos Humanos que todo
profesional debe conocer.
Capacitación on line. Actividades estructu-
radas para la transmisión de conocimientos,
utilizando la tecnología informática, con
plazos y objetivos predeterminados.
La expresión es de uso frecuente y combina
términos en español e inglés.
Ver E-learning.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 17 descrita en la obra 50 herramientas de Re-
cursos Humanos que todo profesional debe conocer.
Capital. En el ámbito de las organizaciones
se asocia el término “capital” con patrimo-
nio, en todas sus formas: maquinarias, inver-
siones, capital financiero, marcas, personal,
etcétera.
Capital humano. Conocimientos, expe-
riencia y competencias de las personas que
integran la organización, considerados como
factor valuable que integra el capital intelec-
tual de la misma.
Capital intangible. Ver Capital intelectual.
Capital intelectual. Se considera “capital
intelectual” al conjunto de elementos no
materiales que conforman el capital de una
organización.
Algunos elementos considerados dentro del
capital intelectual:
• Activos derivados del mercado. Ejemplos:
clientes, marcas, licencias, franquicias, et-
cétera.
• Activos relativos a la propiedad intelec-
tual. Ejemplos: conocimientos, fórmulas,
patentes, métodos propios de trabajo, se-
cretos de producción, etcétera.

© GRANICA
76 • CAR Diccionario de términos de Recursos Humanos
• Activos en relación con los colaboradores:
conocimientos, competencias, etcétera.
Ver Capital humano.
• Activos de infraestructura: métodos y pro-
cesos de trabajo, entre otros. Ver Estructu-
ra y sus diferentes variantes.
• Cultura organizacional y valores.
Cargo. Ver Puesto.
Carisma. Capacidad para atraer y fascinar
a otros. Integra algunas definiciones de lide-
razgo.
Ver Poder de referencia.
Carpeta de fi nalistas. Conjunto de aspiran-
tes o candidatos a un puesto que cubren los
requisitos estipulados para acceder a él.
La información que compone la carpeta de
fi nalistas, usualmente, es un informe por
cada uno de los candidatos junto con sus
antecedentes. Puede incluir, además, resul-
tados de las diferentes evaluaciones reali-
zadas y por las cuales se los eligió como
fi nalistas.
En un informe de finalistas se detalla:
• Los datos más relevantes de la persona en
relación con el perfi l de la búsqueda, tales
como estudios formales, conocimientos
específicos, etcétera.
• Información sobre su experiencia previa,
empleo actual y anteriores, según co-
rresponda, con las fechas de entrada y
salida y principales responsabilidades asu-
midas.
• Resultados de las distintas evaluaciones
aplicadas. Comportamientos observados y
evaluación de competencias.
• Motivación de cada postulante en relación
con el perfi l de la búsqueda.
• Aspectos económicos relacionados con la
posición a cubrir, salario actual del postu-
lante, pretensiones, etcétera.
• Disponibilidad para comenzar a trabajar,
y toda información complementaria que
resulte útil para tomar una decisión acerca
de su incorporación.
• Disponibilidad para viajar, trasladarse,
etcétera, según los requisitos que plantea
la posición a cubrir.
Las opciones sugeridas para el armado de la
carpeta de finalistas son:
• Ordenar alfabéticamente a los postulantes
para, en una primera lectura, no condicio-
nar al cliente interno o externo.
• Presentar a los postulantes según el grado
de adecuación al puesto de cada uno de
ellos, en función del trabajo realizado por
el responsable de la selección.
Carrera. Camino que una persona recorre en
el ámbito de una organización y que contem-
pla los intereses de ambas partes, empleado y
empleador, en una relación ganar-ganar.
La carrera puede ser de tipo gerencial o
como especialista, entre las variantes más
difundidas.
Ver Carrera gerencial y especialista.
Carrera ascendente. También denominada
carrera vertical ascendente. Es la más cono-
cida e implica que la persona es promovida a
niveles superiores a lo largo de su permanen-
cia en la organización (Figura 23).
Relacionar con los siguientes términos: Ca-
rrera gerencial y Promociones internas. Asi-
mismo, relacionar con Carrera descendente.
Ver Carrera.
Carrera como especialista. Crecimiento de
una persona dentro de la organización basa-
do en el desarrollo de sus capacidades como
especialista, en un determinado tema o área
de incumbencia.
Usualmente se refleja en un documento or-
ganizacional que describe esta modalidad
Términos
FIGURA 23. Carrera ascendente
CEO
GERENTE
NACIONAL
VENTAS
Gerente
Regional
Jefe Zonal
Vendedor Vendedor Analista
Senior Senior Senior
Vendedor
Junior
de carrera organizacional, sus diferentes
niveles o estratos, las relaciones que pre-
senta cada posición con otros niveles de la
misma organización, así como sus principa-
les responsabilidades y funciones. Señala y
destaca la importancia de los especialistas
en el ámbito de una organización ofrecién-
doles oportunidades de crecimiento a tra-
vés de la profundización de sus puestos de
trabajo.
Los distintos niveles o estratos de la carrera
como especialista se relacionan con la escala
de remuneraciones de la organización.
Carrera como especialista. Programa.
Programa organizacional que describe esta
modalidad de carrera, sus diferentes niveles
o estratos, las relaciones que presenta cada
posición con otros niveles de la misma
organización, así como sus principales res-
ponsabilidades y funciones. Señala y destaca
la importancia de los especialistas en el
ámbito de una organización ofreciéndoles
© GRANICA
CAR • 77
GERENTE GERENCIA
ADMINISTRATIVO INVESTIGACIÓN
FINANCIERO
Gerente Líder de
Administrativo Proyecto
Ascendente
Contador Especialista
General experto
Analista Especialista
Senior
Asistente
oportunidades de crecimiento a través de la
profundización de sus puestos de trabajo.
Los distintos niveles o estratos de la carrera
como especialista se relacionan con la escala
de remuneraciones de la organización.
La carrera como especialista resalta la im-
portancia de los expertos en el ámbito de
una organización ofreciéndoles un desafío
de carrera a través de la profundización de
sus puestos de trabajo. Es de gran utilidad y
frecuente aplicación para las diferentes situa-
ciones en las que una persona, por ocupar un
determinado puesto o por características pro-
pias, hace una carrera profesional sin que esto
implique asumir posiciones de tipo jerárqui-
co o de conducción. La carrera como especia-
lista permite profundizar en un determinado
tema para transformarse en un experto.
Ver Mapa y ruta de talentos, Planes individua-
les de desarrollo para alcanzar un nivel superior.
El diseño del programa carrera como es-
pecialista puede tomar diferentes formas,
78 • CAR Diccionario de términos de Recursos Humanos
según la organización, su cultura, su ta-
maño y el tipo de actividad o negocio al
que esté abocada. La idea se expresa en
la Figura 24, donde un grupo de puestos se
relacionan con esta variante de ca rrera.
El diseño de carreras diferenciadas –geren-
cial y como especialista– se relaciona con el
subsistema de Remuneraciones y la estruc-
tura de puestos organizacional. Desde ya,
debe reflejarse, además, en los respectivos
descriptivos de puestos (Figura 25 en la pá-
gina siguiente).
Ver Asignación de competencias a puestos, Des-
criptivo de puestos, Elegir entre varias opciones,
Estructura de puestos, Mapa y ruta de talentos.
Ver diferencias con Carrera gerencial.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 8 A descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Carrera descendente. Si bien no es frecuen-
te, implica que una persona vuelve a un nivel
FIGURA 24. Carrera como especialista
CARRERA ESPECIALISTA
Líder de proyecto
Especialista experto
Especialista
Junior o aprendiz
anterior luego de una promoción que por
algún motivo no se resuelve favorablemente.
Puede ocurrir también cuando una persona,
en una carrera vertical ascendente, momen-
táneamente pasa a una posición de menor
nivel para ganar experiencia en un área de-
terminada diferente a la de su especialidad.
En relación con la primera variante (una
persona vuelve a un nivel anterior), este tipo
de situación puede presentarse cuando una
persona no responde a las características del
nuevo puesto, ya sea por falta de las capaci-
dades requeridas o bien porque las nuevas
funciones implican ciertas exigencias –por
ejemplo, viajes prolongados o jornada laboral
extendida– que no se corresponden con sus
proyectos personales.
En muchas organizaciones, cuando una per-
sona es promovida a un puesto y luego su
desempeño no es el esperado, por cualquiera
de las razones mencionadas en el párrafo pre-
cedente, la solución adoptada es desvincular
CARRERA ESPECIALISTA
Términos CAR • 79

FIGURA 25. Carrera como especialista. Se vincula con remuneraciones

Atracción,
selección e
CARRERA ESPECIALISTA
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos DIRECCIÓN sucesión
ESTRATÉGICA
Remunera- DE RRHH
ciones y Formación
beneficios
Evaluación
de desempeño

al colaborador. Cuando se piensa en este tipo En todos los casos, antes de la designación a
de medida, sin embargo, se debe tener en un nuevo puesto deben medirse las capacida-
cuenta que la responsabilidad por el frustra- des (conocimientos, competencias y experien-
do ascenso es compartida (Figura 26). cia) y evaluarse, además, la correspondencia

FIGURA 26. Carrera descendente

CEO

GERENTE GERENTE GERENCIA

NACIONAL ADMINISTRATIVO INVESTIGACIÓN
VENTAS FINANCIERO

Gerente Gerente Líder de

Regional Administrativo Proyecto
Descendente

Contador Especialista
Jefe Zonal General experto

Vendedor Vendedor Analista Analista

Especialista
Senior Senior Senior Senior

Vendedor
Junior Asistente

© GRANICA
80 • CAR Diccionario de términos de Recursos Humanos
entre las exigencias del nuevo puesto y los
proyectos personales del colaborador en
cuestión.
También se la denomina carrera vertical des-
cendente.
Relacionar con los siguientes términos: Ca-
rrera gerencial, Encuestas sobre valores y pro-
yectos personales y Promociones internas. Ver
diferencias con Carrera ascendente.
Carrera gerencial. Camino ascendente, en
cuanto al nivel de los cargos asumidos, que
recorre una persona en el ámbito de una or-
ganización.
Usualmente se refleja en un documento orga-
nizacional que describe los distintos niveles
o estratos organizacionales, sus relaciones, y
principales responsabilidades y funciones.
Señala un camino a seguir y permite que una
persona vaya recorriéndolo ascendiendo ha-
cia la Dirección de la organización.
Los distintos niveles o estratos de la carrera
gerencial se relacionan con la escala de remu-
neraciones de la organización.
Carrera gerencial. Programa. Programa
organizacional que describe los distintos
niveles o estratos organizacionales, sus re-
laciones, y principales responsabilidades y
funciones. Señala un camino a seguir y per-
mite que una persona vaya recorriéndolo
ascendiendo hacia la Dirección de la orga-
nización.
Los distintos niveles o estratos de la carrera
gerencial se relacionan con la escala de remu-
neraciones de la organización.
Ver Planes individuales de desarrollo para al-
canzar un nivel superior.
El diseño de carreras gerenciales no implica
que los colaboradores llegarán a ser el núme-
ro 1 de la organización, pero su carrera será
en esa dirección. Implica un crecimiento de
tipo ascendente, que puede ser dentro de un
área o, con el enfoque actual, interáreas, por
lo cual una persona puede ir transitando su
camino ascendente pasando de un área a
otra dentro de la misma organización. No
hay ni una edad determinada ni un nivel
específico para la carrera gerencial; una per-
sona joven puede iniciar este tipo de carrera
sin ser gerente, y va preparándose para serlo
algún día.
La idea se expresa en la Figura 27 de la pági-
na siguiente, donde la mayoría de los puestos
están dentro de la carrera gerencial y otros,
dentro de la carrera como especialista.
El diseño de carreras diferenciadas –geren-
cial y como especialista– se relaciona con el
subsistema de Remuneraciones y la estructu-
ra de puestos organizacional (Figura 28 de la
página siguiente). Desde ya, debe reflejarse,
además, en los respectivos descriptivos de
puestos.
Ver Asignación de competencias a puestos, Des-
criptivo de puestos, Elegir entre varias opciones,
Estructura de puestos, Mapa y ruta de talentos.
Ver diferencias con Carrera como especialista.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 8 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Carrera gerencial y como especialista.
Una organización –tanto de muchas perso-
nas como de pocos integrantes– requiere de
directivos con altas capacidades gerenciales
y, al mismo tiempo, necesita de especialis-
tas en los distintos temas. Por ejemplo, una
empresa de software no podría existir sin los
especialistas del área –expertos en progra-
mación–, una categoría que, en otros rubros,
puede estar representada por el maestro
cervecero, el enólogo, los científicos, etcé-
Términos CAR • 81

FIGURA 27. Carrera gerencial

CARRERA GERENCIAL
Gerente División CARRERA
GERENCIAL
Gerente Regional

Jefe Zona

Asistente

tera. Por lo tanto, los directivos con altas no es factible determinar cuál de estas cate-
competencias de dirección y los especialis- gorías es la más importante. En la mayoría
tas se necesitan mutuamente, para –en con- de los casos, unos no pueden desempeñarse
junto– alcanzar los objetivos propuestos, y sin los otros.

FIGURA 28. Carrera gerencial. Se vincula con remuneraciones

CARRERA GERENCIAL Atracción,

selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación
de desempeño

© GRANICA
82 • CAR Diccionario de términos de Recursos Humanos
Desde esta perspectiva, las organizaciones
necesitan contar con dos tipos de carrera,
la de tipo gerencial y otra, donde el foco no
está dado por el ascenso vertical sino por la
profundización en un mismo puesto o espe-
cialidad, y en la que también será posible el
crecimiento: hacer carrera como especialista.
La carrera gerencial es aquella que permite
que una persona vaya recorriendo un camino
ascendente hacia la dirección de la organiza-
ción. No necesariamente implica que será el
número 1 de toda la institución o un director
de área, pero su carrera será en esa dirección.
En una carrera de este tipo, una persona jo-
ven puede iniciarse en un nivel no jerárquico
y alcanzar un nivel gerencial luego de unos
años; es decir, se prepara para ir creciendo
profesionalmente y llegar a ser gerente o di-
rector en algún momento.
La carrera como especialista es aquella donde
el foco está en el crecimiento en profundi-
dad. Su diseño y defi nición brindan resul-
tados altamente satisfactorios tanto para la
organización como para los colaboradores
FIGURA 29. Carrera gerencial
y especialista
CARRERA GERENCIAL CARRERA ESPECIALISTA
Gerente División Líder de proyecto
Gerente Regional Especialista experto
Jefe Zona
Especialista
Asistente Junior o aprendiz
involucrados. Es de gran utilidad y frecuente
aplicación para las diferentes situaciones don-
de una persona, por ocupar un determinado
puesto o por características propias, hace
una carrera profesional sin que esto implique
asumir posiciones de tipo jerárquico o geren-
cial. La carrera como especialista le permite
a la persona profundizar en un determinado
tema para, como la denominación lo indica,
transformarse en un especialista.
La idea, a través de un ejemplo, se expresa en
la Figura 29.
Ver Carrera como especialista, Carrera geren-
cial, Manuales MACH para carrera gerencial y
como especialista, Planes individuales de desa-
rrollo para alcanzar un nivel superior.
Este término se relaciona con las herramientas
N° 8B y 8C descritas en la obra 50 herramien-
tas de Recursos Humanos que todo profesional
debe conocer.
Carrera gerencial y como especialista.
Manuales MACH. Ver Manuales MACH para
carrera gerencial y como especialista.
Este término se relaciona con las herramien-
tas N° 8A, 8B y 8C descritas en la obra 50
herramientas de Recursos Humanos que todo
profesional debe conocer.
Carrera laboral. Camino que una persona
recorre a lo largo de su vida laboral, dentro
del ámbito de una o varias organizaciones.
Ver Etapas de la carrera. Relacionar con Ca-
rrera gerencial, Carrera como especialista, en-
tre otras variantes.
Carrera. Desplazamiento lateral. El des-
plazamiento lateral puede ser producto de
una rotación de puestos, tanto temporal
como definitiva, o bien ocurrir cuando
una persona es designada para ocupar otro
puesto de igual nivel dentro de la estructura
organizacional (ver Figura 30).
Términos CAR • 83

FIGURA 30. Carrera. Desplazamiento lateral

CEO

GERENTE GERENTE GERENCIA

NACIONAL ADMINISTRATIVO INVESTIGACIÓN
VENTAS FINANCIERO

Gerente Gerente Líder de

Regional Administrativo Proyecto

Jefe Zonal Contador Especialista

General experto
Desplazamiento lateral
Vendedor Vendedor Analista Analista
Senior Senior Senior Senior Especialista

Vendedor Asistente
Junior

Relacionar con los siguientes términos: Ca- Carrera. Enriquecimiento. Otra variante de
rrera gerencial, Carrera como especialista y carrera que produce alta satisfacción en las per-
Promociones internas. Asimismo, relacionar sonas es la que implica enriquecimiento en la
con Carrera ascendente y Carrera descendente. tarea realizada o enriquecimiento en el puesto

FIGURA 31. Carrera. Enriquecimiento

CEO

GERENTE GERENTE GERENCIA

NACIONAL ADMINISTRATIVO INVESTIGACIÓN
VENTAS FINANCIERO

Gerente Gerente Líder de Enriquecimiento

Regional Administrativo Proyecto
Tareas de mayor valor
Contador Especialista agregado
Jefe Zonal experto
General

Vendedor Vendedor Analista Analista Especialista

Senior Senior Senior Senior

Vendedor
Junior Asistente

© GRANICA
84 • CAR Diccionario de términos de Recursos Humanos
a través de la realización de tareas y la asunción
de responsabilidades con mayor valor agregado.
La idea que se desea expresar a través de la
Figura 31 (de página anterior) es que en
la organización pueden coexistir diferentes
tipos de carrera, entre ellas la ascendente y
la de enriquecimiento.
Ver Carrera. Relacionar con los siguientes
términos: Carrera gerencial, Carrera como es-
pecialista y Promociones internas. Asimismo,
relacionar con Carrera ascendente, Carre-
ra descendente y Carrera. Desplazamiento la-
teral. Relacionar este término con Manuales
MACH para carrera gerencial y como especialista.
Carrera. Expansión. El término “expan-
sión” es similar a “enriquecimiento”. Implica
la realización de tareas y responsabilidades
con mayor valor agregado.
Ver Enriquecimiento, Carrera como especialista.
Carrera. Extensión. “Extensión” es un con-
cepto en cierta forma opuesto a “enriqueci-
miento”; implica mayor cantidad de tareas
y/o responsabilidades similares a las que ya
se realizan.
Relacionar este término con Enriquecimien-
to, Carrera como especialista.
Carta de presentación. Escrito en el cual
una persona le explica a otra el motivo por
el cual presenta sus antecedentes (currícu-
lum vitae).
El término “carta de presentación” hace re-
ferencia a una carta propiamente dicha, en
papel, o bien un correo electrónico.
En cualquiera de los casos, el texto debe con-
tener ciertos elementos básicos.
• Fecha de envío y a quién va dirigida.
• El primer párrafo de cada carta expone el
propósito e interés de quien se postula.
• Saludo final.
La idea se expresa en la Figura 32.
FIGURA 32. Carta de presentación
Buenos Aires, 5 de octubre de 2011
Señores
Martha Alles Capital Humano
Talcahuano 758, piso 4
(C1013AAP) Buenos Aires At.: Dra. Martha Alles
De mi consideración:
He leído con gran interés su reciente publicación en el periódico
del día 4 del corriente, en el cual solicitan un abogado graduado
con conocimientos de derecho comercial y societario, para el
departamento legal de una importante multinacional.
Como puede ver en el currículum adjunto, poseo seis años de
experiencia en el ejercicio de la profesión, teniendo un amplio
conocimiento de derecho societario, comercial y laboral.
Actualmente pertenezco a un prestigioso estudio jurídico. Lo que
me interesó de su publicación es la posibilidad de insertarme
como profesional en una multinacional de envergadura y que esto
permita seguir desarrollándome en el ejercicio de mi profesión,
especialmente en el ámbito comercial y societario.
A la espera de concertar una entrevista y así poder ampliar mis
antecedentes, y agradeciendo su tiempo e interés, la saluda muy
atentamente
ALFREDO BARRIOS
Caso. Ejercicio práctico que puede utilizar-
se en diversas actividades, tanto formativas
como otras destinadas a medir las capacida-
des de las personas.
Un caso consiste en un conjunto de informa-
ción estructurada sobre un tema específico
–una situación-problema–, la cual debe ser
analizada para luego llegar a una solución.
Entre las características que el caso debe te-
ner para que sea efectivo se puede señalar
que tiene que relacionarse con la actividad
de las personas y plantear situaciones más o
menos complejas a resolver, considerando el
nivel de los participantes. Los hay empresa-
riales y de otra índole (políticos, económi-
cos, médicos, etc.).
Caso troncal. Cuando un caso se abre en
otros relacionados, el caso central del cual
se derivan los otros se denomina troncal, al
tomar como referencia la figura de un árbol y
sus ramificaciones. Ver Caso.
Términos
Casual friday. Expresión inglesa que hace
referencia a una política de recursos humanos
por la cual se permite, en algunas organiza-
ciones, la utilización de vestimenta informal
los días viernes. Esta buena práctica luego se
extendió a otras variantes, como Casual sum-
mer, que permite el uso de ropa más informal
durante la estación estival.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y así se la mencio-
na en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
cursos Humanos y selección, en diferentes
lenguas.
Relacionar con Manual de políticas de Recur-
sos Humanos.
Casual summer. Expresión inglesa que hace
referencia a una política de recursos humanos
por la cual se permite, en algunas organiza-
ciones, la utilización de vestimenta informal
durante el verano.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y así se la mencio-
na en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
cursos Humanos y selección, en diferentes
lenguas.
Relacionar con Manual de políticas de Recur-
sos Humanos.
Caza de talentos. Ver Headhunting.
Cazador de talentos. Ver Headhunter.
Centro de enrenamiento. Ver Centro de for-
mación.
Centro de formación. Ámbito dentro de la or-
ganización para la impartición de actividades
de formación, usualmente equipado a tal efecto.
Según la actividad principal de la organiza-
ción un centro de formación podrá contar con
equipos para la simulación de ciertas tareas
complejas; por ejemplo, las compañías de
aviación cuentan con simuladores de vuelo.
Por extensión, dentro del centro de forma-
© GRANICA
CAS • 85
ción se puede considerar la plataforma de
e-learning.
Certificación. Este término hace referencia
a aquellas situaciones donde una entidad
avala la idoneidad de una o varias personas o
una organización en un determinado aspecto
de su desempeño.
Certificación de calidad. Se relaciona con
el concepto de calidad total y hace referencia
a una de las instancias previstas en las nor-
mas internacionales al respecto.
Ver Certificación, Calidad total, Normas in-
ternacionales.
Certificado en. Este término se utiliza para
designar a aquella persona / empresa que ha
sido entrenada en un determinado tema y,
a partir de la certificación que ha obtenido,
puede impartir un curso de capacitación o
realizar alguna tarea de tipo profesional, se-
gún corresponda.
Chat. Comunicación escrita realizada de ma-
nera instantánea a través de Internet entre dos
o más personas, ya sea de manera pública –a
través de los llamados chats públicos, donde
cualquier usuario puede tener acceso a la con-
versación– o privada –las personas se comuni-
can entre sí sin que otros puedan acceder a lo
escrito sin autorización de los participantes–.
El término chat traducido al español equivale
a “charla”.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y así se la menciona
en muchas obras sobre, por ejemplo, Recur-
sos Humanos y desarrollo, en diferentes len-
guas. Ver Chatear.
Chatear. Acción de comunicarse a través de
mensajes electrónicos (chat). Ver Chat.
Chatting. Acción de chatear. Ver Chatear.
Ciclo de aprendizaje. Proceso por el cual
una persona mejora sus capacidades: adquiere
86 • CIC Diccionario de términos de Recursos Humanos

nuevos conocimientos, mejora los que ya po-
see y/o desarrolla sus competencias.
Ver Espiral creciente, entre otros.
Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb).
Cole1 cita a Kolb –al igual que a otros auto-
res– y dice que el aprendizaje experimental,
o la capacitación con base en la experiencia,
puede resumirse en etapas. En una primera
instancia el participante parte de una expe-
riencia concreta que trae consigo. En una
segunda instancia, el aprendizaje se inicia en
forma inducida por el instructor. A partir de
allí sigue una etapa de formación abstracta
de conocimientos, finalizando con una etapa
deductiva que se relaciona con la experiencia
concreta del participante aportada al inicio
de la actividad. La idea se expone en la Fi-
gura 33.
Los modernos métodos de capacitación in-
cluyen desde la participación activa hasta la
experimentación del conocimiento. A su vez,
los programas deben ser flexibles, acordes a
la disponibilidad del trabajador y de la or-
ganización.
La capacitación puramente teórica está en
desuso y las nuevas generaciones quieren una
rápida experimentación práctica.
De los instructores se espera “la fórmula”
para solucionar los problemas “bien y rápi-
do”. La habilidad de combinar teoría con
práctica dando “recetas” sin descuidar los
aspectos conceptuales requiere cada vez más
de la capacitación y de sus responsables (ca-
pacitadores). El desafío es creciente.
Estas teorías han sido consideradas en el di-
seño del método denominado codesarrollo.

FIGURA 33. Ciclo del aprendizaje experimental (Kolb, D.)

Experiencia
concreta

Aprendizaje Aprendizaje
deductivo inductivo

Probar
los conceptos Observación
en situaciones y reflexión
nuevas

Formación
de conceptos
abstractos
y generalizaciones
Cole, 1997, página 265

1
Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, London, 1997.
Términos
Relacionar con Estilo de aprendizaje de adul-
tos (Spencer & Spencer ). Ver Ciclo de aprendi-
zaje, Codesarrollo, entre otros.
Ciclo de vida de un equipo. El concepto hace
referencia a la duración y etapas de un equipo
a lo largo de su existencia como tal, desde su
formación hasta su desintegración. Las etapas
en la vida de un equipo son: formación, ajus-
te, meseta o desarrollo equilibrado, madurez
y, eventualmente, desintegración.
En el ámbito de las organizaciones el ciclo de
vida de un equipo puede verse modificado o
alterado por la incorporación o renuncia de
un miembro del grupo. En estos casos, el ci-
clo puede retrotraerse a una nueva etapa de
ajuste.
Cierre de acuerdos. Definición de la com-
petencia:
Capacidad para concretar y formalizar
acuerdos y vínculos con los clientes, a tra-
vés de propuestas y soluciones oportunas que
respondan a sus necesidades y expectativas, y
lograr beneficios para ambas partes.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de
© GRANICA
CIC • 87
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Círculos de calidad. Grupos de colabora-
dores que se reúnen con cierta regularidad,
con el propósito de generar propuestas a la
alta gerencia sobre diferentes aspectos orga-
nizacionales.
Para lograr ser eficaces, estos grupos deben
contar con objetivos claros y sus resultados
deben ser medibles.
Los círculos de calidad pueden constituirse
dentro de un área o ser interáreas.
Ciudadanos globales. Personas que com-
prenden y desarrollan actividades diversas
en países extranjeros a través de compren-
der en profundidad la cultura y el medio
ambiente.
Implica profundizar la relación entre los
negocios/actividades y la sociedad, com-
prendiendo, además, el entorno y cómo tra-
bajar en un contexto virtual construyendo
equipos con personas ubicadas alrededor del
mundo.
Relacionar con Cosmopolita, Cosmopolitismo,
Globalización.
Clase magistral. Ver Conferencia.
Clasificación de puestos. Es una de las eta-
pas o pasos dentro del subsistema de Análisis
y descripción de puestos.
La clasificación de puestos puede realizarse
con base en diferentes variables, lo cual de-
penderá del uso posterior que se le dará a
dicha información. Ejemplos:
• Por los resultados de su gestión. Alto im-
pacto, bajo impacto, etcétera.
• Por el nivel jerárquico. Alta gerencia,
gerencia media, puestos medios, puestos
iniciales, etcétera.
88 • CLI Diccionario de términos de Recursos Humanos
• Por la cantidad (número) de recursos hu-
manos que manejan.
• Por la formación requerida.
Ver Análisis de puestos.
Cliente. Persona que utiliza con asiduidad
los servicios de un profesional o empresa.
Cliente externo. Organización o personas
que adquiere/n los productos o servicios de
la organización de referencia. Por extensión
se utiliza para designar a aquellos que reci-
ben un determinado servicio brindado por
una ong, una entidad de bien público de
cualquier tipo, un organismo del Estado,
etcétera.
Cliente interno. Áreas o personas de
la misma organización que interactúan
con la propia; puede ser en rol de cliente
interno estrictamente dicho, recibiendo
un producto o servicio, o bien ser un pro-
veedor.
Clima laboral. Grado de satisfacción de los
empleados en base a una serie de ítems prees-
tablecidos.
Ver Encuestas de satisfacción laboral.
Cluster. Grupo de cosas del mismo tipo o
clase. Conglomerado o conjunto de elemen-
tos similares.
Se utiliza su denominación en inglés dado
que, en algunas circunstancias, es un con-
cepto mencionado de este modo.
Cluster (de competencias). En relación
con la disciplina de Recursos Humanos
se usa el término cluster para mencionar
grupos de competencias –por ejemplo, de
liderazgo–.
En la Metodología Martha Alles, ver los si-
guientes términos:
• Competencias cardinales.
• Competencias específicas.
• Modelo de competencias. Esquema.
Coach. Término en inglés que significa en-
trenador, preparador, persona que transmite
conocimientos y competencias a otros.
En la Metodología mach se utiliza el térmi-
no entrenador.
Ver Entrenador.
Coaching. Término en inglés que significa
entrenamiento, preparación de una persona
al transmitírsele conocimientos o al facili-
tarle el desarrollo de sus competencias. En
la Metodología mach se utiliza la forma en
español, entrenamiento.
Ver Entrenamiento.
Codesarrollo. Método para el desarrollo
de personas, aplicable tanto a competencias
como a conocimientos.
Acciones concretas que, de manera conjun-
ta, realiza el sujeto que asiste a una activi-
dad de formación guiado por un instructor
para el desarrollo de sus competencias y/o
conocimientos. El codesarrollo implica un
ciclo: 1) taller de codesarrollo; 2) segui-
miento; 3) segundo taller de codesarrollo
(Figura 34).
Relacionar esta figura con la Figura 36: Co-
desarrollo. Pasos.
Los términos capacitación y codesarrollo
tienen puntos en común y diferencias. Se su-
giere ver al respecto las Tablas 1 y 2.
El codesarrollo puede ser de diferentes tipos.
Por ejemplo:
Según su temática:
• Codesarrollo sobre conocimientos.
• Codesarrollo sobre competencias.
Según los asistentes al mismo:
• Codesarrollo abierto.
• Codesarrollo interno.
Según su diseño:
• A medida.
• Contenidos de tipo estándar.
Términos COD • 89

FIGURA 34. Codesarrollo. Secuencia

Seguimiento Seguimiento

1º 2º

Taller de Taller de
codesarrollo codesarrollo

1º Paso 1 a 4 Paso 5 2º Paso 1 a 4 Paso 5

TABLA 1. Diferencias entre codesarrollo y capacitación en relación con Gestión por competencias

Codesarrollo Capacitación

El codesarrollo de competencias se diseña a En el caso de competencias, usualmente no se di-

medida del modelo de la organización. seña a medida, sino que versa sobre la temática de
manera más general.

Un taller de codesarrollo combina teoría y prác- Combina teoría y práctica. Esta última, si bien
tica en relación con un diseño específico a medida permite realizar ejercitación, no está en relación
del modelo organizacional. con la organización en cuestión.

Pone en juego la competencia según la de- La parte práctica pone en juego la competencia
finición dada en el modelo de la organización. (en algunos casos) pero no en función del modelo
organizacional.

El participante se autoevalúa y determina por sí Rara vez se realiza una autoevaluación y en el

mismo el grado de desarrollo de la competencia caso de realizarse, no es en relación con el mo-
sobre la cual se realiza el codesarrollo. delo organizacional.

El participante confecciona con ayuda del ins-

tructor un plan de acción para su autodesarrollo.

Una vez finalizado el taller de codesarrollo se rea-

liza el paso denominado “Seguimiento”.

Un tiempo después, se realiza un segundo taller

de codesarrollo, sobre una temática similar.

© GRANICA
90 • COD Diccionario de términos de Recursos Humanos

TABLA 2. Diferencias entre codesarrollo y capacitación en relación con conocimientos

Codesarrollo Capacitación
El codesarrollo aplicado a conocimientos puede Usualmente, no se diseña a medida, sino que ver-
ser diseñado a medida o no. sa sobre la temática de manera general.
Cuando una organización ha implementado un
modelo de conocimientos, será conveniente un
diseño a medida.
Un taller de codesarrollo combina teoría y práctica. Combina teoría y práctica.
Si se trabaja sobre un modelo de conocimientos,
será en función de él.
Pone en uso el conocimiento según la definición
dada en el modelo de la organización (cuando co-
rresponda).
El participante se autoevalúa y determina por sí Rara vez se realiza una autoevaluación.
mismo el grado de desarrollo del conocimiento
sobre el cual se realiza el codesarrollo.
El participante confecciona con ayuda del ins-
tructor un plan de acción para su autodesarrollo.
Una vez finalizado el taller de codesarrollo se rea-
liza el paso denominado “Seguimiento”.
Un tiempo después, se realiza un segundo taller
de codesarrollo, sobre una temática similar.

FIGURA 35. Codesarrollo. Distintos tipos: interno y abierto

CONOCIMIENTOS
INTERNO
Para una organización A
en particular MEDIDA

COMPETENCIAS
Competencias / Valores

CONOCIMIENTOS
ABIERTO
Participantes pertenecientes CONCEPTOS
a distintas organizaciones ESTÁNDAR

COMPETENCIAS
Competencias / Valores
Términos
Las ideas expresadas se exponen en la Fi-
gura 35.
El método codesarrollo se abre en pasos. Unos
transcurren durante el taller de codesarrollo
y otro, a posteriori.
Durante el taller de codesarrollo se dan los
pasos 1 a 4. El paso 5, denominado segui-
miento, es posterior al taller. La idea se ex-
presa en la Figura 36.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 9 A descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ver Taller de codesarrollo.
Codesarrollo abierto. Actividad de code-
sarrollo a la que pueden asistir personas de
diferentes ámbitos y distintas organizacio-
nes. Puede también denominarse codesarrollo
externo.
Ver diferencias con Codesarrollo interno.
Codesarrollo interno. Actividad de codesa-
rrollo a la que asisten personas de una misma
organización, lo que permite un diseño a la
medida de esta. Este aspecto adquiere suma
relevancia en el caso de codesarrollos diseña-
dos para el desarrollo de competencias.
Ver diferencias con Codesarrollo abierto.
Codesarrollo. Manuales MACH. Ver Ma-
nuales para codesarrollo Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 9 C descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Codesarrollo. Mediciones individuales.
Las mediciones individuales, como su nom-
bre lo indica, miden el desempeño de cada
persona en particular. Ya sea que se midan
conocimientos o competencias, en todos los
casos se debe comparar dicha medición reali-
zada con lo requerido o deseado.
© GRANICA
COD • 91
FIGURA 36. Codesarrollo. Pasos
Conocimientos
1 Presentar el tema
Competencias / Valores
Poner en juego la competencia /
2
En práctica el conocimiento
3 Reflexión y autoevaluación
4 Plan de acción
5 Seguimiento
No existen mediciones sin comparación
con un parámetro. La medición sin esta
comparación no provee información; en el
caso de la disciplina que nos ocupa, Re-
cursos Humanos, las mediciones deben
realizarse en comparación por lo requerido
por un puesto de trabajo, ya sea el actual
o uno futuro que se prevé que la persona
ocupará.
La idea se expone en la figura siguiente, don-
de no se consigna si la medición se refiere a
conocimientos o competencias (ver figura 37
en la página siguiente).
Ver Evaluación vertical, Fichas de evalua-
ción, Fichas de evaluación reducida, Me-
dición, Medición de competencias. Relacio-
nar con Codesarrollo. Mediciones para un
colectivo.
Codesarrollo. Mediciones para un colec-
tivo. En las mediciones para un colectivo de
personas o grupo de personas, en todos los
casos –ya sea que se midan conocimientos o
competencias– se debe comparar con lo re-
querido o deseado.
92 • COD Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 37. Codesarrollo. Mediciones individuales
Colaborador 1
BRECHA
Colaborador 3
BRECHA
No existen mediciones que no establezcan
una comparación con un parámetro. De lo
contrario, no proveen información. En el caso
de la disciplina que nos ocupa, los Recursos
Humanos, las mediciones deben realizarse en
comparación por lo requerido por un puesto
de trabajo, ya sea el actual o uno futuro que se
prevé que la persona ocupará más adelante.
Un aspecto importante a señalar es que el
concepto “mediciones para un colectivo” no
implica que estas deban ser estrictamente
grupales: pueden administrarse de manera
individual, como en la Evaluación vertical,
para luego procesarse sus resultados y emi-
tirse informes por colectivos de personas.
Ejemplo: vendedores de la zona “X”.
La idea se expone en la Figura 38, donde no
se consigna si la medición realizada fue sobre
conocimientos o competencias. La represen-
tación gráfica en un caso u otro es como se
expone a continuación.
Colaborador 2
BRECHA
Requerido / deseado
Evaluación
Se deben medir las brechas del colectivo o
grupo de personas que se desee evaluar, o las
de toda la organización, segmentando la in-
formación según se considere conveniente.
En las mediciones grupales o en la informa-
ción segmentada por grupo de personas, no
debe perderse de vista que, de ese grupo o
colectivo, una o varias personas pueden te-
ner una medición diferente a la del resto,
por sobre o por debajo de la media. Si no se
considera esta particularidad, en unos ca-
sos estas personas recibirán una formación
redundante (cuando su medición esté por
sobre la media) y en otros no recibirán una
formación que quizá necesiten (cuando su
medición personal esté por debajo de la me-
dia). Por ello, cuando solo se hacen análisis
de conjunto, los jefes y los involucrados de-
ben conocer los puntos a favor y en contra de
esta forma de trabajo para establecer acciones
complementarias.
Términos
FIGURA 38. Codesarrollo. Medición para un colectivo
BRECHA
Diferentes capacidades
Para profundizar en este tema, desde el pun-
to de vista de los jefes, se sugiere analizar los
conceptos Rol del jefe y Jefe entrenador. Y para
hacerlo desde el punto de vista de los cola-
boradores, se recomienda analizar los con-
ceptos Autodesarrollo, Autodesarrollo dentro
del trabajo y Autodesarrollo fuera del trabajo.
Ver Evaluación vertical, Fichas de evaluación,
Fichas de evaluación reducida, Medición, Me-
dición de competencias.
Codesarrollo. Plan de acción. El “Plan de
acción” es uno de los pasos del método code-
sarrollo, que se propone conducir al partici-
pante a la acción a través de la confección de
un plan concreto realizado durante el taller
de codesarrollo, y que se pone en ejecución
inmediatamente después de que el taller con-
cluye.
Ver Codesarrollo, Codesarrollo. Pasos, Taller
de codesarrollo. Relacionar con Autodesarro-
llo, Guías de desarrollo dentro del trabajo,
Guías de desarrollo fuera del trabajo.
© GRANICA
COD • 93
Requerido / deseado
Evaluación
Codesarrollo. Seguimiento. El “Segui-
miento“ es uno de los pasos del método co-
desarrollo, el cual propone un seguimiento
posterior al taller de codesarrollo. Este podrá
ser realizado por el instructor que ha llevado
a cabo la actividad o por el jefe directo de los
participantes, como se verá más adelante.
En el taller de codesarrollo inicial se llevan a
cabo cuatro pasos, y el seguimiento implica
el paso número 5. En el segundo taller de co-
desarrollo se realizan nuevamente los pasos 1
a 4. La idea se puede visualizar en la Figura
34: Codesarrollo. Secuencia, expuesta en la
página 89.
El seguimiento implica, además, realizar me-
diciones del grado de avance o desarrollo de
los participantes de la/s actividad/es de co-
desarrollo.
Dicho seguimiento podrá ser individual o
colectivo (es decir, para grupos de personas).
Ver Codesarrollo, Codesarrollo. Pasos, Taller de
codesarrollo. Relacionar con Jefe entrenador.
94 • COD Diccionario de términos de Recursos Humanos

Codesarrollo. Seguimiento colectivo. Para lucradas deberán modificar comportamien-

realizar un seguimiento de la efectividad de
acciones de codesarrollo para un grupo
de personas, las mediciones deben realizarse
por ítems similares en varios períodos; de ese
modo la comparación será válida y permitirá
conocer el grado de eficacia de las acciones
encaradas. Véase la Figura 39.
Como puede observarse en la figura, si las
brechas detectadas en una medición poste-
rior a las acciones de codesarrollo son meno-
res a las previas, eso significa que, para ese
colectivo de personas, dichas acciones han
sido eficaces.
Respecto de cuánto tiempo debe transcurrir
entre una medición y otra, en relación con
conocimientos se pueden realizar mediando
un período breve; en cambio, para compe-
tencias se sugiere dejar pasar varios meses,
idealmente un año, ya que las personas invo-
tos y esto siempre requiere más tiempo.
Ver Codesarrollo. Seguimiento.
Codesarrollo. Seguimiento individual.
Para realizar el seguimiento de acciones de
codesarrollo o formación en materia de com-
petencias y/o conocimientos se deben reali-
zar varias mediciones; por ejemplo, evaluar
las capacidades (conocimientos y/o compe-
tencias) antes del inicio de las actividades de
codesarrollo y en períodos posteriores, ideal-
mente más de una vez.
En cuanto al tiempo que debe transcurrir
entre una medición y otra, habrá que con-
siderar lo más conveniente según el tema
de que se trate; en unos casos se pueden
realizar con intervalos cortos (por ejemplo,
para conocimientos), y en otros (para com-
petencias, por caso) se sugiere dejar pasar
varios meses, idealmente un año, ya que
cada persona involucrada deberá modificar

FIGURA 39. Codesarrollo. Seguimiento colectivo

CONOCIMIENTOS
INTERNO
Para una organización A
en particular MEDIDA

COMPETENCIAS
Competencias / Valores

CONOCIMIENTOS
ABIERTO
Participantes pertenecientes CONCEPTOS
a distintas organizaciones ESTÁNDAR

COMPETENCIAS
Competencias / Valores
Términos
comportamientos, y esto siempre requiere
más tiempo (Figura 40).
Como puede observarse en la figura, luego
de un período se ve que las brechas son me-
nores: las acciones de codesarrollo –en ese
caso– han sido eficaces.
Ver Codesarrollo. Seguimiento.
Codesarrollo. Taller de. Ver Taller de code-
sarrollo.
Este término se relaciona con la herramienta
número 9 B descrita en la obra 50 herramien-
tas de Recursos Humanos que todo profesional
debe conocer.
Colaboración (1). Definición de la compe-
tencia:
Capacidad para brindar apoyo a los otros
(pares, superiores y colaboradores), respon-
der a sus necesidades y requerimientos, y
solucionar sus problemas o dudas, aunque
las mismas no hayan sido manifestadas ex-
presamente. Implica actuar como facilitador
FIGURA 40. Codesarrollo. Seguimiento individual
Colaborador 2
Mediciones
posteriores
Colaborador 2
BRECHA
Colaborador 2
Medición
al inicio del BRECHA
codesarrollo
© GRANICA
COD • 95
para el logro de los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en la confianza.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias
del modelo, y con vistas a facilitar la eva-
luación de una persona respecto de cada
competencia en particular, se sugiere la
preparación de preguntas. Ejemplos de pre-
guntas en relación con esta competencia
Año 3
Año 2
Año 1
Si la brecha es menor, las
acciones de codesarrollo son
eficaces
96 • COL Diccionario de términos de Recursos Humanos

los podrá encontrar en la obra Dicciona-
rio de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Colaboración (2). Brindar apoyo a otros,
respondiendo a sus necesidades y requeri-
mientos, así como a sus problemas o dudas.
Colaborador. Persona que coopera con otra.
En el ámbito de las organizaciones el térmi-
no se utiliza para denominar a las personas
que trabajan bajo la conducción de otra/s.
Colectivo (de personas). Grupo de personas
que comparten algún atributo (por ejemplo,
trabajan en una misma área).
Comisiones. Es uno de los métodos de re-
muneración variable más antiguos y consiste
en la aplicación de porcentajes sobre algún
factor (por ejemplo, ventas, cobranzas, o so-
bre ambos conceptos).
Su aplicación generalizada está en relación
con las áreas de ventas y cobranzas, y en es-
pecial entre aquellos que llevan adelante la
gestión concreta de vender y/o cobrar.
Ver Remuneraciones variables.
Cómo. Se utiliza esta palabra en relación con
la evaluación del desempeño. Se denomina
“cómo”, en este contexto, a la forma de rea-
lizar las tareas y alcanzar resultados y objeti-
vos; en este caso, la “forma” de hacer las cosas
se relaciona con las competencias utilizadas a
través de los comportamientos evidenciados,
durante el período en evaluación.
Ver Evaluación vertical.
Cómo llevarme bien con mi jefe. Ver Progra-
mas para jefes - Cómo llevarme bien con mi jefe.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Comparar para elegir entre varias opcio-
nes. Ver Elegir entre varias opciones.
Comparación de candidatos. Secuencia
sugerida. En un proceso de selección o en
cualquier otra instancia donde se deba elegir
entre dos o más opciones de candidatos a un
puesto, se debe cotejar lo requerido por la po-
sición con las capacidades de cada aspirante.
Para la toma de decisiones relacionadas con
los recursos humanos es posible aplicar téc-

FIGURA 41. Comparación de candidatos. Secuencia sugerida

0 1 2 3

RESTRICCIÓN SÍ
EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS

Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel

de análisis de análisis de análisis

Los casos fuera

del rango no NO
son considerados
Términos
nicas cuantitativas; entre otras, las recomen-
dadas cuando deben tomarse decisiones bajo
incertidumbre.
Todas las mediciones realizadas sobre perso-
nas pueden inscribirse dentro de la incerti-
dumbre, no solo por la dificultad intrínseca
de la medición de personas sino porque,
además, en materia de Recursos Humanos se
“mide” o evalúa a una persona por lo vivido
(el pasado, incluso reciente) para tomar deci-
siones, en todos los casos, de futuro.
Primero se deben identificar las restricciones,
es decir, aquellos factores que, por alguna ra-
zón, dejarán por fuera del análisis a ciertos
candidatos.
Luego, el primer paso sugerido para realizar
la comparación será agrupar conceptual-
mente los distintos aspectos a considerar.
En este caso, los requisitos del puesto, tales
como experiencia, conocimientos específicos
y competencias. La idea expuesta se muestra
en la Figura 41.
Ver Elegir entre varias opciones. Ver las defi-
niciones de Restricción, Experiencia, Conoci-
mientos, Competencias.
Para la comparación de los distintos atributos
es posible utilizar la Teoría de las decisiones y
Conjuntos borrosos.
Compensación. Conjunto conformado por
dinero y beneficios con los cuales se compen-
sa o retribuye a un colaborador por el trabajo
realizado.
Compensación variable. Ver Remuneraciones
variables.
Compensación variable sobre la base de
resultados. Ver Remuneraciones variables so-
bre la base de resultados.
2
Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons,
Inc., New York, 1993.
3
Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Gestión 2000, Barcelona, 1997.
© GRANICA
COM • 97
Compensaciones. Ver Remuneraciones, Re-
muneraciones y beneficios.
Competence. Palabra inglesa cuya traduc-
ción a nuestra lengua es “competencia”. Su
plural puede escribirse de dos maneras: com-
petences o competencies.
Ver Competencia (1a).
A continuación se indica cómo se denomina
“competencia” en otras lenguas:
• Alemán: Kompetenzen.
• Francés: compétences.
• Italiano: competenze.
• Portugués: competencia.
Compétence. Término en idioma francés
cuya traducción a nuestra lengua es “compe-
tencia”.
Ver Competencia (1a).
Competencia (1a). Hace referencia a las ca-
racterísticas de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempe-
ño exitoso en un puesto de trabajo (defini-
ción de Martha Alles).
Relacionar este término con Modelo de com-
petencias.
Competencia (1b). Definición de “compe-
tencia” según Spencer & Spencer2.
Estos autores aportan, en su definición, que
una competencia es una característica profunda
de un individuo que se encuentra causalmente
relacionada con un desempeño efectivo (que se
toma como criterio de referencia) y/o superior en
un puesto de trabajo o situación laboral.
Competencia (1c). Definición de “compe-
tencias” según Levy-Leboyer3.
La autora defi ne a las competencias como
repertorios de comportamientos que algu-
nas personas dominan mejor que otras, lo
98 • COM Diccionario de términos de Recursos Humanos
que las hace eficaces en una situación de-
terminada.
Esos comportamientos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en
situaciones de evaluación. Ponen en práctica,
de forma integrada, aptitudes, rasgos de per-
sonalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un trazo de
unión entre las características individuales y
las cualidades requeridas para llevar a cabo
misiones profesionales precisas.
Competencia (1d). Según la rae, el término
“competencia”, en relación con “ser compe-
tente”, significa: Pericia, aptitud, idoneidad
para hacer algo o intervenir en un asunto de-
terminado.
Competencia (2). Según la rae, el término
“competencia”, cuando está relacionado con el
infinitivo del verbo “competir”, significa: Dispu-
ta o contienda entre dos o más personas sobre algo.
Competencia (3). Según la rae, el término
“competencia”, cuando está relacionado con
“ser competente” y, a su vez, con “incumben-
cia”, significa: Atribución legítima a un juez u
otra autoridad para el conocimiento o resolu-
ción de un asunto.
Competencia cardinal. Competencia apli-
cable a todos los integrantes de la organiza-
ción. Las competencias cardinales represen-
tan la esencia de la organización y permiten
alcanzar su visión (Figura 42).
Ver Competencia (1a).
Competencia “del náufrago”. Definición
de la competencia:
Capacidad para sobrevivir y lograr que sobre-
viva la organización o área a su cargo en épocas
difíciles, aun en las peores condiciones del mer-
4
La situación de cesación de pagos puede tener diferentes nombres según la legislación de cada país. En la jerga
del sector también se la denomina Chapter Eleven, en alusión al número de capítulo correspondiente en la Ley
Federal de Bancarrota de los Estados Unidos.
cado, que afecten tanto al propio sector de ne-
gocios como a todos en general, en un contexto
donde, según los casos, la gestión pueda verse di-
ficultada por ruptura de la cadena de pagos, re-
cesión, huelgas o paros. Incluye la capacidad de
dirigir organizaciones en procesos de cesación
de pagos o concurso preventivo de acreedores4.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
FIGURA 42. Competencias cardinales.
Su rol en el modelo de competencias
Competencias
cardinales
Representan la cultura
1
2 y “hacia donde va
3 la organización”
4
5
Integran,
en algún grado,
todos los puestos
de la organización
Términos
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Competencia dominante. Este concepto,
que se utiliza en selección de personas, hace
referencia a aquellas competencias que por
alguna razón son consideradas más relevan-
tes para ese proceso de selección en particu-
lar y se utilizan para planear la entrevista.
Se recomienda determinar en cada caso y
con el futuro jefe (cliente interno desde la
perspectiva del área de Recursos Humanos)
cuáles son las competencias dominantes.
Ver Competencia (1a).
Competencia específica. Competencia apli-
cable a colectivos específicos, por ejemplo,
un área de la organización o un cierto nivel,
como el gerencial.
Ver Competencia (1a).
Competencia funcional. Ver Competencia
específica.
Competencia genérica. Ver Competencia
cardinal.
Competencia institucional. Ver Competen-
cia cardinal.
Competencia profesional (OIT). Ver Com-
petencias laborales.
Competencia técnica. Ver Conocimiento.
Competencias de punto inicial. Son ca-
racterísticas esenciales (generalmente co-
nocimientos o habilidades básicas) que se
necesitan en un empleo para desempeñarse
adecuadamente. Competencias de punto ini-
cial son, por ejemplo, para un vendedor, el
5
Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional, perteneciente a la
Organización Internacional del Trabajo (oit).
6
En México: CoNoCer, miembro de cinterfor.
© GRANICA
COM • 99
conocimiento del producto que ofrece; para
un empleado administrativo, el conocimiento
necesario para utilizar un procesador de texto.
Competencias diferenciales. Estos factores
distinguen a las personas de niveles superio-
res de los demás. Por ejemplo, la competencia
orientación al logro, que implica establecerse
objetivos más altos que los que la organiza-
ción requiere.
Ver Competencia (1a).
Competencias laborales (OIT). Para definir
este término se utilizarán definiciones de
algunos organismos internacionales relacio-
nados.
Sobre el particular, cinterfor (de la oit)5
dice: Existen múltiples y variadas defi nicio-
nes en torno a la competencia laboral. Un
concepto generalmente aceptado la establece
como una capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identifi cada. La competencia la-
boral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución del trabajo, es una capacidad real
y demostrada.
La mayoría de las defi niciones de compe-
tencias laborales plantean una mezcla de
conceptos necesarios para desempeñarse
adecuadamente en un puesto de trabajo:
conocimientos específicos y habilidades ne-
cesarias para un desempeño adecuado.
En un documento del Consejo mexicano
de Normalización y Certificación de Com-
petencias Laborales –CoNoCer6 –, de 1998,
donde se presenta el modelo a aplicar en ese
país en la materia, se determina que las “com-
petencias laborales” son la capacidad produc-
100 • COM Diccionario de términos de Recursos Humanos
tiva de un individuo que se define y mide en
términos de desempeño en un determinado con-
texto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; estas son ne-
cesarias pero no suficientes por sí mismas para
un desempeño efectivo.
Dice el mencionado documento: Se reco-
noce, de manera general, que una persona
es competente para hacer algo cuando de-
muestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se
ha hecho referencia tiene que ver con el traba-
jo, puede decirse que la persona es competente
en su trabajo; es decir, tiene o posee compe-
tencia laboral. La competencia laboral es,
entonces, uno más de los diferentes atributos
de la persona –en su carácter de trabajador– y
dicha competencia es, por lo tanto, identifi-
cable en la persona misma. La identificación
de la competencia laboral de un trabajador
resulta posible si y solo si está también defini-
do el referente laboral en el que se aplicará la
competencia.
En otras partes del mencionado documento
se plantea la necesidad de establecer pará-
metros comparativos por segmentos de la
economía y/o por zonas geográficas. Asi-
mismo, se consigna que la norma se refiere a
un trabajador que se ha hecho en la práctica,
como es frecuente que suceda en países como
los nuestros (los latinoamericanos).
Las competencias laborales se relacionan
con oficios y por extensión se aplican a pro-
fesiones de tipo universitario, y en algunos
países se han aplicado en relación con la
educación. Más allá del nivel educacional
que abarque, en nuestra opinión, la prin-
cipal diferencia que esta concepción de las
7
Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional, perteneciente a la
Organización Internacional del Trabajo (oit).
competencias tiene con la metodología de
Gestión por competencias radica en el pun-
to de partida.
En resumen, las competencias laborales fi-
jan su atención en el individuo, que puede
o no pertenecer a una organización. La oit
promueve la certificación de las competen-
cias laborales de los individuos como una
forma de incrementar su empleabilidad. Si
se desea actuar sobre la empleabilidad de
las personas, en especial sobre la de aquellas
que no tienen trabajo, promover este tipo de
programas será una gestión muy útil para
la sociedad.
Ver Competencias laborales. Certificación.
Relacionar con Gestión por competencias. Dos
enfoques, OIT.
Competencias laborales. Certificación.
La expresión “certificación en competencias
laborales” hace referencia al proceso formal
en el cual una persona recibe una determi-
nada formación y, en consecuencia, obtiene
un certificado o diploma en el cual cons-
ta su grado de calificación en relación con
una determinada actividad (usualmente, un
oficio).
Según cinterfor (de la oit)7, la certifica-
ción es la culminación de un proceso de re-
conocimiento formal de las competencias de
los trabajadores; implica la expedición por
parte de una institución autorizada, de una
acreditación acerca de la competencia poseída
por el trabajador. En muchas instituciones de
formación la certificación se otorga como un
reconocimiento a la culminación de un proce-
so de formación, basada en el tiempo de capa-
citación y práctica, así como en los contenidos
Términos
FIGURA 43. Competencias laborales: Certificación
Conocimientos
Habilidades
Normas de la OIT sobre
Competencias Laborales
Destrezas
Actitudes
Fuente: Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
La OIT promueve la Certificación en competencias laborales de personas que
desempeñan un oficio y se han formado en la práctica
evaluados. Ello no necesariamente asegura
que se esté haciendo una evaluación de compe-
tencias (Figura 43).
Competencias y comportamientos. Rela-
ción. Ver Relación entre competencias y com-
portamientos.
Competente. Persona con los conocimientos
y competencias adecuados para desempeñar
un trabajo, tarea u oficio determinado.
Competenze. Término en idioma italiano
que significa “competencia”.
Ver Competencia (1a).
Competir. Pugnar, rivalizar con, contender.
Sustantivos relacionados: competición, com-
petencia, competidor, competitividad. Adjeti-
vo: competitivo.
Comportamiento. Aquello que una persona
hace (acción física) o dice (discurso).
Sinónimo: conducta. Relacionar con Dicciona-
rio de comportamientos, Modelo de competencias.
Comportamiento humano. Esta expresión
hace referencia a un contexto amplio y ge-
© GRANICA
COM • 101
Un trabajador
que se ha formado en
la práctica
– (CONOCER México)
neral que deberá ser estudiado por otras dis-
ciplinas.
En el ámbito de las organizaciones se trabaja
con un concepto más restringido, es decir,
se define el comportamiento deseado dentro
del ámbito de cada organización, en función
de sus objetivos y estrategia.
Ver Comportamiento. Relacionar con Diccio-
nario de comportamientos, Modelo de compe-
tencias.
Comportamiento individual. Esta expre-
sión hace referencia al comportamiento de
cada una de las personas, sin relación con un
contexto específico.
A nivel organizacional, primero se define el
comportamiento deseado dentro del ámbito
de cada organización, en función de sus objeti-
vos y estrategia, y luego se compara con el com-
portamiento de cada uno de sus integrantes.
Ver Comportamiento. Relacionar con Diccio-
nario de comportamientos, Modelo de compe-
tencias.
102 • COM Diccionario de términos de Recursos Humanos
Comportamiento observable. Ver Compor-
tamiento.
Aquel comportamiento que puede ser visto
(acción física) u oído (en un discurso).
Relacionar con Diccionario de comportamien-
tos, Modelo de competencias.
Comportamiento organizacional (CO). Es
una disciplina que estudia el comportamiento de
las personas en el marco de una organización.
Para el estudio del comportamiento de las
personas dentro de una organización se pue-
den identificar dos grandes grupos:
• El comportamiento de los supervisores di-
rectivos
• El comportamiento de los individuos o
colaboradores.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Compromiso. Definición de la competencia:
Capacidad para sentir como propios los ob-
jetivos de la organización y cumplir con las
obligaciones personales, profesionales y or-
ganizacionales. Capacidad para apoyar e
instrumentar decisiones consustanciado por
completo con el logro de objetivos comunes, y
prevenir y superar obstáculos que interfieran
con el logro de los objetivos del negocio. Impli-
ca adhesión a los valores de la organización.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Compromiso con la calidad de trabajo. De-
finición de la competencia:
Capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia y tomar decisiones para
alcanzar los objetivos organizacionales, o del
área, o bien los propios del puesto de trabajo,
y obtener, además, altos niveles de desempe-
ño. Capacidad para administrar procesos y
políticas organizacionales a fin de facilitar
la consecución de los resultados esperados.
Implica un compromiso constante por man-
tenerse actualizado en los temas de su espe-
cialidad y aportar soluciones para alcanzar
los estándares de calidad adecuados.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
Términos
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Compromiso con la rentabilidad. Defini-
ción de la competencia:
Capacidad para sentir como propios los ob-
jetivos de rentabilidad y crecimiento soste-
nido de la organización. Capacidad para
orientar sus propias acciones y las de sus
colaboradores al logro de la estrategia or-
ganizacional, racionalizar las actividades y
fomentar el uso adecuado de los recursos, a
fin de generar un resultado óptimo.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Compromiso organizacional. La expresión
hace referencia al compromiso conjunto de
los colaboradores de una organización en re-
lación con los objetivos, la visión y la estrate-
gia que esta ha definido, cómo se identifican
con dichos conceptos, y qué consistencia tie-
ne este compromiso con respecto al futuro.
© GRANICA
COM • 103
FIGURA 44. Comunicación
El propósito de
la comunicación
es la correcta
comprensión del
mensaje.
Mensaje
Emisor Receptor
Comunicación. Transferencia de informa-
ción de una persona a otra. Es un medio de
contacto con los demás a través de la trans-
misión de ideas, datos, reflexiones, opiniones
y valores (Figura 44).
Como surge de la figura, en la comunicación
existe un emisor, un mensaje y un receptor.
El propósito de la comunicación será una
adecuada recepción del mensaje emitido.
Ver Comunicación. Proceso, Comunicación.
Símbolos. Relacionar con Comunicación for-
mal, Comunicación hacia abajo, Comunica-
ción hacia arriba, Comunicación informal,
Comunicación interna.
Comunicación 2.0. Comunicación en el
ámbito de la Web 2.0. Tiene como princi-
pios fundamentales la interacción, la colabo-
ración y la horizontalidad.
Ver Comunicación, Web 2.0.
Comunicación eficaz. Definición de la
competencia:
Capacidad para escuchar y entender al otro,
para transmitir en forma clara y oportuna la
información requerida por los demás a fin de
104 • COM Diccionario de términos de Recursos Humanos
alcanzar los objetivos organizacionales, y para
mantener canales de comunicación abiertos y re-
des de contacto formales e informales, que abar-
quen los diferentes niveles de la organización.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de
una persona respecto de cada competencia en
particular, se sugiere la preparación de pregun-
tas. Ejemplos de preguntas en relación con esta
competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Comunicación formal. Aquella informa-
ción que es transmitida a través de los canales
oficiales de la organización.
Ver Comunicación.
Comunicación hacia abajo. Transferencia
de información descendente, desde los nive-
les superiores hacia abajo en la estructura.
Usualmente se asocia con la comunicación
de tipo formal brindada por la dirección de
la empresa.
Comunicación hacia arriba. Transferencia
de información ascendente, desde los niveles
inferiores hacia los superiores en la estructu-
ra de la organización.
Usualmente se asocia con la comunicación
informal y puede asumir diversas manifesta-
ciones: desde cuestionamientos de los colabo-
radores, hasta una política de puertas abiertas
o reuniones fomentadas por los jefes para
obtener información de sus colaboradores.
Comunicación informal. La comunicación
informal puede canalizarse a través de las re-
des informales dentro de la organización y
suele, a su vez, relacionarse con rumores.
Ver Comunicación, Rumores.
Comunicación interna. Hace referencia a
aquella comunicación que circula dentro de
un ámbito determinado (en nuestra discipli-
na, en el ámbito de una organización).
Puede asumir distintas formas: escrita u oral,
formal o informal, etcétera. Ver Comunicación.
Comunicación no verbal. Hace referencia a
todos aquellos indicadores, además de las pa-
labras, que comunican ideas, pensamientos,
sentimientos, sensaciones de una persona a
otra/s. Muchas veces son pequeños gestos in-
conscientes que, incluso, pueden contradecir
las palabras que la persona está diciendo.
La comunicación no verbal muchas veces es
ignorada por el receptor.
Relacionar con Comunicación. Símbolos. Ver
diferencias y similitudes con Microcomporta-
mientos.
Comunicación. Lenguaje corporal. El
lenguaje corporal se considera una forma de
comunicación. Por ejemplo: movimiento
de manos, balancear el cuerpo, cruzar o des-
cruzar los brazos, etcétera.
Relacionar con Comunicación. Símbolos.
Comunicación. Proceso. La comunicación
implica un proceso que se inicia cuando el
emisor elabora una idea que conforma un
mensaje a transmitir. Para ello utiliza cier-
tos símbolos –uno de ellos es la palabra–,
y luego realiza la transmisión. Esta puede
adquirir innumerables variantes. Entre la
transmisión y la recepción pueden surgir
interferencias.
Términos COM • 105

FIGURA 45. Comunicación. Proceso

Receptor
Emisor Aceptación
Mensaje
y uso

Símbolos Símbolos
(interpretación)

Transmisión Recepción

Eventuales interf erencias

Cuando el mensaje es recibido por el receptor,
este debe interpretar los símbolos utilizados.
Una vez que el mensaje es comprendido, el
receptor podrá aceptarlo o no y, luego, deci-
dir su uso o aplicación.
Las ideas expresadas se muestran en la Figura 45.
Ver Comunicación.
Comunicación. Símbolos. Para comunicar-
nos las personas utilizamos mucho más que la
palabra. En la Figura 46 siguiente se presenta

FIGURA 46. Comunicación. Símbolos

Movimiento
de
Gráficos Contacto manos
visual Balancear
el cuerpo

Imágenes Fotos /
videos Lenguaje Cruzar
Movimiento brazos /
Verbal de ojos corporal piernas

Sonrisas
Palabras Algo que Suspirar/
se hace bostezar
Escrita Gestos con
el rostro

Acción Algo
(no verbal) que no
se hace La interpretación
puede ser subjetiva
y sujeta a un
Se dice
una cosa, amplio margen
se hace de error
otra

© GRANICA
106 • COM Diccionario de términos de Recursos Humanos
una síntesis de los distintos tipos de símbolos,
agrupados por: palabras, imágenes, acciones
no verbales y lenguaje corporal. Cada uno de
ellos, a su vez, se abre en otros; por ejemplo, la
palabra puede ser escrita u oral, etcétera.
Ver Comunicación. Relacionar con Comuni-
cación no verbal, Comunicación verbal.
Comunicación verbal. Aquella comunica-
ción que se realiza a través del lenguaje oral,
utilizando palabras.
Relacionar con Comunicación. Símbolos, Co-
municación no verbal, entre otros.
Concepto. Construcción lógica basada en
percepciones observables a partir de la ex-
periencia. Es una abstracción realizada alre-
dedor de aspectos de la realidad que poseen
elementos comunes entre sí.
Conciencia organizacional. Definición de
la competencia:
Capacidad para reconocer los elementos
constitutivos de la propia organización, así
como sus cambios; y comprender e interpre-
tar las relaciones de poder dentro de ella, al
igual que en otras organizaciones –clientes,
proveedores, etc.–. Implica la capacidad de
identificar tanto a aquellas personas que to-
man las decisiones como a las que pueden
influir sobre las anteriores. Implica ser capaz
de prever la forma en que los acontecimien-
tos o las situaciones afectarán a las personas
y grupos dentro de la organización.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Conciliar vida profesional y personal (ba-
lance vida-trabajo). El concepto “conciliar
vida profesional y personal” hace referencia
a la tarea constante que todas las personas
realizan para llevar adelante, con equilibrio,
su desarrollo laboral y profesional, por un
lado, y por otro la plena realización de las
necesidades y deseos personales. El varón y
la mujer necesitan, por razones económicas
y psicológicas, crecer en el ámbito laboral, lo
que sin duda implica un proceso altamente
demandante. Pero también anhelan dispo-
ner de energías suficientes para su dimensión
personal, que no solo está referida a la familia
sino a una variedad de intereses y anhelos.
La conciliación entre los diferentes planos es de
interés tanto individual como organizacional.
Hasta no hace muchos años esta temática
se denominaba balance vida-trabajo y esta-
ba referida, generalmente, a la situación de
la mujer. Hoy en día, y más aún entre las
nuevas generaciones, la armonía de intereses
personales se considera una problemática de
todos, independientemente del sexo o el ni-
vel socioeconómico.
Ver Intereses personales. Ver Programas para
jefes - Conciliar vida profesional y personal
(balance vida-trabajo).
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Términos
Relacionar con Generaciones, Millennials,
Generación 2020.
Conducción de personas. Definición de la
competencia:
Capacidad para dirigir un grupo de cola-
boradores, distribuir tareas y delegar auto-
ridad, además de proveer oportunidades de
aprendizaje y crecimiento. Implica la capa-
cidad para desarrollar el talento y poten-
cial de su gente, brindar retroalimentación
oportuna sobre su desempeño y adaptar los
estilos de dirección a las características indi-
viduales y de grupo, al identificar y recono-
cer aquello que motiva, estimula e inspira a
sus colaboradores, con la finalidad de permi-
tirles realizar sus mejores contribuciones.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Conducta . Ver Comportamiento.
Conducta observable. Ver Comportamiento
observable.
© GRANICA
CON • 107
Conferencia o clase magistral. Disertación,
usualmente a cargo de un experto, sobre un
tema específico.
Confl icto. El término ”conflicto” puede im-
plicar desde una cuestión que es materia de
discusión entre las partes hasta un enfrenta-
miento por falta de acuerdo en alguna temá-
tica en particular.
Confl icto en las organizaciones. El conflic-
to, en el ámbito de las organizaciones, puede
ocurrir con un colaborador en particular,
con un grupo o entre varios. También puede
haber conflicto con otras organizaciones.
Ver Conflicto.
Confl icto intrapersonal. La expresión hace
referencia a cuando una persona debe asumir
al mismo tiempo roles contrapuestos.
En el ámbito de las organizaciones se pueden
mencionar como ejemplos:
• Un jefe que al mismo tiempo es colabora-
dor. En un rol debe asumir un cierto com-
portamiento, como por ejemplo, el de jefe.
Y, al mismo tiempo, como colaborador, de-
searía asumir uno contrapuesto al primero.
• En la conciliación entre la vida profesional
y la personal, en ocasiones, una persona
puede verse sumida en un conflicto entre
sus diferentes intereses.
Ver Conflicto, Jefe, Colaborador, entre otros.
Relacionar con Conciliar vida profesional y
personal, Programas para jefes, entre otros.
Conflictos intergrupales. La expresión hace
referencia a aquellos conflictos que se presentan
entre distintos grupos o áreas de la organización.
Ver Conflicto.
Confl ictos interpersonales. La expresión
hace referencia a aquellas situaciones en las
que una persona entra en conflicto con otra;
por ejemplo, por una mirada diferente sobre
un mismo tema.
108 • CON Diccionario de términos de Recursos Humanos
Si estas diferencias no son conciliables, pue-
den surgir conflictos importantes.
Ver Conflicto.
Conjuntos borrosos (Fuzzy sets). Un con-
junto borroso o fuzzy es una clase de objetos
con un grado de pertenencia continuo.
Dicho conjunto se caracteriza por una fun-
ción de pertenencia que asigna a cada objeto
un grado de pertenencia evaluable entre cero
y uno.
La mención a “conjuntos borrosos” en una
obra sobre Recursos Humanos se realiza
porque todas las decisiones que se toman en
el marco de una organización en materia de
personas se hace bajo incertidumbre.
En la materia que nos ocupa, por ejemplo,
al evaluar personas, se le asigna al concep-
to evaluado una posibilidad de ocurrencia
entre cero y uno. Si el instrumento de me-
dición es de calidad, la medición dará una
información más cercana a 1, o sea, certeza
de ocurrencia.
Ver Comparación de candidatos. Secuencia su-
gerida, Elegir entre varias opciones, Teoría de
las decisiones.
Conjuntos nítidos. La expresión “conjuntos
nítidos” es la opuesta a “conjuntos borrosos”.
Se utiliza para diferenciar la pertenencia o
no a una determinada categoría de elemen-
tos. En nuestra temática, los Recursos Hu-
manos, los conjuntos nítidos podrán tener
aplicación en algunos aspectos en relación
con las personas que no requieran proceso de
evaluación alguno. Por ejemplo, la pertenen-
cia a una determinada edad: colaboradores
en edad de jubilación, 65 años o más.
Cuando la característica deba ser medida
–por ejemplo, grado de desarrollo de una
competencia– se deben utilizar conjuntos
borrosos.
Relacionar con Comparación de candidatos.
Secuencia sugerida, Conjuntos borrosos, Elegir
entre varias opciones, Teoría de las decisiones.
Conocimiento. Conjunto de saberes orde-
nados sobre un tema en particular, materia
o disciplina.
Los conocimientos también son denomina-
dos por otros autores como “competencias
técnicas”, expresión que no aconsejamos
dado que puede crear confusión, en especial
entre los no expertos en Recursos Humanos.
Relacionar este término con Modelo de cono-
cimientos.
Conocimiento de la industria y el merca-
do. Definición de la competencia:
Capacidad para comprender las necesidades
de los clientes y consumidores, tanto nacio-
nales como internacionales. Implica conocer
las tendencias y oportunidades del mer-
cado, las amenazas de las empresas competi-
doras, los puntos fuertes y débiles de la propia
organización, y el marco regulatorio, además
de conocer a fondo los productos y evaluar la
factibilidad y viabilidad de su adaptación a los
requerimientos, gustos y necesidades del cliente.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
Términos
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Conocimientos técnicos. Definición de la
competencia:
Capacidad para poseer, mantener actua-
lizados y demostrar todos aquellos conoci-
mientos y/o experiencias específicas que se
requieran para el ejercicio de la función a
cargo, y mantener de manera constante el
interés por aprender y compartir con otros
los conocimientos y experiencias propios.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Consistencias laborales. Ver Referencias la-
borales.
Consultor (persona física). Persona experta
en una determinada disciplina que asesora a
otros profesionalmente.
© GRANICA
CON • 109
Consultora (fi rma). Ver Empresa de consul-
toría.
Consultoría. Ver Asesoría, Empresa de con-
sultoría.
Contratación. En el marco de la disciplina
de Recursos Humanos el término “contrata-
ción” hace referencia a los aspectos finales de
un acuerdo de ingreso de una persona a una
organización.
Ver Negociación, Oferta por escrito.
Contratación externa. En el marco de la
disciplina de Recursos Humanos el térmi-
no “contratación externa” hace referencia al
proceso de selección tercerizado, usualmente
bajo la forma de outsourcing.
Ver Outsourcing.
Contrato. Convenio entre dos partes o más,
todas legalmente responsables.
En el marco de la disciplina de Recursos Hu-
manos el término “contrato” hace referencia
a los factores o ítems que integran el acuerdo
de ingreso de una persona a una organiza-
ción, bajo relación de dependencia.
Adicionalmente, el término también puede
hacer referencia a una relación laboral con
fecha de finalización. Ejemplo: Se firmó un
contrato por cuatro meses.
Ver Negociación, Oferta por escrito.
Contrato económico. Relación de tipo le-
gal entre una organización y un empleado
–usualmente bajo la modalidad de relación
de dependencia– por efecto de la cual tiem-
po, talento y energía se cambian por dinero,
horarios y condiciones de trabajo razonables.
Ver Negociación, Oferta por escrito.
Contrato laboral. Documento donde se
especifican en detalle las condiciones de la
relación laboral tanto para la empresa como
para el colaborador.
Ver Contrato, Negociación, Oferta por escrito.
110 • CON Diccionario de términos de Recursos Humanos
Contrato psicológico. Este concepto hace
referencia a la suma de expectativas no escri-
tas, tanto del empleado como del empleador,
sobre las que se sustancia la relación laboral.
Este contrato se mantiene en el tiempo siem-
pre y cuando esas expectativas mutuas se va-
yan cumpliendo.
Coping. Palabra en idioma inglés. Hace re-
ferencia a la capacidad para afrontar exitosa-
mente una dificultad.
En el contexto de la disciplina que nos ocupa,
los Recursos Humanos, el término se utiliza
para identificar la capacidad para enfrentar
las presiones extraordinarias del contexto so-
cial actual.
Lamentablemente, el contexto social es crí-
tico y este factor está ejerciendo presiones
sobre la calidad de vida de las personas, de
modo que cualquier problema latente se verá
incrementado o aflorará de manera imprevis-
ta en circunstancias como las actuales.
Las estrategias para enfrentar estas dificul-
tades que, habitualmente, podrían resultar
exitosas, pueden llegar a ser insuficientes en
situaciones especialmente críticas, lo que ge-
nera angustia y desorientación.
Relacionar con Agotamiento, Estrés, Conciliar
vida profesional y personal, entre otros.
Corazón del negocio (core business). La
expresión “corazón del negocio” –usualmen-
te utilizada en idioma inglés: core business–
hace referencia a la actividad principal de
una organización, cualquiera sea su tipo.
No implica necesariamente una actividad
comercial o lucrativa, sino aquella que repre-
senta la razón de ser de la organización, que
puede tratarse de una empresa comercial,
pero también de una organización dedicada
al bien común o un ente estatal público.
Core business. Ver Corazón del negocio.
Core competences. Ver Competencias cardi-
nales.
Correo electrónico. Servicio de transmisión
de mensajes que son enviados y recibidos a
través de Internet. El término hace referen-
cia, a su vez, a cada mensaje individual. En
inglés el término equivalente es e-mail, am-
pliamente difundido en todo el mundo.
Cosmopolita. Persona que puede desempe-
ñarse en ámbitos y culturas diferentes a la
propia.
Relacionar con Ciudadanos globales, Globa-
lización.
Cosmopolitismo. Capacidad para adaptarse
a otras culturas.
Este concepto es de suma relevancia en el
contexto actual, especialmente en relación
con la disciplina de Recursos Humanos, ya
que las organizaciones necesitan, cada día
más, contar entre sus fi las con colaborado-
res con esta capacidad. Tanto para relacio-
narse con personas de diferentes culturas
como, quizá con menor frecuencia, trasla-
darse a otras ciudades o países.
El cosmopolitismo puede ser interno o ex-
terno
Ver Cosmopolitismo externo, Cosmopolitismo
interno. Relacionar con Ciudadanos globales,
Globalización.
Cosmopolitismo externo. Capacidad para
adaptarse a otras culturas de países y/o regio-
nes diferentes al/la propio/a.
Cosmopolitismo interno. Capacidad para
adaptarse a otras culturas de ciudades, esta-
dos o provincias y/o regiones diferentes al/la
propio/a, dentro del país de origen.
Costo para el empleador. Ver Salario para
el empleador.
Counseling o counselling. Orientación psi-
cológica, académica, universitaria, etcétera.
Términos
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y así se la menciona en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Los términos counseling y counselor se utili-
zan en relación con actividades de consejo
personal sobre la carrera u otras actividades.
Relacionar su utilización con Outplacement y
Desvinculación asistida.
Counselor o counsellor. Consejero, orien-
tador.
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y así se la menciona en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Los términos counseling y counselor se utili-
zan en relación con actividades de consejo
personal sobre la carrera u otras actividades.
Relacionar su utilización con Outplacement y
Desvinculación asistida.
Credibilidad técnica. Definición de la com-
petencia:
Capacidad para alcanzar con precisión los
objetivos planteados y superar los estándares
de calidad establecidos, al comprender la
esencia de los problemas complejos, generar
soluciones prácticas y aplicables, y brindar
beneficios tanto para el cliente como para la
organización. Capacidad para generar con-
fianza en los demás por su desempeño profe-
sional y constituirse en un referente a quien
consultar. Implica ser reconocido por poseer
sólidos conocimientos y experiencia.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
8
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestión
2000. Barcelona, 1997.
© GRANICA
COU • 111
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Cuadernillo del participante. Material de
trabajo estructurado que facilita al parti-
cipante de, por ejemplo, un taller de code-
sarrollo, la resolución de ejercicios y otras
actividades relacionadas, así como su au-
toevaluación y plan de acción.
Cuadro de mando integral. Los autores Ka-
plan y Norton son los creadores de este mode-
lo de gestión empresarial. Comienzan su labor
investigadora en 1990, con la profunda convic-
ción de que los modelos basados en indicado-
res financieros se encontraban completamente
obsoletos. Su labor se materializó en el libro
The Balanced Scorecard, publicado en 1996.
Este modelo consiste en un sistema de in-
dicadores financieros y no financieros que
tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organización.
Denominado en español Cuadro de mando
integral 8, el modelo combina indicadores
financieros (de pasado) con los no financieros
112 • CUA Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 47. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) - I

Económico-nancieros

Cliente/mercado
4 objetivos para
poner la estrategia
en acción

Procesos internos

Formación y crecimiento

Fuente: Norton y Kaplan

(de futuro), y los integra en un esquema que La importancia de los activos intangibles ha
permite entender las interdependencias entre sido también ampliamente considerada por
sus elementos, así como la coherencia con la Kaplan y Norton en el libro ya mencionado,
estrategia y la visión de la empresa. en el que se incluyen cuatro tipos de objeti-

FIGURA 48. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) - II

Mapa estratégico representa los planes estratégicos para alcanzar la Visión

Aspectos Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

xxxx xxxx xxxx
financieros Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

Clientes Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

xxxx xxxx xxxx
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

Aspectos xxxx xxxx xxxx
operativos Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

Estrategia
Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx
xxxx xxxx xxxx
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
Términos CUA • 113

vos a ser considerados equilibradamente para
poner la estrategia en acción.
En la página anterior se expone la Figura 47
basada en la obra de Kaplan y Norton, quie-
nes identifican cuatro objetivos estratégicos
principales: los aspectos económicos y finan-
cieros, clientes y mercado, procesos internos,
y aspectos relacionados con los recursos hu-
manos, formación y crecimiento.
En la Figura 48 se expone un esquema to-
mado de la implementación práctica en em-
presas del modelo denominado Cuadro de
mando integral. Allí se pueden observar cua-
tro grandes grupos de temas que, a su vez, se
dividen en subtemas, según corresponda en
cada caso en particular.
El modelo se subdivide en:
• Aspectos financieros.
• Clientes.
• Aspectos operativos.
• Estrategia. Aquí se incluyen los temas rela-
cionados directamente con el personal.
El Cuadro de mando integral tiene como
propósito fundamental que la estrategia no
constituya una información de uso restrin-
gido de la Dirección de la organización sino
que, por el contrario, tanto la visión como la
estrategia y los planes específicos relaciona-
dos lleguen a cada una de las áreas y personas
que integran la organización.
Para ello la estrategia debe comunicarse de
manera clara, pero al mismo tiempo se debe
proveer a todas las personas de la formación
necesaria junto con la debida retroalimenta-
ción para su comprensión. Este último as-
pecto es el que conecta el Balanced scorecard
con la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias, ya que ambas metodologías
proponen la formación y el crecimiento del
personal en función de la visión y la estrate-
gia organizacionales.
Cuadro de mando integral y modelo de
competencias. Como puede verse en la ex-
plicación del modelo de competencias, para su

FIGURA 49. Cuadro de mando integral. Mapa estratégico. Aspectos principales

Aspectos Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

xxxx xxxx xxxx
financieros Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

Clientes Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

xxxx xxxx xxxx
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
Aspectos
principales
Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx
Aspectos xxxx xxxx xxxx
operativos Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

Estrategia
Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx
xxxx xxxx xxxx
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

© GRANICA
114 • CUE Diccionario de términos de Recursos Humanos

definición se toma en cuenta la misión, la vi- Cuestionario. Documento estructurado con

sión y la estrategia de la organización.
Cuando una organización utiliza para sus pla-
nes estratégicos el método denominado Ba-
lanced scorecard o Cuadro de mando integral
–como ha sido traducido a nuestra lengua–,
será este el documento a partir del cual se defi-
nirá el referido modelo de competencias.
Para ello primero se deben identificar los
principales conceptos que conforman el
Cuadro de mando integral. La idea se expre-
sa en la Figura 49.
Una vez identificados en el mapa estratégico
los aspectos principales, estos serán los que se
tomarán en cuenta para definir las compe-
tencias necesarias. Véase la Figura 50.
En resumen, el mapa estratégico del Cuadro
de mando integral (Balanced scorecard) será
el punto de partida para la definición del mo-
delo de competencias.
Ver Cuadro de mando integral. Relacionar
con Modelo de competencias.
preguntas que obedece a un propósito definido.
Cuestionario para el relevamiento de pues-
tos / Cuestionario para el análisis de puestos.
Documento estructurado para el releva-
miento de información sobre nuevos puestos
o bien para la confirmación de información
sobre puestos ya existentes.
Cuestionarios de preselección. Documen-
to estructurado que permite la recolección
anticipada de información -sobre los postu-
lantes-, previo a la entrevista de selección.
Cultura. Conjunto de supuestos, convic-
ciones, valores y normas que comparten los
miembros de una organización.
Relacionar con Cultura organizacional, Na-
turaleza de las organizaciones, Patrones de
comportamiento, entre otros.
Cultura de la conectividad. La expresión
hace referencia a la fuerte tendencia a estar
cada vez más conectados a Internet a través de
diferentes opciones: ordenadores, notebooks /

FIGURA 50. Cuadro de mando integral. Mapa estratégico.

Su relación con el Modelo de competencias

Aspectos Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

xxxx xxxx xxxx
financieros Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

Clientes Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

xxxx xxxx xxxx
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
Competencias
necesarias
Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx
Aspectos xxxx xxxx xxxx
operativos Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

Estrategia
Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx
xxxx xxxx xxxx
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
Términos
netbooks, teléfonos con conexión a Internet,
entre otras variantes ampliamente difundidas.
Si bien la cultura de la conectividad se asocia
con las generaciones jóvenes, cada vez más
personas pertenecientes a otras generaciones
son atrapadas por esta tendencia.
Ver Cultura.
Cultura organizacional. La expresión hace
referencia al conjunto de valores esenciales
compartidos en una organización, los cua-
les proveen información implícita y/o explíci-
ta acerca de los comportamientos preferidos
en ella. Implica ciertos supuestos, creencias
aceptadas, percepciones y sentimientos.
Relacionar con Diccionario de comportamien-
tos, Naturaleza de las organizaciones, Patrones
de comportamiento, entre otros.
Cultura social. La expresión se relaciona
con aquellos comportamientos, lenguaje,
rutinas, rituales y ceremonias propios de un
cierto grupo social.
Implica ciertos comportamientos individuales
que responden a lo esperado por dicha cultura
social. En esta perspectiva, las personas de-
penden de la cultura a la cual pertenecen.
Dentro de una misma organización, tam-
bién se pueden encontrar culturas sociales
diferentes, ya sea por las diversas ubicaciones
geográficas de las fi liales, o bien por las dife-
rentes áreas de trabajo a las que pertenecen
los colaboradores.
La diversidad de culturas sociales puede
afectar el comportamiento de las personas.
Los directivos y demás personas de la orga-
nización deberán estar atentos y comprender
estas situaciones, cuando se presenten.
Ver Cultura. Relacionar con Cultura orga-
nizacional, Diccionario de comportamientos,
Naturaleza de las organizaciones, Patrones de
comportamiento, entre otros.
© GRANICA
CUL • 115
Cumplimiento de objetivos. Ver Objetivos -
cumplimiento.
Relacionar con Objetivos - rendimiento.
Currículum. Ver Currículum vitae.
Currículum académico. El currículum
académico se confecciona siguiendo el es-
tilo europeo y, como su nombre lo indica,
se utiliza para ámbitos académicos, don-
de se requiere gran detalle en cada uno de
los ítems incluidos.
Además de la descripción de los aspectos la-
borales, se les asigna mucha relevancia a los
antecedentes académicos en sí mismos: estu-
dios, docencia, investigación, publicaciones
realizadas, etcétera.
Ver Currículum vitae.
Currículum combinado. Modelo de currí-
culum en el cual se combina el estilo funcio-
nal con el cronológico.
Ver Currículum vitae.
Currículum cronológico. Modelo de
currículum en el cual se brinda la in-
formación ordenada por fechas. Puede
comenzar desde los antecedentes más anti-
guos (ascendente), o desde los más recientes
(descendente).
Ver Currículum vitae.
Currículum cronológico ascendente. Mo-
delo de currículum en el cual se detallan
los distintos trabajos indicando organiza-
ción, puesto, tareas y responsabilidades,
comenzando por el primer empleo hasta el
presente.
Ver Currículum cronológico.
Currículum cronológico descendente. Mo-
delo de currículum en el cual se detallan los
distintos trabajos indicando organización,
puesto, tareas y responsabilidades, comen-
zando por el empleo actual o último hasta el
primer empleo.
116 • CUR Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 51. Currículum cronológico descendente

Analista de Finanzas
LUCAS MORALES
Calle Nº 14, 2908
Ciudad Jardín, Buenos Aires
Tel.: 4815-4852
E-mail: lucasmorales@jotmail.com

ESTUDIOS
-Universitarios: Lic. en Administración de Empresas, UADE (Universidad
Argentina de la Empresa). Los hechos se
-Posgrado: Management of Financial Institutions, University of relatan en orden
Oklahoma, EE.UU. cronológico
Idioma: inglés.
Computación: Word, Excel, PowerPoint.

EXPERIENCIA
COCA COLA S.A., Atlanta, EE.UU. 1999-Actual
Actividad: bebidas
Analista Financiero
Análisis retornos y riesgos de los proyectos de inversión, reportando a la
Comenzar
gerencia financiera. Mercado nacional e internacional. Variables micro y
por el trabajo
macroeconómicas. Relación con bancos e instituciones financieras de EE.UU.
actual o último.

COCA COLA EXPORT, Argentina. 1996-1998

Analista Financiero Junior
Proyecciones financieras para accionistas. Títulos, contratos y acuerdos sobre
distribución de ingresos.

BANCO BNP 1994-1996

Asistente Financiero
Cálculo y liquidación de intereses. Relevamiento de deudores, monto de cada
deuda.

DATOS PERSONALES
Fecha de nacimiento: 07/11/72
Estado Civil: casado, 2 hijos
DNI: 53.866.675
Términos
Es el más utilizado en la actualidad (Figura
51 en la página siguiente).
Ver Currículum cronológico.
Currículum funcional. Modelo de currículum
en el cual se hace referencia a los trabajos / ta-
reas / responsabilidades desempeñados sin men-
cionar los lugares donde se los llevó a cabo.
Ver Currículum vitae.
Currículum laboral. Ver Currículum vitae,
Currículum modelo americano, Currículum
cronológico descendente.
Currículum modelo americano o currícu-
lum americano. En una hoja se pone toda
la información, sin abundar en detalles. Se
comienza por un encabezamiento sintético
con datos personales, una breve descripción
de estudios –solo los muy relevantes–, y una
descripción de los trabajos, comenzando
siempre por el último. En una línea final es
común indicar hobbies, deportes o alguna
otra información adicional.
En la actualidad, es usual el envío del currí-
culum por correo electrónico.
Ver Currículum vitae. Relacionar con Currí-
culum modelo europeo o currículum europeo
Currículum modelo europeo o currículum
europeo. Este tipo de currículum es –usual-
mente– más extenso que el denominado “mo-
delo americano” e implica la mención de otros
antecedentes adicionales a los requeridos en el
ámbito laboral empresarial u organizacional.
Su utilización es recomendada para la prepa-
ración de un currículum de tipo académico.
Ver Currículum vitae. Relacionar con Currícu-
lum modelo americano o currículum americano.
Currículum vitae. Presentación ordenada
de la información laboral de una persona.
En diferentes países, la presentación de an-
tecedentes personales y profesionales podrá
tener diversas denominaciones:
© GRANICA
CUR • 117
• Currículum vitae. Expresión en Latín que,
se podría traducir como “el curso de la vida”.
Es ampliamente utilizada a nivel mundial.
El término currículum, cuando se desee
utilizarlo en plural, no debe llevar el agre-
gado de la “s”, aunque muchos así lo hacen.
• Currículum, a secas. Vale el mismo co-
mentario del punto anterior.
• CV. Sigla profusamente utilizada como
una abreviatura de currículum vitae.
• Résumé. Palabra de la lengua francesa, su-
mamente utilizada en países donde se ha-
bla este idioma y también en los Estados
Unidos de América.
• Hoja de vida. Denominación en nuestra
lengua, utilizada en España y varios países
de Latinoamérica.
Currículum vitae. Distintos tipos. Se pue-
den distinguir diferentes tipos de currículum.
Por su forma de confección:
• Currículum combinado
• Currículum cronológico
• Currículum funcional
Por su finalidad:
• Currículum académico
• Currículum laboral
Por su extensión:
• Currículum modelo americano o currícu-
lum americano
• Currículum modelo europeo o currícu-
lum europeo
En la Figura 52 se expone un esquema sim-
plificado, siendo el modelo americano el de
utilización generalizada en el ámbito empre-
sarial.
Ver Currículum vitae.
Curso. Actividad de formación estructurada
para la transmisión de conocimientos.
Ver similitudes y diferencias con Seminario
y Taller.
118 • CUR Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 52. Currículum vitae. Distintos tipos

Modelo europeo: Modelo americano:

varias páginas 1 página
OTROS INTERESES Analista de Finanzas

ACTIVIDA COCA COLA ACADÉMICA

S.A., Atlanta, EE.UU 1999-Actual LUCAS MORALES
Acvidad: bebidas Calle Nº 14, 2908
HISTORIA
COCA COLA
Acvidad:
LABORAL
Analista
S.A., Financiero
bebidas
Análisis
Atlanta, EE.UU 1999-Actual
retornos y riesgos de los proyectos de
Ciudad Jardín, Buenos Aires
HISTORIA
COCA COLA LABORAL
Analista
S.A., Financiero
inversión, reportando
Atlanta, EE.UU a la gerencia nanciera
1999-Actual Tel.: 4815-4852
COCA COLAAnálisis
Acvidad: S.A., Atlanta, yEE.UU
retornos
bebidas riesgos 1999
- de - Actual de
los proyectos E-mail: lucasmorales@jotmail.com
Analista
Actividad: Financieroreportando a la gerencia nanciera
bebidas
inversión,
Analista Financiero
Análisis retornos y riesgos de los proyectos de
ESTUDIOS
Análisisinversión,
retornos reportando
y riesgos dealos proyectosnanciera
la gerencia de ESTUDIOS
UNIVERSIDAD DE BUENOS
inversión, reportando AIRESnanciera
a la gerencia (UBA) -Universitarios: Lic. en Administración de Empresas, UADE
(Universidad Argentina de la Empresa).
DATOS PERSONALES -Posgrado: Management of Financial Institutions, University of
Oklahoma, EE.UU.
Nombre y apellido: Lucas Morales Idioma: inglés.
Dirección: calle número xx Computación: Word, Excel, PowerPoint.
Ciudad Jardin
Argenna
Buenos Aires EXPERIENCIA
COCA COLA S.A., Atlanta, EE.UU. 1999-Actual
Teléfono: 4815 4852 Actividad: bebidas
Correo electrónico: lmorajes@jotmail.com Analista Financiero
Teléfono celular: xxxxxxxx Análisis retornos y riesgos de los proyectos de inversión,
reportando a la gerencia financiera. Mercado nacional e
internacional. Variables micro y macroeconómicas. Relación con
bancos e instituciones financieras de EE.UU.
COCA COLA EXPORT, Argentina. 1996-1998
Currículum vitae de Analista Financiero Junior
Proyecciones financieras para accionistas. Títulos, contratos y
Lucas Morales acuerdos sobre distribución de ingresos.
BANCO BNP 1994-1996
Asistente Financiero
Cálculo y liquidación de intereses. Relevamiento de deudores,
monto de cada deuda.

DATOS PERSONALES
Fecha de nacimiento: 07/11/72
Estado Civil: casado, 2 hijos
DNI: 53.866.675

Cursos a través de la computadora - Cur- Bibliografía citada letra “C”

sos a través del ordenador. Ver Capacita- Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educatio-
ción on line. nal Aldine Place, London, 1997.
Curva de aprendizaje. Gráfico que permi- Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Man-
do Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones
te visualizar el grado de incremento de un
Gestión 2000, Barcelona, 1997.
conocimiento luego de administrado un de- Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias.
terminado programa. Gestión 2000, Barcelona, 1997.
Dicho gráfico expondrá el grado de éxito de Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at
un proceso de aprendizaje, medido sobre la work, models for superior performance. John Wiley
& Sons, Inc., New York, 1993.
base de algún criterio concreto y a lo largo de
un plazo definido.
Fuentes consultadas
Por extensión podría utilizarse la expresión sobre Competencias
en relación con competencias.
El tema de competencias es abordado desde diferentes
Relacionar con Aprendizaje inteligente, No perspectivas; una de ellas, la de mayor desarrollo, es
aprendizaje, Proceso de aprendizaje. la impulsada desde la oit para el desarrollo de habili-
Curva de remuneraciones. Gráfico que per- dades y oficios. Numerosos organismos nacionales
mite visualizar la relación entre la remunera- e internacionales, ongs, estudian y trabajan sobre
las competencias laborales; solo por citar algunos:
ción de cada uno de los puestos de la organi-
• Organización Internacional del Trabajo. Cinter-
zación con las de los demás. for. Centro Interamericano de Investigación y Do-
Curva de salarios. Ver Curva de remunera- cumentación sobre Formación profesional.
ciones. • En México: Conocer, miembro de Cinterfor.

Dar autoridad a los colaboradores. La expre-
sión se utiliza en relación con un método de
trabajo y de toma de decisiones conocido por su
denominación en idioma inglés: empowerment.
Ver Empowerment. Ver diferencias con De-
legación.
Debilidades. Ver FODA.
Defi nición del perfi l. Acción por la cual se
definen todas las características que una per-
sona debe tener para ser seleccionada como
nuevo colaborador en un puesto de trabajo
específico. Usualmente se definen requisitos
excluyentes, no excluyentes y competencias
requeridas para la posición.
Relacionar con Descriptivo de puesto, Perfil de
la búsqueda, Perfil del postulante.
Delegación. Dar a otra persona autoridad
para ejecutar una tarea y/o para actuar en
representación de otra.
Ver Planes para jefes como una vía para trans-
ferir y transmitir cultura, Programas para jefes,
Rol del jefe. Relacionar con Empowerment.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 47 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Derecho del trabajo. Ver Derecho laboral.
Derecho laboral. Rama del derecho que re-
gula el trabajo en relación de dependencia.
Desarrollo. Acción de hacer crecer algo, por
ejemplo, una competencia o un conocimiento.
Si bien el término desarrollo es aplicable
tanto al desarrollo de competencias como de
© GRANICA
D
conocimientos, su uso más frecuente es con
relación a competencias (desarrollo de com-
petencias). En cambio, en relación con cono-
cimientos es más frecuente la utilización de
los términos “formación” y ”capacitación”.
Desarrollo de competencias. Acciones
tendientes a alcanzar el grado de madurez o
perfección deseado en función del puesto de
trabajo que la persona ocupa en el presente o
se prevé que ocupará más adelante.
Desarrollo de conocimientos. Acciones
tendientes a acrecentar un conocimiento,
usualmente a través de su utilización (puesta
en práctica).
Desarrollo de personas. Conjunto de ac-
ciones tendientes a hacer crecer las capa-
cidades de una persona en relación con su
puesto de trabajo, actual o futuro. Implica
el desarrollo tanto de conocimientos como
de competencias.
Desarrollo del talento humano. Al igual
que se explica en relación con el término
“desarrollo”, si bien el uso de la expre-
sión “desarrollo del talento humano” es apli-
cable tanto al desarrollo de competencias
como de conocimientos, su uso más frecuen-
te es en relación a las primeras (desarrollo del
talento humano basado en competencias).
En cambio, en relación con conocimientos es
más frecuente la utilización de los términos
“formación” y “capacitación”.
Ver Desarrollo.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
120 DES Diccionario de términos de Recursos Humanos
Desarrollo ejecutivo. El diseño de planes
específicos de desarrollo, tanto en conoci-
mientos como en competencias, para la alta
gerencia de la organización, se denomina
“desarrollo ejecutivo”.
Desarrollo gerencial de los recursos hu-
manos. Bajo esta expresión se hace referencia
al desarrollo de personas que ocupan niveles
gerenciales o que están dentro de una carre-
ra gerencial, con el propósito de mejorar su
desempeño, actual o potencial, en todos los
aspectos relacionados con sus puestos de tra-
bajo: conocimientos, desarrollo de compe-
tencias y asignación a nuevas experiencias.
Relacionar con Cantera de talentos, Mapa y
ruta de talentos, entre otros.
Desarrollo organizacional (DO). Conjunto
de acciones organizacionales que se realizan
para modificar, usualmente, aspectos cultu-
rales o de comportamiento organizacional.
La forma más frecuente de accionar en estos
casos es definir un nivel o estándar que se
desea alcanzar para luego diseñar acciones
para lograrlo.
Ver relación con Comportamiento organiza-
cional.
Desarrollo por competencias. Acciones ten-
dientes al desarrollo de las personas que in-
tegran la organización, diseñadas en función
del modelo de competencias de la misma.
Se relaciona con muchos términos de este
diccionario: Cantera de talentos, Desarrollo
del talento humano, Mapa y ruta del talento,
entre otros.
Desarrollo y autodesarrollo del talento.
Definición de la competencia:
Capacidad para fomentar e incentivar
el crecimiento del talento (conocimientos
y competencias) propio y de los demás, y
utilizar para ello diversas tecnologías, he-
rramientas y medios, según sea lo más ade-
cuado. Implica la búsqueda del aprendizaje
continuo, mantenerse actualizado y poder
incorporar nuevos conocimientos a su área
de trabajo para obtener mejores resultados
en el negocio.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Desarrollo y planes de sucesión. Es uno de
los subsistemas de Recursos Humanos.
En este subsistema se diseñan y administran
los distintos programas internos para el de-
sarrollo de las personas que ya trabajan en la
organización.
Los programas internos para el desarrollo
de personas pueden ser desde el mencionado
en el nombre del subsistema (planes de su-
cesión) o cualquiera de los mencionados en
Mapa y ruta del talento.
Los dos más difundidos en el ámbito de
las organizaciones son el ya mencionado,
Términos DES 121

FIGURA 53. Desarrollo y planes de sucesión. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación
de desempeño

planes de sucesión, y los planes de carrera
(Figura 53).
El desarrollo de las capacidades de las per-
sonas –en especial en relación con sus com-
petencias–, los planes de carrera y los planes
de sucesión y los demás programas relacio-
nados para el desarrollo de personas dentro
de la organización, se han transformado de
“buenas prácticas de Recursos Humanos” en
ítems para medir el capital intelectual de una
organización.
Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Rela-
cionar con Modelo para construir talento or-
ganizacional. Ver diferencias con Modelo de
formación.
Descripción de puestos. Acción de analizar
y describir los diferentes puestos de la orga-
nización.
Relacionar con Análisis y descripción de puestos,
Descriptivo de puestos, entre otros términos.
Descriptivo del cargo. Ver Descriptivo del
puesto.
Descriptivo del puesto. Documento interno
donde se consignan las principales responsa-
bilidades y tareas de un puesto de trabajo.
Adicionalmente se registran los requisitos
necesarios para desempeñarlo con éxito: co-
nocimientos, experiencia y competencias.
El documento denominado “descriptivo de
puestos” constituye la base de los restantes
subsistemas de Recursos Humanos.
Sobre la base del descriptivo de puestos se se-
lecciona a los nuevos colaboradores, se evalúa
el desempeño y se remunera a los colaborado-
res que integran la organización, se cuida la
equidad interna y externa en estos aspectos, se
diseñan las actividades de formación y, por últi-
mo, se consideran los distintos programas para
el desarrollo de personas que se implementen.
En estas aplicaciones radica la importancia de
contar con descriptivos de puestos confiables
y en línea con la estrategia organizacional. La
idea se expresa en la Figura 54, donde se ilus-
tra la relación del documento “descriptivo de

© GRANICA
122 DES Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 54. Descriptivo de puestos. En relación con todos los subsistemas de RRHH

DESCRIPTIVO
DEL PUESTO
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación
de desempeño

puestos” con todos los subsistemas de Recur- sición. La forma en que deben incluirse los
sos Humanos. datos más relevantes se expone en la Figu-
La información del descriptivo de puestos ra 55.
se plasma en un formulario para cada po- Ver Análisis y descripción de puestos.

FIGURA 55. Descriptivo del puesto. Formulario

DATOS BÁSICOS Y ORGANIGRAMA
Se consigna el nombre del puesto y
otros datos para identificar su ubicación
DESCRIPTIVO DEL PUESTO
dentro de la estructura.

Datos básicos SÍNTESIS DEL PUESTO

En una frase se describe la razón de ser
Organigrama del puesto y los resultados esperados.

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

Síntesis del puesto Se describen las responsabilidades
y tareas calificándolas según su
Responsabilidades del puesto relevancia (Alto, medio, bajo).
REQUISITOS DEL PUESTO
Requisitos del puesto Se describen los requisitos necesarios
para llevar a cabo las responsabilidades:
COMPETENCIAS estudios formales, conocimientos
• Cardinales (idiomas) y experiencia.
• Específicas COMPETENCIAS
Se consignan las competencias y sus
grados, tanto las competencias cardinales
como las específicas gerenciales y las
específicas por área.
Términos
Este término se relaciona con la herramienta
N° 10 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Desempeño. Concepto integrador del con-
junto de comportamientos y resultados obte-
nidos por un colaborador en un determinado
período.
El desempeño de una persona se conforma
por la sumatoria de conocimientos (integra-
dos por conocimientos aprendidos tanto a
través de estudios formales como informales),
la experiencia práctica, y las competencias.
Estas últimas pueden o no incluir valores; en
este último caso (tratamiento de valores por
separado), estos deberían considerarse.
Los conocimientos pueden originarse en
estudios formales –escolaridad, estudios
terciarios y universitarios, tanto en carreras
de grado como de posgrado–, o ser fruto de
estudios informales, o bien haber sido ad-
quiridos a través de la experiencia. Por otra
FIGURA 56. Desempeño
Conocimientos
+ Experiencia
© GRANICA
DES 123
parte, y en relación con la figura siguiente, es
importante precisar que la experiencia tam-
bién desarrolla competencias.
En resumen, los conocimientos son necesa-
rios y más fáciles de adquirir, siendo las com-
petencias –sin embargo– las que generan un
comportamiento exitoso. Estos aspectos deben
tenerse en cuenta a la hora de tomar la de-
cisión de designar a una persona para que se
desempeñe en un puesto distinto del que ocu-
pa, ya sea frente a la opción de elegir entre
dos o más candidatos a desempeñarlo o en
el caso de contar con un solo individuo que
pueda ocupar esa posición (Figura 56).
Desempeño por competencias. La expre-
sión hace referencia a la medición del des-
empeño de la organización en su conjunto y
de los colaboradores en particular, en base al
modelo de competencias de la organización.
Implica la medición del desempeño de una
persona considerando las competencias
requeridas para el puesto y a través de la
+ Competencias
Valores
DESEMPEÑO
EXITOSO
124 DES Diccionario de términos de Recursos Humanos
observación de su comportamiento, en un
período de tiempo determinado (usualmen-
te, un año).
Para que esta medición sea eficaz se deberá
contar con indicadores de comportamientos
(diccionario de comportamientos).
Relacionar con Desempeño.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Desempleado. Persona que carece de trabajo
por causa ajena a su voluntad. Por lo tanto,
una persona que no trabaja pero no desea
trabajar o no busca empleo no es considerada
desempleada.
Existen muchas clasificaciones o categorías
de desempleados, entre las más frecuentes se
puede citar:
• Desempleado circunstancial.
• Desempleado estructural.
Ver a continuación las definiciones corres-
pondientes.
Desempleado circunstancial. El desem-
pleado circunstancial es una persona que, en
una primera instancia, posee las capacidades
–conocimientos, experiencia, competencias
y motivación– necesarias para encontrar un
nuevo empleo, en un tiempo razonable. Es
capaz de gestionar su propia empleabilidad.
Por lo general, los desempleados circunstan-
ciales son personas que están un cierto tiem-
po sin empleo –el necesario hasta encontrar
una nueva ocupación– y que reingresan en
el mercado laboral con sus capacidades in-
tactas. Son individuos considerados de alta
empleabilidad.
Desempleado estructural. El desempleado
estructural es una persona que por algún mo-
tivo o circunstancia quedó fuera del mercado
laboral y que difícilmente podrá reinsertarse
en él, excepto que cambie de algún modo al-
guna (o varias) de sus propias circunstancias.
Es decir, sus conocimientos y competencias,
por alguna razón, no son las que se requie-
ren. En muchos casos se deben considerar
como causas del desempleo estructural la fal-
ta de motivación y algunos otros problemas
de tipo psicológico-laborales, como estrés,
burnout, secuelas por acoso moral (mobbing),
etcétera. Estos problemas deben ser motivo
de preocupación y pueden llegar a requerir
ser tratados por un profesional.
Usualmente, los desempleados estructurales
son personas que han entrado en la clasifi-
cación de desocupados de larga duración o
que, si no lo han hecho aún, seguramente in-
gresarán en esa categoría. Si no media alguna
acción externa que modifique su empleabili-
dad, tienen muy pocas posibilidades de rein-
gresar en el mercado laboral. Son personas
consideradas de baja empleabilidad.
Relacionar con Desempleo de larga duración,
entre otros.
Desempleo. Carencia de trabajo por causa
ajena a la voluntad del trabajador. Por lo tan-
to, una persona que no trabaja pero no desea
hacerlo o no busca empleo no es considerada
desempleada.
Existen muchas clasificaciones o categorías
del término desempleo, entre las más fre-
cuentes se puede citar:
• Desempleo de larga duración.
• Desempleo friccional.
• Desempleo prolongado.
Ver las definiciones correspondientes a conti-
nuación de esta.
Ver Desempleado. Relacionar con Desemplea-
do circunstancial, Desempleado estructural.
Desempleo de larga duración. El desem-
pleo de larga duración es aquel que sufren las
personas que no han tenido trabajo durante
un lapso extenso, el cual arbitrariamente se
Términos
ha definido de 12 meses o más. Se incluye
en esta categoría a los desempleados ubicados
dentro de la fuerza activa de la población.
Componentes del desempleo de larga duración:
• Extrínsecos: cambios en el mercado labo-
ral, crisis económicas, etcétera.
• Intrínsecos: pérdida de competencias
y conocimientos por falta de experien-
cia práctica (no tener empleo), pérdida
de confianza en sus capacidades, pér-
dida de lazos importantes para el acceso al
mercado laboral, etcétera.
El desempleo de larga duración es una de las
causas del desempleo estructural.
Es importante recordar que no se conside-
ra desempleados a aquellas personas que no
buscan empleo por cualquier razón, así como
ancianos o minusválidos y otros individuos
en situaciones equivalentes.
Lamentablemente, se verifican casos de per-
sonas que luego de atravesar por desempleo
prolongado o de larga duración, pierden el
estímulo de buscar trabajo. En estos casos, su
categorización es sumamente dificultosa.
Relacionar con Desempleo y fila de espera,
Desempleado estructural.
Desempleo friccional. El “desempleo fric-
cional”1 es el que engloba a aquellos trabaja-
dores que abandonan sus puestos de trabajo
antiguos para buscar uno mejor, a los que son
despedidos y están buscando uno nuevo, y
a los nuevos miembros de la fuerza laboral
mientras buscan su primer trabajo.
Relacionar con Desempleado circunstancial.
Desempleo prolongado. Este concepto se
asimila al de “desempleo de larga duración”.
En términos generales se considera que si
una persona no tiene empleo por un largo
1
Mochon, Francisco y Beker, Victor A. Economía. Principios y aplicaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1995.
© GRANICA
DES 125
período, pierde en forma paulatina sus capa-
cidades laborales. Esto no necesariamente es
así en todos los casos; es una definición de
tipo general por la cual se considera que el
desempleo prolongado dificulta la consecu-
ción de un nuevo trabajo.
Relacionar con Desempleo y fila de espera,
Desempleo de larga duración, Desempleado
estructural.
Desempleo y fila de espera. El término “des-
empleo” se define como la carencia de empleo
por causa ajena a la voluntad del trabajador.
La celeridad de salir de esa situación no desea-
da es, generalmente, medida en términos esta-
dísticos, por indicadores como, por ejemplo,
los años o meses en situación de desempleo o
el porcentaje de desempleados con más de un
año sin trabajo en un grupo de desocupados.
La empleabilidad se considera que está direc-
tamente relacionada con la antigüedad en el
desempleo.
La antigüedad en el desempleo es un factor
negativo con relación a la posibilidad de
conseguir un nuevo empleo, y esto se pue-
de graficar en una imaginaria fila de espera,
la cual está compuesta, en su primer tramo,
por los desempleados que desde hace menos
tiempo se hallan en esa condición; ellos son
los primeros en la fi la y los que conseguirían
primero un nuevo empleo; detrás se ubican
los que han entrado en el desempleo de larga
duración. Mientras más larga sea la fi la, más
difícil será, para las personas que están en
ella, conseguir un nuevo empleo.
Ver Empleabilidad y fila de espera, Emplea-
blidades diferenciales. Relacionar con Desem-
pleo prolongado, Desempleo de larga duración,
Desempleado estructural.
126 DES Diccionario de términos de Recursos Humanos
Desmotivación. Situación por la cual una
persona o un grupo de ellas han perdido la
motivación para trabajar.
Esta falta de motivación puede tener dife-
rentes causas: organizacionales, de su área o
sector en particular, u obedecer a razones es-
trictamente personales y no relacionadas di-
rectamente con su labor en esa organización.
Relacionar con Desempleo y Desempleado, en
todas sus variantes y acepciones. Relacionar
con Motivación, Conciliar vida profesional y
personal, Entrevista, Modelo de competencias,
entre otros.
Despido. Interrupción de la relación laboral
por decisión del empleador.
Según las leyes, usos y costumbres de cada
país existen varias clases o tipos de despi-
do; los más usuales son:
• Despido con causa.
La expresión “con causa” hace referencia
a acciones no adecuadas por parte del em-
pleado.
• Despido sin causa.
Es la situación opuesta de la anterior: la
expresión hace referencia a que el despido
no está basado en una razón atribuible al
empleado.
Ejemplos: la organización decide disminuir
el número de empleados por reducción de
actividades, o el puesto ocupado por la per-
sona requiere ciertas capacidades que el em-
pleado no posee porque se han modificado
sus requisitos, o situaciones similares donde
el empleador tiene una razón para el despi-
do, pero esta no es atribuible al empleado.
El tratamiento, desde la perspectiva de Re-
cursos Humanos, debe diferir en cada caso.
Para el segundo grupo, usualmente –y así se
recomienda–, se aplica una buena práctica
denominada “desvinculación asistida”, tam-
bién conocida por la palabra inglesa outpla-
cement.
Despido con causa. Se denomina “des-
pido con causa” a aquel que es atribuible a
acciones inadecuadas llevadas a cabo por el
colaborador, las cuales, usualmente, se en-
cuentran contempladas en la legislación
vigente en cada país o región como motivo
válido de despido; por ejemplo, algún tipo de
inconducta por parte del empleado.
Podría darse el despido “con causa” desde la
perspectiva del empleador.
Ejemplo: una empresa debe desvincular
personas porque ha cerrado una fábrica u
operación producto de una recesión en el
mercado, ya sea esta general o específica de
su sector. Sin embargo, si bien el empleador
tiene una causa que lo justifica, el despido se-
ría del tipo “sin causa” en la perspectiva del
colaborador.
Ver Despido.
Despido sin causa. Se denomina despido
sin causa atribuible al empleado cuando la
decisión de desvinculación, si bien puede lle-
gar a estar relacionada con el desempeño del
colaborador, no tiene relación con un factor
sobre el cual él sea responsable.
Ejemplos: la organización decide disminuir
el número de empleados por reducción de ac-
tividades, o el puesto ocupado por la persona
requiere ciertas capacidades que el empleado
no posee porque se han modificado sus re-
quisitos, o situaciones similares donde el em-
pleador tiene una razón para el despido pero
esta no es atribuible al empleado.
Ver Despido.
Desplazamiento lateral. Ver Carrera. Des-
plazamiento lateral.
Destrezas . El término destreza hace refe-
rencia a habilidades de tipo físico, como la
Términos
destreza para manejar grandes vehículos o
utilizar herramental pequeño (por ejemplo,
en la relojería) o material de precisión (como
un bisturí en medicina).
En relación con la disciplina de Recursos
Humanos se utiliza este término para desig-
nar las capacidades físicas de una persona,
como por ejemplo, de motricidad.
Desvinculación. Acción y efecto de inte-
rrumpir una relación (en Recursos Huma-
nos, por supuesto, de tipo laboral).
Usualmente el término se utiliza para men-
cionar el hecho de que la ruptura del vínculo
se produce por decisión del empleador.
Desvinculación asistida. Programa espe-
cialmente diseñado para apoyar a una per-
sona que debe afrontar una desvinculación
no deseada.
Es ampliamente conocido por su denomina-
ción en inglés: outplacement.
El programa mencionado consiste en una
serie de reuniones presenciales, análisis y
reflexión de la situación, diversos role pla-
ying y actividades diversas junto con otras
FIGURA 57. Desvinculación asistida.
Dos planos
Interno e individual
• Contener el impacto
Externo: mejorar
la empleabilidad
emocional de la
desvinculación Manejar todos los
aspectos inherentes
• Eventualmente, al marketing personal
redenir objetivos
profesionales
© GRANICA
DES 127
que el participante debe realizar por su pro-
pia cuenta, a fi n de orientarlo y prepararlo
eficazmente para la búsqueda de un nuevo
empleo.
Usualmente, un programa de desvinculación
asistida acciona en dos planos, interno y ex-
terno. La idea se expone en la Figura 57.
Relacionar con Marketing personal.
Desvinculaciones de personal. Evitar
errores. Los errores más frecuentes en ma-
teria de desvinculaciones provienen de una
mala comunicación: personas que se enteran
por vías inadecuadas de que serán despedi-
das; comunicaciones de despido que se reali-
zan de manera inadecuada.
Además, puede darse el caso de empresas que
intentan desatender las leyes vigentes en ma-
teria de indemnizaciones a los colaboradores
despedidos, y otras que no proveen de ayuda
a las personas desvinculadas.
Estos son sólo algunos ejemplos de desvincu-
laciones inadecuadas.
Relacionar con Desvinculación asistida.
Detección de necesidades en Formación.
Ver Necesidades - Etapa Plan de formación.
Detección de necesidades en Selección.
Ver Perfil de la búsqueda.
Determinación de brechas (inventario).
Proceso interno organizacional mediante
el cual se coteja lo requerido por un pues-
to (conocimientos, competencias, valores,
experiencia) con el desarrollo o la presencia
de cada uno de los ítems mencionados en el
ocupante de la posición.
Ver Determinación temprana de brechas (in-
ventario). Relacionar con Fichas de evalua-
ción, Elegir entre varias opciones.
Determinación temprana de brechas (in-
ventario). Proceso interno de medición
de competencias por el cual se compara lo
128 • DIA Diccionario de términos de Recursos Humanos
requerido por el puesto con las competencias
de su ocupante. La eventual diferencia entre
ambos se denomina “brecha”.
Cuando esta medición se realiza al inicio de
la implantación del modelo de competencias,
se la denomina “temprana”, ya que permite
realizar a tiempo acciones de desarrollo y, de
este modo, achicar las referidas brechas antes
de que la situación plantee dificultades en el
desempeño.
Si bien su utilización más difundida es la
evaluación de competencias, la determina-
ción temprana de brechas puede realizarse,
además, en relación con:
• Conocimientos, al implementar un mode-
lo de conocimientos.
• Valores, al implementar un modelo de va-
lores.
Las herramientas que se pueden utilizar, tan-
to para medir competencias y valores como
para evaluar conocimientos, son la ficha de
evaluación y la ficha de evaluación reducida.
FIGURA 58. Determinación temprana de brechas. Inventario
DESCRIPTIVO DEL PUESTO
Datos básicos
Organigrama
Síntesis del puesto
Responsabilidades del puesto
Requisitos del puesto
COMPETENCIAS
• Cardinales
• Específicas
Las ideas expresadas se exponen en la Figu-
ra 58.
La determinación temprana de brechas o in-
ventario de brechas, forma parte de los pasos
iniciales en la puesta en marcha del modelo
de competencias.
En la Figura 59 se exponen los pasos inicia-
les de la implantación de un modelo, los cuales
concluyen con el inventario (determinación
de brechas).
Ver Elegir entre varias opciones.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 11 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Relacionar con Ficha de evaluación, Ficha de
evaluación reducida, Modelo de competencias,
Modelo de conocimientos, Modelo de valores.
Diagnóstico circular. Proceso estructurado
para medir las competencias de los colabo-
radores de una organización en el cual par-
ticipan múltiples evaluadores. Se denomina
FICHAS DE EVALUACIÓN
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Términos DIA • 129

FIGURA 59. Determinación temprana de brechas. Inventario. Pasos iniciales

Definir Competencias
1 En base a Misión, Visión y Estrategia

MODELO DE COMPETENCIAS
Preparar diccionarios
2 Trilogía
ASIGNACIÓN
TRILOGÍA A PUESTOS INVENTARIO

Diccionario de
competencias
Asignar competencias
3 a puestos

Diccionario de
comportamientos

Inventario
Diccionario de 4 Determinación de brechas
preguntas

“circular” en alusión a que una persona es En ocasiones la evaluación incluye la opinión

evaluada por su entorno de trabajo: sus supe- de clientes internos y/o externos.
riores, pares y subordinados, además de por Según el diseño que se establezca en cada caso,
ella misma (autoevaluación). los resultados de la evaluación circular podrán

FIGURA 60. Diagnóstico circular

TALLERES

Jefes que evalúan

colaboradores

Colaboradores que
evalúan a sus jefes

Pares que evalúan

a pares

© GRANICA
130 • DIA Diccionario de términos de Recursos Humanos

ser entregados tanto a los jefes de los evalua-
dos como al área de Recursos Humanos. Esta
es la principal diferencia entre esta evalua-
ción y la evaluación de 360° o feedback 360°,
según su denominación en idioma inglés.
Para la realización del diagnóstico circular se
sugiere utilizar la ficha de evaluación reducida
combinada con la ficha de evaluación.
Las ideas expresadas se exponen en la Figu-
ra 60 de la página anterior.
El diagnóstico circular puede ser aplicado en
diversas circunstancias. Como puede apre-
ciarse en la Figura 61, a través de esta forma
de evaluación es posible determinar la adecua-
ción persona-puesto, detectar necesidades de
formación, medir el desempeño, y utilizar esta
información para aplicarla en los distintos pro-
gramas internos orientados el desarrollo de los
colaboradores que integran la organización.
Ver Elegir entre varias opciones.
El diagnóstico circular se relaciona con la
herramienta N° 12 descrita en la obra 50
herramientas de Recursos Humanos que todo
profesional debe conocer.
Diagramas de reemplazo. Programa orga-
nizacional por el cual se reconocen puestos
clave, luego se identifican posibles partici-
pantes del programa y se los evalúa para, a
continuación, designar posibles reemplazos
(sucesores), pero solo para aquellas personas
que ocupando puestos clave tienen una fe-
cha cierta de retiro, usualmente por su edad
avanzada. La necesidad de reemplazo puede
deberse a otras razones; por ejemplo, traslado
del actual ocupante a otro país o su designa-
ción en otro cargo. Para asegurar la eficacia
del programa se realiza un seguimiento de
los participantes y se les provee asistencia y
ayuda para la reducción de brechas entre el
puesto actual y el que se prevé que ocupen.
Diagramas de reemplazo es uno de los pro-
gramas organizacionales para el desarrollo
de personas; en nuestra opinión, el de mayor
relevancia, dado que la designación de reem-

FIGURA 61. Diagnóstico circular. Aplicaciones

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación de
desempeño
Términos
plazos es un paso imprescindible para el cui-
dado del capital intelectual y la continuidad
organizacional.
A su vez, este tipo de programas es de aplica-
ción en empresas de cualquier tipo, tamaño
y origen de capital. Es válido, por ejemplo,
para una ong, una empresa familiar o un
organismo del Estado. Toda organización
debería preparar diagramas de reemplazos
para todos sus puestos clave –usualmente,
sus niveles de conducción.
Previo a la designación de las personas como
potenciales reemplazos, se deben medir sus
capacidades, y si se diese el caso de que sea
factible considerar más de una opción para
un mismo cargo, se deben utilizar, para ele-
gir entre una y otra, técnicas cuantitativas. El
resultado dará la designación de un reempla-
zo para cada puesto definido como clave para
la organización (Figura 62).
Para confeccionar los diagramas de reempla-
zo la organización debe determinar los pues-
tos y las personas que están en situación de
integrar este programa.
FIGURA 62. Diagramas de reemplazo.
Cómo elegir a una persona como “reemplazo”
Medir
Competencias
y/o Valores
Medir Cómo elegir
conocimientos entre varias REEMPLAZO
opciones
Denir
experiencia
© GRANICA
DIA • 131
Al diseñar y aplicar los diagramas de reemplazo
se recomienda considerar las siguientes etapas:
1. Elección y formación. En una primera ins-
tancia se realiza el proceso de elección y
designación del potencial reemplazo y, a
continuación, se diseña un plan de acción.
Ejemplo: ante la edad de retiro de 65 años,
la designación de reemplazo se realiza
cuando el ocupante del puesto posee 63,
considerando que es posible desarrollar a
la persona elegida para ocupar esa posi-
ción en un período de aproximadamente
dos años al preparar, según se requiera,
actividades formativas en conocimientos,
experiencia y competencias.
2. Formalización. En este período el colabo-
rador designado como reemplazo de otro
comienza a trabajar en conjunto con la
persona que dejará el puesto. El grado de
involucramiento en la etapa de formaliza-
ción dependerá de la complejidad de las
nuevas funciones a asumir.
Las ideas desarrolladas se exponen en la Fi-
gura 63. Si las dos etapas se graficaran en un
FIGURA 63. Diagramas de reemplazo.
Formalización
DESCRIPTIVO DEL PUESTO DESCRIPTIVO DEL PUESTO
Datos básicos Datos básicos
ACTUAL REEMPLAZO
Organigrama Organigrama
Síntesis del puesto Síntesis del puesto
Responsabilidades del puesto Responsabilidades del puesto
Requisitos del puesto Requisitos del puesto
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
Cardinales Cardinales
Especícas Especícas
FORMACIÓN FORMALIZACIÓN
132 • DIA Diccionario de términos de Recursos Humanos
eje de tiempos, y solo a modo de ejemplo el
período de preparación fuese en total de dos
años, es decir, que se designa un reemplazo
dos años antes del retiro del ocupante actual
del puesto, el plazo podría asignarse del si-
guiente modo: para la formación, una exten-
sión de 20 meses, y 4 meses para la etapa de
formalización.
Ver Elegir entre varias opciones, Planes indi-
viduales de desarrollo para alcanzar un nivel
superior.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 13 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Principales diferencias entre diagramas de re-
emplazo y planes de sucesión:
Si bien ambos programas designan reempla-
zos o sucesores, las diferencias fundamenta-
les entre uno y otro son las siguientes:
• En los diagramas de reemplazo existe una
fecha cierta en la cual se prevé que el actual
ocupante del puesto lo dejará (usualmente
al llegar a la edad de retiro). Por el contra-
rio, en los planes de sucesión no existe una
fecha de retiro que se pueda considerar
con un grado de certeza.
• En los diagramas de reemplazo se designa
un solo reemplazo. En los planes de su-
cesión es posible (y así se recomienda) la
designación de más de un posible sucesor
para un determinado puesto. Además, una
persona puede figurar como posible suce-
sor en varias posiciones.
• En los diagramas de reemplazo la orga-
nización asume un compromiso mayor
con la persona que es designada para
ocupar un puesto en el futuro (fecha
cierta de ocupar la nueva posición). Por
el contrario, en los planes de sucesión la
organización no asume ningún compro-
miso específico con los integrantes del
programa, sólo se ofrece a los participan-
tes actividades de formación y desarrollo
para estar preparados el día en que pueda
producirse una vacante.
• En los diagramas de reemplazo el colabo-
rador designado asume un compromiso
mayor que en los planes de sucesión, ya
que “acepta” la designación y las sugeren-
cias de desarrollo que la organización le
propone para estar en condiciones de asu-
mir el nuevo puesto.
Diagramas de reemplazo. Manuales MACH.
Ver Manuales para diagramas de reemplazo
Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 13 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Diccionario de competencias. Documento
interno organizacional en el cual se presen-
tan las competencias definidas en función de
la estrategia.
El diccionario de competencias se diseña a
medida de la estrategia de cada organización
y está conformado por:
• Competencias cardinales.
• Competencias específicas gerenciales.
• Competencias específicas por área.
Cada competencia se abre en grados, y tanto
la definición de la competencia como la de
cada grado se hacen mediante una frase ex-
plicativa. La idea se expresa en la Figura 64,
donde se expone una competencia junto con
su apertura en grados.
El diccionario de competencias organizacio-
nal es la base para la asignación de compe-
tencias a puestos, la cual, una vez definida,
integra el descriptivo de puestos.
Términos DIC • 133

FIGURA 64. Diccionario de competencias. Ejemplo

COLABORACIÓN
Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores),
responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o
dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente.
Implica actuar como facilitador en el logro de los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en la confianza.

Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares, superiores y

colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, me-
diante iniciativas anticipadoras y espontáneas a fin de facilitar la reso-
A lución de problemas o dudas aunque las mismas no hayan sido
manifestadas expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a
otras personas y para difundir formas de relación basadas en la con-
fianza. Capacidad para promover el espíritu de colaboración en toda la
organización y constituirse en un facilitador del logro de los objetivos
planteados. Capacidad para implementar mecanismos organizacionales
tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como instru-
mento para el logro de los objetivos comunes.

Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su

área y de otros sectores de la organización relacionados, mos-
B trando interés por sus necesidades aunque las mismas no hayan
sido manifestadas expresamente y apoyándolas en el cumpli-
miento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de con-
fianza. Habilidad para utilizar los mecanismos organizacionales
que promueven la cooperación interdepartamental, y para propo-
ner mejoras a los mismos.

Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los in-

tegrantes de su propia área mediante una clara predis-
C posición a ayudar a otros, antes que lo hayan manifestado
expresamente. Capacidad para escuchar los requerimientos
de los demás y para ayudarlos en el cumplimiento de sus
objetivos, sin descuidar los propios.

Capacidad para cooperar y brindar soporte a las per- Nota: El grado D indica que la
sonas de su entorno cuando se lo soliciten, y tener en competencia está desarrollada
D en un nivel mínimo.
cuenta las necesidades de los demás.

© GRANICA
134 • DIC Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 65. Diccionario de competencias. Aplicación práctica

DICCIONARIO
COMPETENCIAS
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
GESTIÓN DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación de
desempeño

La Figura 65 muestra la relación del dic- En la Figura 66 se muestra una competencia

cionario de competencias con los subsis-
temas de Recursos Humanos: se utiliza
en uno de ellos: Análisis y descripción de
puestos.
Ver Modelo de competencias. Relacionar con
Asignación de competencias a puestos, Descrip-
tivo de puestos, Estructura de puestos, Modelo
de competencias. Esquema.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 14 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Diccionario de comportamientos. Docu-
mento interno en el cual se consignan ejem-
plos de los comportamientos observables
asociados o relacionados con las competen-
cias del modelo organizacional.
El diccionario de comportamientos organi-
zacional se diseña en función del diccionario
de competencias que, en todos los casos, se
confecciona a medida de cada organización.
junto con sus comportamientos.
Un diccionario de comportamientos quedará
conformado con la siguiente estructura:
• Cinco ejemplos de comportamientos ob-
servables para el grado A.
• Cinco ejemplos de comportamientos ob-
servables para el grado B.
• Cinco ejemplos de comportamientos ob-
servables para el grado C.
• Cinco ejemplos de comportamientos ob-
servables para el grado D.
• Cinco ejemplos de comportamientos ob-
servables que permitan identificar cuándo
la competencia se encuentra ausente o “no
desarrollada”.
En total, 25 comportamientos observables
por cada una de las competencias del mode-
lo: cardinales, específicas gerenciales y espe-
cíficas por área.
En relación con el diccionario de competen-
cias se indicó que este solo se relaciona con
Términos DIC • 135

FIGURA 66. Diccionario de comportamientos. Ejemplo

Colaboración
Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus
necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido
manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en la confianza.

Los
Comportamientos cotidianos relativos a la vínculación con otras personas, de su área, comportamientos
de otras áreas, clientes, proveedores u otras relacionadas con su puesto de trabajo se ubican en:
Grado
• Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaboradores), y responde así a las necesidades 100%

y requerimientos que presentan.

• Facilita la resolución de problemas o dudas, mediante iniciativas anticipadoras y espontáneas. G
R
• Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relacionamiento basadas en la confianza.
• Promueve el espíritu de colaboración en toda la organización, y logra constituirse en un facilitador A A
D
para el logro de los objetivos. O
• Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental
como instrumento para el logro de los objetivos comunes. A

• Brinda ayuda y colaboración a las personas de su área y de otras relacionadas.

• Muestra interés por las necesidades de sus colaboradores y los apoya en el cumplimiento de sus 75%
G
objetivos. R
• Crea relaciones de confianza. A
• Promueve activamente la cooperación en el interior de su área y con otras relacionadas. B D
O
• Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la cooperación interdepartamental y
propone mejoras relativas a ellos. B
• Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia área.
• Posee buena predisposición para ayudar a otros. G
• Coopera activamente con los integrantes de su área en el cumplimiento de los objetivos comunes. R
50%
• Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de trabajo. A
D
• Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin
descuidar los propios.
C O

• Coopera y brinda soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan. G

R
• Tiene en cuenta las necesidades de los demás. A
• Mantiene una buena relación con sus compañeros y establece buenos vínculos. 25%
D
• Presta colaboración a su grupo de trabajo en temas de su especialidad. O

• Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de trabajo. D D

Competencia
en su grado mínimo

o No demuestra interés por las necesidades de otros sectores y mantiene una actitud poco colaborativa no
D
hacia ellos en la consecución de sus objetivos. E
S
o Es individualista en su trabajo, no tiene en cuenta las necesidades de los demás. A
R
o Muestra poca inclinación para contribuir con otros si eso no es parte de sus responsabilidades. R
O
o Colabora con los integrantes de su equipo sólo si resulta estrictamente necesario. L
L
A
o No logra crear relaciones sólidas con las personas con las que interactúa, dado que no logra generar D
0% A
en ellas la suficiente confianza en su desempeño profesional y/o personal.
Competencia
NO desarrollada

© GRANICA
136 • DIC Diccionario de términos de Recursos Humanos

uno de los subsistemas, Análisis y descripción
de puestos. Por el contrario, el diccionario de
comportamientos es utilizado en casi todos los
subsistemas de Recursos Humanos, como se
expone en la Figura 67. Por esta razón, este
es el diccionario que será objeto de la mayor
difusión posible en el ámbito de toda la or-
ganización.
Ver Programa de difusión del modelo de com-
petencias. Ver Modelo de competencias. Rela-
cionar con Diccionario de competencias.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 15 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Diccionario de preguntas. Documento in-
terno de la organización en el cual se con-
signan ejemplos de preguntas que permiten
evaluar las competencias del modelo en una
entrevista.
El diccionario de preguntas organizacional
se diseña en función del diccionario de com-
petencias que, en todos los casos, se confec-
ciona a medida de cada organización.
En la Figura 68 se muestra una competencia
junto con las preguntas relacionadas.
Un diccionario de preguntas, usualmente, se
confecciona con la siguiente estructura:
• Cuatro preguntas para indagar sobre el
grado de desarrollo de cada una de las
competencias cardinales.
• Cuatro preguntas para indagar sobre el
grado de desarrollo de cada una de las
competencias específicas gerenciales.
• Cuatro preguntas para indagar sobre el
grado de desarrollo de cada una de las
competencias específicas por área.
La principal aplicación práctica del dic-
cionario de preguntas es en relación con la
selección de personas, tanto interna como
externa.
Cuando se diseña un modelo de conocimien-
tos y/o valores, también es posible elaborar
un diccionario de preguntas relacionado.

FIGURA 67. Diccionario de comportamientos. Aplicación práctica

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis
sy Desarrollo
De
ión
descripción yp
planes de
t
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR DE RECURSOS
COMPETENCIAS
Remunera- HUMANOS
ciones y Fo
Formación
beneficios

Evaluación de
desempeño
Términos
FIGURA 68. Diccionario de preguntas. Ejemplo
Definición de la competencia
Colaboración
Capacidad para brindar apoyo
a los otros (pares, superiores
y colaboradores), responder a
sus necesidades y requerimientos,
y solucionar sus problemas o dudas,
aunque las mismas no hayan
sido manifestadas
expresamente. Implica actuar
como facilitador para el logro de
los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en
la confianza.
© GRANICA
DIC • 137
Preguntas sugeridas
1. Cuénteme sobre algún proyecto o asignación
especial donde haya tenido que trabajar con
personas de otro sector o área, asesores
externos, etcétera. ¿Se logró la cooperación
entre los distintos integrantes? ¿Cuál fue
su rol? ¿Cómo calificaría la experiencia?
¿Cómo se sintió?
2. ¿Cómo demuestra su apoyo a sus pares y/o
colaboradores, y cómo logra desarrollar rela-
ciones basadas en la confianza mutua?
¿De qué manera logró construir dicha relación?
¿Qué hizo para conseguirlo? Por favor, brín-
deme ejemplos.
3. Cuénteme una situación en la que un colabo-
rador o compañero suyo haya recurrido a
usted para solicitarle ayuda. ¿Puede comen-
tarme cómo se comportó en dicha situación?
¿Cómo se sintió?
4. ¿Con qué frecuencia interactúa con personas
de otros sectores o áreas? Descríbame su
relación con ellas. ¿Recuerda algún caso en
el que haya colaborado voluntariamente con
otra área, a fin de lograr alcanzar un objetivo
que si bien no estaba directamente vinculado
con su sector era de gran importancia para el
conjunto de la organización?
¿Qué lo motivó a hacerlo?
138 • DIC Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 69. Diccionario de preguntas. Aplicación práctica
Análisis
sy
descripción
ión
t
de puestos
GESTIÓN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
Remunera-
ciones y
beneficios
Las ideas expuestas se muestran en la Fi-
gura 69.
Ver Modelo de competencias. Relacionar con
Diccionario de competencias.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 16 descrita en la obra 50 herramientas de Re-
cursos Humanos que todo profesional debe conocer.
Diccionario de términos. La expresión hace
referencia a aquellas obras estructuradas en
forma alfabética donde se presentan términos,
usualmente relacionados con una disciplina
en particular, con sus definiciones y otras ex-
plicaciones adicionales para brindarle al lector
una completa visión del tema en cuestión.
Ver similitudes y diferencias con Glosario de
términos.
Difusión del modelo de competencias. Ver
Programa de difusión del modelo de competencias.
Dinámica de grupos. Actividad llevada a
cabo por un grupo de personas, guiada por
un instructor, con un propósito específico.
Esta modalidad tiene muchas aplicaciones
Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
De
yp
planes de
sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Formación
Evaluación de
desempeño
en relación con la disciplina de Recursos
Humanos.
Ejemplo: un role playing en una actividad de
codesarrollo.
Dinamismo - Energía. Definición de la com-
petencia:
Capacidad para trabajar activamente en
situaciones cambiantes y retadoras, con in-
terlocutores diversos, en jornadas extensas de
trabajo, sin que por esto se vean afectados su
nivel de actividad o su juicio profesional. Im-
plica seguir adelante en circunstancias adver-
sas, con serenidad y dominio de sí mismo.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
Términos
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Dirección de equipos de trabajo. Defini-
ción de la competencia:
Capacidad para integrar, desarrollar, con-
solidar y conducir con éxito un equipo de
trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar
con autonomía y responsabilidad. Implica la
capacidad para coordinar y distribuir ade-
cuadamente las tareas en el equipo, en fun-
ción de las competencias y conocimientos de
cada integrante, estipular plazos de cumpli-
miento y dirigir las acciones del grupo hacia
una meta u objetivo determinado.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
© GRANICA
DIR • 139
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Disciplina. Acción y efecto de cumplir nor-
mas, leyes y procedimientos dentro de un
determinado ámbito.
Disciplina, Políticas. Ver Políticas sobre dis-
ciplina. Ver Normas, Normas y procedimien-
tos, Políticas, Procedimientos, entre otros.
Discriminación (1). Discernir entre dife-
rentes opciones. En este caso implica elegir
una opción en relación con otra y no implica
un juicio negativo.
Discriminación (2). Cuando se deja de lado
a una persona por características diferen-
tes a los requisitos del puesto. En este caso
el término “discriminación” conlleva un sig-
nificado negativo.
Esta segunda acepción puede aplicarse en los
procesos de selección de personas o en pro-
mociones internas u otros programas inter-
nos para el desarrollo de personas, cuando se
le da preferencia a una persona con relación
a otra/s por factores no relacionados con el
puesto de trabajo.
La mejor forma de evitar la discriminación
en el ámbito de las organizaciones es la elec-
ción de personas para ocupar un puesto en
función de sus capacidades: conocimientos,
experiencia y competencias.
Discriminación positiva. En ocasiones la
discriminación puede ser “positiva”, es decir,
elegir a una persona por una característica
que en principio pueda considerarse negativa
y no relacionada con el puesto. Por ejemplo:
una determinada discapacidad.
Ver Discriminación (2).
Discusión en grupos. Ejercicio utilizado en
actividades formativas o en prácticas grupa-
les de evaluación, como los assessment (acm).
140 • DIS Diccionario de términos de Recursos Humanos
Consiste en la conformación de un grupo de
personas que deben discutir un tema específi-
co en un tiempo determinado y llegar, dentro
de lo posible, a una solución consensuada.
Diseño - Etapa del modelo de formación.
Ver Modelo de formación. Etapa de diseño.
Diversidad. Variedad. Desemejanza. Diferen-
cia. Gran cantidad de elementos diferentes.
Dentro de la disciplina de Recursos Huma-
nos, “diversidad” se relaciona con las dife-
rentes características de las personas.
La “diversidad” dentro de las organizaciones
suele verse reflejada en la fijación de políticas
por las cuales una organización se asegura que
entre sus filas trabajen personas con diferentes
características vinculadas a la composición so-
cial de la sociedad de la que forma parte y/o a
la cual dirige sus productos o servicios.
Ver Políticas sobre diversidad, Políticas de Re-
cursos Humanos.
Diversidad. Programas. Programas organi-
zacionales que fomentan la aplicación de las
políticas organizacionales sobre diversidad.
Usualmente son coordinados desde el área
de Recursos Humanos.
Ver Diversidad, Políticas sobre diversidad, Po-
líticas de Recursos Humanos, entre otros. Re-
lacionar con Modelo de competencias, Valores,
entre otros.
Diversity. Palabra en inglés que significa
diversidad.
Ver Diversidad, Diversidad. Programas, Polí-
ticas sobre diversidad.
Doctor. Persona que ha alcanzado el máxi-
mo grado académico en su especialidad. El
título de “doctor” es otorgado, generalmen-
te, por una universidad.
Doctorado. Estudios superiores que permi-
ten alcanzar el grado de “doctor”, otorgado,
generalmente, por una universidad.
La obtención de un doctorado implica la
adquisición de amplios conocimientos sobre
un tema en particular sobre el cual, además,
se ha realizado un trabajo de investigación
académica.
Doctorando. Persona que está cursando los
estudios y/o realizando la investigación corres-
pondiente para alcanzar el grado de “doctor”.
Dominio. Conjunto de caracteres que iden-
tifican a un sitio web. Ejemplo: www.martha
alles.com
El término dominio se utiliza, además, para
señalar un conjunto de sitios que poseen al-
guna característica común, por ejemplo, per-
tenecer a un mismo país. Ejemplos:
• “es” corresponde a España.
• “edu” nuclea a instituciones educativas.
• “org” se atribuye, generalmente, a organi-
zaciones gubernamentales.
Downsizing. Reestructuración de una orga-
nización que se lleva a cabo con el propósi-
to de obtener una mejora de los sistemas de
trabajo.
Usualmente implica un rediseño organiza-
cional junto con la definición de una adecua-
da estructura de personal con el objetivo de
mejorar la competitividad de la empresa en
el mercado.
Un rediseño de estructura, usualmente, im-
plica cambios de personal, tanto en número
como en lo que respecta a las capacidades re-
queridas, conocimientos y competencias. En
la práctica implica reducción de personal.
Ver Reingeniería, Rethinking, Rightsizing.
Bibliografía citada letra “D”
Mochon, Francisco y Beker, Victor A. Economía.
Principios y aplicaciones. McGraw-Hill, Madrid,
1995.

E-book. Ver Libro electrónico.
Educación. Instrucción por medio de la ac-
ción docente.
Usualmente el término se asocia con la ins-
trucción formal, desde la formación primaria
hasta la universitaria, en todos sus niveles.
En el ámbito de las organizaciones es más fre-
cuente la utilización del término “formación”.
Efecto de halo. Este concepto se aplica en
relación con las evaluaciones de desempeño
e identifica aquellas situaciones en las cuales
un evaluador incluye en su calificación as-
pectos no relacionados o bien con el puesto o
bien con el período en evaluación. El “halo”
en cuestión puede ser positivo o negativo.
Se utiliza la denominación “efecto halo” para
indicar que la evaluación realizada sobre otra
persona no es acertada, ya sea por exceso o
por defecto. Si bien el término tiene, en ge-
neral, una connotación positiva, no es así en
este caso.
Ejemplos frecuentes de distorsiones en eva-
luaciones de desempeño:
1. Se presupone que una persona por
haber trabajo en un determinado lugar o
estudiado en una determinada casa de es-
tudios, posee ciertas características, buenas
o malas, aunque no hayan sido verificadas.
2. Se otorga una determinada calificación,
buena o mala, basada en un hecho del pa-
sado no reciente.
Ejercicios. Acción o acciones para poner en
práctica un conocimiento o competencia.
© GRANICA
E
Ejercicios de análisis de casos. Conjunto
de información estructurada sobre un tema
específico, que puede ser aplicada tanto
en actividades formativas como al evaluar
competencias o conocimientos, cuando los
participantes deben analizar dicha infor-
mación para, luego, llegar a una solución
consensuada.
Ver Caso. Relacionar con Assessment Center
Method, Método de casos.
Ejercicios de presentación. En este tipo de
ejercicios se pone en práctica la capacidad
de expresarse en el momento de presentar a
otros o presentarse a sí mismo ante un grupo
de personas.
Ver Ejercicios. Relacionar con Assessment
Center Method, Capacitación, Formación.
E-learning. Método de aprendizaje utilizan-
do la tecnología, usualmente la intranet de la
organización.
Entre otras características se puede men-
cionar, además, que las actividades no son
presenciales y los horarios de aplicación
son flexibles.
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y es empleada en muchas
obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos
y desarrollo, en diferentes lenguas.
Para que la actividad de e-learning sea efi-
caz, el contenido (de la actividad) debe ser
diseñado y realizado por un experto, y de ese
modo serlo su diseño. La idea se expresa en la
Figura 70 de la página siguiente.
142 • ELE Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 70. E-learning. Esquema

Receptores del aprendizaje

Expert
ro
Experto

Diseño Intranet de la organización

experto

En el ámbito de las organizaciones, se puede • En la plataforma de un asesor o consultor ex-

aplicar e-learning utilizando diversos medios: terno. En este caso se asimilaría a una activi-
• En la intranet de la organización, si cuenta dad formativa impartida por un profesional
con ella. externo, realizada a través de este formato.

FIGURA 71. E-learning. Aplicación práctica

El diseño en este caso como en otros ya mencionados, tiene un papel

Diseño definitorio en relación con el e-learning. Es un error solo considerarlo
experto como una tecnología.

La tecnología es indispensable, sin ella no se podría llevar a cabo esta

herramienta, sin embargo, su eficacia deviene de la calidad del diseño.

Para aplicar e-learning no es imprescindible que la organización cuente

con su propia intranet; sin embargo es lo aconsejable, en especial,
cuando el aprendizaje requiera diseños a medida.

De no contarse con esta opción (intranet) siempre existe la posibilidad

de utilizar la plataforma de e-learning de un proveedor externo (de
tecnología) o de un consultor (externo) que provea el diseño experto.
Intranet de la
organización
Términos
• En la plataforma de un proveedor de tec-
nología de e-learning bajo el formato de
alquiler.
En la Figura 71 se brindan comentarios adi-
cionales sobre la puesta en práctica de e-lear-
ning (en el ámbito de las organizaciones).
Este término se relaciona con la herramienta N°
17 descrita en la obra 50 herramientas de Recur-
sos Humanos que todo profesional debe conocer.
Ver Capacitación on line.
Elegir entre varias opciones. Acción de
optar por una variante en particular sobre la
base de criterios específicos.
En el ámbito de las organizaciones y dentro
de la disciplina de Recursos Humanos se
debe elegir entre varias opciones en muchas
circunstancias, por ejemplo, en selección de
personas, en promociones internas, planes
de sucesión, diagramas de reemplazo, entre
otras.
En todas ellas esta “elección” debería rea-
lizarse comparando tres elementos del
descriptivo del puesto con las respectivas
mediciones de los mismos ítems en los cola-
boradores en cuestión:
• Conocimientos.
• Experiencia.
• Competencias.
A estos conceptos debe adicionarse la moti-
vación del colaborador, considerando muy
especialmente la correlación entre los proyec-
tos personales y las características del nuevo
puesto.
En todos los casos, se sugiere la aplicación de
técnicas cuantitativas para profesionalizar el
proceso de elección y toma de decisiones.
En función de las diversas situaciones que se
pueden observar, es importante destacar que
la elección de personas, tanto sea en selec-
ción como en cualquier otra circunstancia
© GRANICA
ELE • 143
–un plan de sucesiones, una promoción in-
terna, etcétera– debe realizarse comparando
las capacidades de una persona con el puesto
a ocupar.
No alcanza con medir las capacidades en
abstracto. Las personas pueden ser buenas
para una posición y no serlo para otra. Esta
circunstancia no habla mal de ellas, solo in-
dica que las personas deben ser ubicadas en
los puestos para los cuales tienen las capaci-
dades requeridas.
Para elegir entre varias opciones se debe, pri-
mero, comparar las capacidades de cada una
de las personas con el puesto actual y uno o
más puestos futuros.
A continuación se explica cómo se compa-
ran las capacidades de una persona en par-
ticular.
Deberá realizarse un análisis similar para las
distintas opciones a considerar. La persona
cuyas capacidades estén más en línea con los
requerimientos de la posición a ocupar será la
que tendrá más chance de tener un desempe-
ño exitoso en el puesto.
En la Figura 72 se muestra la medición de
competencias de una persona y se exponen
dos comparaciones diferentes. Sobre la
izquierda, en relación con su puesto actual,
la adecuación persona-puesto es “perfecta”,
es decir, las dos líneas coinciden. Sobre
la derecha, en la misma figura, se puede
observar que la persona presenta algunas
brechas en relación con un puesto futuro
en particular. En la representación gráfica
expuesta, las brechas no son significativas y
el evaluado está en condiciones de asumir la
futura posición.
En la Figura 73 se expone una comparación
similar a la realizada para competencias, en
este caso, con relación a conocimientos. Para
144 • ELE Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 72. Elegir entre varias opciones – I

Comparar las competencias de una persona en relación a un puesto futuro

BUENA ADECUACIÓN BRECHAS CON

PUESTO ACTUAL PUESTO FUTURO Se realiza
una comparación
como la de este
gráfico para
COMPETENCIAS

Puesto actual
Evaluación de la persona
Puesto futuro

0 100 0 100

elegir personas se debe medir y comparar En la Figura 74 se expone una comparación

–como mínimo– los tres elementos mencio- similar a la realizada para competencias, en
nados (competencias, conocimientos y expe- este caso, con relación a la experiencia. Para
riencia). elegir personas se debe medir y comparar

FIGURA 73. Elegir entre varias opciones – II

Comparar los conocimientos de una persona en relación a un puesto futuro

BUENA ADECUACIÓN BRECHAS CON

PUESTO ACTUAL PUESTO FUTURO Se realiza
una comparación
como la de este
gráfico para
CONOCIMIENTOS

Puesto actual
Evaluación de la persona
Puesto futuro

0 100 0 100
Términos
FIGURA 74. Elegir entre varias opciones – III
Comparar la experiencia de una persona en relación a un puesto futuro
BUENA ADECUACIÓN BRECHAS CON
PUESTO ACTUAL PUESTO FUTURO
0 100 0 100
–como mínimo– los tres elementos mencio-
nados (competencias, conocimientos y expe-
riencia).
Ver Comparación de candidatos. Secuencia su-
gerida. Relacionar con Encuestas sobre valores
y proyectos personales, Conciliar vida profesio-
nal y personal.
E-mail. Ver Correo electrónico.
Emergentes culturales. Elementos que pue-
den ser observados en relación con una orga-
nización y que representan su cultura.
Unos de ellos, como las referencias culturales
manifiestas, conforman la parte más visible de
la cultura organizacional, tanto desde la pers-
pectiva de un observador interno como desde
la de uno externo. Ejemplos: el logo de la orga-
nización, las campañas publicitarias, etcétera.
Otros factores, como los patrones de compor-
tamiento, si bien pueden ser observables, qui-
zá no sean tan fácilmente identificables.
Relacionar con Cultura organizacional, Cul-
tura social, Diccionario de comportamientos,
© GRANICA
EMA • 145
Se realiza
una comparación
como la de este
gráfico para
EXPERIENCIA
Puesto actual
Evaluación de la persona
Puesto futuro
Patrones de comportamientos, Referencias cul-
turales manifiestas.
Empleabilidad. Posibilidad de obtener otro
trabajo y/o mantener el empleo actual en un
marco satisfactorio para ambas partes, em-
pleado y empleador.
Para muchos especialistas, la empleabilidad
está directamente relacionada con la antigüe-
dad en el desempleo, pero esto no siempre se
verifica. Sin embargo, puede ser considerado
como una tendencia al analizar conjuntos de
personas numerosos.
Empleabilidad y fi la de espera. Se defi ne
“empleabilidad” como la “posibilidad de
obtener un trabajo”. La probabilidad de sa-
lir del desempleo, para quienes se encuen-
tran en esa situación, es generalmente
medida, en términos estadísticos, por
indicadores como, por ejemplo, la antigüe-
dad media de desempleo o el porcentaje de
desempleados de más de un año en un gru-
po de desocupados.
146 • EMP Diccionario de términos de Recursos Humanos
La antigüedad en el desempleo es un factor
negativo con relación a la posibilidad de
conseguir un nuevo empleo, y esto se pue-
de graficar en una imaginaria fila de espera,
la cual está compuesta, en su primer tramo,
por los desempleados que desde hace menos
tiempo se hallan en esa condición; ellos son
los primeros en la fi la y los que conseguirían
primero un nuevo empleo; detrás se ubican
los que han entrado en el desempleo de larga
duración. Mientras más larga es la fi la, más
difícil será, para quienes la integran, conse-
guir un nuevo empleo.
Ver Empleabilidad. Ver Desempleo y fila de
espera, Empleabilidades diferenciales.
Empleabilidades diferenciales. Aplicaciones
estadísticas, en relación con la empleabili-
dad, que permiten calcular empleabilidades
diferenciales, ligadas a diversas caracte-
rísticas de los individuos (edad, sexo, la
categoría socioprofesional, sus capacida-
des, etc.).
La empleabilidad, usualmente, se considera
directamente relacionada con la antigüedad
en el desempleo.
Empleable. Persona con conocimientos y
competencias que posibilitan que alguien
desee emplearlo.
Empleado. Persona que trabaja para otra
(persona u organización) bajo el régimen de
relación de dependencia.
No implica nivel jerárquico; un empleado
puede ser una persona que realiza tareas
de baja responsabilidad o, en el extremo
opuesto, un gerente general o ceo. El tér-
mino indica un tipo de relación laboral.
Si bien las condiciones son similares en los
distintos países o regiones, en todos los casos
debe considerarse el marco legal vigente en
cada lugar.
Ver Relación de dependencia. Relacionar con
Empleador, Empleo, Desempleo y otros.
Empleador. Persona u organización que
tiene a otras a su cargo bajo el régimen de
relación de dependencia. Esto implica asumir
una serie de responsabilidades y obligaciones
respecto de dichas personas.
Ver Relación de dependencia. Relacionar con
Empleado, Empleo, Desempleo y otros.
Emplear. Dar empleo a otra persona en-
cargándole una actividad o asignándole un
puesto.
Empleo. Ocupación, puesto u oficio.
El término hace referencia a una relación
laboral formal entre una persona y su em-
pleador.
Ver Empleabilidad y otras palabras relaciona-
das con este término. Ver Desempleo y otras
palabras relacionadas con este término.
Employabilité. Significa “empleabilidad”
en idioma francés.
Ver Empleabilidad.
Employable. Significa “empleable” en idio-
ma francés, y se utiliza del mismo modo en
inglés.
Ver Empleable.
Employer branding. Palabra en idioma in-
glés de uso frecuente.
Ver Marca empleadora.
Empowerment (1). Definición de la compe-
tencia:
Capacidad para otorgar poder al equipo de
trabajo y compartir tanto los éxitos como las
consecuencias negativas de los resultados, con
todos los colaboradores. Capacidad para
emprender acciones eficaces orientadas a
mejorar y potenciar el talento de las perso-
nas, tanto en conocimientos como en compe-
tencias. Capacidad para obtener los mejores
resultados, lograr la integración del grupo
Términos
y aprovechar la diversidad de los miembros
del equipo para lograr un valor añadido su-
perior al negocio. Implica fijar objetivos de
desempeño claros y medibles y asignar las
responsabilidades correspondientes.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Empowerment (2). Procedimientos y po-
líticas organizacionales tendientes a que las
decisiones sobre un hecho en particular se
tomen lo más cerca posible del nivel donde el
hecho tiene lugar.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la utiliza en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
El empowerment implica nuevos métodos de
trabajo que se implementan “en cascada”,
desde la máxima conducción de la organiza-
ción. No es adecuado utilizar “delegación” y
“empowerment” como sinónimos.
© GRANICA
EMP • 147
Emprendedor. Persona que comienza una
actividad, negocio o empresa con entusiasmo
y energía, en especial si hacerlo implica algu-
na dificultad y el individuo asume el riesgo.
Por extensión, implica resolver un tema com-
plicado o complejo.
De manera frecuente se utiliza para definir a
una persona que inicia una empresa o negocio.
Emprendimiento. Resultado de la gestión
de un emprendedor.
Empresa. Organización con fines de lucro.
Empresa de consultoría. Organización de
profesionales que tiene como propósito cen-
tral de su existencia (misión y visión) ofrecer
al mercado asesoramiento experto en una
determinada disciplina o varias, según su
dimensión.
Con frecuencia, a las empresas de consulto-
ría se las denomina firmas. Si bien el término
“firma” hace referencia a cualquier tipo de
razón social o empresa, en el ámbito empre-
sarial suele utilizarse para denominar a las
empresas de consultoría.
Encuesta de clima (laboral). Ver Encuesta
de satisfacción laboral.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 18 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Encuesta de opinión. Procedimiento me-
diante el cual se indaga a un grupo de per-
sonas acerca de sus opiniones sobre uno o
varios temas.
Las personas consultadas podrán pertenecer
a una organización o a varias, a un área de-
terminada, o bien a un determinado nivel:
directivos, gerentes, colaboradores, etcétera.
Ejemplo de encuestas de opinión en relación
con los recursos humanos: encuestas de satis-
facción laboral.
148 • ENC Diccionario de términos de Recursos Humanos

Encuesta de remuneraciones. Estudio cuanti- Encuesta de satisfacción laboral. Medición

tativo comparativo sobre remuneraciones, que
se realiza con el propósito de conocer los va-
lores de mercado para un determinado grupo
de puestos. Usualmente se incluyen beneficios.
El principal propósito de las encuestas y estu-
dios sobre remuneraciones es el cuidado de la
equidad interna y externa de la organización
sobre el punto, en relación con el mercado, ya
sea de la ciudad, región, país o internacional,
según corresponda.
Una encuesta de remuneraciones puede re-
flejar la situación global del mercado o, por
el contrario, confeccionarse de manera sec-
torizada por el tamaño de las organizaciones
participantes sobre la base de ciertas variables
concretas o por segmentos de la economía.
Las encuestas de remuneraciones se pueden
realizar de manera formal, es decir, por es-
crito, o bien pueden ser de tipo informal, a
través de llamados telefónicos.
Ver Estructura de puestos, Política retributiva.
interna del grado de satisfacción de los em-
pleados sobre la base de una serie de ítems
preestablecidos.
En la Figura 75 se muestran tres ejemplos de
preguntas y una escala de evaluación.
En las encuestas de satisfacción laboral tam-
bién se pueden proponer preguntas abiertas,
que permitan a las personas explayarse sobre
un tema en particular.
Este tipo de cuestionarios no debería ser
muy extenso, y habría que limitar el lar-
go de las respuestas. No obstante estas dos
sugerencias, las preguntas abiertas son de
difícil procesamiento y no siempre per-
miten obtener conclusiones claras y
pertinentes.
Dos ejemplos de preguntas abiertas se expo-
nen a continuación (Figura 76).
Como puede apreciarse en los dos ejemplos
de la Figura 76, una de las preguntas es
dirigida, es decir, se enfoca en un tema en

FIGURA 75. Encuestas de satisfacción laboral. Ejemplo con preguntas cerradas

1 2 3 4 5
¿Cuál es el grado de comunicación de su jefe?

1 2 3 4 5
¿Cuál es el grado de comunicación de la gerencia?

1 2 3 4 5
¿Qué opina del “Boletín de Noticias” mensual?

Escala de puntuación
1. No satisfecho
2. Ligeramente satisfecho Marcar con una “X” la opción
3. Satisfecho elegida, según la escala.
4. Muy satisfecho
5. Sumamente satisfecho
Términos ENC • 149

mulan sobre algún tema que, por alguna ra-

FIGURA 76. Encuestas de satisfacción laboral.
zón, preocupa a la dirección de la empresa.
Ejemplo de preguntas abiertas
Este término se relaciona con la herramienta
ida
N° 18 descrita en la obra 50 herramientas de Re-
Dirig
¿Qué opina usted sobre política de comunicaciones cursos Humanos que todo profesional debe conocer.
de la gerencia?
……………………………………………………………………………
Encuesta sobre valores y proyectos personales.
…………………………….............................................…………… Medición interna para conocer los proyectos per-
……………………………………………………………………………
sonales de los colaboradores y el grado de adhe-
rencia de estos a los valores organizacionales.
ida
Dirig No son de uso frecuente en el ámbito de las
No
Mencione tres aspectos que la empresa debería mejorar
1. …………………………………………………………………………
organizaciones. Sin embargo, su utilización
2. ……………………………….............................................………… es altamente recomendable.
3. ………………………………………………………………………………
Para una mejor explicación se presenta la en-
cuesta de valores en forma separada de la de
proyectos personales. Además, una organización
particular, en este caso, sobre las políticas de podría decidir implementar una sola de ellas.
comunicaciones de la gerencia. La encuesta sobre valores permite conocer el
En el segundo ejemplo, la pregunta no está grado de adherencia o no que los colaborado-
dirigida a aspecto alguno, la persona que res sienten en relación con los valores que la
completa el formulario puede expresar su organización pretende encarnar.
opinión sobre cualquier tipo de temas. En la Figura 77 se exponen tres valores. Se
Usualmente, las preguntas dirigidas se for- deberá indagar sobre todos los valores orga-

FIGURA 77. Encuesta sobre valores

Uno de los valores de nuestra organización es

1 2 3 4 5
“Integridad” (incluir definición).
Indique su grado de adherencia.

Uno de los valores de nuestra organización es 1 2 3 4 5

“Ética” (incluir definición).
Indique su grado de adherencia.

Uno de los valores de nuestra organización es 1 2 3 4 5

“Servicio al cliente” (incluir definición).
Indique su grado de adherencia.

Escala de puntuación
1. En desacuerdo
2. Ligeramente de acuerdo Marcar con una “X” la opción
3. De acuerdo elegida, según la escala.
4. Comparto plenamente
5. Deseo ser un referente

© GRANICA
150 • ENC Diccionario de términos de Recursos Humanos

nizacionales. En la encuesta se deberá con- • Encuestas sobre los resultados alcanzados

signar la denominación que se la ha dado a
cada valor junto con su definición.
Sobre los proyectos personales, se puede con-
feccionar la encuesta de una manera diferen-
te. En la Figura 78 se exponen dos ejemplos:
1) pregunta cerrada, 2) pregunta abierta.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 19 descrita en la obra 50 herramientas de Re-
cursos Humanos que todo profesional debe conocer.
Encuestas sobre los resultados alcanzados
en formación. Mediciones acerca de los re-
sultados obtenidos en actividades formativas.
Estas encuestas deberían realizarse, en todos
los casos, sobre aquellos aspectos respecto
de los cuales las personas encuestadas pue-
dan emitir un juicio fundado.
Las mediciones recomendadas son:
• Encuestas sobre los resultados alcanzados
en formación - Instructor.
• Encuestas sobre los resultados alcanzados
en formación - Jefes (de los participantes).
en formación - Participantes.
Ver a continuación la explicación de cada
una de las diferentes encuestas.
Encuestas sobre los resultados alcanza-
dos en formación - Instructor. Medición a
cargo del instructor acerca de los resultados
obtenidos en una actividad formativa. Entre
los principales aspectos a considerar: prepa-
ración previa de los participantes, participa-
ción durante la actividad y resultados finales
obtenidos.
La opinión del instructor podría obtenerse en
dos instancias: al final de la actividad, para
algunos ítems, y otra opinión más adelante.
En una instancia a posteriori (días o meses
después de impartirse la actividad), un ins-
tructor podría emitir opinión comparativa
entre diferentes grupos de participantes y, a
la luz de los puntos anteriores, realizar suge-
rencias para modificar contenidos, realizar
acciones complementarias, etcétera.

FIGURA 78. Encuesta sobre proyectos personales

¿La dedicación horaria de su puesto de tra- Marcar con una “X” la opción elegida
bajo le impide realizar alguna otra cosa
EJEMPLO 1: que usted desearía hacer (en relación con 1 2 3 4 5
Pregunta cerrada su familia, su religión, sus hobbies, etc.?
Escala de puntuación
1. Siempre (me impide hacer otras cosas)
2. La mitad de las veces
3. Muy pocas veces
4. Armonizo bien ambos aspectos
5. Estoy en absoluta armonía

Si respondió
1o2
EJEMPLO 2:
Pregunta abierta. ¿Qué sugiere usted para que su dedicación horaria
En este caso, a su no lo perjudique en relación con sus otros proyectos
vez, relacionada personales?
………………………………………………………………………………………
con la pregunta ……………………………………………………………………………………...
anterior ………………………………………………………………………………………
Términos
Encuestas sobre los resultados al-
canzados en formación - Jefes (de los
participantes). Medición del grado de
satisfacción de los jefes de los participantes
acerca de una actividad formativa, sobre
la base de una serie de ítems preestableci-
dos. Dichos aspectos a evaluar deberán ser
elementos sobre los cuales puedan emitir
juicio fundado, por ejemplo, brindar opi-
nión sobre el cambio de comportamientos
o el grado de aprendizaje de ciertos conoci-
mientos fundamentada en la utilización de
los mismos en el puesto de trabajo, según
corresponda.
La opinión de los jefes podría ser solicitada
en dos momentos. Al finalizar las actividades
y luego de una cantidad determinada de me-
ses, para conocer los resultados o cambios del
colaborador en su desempeño y en relación
con su puesto de trabajo.
Encuestas sobre los resultados alcanzados
en formación - Participantes. Medición
del grado de satisfacción de los participantes
acerca de una actividad formativa, sobre la
base de una serie de ítems preestablecidos.
Los aspectos a evaluar deberán ser elemen-
tos sobre los cuales los participantes puedan
emitir un juicio fundado.
La opinión de los participantes podría ser
solicitada al fi nal de la actividad y, adicio-
nalmente, luego de una cantidad determi-
nada de días o meses tras su realización.
En esta segunda instancia, por ejemplo,
los participantes podrían evaluar la aplica-
bilidad real de lo visto en sus puestos de
trabajo.
Encuestas sobre salarios. Encuestas sala-
riales. Ver Encuesta de remuneraciones.
Enfoque sistémico. Tratamiento de un tema
o sistema como un todo, de un modo global,
© GRANICA
ENC • 151
considerando la totalidad de sus partes com-
ponentes.
El enfoque sistémico aplicado a los recursos
humanos implica que el manejo de los mis-
mos se hace con una mirada de conjunto, en
oposición a una mirada parcial.
Para un manejo estratégico de los recursos
humanos se sugiere aplicar un enfoque sis-
témico en torno al modelo de competencias,
siempre y cuando este haya sido definido en
función de la misión, visión, valores y estra-
tegia de la organización.
Relacionar con Modelo de competencias.
Enriquecimiento. Acción por la cual se le
asignan a un colaborador tareas que agregan
valor a su puesto de trabajo.
El término “enriquecimiento” en relación
con un puesto de trabajo implica el incre-
mento en la profundidad de las tareas, en su
calidad y en el nivel de responsabilidad ad-
judicado. Por el contrario, no implica mayor
cantidad de tareas iguales a las anteriores.
Por lo tanto, se le agrega valor a la tarea rea-
lizada.
¿Cómo se incrementa la profundidad? A tra-
vés de mayor control, responsabilidad y dis-
crecionalidad sobre cómo realizar las tareas
y en la toma de decisiones.
En la mayoría de los casos el enriquecimiento
en las tareas aumenta la satisfacción laboral.
Ver Carrera. Enriquecimiento. Ver diferen-
cias con Extensión en el puesto, Extensión en
el trabajo.
Enriquecimiento del puesto. Acción me-
diante la cual se le adicionan a un puesto
responsabilidades de mayor relevancia e
importancia; de este modo se jerarquiza la
posición, generando mayor satisfacción en su
ocupante.
Ver Enriquecimiento.
152 • ENT Diccionario de términos de Recursos Humanos
Entrenador (1). Definición de la competencia:
Capacidad para formar a otros tanto en co-
nocimientos como en competencias. Implica
un genuino esfuerzo para fomentar el apren-
dizaje a largo plazo y/o desarrollo de otros,
más allá de su responsabilidad específica y
cotidiana. El desarrollo a lograr en otros
será sobre la base del esfuerzo individual y
según el puesto que la otra persona ocupe en
la actualidad o se prevé que ocupará en el
futuro.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Entrenador (2). Experto en un determinado
tema o competencia que ayuda a otros a de-
sarrollar un conocimiento o competencia.
Con frecuencia se utiliza el término en inglés
coach. En la Metodología mach se emplea el
término castellano.
Además, la definición aquí expuesta conside-
ra un factor de relevancia, no siempre con-
siderado adecuadamente: el entrenador debe
ser un experto en el tema en cuestión.
Ejemplos: si el entrenador brindará entrena-
miento sobre cálculo financiero, deberá ser
un experto en esta materia, y si fuese nece-
sario un entrenador en la competencia Lide-
razgo, la persona que asuma ese rol deberá
poseerla en un alto grado de desarrollo.
Entrenador experto. Se denomina de esta
manera a aquel que lleva adelante un progra-
ma organizacional de entrenamiento experto.
Un entrenador siempre debería ser experto
en la temática en cuestión. Es decir, en el co-
nocimiento o competencia que ayude a otro
a desarrollar. Si esto siempre fuese así, sería
adecuado solo utilizar la palabra “entrena-
dor”. No obstante esta apreciación, dada la
utilización de los términos “entrenador” y su
versión en inglés “coach”, en circunstancias
diversas, quizá sea más apropiado o preciso
expresar la idea con las dos palabras (entrena-
dor experto), para enfatizar este requisito ne-
cesario para que el entrenamiento realmente
se verifique.
El entrenador experto puede ser interno o
externo a la organización.
Relacionar con Entrenamiento experto. Ver
similitudes y diferencias con Entrenador, Ex-
perto, Jefe entrenador.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 20 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Entrenador experto externo. La expresión
“entrenador experto externo” hace referen-
cia a aquellos casos en los que el entrenador
no pertenece a la misma organización que el
aprendiz.
Entrenador experto interno. La expresión
“entrenador experto interno” se utiliza para
Términos
indicar que entrenador pertenece a la misma
organización que el aprendiz.
Ejemplo, el entrenador experto es un gerente
de un área diferente a aquella en la cual se
desempeña el aprendiz.
Cuando el entrenador es su propio jefe, esta
relación se denomina jefe entrenador.
Entrenamiento. Proceso de aprendizaje me-
diante el cual los participantes adquieren
competencias y conocimientos necesarios
para alcanzar objetivos definidos.
Con frecuencia se utiliza el término en inglés
coaching. En la Metodología mach se emplea
el término castellano.
Entrenamiento experto. Programa orga-
nizacional para el aprendizaje mediante
el cual, a través de una relación interper-
sonal, un individuo con mayor conoci-
miento o experiencia en un determinado
tema, lo transmite a otro. Cada uno de
los participantes del programa cumple un
rol: entrenador o aprendiz. Un entrenador
podrá tener a su cargo varios aprendices;
sin embargo, en todos los casos brindará
su entrenamiento de manera personalizada
e individual.
Para que el entrenamiento experto se veri-
fique es necesario que el entrenador sea un
experto en la temática o que posea un alto
grado de desarrollo de la competencia en
cuestión, según corresponda. Los objetivos
son específicos y el plazo, acotado (usual-
mente, unos pocos meses).
Entrenamiento experto es un programa de
aprendizaje con plazos y objetivos definidos.
Implica que la persona que asumirá el rol de
entrenador debe ser un experto en el tema o
competencia que ayudará a desarrollar en el
receptor del programa, al cual denominare-
mos aprendiz.
© GRANICA
ENT • 153
Los participantes de este tipo de programa
son, por un lado, el entrenador, y por otro, el
aprendiz; ambos conforman una comunidad
de aprendizaje con un propósito específico
(por ejemplo, desarrollar un conocimiento o
una competencia).
El entrenador designado para llevar a cabo
este tipo de programas puede ser una perso-
na de la misma organización o de fuera de
ella. Cuando este rol (entrenador) lo asume
el jefe directo de la persona se denomina jefe
entrenador.
Para que el entrenamiento experto sea eficaz,
será un requisito imprescindible que el entre-
nador posea un alto grado de desarrollo del
conocimiento o competencia a desarrollar
en el aprendiz. Además, debe saber cómo
transmitir ese conocimiento o competencia.
Esto último puede adquirirse con formación
específica. Sin embargo, si no posee el co-
nocimiento o la competencia a desarrollar,
aunque posea habilidades de entrenador no
podrá ser un entrenador experto en el tema.
Las principales etapas de un programa de en-
trenamiento experto son:
1. Definición de objetivos.
2. Diseño y planificación del programa de
desarrollo.
3. Medición de competencias y/o conoci-
mientos, según corresponda.
4. Comienzo del programa de entrenamiento
experto. Reunión inicial.
5. Realización del programa. Reuniones de
seguimiento.
6. Evaluación final.
Las etapas 1 a 3 son previas al inicio del pro-
grama propiamente dicho y conforman los
pasos necesarios para su diseño. Las etapas
4 a 6 implican la realización del programa
de entrenamiento experto, y es allí donde
154 • ENT Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 79. Entrenamiento experto
REALIZACIÓN
INICIO
1 semana 6 meses
se desarrolla la relación entre el entrenador
y el correspondiente aprendiz.
La relación entre el entrenador experto y el
aprendiz es la que se expone en la Figura 79.
Como puede apreciarse, la etapa más extensa
es la denominada “realización” (N° 5). Si bien
usualmente la relación concluye allí, siempre
es conveniente dejar un espacio abierto para
posibles consultas o dudas posteriores a la fi-
nalización del programa.
Cuando una organización desarrolla entrena-
dores expertos internos, este vínculo posterior
es más sencillo. De todos modos, es esperable
que el entrenamiento experto tenga una etapa
de inicio y otra de finalización, y en todos los
casos deben ser períodos acotados.
Relacionar con Experto, Experto reconocido.
Entrenamiento experto es uno de los progra-
mas para el desarrollo del talento interno de
la organización.
Ver Mapa y ruta de talentos, Planes para jefes
como una vía para transferir y transmitir cultura.
FIN
1 semana
Plazos indicativos
Este término se relaciona con la herramienta
N° 20 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Entrenamiento experto externo. La expre-
sión “entrenamiento experto externo” hace
referencia a aquellos casos en los que el entre-
nador no pertenece a la misma organización
que el aprendiz.
Ejemplo: el entrenador experto es un con-
sultor externo que la organización contrata
por un período determinado para ayudar a
un colaborador (aprendiz) en el desarrollo de
una competencia o en el aprendizaje de un
conocimiento.
Ver Entrenamiento experto.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 20 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Entrenamiento experto interno. La expre-
sión “entrenamiento experto interno” se uti-
Términos
liza para indicar que el entrenador pertenece
a la misma organización que el aprendiz.
Las organizaciones que utilizan entrena-
miento experto interno como un programa
organizacional, fijan políticas y otros aspec-
tos relacionados con él.
Ejemplo: el entrenador experto es un gerente
de un área diferente en la cual se desempeña
el aprendiz.
Cuando el entrenador es su propio jefe, esta
relación se denomina jefe entrenador.
Ver Entrenamiento experto, Manuales para
entrenamiento experto Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 20 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Entrenamiento experto. Manuales MACH.
Ver Manuales para entrenamiento experto
Metodología MACH. Relacionar con las de-
finiciones de los términos experto y experto
reconocido.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 20 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Entrepreneur. En la lengua francesa signi-
fica “persona que emprende”. En otra acep-
ción, se refiere a la persona que dirige una
empresa o es su dueño.
En una definición más amplia, entrepreneur
hace referencia a aquella persona que a tra-
vés de su gestión logra transformar una ac-
tividad, trasladándola de una zona de baja
productividad y rendimiento a otra/s de
alta productividad y buen rendimiento.
Se utiliza la denominación en francés dado
que es de uso frecuente y se la emplea en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
© GRANICA
ENT • 155
Lo que define al entrepreneur es que busca el
cambio, responde a él y lo aprovecha como
una oportunidad. Lo hace para sí mismo o
para la empresa para la que trabaja. Aporta
su espíritu natural de transformación a su
gestión cotidiana, posee iniciativa y talento
para los negocios, y se transforma en el espí-
ritu de los mismos. Vive y siente la actividad
empresarial y los negocios.
Si bien en el lenguaje cotidiano se utiliza el
término entrepreneur como sinónimo de per-
sona que trabaja sola (autoempleo) o como
dueño de empresa pequeña, su significado,
como surge de la definición, es diferente.
Ver Emprendedor. Ver diferencias con Auto-
empleo.
Entrepreneurial. Definición de la compe-
tencia:
Capacidad para transformar su gestión o
un área de negocios de baja productividad
y rendimiento en una de alta productivi-
dad y rendimiento. Capacidad para buscar
el cambio, responder cuando se presenta
y aprovecharlo como una oportunidad, y
guiar en este sentido tanto su accionar como
el de otros, con iniciativa y habilidad para
los negocios. Implica vivir y sentir la activi-
dad empresarial y constituirse en un promo-
tor de ella.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos obser-
vables siguiendo la misma apertura en grados
o niveles utilizada en el diseño del diccionario
de competencias. Ejemplos de comportamien-
tos en relación con esta competencia los
156 • ENT Diccionario de términos de Recursos Humanos
encontrará en la obra Diccionario de comporta-
mientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Ver Entrepreneur.
Entrepreneurship. Palabra del idioma in-
glés. Ver Emprendimiento.
Entrevista. Es un diálogo que se sostiene
con un propósito definido, donde entrevis-
tador y entrevistado cumplen cada uno con
un rol específico, estableciéndose entre am-
bos un canal de comunicación en un marco
acotado por el tiempo y el tema a tratar. La
palabra, los ademanes, las expresiones y las
inflexiones concurren al intercambio de con-
ceptos que constituye la entrevista.
En la entrevista existen dos roles perfecta-
mente diferenciados: entrevistador y entre-
vistado.
Entrevista de egreso. La expresión “entre-
vista de egreso” puede referirse a diferentes
situaciones:
• La desvinculación (por ejemplo, en el caso
de un despido). En estos casos dicha en-
trevista deberá hacerla el jefe directo de la
persona en cuestión.
Durante la misma el jefe expondrá los
hechos y el colaborador tendrá su oportu-
nidad de expresarse antes de dejar la or-
ganización.
Adicionalmente, el área de Recursos Huma-
nos podrá realizar otra entrevista adicional,
para indagar sobre diversos aspectos: cómo
se siente la persona involucrada, cómo per-
cibe los hechos que desembocaron en el
despido, etcétera. En este último caso, el en-
cuentro se denomina “entrevista de salida”.
• En casos de desvinculaciones masivas, por
ejemplo, frente al cierre de una planta, la
situación en su conjunto deberá ser objeto
de una planificación particular, contem-
plando los diferentes intereses.
Frente a este tipo de situaciones, las entre-
vistas de egreso o salida podrán ser llevadas
a cabo por un especialista, abocado al ma-
nejo integral de la problemática planteada.
Ver Entrevista, Entrevista de salida.
Entrevista de evaluación. Ver Reunión de
retroalimentación.
Entrevista de panel. Entrevista en la cual
varios entrevistadores evalúan a un candidato
o postulante.
En la actualidad no se considera un método
adecuado, dado que dificulta la comunica-
ción entre el entrevistador y el entrevistado.
Cuando un candidato deba ser entrevistado
por varios entrevistadores, se sugiere imple-
mentar las entrevistas en serie.
Ver Entrevista. Relacionar con Entrevistas en
serie.
Entrevista de retroalimentación. Ver Reu-
nión de retroalimentación.
Entrevista de salida. Reunión que realiza
el área de Recursos Humanos con un co-
laborador cuando este decide dejar su puesto
de trabajo (renuncia).
Esta buena práctica podrá extenderse,
además, a las personas que dejan la
organización por otros motivos: despido,
jubilación, retiro anticipado, etcétera.
Toda persona que se retira de la organiza-
ción, cualquiera sea su nivel y el motivo que
la ha llevado a hacerlo, debería ser entrevis-
tada antes de su partida, idealmente por un
Términos
responsable del área de Recursos Humanos,
no necesariamente el N° 1 del área, pero sí
una persona con un cierto nivel jerárquico y
con capacidad para detectar posibles proble-
mas no expresados hasta ese momento y que
quizá motivaron la desvinculación.
Entrevista de selección. Entrevista que se
realiza con el propósito de elegir a una per-
sona para ocupar un puesto. En ella se com-
paran las capacidades del candidato (cono-
cimientos, experiencia, competencias) junto
con su motivación en relación con el puesto
a ocupar.
Ver Entrevista. Ver Perfil de la búsqueda, Per-
fil del candidato.
Entrevista de selección - Diferentes tipos.
Entre las variantes más conocidas de entre-
vista de selección se pueden mencionar:
• Entrevista de panel.
• Entrevista estructurada o entrevista diri-
gida.
• Entrevista grupal.
• Entrevista no dirigida.
• Entrevista por competencias.
• Entrevista por eventos conductuales.
También conocida como entrevista por in-
cidentes críticos o por su denominación en
inglés, Behavioral Event Interview (bei).
• Entrevista situacional.
Ver Entrevista, Entrevista de selección.
Entrevista dirigida. Ver Entrevista estruc-
turada.
Entrevista estructurada. Entrevista basada
en un conjunto de preguntas e indicaciones
previamente definidas para indagar sobre
una serie de aspectos determinados.
Los ejemplos más difundidos de entrevista
estructurada, en relación con los subsistemas
de Recursos Humanos, son:
• Entrevista estructurada - Selección.
© GRANICA
ENT • 157
• Entrevista estructurada aplicada a la des-
cripción de puestos.
Entrevista estructurada - Selección. Con-
junto de preguntas e indicaciones para reali-
zar una entrevista de selección. Usualmente
se diseña por niveles y en función del modelo
de competencias.
La entrevista estructurada combina pregun-
tas de diferentes tipos, entre ellas, las especí-
ficas para evaluar competencias.
Dado que los modelos de competencias di-
fieren de organización en organización, en
todos los casos la entrevista estructurada se
diseña a medida.
En la Figura 80 de la página siguiente se
muestra una página de la entrevista estruc-
turada.
Ver Entrevista.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 21 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Entrevista estructurada aplicada a la des-
cripción de puestos. Conjunto de preguntas
e indicaciones para realizar una entrevista
como parte de los pasos necesarios para la
descripción de puestos.
Uno de los caminos posibles para realizar la
descripción de un puesto y confeccionar el
formulario denominado Descriptivo de puestos
es aplicar una entrevista estructurada, utili-
zando un cuestionario o entrevista dirigida.
Para un uso eficaz se recomienda la planifi-
cación de la entrevista y la utilización de un
cuestionario estandarizado.
Ver Entrevista, Entrevista estructurada.
Entrevista grupal. Una entrevista se deno-
mina “grupal” cuando el entrevistador reúne
a varios postulantes para formularles pregun-
tas en conjunto.
158 • ENT
FIGURA 80. Entrevista estructurada
Competencia
Confianza en sí mismo
Convencimiento de que uno es capaz de realizar con
éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y
crecientes retos con una actitud de confianza en las
propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.
Competencia
Capacidad de planificación y organización
Capacidad para determinar eficazmente metas y
prioridades de su tarea, área o proyecto, y especificar
las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para
el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de
seguimiento y verificación de los grados de avance de
las distintas tareas para mantener el control del proceso
y aplicar las medidas correctivas necesarias.
Competencia
Cierre de acuerdos
Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y
vínculos con los clientes, a través de propuestas y so-
luciones oportunas que respondan a sus necesidades y
expectativas, y lograr beneficios para ambas partes.
Diccionario de términos de Recursos Humanos
Preguntas sugeridas
1- ¿Cómo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente?
Reláteme una situación a modo de ejemplo.
2- Cuénteme sobre alguna situación en que haya tenido que
presentar una propuesta. Antes de hacerlo, ¿pensaba que le iba a
ir bien? ¿Cómo resultó finalmente?
3- Cuando usted tiene un problema especialmente complejo,
¿siente que podrá resolverlo? Cuénteme una situación a modo de
ejemplo.
4- Frente a alguna situación que usted considera como muy difícil,
de esas que solemos llamar “imposibles”, ¿pensó que de todos
modos podría resolverla? Cuénteme una situación. Y dígame
porqué, a priori, usted pensaba que era tan difícil.
Preguntas sugeridas
1- Cuénteme sobre algún proyecto de cuya implementación usted
haya sido responsable. Precise los pasos y tiempos que
demandaron, si se cumplieron los planes establecidos, cómo • Preguntas
realizó la planificación, etcétera. específicas
2- Descríbame alguna implementación realizada en su área o
sector que usted haya sido el responsable de llevar adelante, aun para evaluar
cuando no fuese el responsable máximo del proyecto.
competencias.
3- Cuénteme de alguna situación en la que a usted o a su
área/sector le haya tocado implementar algo planeado y diseñado
por otro y a usted le hayan asignado el control del proyecto.
4- En su vida personal, ¿planifica aquellos viajes u otras
• Se sugieren varias
situaciones que implican un desembolso especial de dinero o le preguntas por cada
insumen tiempo u algún otro recurso escaso? ¿De qué manera lo
hace? competencia.
Preguntas sugeridas
1- Cuénteme sobre alguna situación en la que haya realizado • Se redactan
acuerdos con otras personas (clientes internos o externos) y en la
que haya establecido conexiones apropiadas que resultaron según el nivel
sumamente positivas para las metas de su área u organización, así
como para la contraparte. del entrevistado
2- Descríbame alguna presentación que usted haya realizado a un
potencial cliente (Interno o externo), por medio de la cual logró que éste
eligiera a su organización/proyecto y los servicios que le ofrecía. ¿Cuál
fue su rol? ¿Qué aspectos consideró para elaborar la propuesta?
3- ¿Cómo identifica aquello que resulta realmente importante para
su cliente (interno o externo) al momento de tomar una decisión con
respecto a la organización que usted integra (o integraba) y los
servicios que brinda(ba)? Por favor, bríndeme un ejemplo.
4- Reláteme una situación en la que haya logrado convencer a un cliente
(interno o externo), que en un inicio presentaba objeciones y dudas,
acerca de la conveniencia de adquirir/utilizar un producto/servicio.
¿Qué estrategia utilizó en esa situación para lograr convencerlo?
Términos
Usualmente esta herramienta se utiliza
para evaluar personas de niveles iniciales
y cuando, frente a una convocatoria, se
presentan muchos interesados. Luego de
una entrevista grupal se aplican a los pre-
seleccionados otras entrevistas o pruebas
adicionales para completar el proceso de
selección.
Ver Entrevista. Ver diferencias con Assessment
Center Method (acm).
Entrevista no dirigida. El entrevistador no
sigue una estructura determinada y sobre
la base de la conversación detecta aspectos
positivos y negativos del postulante.
Ver Entrevista.
Entrevista por competencias. Entrevista
estructurada que permite evaluar a un candi-
dato que participa en un proceso de selección
considerando, especialmente, sus competen-
cias, a través de preguntas específicas.
La entrevista por competencias puede ser uti-
lizada tanto por un especialista de Recursos
FIGURA 81. Entrevista por competencias
Respuestas
El postulante relata
comportamientos pasados
en relación con las
preguntas que le formula
el entrevistador
POSTULANTE
© GRANICA
ENT • 159
Humanos como por el futuro jefe de la per-
sona que asumirá el puesto.
Para que una entrevista por competencias
sea eficaz es conveniente realizarla tomando
como base tanto el diccionario de compor-
tamientos como el diccionario de preguntas,
ambos confeccionados a medida de la orga-
nización, en función de su modelo de com-
petencias.
En la Figura 81 se expone un ejemplo de es-
quema de preguntas a las cuales el postulante
responderá.
Relacionar con Diccionario de preguntas,
Diccionario de comportamientos, Entrevista
estructurada, Estructura estrella, Modelo de
competencias, entre otros.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 22 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Entrevista por eventos conductuales. Ver
Behavioral Event Interview (BEI).
Preguntas
• Hola, ¿cómo llegó hasta aquí?
• Cuénteme sobre su historia laboral...
• Preguntas específicas
para explorar competencias
• Otras preguntas
• Explorar motivación:
para el cambio y acerca
de carrera profesional
• Cierre
ENTREVISTADOR
160 • ENT Diccionario de términos de Recursos Humanos
Entrevista por incidentes críticos. Ver Be-
havioral Event Interview (BEI).
Entrevista situacional. Entrevista en la cual
se le plantea al entrevistado una situación hi-
potética con el propósito de analizar el modo
en que la resuelve.
Según su diseño, puede medir conocimien-
tos, valores, etcétera.
Ver Entrevista. Ver diferencias con Assessment
Center Method (ACM).
Entrevistado. Persona que es objeto de
evaluación en una entrevista (laboral). La
entrevista puede ser dentro de un proceso de
selección o por otro motivo.
En los procesos de selección los entrevistados
son, usualmente, denominados candidatos o
postulantes, entre otras variantes.
Entrevistador. Persona que conduce una
entrevista laboral. La entrevista puede ser
dentro de un proceso de selección o por otro
motivo.
En los procesos de selección los entrevistado-
res, usualmente, son: un profesional del área
de Recursos Humanos, el cliente interno o fu-
turo jefe. A estos pueden adicionarse como en-
trevistadores: un consultor externo, el jefe del
jefe, pares del nuevo colaborador, etcétera.
Entrevistas en serie. Se producen las llama-
das “entrevistas en serie” cuando un candi-
dato –usualmente finalista en un proceso de
selección– es entrevistado secuencialmente
por varios entrevistadores.
Cuando una persona debe ser entrevistada
por varios funcionarios, este es el método más
adecuado. No se recomienda la realización
de una entrevista de panel.
Ver Entrevista.
Relacionar con Entrevista de panel.
Entrevistas simuladas. La “entrevista simu-
lada” es un ejercicio en el cual dos personas
actúan un determinado rol previamente
asignado.
Este tipo de ejercicios se utilizan tanto en
actividades formativas como para evaluar
competencias y/o valores.
Los que participan en ejercicios como el des-
crito, deben seguir instrucciones preestable-
cidas para su mayor eficacia.
En ocasiones, un especialista de Recur-
sos Humanos (u otra persona) actúa un
rol determinado y solo se evalúa al/a los
entrevistado/s, candidato/s o postulante/s de
un proceso de selección o colaboradores que
participan en otro tipo de programas inter-
nos de desarrollo que requieran medición de
competencias.
Ver Entrevista. Ver diferencias y similitudes
con Assessment Center Method (ACM).
Equidad externa. Retribución justa en
relación con los niveles de remuneraciones
de las empresas del mercado, considerando el
tipo de tareas, responsabilidades del puesto y
similares características organizacionales.
Se relaciona con el subsistema de Remune-
raciones y beneficios y con los distintos temas
relacionados con compensaciones, política re-
tributiva, etcétera.
Equidad interna. Retribución justa en
relación con otros puestos de la misma orga-
nización comparando tareas y responsabili-
dades de puestos en diversas posiciones.
Se relaciona con el subsistema de Remunera-
ciones y beneficios y con los distintos temas
relacionados con compensaciones, políticas re-
tributivas, etcétera.
Equipo. Grupo de personas organizado.
El equipo, dentro del ámbito de una or-
ganización, puede ser conformado desde la
Dirección, o por iniciativa de sus integran-
tes (o alguno/s de ellos).
Términos
FIGURA 82. Equipo.
Esquema de un grupo de trabajo
Empleado
Empleado Empleado
Jefe
Empleado Empleado
Los grupos de trabajo se conforman –usual-
mente– en torno a un jefe, según puede verse
en la Figura 82. En un inicio, se constituye
un equipo donde la relación con el jefe es de
tipo tradicional o uno a uno.
Un grupo puede ser solo eso, un grupo de
personas, pero un grupo de personas puede
conformar un equipo. Ver Equipo de trabajo.
Un equipo puede estar integrado por personas
de una misma área o sector, o ser interáreas.
Ejemplo de equipo interáreas: cuando se
convoca a un grupo de personas para llevar
adelante un proyecto en particular que re-
quiere la participación de diversos sectores
de la organización.
Relacionar con Trabajo en equipo. Definición
de la competencia.
Equipo de trabajo. Grupo de personas or-
ganizado dentro del ámbito de una organi-
zación. Usualmente se utiliza esta denomi-
nación cuando ese grupo de personas trabaja
en equipo.
Cuando los integrantes de un grupo cono-
cen los objetivos y las razones de lo que deben
realizar, en general contribuyen por propia
© GRANICA
EQU • 161
iniciativa y con entusiasmo a llevar a cabo las
tareas y se apoyan entre sí, conformando de
ese modo un equipo.
Los pilares más importantes para el trabajo
en equipo son:
• Un entorno de apoyo, propicio para el tra-
bajo en equipo.
• Correspondencia entre los conocimientos
y competencias de los distintos integrantes
del equipo y lo requerido por cada puesto
de trabajo (ver Adecuación persona-puesto).
• Metas desafiantes y, al mismo tiempo, al-
canzables.
Los equipos de trabajo en el ámbito de las
organizaciones se conforman a partir de deci-
siones de la alta dirección o de manera espon-
tánea. Diferentes casos:
• Equipos que surgen de la estructura orga-
nizacional. Por ejemplo, en un área de tra-
bajo en particular se conforma un grupo
de trabajo, podría ser para el desarrollo de
sistemas informáticos o un equipo de ven-
tas. En estos casos, cuando se selecciona
un nuevo integrante usualmente se toman
en cuenta las características del grupo ya
existente para mantener su equilibrio. Las
personas integrantes de ese grupo podrán
(o no) trabajar en equipo.
• Grupos de trabajo para proyectos específi-
cos. Usualmente se designa a un responsa-
ble que elige a sus colaboradores.
• Equipos que surgen de manera espontá-
nea, respondiendo a una inquietud de la
Dirección o no. En este último caso se
pueden mencionar desde equipos que de-
ciden brindar apoyo a la comunidad hasta
los que se conforman para plantear recla-
mos a la Dirección.
Los integrantes de un equipo, en cualquie-
ra de los casos mencionados, inicialmente se
162 • EQU Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 83. Equipo. Esquema tradicional
de un grupo de trabajo que comienza
a funcionar como equipo
Empleado
Empleado Empleado
Jefe
Empleado Empleado
preguntarán acerca de quiénes lo conforma-
rán, el grado de confianza que podrán de-
positar en los otros, los roles que cada uno
asumirá, quién resolverá los eventuales con-
flictos, etcétera.
La Figura 83 muestra un grupo de personas
cuando comienza a trabajar en equipo, deri-
vado de una estructura formal. En un inicio
la relación de sus miembros es entre todos, el
jefe con los empleados o colaboradores y de
estos entre sí.
El equipo puede evolucionar y transformarse
en un equipo autodirigido.
Ver Trabajo en equipo. Definición de la com-
petencia
Equipos autodirigidos. Los equipos autodi-
rigidos son aquellos que, perteneciendo a la
organización, pueden variar su dependencia
de un área a otra, y sus capacidades son múlti-
ples. Pueden comenzar con asignaciones sen-
cillas y luego incorporar otras más complejas.
Los equipos autodirigidos son grupos con
autoridad y entrenamiento especial, que
cuentan además con competencias para asu-
mir responsabilidades de nivel superior.
FIGURA 84. Equipos autodirigidos
Miembro
del equipo
Miembro Miembro
del equipo del equipo
Miembro Miembro
del equipo del equipo
En los equipos autodirigidos generalmente
no existe la figura del jefe, como puede verse
en la Figura 84, o bien este suele asumir un
rol diferente.
Los equipos autodirigidos son grupos de tra-
bajo a los que se concede un alto grado de au-
tonomía en la toma de decisiones y de los que
se espera que controlen sus comportamiento
y resultados. Una característica fundamen-
tal de estos equipos es que el jefe asume un
rol de menor relevancia, y, como ya se men-
cionara, puede llegar a no existir ese rol, a
medida que los miembros del equipo adquie-
ren nuevas capacidades.
En este último caso (sin jefe), el equipo en su
conjunto reportará a un nivel superior al que
le hubiese correspondido en el caso de no ser
un equipo con esta característica.
Relacionar con Trabajo en equipo. Definición
de la competencia.
Escala salarial. Ver Estructura de remunera-
ciones.
Especialista. Persona que se desempeña en una
determinada rama de actividad con un ade-
cuado nivel de conocimiento y experiencia.
Términos
Ejemplo: especialista en selección de personas.
Relacionar con Experto, Experto reconocido.
Espiral creciente. Proceso mediante el cual
una persona adquiere y/o perfecciona de mane-
ra progresiva sus competencias y conocimien-
tos para tener éxito en su/s puesto/s de trabajo.
El concepto “espiral creciente” integra la Me-
todología mach y dentro de ella representa la
idea central en la cual se basa el desarrollo, tan-
to de competencias como de conocimientos.
La espiral creciente será la base de otros ele-
mentos de interés para las organizaciones,
como calidad, mejora continua, aprendizaje
continuo, entre otros.
Relacionar con Ciclo de aprendizaje experi-
mental (Kolb).
Espiral creciente y el proceso de aprendi-
zaje. El aprendizaje es un proceso que puede
identificarse con la figura de la espiral cre-
ciente. El aprendizaje puede iniciarse a través
de la lectura de un libro o al escuchar una
conferencia. Sin embargo, para lograr apren-
der sobre un tema específico o bien cambiar
un comportamiento, se deben realizar una
serie de pasos adicionales.
Ver Espiral creciente. Relacionar con Ciclo de
aprendizaje experimental (Kolb).
Espiral creciente y su relación con el desa-
rrollo de una competencia. El concepto de
espiral creciente tiene una estrecha relación
con el desarrollo de competencias, que, en
todos los casos, se realiza paso a paso.
Para una mejor explicación de la relación
entre la espiral creciente y el desarrollo de
competencias se incluye a continuación un
ejemplo de la obra Codesarrollo. Ver Anexo
de libros de Martha Alles.
Una persona desea desarrollar su capacidad
como expositor ya que lo será en el ámbito de
una conferencia en un congreso profesional o
la presentación de un proyecto frente a una
© GRANICA
ESP • 163
audiencia numerosa dentro de su organiza-
ción. Debe hablar en público y, al mismo
tiempo, está en proceso de desarrollo de su
capacidad para hacerlo exitosamente.
Cada vez que debe hablar en público pone en
juego su capacidad para hacerlo; si luego de
cada una de estas experiencias logra reflexio-
nar y sacar conclusiones que le permitan mejo-
rar, cada vez su actuación será un poco mejor,
y así desarrollará su capacidad para exponer
en público. Si, por el contrario, no realiza un
análisis provechoso de cada experiencia y pien-
sa que “no estuvo bien” porque falló el sonido,
o porque el público estaba desinteresado, o por-
que tenía prisa… no sacará conclusiones que le
permitan mejorar su próxima actuación como
expositor frente a un público numeroso. Si el so-
nido falló deberá procurarse que esto no suceda
la próxima vez, y si el público estaba desintere-
sado habrá que tenerlo en cuenta… pero ade-
más de lo “exterior” se debe analizar el “inte-
rior”, o sea, los propios comportamientos, para
de ese modo tener la posibilidad de mejorarlos.
La idea expuesta está graficada en la Fi-
gura 85 en pie.
Ver Espiral creciente.
FIGURA 85. Espiral creciente
y el desarrollo de una competencia
3
IDENTIFICA ASPECTOS
POSITIVOS Y NEGATIVOS
REFLEXIONA
HABLA
EN PÚBLICO 2
IDENTIFICA ASPECTOS
POSITIVOS Y NEGATIVOS
REFLEXIONA
HABLA
EN PÚBLICO 1
164 • ESQ Diccionario de términos de Recursos Humanos

Esquema del modelo de competencias. Ver • Conceptualización abstracta: una nueva

Modelo de competencias. Esquema.
Estado del arte. Recopilación ordenada y
sistemática de todo lo que se sabe sobre un
tema determinado.
Estancamiento en la carrera. Situación por
la cual una persona ve limitadas sus posibi-
lidades de ascenso, enriquecimiento, etcéte-
ra, ya sea tanto por razones organizaciona-
les como por motivos personales del propio
colaborador.
Estilo de aprendizaje de adultos (Spencer).
De acuerdo con la Teoría de educación experi-
mental para adultos de los autores Spencer y
Spencer1 los enfoques de la educación expe-
rimental sostienen que los adultos aprenden
mejor si se los expone a las cuatro acciones
referidas en la Figura 86.
teoría, idea o serie de instrucciones “how
to” (cómo hacer para...).
• Experimentación activa: poner en práctica
una teoría abstracta, ideas o instrucciones
para hacer algo.
• Experiencia concreta: retroalimentación
sobre los efectos de los comportamientos
de una experiencia en particular.
• Observación reflexiva: pensar acerca de
lo sucedido, llegando –quizás– a modifi-
car teorías personales o ideas sobre cómo
comportarse en el futuro.
Aunque por lo general las personas prefieren
uno o dos de los aspectos mencionados, para
un mejor aprendizaje de adultos sería ideal
que estos siguieran todos los puntos citados
en la siguiente figura.

FIGURA 86. Estilos de aprendizaje de adultos

Conceptualización
abstracta
• Lecturas
• Conferencias

Observación Experimentación
reflexiva activa
• Instrumentos de • Simulaciones
retroalimentación
• Tiempo para pensar • Ejercicios

Experiencia
concreta
• Retroalimentación directa
• Sensaciones

Spencer y Spencer, 1993, página 287

1
Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons,
New York, 1993.
Términos
Estas teorías han sido consideradas en la ela-
boración del método Codesarrollo.
Relacionar con Ciclo de aprendizaje experimen-
tal (Kolb), Estilos de aprendizaje, Aprendizaje
inteligente y No aprendizaje. Ver Codesarrollo.
Estilos de aprendizaje. Diferentes formas o
caminos que las personas, en general, siguen
para alcanzar un nivel superior de conoci-
mientos sobre alguna materia específica.
En el ámbito de las organizaciones se traba-
ja con personas adultas; pueden ser jóvenes,
pero siempre serán considerados adultos des-
de la perspectiva del aprendizaje.
TABLA 3. Estilos de aprendizaje
Estilos de aprendizaje
1. Los divergentes: asocian una percepción con-
creta de las experiencias y una preferencia por
transformarlas mediante la reflexión.
2. Los asimiladores: se ponen en contacto con la
realidad de manera abstracta y la tratan me-
diante la reflexión.
3. Los convergentes: combinan comprensión abs-
tracta y experimentación activa.
4. Los acomodadores: caracterizados por el con-
tacto abstracto y la elaboración activa.
2
Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Gestión 2000, Barcelona, 1997.
© GRANICA
EST • 165
Levy-Leboyer2 , autora francesa, quien cita
en su obra el trabajo de D.A. Kolb, se re-
fiere a la manera como cada uno percibe y
procesa las informaciones e incluye el si-
guiente cuadro sobre estilos de aprendizaje
(Tabla 3).
Relacionar con Aprendizaje inteligente y No
aprendizaje. Ver similitudes y diferencias con
Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb), Es-
tilo de aprendizaje de adultos (Spencer). Ver
Codesarrollo.
Estrategia. Conjunto de acciones coordi-
nadas y planeadas para conseguir un fin (en
Ejemplos
Los divergentes son capaces de asimilar obser-
vaciones inconexas e integrarlas en un marco
conceptual coherente; valoran la posibilidad de
disponer de tiempo suficiente para reunir infor-
maciones y reflexionar sobre ellas.
Los asimiladores aprenden mucho cuando dis-
ponen de un sistema o de un modelo abstracto
que les permite ver los hechos en perspectiva;
valoran poder reunir información y tomarse a
continuación el tiempo necesario para reflexio-
nar sobre ella; pero sacan bastante menos par-
tido de experiencias en las que deben actuar
con rapidez, sin tener tiempo de hacer planes.
Los convergentes tienen la necesidad de esta-
blecer un vínculo evidente entre los problemas
que se les plantean en su trabajo y el tema
sobre el que construyen una competencia; así,
valoran las experiencias cuyas enseñanzas son
susceptibles de ser aplicadas inmediatamente.
Los acomodadores obtienen provecho princi-
palmente de cometidos cortos, orientados ha-
cia la acción y a los que se deba hacer frente
enseguida; pero no valoran ni las reuniones ni
las lecturas, situaciones en las que desempeñan
forzosamente un papel pasivo.
166 • EST Diccionario de términos de Recursos Humanos
el ámbito de las organizaciones alcanzar los
fines u objetivos organizacionales).
Relacionar con Misión, Visión, Valores. Ade-
más, relacionar con Modelo de competencias.
Estrategia de Recursos Humanos. Con-
junto de acciones coordinadas y planeadas
para conseguir un fin, desde la perspectiva
del área de Recursos Humanos y dentro del
marco de la estrategia organizacional.
Es posible fijar una misión y una visión espe-
cíficas para el área de Recursos Humanos.
Relacionar con Roles del profesional de Recur-
sos Humanos
Estrategias de aprendizaje. Conjunto de
acciones coordinadas y planeadas para in-
crementar el aprendizaje de los colabora-
dores y de la organización en su conjunto,
dentro del marco de la estrategia organiza-
cional.
Es posible fijar una misión y una visión espe-
cíficas para el área de Formación como parte
de las estrategias de aprendizaje.
Relacionar con Modelo organizacional de
formación, Cantera de talentos y Mapa y ruta
del talento. Relacionar, además, con Roles del
profesional de Recursos Humanos.
Estratos. Niveles organizacionales.
Estrés. Tensión provocada por situaciones
agobiantes que origina reacciones psicoso-
máticas o trastornos psicológicos, en ocasio-
nes, graves.
Relacionar con Burnout.
Estructura. Cuando es utilizado en relación
con las organizaciones, el término “estruc-
tura” hace referencia al orden y distribución
de funciones en el interior de cada una de
ellas.
Existen diferentes estilos de estructura: pi-
ramidales, horizontales, circulares, en red,
entre otros.
Estructura de puestos. Documento in-
terno en el cual se exponen los diferentes
niveles organizacionales junto con las prin-
cipales responsabilidades y requisitos para
ocuparlos.
Este documento es la base para la asignación
de competencias a puestos.
En la Metodología mach la estructura de
puestos se confecciona con un diseño similar
al de la Figura 87.
La estructura de puestos refleja los niveles
del organigrama organizacional. La idea se
expresa en la Figura 88.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 23 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Estructura de remuneraciones. Esquema in-
terno que relaciona los diferentes puestos or-
ganizacionales con niveles de remuneración.
Relacionar con Estructura de puestos, Política
retributiva.
Estructura estrella (en la entrevista). Se
denomina “estructura estrella” a una serie
FIGURA 87. Estructura de puestos
NIVEL
RESPONSABILIDADES POSICIONES
NIVEL DE PLANIFICACIÓN PERÍODO DE IMPACTO NIVEL DE REPORTE
CONOCIMIENTO SOLUCIÓN DE PROBLEMAS AUTORIDAD
SE DISEÑA UNA ESTRUCTURA DE PUESTOS PARA TODA LA ORGANIZACIÓN
Términos EST • 167

FIGURA 88. Estructura de puestos en relación con el organigrama

NIVEL
RESPONSABILIDADES POSICIONES

NIVEL
NIVEL DE PLANIFICACIÓN PERÍODO DE IMPACTO NIVEL DE REPORTE

NIVEL
NIVEL DE PLANIFICACIÓN PERÍODO DE IMPACTO NIVEL DE REPORTE
CONOCIMIENTO SOLUCIÓN DE PROBLEMAS AUTORIDAD

CONOCIMIENTO SOLUCIÓN DE PROBLEMAS AUTORIDAD

de preguntas de apoyo a utilizar durante una La estructura estrella puede apreciarse en la

entrevista de selección y/o una entrevista por Figura 89.
competencias que permiten precisar compor- Estructura horizontal. Organizaciones
tamientos pasados en la persona entrevistada. que por su estilo de orden y distribución de

FIGURA 89. Estructura estrella

Situación: Tarea:
¿Qué pasó? ¿Cuál era su papel?
¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué debía hacer? ¿Para qué?
¿Cuándo? ¿Con quién? ¿Qué se esperaba de usted?

Acción: Resultado:
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Cuál fue el efecto?
¿Qué pasó? ¿Por qué? ¿Qué indicadores vio?
¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó
después?

© GRANICA
168 • EST Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 90. Estructura horizontal

funciones hacen pensar en una representa- Estructura vertical. Ver Estructuras pirami-
ción horizontal de su estructura. dales.
Este tipo de estructura se diseña con menor Estructuras circulares. Organizaciones que
número de niveles que la denominada por su estilo de orden y distribución de fun-
“estructura piramidal”, lo cual implica que ciones hacen pensar en una representación
los niveles gerenciales están más cerca de los circular de su estructura.
colaboradores de todos los demás niveles. Cuando un estilo de liderazgo circular se
En la Figura 90 se dibujaron tres niveles. El lleva a una estructura formal será el/los
nivel 1 representa al ceo o gerente general, es
decir, el número 1 de la organización. Luego,
FIGURA 91. Estructuras circulares
el nivel 2 incluye a las posiciones gerenciales
y, el último, a otros colaboradores.
Ver Estructura, Estructuras planas, Orga- Equipo Equipo
nigrama. Relacionar con Estructura pira-
midal.
Estructura organizacional. Ver Estructura.
Estructura organizacional de apoyo. Ver Equipo Equipo Equipo
Estructuras participativas.
Estructura salarial. Ver Estructura de remu-
neraciones.
Estructura star. Combinación de términos Equipo Equipo

en español e inglés.
Ver Estructura estrella.
Términos EST • 169

FIGURA 92. Estructuras en red FIGURA 93. Estructuras en red y outsourcing

Ventas Outsourcing

Unidad RRHH
Produc- Negocios
ción 1
CEO Outsourcing
Admi-
nistración
Ventas y nanzas
Unidad
Negocios Outsourcing
2 Siste-
Produc- mas y
ción tecnología

equipo/s los que tomarán un rol preponde- nan en red y proveen los servicios de Recur-
rante, los cuales serán dirigidos –a su vez– sos Humanos, Administración y finanzas y
por un equipo directivo estratégico, también Sistemas, todas a través de outsourcing.
existirán equipos técnicos, etcétera; es decir, Estructuras en red transnacionales. Las
una serie de equipos que funcionan coordi- estructuras en red pueden formarse en el ám-
nados por un equipo ejecutivo-estratégico. bito de un país o bien con organizaciones que
La idea se expresa en la Figura 91. brindan servicio desde otros países. La idea
Estructuras en red. Organizaciones que por se expresa en la Figura 94, donde es posible
su estilo de orden y distribución de funciones observar dos unidades de negocios, una en
hace pensar en una representación en redes México y otra en Brasil. A su vez, las áreas
de su estructura. La idea se expresa en la Fi-
gura 92.
Las estructuras en red tienen similitud con FIGURA 94. Estructuras en red transnacionales
las estructuras circulares, pero se diferencian
de ellas en que en una red es posible incluir
a clientes y proveedores, o descentralizar
Adminis-
funciones o áreas de apoyo por medio del Unidad CEO
tración-
y finanzas
outsourcing (tercerización). Negocios
MÉXICO
Outsourcing
INDIA
Unidad Sistemas
Cada parte de la red funciona como una or- Negocios -
y tecnología
BRASIL
ganización en sí misma. La idea se expresa Outsourcing
INDIA

en la Figura 93, donde se representan dos

RRHH
unidades de negocios, ambas con las áreas de Outsourcing
ARGENTINA
ventas y producción. La estructura en red se
completa con otras tres estructuras, que en el
ejemplo son empresas diferentes que funcio-

© GRANICA
170 • EST Diccionario de términos de Recursos Humanos
que brindan servicios a través de outsourcing
se ubican de la siguiente manera: el área de
Recursos Humanos en Argentina y Admi-
nistración y finanzas, junto con Sistemas y
Tecnología, localizadas en la India.
Ver Estructuras en red.
Estructuras matriciales. Se denomina es-
tructura matricial a aquella donde se super-
ponen dos tipos de estructura; existen de ese
modo dos cadenas de mando para la direc-
ción de los colaboradores.
Un ejemplo clásico de organización matricial
lo constituyen aquellas organizaciones donde
un gerente depende, en su país, del ceo, núme-
ro 1 o gerente general local, y funcionalmente
de un superior en su tema específico –Finanzas,
Comercial, Tecnología, Producción, Recursos
Humanos, etcétera– que trabaja en la casa ma-
triz o cabecera de región, según corresponda.
Otro ejemplo de organización matricial puede
darse dentro de un mismo país, en los casos de
organizaciones con diferentes unidades de ne-
FIGURA 95. Estructuras matriciales
Dirección
General
Área de Área de Área de
negocios 1 negocios 2 negocios 3
En las distintas áreas de negocios los jefes de las
Áreas de
• Administración y Finanzas
• Recursos Humanos
• Tecnología
tienen un doble reporte: al Director
de la división de negocios a la que pertenecen y a los
respectivos directores de área funcional
gocios junto con áreas de “servicio” comunes
a toda la organización, como las funciones de
Recursos Humanos, Sistemas y Finanzas. Se
muestra un ejemplo de este tipo de organiza-
ción matricial en la Figura 95, donde es posible
ver el doble reporte de un jefe de la División
de Negocios Nº 3, al director de su área de
negocios y al director de Administración y Fi-
nanzas.
Relacionar con Estructura, Estructuras regio-
nales, Organigrama.
Estructuras participativas. Se trata de
organizaciones que por su estilo de ordena-
miento y distribución de funciones fomentan
la participación de colaboradores de todos
los niveles. Por ejemplo: en la toma de de-
cisiones, o aportando sugerencias, solo por
citar algunas opciones posibles.
Aquellas que, si bien pueden tener un diseño
vertical, horizontal u otro, se basan en un es-
tilo de liderazgo participativo. Ver definición
de Liderazgo participativo. Ver Estructura.
Áreas que brindan servicios
a toda la organización
Tecnología Administración Recursos
y Humanos
Finanzas
Términos
FIGURA 96. Estructuras piramidales
Estructuras piramidales. Organizaciones
que por su estilo de orden y distribución de
funciones hacen pensar en una representa-
ción piramidal de su estructura.
Las comunicaciones y lineamientos se
transmiten de arriba abajo. Esto no sig-
nifica que en organizaciones con este es-
quema no se pueda, además, escuchar a
los colaboradores, aceptar sus sugerencias
–incluso utilizar métodos de empowerment
y participación–; no obstante, la organiza-
ción dibuja su estructura de acuerdo con
el estilo clásico de organigrama en forma
de pirámide.
Una estructura piramidal tiene dentro otras
estructuras más pequeñas del mismo estilo
(es decir, pirámides pequeñas dentro de la
pirámide mayor), como se puede ver en
la Figura 96.
Es decir, la organización –particularmente
si cuenta con muchos colaboradores– está
conformada por una serie de pirámides, unas
© GRANICA
EST • 171
dentro de otras. De este modo se estructuran
las jerarquías. Un área podrá denominarse
Vicepresidencia y estar conformada por dos
gerencias que a su vez se abren en otros tantos
sectores, etcétera.
La estructura piramidal sigue siendo la
más frecuente, incluso en las organizacio-
nes que adoptan la estructura horizontal;
es estos casos se observan menos niveles
pero el diseño es igualmente de tipo pira-
midal.
Relacionar con Estructura, Estructura hori-
zontal, Organigrama.
Estructuras planas. Organizaciones que
por su estilo de orden y distribución de fun-
ciones hacen pensar en una representación
horizontal o plana de su estructura.
Este tipo de estructura se diseña con menor
número de niveles, lo cual implica que la di-
rección, ejecutivos, gerentes, etcétera, están
más cerca de los colaboradores de todos los
demás niveles, tanto de manera presencial
172 • EST Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 97. Estructuras planas
DIRECTIVOS
COLABORADORES
como a través de la tecnología (Figura 97).
Relacionar con Estructura horizontal.
Existe una tendencia, en especial en las gran-
des organizaciones, a disminuir la cantidad de
niveles. Hace años publiqué un artículo don-
de mencionaba este fenómeno denominándo-
lo “organigramas tipo peine” (Figura 98).
FIGURA 99. Estructuras regionales
Director Regional
Latinoamérica
CEO Colombia
C.E.O.
FIGURA 98. Estructura peine
Estructuras regionales. Se denomina estruc-
turas regionales a aquellas donde las estructuras
de cada país dependen de una casa matriz o
bien de una oficina regional la cual depende,
a su vez, de la casa matriz.
Usualmente se superponen dos tipos de es-
tructura, al igual que en las estructuras matri-
CEO Guatemala
C.E.O.
CEO Argentina
C.E.O.
Términos
ciales, existiendo de ese modo dos cadenas de
mando para la dirección de los colaboradores.
En la Figura 99 se muestra una estructura
regional en la cual las estructuras de Guate-
mala, Colombia y Argentina reportan a una
oficina regional de Latinoamérica.
Ver Estructura. Relacionar con Estructuras
matriciales.
Estudio de casos. Estudio en profundidad
de las características de un fenómeno deter-
minado para facilitar su comprensión.
Un caso puede ser una persona, un pro-
grama, una situación o acontecimiento
particular, un barrio, una comunidad, una or-
ganización en su conjunto o unidades o activi-
dades específicas dentro de una organización.
Ver Método de casos. Relacionar con As-
sessment Center Method (ACM), Manuales de
assessment.
Etapa de establecimiento. Este concepto se
relaciona con la carrera dentro de una orga-
nización. Implica que una persona, en esta
etapa, afirma su carrera.
Usualmente, esta etapa tiene lugar de los 24
a los 44 años.
Puede a su vez dividirse en dos o tres, según
cada persona:
1. Prueba: 25 a 30 años.
2. Estabilización: 31 a 40 años.
3. Crisis de la mitad de la carrera: alrededor
de los 40 años. No siempre se verifica y,
cuando se presenta, puede variar la edad
en que lo hace.
En todos los casos las edades son referenciales.
Subetapa de prueba: período durante el cual
una persona determina si el campo elegido es
o no adecuado. En este último caso, intenta
cambiar de opción.
Subetapa de estabilización: período durante el
cual se establecen metas laborales y se realiza
© GRANICA
EST • 173
un planeamiento de la carrera con el propó-
sito de alcanzar esos objetivos.
Subetapa de crisis de la mitad de la carrera:
período en el cual una persona analiza sus
metas y ambiciones de inicio con el propósito
de validarlas o, llegado el caso, cambiar de
rumbo.
Ver Etapas de la carrera.
Etapa de exploración. Este concepto se
relaciona con la carrera dentro de una orga-
nización. En este período de la vida, frecuen-
temente, las personas aún no han decido la
carrera futura. El nombre “exploración” hace
referencia a que la persona puede llegar a incur-
sionar en opciones diferentes para luego elegir
la más afín con sus intereses y motivaciones.
Esta etapa coincide con los estudios superio-
res, en el caso que estos se cursen.
Usualmente esta etapa tiene lugar de los 15 a
los 24 años. En todos los casos, sin embargo,
las edades indicadas son referenciales.
Ver Etapas de la carrera.
Etapa de mantenimiento. El concepto se
relaciona con la carrera dentro de una orga-
nización. Esta etapa coincide con la madurez
de una persona y, usualmente, no se produ-
cen cambios relevantes en su curso, de allí el
nombre asignado (mantenimiento).
Usualmente esta etapa tiene lugar de los 45 a
los 65 años. En todos los casos, sin embargo,
las edades indicadas son referenciales.
Ver Etapas de la carrera.
Etapa de retiro. El concepto se relaciona con
la carrera dentro de una organización. En la
actualidad la edad de retiro está en análisis;
muchos países –producto de las crisis eco-
nómicas– la han extendido y, si no lo han
hecho, se discute al respecto.
No necesariamente implica que una per-
sona dejará de ser un miembro activo de
174 • ETA Diccionario de términos de Recursos Humanos
la sociedad, pero puede cambiar el foco o
intensidad en su carrera.
Usualmente este momento se produce des-
pués de los 65 años.
Ver Etapas de la carrera.
Etapas de la carrera. La carrera laboral de
una persona se divide, usualmente, en eta-
pas. Las más relevantes son:
• Etapa de establecimiento.
• Etapa de exploración.
• Etapa de mantenimiento.
• Etapa de retiro.
Ver Carrera laboral.
Ética. Definición de la competencia:
Capacidad para sentir y obrar en todo mo-
mento de acuerdo con los valores morales y
las buenas costumbres y prácticas profesio-
nales, y respetar las políticas organizaciona-
les. Implica sentir y obrar de este modo en
todo momento, tanto en la vida profesional
y laboral como en la vida privada, aun en
forma contraria a supuestos intereses propios
o del sector/organización al que pertenece,
ya que las buenas costumbres y los valores
morales están por encima de su accionar, y la
organización así lo desea y lo comprende.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura
en grados o niveles utilizada en el diseño
del diccionario de competencias. Ejem-
plos de comportamientos en relación con
esta competencia los encontrará en la obra
Diccionario de comportamientos. La trilogía.
Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Ética y sencillez. Definición de la compe-
tencia:
Capacidad para actuar en concordancia con
los valores morales y las buenas costumbres
y prácticas profesionales, y respetar las po-
líticas organizacionales. Capacidad para
generar confianza en otros al ejecutar accio-
nes o procesos no burocráticos y simples de
entender desde una perspectiva diferente a la
propia. Implica ser uno mismo y demostrar
seguridad, ser congruente entre el decir y el
hacer y no dar lugar a malos entendidos.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Términos
Evaluación (1). Acción por la cual se deter-
mina el valor de algo.
Este concepto, dentro de la disciplina de Re-
cursos Humanos, puede ser utilizado tanto en
relación con el desempeño de las personas –ver
Evaluación (2)– o en otras circunstancias, por
ejemplo, para calificar las bondades de un pro-
cedimiento, servicio o producto en particular.
Evaluación (2). Acciones que se realizan con
el propósito de medir el desempeño de las
personas en relación con el puesto de trabajo
que ocupan, considerando los resultados ob-
tenidos y sus conocimientos y competencias.
El término “evaluación” se relaciona con mu-
chos otros, dado que dentro de los distintos
temas relacionados con Recursos Humanos
existen numerosas instancias de evaluación/
medición, tanto formales como informales.
Evaluación de 180°. Proceso estructurado para
medir las competencias de los colaboradores de
una organización, con un propósito de desarro-
llo, en el cual participan múltiples evaluadores.
FIGURA 100. Evaluación de 180° por competencias
180º
Auto 1
evaluación
4
3 Par Par
Los distintos evaluadores, incluyendo a él mismo (autoevaluación), observan
comportamientos en el período a evaluar
© GRANICA
EVA • 175
Similar a la evaluación de 360°; su propósito es
el desarrollo. Toma el nombre de 180° en alu-
sión a que una persona es evaluada por sus su-
periores y pares, además de realizar su propia
autoevaluación. En ocasiones puede incluir la
opinión de clientes internos y/o externos.
La evaluación de 180° no debe ser considerada
como una evaluación de 360° incompleta. Es
un tipo específico de medición que debe ser
utilizado cuando se considere conveniente,
según la situación y la cultura de la organiza-
ción. Ejemplos: 1) como un primer paso para
luego implementar una evaluación de 360°, 2)
cuando, y en función de la cultura organiza-
cional, no se desee incluir en la medición la
opinión de los subordinados (colaboradores).
Para que una evaluación de 180° sea eficaz debe
ser diseñada a medida de la organización y en
función de las competencias de su modelo.
En la Figura 100 se expone la forma más
usual en que se lleva a la práctica la evalua-
ción de 180°. Como puede apreciarse, en este
Jefe
Evaluado
Par 5
176 • EVA Diccionario de términos de Recursos Humanos
ejemplo una persona es evaluada por su/s su-
perior/es y pares, lo que se suma a la autoeva-
luación que ella misma realiza.
En ocasiones, como por ejemplo en las so-
ciedades de personas o estudios profesiona-
les, podría implementarse una evaluación de
180° en la cual al nivel superior (socios) solo
los evalúen pares y subordinados.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 24 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ver diferencias con Evaluación de 360°. Ver
diferencias con Evaluación vertical. Relacio-
nar con Fichas de evaluación, Fichas de eva-
luación reducida.
Evaluación de 180° considerando al equi-
po. Similar a la evaluación de 180°. Una per-
sona es evaluada por sus superiores y pares,
además de realizar su propia autoevaluación.
En este caso, y como la denominación indi-
ca, se agrega una mirada adicional sobre el
FIGURA 101. Evaluación de 180° considerando el equipo
Auto
evaluación
Par Par
Miembros del equipo
equipo en su conjunto y de los miembros
del equipo entre sí. No es una herramienta
de amplia difusión, pero puede ser utilizada
cuando se considere conveniente.
La idea se expresa en la Figura 101.
En ocasiones la evaluación puede incluir la
opinión de clientes internos y/o externos.
Ver Evaluación de 180°. Relacionar con Eva-
luación de 360°.
Evaluación de 360°. Proceso estructurado
para medir las competencias de los colabora-
dores de una organización, con un propósito
de desarrollo, en el cual participan múltiples
evaluadores. Toma el nombre de 360° en alu-
sión a que una persona es evaluada por sus
superiores, pares y subordinados, además de
por ella misma (autoevaluación). En ocasio-
nes la evaluación incluye la opinión de clien-
tes internos y/o externos.
Para que una evaluación de 360° sea eficaz debe
ser diseñada a medida de la organización y en
función de las competencias de su modelo.
Jefe
Evaluado
Par
Términos
FIGURA 102. Evaluación de 360° por competencias
360º
Auto 1
evaluación
4
3 Par Par
6
Colaborador
Colaborador
Los distintos evaluadores, incluyendo a él mismo (autoevaluación), observan
comportamientos en el período a evaluar
En la Figura 102 se expone un esquema sobre
la evaluación de 360° donde a una persona la
evalúan sus superiores, pares y colaborado-
res, lo que se suma a la autoevaluación que
ella misma realiza.
Ver diferencias con Evaluación de 180°. Ver
diferencias con Evaluación vertical. Relacio-
nar con Fichas de evaluación, Fichas de eva-
luación reducida.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 25 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Evaluación de 360° considerando al equi-
po. Similar a la evaluación de 360°. Una per-
sona es evaluada por sus superiores, pares y
subordinados, además de realizar su propia
autoevaluación. En este caso, y como la de-
nominación lo indica, se agrega una mirada
adicional sobre el equipo en su conjunto y de
los miembros del equipo entre sí. No es una
herramienta de amplia difusión, pero puede
© GRANICA
EVA • 177
2
Jefe
Evaluado
Par 5
8
7 Colaborador
ser utilizada cuando se lo considere conve-
niente. La idea se expresa en la Figura 103 en
la página siguiente.
En ocasiones la evaluación puede incluir la
opinión de clientes internos y/o externos.
Ver Evaluación de 360°. Relacionar y ver di-
ferencias con Evaluación de 180°.
Evaluación de la formación. Conjunto de
acciones realizadas con el propósito de deter-
minar la eficacia o no de la formación.
La formación debe ser evaluada y, además,
puede ser auditada. En cuanto a la eva-
luación, pueden considerarse una serie de
factores:
• Opinión de los participantes.
• Medición del aprendizaje.
• Relacionar costos con resultados.
En relación con los dos primeros aspectos, ver:
• Informes específicos sobre los resultados en
formación - Experto interno observador.
• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Instructor.
178 • EVA Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 103. Evaluación de 360° considerando el equipo

360º

Jefe

Auto
evaluación

Evaluado
Par Par Par

Miembros del equipo

Colaborador Colaborador
Colaborador

• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Jefe (de los participantes).
• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Participantes.
• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Recursos Humanos / res-
ponsable de Formación.
La evaluación de la formación es una de las
etapas del modelo organizacional de formación.
Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos.
Evaluación de las necesidades de forma-
ción. Acciones realizadas con el propósito de
determinar la validez y la pertinencia de las
necesidades de formación detectadas.
La formación debe realizarse en todos los
casos en función de las necesidades de la or-
ganización. Una adecuada detección de ne-
cesidades debe considerar, obligatoriamente,
la estrategia organizacional.
La determinación de las necesidades de for-
mación es una de las etapas del modelo orga-
nizacional de formación.
Evaluación del potencial. Acciones realiza-
das con el propósito de medir las capacidades
de una persona con relación a un desempeño
futuro.
La evaluación del potencial siempre debe
realizarse en relación con un parámetro o
estándar determinado.
En el ámbito de las organizaciones, el poten-
cial futuro será determinado en función de
los requerimientos de un puesto de trabajo a
ocupar en el futuro. Este podrá estar dentro
de la misma área de trabajo, o no. Para esta
evaluación deberán medirse y compararse:
conocimientos, experiencia y competencias.
Relacionar con Mapa y ruta de talentos, Pro-
mociones internas, entre otros.
Evaluación de puestos. Procedimiento me-
diante el cual se comparan, de manera siste-
mática, los puestos de una organización, con
el propósito de asegurar la equidad interna.
Relacionar con Adecuación persona-pues-
to, Asignación de competencias a puestos,
Términos EVA • 179

Análisis y descripción de puestos, Descriptivo
de puestos.
Evaluación de resultados - Etapa del mo-
delo de formación. Ver Modelo de forma-
ción. Etapa de evaluación de resultados
Evaluación del desempeño (1). Proceso es-
tructurado para medir el desempeño de los
colaboradores.
Ver Métodos para evaluar el desempeño. Rela-
cionar con Evaluación vertical, Fichas de eva-
luación, Fichas de evaluación reducida. Rela-
cionar con Auditoría de Recursos Humanos.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 26 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Evaluación del desempeño (2). Es uno de
los subsistemas de Recursos Humanos (Fi-
gura 104).
En este subsistema se diseñan e implementan
las diferentes mediciones del desempeño de
los colaboradores, y luego se controla su uti-
lización. Entre las mediciones más usuales se
puede mencionar:
• Evaluación vertical.
• Evaluaciones de 360°.
• Determinación temprana de brechas.
Las personas esperan que se les diga cómo
están haciendo las cosas. Además, un buen
sistema de evaluación del desempeño combi-
nado con administración por objetivos será
un excelente motivador de los colaboradores.
Usualmente se vincula con temas económi-
cos a través del subsistema de Remuneracio-
nes y beneficios.
Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Rela-
cionar con Auditoría de Recursos Humanos.
Evaluación del desempeño. Tres pasos cla-
ve. Los tres pasos clave en la evaluación del
desempeño son:
• Definir el puesto. Contar con un descriptivo
de puesto actualizado, lo que permite asegu-
rar que tanto el jefe como su colaborador
están de acuerdo en las responsabilidades y

FIGURA 104. Evaluación del desempeño. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación de
desempeño

© GRANICA
180 • EVA
los criterios de desempeño que la posición
implica.
La evaluación debe realizarse con relación
al puesto de trabajo. Para la eficacia de la
evaluación del desempeño es necesario que
el evaluador y el evaluado comprendan el
alcance de la posición.
• Evaluar el desempeño en función del
puesto. Utilizar para ello una herramienta
de medición; nuestra sugerencia es la eva-
luación vertical.
• Retroalimentación. El jefe explica al cola-
borador la evaluación realizada y sus resul-
tados.
Los tres pasos clave se exponen en la Fi-
gura 105.
Ver Evaluación del desempeño (1). Relacionar
con Descriptivo de puesto, Evaluación vertical,
Retroalimentación, Rol del jefe.
Evaluación del desempeño por compe-
tencias. Conjunto de instrucciones y pro-
cedimientos organizacionales mediante los
cuales tanto colaboradores como directivos
son evaluados en relación con el modelo de
competencias de la organización.
FIGURA 105. Evaluación del desempeño.
Tres pasos clave
Definir el puesto. Evaluar el
desempeño en Retroalimentación
Jefe y colaborador función del puesto
están de acuerdo
Diccionario de términos de Recursos Humanos
La medición de competencias se realiza, en
todos los casos, a través de la observación de
comportamientos.
Relacionar con Evaluación vertical, Evalua-
ción de 360°, entre otros.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 26 descrita en la obra 50 herramientas de Recur-
sos Humanos que todo profesional debe conocer.
Ver Evaluación del desempeño (1).
Evaluación del desempeño. Firmas. El tér-
mino ”firmas” se utiliza como un concepto,
por medio del cual se desea expresar que si
una persona suscribe un escrito está de acuer-
do con lo que allí se expresa. Las “firmas” en
la evaluación del desempeño, dentro de la
Metodología mach, son las siguientes:
• Del evaluador (jefe).
• Del jefe directo del evaluador (jefe del jefe).
• Del evaluado (colaborador).
Sin embargo, la firma del evaluado no indica,
necesariamente, que está de acuerdo: puede
firmar dejando por escrito sus propios comen-
tarios.
Ver Evaluación del desempeño (1), Firma (1).
Evaluación del desempeño. Frecuencia en
los comportamientos. Al evaluar compe-
tencias el evaluador deberá observar los com-
portamientos del evaluado en el día a día.
En todos los casos se le sugiere al evaluador
tomar en cuenta la frecuencia con la cual se
presenta cada tipo de comportamiento.
Dicha frecuencia podrá ser considerada por
cada evaluador al realizar la medición corres-
pondiente o bien ser considerada como un
aspecto por separado en la metodología utili-
zada para la medición de competencias.
Entre las situaciones más interesantes y más
frecuentemente consideradas para realizar
una segunda valoración sobre el comporta-
miento del evaluado se encuentran:
Términos EVA • 181

• Situaciones de estrés. En el capítulo 4 de la obra Desempeño por

• Plazos cortos.
• Situaciones complejas.
• Frecuencia.
Cuando se consideran estos aspectos, siem-
pre se lo hace como una segunda valoración.
En nuestra experiencia, cuando se desea rea-
lizar una segunda valoración, lo aconsejable
es considerar la frecuencia en que los com-
portamientos son observados, dado que si
en el año no ocurrieron las otras situaciones
mencionadas, por ejemplo, “de estrés”, o el
evaluador no las pudo considerar para la eva-
luación, su valoración no será objetiva.
La frecuencia puede ser aplicada como una
segunda valoración o bien, a través de una co-
rrección a la evaluación principal, en este úl-
timo caso, se utilizan los métodos siguientes.
• Método de corrección ascendente.
• Método de corrección descendente.
Ver Evaluación del desempeño (1), Evaluación
del desempeño por competencias.
competencias. Evaluación de 360°. Nueva
edición, se explica detalladamente distintas
opciones para incorporar la medición de
la frecuencia en la evaluación de compe-
tencias.
No obstante lo antedicho, la medición de la
frecuencia como instancia por separado, no
forma parte de la evaluación vertical ni de
las evaluaciones de 360° y 180° que, en la ac-
tualidad, integran la metodología que mach
implementa entre sus clientes.
Ver anexo de libros de Martha Alles.
Evaluación del desempeño. Frecuencia en
los comportamientos. Método de correc-
ción ascendente. La herramienta de eva-
luación ofrece una escala, por ejemplo A a
D, 1 a 4, etcétera. El sistema prevé opciones
intermedias de calificación para aquellos ca-
sos en los cuales el evaluador observe cierta
frecuencia de comportamientos en relación
con el nivel superior (Figura 106).

FIGURA 106. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos.

Método de corrección ascendente

No
Grado A Grado B Grado C Grado D
desarrollada

4 3 2 1 0
3,5 2,5 1,5

Cuando se observa un comportamiento

frecuente superior se asigna
un valor intermedio superior

© GRANICA
182 • EVA Diccionario de términos de Recursos Humanos

TABLA 4. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos.

Método de corrección descendente
El evaluado manifiesta siempre el comportamiento tal cual
Siempre se describe en el grado seleccionado de la competencia se- 100%
gún el diccionario de comportamientos utilizado.
El evaluado manifiesta en el mayor número de los casos el
Frecuentemente comportamiento tal cual se lo describe en el grado selec- 75%
cionado.
El evaluado manifiesta en la mitad de las ocasiones el com-
La mitad
portamiento tal cual se lo describe en el grado seleccio- 50%
del tiempo
nado.
El evaluado manifiesta sólo en ocasiones el comportamiento
Ocasionalmente 25%
tal cual se lo describe en el grado seleccionado.

Ver Evaluación del desempeño (1), Evaluación
del desempeño por competencias.
Evaluación del desempeño. Frecuencia en
los comportamientos. Método de correc-
ción descendente. La herramienta de eva-
luación ofrece una escala, por ejemplo desde
A hasta D, de 1 a 4, etcétera. El evaluador
primero asigna un nivel y luego se pregunta
acerca de la frecuencia. Cuando esta di fiera
de “siempre”, al multiplicar por valores me-
nores, la calificación recorre un camino des-
cendente, de allí el nombre del método.
En esta modalidad se pondera el comporta-
miento según la frecuencia, por lo tanto el

FIGURA 107. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos.

Método de corrección descendente

Escala de ponderación:

Siempre 100 % Frecuente 75 % Medio Tiempo 50 % Ocasional 25 %

Grado A Grado B Grado C Grado D

100 % 75 % 50 % 25 %

Se identifica la competencia en su máxima expresión

y a partir de allí se evalúa la frecuencia del comportamiento.
Por ejemplo: la competencia en grado A pero que se evidencia siempre”
sino de manera “frecuente” será igual a 100 x 0,75=75 (Grado B)
Términos
evaluador debe responder a la pregunta sobre
si ese comportamiento se produce siempre,
frecuentemente, la mitad del tiempo o es
ocasional (ver Tabla 4).
La idea se expresa en la Figura 107.
Ver Evaluación del desempeño (1), Evaluación
del desempeño por competencias.
Evaluación del desempeño. Recomenda-
ciones. Una vez finalizada la evaluación del
desempeño, al evaluado se le ofrecen suge-
rencias para mejorar su desempeño futuro.
Las recomendaciones deben ser concretas y,
luego, acordadas con el colaborador como
orientación para un plan de acción:
• Aspecto/s que debe mejorar.
• Acción/acciones propuesta/s.
• Fechas o plazos.
Si se utilizó la evaluación vertical, las reco-
mendaciones abarcarán tanto aspectos rela-
cionados con objetivos como sugerencias para
el desarrollo de competencias.
Ver Evaluación del desempeño (1).
Evaluación por un experto. Acciones que
lleva cabo una persona experta, en un tema en
particular, para confeccionar un dictamen.
Para medir conocimientos y/o competencias
se puede recurrir a un experto interno o ex-
terno, quien aplicará diferentes métodos de
medición con ese fin.
Ejemplos para medir competencias: entrevis-
tas por competencias, bei, etcétera.
Ejemplos para medir conocimientos: examen
escrito, resolución de un caso práctico, entre-
vista profunda donde se formulen preguntas
específicas (similar a un examen oral).
Relacionar con las definiciones de los térmi-
nos experto y experto reconocido.
Evaluación psicológica. Conjunto de tests
y entrevistas administrado por un profesio-
nal psicólogo, con el propósito de analizar
© GRANICA
EVA • 183
la personalidad de una persona en el ámbito
laboral.
La evaluación psicológica implica la aplica-
ción de tests (psicológicos) y siempre debe
estar a cargo de un psicólogo titulado con
preparación específica en este tipo de téc-
nicas.
La evaluación psicológica tiene una amplia
difusión en relación con los procesos de
selección de personas. Es muy importante
destacar que para esta aplicación específica
(selección de personas) deben utilizarse aque-
llos tests que permitan evaluar las caracterís-
ticas necesarias para un lograr un adecuado
desempeño organizacional.
Evaluación psicológica de potencial.
Conjunto de tests administrados por un
profesional psicólogo, con el propósito de
detectar el potencial de una persona en el
ámbito laboral.
Es una variante de la evaluación psicológica
donde el foco se pone en la medición de las
posibilidades de desarrollo futuro de una
persona.
Relacionar este término con Promociones in-
ternas.
Este término se relaciona, además, con la
herramienta N° 50 B descrita en la obra 50
herramientas de Recursos Humanos que todo
profesional debe conocer.
Ver Evaluación psicológica.
Evaluación psicológica grupal. Es una va-
riante de la evaluación psicológica, aplicada
por un profesional en un grupo de personas.
No es muy usual.
Relacionar con Evaluación psicológica.
Evaluación psicológica individual. Es la
variante más usual: un profesional psicólogo
evalúa individualmente a una persona.
Ver Evaluación psicológica.
184 • EVA Diccionario de términos de Recursos Humanos
Evaluación psicológica, Devolución de la.
Instancia posterior a la evaluación psicológica,
en la cual el profesional que administró la re-
ferida evaluación le transmite al evaluado, de
forma oral y personal, los resultados.
La devolución no forma parte del proceso de
selección. No obstante, es una buena prácti-
ca que debería llevarse a cabo, en todo tipo
de circunstancia. Usualmente se realiza a pe-
dido del evaluado.
Ver Evaluación psicológica.
Evaluación vertical (del desempeño). Me-
dición del desempeño realizada por el jefe o
superior, que se complementa con la autoeva-
luación del propio colaborador y la revisión
del nivel superior al jefe directo (“jefe del
jefe”).
Proceso organizacional estructurado que
tiene un doble propósito: 1) se utiliza para
medir el desempeño de los colaboradores
(usualmente se combinan objetivos y compe-
tencias) y, al mismo tiempo, 2) es un derecho
FIGURA 108. Evaluación vertical del desempeño
VERTICAL
Jefe del jefe
Objetivos en relación
Jefe
Colaborador
del colaborador a recibir retroalimentación
sobre cómo está haciendo las cosas (desem-
peño).
La denominación de “vertical” hace referen-
cia a los actores más usuales del proceso: el
jefe directo, el colaborador (autoevaluación),
y una mirada adicional, como es la del “jefe
del jefe” (en nuestra metodología denomina-
mos a ese aspecto la tercera firma).
La idea se muestra en las Figuras 108 y 109.
Relacionar con Administración por objetivos,
Evaluación del desempeño. Firmas, Remune-
raciones variables. Distintos tipos.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 26 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360°. Pro-
ceso estructurado para medir las competen-
cias de los colaboradores de una organización.
El lector podrá encontrar en el mercado la
“oferta” de evaluaciones computarizadas
Qué
a Remuneraciones
Competencias
Cómo
para el Desarrollo
Términos EVA • 185

FIGURA 109. Evaluación vertical y su relación con los distintos subsistemas de RRHH

VERTICAL Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
Jefe del jefe descripción y planes de
de puestos DIRECCIÓN sucesión
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
Remunera- HUMANOS
Jefe ciones y Formación
beneficios
Evaluación
de desempeño

Qué Cómo
Colaborador
Evaluación
de desempeño

(que se realizan a través de un ordenador) rador y la autoevaluación de este junto con

que utilizan la denominación evaluaciones
de 90°, 180°, 270° y 360°. Esta curiosa va-
riedad de ángulos que se emplea en la deno-
minación de cada una de estas variantes se
explica a continuación y se muestra, además,
en la Figura 110.
• 90° (primer ángulo): cuando el jefe evalúa
a su colaborador.
• 180° (segundo ángulo, que se suma al
primero para que su resultado sea igual a
180): a la evaluación anterior del jefe que
evalúa a su colaborador se suma la auto-
evaluación del mismo colaborador.
• 270° (tercer ángulo que se suma al segun-
do para que su resultado sea igual a 270):
a la evaluación del jefe que evalúa a su co-
laborador y la autoevaluación de este, se le
adiciona la evaluación de pares.
• 360° (cuarto ángulo que se suma al tercero
para que su resultado sea igual a 360): a la
evaluación del jefe que evalúa a su colabo-
la evaluación de los pares, se adiciona la
evaluación de sus subordinados.
En algunos casos la “suma” de ángulos fina-
liza aquí, y si necesitan agregar la considera-
ción de los clientes la denominan 360° más
clientes y otros suman un ángulo más, esta-
bleciendo las evaluaciones de 450°, que incor-
poran la evaluación realizada por los clientes
internos y/o externos. No recomendamos la
utilización de estas denominaciones porque
crean confusión entre los distintos involu-
crados.
Para los que quieran comprender esta utili-
zación de la sumatoria de ángulos aplicada
a las evaluaciones, se podrían establecer los
siguientes paralelos:
• La evaluación de 180° se relaciona con la
evaluación vertical.
• La evaluación de 270° en esta obra se la
denomina evaluación de 180° (y es la ter-
minología universalmente aceptada).

© GRANICA
186 • EVA Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 110. Evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360°

JEFE SUBORDI-
JEFE
= 90º El jefe evalúa a su colaborador NADOS

AUTOEVA-
PARES LUACIÓN
JEFE AUTOEVALUACIÓN
El jefe evalúa a su colaborador +
+ = 180º autoevaluación (del colaborador)
90º 90º

JEFE AUTOEVALUACIÓN PARES El jefe evalúa a su

+ + = 270º colaborador + autoevaluación
90º 90º 90º + pares

JEFE AUTOEVALUACIÓN PARES SUBORDINADOS El jefe evalúa a su

colaborador +
+ + + = 360º autoevaluación + pares
90º 90º 90º 90 + subordinados

• La evaluación de 360° coincide con la Relacionar con Modelo de competencias, Mo-

denominación habitual en las diferentes
obras de management que tratan la eva-
luación de 360° o Feedback 360. La cual
puede incluir, o no, a los clientes.
Ver Evaluación del desempeño (1). Relacionar
con Evaluación vertical, Evaluación de 180°,
Evaluación de 360°.
Evaluaciones específicas. Mediciones que
se realizan frente a una situación en particu-
lar. Pueden referirse a conocimientos, a com-
petencias, o a ambos conceptos.
• Para medir competencias y valores se pue-
den mencionar: entrevista por competen-
cias, BEI o entrevista por incidentes críticos,
Assessment Center Method (ACM), y fichas de
evaluación, entre las más difundidas.
• Para medir conocimientos se pueden
mencionar: entrevista con preguntas espe-
cíficas sobre conocimientos, examen de co-
nocimientos, y fichas de evaluación, entre
las más difundidas.
delo de conocimientos, Modelo de valores.
Evaluador. Persona que, sobre la base de cri-
terios definidos previamente, emite un juicio
sobre otro. Ejemplos:
1. El jefe es el evaluador de sus colaboradores
en la evaluación del desempeño.
2. Los evaluadores en una evaluación de 360°
son el jefe, los pares y colaboradores junto
con la autoevaluación que la propia perso-
na realiza respecto de su desempeño.
Relacionar con Evaluación vertical, Evalua-
ción de 360°, entre otros.
Examen de conocimientos. Instancia for-
mal de medición de un conocimiento, usual-
mente por escrito y sujeto a una nota final.
Los exámenes de conocimientos se realizan,
generalmente, aplicando pruebas escritas, y
se relacionan con temas específicos. Pueden
conformarse con ejercicios, preguntas, cues-
tionarios y/o respuestas de opción múltiple,
entre las variantes más utilizadas.
Términos
Un examen de conocimientos, también,
puede aplicarse a través de una entrevista
llevada a cabo por un experto, quien a través
de preguntas o bien planteando un caso a
resolver, obtiene la información necesaria
para dar un veredicto en relación con el
nivel de conocimientos del entrevistado
sobre un tema determinado. Esta aplicación
se utiliza, en general, para altos ejecutivos
y profesionales destacados o con amplia
experiencia.
A los exámenes de conocimientos también se
los denomina pruebas técnicas.
Expansión. Ver Carrera. Expansión, Enri-
quecimiento.
Expatriado. Persona que vive fuera de su
patria.
En relación con la disciplina de rrhh, el
término se utiliza para designar aquella si-
tuación por la cual una persona es trasladada
fuera de su país de origen para desempeñar
funciones allí.
Ver Programas de expatriados.
Experiencia. Práctica prolongada de una
actividad (laboral, deportiva, etc.) que per-
mite incorporar nuevos conocimientos e in-
crementar la eficacia en la aplicación de los
conocimientos y las competencias existentes,
todo lo cual redunda en la optimización de
los resultados de dicha actividad.
La experiencia –junto con los conocimientos
y las competencias requeridas– debe ser con-
siderada frente a las diferentes situaciones que
impliquen la toma de decisiones en relación
con el futuro de un colaborador, tanto en un
proceso de selección interna o externa como
en los diferentes programas internos para el
desarrollo del talento organizacional.
Relacionar con Elegir entre varias opciones,
Mapa y ruta de talentos, entre otros.
© GRANICA
EXP • 187
Experto. Persona que domina un tema en
toda su gama y profundidad; tiene experien-
cia junto con el conocimiento teórico que la
sustenta.
Relacionar con Experto reconocido, Entrena-
miento experto, Entrenador, entre otros. Ver
diferencias y similitudes con Facilitador, Ex-
perto reconocido, Instructor.
Experto interno observador. Persona in-
terna a la organización que domina un tema
en toda su gama y profundidad, y que actúa
como observador en una determinada acti-
vidad.
En las actividades formativas puede incluirse
como evaluador a una persona experta en el
tema en cuestión, quien podrá emitir un jui-
cio experto sobre los contenidos, la pertinen-
cia de la temática, su calidad, etcétera.
No será necesario que el experto interno
observador participe de la actividad en toda
su extensión, podrá presenciar una parte y
evaluar los materiales utilizados para de ese
modo emitir su informe.
La circunstancia de que el experto sea inter-
no, es decir, que pertenezca a la organización,
agregará valor a la opinión, dado que cono-
cerá la visión y otra información relevante al
respecto.
Ver Informes específicos sobre los resultados en
formación - Experto interno observador. Rela-
cionar con las definiciones de los términos
Experto y Experto reconocido.
Experto reconocido. Persona que domina
un tema en toda su gama, extensión y pro-
fundidad, y posee experiencia, junto con
el conocimiento teórico que la sustenta. Es
considerado un referente en la materia debi-
do a sus publicaciones, investigaciones, tra-
yectoria profesional y/o sus aportes originales
a la especialidad.
188 • EXT Diccionario de términos de Recursos Humanos
Ver diferencias y similitudes con Facilitador,
Experto, Instructor.
Extensión. Acción por la cual se le asigna a
un colaborador una mayor carga de tareas.
Implica mayor cantidad de tareas y/o respon-
sabilidades similares a las que ya se realizan.
Es un concepto opuesto al de enriquecimiento.
Ver Carrera. Extensión. Relacionar este tér-
mino con Enriquecimiento, Carrera como
especialista.
Extensión del puesto. Acción mediante la
cual se le adicionan a un puesto un mayor
número de tareas iguales a las que ya tiene
a cargo. No implica una jerarquización del
puesto y, usualmente, no genera mayor sa-
tisfacción en su ocupante (por el contrario,
puede generar insatisfacción).
Relacionar con Carrera ascendente, Carrera
descendente. Carrera. Enriquecimiento, Ca-
rrera. Extensión. Relacionar con los siguien-
tes términos: Carrera gerencial, Carrera como
especialista, Promociones internas.
Extensión en el trabajo. Acción por la cual
se le asigna a un colaborador una mayor car-
ga de tareas.
Implica para el colaborador un mayor núme-
ro de tareas a su cargo, las cuales pueden ser
iguales a las que ya realiza o diferentes pero,
en este último caso, no agregan valor a su
puesto de trabajo.
Es un concepto opuesto al de “enriqueci-
miento en el trabajo”.
En ocasiones y según el tipo de tareas, la
extensión en el trabajo puede permitirle al
colaborador el desarrollo de nuevas compe-
tencias y conocimientos, por lo cual no debe
considerarse como una opción negativa. De-
penderá de cada caso en particular.
Ver diferencias con Enriquecimiento, Carre-
ra. Enriquecimiento.
Extracurricular. Ver Actividades extracu-
rriculares.
Bibliografía citada letra “E”
Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias.
Gestión 2000, Barcelona, 1997.
Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at
work, models for superior performance. John Wiley
& Sons, Inc., New York, 1993.

Facilitador. Se trata de una persona con
nivel y experiencia cuyo rol es conducir una
reunión de trabajo donde los participantes
deben producir un determinado resultado.
Ejemplos: un plan estratégico, la visión y
misión de la organización, o su modelo de
valores y/o competencias.
Ver diferencias y similitudes con Experto, Ex-
perto reconocido, Instructor.
Factor. Elemento sobre el cual se realiza la
medición del desempeño de una persona en
un determinado puesto de trabajo. Usual-
mente se consideraron como factores las habi-
lidades necesarias en un determinado puesto.
La medición de los factores se realizaba se-
gún una escala. Por ejemplo: Excelente, Muy
bueno, Bueno, etcétera.
Entre sus aspectos positivos, la medición por
factores introdujo elementos que hasta ese
momento no eran tomados en cuenta en la
evaluación del desempeño, como, por ejem-
plo, la forma en la cual se realizan las cosas,
no solo el resultado final.
Entre sus aspectos no positivos, se debe seña-
lar la discrecionalidad del evaluador en este
tipo de mediciones, dado que cada uno podía
interpretar a su manera la escala referida.
La calificación por factores está en desuso y
puede ser considerada como un antecedente
de la medición por competencias, siendo este
último método mucho más eficaz al consi-
derar indicadores en la medición de las ca-
pacidades.
F
Ver diferencias con Desempeño por com-
petencias, Evaluación del desempeño por
competencias y otros términos relacionados.
Familia de puestos. Conjunto de puestos
dentro de una misma especialidad.
La expresión “familia de puestos” se utiliza
para designar un grupo de posiciones que se
relacionan entre sí, generalmente en una es-
tructura jerárquica.
Ejemplo de puestos que integran una “familia”:
Auxiliar de compras o administrativo de
compras.
• Comprador junior.
• Comprador senior.
• Jefe de Compras.
• Gerente de Compras.
Familia profesional. Ver Familia de puestos.
Feedback. Término en idioma inglés de uso
frecuente.
Ver Retroalimentación.
Feedback 360°. Expresión en idioma inglés
de uso frecuente. Ver Evaluación de 360°.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 25 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ficha de evaluación. Documento de me-
dición de comportamientos/conocimientos
estructurado y basado en el modelo de com-
petencias/valores/conocimientos de la orga-
nización (Figura 111).
La información recolectada a través de la apli-
cación de las fichas de evaluación para medir
190 • FIC Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 111. Ficha de evaluación

Autoevaluación
Descripción Evaluación realizada por un superior
de la Evaluación realizada por un especialista
competencia DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Indicar con una
Comportamientos 9
“x” el tipo de
evaluación
En esta sección
encontrará ejemplos
de comportamientos

Seleccionar los
comportamientos
más frecuentes
y marcar con “x” en
la columna blanca

competencias, conocimientos o valores, según mientos estructurado y basado en el modelo

corresponda, es posteriormente procesada
para obtener los resultados buscados. El pro-
cesamiento puede realizarse a través de una
planilla de cálculo u otro recurso informático.
La administración de este tipo de evaluacio-
nes en talleres mejora significativamente su
eficacia.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 27 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Relacionar con Determinación temprana de
brechas. Ver diferencias con Ficha de evalua-
ción reducida.
Ficha de evaluación de conocimientos. Ver
Ficha de evaluación, Ficha de evaluación re-
ducida.
Ficha de evaluación de valores. Ver Ficha
de evaluación, Ficha de evaluación reducida.
Ficha de evaluación reducida. Documento
de medición de comportamientos/conoci-
de competencias/valores/conocimientos de
la organización. Se diferencia de la ficha de
evaluación en su extensión. Al ser más breve,
su administración y procesamiento se realiza
en un tiempo más corto.
La información recolectada a través de la
aplicación de las fichas de evaluación reduci-
da para medir competencias, conocimientos
o valores, según corresponda, es posterior-
mente procesada para obtener los resultados
buscados (Figura 112).
Al igual que en el caso de las fichas de eva-
luación, la administración de este tipo de
evaluaciones en talleres mejora significati-
vamente su eficacia. La idea se expresa en la
Figura 113.
Relacionar con Determinación temprana de
brechas. Ver diferencias con Fichas de eva-
luación.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 28 descrita en la obra 50 herramientas de
Términos FIG • 191

FIGURA 112. Ficha de evaluación reducida

La ficha presenta
1 un conjunto de
Comportamientos  comportamientos

A
Una sola opción B
2 por grado C
D
N/D

3 Procesamiento

Recursos Humanos que todo profesional debe Figura del árbol. Ver Relación entre compor-
conocer. tamientos y competencias.
Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para Fijación de objetivos. Acción por la cual un
representar una idea o concepto. jefe le asigna a su colaborador metas a cumplir

FIGURA 113. Ficha de evaluación reducida. Su aplicación

TALLERES
Modelo de
competencias

Modelo de
conocimientos

Modelo de valores

© GRANICA
192 • FIL Diccionario de términos de Recursos Humanos
en un determinado período de tiempo. Para
que la fijación de objetivos sea eficaz, tanto
para la organización como para el colabora-
dor, estos deben ser cuantificables y medibles.
El colaborador debe conocer antes del inicio
del período cuáles serán las metas a alcanzar
así como los indicadores que se utilizarán
para su medición.
Ver Objetivos y términos relacionados. Rela-
cionar con Evaluación vertical.
Fila de espera. Ver Empleabilidad y fila de
espera.
Finalistas. Aspirantes a un puesto de trabajo
que ya han sido evaluados en relación con el
perfi l del puesto.
Ver Armado de la carpeta de finalistas. Re-
lacionar con Selección, Selección de personas,
entre otros.
Firma (1). Rúbrica de una persona que indi-
ca la aceptación de lo suscripto.
En los procedimientos de evaluación de des-
empeño se utiliza este término en un doble
sentido. Por un lado, en algunos casos, efecti-
vamente los participantes del proceso firman
la referida evaluación: el jefe, el colaborador
y, eventualmente, el jefe del jefe.
En adición, al término se le asigna un signifi-
cado adicional, ya que si bien en algunos casos
la firma no es física –cuando todo el proceso
es de tipo informático–, se utiliza esta palabra
para referirse a la aprobación del involucrado.
Relacionar con Evaluación vertical.
Firma (2). Razón social o empresa.
Si bien el término ‘firma’ hace referencia a
cualquier tipo de razón social o empresa, en
el ámbito empresarial suele utilizarse para
denominar a las empresas de consultoría.
Ver Empresas de consultoría.
Firma de consultoría. Ver Empresa de con-
sultoría.
Firmas. Evaluación del desempeño. Ver
Evaluación del desempeño. Firmas.
Flexibilidad y adaptación. Definición de la
competencia:
Capacidad para trabajar con eficacia en
situaciones variadas y/o inusuales, con per-
sonas o grupos diversos. Implica comprender
y valorar posturas distintas a las propias, in-
cluso puntos de vista encontrados, modificar
su propio enfoque a medida que la situación
cambiante lo requiera, y promover dichos
cambios en su ámbito de actuación.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
FODA - Fortalezas, Oportunidades, De-
bilidades y Amenazas. Método de estudio
de la situación competitiva de una empresa
en su mercado (situación externa) y de sus
propias características (situación interna),
a efectos de determinar sus debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas.
Términos FOL • 193

La situación interna se compone de dos fac-
tores controlables: fortalezas y debilidades,
mientras que la situación externa se compone
de dos factores no controlables: oportunida-
des y amenazas.
En relación con la disciplina de Recursos
Humanos, un análisis de este tipo puede ser
realizado para el análisis de la implemen-
tación de nuevos modelos y procedimientos
organizacionales en relación con las per-
sonas.
Followers. Ver Seguidores.
Formación (1). Acción de educar y/o ins-
truir a una persona con el propósito de per-
feccionar sus facultades intelectuales a través
de la explicación de contenidos, ejercicios,
ejemplos, etc. Incluye conceptos tales como
codesarrollo y capacitación.
Este término se relaciona con las herramien-
tas N° 7 y 9 descritas en la obra 50 herra-
mientas de Recursos Humanos que todo profe-
sional debe conocer.
Formación (2). Es uno de los subsistemas de
Recursos Humanos.
En este subsistema se concentran las acti-
vidades de formación de una organización.
Implica desde su planeamiento hasta su rea-
lización efectiva y su control.
La formación puede llevarse a cabo en diver-
sas formas: presencial, a distancia, e-learning,
etcétera. Asimismo, implica tanto la adquisi-
ción de conocimientos como el desarrollo de
competencias (Figura 114).
Las organizaciones realizan una serie de activi-
dades con el propósito de mejorar la actuación
de las personas en relación con el puesto de
trabajo que ocupan en el presente o, eventual-
mente, lo harán en el futuro. Las inversiones
en capacitación y desarrollo podrán pasar de
ser “un gasto” a constituir una inversión orga-
nizacional cuando estos planes se formulen en
relación con la estrategia de la organización.
Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Relacio-
nar con Modelo organizacional de formación.

FIGURA 114. Formación. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formación
beneficios
Evaluación de
desempeño

© GRANICA
194 • FOR Diccionario de términos de Recursos Humanos
Formación de candidaturas. Ver Armado
de la carpeta de finalistas.
Formación en cascada. Acción y efecto de
educar y/o instruir a un grupo de personas
de una misma organización y de diferentes
niveles dentro de ella. El propósito será, según
corresponda, el aprendizaje de conocimientos
y/o el desarrollo de competencias. Incluye con-
ceptos tales como codesarrollo y capacitación.
La idea se expresa en la Figura 115.
Relacionar con Codesarrollo, Programas para
jefes.
Formador. Persona que ayuda a otros en su
crecimiento, tanto en relación con conoci-
mientos como con competencias.
Formador de formadores. Instructor que
imparte una actividad a otros instructores
para que puedan –a su vez– impartir una
determinada actividad de acuerdo con mate-
riales e instructivos específicos.
La expresión “formador de formadores”
también puede hacer referencia a aquella for-
FIGURA 115. Formación en cascada
Número 1
de la
organización
mación en la cual se le ofrece al participante
consejos específicos y buenas prácticas para
desempeñar un rol de instructor.
Ver Instructor. Ver diferencias con Experto,
Experto reconocido, Facilitador. Relacionar
con Formador de formadores. Método, Ma-
nuales para formador de formadores Metodo-
logía MACH.
Formador de formadores. Método. Méto-
do por el cual se capacita a otros instructores
para que puedan –a su vez– impartir luego
esa misma actividad de acuerdo con materia-
les e instructivos específicos (Figura 116).
A través de la figura se desea resaltar que el
diseño está por separado del rol del instructor.
Este podrá impartir una actividad diseñada por
otro bajo la modalidad formador de formadores.
Este concepto se aplica a la variante forma-
dor de formadores y, también, a los formadores
que, luego de haber recibido esta capacita-
ción, serán a su vez instructores de la misma
para impartirla a otros participantes.
Impartición de
una determinada
actividad, a distintos
Niveles, en el ámbito
de una organización
Términos
FIGURA 116. Formador de formadores. Elementos a considerar
Diseño
Instructor
Ver Formador de formadores, Método. Rela-
cionar con Manuales para formador de forma-
dores Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 29 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Formador de formadores Metodología
MACH1. Ver Manuales para formador de for-
madores Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 29 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Formularios. Documentos con un formato
prediseñado y espacios o campos en blanco
para completar, por ejemplo, para indicar
nombre, domicilio, etcétera.
Usualmente en un formulario se presenta un
conjunto de información ordenada sobre algo
1
Martha Alles Capital Humano
© GRANICA
FOR • 195
Formadores
en particular con un propósito específico.
Ejemplos de formularios en esta obra: Fichas
de evaluación, Descriptivo de puestos, entre
otros.
Formularios web. Aquellos formularios que
se completan por Internet.
Fortaleza. Definición de la competencia:
Capacidad para obrar asumiendo el punto
medio en cualquier situación. Entendien-
do por punto medio vencer el temor y huir
de la temeridad. No se trata de alardes de
fuerza física o de otro tipo; por el contrario,
se relaciona con valores como la prudencia
y la sensatez para optar por la posición in-
termedia ante las distintas circunstancias
sin caer en la tentación de actuar como
todopoderoso o, por el contrario, como ti-
morato.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
196 • FOR Diccionario de términos de Recursos Humanos
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Fortalezas. Ver FODA.
Fotolog. Sitio en la Web donde se almace-
nan fotos –por extensión, también, videos–
que se mantiene con entradas regulares de su
creador. En inglés se denomina photoblog.
Al igual que el blog, puede ser individual o
grupal.
Free lance. La expresión se utiliza para de-
signar el tipo de relación laboral sin relación
de dependencia mediante el cual se fijan en-
tres las partes objetivos y plazos para la ejecu-
ción de una tarea.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y selección, en diferentes lenguas.
Fuentes de acceso al mercado laboral. Ver
Fuentes de reclutamiento.
Fuentes de reclutamiento. Conjunto de op-
ciones disponibles para obtener postulacio-
nes en relación con el perfi l de la búsqueda.
Las fuentes de reclutamiento pueden ser in-
ternas o externas.
• Fuentes de reclutamiento internas: auto-
postulación (job posting), promociones
internas.
• Fuentes de reclutamiento externas: anun-
cios, consultoras de personal, entre otras.
La elección de las fuentes es un arte del cual
depende, en buena medida, el éxito del pro-
ceso en su conjunto.
Relacionar con Atracción, selección e incor-
poración, Perfil de la búsqueda, Selección de
personas, entre otros.
Fuentes de reclutamiento externas. Con-
junto de opciones disponibles en el mercado
para obtener postulaciones.
Por ejemplo: bases de datos (en el área de
rrhh con currículum recibidos con ante-
rioridad o participantes en selecciones
anteriores), anuncios en periódicos e Inter-
net, consultoras de Recursos Humanos, en-
tre otras posibilidades.
Ver Fuentes de reclutamiento.
Fuentes de reclutamiento internas. Con-
junto de opciones disponibles dentro del ám-
bito de la propia organización para obtener
postulaciones.
Por ejemplo: anuncios en la intranet para
obtener autopostulaciones, base de datos de
colaboradores (que puedan ser transferidos a
otros puestos), entre otras posibilidades.
Ver Autopostulación, Fuentes de reclutamiento.
Fuentes del mercado de remuneraciones.
Conjunto de opciones disponibles, desde el
área de Recursos Humanos, para obtener in-
formación acerca de los salarios y beneficios
que ofrece el mercado laboral en un ámbito
específico.
Entre las fuentes, las más difundidas son
las encuestas de remuneraciones o encuestas
Términos
salariales, donde se consideran todos los as-
pectos que conforman la remuneración, en-
tre ellos, los beneficios.
Se puede utilizar otras fuentes de informa-
ción, como podrían ser consultas informales
a empresas similares o tomar como referencia
las remuneraciones de postulantes que parti-
cipan en algún proceso de selección que la
organización se encuentre realizando (o haya
realizado en un período reciente).
El propósito por el cual se obtiene este tipo
de información es para, luego, comparar los
niveles de mercado con los de la propia or-
ganización.
Conocer el mercado de remuneraciones no es
una tarea simple. En algunos puestos la com-
paración con el mercado deberá realizarse solo
entre empresas del mismo segmento de la eco-
nomía y en otros dicha comparación podrá ser
pertinente en relación con todo el mercado.
Ver Encuestas de remuneraciones.
Full time. La expresión se utiliza para desig-
nar el tipo de relación laboral estructurado
bajo el régimen de relación de dependencia,
en el cual se espera que el colaborador esté
disponible para la organización contratante
más allá del horario estipulado de trabajo.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y selección, en diferentes lenguas.
También se utiliza, en algunos países la ex-
presión “a tiempo completo”.
Funciones. Conjunto de tareas en relación
con un puesto o área determinada.
Funciones de línea. El término se relacio-
na con aquellas funciones relevantes para el
cumplimiento de los objetivos centrales de
la organización (misión, visión, estrategia) y
que constituyen el corazón del negocio (core
© GRANICA
FUL • 197
business), como pueden ser las áreas de pro-
ducción y ventas, según el tipo de empresa.
Ver Área de línea, Funciones. Ver diferencias
con Funciones de staff.
Funciones de staff. El concepto se rela-
ciona con aquellas funciones que, si bien
son relevantes y necesarias para el logro
de los objetivos fundamentales de la or-
ganización (misión, visión, estrategia), no
constituyen el corazón del negocio (core
business), e incluso podrían ser tercerizadas
(outsourcing).
Ver Área de staff, Funciones. Ver diferencias
con Funciones de línea. Relacionar con Es-
tructuras en red, Outsourcing, entre otros.
Funciones del área de Compensaciones
(dentro del área de Recursos Humanos).
Ver Funciones. Ver Funciones del área de
Remuneraciones (dentro del área de Recursos
Humanos).
Funciones del área de Desarrollo (dentro
del área de Recursos Humanos). Las fun-
ciones del área de Desarrollo dentro del área
de Recursos Humanos no se corresponden
con una única estructura. Los principales te-
mas a su cargo tienen relación, usualmente,
con los programas para el desarrollo de per-
sonas dentro de la organización –concepto
de mapa y ruta de talentos–.
En adición a lo expresado en el párrafo an-
terior, en algunas organizaciones el área de
Desarrollo tiene a su cargo, además, aquello
relativo a Formación.
En muchos casos, entre las funciones del
área se incluyen –también– las evaluaciones
de desempeño.
Es importante destacar que en organizacio-
nes de tamaño mediano a pequeño las fun-
ciones de desarrollo no conformarán un área
o sector por separado; quizá se trate de una
198 • FUN Diccionario de términos de Recursos Humanos
sola persona que, además de llevar a cabo
estas funciones, se ocupa de la selección y/u
otros aspectos dentro del área de Recursos
Humanos.
Ver Funciones. Ver Mapa y ruta del talento.
Funciones del área de Recursos Huma-
nos. El área de Recursos Humanos tiene a
su cargo una amplia gama de temas a su car-
go, desde los aspectos legales e impositivos
en relación con las personas que integran la
organización, hasta la administración de los
subsistemas de Recursos Humanos.
Según la concepción actual de las funciones
del área, se espera que participe activamente
en la consecución de los objetivos organi-
zacionales (estrategia) contemplando, al
mismo tiempo, los intereses de los colabo-
radores. En adición a esto, en el contexto
presente se suma tanto la responsabilidad
social empresaria (rse) como otros aspectos
éticos.
Ver Funciones. Ver Roles del profesional de
Recursos Humanos, Subsistemas de Recursos
Humanos.
Funciones del área de Remuneraciones
(dentro del área de Recursos Humanos).
Las funciones del área de Remuneraciones se
focalizan en el análisis y estudio de compen-
saciones y beneficios organizacionales con
el propósito de cuidar la equidad interna y
externa de la organización en este aspecto de
las relaciones laborales.
Es importante destacar que en organiza-
ciones de tamaño mediano a pequeño las
funciones en relación con remuneraciones
no conformarán un área o sector por sepa-
rado; quizá se trate de una sola persona que,
además de llevar a cabo estas funciones, se
ocupa de la selección, desarrollo y/u otros
aspectos dentro del área de Recursos Hu-
manos.
Ver Funciones. Ver Política retributiva.

Ganar-ganar. Expresión ampliamen-
te difundida en relación con las buenas
prácticas en negociación. Implica que el
resultado obtenido es bueno para ambas
partes. Se utiliza, también, la expresión en
inglés win-win.
El concepto ganar-ganar va mucho más allá
del resultado concreto de una negociación.
En la disciplina de Recursos Humanos se
considera que se alcanza un nivel ganar-
ganar cuando, por ejemplo, un procedi-
miento se ha implementado de acuerdo con
las buenas prácticas, siendo el resultado, en
consecuencia, bueno tanto para la organi-
zación como para el colaborador, los jefes y,
también, los pares del colaborador (compa-
ñeros de trabajo), así como para otras áreas
internas relacionadas y, en adición a lo an-
terior, externos vinculados, como clientes
y proveedores, según corresponda en cada
caso.
Un manejo del área experto dará al profe-
sional de Recursos Humanos un resultado
ganar-ganar en su gestión.
Un jefe que lleva adecuadamente adelante
sus roles de jefe, logrará con sus colaborado-
res una relación del tipo ganar-ganar, y, por
extensión, también con sus propios jefes o
accionistas, según corresponda.
En la temática de negociación se utilizan las
siguientes expresiones:
1
Solamente se ha seleccionado el concepto ganar-ganar para integrar los términos de este diccionario.
© GRANICA
G
• Ganar-ganar.1
• Ganar-perder / Perder-ganar.
• Perder-perder.
Gap. Ver Brecha.
Generación. Conjunto de personas que por
haber nacido en fechas próximas y recibido
educación e influjos culturales y sociales
semejantes se comportan de manera afín o
comparable en algunos sentidos.
Generación 2020. Nacidos después de
1997. Esta generación se caracteriza por
basar su accionar en valores tales como la
hiperconectividad permanente, por haber
accedido a dicha conectividad antes de
comenzar la escolaridad formal (escuela
primaria), y por ser intensivos usuarios de
medios digitales (libros electrónicos o
e-books, entre ellos).
Se estima que ingresarán al mercado labo-
ral una vez graduados, en el 2020, de allí el
nombre dado a esta categoría generacional.
Ver Generaciones (en relación con la utiliza-
ción de Internet).
Generación X. Nacidos entre 1965 y 1976.
Esta generación se caracteriza por basar su
accionar en valores tales como comporta-
miento ecléctico, independencia, balance
vida-trabajo.
Ver Generaciones (en relación con la utiliza-
ción de Internet).
Generación Y. Ver Millennials.
200 • GEN Diccionario de términos de Recursos Humanos
Generaciones (en relación con la utiliza-
ción de Internet). Según la obra The 2020
workplace 2:
1. Tradicionalistas.
2. Baby boomers.
3. Generación X.
4. Millennials.
5. Generación 2020.
Ver Generación.
Gerencia. El término hace referencia a la
persona o conjunto de ellas que dirige una
organización, que la conduce tanto en los te-
mas del día a día como en aquellos otros de
corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente, el término “gerencia” per-
mite referirse a un determinado puesto den-
tro de una estructura. Por ejemplo: Gerencia
General, Gerencia Administrativo-Finan-
ciera, Gerencia de Producción, Gerencia de
Ventas, Gerencia de Recursos Humanos,
solo por citar algunos usos frecuentes.
Relacionar con Gerente.
Gerenciamiento. Acción de dirigir un gru-
po de personas o un proyecto.
Gerente. Persona responsable por la gestión
de una organización en su conjunto o de un
área o sector. Usualmente se le adiciona al
término gerente una palabra que brinda ma-
yor información al respecto.
Ejemplos:
• Gerente General, responsable por la ges-
tión de la organización en su conjunto.
• Gerente de Producción, responsable por la ges-
tión de esa área en particular (Producción).
Relacionar con CEO, CFO, CIO, COO.
Gerente de línea. Ejecutivo que dirige a un
grupo de colaboradores en torno a una deter-
2
Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 Workplace. Harper Business, HarpersCollins Publishers, Nueva
York, 2010.
minada temática y es responsable de alcanzar
determinadas metas organizacionales.
Ver Gerente. Relacionar con Funciones de
línea.
Gerente staff. Ejecutivo cuya función princi-
pal es apoyar y asesorar a los gerentes de línea.
Puede tener, también, un equipo de colabo-
radores que realizan en conjunto la ya men-
cionada función de apoyo.
Ver Gerente, Gerente de línea. Relacionar con
Funciones staff.
Gestión. Acciones conducentes al logro
de un objetivo.
Relacionar con Administración.
Gestión de las competencias. Conjunto de
acciones que se realizan con el propósito
de administrar las capacidades de los colabo-
radores –en especial, sus competencias–.
Las acciones a realizar son: medición, com-
paración con lo requerido (concepto de ade-
cuación persona-puesto), formación, desarro-
llo, por citar las más relevantes.
La expresión “gestión de las competencias”
se utiliza para señalar una gestión planeada,
por parte de la organización, en torno a las
competencias de sus colaboradores. Implica
tenerlas en cuenta ya sea tanto para darles
una utilización adecuada como incrementar-
las cuando sea necesario.
El concepto se puede asimilar a desarrollo de
competencias. Por otra parte, es diferente a
Gestión por competencias.
Un ejemplo de gestión de las competencias
puede apreciarse en la siguiente pregunta y
su respectiva respuesta.
Pregunta: ¿Qué hacer frente a las competen-
cias de los colaboradores de una organización,
Términos
ya sean estas las requeridas por cada puesto
o, por el contrario, resulten insuficientes?
Respuesta: En todos los casos, debe aplicar-
se el desarrollo de competencias, tanto para
lograr que cada colaborador alcance el desa-
rrollo deseado de las competencias según lo
requerido por su puesto actual o futuro, según
corresponda, como para fortalecer sus compe-
tencias (en el caso de que no deba mejorar).
Cuando el propósito sea implantar un mo-
delo de gestión basado en competencias, la
expresión correcta será “Gestión por compe-
tencias”.
Ver Desarrollo de competencias. Relacionar
con Gestión por competencias, Modelo de com-
petencias.
Gestión de los recursos humanos - Ges-
tión integral de los recursos humanos. Di-
rección del área de Recursos Humanos con
responsabilidad por la gestión de todos los
temas relacionados con las personas de la or-
ganización. Su campo de acción implica des-
de los temas legales y administrativos hasta
los subsistemas de Recursos Humanos.
Gestión del cambio. Proceso organizacional
estructurado diseñado con el propósito de
atemperar los efectos de cambios no deseados
y, al mismo tiempo, aprovechar las oportuni-
dades que estos ofrecen.
Para ser eficaz, este proceso deberá incluir a
diferentes niveles organizacionales, directi-
vos y otros.
Gestión del conocimiento. Proceso sistemá-
tico de búsqueda, selección, organización y
difusión de información, que se implementa
con el propósito de aportar a los integrantes
de la organización los conocimientos necesa-
rios para desarrollar eficazmente sus labores.
Permite, además, obtener información y com-
prender mejor las propias experiencias para,
© GRANICA
GES • 201
posteriormente, aplicarlas en la tarea diaria,
en la planificación estratégica, para la toma de
decisiones y solución de problemas, etcétera.
Se trata, en definitiva, de transformar la ex-
periencia en conocimiento, y el conocimien-
to en experiencia.
Gestión del talento. Ver Mapa y ruta de
talentos.
Gestión por competencias. Modelo de ges-
tión que permite alinear a las personas que
integran una organización (directivos y de-
más niveles organizacionales) en pos de los
objetivos estratégicos.
Para que sea eficaz la Gestión por competen-
cias, esta se lleva a cabo a través de un mode-
lo sistémico en el cual todos los subsistemas
de Recursos Humanos de la organización las
consideren.
Se ofrece una explicación detallada de este
concepto al describir el modelo de compe-
tencias.
Gestión por competencias. Dos enfoques.
Bajo la denominación de competencias, las
organizaciones trabajan en dos direcciones o
con dos enfoques diferentes:
• Competencias laborales que hacen foco en
el individuo, en especial los niveles opera-
tivos.
• Competencias (conductuales) como un
modelo de management.
Existe en diversos medios, aun en los acadé-
micos, una profunda confusión sobre térmi-
nos que, siendo parecidos, significan cosas
muy diferentes: las competencias laborales
y las competencias conductuales. Estas últi-
mas, usualmente, se las denomina solo con
la palabra “competencias”, sin adición de su
calificación de “conductuales”.
Cuando se habla de Gestión por compe-
tencias se hace referencia a un modelo de
202 • GES Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 117. Gestión por competencias: dos enfoques
Modelo de management
Objetivo: alinear a las personas con
los objetivos organizacionales
Basado en las teorías de
David McClelland
management o de gestión, una manera de
“manejar” los recursos humanos de una or-
ganización para lograr alinearlos con la estra-
tegia de negocios. Cuando esta modelización
se hace correctamente, conforma un sistema
de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto
para la empresa como para sus empleados.
Los dos enfoques se exponen en la Fi-
gura 117.
Relacionar con Competencias laborales, Com-
petencias laborales. Certificación, Gestión por
competencias, Modelo de competencias.
Gestión por objetivos. Ver Administración
por objetivos.
Gestión y logro de objetivos. Definición de
la competencia:
Capacidad para orientarse al logro de los
objetivos, seleccionar y formar personas,
delegar, generar directrices, planificar, di-
señar, analizar información, movilizar re-
cursos organizacionales, controlar la gestión,
sopesar riesgos e integrar las actividades de
Foco en el individuo
Objetivo: certificar capacidades
individuales de niveles operativos
Normas de la OIT sobre
Competencias Laborales
manera de lograr la eficacia, eficiencia y
calidad en el cumplimiento de la misión
y funciones de la organización.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
Términos
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Glass ceiling. Término en lengua inglesa de
uso frecuente.
Ver Techo de cristal (1-2).
Globalización. Proceso económico, social
y cultural que produce como resultado una
constante comunicación e interdependencia
de diferentes actores (gobierno, empresas,
personas), unificando mercados, culturas y
otros aspectos, lo cual ha producido, y conti-
núa produciendo, una serie de cambios socia-
les, políticos y económicos de carácter global.
Existe una tendencia, ampliamente difun-
dida, a pensar que globalización es un fenó-
meno nuevo. Muy por el contrario, se puede
observar a todo lo largo de la historia. En la
Edad Media y Moderna, los procesos expan-
sivos a otros países o continentes eran más
dificultosos por las distancias y los medios
de transporte; no obstante, fueron llevados
a cabo.
En la actualidad, con los modernos medios
de transporte primero y con la revolución
tecnológica después, las distancias “se acor-
tan”. Además, cualquier persona que posea
un dispositivo con Internet puede, si así lo
desea, conectarse con el resto del mundo, al
instante.
Relacionar con Ciudadanos globales, Cosmo-
polita, Cosmopolitismo.
Glosario de términos. Conjunto de térmi-
nos con sus definiciones, usualmente relacio-
nados con el texto en el cual el glosario se
incluye.
Ver similitudes y diferencias con Diccionario
de términos.
Gradación. Apertura en grados o niveles de
un determinado concepto. En la disciplina
de Recursos Humanos se podría aplicar este
© GRANICA
GLA • 203
concepto en diferentes modelos: competen-
cias, conocimientos, valores.
Gradación de una competencia. Apertu-
ra en grados o niveles de una competencia.
Dentro de un modelo de competencias en
particular se sugiere que el número de grados
o niveles sea constante.
En la Metodología mach las competencias,
usualmente, se abren en cuatro grados: A, B,
C y D.
Ver Diccionario de competencias. Relacio-
nar con Diccionario de comportamientos.
En los diccionarios de comportamientos se
presentan ejemplos de comportamientos
observables para los diversos grados (en la
Metodología mach: A, B, C y D), junto con
ejemplos adicionales donde se pueda visuali-
zar la ausencia de la competencia en cuestión
(nivel no desarrollado).
Grado. Cada uno de los niveles en los cua-
les se abre un concepto en particular. En la
disciplina de Recursos Humanos se aplica en
diferentes modelos: competencias, conoci-
mientos, valores.
Grado de una competencia. Cada uno de
los niveles en los cuales se abre una compe-
tencia.
En la Metodología mach las competencias,
usualmente, se abren en cuatro grados: A, B,
C y D.
Ver Gradación de una competencia, Dic-
cionario de competencias. Relacionar con
Diccionario de comportamientos.
En los diccionarios de comportamientos se
presentan ejemplos de comportamientos
observables para los diversos grados (en la
Metodología mach: A, B, C y D), junto con
ejemplos adicionales donde se pueda visuali-
zar la ausencia de la competencia en cuestión
(nivel no desarrollado).
204 • GRE
Gremio. Conjunto de personas de una mis-
ma profesión u oficio, regida por ordenanzas
o estatutos especiales.
Los primeros gremios fueron agrupaciones
de artesanos de un mismo oficio y se remon-
tan a la Edad Moderna.
En el presente, la actividad gremial puede ser
de trabajadores o de empresarios.
En algunos países y en lenguaje coloquial, se
utiliza como sinónimo de sindicato.
Grilla de puestos. Conjunto de puestos que
se agrupan sobre la base de un criterio deter-
minado, con el propósito de establecer, lue-
go, una escala de remuneraciones.
Ejemplo:
• Empleados junior.
• Empleados señor.
• Supervisión.
• Gerencias.
Ver Estructura de puestos.
Guías de desarrollo. Documentos en los
cuales se describen posibles acciones o ca-
FIGURA 118. Guías de desarrollo dentro del trabajo
Cómo desarrollar la competencia Negociación
en mi puesto de trabajoContinuación
7 Establezca
En función de la diferenciación
que haya realizado en el punto
6 establezca sus prioridades.
Busque
9
información que sustente sus
puntos de vista y posiciones:
busque en Internet, analice
estadísticas, asista a
bibliotecas, investigaciones
de mercado, etc.
Conozca
11
Antes de asistir a una
negociación preocúpese por
conocer en profundidad
cuáles son las características
de los integrantes de la
contraparte.
Diccionario de términos de Recursos Humanos
minos que se sugiere seguir con el propósito
de mejorar. Por ejemplo: alcanzar comporta-
mientos más altos en relación con una com-
petencia que se desee desarrollar, o sumar
nuevos conocimientos o incrementar los que
ya se poseen, en una determinada disciplina
o campo profesional.
Las guías de desarrollo pueden ser:
• Dentro del trabajo.
• Fuera del trabajo.
A su vez, pueden ser diseñadas tanto para
el desarrollo de competencias como para la
adquisición de conocimientos, siendo las pri-
meras las de uso más frecuente.
Relacionar con Manual de desarrollo.
Guías de desarrollo dentro del trabajo. Do-
cumento interno organizacional en el cual se
describen las posibles acciones que se sugiere
incorporar en la actividad cotidiana, a fin de al-
canzar comportamientos más altos en relación
con la competencia a desarrollar o incrementar/
mejorar conocimientos, según corresponda.
8 Prepárese
para negociar, dedíquele a esta Para cada una de las
actividad el tiempo necesario.
Hacerlo le permitirá contar con competencias del modelo
mayores herramientas cuando
deba exponer y defender sus
se diseñan pequeños
argumentos frente a la “tips”, para incorporar a la
contraparte.
actividad cotidiana, que
10 Desarrolle ayudan a tener
métodos para compilar comportamientos más
información, ya que podría
volver a utilizarlos en el altos en relación con la
futuro. competencia a desarrollar.
Investigue
12
acerca de los comportamientos
pasados de la contraparte en
situaciones de negociación
a fin de prever sus posibles
acciones.
Términos GUI • 205

FIGURA 119. Guías de desarrollo fuera del trabajo

Para cada una de las

Múltiples caminos competencias del modelo
se sugieren actividades no
relacionadas con el ámbito
laboral, que ayudan a
Deportes tener comportamientos
Hobbies más altos en relación con
la competencia a
Lecturas/
desarrollar.
cursos/películas
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Actividades xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
extracurriculares xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Referentes xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

En la Figura 118 se muestra una página de
una guía de desarrollo dentro del trabajo.
El ejemplo expuesto corresponde a una guía
para el desarrollo de competencias. Las guías
pueden ser diseñadas, además, para mejorar
o adquirir conocimientos.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 30 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Guías de desarrollo fuera del trabajo. Do-
cumento interno organizacional en el cual
se describen las posibles ideas que permiten
desarrollar las competencias del modelo or-
ganizacional en otras actividades no relacio-
nadas con el ámbito laboral, poniendo en
juego la competencia o incrementar/mejorar
conocimientos, según corresponda.
En la Figura 119 se muestra una página de
una guía de desarrollo fuera del trabajo.
El ejemplo expuesto corresponde a una guía
para el desarrollo de competencias. Las guías
pueden ser diseñadas, además, para incre-
mentar o adquirir conocimientos.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 31 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Bibliografía citada letra “G”
Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 Work-
place. Harper Business, HarpersCollins Publishers,
Nueva York, 2010.

© GRANICA

Habilidad. Capacidad para hacer algo en
particular.
En nuestra metodología este concepto se
encuentra comprendido en la definición de
competencia.
Habilidades mediáticas. Definición de la
competencia:
Capacidad para comunicarse a través de
los medios de comunicación con efectividad
y eficacia. Implica actuar con desenvoltura
frente a los medios en general, en conferen-
cias de prensa, en reuniones con sus pares
y/o superiores, o con la comunidad, y en la
grabación de videos, teleconferencias y cual-
quier otro medio de comunicación. Capaci-
dad para mantener una buena relación con
la prensa en todas sus variantes y comunicar
lo que desea con claridad y sencillez.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
© GRANICA
H
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Headhunter. Consultor que realiza búsque-
das de personal utilizando la metodología
denominada “headhunting”.
Headhunting. Método de selección de per-
sonas basado en la realización de una inves-
tigación acerca de los mejores profesionales
del mercado que ocupan puestos similares
al que se desea cubrir en la organización que
lleva a cabo la búsqueda, la cual usualmente
se realiza entre las compañías que tienen un
estilo de gestión similar a la demandante.
El método incluye el posterior llamado a
los candidatos detectados, para ofrecerles
participar en un proceso de selección. No se
convoca a personas que buscan trabajo sino
que se les ofrece una posición a aquellos que
ya lo tienen y que, en principio, no desean
cambiar.
En muchos países, entre ellos Argentina, se
usa el término headhunting para referirse a
esta metodología y, en ocasiones, también
para referirse a otras prácticas, distorsionan-
do su verdadero significado.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y selección, en diferentes lenguas.
208 • HEA Diccionario de términos de Recursos Humanos
Headhunting 2.0. Método de selección de
personas que se realiza con tecnologías de la
Web Social (Web 2.0). El proceso se basa
en una investigación sobre los mejores pro-
fesionales del mercado, que ocupan puestos
similares al que se desea cubrir en la organi-
zación que lleva a cabo la búsqueda, la cual
usualmente se focaliza en aquellas compa-
ñías que tienen un estilo de gestión similar
a la propia.
El método incluye el posterior llamado a los
candidatos así detectados, para ofrecerles par-
ticipar en un proceso de selección. No se con-
voca a personas que buscan trabajo sino que
se les ofrece la posibilidad de asumir una nue-
va posición a una persona que ya tiene empleo
y que, en principio, no desea cambiar.
Relacionar con Reclutamiento 2.0, Web 2.0,
Social Media, entre otros.
Herramental. Conjunto de herramientas re-
lacionadas con una disciplina o un tema en
particular. Ejemplo: herramental de rrhh,
herramental disponible para selección de
personas.
Herramental MACH. Conjunto de herra-
mientas relacionadas con una disciplina o
un tema para el cual Martha Alles Capital
Humano (mach) presenta una solución in-
novadora. En algunos casos, se aporta una
variante inédita hasta el momento (ejemplo:
los distintos programas para jefes), o bien se
brinda una versión propia de un elemento
conocido (ejemplos: modelos de competen-
cias, de conocimientos y de valores).
Herramientas. Cuestionarios, manuales,
guías y otros materiales de apoyo de probada
eficacia para la resolución práctica de un de-
terminado problema o situación.
Herramientas de Recursos Humanos. La
disciplina de Recursos Humanos requiere
de herramientas sencillas, eficientes y efica-
ces en relación con todos sus subsistemas. La
mayoría de los asuntos relacionados con las
personas que integran una organización son
asumidos por los jefes directos de los cola-
boradores, que tienen, además, una serie de
funciones y responsabilidades.
Por lo tanto, la gestión del área de rrhh debe
proveer a sus clientes internos (los jefes de
cada sector) cuestionarios, manuales, guías y
otros materiales de apoyo para la resolución
práctica de todos los asuntos relacionados
con sus equipos de colaboradores.
Al mismo tiempo, la Dirección del área de
Recursos Humanos debe asegurarse que
todos los profesionales de su sector cuentan
con cuestionarios, manuales, guías y otros
materiales de apoyo para la resolución prácti-
ca de todos los asuntos relacionados con sus
distintas especialidades: selección, desempe-
ño, formación, programas internos para el
desarrollo, remuneraciones, etcétera.
Por último, tanto la Dirección del área de
Recursos Humanos como la Dirección Ge-
neral podrían, al contar con herramientas y
procedimientos adecuados, tener certeza
y tranquilidad respecto de que la gestión del
área podrá ser auditada.
Ver Herramientas. Ver Obra complementa-
ria relacionada: 50 herramientas de Recursos
Humanos que todo profesional debe conocer.
Relacionar con Auditoría de Recursos Hu-
manos, Modelo de competencias, Modelo de
conocimientos, Modelo de valores, entre otros.
Relacionar con Rol del jefe, Roles del profesio-
nal de Recursos Humanos.
Herramientas MACH. Cuestionarios, ma-
nuales, guías y otros materiales de apoyo de
probada eficacia para la resolución práctica
de problemas o situaciones para los cuales
Términos
Martha Alles Capital Humano (mach) pre-
senta una solución innovadora. En algunos
casos, se aporta una variante inédita hasta
el momento (ejemplos: Ficha de evaluación,
Codesarrollo), o bien se brinda una versión
propia sobre un elemento ya conocido (ejem-
plos: Manual de assessment, Manuales para
formador de formadores).
Ver Herramientas, Herramientas de Recursos
Humanos. Ver Obra complementaria relacio-
nada: 50 herramientas de Recursos Humanos
que todo profesional debe conocer.
High potential. Expresión en idioma inglés
de uso frecuente que se utiliza para designar
a las “personas con alto potencial”.
Dicho potencial, en el ámbito de las orga-
nizaciones, deberá estar relacionado con las
capacidades de una persona –conocimientos,
competencias- y la posibilidad, en función
de dichas capacidades, de ocupar eventuales
puestos en la actualidad o en un futuro.
En la metodología mach se relaciona este
concepto con “personas clave”.
Ver Plan de jóvenes profesionales, Programa
de personas clave, Promociones internas, entre
otros.
Hoja de vida. Ver Currículum vitae.
© GRANICA
HIG • 209
Home worker. Término en inglés que de-
signa a aquella persona que trabaja desde su
casa.
En el ámbito de las organizaciones y en nues-
tra lengua, se sugiere utilizar el término te-
letrabajador.
Ver Teletrabajo y Teletrabajador
Home working. Término en inglés que de-
signa la acción de trabajar desde el hogar.
En el ámbito de las organizaciones y en nues-
tra lengua, se sugiere utilizar el término te-
letrabajo.
Ver Teletrabajo y Teletrabajador.
Horario flexible. Política organizacional
mediante la cual los colaboradores pueden
acomodar sus horarios contemplando sus
propias necesidades, además de las de la or-
ganización.
La puesta en práctica de esta política se rea-
liza con base en ciertas reglas fijadas previa-
mente y conocidas por todos los implicados.
Ejemplo: horario de entrada entre las 8 y las
10 am. Según la opción elegida, a partir de
esa hora se comienzan a contabilizar las ho-
ras de trabajo a cumplir, según corresponda.
Human Resources. Término en idioma in-
glés. Ver Recursos Humanos.

Implantación. Acciones que se llevan a
cabo de manera planeada y organizada con
el propósito de establecer y poner en ejecu-
ción nuevos métodos de trabajo que implican
cambios trascendentes.
“Implantación” e “implementación” son
palabras que suelen usarse de manera in-
distinta. Sugerimos ver las diferencias men-
cionadas en las definiciones de los términos
implantar e implementar.
Implantar. Establecer y poner en ejecución
nuevos métodos de trabajo que implican
cambios trascendentes.
La utilización de “implantar” es más ade-
cuada para aquellos modelos o métodos de
trabajo que implican cambios relevantes en
la organización y que se relacionan con su
visión y estrategia y/o implican cambios cul-
turales profundos.
Implementación. Acciones que se llevan a
cabo de manera planeada y organizada con
el propósito de poner en funcionamiento
nuevas formas de trabajar o hacer las cosas,
como un nuevo procedimiento.
“Implementación” e “implantación” son
palabras que suelen usarse de manera in-
distinta. Sugerimos ver las diferencias men-
cionadas en las definiciones de los términos
implementar e implantar.
Implementación - Etapa del modelo de
formación. Ver Modelo de formación. Etapa
de implementación.
© GRANICA
I
Implementar. Poner en funcionamiento
nuevas formas de trabajar o de hacer las co-
sas, como un nuevo procedimiento.
La utilización de “implementar” en lugar de
“implantar” es adecuada para aquellos pro-
cedimientos o métodos de trabajo que si bien
pueden implicar cambios relevantes en la or-
ganización no se relacionan con su visión y
estrategia y/o no implican cambios culturales
profundos.
Impuestos sobre el salario. Gravámenes
que se aplican sobre la mano de obra en rela-
ción de dependencia. Usualmente una parte
está a cargo del empleado y otra, superior, a
cargo del empleador.
Incentivar. Acciones conscientes y coordi-
nadas que realiza una organización con el
propósito de mejorar el desempeño de sus
colaboradores. El término se utiliza en ge-
neral con puestos que tengan una medición
cuantitativa directa: ventas, cobranzas, pro-
ducción, etcétera.
Relacionar con Incentivos variables.
In baskets. Ver Bandeja de documentos de
entrada.
Incentivos. Ver Beneficios, Incentivos variables.
Incentivos de corto plazo. Ver Bonus, In-
centivos variables.
Incentivos de largo plazo. También conocidos
por su denominación en inglés, stock options.
Ver Opción de acciones, Incentivos variables.
Incentivos variables. La denominación hace
referencia a aquellos conceptos con los cuales
212 • INC Diccionario de términos de Recursos Humanos
se remunera a una persona, además del salario
fijo, y que se espera que mejoren su desempe-
ño o productividad, según corresponda.
Las remuneraciones constituyen, general-
mente, un elemento que puede afectar la
susceptibilidad de las personas. Por lo cual
se recomienda contar con políticas transpa-
rentes junto con un método de cálculo claro
y comprensible para todos.
Los incentivos variables pueden ser aplicados
a todos los integrantes de la orga nización o
solo a grupos específicos de colaboradores,
es decir:
• A toda la nómina (por ejemplo, reparto de
utilidades, stock options…).
• A grupos específicos (comisiones a vende-
dores, comisiones a cobradores, sa la rios a
destajo en producción…).
La segunda de las variantes mencionadas
puede llevarse a cabo mediante cortes hori-
zontales o verticales de la organización.
Ver Incentivar, Beneficios. Ver Incentivos
FIGURA 120. Incentivos variables. Corte horizontal
Nivel gerencial
Aspecto clave: Aplicar de manera uniforme a un grupo definido
variables. Corte horizontal, Incentivos varia-
bles. Corte vertical. Ver Remuneraciones
variables, Remuneraciones variables sobre la
base de resultados.
Incentivos variables. Corte horizontal.
Esta denominación hace referencia a que se
ha definido un grupo como beneficiario de la
compensación variable en función de algún
atributo, y que el mismo atraviesa la organi-
zación a ese nivel (horizontal). Por ejemplo:
nivel gerencial. La idea se expone en la Fi-
gura 120.
Ver Incentivar, Beneficios. Ver Incentivos va-
riables, Remuneraciones variables.
Incentivos variables. Corte vertical. Esta
denominación hace referencia a que se ha
definido un grupo como beneficiario de esta
compensación variable en función de algún
atributo, y que el mismo se relaciona con un
área o sector, de manera vertical. Por ejem-
plo: comisiones para el área de Ventas. La
idea se expone en la Figura 121.
Términos
FIGURA 121. Incentivos variables. Corte vertical
Aspecto clave: Aplicar de manera uniforme a un grupo definido
Ver Incentivar, Beneficios. Ver Incentivos va-
riables, Remuneraciones variables.
Incidente crítico. Hecho o suceso poco
usual que denota un desempeño alto o bajo
del colaborador en un período determinado.
El concepto puede utilizarse con relación
tanto a selección como a desempeño.
Relacionar con Behavioral Event Interview
(BEI) - Entrevista por eventos conductuales o
Entrevista por incidentes críticos.
Incorporación. Proceso mediante el cual se
concreta el ingreso de un nuevo colaborador
a la organización.
Relacionar con Atracción, selección e incorpo-
ración.
Indicador/es. Valor numérico que se usa como
guía; por ejemplo, para evaluar a una perso-
na en particular o a un área en su conjunto.
En relación con la disciplina de Recursos
Humanos los indicadores podrán ser uti-
lizados para evaluar tanto el desempeño de
las personas en relación con sus respectivos
© GRANICA
INC • 213
Área de Ventas
puestos de trabajo como la gestión del área
en su conjunto.
Se podrán elaborar indicadores en relación
con múltiples temas; entre otros:
• De comportamientos (competencias y va-
lores) y conocimientos.
• De gestión de un área u organización (en
su conjunto).
• De desempeño (de un colaborador, de un
área, etc.).
Ver Diccionario de comportamientos, Indica-
dores de conocimientos, Indicadores de valores.
Relacionar con Administración por objetivos,
Evaluación vertical, Modelo de competencias,
Modelo de conocimientos, Modelo de valores,
entre otros.
Indicadores de conocimientos. Ejemplos
de conocimientos que permiten a una perso-
na determinar en qué grado ese conocimien-
to está presente en otra (o en sí misma).
Usualmente se presentan en un formato de
catálogo o diccionario donde se indica la
214 • IND Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 122. Indicadores de conocimientos por niveles

Modelo de conocimientos

1 Se describe el nivel en forma narrativa +++++

2 Se describe el nivel en forma narrativa ++++

Diccionario
de
conocimientos 3 Se describe el nivel en forma narrativa +++

4 Se describe el nivel en forma narrativa ++

5 Se describe el nivel en forma narrativa +

definición del conocimiento en cuestión con indican el nivel creciente en la escala utiliza-
ejemplos referidos a cada nivel en que puede da para la construcción del ejemplo.
presentarse. La idea se expresa en la Figu- Para una mejor aplicación práctica de un
ra 122. Las “+” sobre la derecha del gráfico modelo de conocimientos, estos deben abrir-

FIGURA 123. Indicadores de conocimientos. Diccionario (de indicadores de conocimientos)

DICCIONARIO
INDICADORES DE APLICABLES A TODAS LAS ÁREAS
CONOCIMIENTOS

NEGOCIO

ADMINISTRACIÓN
Y GESTIÓN

INFORMÁTICA
APLICABLES A DETERMINADAS
ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
RRHH
Términos
se en niveles, los cuales deben ser descritos
con palabras. Este último comentario es de
vital importancia. Si no se cuenta con una
descripción precisa de los niveles, cualquier
calificación que se realice de los mismos (por
ejemplo, al medir los conocimientos de una
persona) se vuelve subjetiva. No alcanza con
utilizar términos generales, como “alto”,
“medio”, ”bajo”, ni tampoco una escala nu-
mérica. En el esquema propuesto se pueden
observar cinco niveles numéricos, los cuales
podrían corresponder a una escala como la
que sigue:
1. Máximo o superior.
2. Muy bueno.
3. Bueno.
4. Superior al mínimo.
5. Mínimo.
No obstante, en todos los casos, deberá des-
cribirse con palabras qué implica, por ejem-
plo, el nivel ”mínimo”, así como el resto de
los niveles mencionados.
FIGURA 124. Indicadores: miden a través de una fórmula la gestión de un área, sector o función
ÁREA DE RRHH
SELECCIÓN
FORMACIÓN
DESARROLLO
DESEMPEÑO
© GRANICA
IND • 215
La cantidad de niveles puede ser cinco, como
en Figura 123, o utilizarse otra escala que se
considere conveniente.
Ver Indicadores.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 38 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Indicadores de control de gestión del área
de Recursos Humanos. Ver Indicadores de
gestión del área de Recursos Humanos.
Indicadores de gestión. Índices específicos
para medir el resultado de la gestión de la or-
ganización en su conjunto o de un área en
particular (o grupo de funciones).
Para una aplicación eficaz de indicadores, estos
deben permitir la comparación con años ante-
riores, con organizaciones similares, etcétera.
Ver Indicadores.
Indicadores de gestión del área de Re-
cursos Humanos. Índices específicos para
medir el resultado de la gestión del área de
X+Y–C
(1 – X) Y
216 • IND Diccionario de términos de Recursos Humanos
Recursos Humanos y de las distintas funcio-
nes que la componen. Ejemplos: índices para
medir el resultado general de Recursos Hu-
manos o las áreas de Selección, Formación,
Desarrollo de personas, Desempeño, etcétera
(Figura 124 en la página anterior).
Las buenas prácticas sugieren la aplicación
de un número limitado de indicadores, se-
gún las características de cada organización.
Se deberá elegir aquellos más representativos
en relación con la estrategia organizacional.
Para que los indicadores sean de utilidad,
deberán implementarse varios años segui-
dos y/o contar con parámetros del mercado
con los cuales comparar la gestión organi-
zacional.
La Tabla 5 muestra ejemplos de indicadores
para medir la gestión del área de Recursos
Humanos.
Ver Indicadores.
TABLA 5. Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos
Indicador para medir
El área en su conjunto: Rotación
Selección: Costo por empleado
Desempeño
Formación: Inversión en formación por empleado
Desarrollo: Grado de eficacia de programas in-
ternos (en el ejemplo: Diagramas de reemplazo)
Este término se relaciona con la herramienta
N° 32 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Indicadores de Recursos Humanos. Ver
Indicadores de gestión del área de Recursos Hu-
manos.
Indicadores de valores. Ejemplos de com-
portamientos que permiten a una persona
determinar la presencia (o ausencia) de valo-
res en otra (o en sí misma).
Usualmente estos indicadores se presentan en
un formato de catálogo o diccionario donde
se indica la definición del valor y los ejemplos
de comportamientos asociados.
En materia de indicadores sobre valores,
usualmente se utiliza un enfoque binario:
ausencia / presencia.
En la Metodología Martha Alles Capi-
tal Humano (mach), cuando se diseñan
Fórmula de cálculo
Cantidad de personas que se retiran
de la organización en un período
_______________________________ =X
Cantidad total de personas en nómina
Costo del área de Selección
_________________________________
=X
Cantidad de personas contratadas en un período
Cantidad de personas con desempeño superior
________________________________
=X
Cantidad total de personas en nómina
Inversión en formación
________________________________
=X
Cantidad de empleados capacitados
Cantidad de reemplazos realizados
con personas de la propia organización
________________________________ =X
Cantidad total de reemplazos
Términos IND • 217

FIGURA 125. Indicadores de valores por niveles. Modelo de valores

DICCIONARIO
INDICADORES
DE VALORES
Valores
organizacionales

1 Se describe el nivel con palabras

2 Se describe el nivel con palabras

3 Se describe el nivel con palabras

modelos de valores, además de esta ca-
lificación dicotómica se utilizan niveles
adicionales. La idea se expresa en la Fi-
gura 125.
Para una mejor aplicación práctica de un
modelo de valores, estos deben abrirse
en niveles, los cuales deben ser descritos
con palabras. Este último comentario es
de vital importancia. Si no se cuenta con
una descripción precisa de los niveles,
cualquier calificación que se realice (por
ejemplo, al medir los valores de una per-
sona) puede tornarse subjetiva. No alcan-
za con utilizar términos generales, como
“alto”, “medio”, “bajo”, ni tampoco una
escala numérica. En el esquema propuesto
se puede observar tres niveles, los cuales
podrían corresponder a una escala como
la que sigue:
1. Umbral de entrada.
2. Nivel superior al nivel de entrada. Muy
bueno.
3. Nivel superior al nivel de entrada. Máxi-
mo o superior a los anteriores.
En todos los casos deberá describirse con
palabras qué implica, por ejemplo, “umbral
de entrada”, así como cada uno de los demás
niveles mencionados.
La cantidad de niveles puede ser tres, como
en el gráfico, o utilizarse otra escala que se
considere conveniente.
Asimismo, deben definirse ejemplos que re-
velen la ausencia de cada uno de los valores
(“umbral de entrada, ausencia”).
Ver las definiciones de los términos Umbral
de entrada, Umbral de entrada a la organi-
zación, Umbral de entrada. Ausencia, Um-
bral de entrada. Niveles superiores.
Ver Modelo de valores, Valores, Valores per-
sonales (ver Figuras 126 y 127 en la página
siguiente). Ver Indicadores. Ver Umbral de
entrada y conceptos relacionados.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 39 B descrita en la obra 50 herramientas

© GRANICA
218 • IND Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 126. Indicadores de valores. El nivel mínimo. Modelo de valores

Se define el nivel mínimo requerido para todos los colaboradores

Valores
organizacionales

1 Se describe el nivel con palabras

Indicadores
2 Se describe el nivel con palabras

3 Se describe el nivel con palabras

1 Umbral de entrada

de Recursos Humanos que todo profesional debe ten a una persona determinar el comporta-
conocer. miento de otra (o de sí misma).
Indicadores sobre comportamientos. Indi- Ver Indicadores. Ver Diccionario de compor-
cadores o ejemplos de conductas que permi- tamientos.

FIGURA 127. Indicadores de valores. Los niveles superiores. Modelo de valores

Valores
organizacionales

1 Se describe el nivel con palabras

Indicadores
2 Se describe el nivel con palabras

3 Se describe el nivel con palabras

3 Son aplicables
2 Niveles superiores a diferentes
al umbral de entrada niveles jerárquicos
Términos
Relacionar con Modelo de competencias, Mo-
delo de valores.
Individuo integral. Ver Persona como un todo.
Inducción. Etapa puente entre el momento
en que la persona inicia la relación laboral
y cuando se hace cargo efectivamente de su
puesto. La inducción es necesaria para que
cada colaborador se interiorice tanto respec-
to de la nueva organización como de las fun-
ciones y responsabilidades a su cargo.
En resumen, la inducción hace referencia a
actividades formativas mediante las cuales se
le presenta a un nuevo colaborador la organi-
zación y el puesto de trabajo. Usualmente se
divide en dos partes:
• Inducción a la organización.
• Inducción al puesto.
Relacionar Selección de personas, Subsistema de
Atracción, selección e incorporación, entre otros.
Inducción a la organización. Actividad es-
tructurada, usualmente a cargo de Recursos
Humanos, en la cual se presenta a un nuevo
colaborador la historia de la organización,
sus características principales, objetivos,
productos y/o servicios, misión y visión, po-
líticas y toda otra información que le permita
al nuevo colaborador conocer lo más profun-
damente posible su nuevo lugar de trabajo.
Ver Inducción.
Inducción al puesto. Actividad estructura-
da o no, usualmente a cargo del jefe directo,
en la cual se le explica al nuevo colaborador
sus principales responsabilidades y tareas,
procedimientos específicos en relación con
la función, uso de maquinarias u otros equi-
pos o herramientas necesarias para realizar
su trabajo.
Asimismo, la inducción al puesto incluye
desde la entrega de ropa de trabajo (si co-
rresponde) hasta la presentación ante sus
© GRANICA
IND • 219
nuevos compañeros de trabajo y demás in-
dicaciones relacionadas con la vida cotidia-
na en el puesto.
Ver Inducción.
Influencia y negociación. Definición de la
competencia:
Capacidad para persuadir a otras personas,
utilizar argumentos sólidos y honestos, y
acercar posiciones mediante el ejercicio del
razonamiento conjunto, que contemple los
intereses de todas las partes intervinientes
y los objetivos organizacionales. Implica ca-
pacidad para influenciar a otros a través de
estrategias que permitan construir acuerdos
satisfactorios para todos, mediante la aplica-
ción del concepto ganar-ganar.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Informe. Documento escrito sobre un tema
determinado, usualmente elaborado por
un especialista, luego de haber realizado un
220 • INF Diccionario de términos de Recursos Humanos
análisis, estudio y/o diagnóstico, según co-
rresponda.
Informe del instructor. Ver Informes espe-
cíficos sobre los resultados en formación -
Instructor. Relacionar con la definición del
término Instructor.
Informes específicos sobre los resultados
en formación. Informes elaborados acerca
de los resultados obtenidos en una actividad
formativa o un grupo de ellas relacionadas
entre sí. Los informes sugeridos son:
• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Experto interno obser-
vador.
• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Instructor.
• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Jefe (de los participantes).
• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Participantes.
• Informes específicos sobre los resultados
en formación - Recursos Humanos / Res-
ponsable de Formación.
Ver Informe.
Informes específicos sobre los resultados
en formación - Experto interno observa-
dor. Informe elaborado por un experto so-
bre una actividad formativa determinada.
Refleja la opinión experta sobre una serie de
aspectos: contenidos, su pertinencia en ese
momento, la calidad, etcétera.
No será necesario que el experto participe de
la actividad en su totalidad, podría presen-
ciar solo una parte de ella, el tiempo nece-
sario para formarse una idea que le permita
emitir una opinión fundada.
Si la organización imparte varias actividades
de la misma temática, o diferentes pero inter-
relacionadas, el experto interno en su rol de
observador podría emitir un informe relacio-
nando todo lo actuado con cada actividad o
un grupo de ellas, según corresponda.
Ver Informe. Ver Experto interno observador.
Informes específicos sobre los resultados
en formación - Instructor. Informe concep-
tual elaborado por el instructor a cargo de
una actividad formativa considerando, entre
otros aspectos, la pertinencia de la temática
impartida para ese grupo en particular, los
resultados obtenidos, etcétera. Ver Informe.
Informes específicos sobre los resultados
en formación - Jefe (de los participantes).
Informe elaborado por el jefe de los partici-
pantes sobre los resultados obtenidos en una
actividad formativa o un grupo de ellas rela-
cionadas entre sí. Podrá referirse al cambio
de comportamientos o al grado de aprendi-
zaje de ciertos conocimientos sobre la base
de su utilización en el puesto de trabajo de
cada colaborador, según corresponda. Ver
Informe.
Informes específicos sobre los resultados
en formación - Participantes. Informe ela-
borado usualmente por el responsable de Re-
cursos Humanos o Formación en el cual se
vuelca la opinión de los participantes sobre la
actividad. Ver Informe.
Informes específicos sobre los resultados
en formación - Recursos Humanos / Res-
ponsable de Formación. Informe elaborado
por el responsable de la coordinación del plan
de formación, en el cual se vuelcan las opi-
niones de todos los involucrados en una ac-
tividad formativa: instructor, participantes,
jefes de los participantes y experto interno
observador –si se solicitó su participación–,
junto con su propia valoración de todo lo ac-
tuado. Ver Informe.
Ingreso. Momento en el cual una persona
comienza a trabajar en un nuevo empleo.
Términos
Ver Incorporación. Relacionar con Atracción,
selección e incorporación, Inducción.
Iniciativa. Definición de la competencia:
Capacidad para actuar proactivamente y
pensar en acciones futuras con el propósito
de crear oportunidades o evitar problemas
que no son evidentes para los demás. Implica
capacidad para concretar decisiones toma-
das en el pasado y la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a problemas de
cara al futuro.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Iniciativa - Autonomía. Definición de la
competencia:
Capacidad para actuar proactivamente,
idear e implementar soluciones a nuevas
problemáticas y/o retos, con decisión e in-
dependencia de criterio. Implica capaci-
dad para responder con rapidez, eficacia
y eficiencia ante nuevos requerimientos.
© GRANICA
INI • 221
Capacidad para promover y utilizar las
aplicaciones tecnológicas, herramientas y re-
cursos cuando sea pertinente y aprovechar al
máximo las oportunidades que se presentan
en el entorno.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Innovación y creatividad. Definición de la
competencia:
Capacidad para idear soluciones nuevas
y diferentes dirigidas a resolver problemas
o situaciones que se presentan en el propio
puesto, la organización y/o los clientes, con el
objeto de agregar valor a la organización.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
222 • INS Diccionario de términos de Recursos Humanos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Instructor. Persona que imparte una actividad
de aprendizaje con base en un diseño propio
o uno adoptado; por ejemplo, puede basarse
en una metodología que no ha diseñado per-
sonalmente o en un libro escrito por otro. Al
igual que el experto, es un conocedor del tema
del que se ocupa, pero sin llegar a su nivel.
Ver diferencias y similitudes con Facilitador,
Experto, Experto reconocido. Relacionar con
Formador de formadores, Formador de for-
madores. Método, Manuales para formador de
formadores Metodología MACH.
Integridad. Definición de la competencia:
Capacidad para comportarse de acuerdo con
los valores morales, las buenas costumbres
y prácticas profesionales, y para actuar con
seguridad y congruencia entre el decir y el
hacer. Capacidad para construir relaciones
duraderas basadas en un comportamiento
honesto y veraz.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Intencionalidad. Proceso interno de una
persona que le permite tomar conciencia de
que a través de una actividad determinada se
pueden lograr ciertos objetivos –por ejemplo,
el desarrollo de una competencia–.
Intencionalidad (en el desarrollo de ca-
pacidades). Proceso interno de una persona
que le permite tomar conciencia de que a tra-
vés de una determinada actividad se pueden
lograr ciertos objetivos –por ejemplo, el desa-
rrollo de una competencia–.
De alguna manera se obtiene un “valor agre-
gado” cuando la persona toma conciencia de
que las diversas actividades que realiza pue-
den aportar a su desarrollo.
Ver Intencionalidad en el autodesarrollo.
Intencionalidad en el autodesarrollo. El
concepto se refiere a tomar conciencia de
que a través de una determinada actividad se
pueden lograr ciertos objetivos –por ejemplo,
el desarrollo de una competencia–.
La intencionalidad se relaciona con el auto-
desarrollo dentro del trabajo o fuera de él.
Asimismo, aplica al desarrollo de un conoci-
miento como de una competencia, aunque el
Términos
ejemplo que se brindará a continuación tiene
relación con competencias y con el autodesa-
rrollo fuera del trabajo.
Ejemplo: Quizá una persona practique un
deporte desde hace años pero no ha tomado
conciencia de que esa actividad puede ser un
espacio adecuado para desarrollar una com-
petencia.
Por ello, si bien se realiza esa actividad por
otro motivo (practicar un deporte), verlo
con esta otra mirada permitiría potenciar la
capacidad de aprendizaje y desarrollo de las
competencias.
En el caso que una persona desee desarrollar
una competencia lo puede hacer a través de
acciones fuera del trabajo. La intencionali-
dad le dará una suerte de “valor agregado” al
tomar conciencia de que las prácticas/accio-
nes aportan al desarrollo.
Relacionar con Guías de desarrollo dentro del
trabajo, Guías de desarrollo fuera del trabajo,
Manual de desarrollo dentro del trabajo, Ma-
nual de desarrollo fuera del trabajo. Ver Inten-
cionalidad (en el desarrollo de capacidades).
Intereses personales. Esta expresión se
utiliza para designar al conjunto de los di-
ferentes planos de acción en la vida de una
persona.
Las nuevas generaciones asumen nuevos roles
y los que se detallan a continuación pueden
ser de aplicación a ambos sexos:
• Vida profesional
– Ser empleado o trabajador
– Desarrollo intelectual (dentro de la pro-
fesión o no)
• Aspectos relacionados con la familia
– Esposo/esposa
– Madre/padre
– Administrador/a del hogar
– Hijo/hija
© GRANICA
INT • 223
• Deportes o hobbies personales
– Cuidado personal (desde lo estético)
• Actividades comunitarias
• Otros
El poseer múltiples intereses es una situación
que se presenta tanto en varones como en
mujeres, y esa multiplicidad de tópicos debe
ser administrada adecuadamente. Más allá
de que entre los varones ciertos roles o inte-
reses pueden ser menos exigentes que otros,
y que en las mujeres algunos de ellos se viven
como “más obligatorios”, toda persona posee
diferentes intereses que, a su vez, pueden va-
riar a lo largo de la vida.
Al mismo tiempo, es cierto que muchos de
los roles o intereses mencionados pueden no
darse todos juntos y simultáneamente.
En la Figura 128 (página siguiente) se expo-
ne una agrupación de temas representativa
de los posibles intereses de una persona.
Analizando la figura, podemos observar los
distintos intereses:
• Profesional. Actividad remunerada o me-
diante la cual se gana la vida.
• Otros intereses profesionales. Complemen-
tarios o no de la actividad principal.
• Intereses comunitarios, política.
• Intereses espirituales, religión.
• Intereses culturales. En este grupo se puede
incluir cualquier manifestación cultural,
desde la música hasta el arte plástico.
• Deportes / hobbies.
• Familia. Esta categoría puede incluir al
grupo familiar más cercano o, en una con-
cepción más amplia, otros vínculos fami-
liares y relaciones de amistad.
• Tiempo libre. Actividades recreativas no
incluidas en otras categorías.
La enumeración realizada puede ser incom-
pleta y no implica un orden de prioridad.
224 • INT
FIGURA 128. Intereses diferentes en una misma persona
Profesional
Otros
intereses
profesio-
nales
Intereses
comunitarios,
política
Además, cada ítem puede abrirse en otros;
por ejemplo, en lo que respecta a familia,
una persona puede tener su “familia direc-
ta” y luego otros familiares menos cercanos.
Del mismo modo, pueden abrirse los otros
ítems mencionados en categorías adicionales
o intermedias.
Completando la idea del párrafo anterior, la
referencia a la familia no solo implica la ya
mencionada familia directa, denominación
que usualmente se utiliza para referirse a
aquella formada por una persona al contraer
matrimonio. La familia próxima (o directa)
puede estar también conformada por padres,
hermanos u otros familiares. Cada persona
tiene constituidas sus relaciones familiares
de una manera particular. En un caso, un
vínculo con un tío puede ser lejano, y en otro
esta figura ser de vital importancia para la
persona en cuestión.
Además, entre los intereses personales, ex-
presamente no se han mencionado aquellas
Diccionario de términos de Recursos Humanos
Deportes /
hobbies
Familia
Tiempo
libre
Intereses
Intereses
culturales
espirituales,
religión
otras tareas que las personas realizan y son
necesarias, como asistir a controles médi-
cos o la reparación de desperfectos en el
hogar.
La diversidad de intereses puede variar entre
una persona que se desempeñe en una orga-
nización de cualquier tipo, un político, un
religioso, un deportista profesional, solo por
mencionar algunas variantes. Se desarrolla,
para una mejor exposición del tema, una de
ellas: el trabajador organizacional. Esta op-
ción se relaciona con un sinnúmero de posi-
bles variantes: un colaborador de cualquier
nivel de un banco, de una empresa industrial,
comercial, o de una oficina gubernamental,
solo por citar algunos casos.
El trabajador organizacional podrá pertene-
cer a una empresa con muchos colaboradores
o con pocos, de tipo nacional o transnacional,
una dependencia del gobierno o una ong, la
Justicia o una fuerza de seguridad. Todos los
ejemplos mencionados son organizaciones y
Términos INT • 225

FIGURA 129. Intereses personales. Trabajador organizacional

Deportes /
hobbies

Profesional Familia

Otros
intereses Tiempo
profesionales libre

Intereses Intereses Intereses

comunitarios, espirituales, culturales
política religión

los que allí trabajan pueden ser considerados
trabajadores organizacionales.
Asimismo, podrá ser un directivo de alto ni-
vel, el dueño de la empresa o un colaborador
que ocupe un puesto no jerarquizado. Todas
las personas, no importa su nivel o tipo de
ocupación, tienen otros intereses además
de los profesionales (Figura 129).
Según se desprende de la figura precedente,
el trabajador organizacional podría tener los
siguientes intereses personales (ver Tabla 6 ).
Analizando con mayor detalle la columna
izquierda, los intereses profesionales propia-
mente dichos podrían ser de diversa índole.
Para expresar mejor la idea, se expondrán
tres ejemplos aplicables al trabajador orga-
nizacional y sus otros intereses profesionales.
• Un trabajador organizacional que realiza
tareas académicas complementarias remu-
neradas; por ejemplo, un especialista en

TABLA 6. Intereses personales

Profesionales Personales
Profesional (trabajo remunerado principal) Deportes / hobbies
Otros intereses profesionales (remunerados o no) Familia (incluye amistades)
Tiempo libre
Culturales
Espirituales, religiosos
Comunitarios, política

© GRANICA
226 • INT Diccionario de términos de Recursos Humanos
sistemas de información que por la noche
imparte clases sobre temas relacionados
con esta disciplina.
• Un trabajador organizacional que es-
tudia disciplinas complementarias a su
especialidad; por ejemplo, un joven ven-
dedor de electrodomésticos que estudia
mercadeo y publicidad.
• Un trabajador organizacional cuya activi-
dad principal es la de profesor con dedi-
cación completa ( full time) y que –dentro
de otros intereses profesionales– realiza
trabajos de consultoría dos meses al año.
Es posible realizar un análisis similar referido
a las otras opciones mencionadas en párrafos
anteriores: deportista, político, religioso u
otra que el lector desee profundizar.
Ver Conciliar vida profesional y personal. Ver
Programas para jefes - Conciliar vida profesional
y personal (Balance vida-trabajo). Ver Anexo
de libros de Martha Alles. Relacionar con
Generaciones, Millennials, Generación 2020.
Internet. Red informática mundial, descen-
tralizada, formada por la conexión directa
entre computadoras u ordenadores mediante
un protocolo especial de comunicación.
Es el servicio más conocido de la Web
(www), a tal punto que se utilizan como si-
nónimos.
Intranet. Red interna dentro de una organi-
zación que se diseña con el propósito de com-
partir información entre sus integrantes.
En la intranet organizacional es factible que
se incluyan: políticas, normas internas, pro-
cedimientos, buenas prácticas, know how or-
ganizacional, soluciones a problemas especí-
ficos, experiencias, metodologías de trabajo,
artículos, noticias, chat y foros de discusión
entre los integrantes de la organización, entre
otros servicios.
En ocasiones, la intranet se diseña con áreas
exclusivas para los niveles superiores.
Intranet de Recursos Humanos. Es la sec-
ción destinada al área de Recursos Humanos
dentro de la intranet organizacional.
Es factible que en esta sección se incluyan:
políticas, normas internas, procedimientos,
buenas prácticas en relación con los recur-
sos humanos, manuales de puestos, compe-
tencias y sus comportamientos (diccionario
de comportamientos), materiales didácticos
(e-learning), guías para el desarrollo de com-
petencias, entre otros servicios.
En ocasiones, se diseñan áreas específicas para
los colaboradores a las cuales solo se accede a
través de una clave de ingreso. En estos ca-
sos, se pueden incluir allí las evaluaciones de
desempeño, las minutas de reuniones de una
persona bajo tutoría con su mentor, etcétera.
Ver Intranet.
Inventario. Documento en el que se regis-
tran los bienes de una organización.
Inventario de recursos humanos. Un in-
ventario de recursos humanos implica el
relevamiento completo de los colaboradores
que integran la organización, junto con sus
capacidades.
Constaría, por ejemplo, de los siguientes da-
tos por cada puesto:
• Área.
• Puesto.
• Nombre del ocupante de la posición.
• Estudios.
• Edad.
• Conocimientos específicos.
• Experiencia.
• Competencias.
Se podría confeccionar un inventario de as-
pectos específicos; por ejemplo, sobre cono-
cimientos o competencias (o ambos).
Términos
Ver Inventario, Determinación temprana de
brechas (Inventario).
Inventario. Tomar. Procedimiento admi-
nistrativo mediante el cual se constata la
existencia de bienes.
Involucrar. Conjunto de acciones concre-
tas que se realizan con el propósito de
lograr que una persona se identifique y par-
ticipe en algo.
El término se relaciona con muchas situa-
ciones de interés para la función de Recur-
sos Humanos; por ejemplo, cuando un jefe
comunica políticas, objetivos y comparte su
visión, logra que sus colaboradores se sientan
© GRANICA
INV • 227
más identificados con sus responsabilidades,
mejorando el desempeño de cada uno de
ellos y del sector/área en su conjunto.
Involucramiento. El término se relaciona
con la participación y los distintos programas
organizacionales para alcanzar este objetivo.
El involucramiento implica que los directi-
vos se comunican adecuadamente con los co-
laboradores, que estos de algún modo parti-
cipan en las decisiones, entre otras variantes.
Uno de los caminos para lograr el involucra-
miento es la fijación de objetivos.
Ver Involucrar, Evaluación vertical, Incentivos
variables, entre otros.

Jefe. Persona que tiene a otras a su cargo
dentro de una estructura jerárquica. Los jefes
pueden tener niveles muy diversos, desde el
número 1 de la organización hasta otro con
pocos colaboradores a su cargo.
La palabra “jefe” implica un concepto refe-
rido a todos aquellos que tienen personas a
su cargo, sin importar su nivel jerárquico. El
número 1 de la organización es jefe al igual
que otros que reportan a él y también tienen
personas a su cargo. Del mismo modo, es
jefe aquel que posee una pequeña empresa en
la que trabajan personas, familiares o no, y
también es jefe el director de una película o
de una orquesta, ballet o equipo deportivo.
Ver Programas para jefes, Rol del jefe.
Jefe consejero. El jefe que, a partir de una
demanda o problema de un colaborador, lo
escucha y luego, dentro de lo posible, le brin-
da apoyo, tanto en relación con temas labo-
rales como de otra índole.
Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe en-
trenador y Rol del jefe. Relacionar con Pro-
gramas para jefes –en especial, Cómo llevarme
bien con mi jefe y Conciliar vida profesional y
personal–.
Jefe del jefe. Expresión que se utiliza para
denominar a los superiores (jefes) de perso-
nas que, a su vez, tienen a su cargo colabora-
dores, es decir, que ellos mismos son jefes.
Ver Jefe, Jefe entrenador, entre otros. Relacio-
nar con Evaluación del desempeño, Evalua-
ción vertical, Firma, entre otros.
© GRANICA
J
Jefe entrenador. El concepto implica que
el jefe es una persona que al mismo tiempo
que cumple el rol de jefe lleva adelante otra
función respecto de sus colaboradores: ser
guía y consejero en una relación orientada al
aprendizaje. Lo asume de manera deliberada,
desea hacerlo y está convencido de los resul-
tados a obtener.
Para que un jefe se transforme en jefe entre-
nador o, ya siéndolo, mejore aún más esta ca-
pacidad, el camino sugerido es el desarrollo
de la competencia Entrenador.
Convertirse en jefe entrenador no implica
adicionar tareas. Por el contrario, se trata de
un comportamiento permanente que un jefe
lleva a cabo en su relación cotidiana con sus
colaboradores.
Ver Jefe, Jefe del jefe, Programas para jefes, Rol
del jefe. Relacionar con Planes para jefes como
una vía para transferir y transmitir cultura.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 48 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Jefe maestro. El jefe que enseña, que sumi-
nistra la formación necesaria.
Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe en-
trenador y Rol del jefe.
Jefe suministrador. El jefe que está aten-
to a las necesidades de sus colaboradores
asegurándose que estos dispongan de las
herramientas e información necesarias para
230 • JEF Diccionario de términos de Recursos Humanos
realizar exitosamente sus tareas y asumir co-
rrectamente sus responsabilidades.
Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe en-
trenador y Rol del jefe.
Jefe tutor. El jefe que brinda retroalimenta-
ción oportuna sobre el trabajo realizado y su
contribución –o no– al éxito de los objetivos
(alcanzar las metas tanto organizacionales
como del área).
Ver Jefe, Jefe del jefe, Mentor, Tutor. Relacio-
nar con Jefe entrenador y Rol del jefe. Ver di-
ferencias con Mentor, Mentoring.
Jerarquía de las necesidades. Ver Pirámide
de Maslow.
Job description. Palabra en idioma inglés de
uso frecuente.
Ver Descripción de puestos.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 10 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Job posting. Palabra en idioma inglés de uso
frecuente.
Ver Autopostulación.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 5 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Job rotation. Palabra en idioma inglés de
uso frecuente.
Ver Rotación de puestos.
Jóvenes profesionales (JP). Ver Plan de Jóve-
nes profesionales.
Jóvenes profesionales (JP). Manuales MACH.
Ver Manuales para jóvenes profesionales Meto-
dología MACH.
Jubilación. Acción de disponer, sobre la
base de un criterio concreto –por ejemplo,
a partir de una determinada edad, un deter-
minado número de años de servicio o ante
algún tipo de imposibilidad– el cese de un
funcionario en el ejercicio de sus funciones,
generalmente con derecho a pensión.
El término hace referencia a una disposición
de tipo legal por la cual una persona cesa en
sus funciones, debe retirarse y dejar su pues-
to, generalmente con derecho a percibir una
suma de dinero mensual. Según los países
esta suma se denomina “pensión” o, como en
el caso de Argentina, “jubilación”.
También se denomina “jubilación” al mo-
mento en el cual una persona deja su puesto
de trabajo, por lo general alrededor de los
60-65 años, según las leyes de cada país.
Relacionar con Diagramas de reemplazo.
Juego de roles. Ver Role playing.
Juegos de gestión. Ver Juegos gerenciales.
Juegos de negocios. Caso práctico, usual-
mente de tipo empresarial, aplicable en
actividades formativas o para evaluar com-
petencias o conocimientos, en el cual los par-
ticipantes deben analizar información sobre
un problema específico para, luego, llegar a
una solución consensuada.
En la Metodología Martha Alles Capital Hu-
mano (mach) se integran los juegos didácticos.
Juegos didácticos. Actividad formativa di-
señada por un experto, en la que se utilizan
accesorios tales como tarjetas, fichas y otros
elementos similares a través de los cuales se
le brinda al “jugador” información sobre un
tema en particular con el propósito de fijar
conceptos. Para cada juego se establece un
reglamento.
En la Metodología mach los diferentes “jue-
gos” que se utilizan, ya sea para formación co-
mo integrando un programa de codesarrollo,
siempre están diseñados como parte de una ac-
tividad de aprendizaje, por ello se ha preferido
utilizar la denominación “juegos didácticos”.
Términos
Como puede apreciarse en la figura siguien-
te, un juego didáctico está compuesto por los
siguientes elementos:
• Diseño del juego realizado por un experto
en el tema en cuestión que incluye: tarjetas,
fichas y otros elementos que integran el jue-
go junto con un reglamento para utilizarlo.
El experto que diseña el juego usualmente
no está presente cuando es utilizado por el
administrador del juego y los jugadores.
• Durante la puesta en práctica del juego
participarán:
– Administrador del juego. Es la persona
que utiliza el juego como vehículo para
el aprendizaje de los participantes. Si el
juego integra una actividad formativa,
el administrador del juego podrá ser el
instructor de la misma.
– Jugadores sujetos del aprendizaje. Si el
juego integra una actividad formativa,
los jugadores serán los participantes de
la misma.
FIGURA 130. Juegos didácticos. Elementos
xperto
Experto
Diseño
experto
Jugadores en situación de aprendizaje
© GRANICA
JUE • 231
La idea expuesta se muestra en la Figu-
ra 130.
Ver Juegos gerenciales.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 33 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Juegos gerenciales. Actividades formativas
diseñadas por un experto, para las que se
utilizan accesorios tales como tarjetas, fichas
y otros elementos similares a través de los
cuales se le brinda al “jugador” información
sobre una organización, no siempre estruc-
turada o veraz, y se le propone la toma de
decisiones. Para su resolución es necesario
poner en juego una serie de conocimientos
sobre una disciplina específica. Los juegos
gerenciales pueden realizarse, también, uti-
lizando un ordenador.
En la Metodología mach se integran los jue-
gos didácticos.
Ver Juegos didácticos.
Administrador del jueg
juego
• Tarjetas
• Fichas
• Placas
232 • JUS Diccionario de términos de Recursos Humanos
Justicia. Definición de la competencia:
Capacidad para dar a cada uno lo que le
corresponde o pertenece, en los negocios, en
la relación con clientes y proveedores, en el
manejo del personal o en una negociación, y,
al mismo tiempo, velar por el cumplimiento
de los valores de la organización y trabajar
mancomunadamente en pos de la visión y la
estrategia de esta. Implica obrar con equi-
dad en cualquier circunstancia, tanto perso-
nal como laboral.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.

Key people. Palabra en idioma inglés utili-
zada con frecuencia.
Ver Personas clave. Relacionar con Programa
de personas clave.
Know how. Palabra en idioma inglés utiliza-
da con frecuencia.
Conjunto de conocimientos en torno a
un tema en particular, el saber “cómo ha-
cer algo”. Puede incluir procedimientos,
© GRANICA
K
teorías e incluso información relaciona-
da como nombres de clientes y/o provee-
dores.
Relacionar con Conocimiento, Experiencia.
Kompetenzen. Término en idioma alemán.
Ver Competencia
Knowledge management (KM). Palabra en
idioma inglés utilizada con frecuencia.
Ver Gestión del conocimiento.

Lecturas guiadas. Actividad formativa
mediante la cual una persona analiza un
texto determinado, orientado por una guía
de lectura elaborada por un experto en la
temática.
Lenguaje web. La expresión hace referen-
cia a la evolución del lenguaje tendiente a
comprender y adaptar contenidos específicos
para el usuario de Internet.
Ver diferencias con Comunicación 2.0,
Web 3.0.
Libro electrónico. Publicación de una obra
cuya distribución se realiza en formato elec-
trónico, ya sea en un archivo digital o alma-
cenado en Internet.
El libro electrónico permite incorporar ele-
mentos multimedia como video y audio, y,
en el caso de Internet, posibilita enlaces a
otras páginas, por ejemplo, de otros libros
digitales disponibles en la Red.
Licencia. Permiso para no concurrir a tra-
bajar, usualmente basado en alguna razón o
motivo.
El período no trabajado puede ser remune-
rado o no, según las leyes vigentes en cada
país o región o según un acuerdo particular
realizado entre las partes, siempre dentro del
marco legal.
Licencia por maternidad. Permiso para no
concurrir a trabajar por el nacimiento de un
hijo.
Los períodos y características varían según la
legislación de cada país.
© GRANICA
L
Licencia, otros tipos. Permisos para no
concurrir a trabajar por alguna razón en
particular, específicamente contemplados
en la legislación y/o en acuerdos colectivos
de trabajo. Ejemplo: enfermedad del cola-
borador, fallecimiento de un familiar, etcé-
tera.
Licencias sabáticas. Período de tiempo pa-
gado por la organización que el participante
destina a un fin formativo específico. Tanto
la fecha de finalización como sus objetivos
son definidos y acordados entre las partes de
manera previa.
Líder. Persona que es reconocida por otros
como jefe o guía. El término “líder”, al igual
que ”liderazgo”, cuenta con muchas defini-
ciones y variantes.
En la Metodología Martha Alles Capital
Humano (mach) se considera la defi ni-
ción de “líder circular” como una de las
de mayor aplicabilidad en el contexto pre-
sente.
Ver Líder circular. Relacionar con Programas
para jefes.
Líder autocrático. Un líder autocrático con-
centra el poder en la toma de decisiones.
Ver Líder.
Líder circular. Persona reconocida por otros
como su guía por sus valores personales, su
visión del negocio y el rol que asigna a sus
equipos de trabajo.
La expresión hace referencia a un estilo de
liderazgo donde el líder se sitúa en el centro
236 • LID Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 131. Líder circular
Miembros del equipo
Líder
Miembros del equipo
de la acción. Desde este lugar se encuentra
cerca de sus colaboradores. La idea se expresa
en la Figura 131.
Esta ubicación en el centro de la escena per-
mitirá al líder:
• Escuchar en forma atenta a sus colabora-
dores y luego decidir.
• Compartir la visión con su equipo.
• Descubrir talentos.
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Otorgar y crear compromiso.
• Crear una cultura de respeto.
Entre sus responsabilidades se puede men-
cionar:
• Buscar oportunidades.
• Experimentar y asumir riesgos.
• Tener una visión de futuro y compartirla
con su equipo.
• Fomentar la colaboración.
• Fortalecer a los demás.
• Dar ejemplo.
• Construir el compromiso con la acción.
• Dar aliento.
Ver Líder. Relacionar con Programas para
jefes.
Líder de líderes. En grandes organizaciones
o grupos empresarios, el líder o número 1
que está a cargo de la corporación, debe con-
ducir, a su vez, a otros líderes. En estos casos,
correspondería utilizar la expresión “líder de
líderes”.
Para este tipo de situaciones, en la obra Dic-
cionario de competencias. La trilogía. Tomo I
se presentó un concepto específico, Liderazgo
ejecutivo.
Un líder que debe guiar a su vez a otros lí-
deres requiere de una competencia especial,
dado que su rol como ejemplo a seguir y su
capacidad para motivar a otros debe ser supe-
rior a los de los restantes líderes. Estos últi-
mos deben considerarlo un ejemplo a seguir,
y él debe ser, al mismo tiempo, inspirador
para ellos sin coartar sus propias capacidades
como líderes.
Esta competencia es de difícil ocurrencia y,
como otras, puede ser desarrollada.
Ver Líder, Liderazgo ejecutivo. Relacionar
con Estructura y otros.
Líder entrenador. Ver Jefe entrenador. Rela-
cionar con Entrenador (definición de la com-
petencia), Líder circular, entre otros.
Líder negativo (1). Se puede decir que un
líder es negativo cuando el énfasis de su ac-
cionar se basa en las sanciones.
Este tipo de líder es la contracara del líder
positivo.
Si se analiza o practica el liderazgo bajo esta
perspectiva (positivo/negativo) puede verse
que es posible utilizar ambos estilos en com-
binación, aplicando uno u otro cuando co-
rresponda o convenga.
Ver Líder, Líder positivo. Relacionar con Lí-
der positivo - negativo.
Líder negativo (2). Esta expresión se utiliza,
además, para referirse a aquellos casos en que
Términos
una persona ejerce influencia sobre otra/s en
contra de la autoridad formal, llevando al
grupo a consecuencias no deseadas, de diver-
sa gravedad.
En el ámbito de las organizaciones, puede
identificarse un líder negativo en aquellos
casos en que un empleado influencia a otros
para no trabajar, no cumplir con sus respon-
sabilidades, etcétera.
Un jefe deberá estar atento a estas circuns-
tancias para evitar problemas de índole di-
versa.
Relacionar con Rol del jefe. Ver Líder.
Líder participativo. Los líderes participa-
tivos descentralizan la autoridad. Pueden
utilizar, entre otras buenas prácticas, em-
powerment.
Un líder participativo puede aplicar, además,
liderazgo circular.
Ver Líder, Líder circular.
Líder permisivo. La expresión “líder permi-
sivo” tiene una clara connotación negativa y
hace referencia a aquellos que evitan ejercer
el poder y la responsabilidad. Dependen en
gran medida de la fijación de metas del pro-
pio grupo.
Ver Líder. Relacionar con Líder negativo (2).
Líder positivo. Se puede decir que un líder
es positivo cuando el énfasis de su accionar
se basa en los premios –usualmente, de tipo
económico–.
Este tipo de líder es la contracara del líder
negativo.
Si se analiza o practica el liderazgo bajo esta
perspectiva (positivo/negativo) puede verse
que es posible utilizar ambos estilos en com-
binación, aplicando uno u otro cuando co-
rresponda o convenga.
Ver Líder, Líder negativo (1). Relacionar con
Líder positivo – negativo
© GRANICA
LID • 237
Líder positivo-negativo. Un líder puede
ejercer su liderazgo como una combinación
de los liderazgos positivo-negativo, siendo
sus acciones a favor de los colaboradores las
de tipo positivo, por ejemplo, premios y
las en contra de los colaboradores, por ejem-
plo sanciones, las de tipo negativo.
Liderar. Acción de dirigir un grupo.
Liderar con el ejemplo. Definición de la
competencia:
Capacidad para comunicar la visión es-
tratégica y los valores de la organización a
través de un modelo de conducción personal
acorde con la ética, y motivar a los colabora-
dores a alcanzar los objetivos planteados con
sentido de pertenencia y real compromiso.
Capacidad para promover la innovación y
la creatividad, en un ambiente de trabajo
confortable.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
238 • LID Diccionario de términos de Recursos Humanos
Liderazgo (1). Definición de la competencia:
Capacidad para generar compromiso y lo-
grar el respaldo de sus superiores con vistas
a enfrentar con éxito los desafíos de la or-
ganización. Capacidad para asegurar una
adecuada conducción de personas, desarro-
llar el talento, y lograr y mantener un clima
organizacional armónico y desafiante.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Liderazgo (2). Capacidad para influir y apo-
yar a los demás y lograr que participen con
entusiasmo en la consecución de los objetivos.
Se pueden destacar los siguientes aspectos de
un líder:
• Influye y apoya. La reacción que genera en
el otro es entusiasta y positiva
• Fija metas que luego todos desean
cumplir
Liderazgo circular. Es la figura del líder si-
tuado en el centro de la escena, lo cual le per-
mite un estilo de conducción muy cercano a
su equipo de trabajo.
Ver Líder circular, Liderazgo (2).
Liderazgo ejecutivo. Definición de la com-
petencia:
Capacidad para dirigir a un grupo o equipo
de trabajo del que dependen otros equipos,
y comunicar la visión de la organización,
tanto desde su rol formal como desde la
autoridad moral que define su carácter de
líder. Implica ser un líder de líderes, al crear
un clima de energía y compromiso junto
con un fuerte deseo de guiar a los demás, que
se verifica en el comportamiento de los otros
al acompañar su gestión con entusiasmo.
La competencia Liderazgo ejecutivo es de
aplicación en grandes organizaciones o gru-
pos empresarios donde el líder que se encuen-
tra a cargo de la corporación debe conducir,
a su vez, a otros líderes; por ello la competen-
cia liderazgo ejecutivo se puede resumir como
aquella necesaria para ser líder de líderes.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
Términos
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Relacionar con Líder de líderes.
Liderazgo fuerte. Se asocia con el concepto
de líder autocrático (ver defi nición). Sin em-
bargo, podría denominarse “fuerte” a otros
tipos de liderazgo, cuando esa característi-
ca que define al líder es muy marcada en su
gestión.
Ver Liderazgo (2).
Liderazgo para el cambio. Definición de la
competencia:
Capacidad para comunicar la visión estra-
tégica de la organización y lograr que la
misma parezca no sólo posible sino también
deseable para los stakeholders. Capacidad
para generar en los otros motivación y com-
promiso genuinos. Capacidad para promo-
ver la innovación y los nuevos emprendi-
mientos, y lograr transformar las situaciones
de cambio en oportunidades.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
© GRANICA
LID • 239
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Ver Stakeholders.
Liderazgo participativo. Es la acción de li-
derar con un estilo participativo.
Ver Líder participativo, Liderazgo (2).
Liderazgo permisivo. Es la acción de liderar
con un estilo permisivo.
Ver Líder permisivo, Liderazgo (2).
Liderazgo situacional (1). Es un estilo de
conducción que busca el desarrollo de las ca-
pacidades de los colaboradores, consideran-
do sus motivaciones e intereses.
Ver Liderazgo (2), Liderazgo circular.
Liderazgo situacional (2). Programa de
actividades formativas donde la perso-
na sujeto del aprendizaje pone en juego la
competencia liderazgo, en la práctica, como
una forma de desarrollar comportamientos
relacionados.
Relacionar con Codesarrollo y otros.
Línea. El término “línea” se usa para desig-
nar las funciones y/o las áreas fundamentales
para el cumplimiento de los objetivos de la
organización. Por ejemplo, en una organi-
zación industrial, las áreas de producción y
ventas.
Ver Corazón del negocio. Relacionar con
Staff.
Línea de reporte. Se utiliza esta expresión
para designar la relación de dependencia de
un área o sector con relación a otra/o.
Liquidación de sueldos. Proceso adminis-
trativo-contable que administra el pago de
las remuneraciones a todos los colaboradores
de la organización.
En adición, incluye temas relacionados, ta-
les como impuestos sobre la nómina y otros
ítems similares.

Maestría. Curso de posgrado sobre una es-
pecialidad determinada.
• Ejemplo 1: Maestría en Administración de
Negocios.
Estudio de posgrado orientado a nego-
cios, usualmente con una extensión de dos
años. Ver MBA - Master of Business Adminis-
tration.
• Ejemplo 2: Maestría en Recursos Humanos.
Estudio de posgrado sobre rrhh, usual-
mente con una extensión de dos años.
Solo se mencionan dos ejemplos; existe una
amplia variedad de temas. Lo usual es que
estos cursos se extiendan entre un año y dos.
Management. Dirección de una organi-
zación. Implica desarrollo y control de los
negocios o de la actividad principal que de-
sarrolla.
Management associate. Expresión en idio-
ma inglés para denominar a los jóvenes pro-
fesionales.
Ver Jóvenes profesionales ( JP).
Manager. Persona que tiene a su cargo el
management o dirección de una organiza-
ción o un área de ella.
Ver Gerente. Relacionar con CEO, CFO, CIO, COO.
Manejo de crisis. Definición de la compe-
tencia:
Capacidad para identificar y administrar
situaciones de presión, contingencia y con-
flicto, y, al mismo tiempo, crear soluciones
estratégicas, oportunas y adecuadas al marco
de la organización.
© GRANICA
M
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura
en grados o niveles utilizada en el diseño
del diccionario de competencias. Ejemplos
de comportamientos en relación con esta
competencia los encontrará en la obra Dic-
cionario de comportamientos. La trilogía.
Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Manejo experto. Esta expresión implica co-
nocer todos los aspectos de una disciplina en
particular, junto con las herramientas vincu-
ladas a ella, para una adecuada solución de
los problemas prácticos que se presentan.
El manejo experto de una disciplina permite
brindar la respuesta más adecuada en cada
circunstancia y lugar.
Relacionar este concepto con la obra 50 he-
rramientas de Recursos Humanos que todo pro-
fesional debe conocer.
242 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 132. Manual de assessment (ACM)
CASOS SITUACIONALES
A MEDIDA
DE LA ORGANIZACIÓN
Y EN RELACIÓN
CON LOS PUESTOS
DE TRABAJO
QUE SE DESEA EVALUAR
Manual. Documento en el cual se describen
los aspectos más relevantes de un tema en
particular.
En el ámbito de las organizaciones, se elabo-
ran manuales con el propósito de describir
procedimientos relevantes para un buen fun-
cionamiento interno.
Un manual usualmente consta de una breve ex-
plicación conceptual sobre el tema en cuestión
junto con una explicación detallada sobre la
mejor manera de llevar a cabo una tarea deter-
minada o conjunto de ellas. Puede incluir, se-
gún corresponda, gráficos explicativos, formu-
larios y procedimientos, entre otras variantes.
Manual de assessment (ACM). Conjunto
de teoría, casos, ejercicios y formularios que
permiten la aplicación práctica de la herra-
mienta Assessment Center Method (ACM).
Combinación de términos en español e in-
glés (Figura 132).
1
Martha Alles Capital Humano.
DICCIONARIO DE
COMPORTAMIENTOS
Se sugiere, siempre que sea posible, el diseño
del manual de assessment a medida de la or-
ganización.
Ver Manual.
Manual de assessment (ACM). Metodo-
logía MACH1. Conjunto de teoría, casos,
ejercicios y formularios que permiten la
aplicación práctica de la herramienta As-
sessment Center Method (ACM), diseñado de
acuerdo con la Metodología Martha Alles
Capital Humano.
De este manual existe una versión estándar,
donde se ofrecen casos “de amplio espectro”,
es decir, relacionados con puestos de trabajo
diversos. Los comportamientos a evaluar se
relacionan con la obra Diccionario de compor-
tamientos. La trilogía. Tomo II.
El manual de assessment también se diseña a
medida de la organización que así lo requie-
ra. En ese caso es factible confeccionar los
Términos MAN • 243

FIGURA 133. Manual de assessment Metodología MACH

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una

primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en
Buenas prácticas relación con la temática en cuestión.
Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los
distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad
estas aclaraciones previas.

Assessment center Aplicación

method práctica

Formularios e Para realizar un “assessment”

instructivos se requiere contar con:
• Formularios e instructivos
• Casos situacionales
Casos • Comportamientos
situacionales
Estos dos últimos tienen que estar
Diccionario de relacionados con las posiciones
comportamientos a evaluar.

distintos casos del assessment en torno a un
caso troncal, relacionarlo con los puestos que
cada organización desee evaluar, así como
considerar los comportamientos de su propio
modelo de competencias.
El contenido del Manual de assessment Meto-
dología MACH se expone en la Figura 133.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 3 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manual de cargos. Ver Manual de puestos.
Manual de desarrollo. Conjunto de teoría,
guías para el desarrollo e instructivos para
el usuario y para el área de Recursos Hu-
manos.
Un manual de desarrollo puede estar inte-
grado por:
• Guías de desarrollo dentro del trabajo.
• Guías de desarrollo fuera del trabajo.
El manual de desarrollo se puede diseñar
considerando los dos tipos de guías mencio-
nadas, o bien tomando cada una de ellas por
separado.
A su vez, el manual de desarrollo puede ser
diseñado tanto para competencias como para
conocimientos, siendo la primera variante la
de uso más frecuente.
Ver Guías desarrollo, Manual, Manual de de-
sarrollo dentro del trabajo, Manual de desarro-
llo fuera del trabajo.
Manual de desarrollo dentro del trabajo.
Un manual de desarrollo dentro del trabajo
provee a los colaboradores ideas para mejo-
rar sus competencias mientras realizan sus
tareas habituales.
Bajo la Metodología mach, se incluye, ade-
más de las guías, un manual para el usuario y
uno específico para Recursos Humanos. Ver
Figura 134 de la página siguiente.
El contenido de un manual de desarrollo den-
tro del trabajo se puede apreciar en la Figura
135 de la página siguiente.
Ver Manual, Manual de desarrollo.

© GRANICA
244 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 134. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - I

Incluye las guías

1 para cada una
Manual de las competencias
del usuario y se diseña a medida
de cada organización

2
Manual
de uso para
Recursos Humanos

3
Guías
Una por cada
competencia

Este término se relaciona con la herramienta Manual de desarrollo fuera del trabajo.
N° 31 B descrita en la obra 50 herramientas Un manual de desarrollo fuera del trabajo
de Recursos Humanos que todo profesional debe provee a los colaboradores ideas para me-
conocer. jorar sus competencias fuera del ámbito la-

FIGURA 135. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo – II

El “Manual del usuario”, como su nombre lo indica, guía al colaborador

1 en el uso de las guías.
Manual
del usuario El usuario de una guía de desarrollo debe conocer las distintas
opciones, cómo elegir entre ellas en función de sus propias necesidades
y características.

El “Manual de uso para Recursos Humanos” es una amplia guía para

2 el profesional del área. Incluye una amplia diversidad de temas:
Manual
de uso para • Cómo explicarle al usuario para qué sirven las guías y cómo utilizarlas.
Recursos Humanos • Cómo difundir las guías, desde lo conceptual hasta consejos prácticos
sobre cómo promocionarlas a través del correo electrónico.

3 Incluye guías para cada una de las competencias y,

en todos los casos, se diseñan a medida de cada organización.
Guías
Las guías ofrecen consejos / tips prácticos para usar la competencia
Una por cada en un nivel superior.
competencia
Términos MAN • 245

FIGURA 136. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo – I

Incluye las guías

1 para cada una
Manual de las competencias
del usuario y se diseña a medida
de cada organización

2
Manual
de uso para
Recursos Humanos

3
Guías
Una por cada
competencia

boral y sin ninguna relación con sus tareas y uno específico para Recursos Humanos
habituales. (Figura 136).
Bajo la Metodología mach, se incluye, ade- El contenido de un manual de desarrollo fuera
más de las guías, un manual para el usuario del trabajo se puede apreciar en la Figura 137.

FIGURA 137. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo – II

El “Manual del usuario”, como su nombre lo indica, guía al colaborador

1 en el uso de las guías.
Manual
El usuario de una guía de desarrollo debe conocer las distintas
del usuario
opciones, cómo elegir entre ellas en función de sus propias
necesidades y características.

El “Manual de uso para Recursos Humanos” es una amplia guía para

2 el profesional del área. Incluye una amplia diversidad de temas:
Manual
de uso para • Cómo explicarle al usuario para qué sirven las guías y cómo utilizarlas.
Recursos Humanos • Cómo difundir las guías, desde lo conceptual hasta consejos prácticos
sobre cómo promocionarlas a través del correo electrónico.

Incluye guías para cada una de las competencias y, en todos

3 los casos, se diseñan a medida de cada organización.
Guías
Las guías fuera del trabajo proveen ideas para realizar actividades
Una por cada fuera del ámbito laboral que ayuden a desarrollar y/o fortalecer las
competencia competencias del modelo organizacional.

© GRANICA
246 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos
Ver Manual, Manual de desarrollo. Este tér-
mino se relaciona con la herramienta N° 31
B descrita en la obra 50 herramientas de Re-
cursos Humanos que todo profesional debe co-
nocer.
Manual de gestión de carreras. Ver Mapa y
ruta de talentos.
Manual de políticas de recursos humanos.
Documento interno en el cual se refleja una
serie de definiciones relativas al comporta-
miento esperado por parte de los colaborado-
res que integran la organización.
Ejemplos de temas que se consideran en la
preparación de las políticas de recursos hu-
manos: horarios, tipos de vestimenta, acoso
sexual y acoso moral, igualdad de oportuni-
dades, relaciones familiares, romances, prés-
tamos a los colaboradores, uso de bienes de la
organización, etcétera.
Manual de puestos. Documento interno
donde se describen todos los puestos de la
organización.
En él se recopilan los descriptivos de puestos de
todas las posiciones que la integran, usual-
mente compilados por áreas o familias de
puestos.
Al confeccionar un manual de puestos, es
posible visualizar de manera conjunta todas
las posiciones y su interrelación.
Ver Manual. Relacionar con Estructura de
puestos.
Manual del instructor. Documento detalla-
do que permite a una persona (instructor) la
impartición de un taller (en la Metodología
mach, un taller de codesarrollo).
El manual del instructor incluye: 1) planifica-
ción detallada de la actividad y sugerencias
prácticas para la impartición; 2) explicación
y comentarios sobre cada una de las imá-
genes de la proyección, es decir, sobre los
contenidos de la actividad; 3) ejercicios con
su respectiva solución; 4) autoevaluación (a
realizar por el participante), aquí se incluye
la información necesaria para que el instruc-
tor apoye a los participantes en la realización
este paso; 5) información necesaria para
guiar al participante en la confección de su
plan de acción.
Este término se relaciona con la herramienta
Nº 9 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ver Manual.
Manual para detectar valores personales
en selección. Conjunto de teoría, casos,
ejercicios y formularios que permiten la apli-
cación práctica de las distintas herramientas
necesarias para la detección de valores perso-
nales en selección de personas.
Los manuales usualmente contienen docu-
mentos e instructivos específicos y detallados
que, en este caso en particular, permitirán
al selector o futuro jefe detectar de forma
temprana comportamientos no deseados en
postulantes, previo al ingreso en la organi-
zación.
Ver Manual. Ver Valores personales
Manual para detectar valores personales
en selección. Metodología MACH. Conjun-
to de teoría, casos, ejercicios y formularios
que permiten la aplicación práctica de las
distintas herramientas necesarias para la de-
tección de valores personales en selección
de personas, diseñados de acuerdo con la
Metodología Martha Alles Capital Huma-
no (mach).
Del mismo existe una versión estándar
donde se ofrecen herramientas diseñadas
en función de 5 valores personales elegidos
sobre la base de una investigación realizada
Términos MAN • 247

FIGURA 138. Manual para detectar valores personales en selección

Los Manuales MACH constan, en casi todos los casos, de una

primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en
Buenas prácticas relación con la temática en cuestión.
Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los
distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad
estas aclaraciones previas.

Manual para
detectar valores Aplicación
personales práctica
en selección
Para detectar valores personales
Formularios e se debe contar con diferentes
instructivos herramientas, las cuales pueden ser
combinadas entre sí, según el tipo
• Cuestionarios de puesto a cubrir.
• Preguntas
• Casos Para ello el Manual ofrece una gama
situacionales
de dichas herramientas y el selector
Indicadores optará por las más adecuadas
de valores en cada caso.
personales

previamente. Las herramientas a su vez se Manual para Formador de formadores.

complementan con indicadores para medir
dichos valores.
El manual para detectar valores personales en
selección también puede diseñarse a medida
de la organización. En ese caso será posible
confeccionar las distintas herramientas en
función de los valores personales que la orga-
nización seleccione y, muy especialmente, re-
lacionarlas con sus valores organizacionales.
El contenido del manual para detectar valo-
res personales Metodología mach se expone
en la Figura 138.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 39 C descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Relacionar con Modelo de valores, Valores
personales, Indicadores de valores, Umbral de
entrada, Umbral de entrada a la organización,
entre otros. Ver diferencias con Manual de
assessment (ACM). Metodología MACH.
Documentos e instructivos específicos y
detallados que permiten a una persona (ins-
tructor) la impartición de un determinado
taller o curso.
Ver Manual, Manual del instructor. Relacio-
nar con Manuales para Formador de formado-
res Metodología MACH.
Manuales para Carrera gerencial y espe-
cialista Metodología MACH. Documentos
e instructivos específicos y detallados que
permiten a una organización poner en prác-
tica diferentes tipos de carrera: gerencial y
como especialista. Cada manual incluye: 1)
buenas prácticas y teoría; 2) método para
evaluar capacidades, diseñado a medida de
cada organización; 3) método para elegir
entre varias opciones (personas participantes
del programa) a fin de determinar quiénes
serán luego los participantes de cada una
de los los tipos de carrera, aplicando técni-
cas cuantitativas; 4) definición de criterios y

© GRANICA
248 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 139. Manuales MACH. Carrera gerencial y especialista

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Carrera gerencial
Carrera
Carrera
C gerencial
arrera g
gerencial
erencial Instructivos
yyespecialista
eespecialista
specialista
y especialista

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación

diseño de programas específicos de desarro- 2) documentos e instructivos específicos y

llo, elaborados a medida de la organización.
Los manuales mach relacionados con los
programas para el desarrollo interno del
talento, como Carrera gerencial y especialis-
ta, incluyen una planilla de cálculo para su
implantación.
Lo desarrollado se expone en la Figura 139.
En la Figura 140 se expone mayor informa-
ción sobre los manuales mach sobre Carrera
gerencial y especialista.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 8 C descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manuales para codesarrollo Metodología
MACH. Manuales para la puesta en prácti-
ca del método de codesarrollo, aplicables a
todas las actividades que comprende. Los
mismos consisten en: 1) los materiales y ma-
nuales necesarios para llevar a cabo los ta-
lleres de codesarrollo formador presenciales;
detallados que permiten a una organización
poner en práctica la etapa de seguimiento de
la metodología de codesarrollo.
La idea se expresa en la Figura 141.
Ver Manual. Ver Codesarrollo, Taller de co-
desarrollo. Ver Manuales para Formador de
formadores Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 9 C descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manuales para Diagramas de reemplazo
Metodología MACH. Documentos e instruc-
tivos específicos y detallados que permiten a
una organización poner en práctica el pro-
grama denominado Diagramas de reemplazo.
Cada manual incluye: 1) buenas prácticas y
teoría; 2) método para evaluar capacidades,
diseñado a medida de cada organización;
3) método para elegir entre varios posibles
“reemplazos” aplicando técnicas cuantitati-
Términos MAN • 249

FIGURA 140. Manuales MACH. Carrera gerencial y especialista. En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo
cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Al momento del ingreso: herramientas N° 3 y 22, ACM y entrevista por competencias.
las capacidades Una vez que ya forman parte del programa, se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación
y Fichas de evaluación reducida, y la Evaluación vertical, herramienta N° 26.
El diseño de las carreras gerencial y especialista debe basarse en criterios perfectamente
Cómo elegir definidos e implica medir las capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos
entre varias opciones y competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere
utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Carrera gerencial Instructivos Carrera gerencial y especialista requiere de formularios e

y especialista instructivos para llevarse a la práctica.
Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento
Formularios y seguimiento.
Planilla de cálculo
Una vez que se han elegido los participantes de este
para su programa, la administración del mismo implica una etapa
implantación de seguimiento detallada.

vas y a medida de la organización; 4) armado Los manuales mach relacionados con los pro-
de los “diagramas de reemplazo” contem- gramas para el desarrollo interno del talento,
plando sus dos etapas fundamentales: for- como Diagramas de reemplazo, incluyen una
mación y formalización. planilla de cálculo para su implantación.

FIGURA 141. Manuales MACH. Codesarrollo

Manuales detallados que permiten a una

persona (instructor) la impartición de un
determinado taller de codesarrollo.
Por cada programa incluye: 1) Material
para proyección. 2) Cuadernillo del
participante. 3) Manual del instructor.

© GRANICA
250 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 142. Manuales MACH. Diagramas de reemplazo

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Diagramas
Carrera
Carrera
C ggerencial
arrera gerencial
erencial Instructivos
yyespecialista
eespecialista
specialista
de reemplazo

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación

La idea expuesta se muestra en la Figura 142. Ver Diagramas de reemplazo. Este término se
En la Figura 143 se brinda información adi- relaciona con la herramienta N° 13 B descrita
cional acerca de los manuales mach sobre en la obra 50 herramientas de Recursos Huma-
Diagramas de reemplazo. nos que todo profesional debe conocer.

FIGURA 143. Manuales MACH. Diagramas de reemplazo. En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas,
por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas
las capacidades de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También
será de utilidad la Evaluación vertical, herramienta N° 26.
La medición de capacidades: experiencia, conocimientos y competencias siempre debe
Cómo elegir ser cotejada con lo requerido por el puesto futuro a ocupar. Cuando deba compararse entre
entre varias opciones varias opciones de personas a ocupar u puesto, se sugiere utilizar teoría de las decisiones,
ponderando los distintos aspectos a considerar.

Diagramas Instructivos Diagramas de reemplazo requiere de formularios

de reemplazo e instructivos para llevarse a la práctica.

Formularios Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento.

En este se reflejan los criterios definidos por cada organización,
Planilla de cálculo
por ejemplo, en materia de ponderaciones a la hora de elegir
para su a la persona más adecuada para ser “reemplazo” de otra
implantación
Términos MAN • 251

FIGURA 144. Manuales MACH. Entrenamiento experto

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Entrenamiento
Carrera
C arrera gerencial
gerencial
Entrenamiento Instructivos
eexperto
y especialista
specialista
experto

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación

Manuales para Entrenamiento experto Este término se relaciona con la herramienta

Metodología MACH. Documentos e instruc-
tivos específicos y detallados que permiten a
una organización poner en práctica el progra-
ma denominado Entrenamiento experto. Cada
manual incluye: 1) buenas prácticas y teoría;
2) método para evaluar capacidades, diseña-
do a medida de cada organización; 3) método
para elegir entre varios posibles “entrenado-
res expertos” y/o “aprendices”, según corres-
ponda, aplicando técnicas cuantitativas y a
medida de la organización; 4) diseño de un
programa estándar de entrenamiento experto.
Los manuales mach relacionados con los pro-
gramas para el desarrollo interno del talento,
como Entrenamiento experto, incluyen una
planilla de cálculo para su implantación.
La idea expresada se expone en la Figura 144.
En la Figura 145 se brinda información adi-
cional acerca de los manuales mach sobre
Entrenamiento experto.
Ver Entrenamiento experto.
N° 20 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manuales para Formador de formadores
Metodología MACH. Documentos e instruc-
tivos específicos y detallados que permiten a
una persona (instructor) la impartición de un
determinado taller de codesarrollo. Incluyen:
1) material para proyección; 2) cuadernillo
del participante; 3) manual del instructor.
En la mayoría de los casos, las actividades
de codesarrollo se diseñan a medida de cada
organización y contemplando su necesidades
y características específicas. Los manuales
para el programa Formador de formadores
también son confeccionados de esta forma
(Figura 146).
En la Figura 147 se brinda información adi-
cional acerca de los Manuales mach para
formador de formadores.
Ver Formador de formadores.

© GRANICA
252 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 145. Manuales MACH. Entrenamiento experto. En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas,
por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas
las capacidades de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También
será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.
Tanto para ser entrenador como para el rol de aprendiz la medición de capacidades es
Cómo elegir fundamental (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba compararse entre
entre varias opciones varias opciones de personas (entrenador o aprendiz), se sugiere utilizar teoría de las
decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Entrenamiento Instructivos Entrenamiento experto requiere de formularios e instructivos

experto para llevarse a la práctica.
Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento
Formularios y seguimiento.
La clave de este programa es la elección de los entrenadores
Planilla de cálculo
para su expertos y una adecuada asignación de aprendices así como
implantación la extensión necesaria del programa en cada caso.

Este término se relaciona con la herramienta Manuales para Jóvenes profesionales Me-
N° 29 A descrita en la obra 50 herramientas todología MACH. Documentos e instructivos
de Recursos Humanos que todo profesional debe específicos y detallados que permiten a una
conocer. organización poner en práctica el programa

FIGURA 146. Manuales para Formador de formadores Metodología MACH

Manuales detallados que permiten a una

persona (instructor) la impartición
de un determinado taller de codesarrollo.
Por cada programa incluye:
1) Material para proyección. 2) Cuadernillo
del participante. 3) Manual del instructor.
Términos MAN • 253

FIGURA 147. Manuales para Formador de formadores Metodología MACH. En la práctica

El cuadernillo del participante le permite a este:

1) Seguir el taller durante la actividad.

2) Realizar los ejercicios, juegos, casos, etc., según corresponda
en cada caso.
3) La confección del plan de acción, requerido por el método
codesarrollo.
4) Continuar trabajando a posteriori de finalizada la actividad.

Manuales detallados que permiten a una persona (instructor) la

impartición de un determinado taller de codesarrollo.

Por cada programa incluye:

A. Material para proyección.
B. Cuadernillo del participante. Descrito más arriba.
C. Manual del instructor que incluye la solución de los ejercicios.

denominado Plan de jóvenes profesionales. 3) método para elegir entre varias opciones
Cada manual incluye: 1) buenas prácticas y (personas participantes en el programa), apli-
teoría; 2) método para evaluar capacidades, cando técnicas cuantitativas y a medida de
diseñado a medida de cada organización; la organización; 4) definición de criterios y

FIGURA 148. Manuales MACH. Plan de Jóvenes profesionales ( JP)

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Plan de Jóvenes
Carrera
C arrerde
Plan a gerencial
gJóvenes
erencial Instructivos
Profesionales
especialist(JP)
y especialista
a
Profesionales (JP)

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación

© GRANICA
254 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 149. Manuales MACH. Plan de Jóvenes profesionales ( JP). En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas,
por lo cual suele ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas
las capacidades de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También
será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.
Los programas de JP se basan en criterios perfectamente definidos e implica medir las
Cómo elegir capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando
entre varias opciones deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere utilizar teoría de las
decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Plan de jóvenes Instructivos Plan de jóvenes profesionales (JP) requiere de formularios

profesionales (JP) e instructivos para llevarse a la práctica.
Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento
Formularios y seguimiento.
Planilla de cálculo Una vez que se han elegido los participantes de este programa,
para su la administración del mismo implica una etapa de seguimiento
implantación detallada.

diseño de un programa de formación especí-
fico para JP, a medida de la organización.
Los manuales MACH relacionados con los
programas para el desarrollo interno del
talento, como Plan de jóvenes profesionales,
incluyen una planilla de cálculo para su im-
plantación.
La idea expresada se expone en la Figura 148
de la página anterior. En la Figura 149 se
brinda información adicional acerca de los
manuales mach para el Plan de Jóvenes pro-
fesionales ( JP).
Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP).
Este término se relaciona con la herramienta
N° 41 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manuales para Mentoring Metodología
MACH. Documentos e instructivos específicos
y detallados que permiten a una organización
poner en práctica el programa denominado
Mentoring. Cada manual incluye: 1) buenas
prácticas y teoría; 2) método para evaluar ca-
pacidades, diseñado a medida de cada orga-
nización; 3) método para elegir entre varios
posibles mentores y/o personas bajo tutoría,
según corresponda, aplicando técnicas cuan-
titativas y a medida de la organización; 4) di-
seño de un programa estándar de Mentoring.
Los manuales mach relacionados con los
programas para el desarrollo interno del ta-
lento, como Mentoring, incluyen una planilla
de cálculo para su implantación. La idea se
expresa en la Figura 150.
En la Figura 151 se brinda información adi-
cional acerca de los manuales mach para
Mentoring.
Ver Mentoring, Planes para jefes como una vía
para transferir y transmitir cultura.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 36 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manuales para Personas clave Metodo-
Términos MAN • 255

FIGURA 150. Manuales MACH. Mentoring

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Carrera
C arrera gerencial
gerencial Mentoring Instructivos
yMentoring
especialista
especialista

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación

logía MACH. Documentos e instructivos incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) mé-

específicos y detallados que permiten a una todo para evaluar capacidades, diseñado a
organización poner en práctica el programa medida de cada organización; 3) método
denominado Personas clave. Cada manual para elegir entre varias opciones (personas

FIGURA 151. Manuales MACH. Mentoring. En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas,
por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas
las capacidades de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También
será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.
Tanto para ser mentor como para el rol del participante (persona bajo tutoría) la medición
Cómo elegir de capacidades es fundamental (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando
entre varias opciones deba compararse entre varias opciones de personas (mentor - persona bajo tutoría), se
sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Instructivos Mentoring requiere de formularios e instructivos para

Mentoring llevarse a la práctica.
Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento
Formularios y seguimiento.
La clave de este programa es la elección de las ‘parejas’
Planilla de cálculo (mentor - persona bajo tutoría), así como la extensión
para su
implantación necesaria del programa en cada caso.

© GRANICA
256 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 152. Manuales MACH. Personas clave

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Carrera
C arrera gerencial
gerencial Personas clave Instructivos
Personas
especialclave
y especialista
ista

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación

participantes en el programa) para luego diseño de un programa de formación es-

determinar las “personas clave”, aplican- pecífico para personas clave, a medida de
do técnicas cuantitativas y a medida de la la organización.
organización; 4) defi nición de criterios y Los manuales mach relacionados con los pro-

FIGURA 153. Manuales MACH. Personas clave. En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas,
por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las número 27 y 28, Fichas de evaluación
las capacidades y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.
También será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.
La elección de personas clave se realiza en base a criterios predefinidos y puede implicar
Cómo elegir la medición de capacidades (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba
entre varias opciones compararse entre varias opciones de personas, se sugiere utilizar teoría de las decisiones,
ponderando los distintos aspectos a considerar.

Instructivos Personas clave requiere de formularios e instructivos para

Personas clave llevarse a la práctica.
Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento
Formularios y seguimiento.
Planilla de cálculo Una vez que se han elegido los participantes de este
para su programa, la administración del mismo implica una etapa
implantación de seguimiento detallada.
Términos MAN • 257

gramas para el desarrollo interno del talento,
como Personas clave, incluyen una planilla de
cálculo para su implantación (Figura 152).
En la Figura 153 se brinda información adi-
cional acerca de los manuales mach para
Personas clave.
Ver Programa de personas clave.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 40 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manuales para Planes de carrera Meto-
dología MACH. Documentos e instructivos
específicos y detallados que permiten a una
organización poner en práctica el programa
denominado Planes de carrera. Cada manual
incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) mé-
todo para evaluar capacidades, diseñado a
medida de cada organización; 3) método
para elegir entre varias opciones (personas
participantes en el programa), aplicando téc-
nicas cuantitativas y a medida de la organiza-
ción; 4) definición de criterios y diseño de un
programa de formación específico para las
diferentes “carreras”, también a medida de la
organización.
Los manuales mach relacionados con los
programas para el desarrollo interno del ta-
lento, como Planes de carreras, incluyen una
planilla de cálculo para su implantación (Fi-
gura 154).
En la Figura 155 se brinda información adi-
cional acerca de los manuales mach para
Planes de carrera.
Ver Planes de carrera.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 42 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manuales para Planes de sucesión Meto-
dología MACH. Documentos e instructivos
específicos y detallados que permiten a una
organización poner en práctica el programa
denominado Planes de sucesión. Cada ma-

FIGURA 154. Manuales MACH. Planes de carrera

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Carrera
C arrPlanes
era gerencial
gerencial Planes de carrera Instructivos
especialista
yde
espcarrera
ecialista

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación

© GRANICA
258 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 155. Manuales MACH. Planes de carrera. En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas,
por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Al momento del ingreso: herramientas N° 3 y 22, ACM y entrevista por
las capacidades competencias. Una vez que ya forman parte del programa, se sugieren las N° 27 y 28, Fichas
de evaluación y Fichas de evaluación reducida, y la Evaluación vertical, herramienta N° 26.
Los programas de Planes de carrera se basan en criterios perfectamente definidos e
Cómo elegir implican medir las capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos y
entre varias opciones competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere
utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Instructivos Planes de carrera requiere de formularios e instructivos

Planes de carrera para llevarse a la práctica.
Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento
Formularios y seguimiento.
Planilla de cálculo Una vez que se han elegido los participantes de este programa,
para su la administración del mismo implica una etapa de seguimiento
implantación detallada.

nual incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) aplicando técnicas cuantitativas y también a

método para evaluar capacidades, diseñado medida de la organización; 4) definición de
a medida de cada organización; 3) método criterios, armado de los planes de sucesión y
para elegir entre varios posibles “sucesores”, diseño de programas de desarrollo específi-

FIGURA 156. Manuales MACH. Planes de sucesión

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Carrera
C arrPlanes
era gerencial
gerencial Planes de sucesión Instructivos
y especialista
de essucesión
pecialista

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación
Términos MAN • 259

cos para los diferentes “sucesores”.
Los manuales mach relacionados con los
programas para el desarrollo interno del ta-
lento, como Planes de sucesión, incluyen una
planilla de cálculo para su implantación. La
idea expresada se expone en la Figura 156.
En la Figura 157 se brinda información adi-
cional acerca de los manuales mach para
Planes de sucesión.
Ver Planes de sucesión.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 43 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Manuales para programas para jefes Me-
todología MACH. Manuales para la puesta
en práctica de los diferentes programas para
jefes, todos diseñados utilizando el método
de codesarrollo.
Todos los jefes, desde el número 1 de la or-
ganización hasta aquel que tiene a su cargo
pocos colaboradores, debe cumplir un rol en
relación con éstos, una serie de tareas deriva-
das del hecho de contar con personas que le
reportan. Una de estas tareas, muy especial,
es el papel de guía y apoyo a los colaborado-
res para que realicen mejor sus tareas y, al
mismo tiempo, incrementen su satisfacción
personal al lograr un mejor desempeño. Para
que este rol se verifique será necesario que la
organización asuma una actitud activa al res-
pecto, y nuestra sugerencia es hacerlo a través
de programas específicos para jefes. Las te-
máticas para jefes elegidas en la elaboración
de esta obra son:
• Cómo llevarme bien con mi jefe y compañe-
ros de trabajo.
• Conciliar vida profesional y personal.
• Delegación.
• Jefe entrenador.
• Rol del jefe.
En todos los casos, se sugiere darle a la

FIGURA 157. Manuales MACH. Planes de sucesión. En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas,
por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación
las capacidades y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.
También será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.
La medición de capacidades: experiencia, conocimientos y competencias siempre debe
Cómo elegir ser cotejada con lo requerido por el puesto futuro a ocupar. Cuando deba compararse entre
entre varias opciones varias opciones de personas a ocupar un puesto, se sugiere utilizar teoría de las decisiones,
ponderando los distintos aspectos a considerar.

Instructivos Planes de sucesión requiere de formularios e instructivos

Planes de sucesión para llevarse a la práctica.

Formularios Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento.

En este se reflejan los criterios definidos por cada organización,
Planilla de cálculo
por ejemplo, en materia de ponderaciones a la hora de elegir
para su a la persona más adecuada para ser un posible “sucesor”
implantación de otra.

© GRANICA
260 • MAN Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 158. Manuales MACH. Programas para jefes
+
Manuales detallados que permiten
a una persona (instructor) la impartición
de un determinado taller de codesarrollo.
Por cada programa incluye:
1) Material para proyección.
2) Cuadernillo del participante.
3) Manual del instructor.
formación de jefes la categoría de programa
organizacional. En otras palabras, se consi-
dera que las actividades formativas para jefes
tienen tal importancia y magnitud que deben
ser diseñadas conformando un programa.
Para la puesta en práctica de cada uno de
los denominados “programas para jefes” se
han diseñado manuales bajo la Metodología
mach. Los mismos consisten en 1) materia-
les y manuales necesarios para los talleres de
codesarrollo presenciales; 2) documentos e
instructivos específicos y detallados que per-
miten a la organización poner en práctica la
etapa de seguimiento de la metodología de
codesarrollo (Figura 158).
Los programas para jefes se diseñan bajo el
método de codesarrollo, el cual implica la
realización de un primer taller, luego segui-
miento y, tras un período determinado de
meses, un segundo taller de la misma temáti-
ca. La idea se expresa en la Figura 159.
Este término se relaciona con las herramien-
Cómo llevarme bien
con mi jefe
Conciliar vida
profesional y personal
Delegación
Jefe entrenador
Rol del jefe
Formularios, instructivos y consejos
para realizar el seguimiento
entre un taller y otro, de acuerdo
con el método Codesarrollo.
tas N° 45 B, 46 B, 47 B, 48 B y 49 B descritas
en la obra 50 herramientas de Recursos Huma-
nos que todo profesional debe conocer.
Relacionar con los siguientes temas: Codesarro-
llo, Taller de codesarrollo, Programas para jefes.
Ver Manuales para codesarrollo Metodología
MACH, Manuales para Formador de formadores
Metodología MACH.
Manuales para Promociones internas
Metodología MACH. Documentos e ins-
tructivos específicos y detallados que
permiten a una organización realizar pro-
mociones internas efectivas. Cada manual
incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) mé-
todo para evaluar capacidades, diseñado a
medida de cada organización; 3) método
para elegir entre varias opciones (personas
participantes en el programa), aplicando
técnicas cuantitativas y también a medida
de la organización; 4) armado de un método
estándar para promociones internas. Puede
incluir el diseño de programas de desarrollo
Términos MAN • 261

FIGURA 159. Manuales MACH. Programas para jefes. Ejemplo

Jefe entrenador como programa organizacional

Primera impartición en cascada Segunda impartición en cascada

Jefe entrenador Jefe entrenador

PARA TODOS LOS JEFES

PARA TODOS LOS JEFES
Seguimiento

0 12
Meses

específicos para los colaboradores que serán programas para el desarrollo interno del ta-
asignados a nuevos puestos a raíz del proce- lento, como Promociones internas, incluyen
so de promoción. una planilla de cálculo para su implantación
Los manuales mach relacionados con los (Figura 160).

FIGURA 160. Manuales MACH. Promociones internas

Buenas prácticas
y teoría

Cómo evaluar
las capacidades

Cómo elegir entre

varias opciones

Promociones
Carrera
C arrera gerencial
gerencial
Promociones internas Instructivos
y especialista
einternas
specialista

Formularios

Planilla
de cálculo para
su implantación

© GRANICA
262 • MAP Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 161. Manuales MACH. Promociones internas. En la práctica

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prácticas a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión.
y teoría Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo
cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cómo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas
las capacidades de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También será
de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.
La medición de capacidades: experiencia, conocimientos y competencias siempre debe
Cómo elegir ser cotejada con lo requerido por el puesto futuro a ocupar. Cuando deba compararse entre
entre varias opciones varias opciones de personas a ocupar un puesto, se sugiere utilizar teoría de las decisiones,
ponderando los distintos aspectos a considerar.

Instructivos Promociones internas requiere de formularios e instructivos

Promociones internas para llevarse a la práctica.

Formularios Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento.

En este se reflejan los criterios definidos por cada organización,
Planilla de cálculo
por ejemplo, en materia de ponderaciones a la hora de elegir
para su a la persona más adecuada para ser promovida a otra posición,
implantación usualmente de mayor nivel.

En la Figura 161 se brinda información adi-
cional acerca de los manuales mach para
promociones internas.
Ver Promociones internas.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 50 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Mapa del modelo de competencias. Do-
cumento organizacional que facilita la
comprensión del modelo de competencias al
explicar la interrelación de las distintas com-
petencias que lo componen.
No existe una única forma de confeccionar
un mapa del modelo; entre otra información
usualmente contiene:
• Competencias que se controlan entre sí.
• Relación entre competencias.
• Competencias que potencian a otras.
La idea expuesta se expresa en la Figura 162.
La interrelación entre los conceptos de las
distintas competencias es un aspecto rele-
vante para la comprensión del modelo y su
posterior utilización (Figura 163).
Este término se relaciona con la herramienta
N° 34 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Mapa y ruta de talentos. Proceso interno
organizacional dividido en dos partes y que
implica dos conceptos diferentes entre sí:
mapa por un lado y ruta por otro.
A continuación sus diferencias e interrelación.
• Mapa: registro del inventario de las capa-
cidades de todos los colaboradores de la
organización: conocimientos, experiencia
y competencias.
• Ruta: elección de los programas organi-
zaciones más adecuados según la visión y
estrategia, sobre la base de tres ejes:
– Para el resguardo del capital intelectual,
programas como Planes de sucesión,
Diagramas de reemplazo, Carrera geren-
cial y especialista.
Términos MAP • 263

FIGURA 162. Mapa del Modelo de competencias

e sí
n entr
se controla
s que
etencia
Comp

Relación entre competencias

Comp
etenc
ias qu
e pot
encia
n a ot
ras

– Para generar talento organizacional:
Planes de carrera, Jóvenes profesionales,
Personas clave.
– Para aprovechar la experiencia de los je-
fes: Mentoring, Entrenamiento experto,
Jefe entrenador.
En las Figuras 164 y 165 se brinda mayor
detalle sobre los programas que pueden in-
tegrar la ruta del talento en el ámbito orga-
nizacional.
Según la obra Construyendo talento, los dife-
rentes programas se interrelacionan entre sí.

FIGURA 163. Mapa del Modelo de competencias. FIGURA 164. Mapa y ruta de talentos
Interrelación de conceptos con base en tres ejes

1 PLANES DE SUCESIÓN
Comunicación Para el resguardo
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO
ecaz del capital intelectual
CARRERA GERENCIAL
Y ESPECIALISTA

PLANES DE CARRERA
2 Para generar PLAN DE JÓVENES
talento organizacional PROFESIONALES (JP)
Trabajo
PERSONAS CLAVE
Liderazgo en equipo
MENTORING
3 Para aprovechar
la experiencia ENTRENAMIENTO EXPERTO
de los jefes JEFE ENTRENADOR

© GRANICA
264 • MAP Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 165. Mapa y ruta de talentos. Nueve programas para el desarrollo de personas.
Planes de
PROGRAMAS DE
carrera
DESARROLLO
Plan de
Jóvenes
profesio-
nales
Personas
clave
Jefe
entrenador
Los programas tienen distinto foco o pro-
pósito. Por esta misma razón, unos pueden
transformarse en la “fuente o cantera” de
otros. Si la razón última de una organización
es contar con reemplazos cuando sea necesa-
rio –por ejemplo, cuando un ejecutivo decide
dejar la organización o se jubila–, se debe te-
ner en cuenta que para que esto sea posible,
hay otros programas que sirven de apoyo.
Por último, algunos programas sirven para
potenciar el resultado de otros. La interac-
ción entre los distintos programas se puede
ver en la Tabla 7.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 35 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Mapas de carrera. El término “mapa de ca-
rrera” hace referencia a una forma de expre-
sar, gráficamente, las rutas profesionales que
las personas podrían seguir en la empresa.
SUCESIÓN Y
PROMOCIONES
Carrera
gerencial y
especialista Diagramas
de reemplazo
Planes de
sucesión
Entrena-
miento
experto
Mentoring
ENTRENAMIENTO
Para confeccionar dicho mapa, como punto
de partida se podrán tomar las familias de
puestos existentes y los puestos más represen-
tativos de cada una de las familias.
Posteriormente, se definirán para cada fami-
lia las diferentes rutas posibles, identificando
distintos niveles de avance profesional y la
interrelación entre familias de puestos.
Relacionar este concepto con Mapa y ruta de
talentos, Planes de carrera, entre otros.
Marca de Recursos Humanos. Concep-
to que identifica la valoración positiva que
dentro de una organización posee el área de
Recursos Humanos, producto de la eficacia
de su gestión.
Trabajar sobre el concepto interno de marca
tiene múltiples aplicaciones prácticas y con
diferentes perspectivas:
• Mirada interna. Cuando el área de Recur-
sos Humanos alcanza un valor de marca
alto, se facilita la implementación de cual-
quier programa, método o proyecto que
Términos MAR • 265

TABLA 7. Mapa y ruta de talentos. Interacción entre los distintos programas

Programa Se abastece de Provee a Se potencia con
Planes de sucesión Carrera gerencial Entrenamiento experto
Planes de carrera Mentoring
Planes de JP Jefe entrenador
Personas clave

Diagramas de Carrera gerencial Entrenamiento experto

reemplazo Planes de carrera Mentoring
Personas clave Jefe entrenador

Carrera gerencial Planes de carrera Planes de sucesión Mentoring

Plan de JP Diagramas de Jefe entrenador
Personas clave reemplazo

Planes de carrera Planes de sucesión Jefe entrenador

Diagramas de Mentoring
reemplazo (poco frecuente)
Carrera gerencial
Carrera especialista

Plan de JP Planes de sucesión Mentoring

Carrera gerencial Jefe entrenador

Personas clave Planes de sucesión Mentoring

Diagramas de reem- Jefe entrenador
plazo
Carrera gerencial
Carrera especialista

Entrenamiento experto Su uso no es tan

frecuente.

Mentoring Apoya a diferentes

programas, según su
diseño

Jefe entrenador Todos los programas

organizacionales

proponga, dado que tanto los directivos
como los colaboradores en general tienen
confianza en su gestión.
• Mirada externa. El valor de marca alto
produce buena imagen entre directivos y
colaboradores, y todos ellos, de manera
consciente o no, la transmiten fuera de la
organización. Como consecuencia, otras
personas desean formar parte de ella.
Esto implica obtener una respuesta al-
tamente satisfactoria cuando se realizan
acciones de atracción. Se logra atraer al

© GRANICA
266 • MAR Diccionario de términos de Recursos Humanos
mejor talento disponible para la posición
ofertada.
Esta mirada externa se relaciona, además, con
la valoración que los colaboradores poseen del
rol de sus propios jefes. Relacionar este aspec-
to con Rol del jefe, Programas para jefes.
Relacionar con Indicadores de gestión del área
de Recursos Humanos, Roles del profesional de
Recursos Humanos, entre otros.
Marca empleadora / Marca del emplea-
dor. Lograr esta “marca” implica construir
una imagen positiva en el mercado, conse-
guir una reputación como buen empleador
tanto para los colaboradores actuales como
para los futuros.
Implica proponer y llevar a cabo una serie de
acciones tendientes a lograr una percepción,
por parte del mercado, altamente positiva
como ámbito laboral, de manera que las per-
sonas deseen trabajar en la organización. Sin
embargo, esta imagen positiva no debe ba-
sarse sólo en consignas publicitarias sino que,
por el contrario, debe estar construida sobre
la base de acciones concretas en materia de
Recursos Humanos.
En la actualidad es un concepto muy difun-
dido, conocido también por la expresión in-
glesa employer branding.
Relacionar con Marca de Recursos Humanos.
Marketing personal. La expresión “mar-
keting personal” hace referencia a una serie
de acciones planeadas que se realizan con el
propósito de incrementar las posibilidades de
conseguir un nuevo empleo (mejorar la em-
pleabilidad).
El marketing personal también puede rea-
lizarse puertas adentro. Una persona puede
llevar a cabo acciones para mejorar e incre-
mentar las posibilidades de crecimiento den-
tro de la propia organización.
Las acciones a realizar abarcan diferentes
planos, comenzando por el interno. Ejemplo:
realizar una reflexión profunda para conocer
a fondo las propias posibilidades.
Luego de analizados los aspectos internos, se
trabaja sobre los externos, comenzando por
el análisis de opciones disponibles.
Por último, se trabajan ciertos aspectos con-
cretos, por ejemplo, confeccionar un currí-
culum adecuado.
Los principales aspectos que componen el
marketing personal se muestran en la Figu-
ra 166.
La expresión ”marketing personal“ puede
tener una percepción negativa en algunos
ámbitos, ya que se asocia con la presentación
de información distorsionada para lograr un
objetivo. Esto no debe ser así si las acciones
de marketing personal se realizan sobre la
base de las reales capacidades de la persona.
Relacionar con Desvinculación asistida.
Maslow, Abraham. Ver Pirámide de Maslow.
Master. Ver Maestría, MBA (Master of Busi-
ness Administration).
Materia auditable. Objeto sobre el cual se
realiza una auditoría.
Ejemplos de materia auditable en relación
con la disciplina de Recursos Humanos: Au-
ditoría de los procesos de selección, forma-
ción, rendimiento (desempeño), etcétera.
Ver Auditoría de Recursos Humanos.
MBA (Master of Business Administration).
Estudio de posgrado orientado a negocios,
usualmente con una extensión de dos años.
En nuestro idioma: Maestría en Administra-
ción de Negocios.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se menciona en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Términos
FIGURA 166. Marketing personal. Diferentes planos
Interno e individual
Reflexión sobre
• Preferencias en materia
laboral (qué quiero)
• Fortalezas y debilidades (qué
puedo)
Externo e individual
• Lectura inteligente
de las ofertas del mercado
• Manejo de la red de contactos
McClelland, David. Ver Motivación. Los
tres sistemas de motivación de McClelland.
Mediación. Participación en un conflicto de
un sujeto o institución neutral con el propó-
sito de ayudar a los involucrados a que lle-
guen a un acuerdo.
Mediador. Persona que actúa en un conflic-
to como sujeto neutral con el propósito de
ayudar a las partes involucradas a que lle-
guen a un acuerdo.
Medición. Acción y efecto de medir, com-
parando el objeto/sujeto evaluado con un
parámetro determinado.
Medición de competencias. Acción y
efecto de medir las competencias de los
colaboradores sobre la base de los indi-
cadores del modelo de competencias
organizacional (diccionario de comporta-
mientos).
Ver Medición. Ver Modelo de competencias,
Entrevista por competencias, Assessment Cen-
ter Method (ACM), Fichas de evaluación.
© GRANICA
MCC • 267
Externo
Aspectos a tener en cuenta
para mejorar
la empleabilidad:
• Presencia
• Currículum
• Cartas /correos de presentación
• Entrevistas de selección
• Cartas de agradecimiento
Medición de inversiones en formación.
Ver Indicadores de gestión del área de Recursos
Humanos.
Medición de la gestión del área de Recur-
sos Humanos. Ver Indicadores de gestión del
área de Recursos Humanos.
Mejora continua. Concepto que se refiere
al conjunto de acciones realizadas de manera
continua con el fin de lograr mejoras tanto
en productos y servicios prestados a clientes,
como en procesos y métodos de trabajo.
Ver Calidad y mejora continua. Definición de
la competencia.
Mejores prácticas. Ver Buenas prácticas.
Mejores prácticas en Recursos Humanos.
Ver Buenas prácticas en Recursos Humanos.
Mensajes de texto. Mensajes cortos que se
transmiten a través de teléfonos móviles.
Ver SMS.
Mensaje (en Internet). Publicación o entra-
da en un blog, foro o cualquier otro medio
dentro de la Web 2.0.
268 • MEN Diccionario de términos de Recursos Humanos
Ver Web 2.0. Relacionar con Comunica-
ción 2.0
Mentor. Consejero o guía. Persona de mayor
experiencia que ayuda y aconseja a otros, con
menos experiencia, por un período.
En inglés y español, el término “mentor” se
escribe de la misma manera.
Mentoring. Acción por la cual una perso-
na de mayor experiencia ayuda y aconseja a
otros, con menos experiencia, por un período.
El mentoring puede ser:
• Estructurado dentro de los métodos de
trabajo de una organización, en cuyo caso
se denomina programa de mentoring.
• Informal.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas.
La definición de mentoring como programa
organizacional es la siguiente:
Programa organizacional estructurado, de
varios años de duración, mediante el cual un
ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda
a otro en su crecimiento.
El término “ejecutivo”, por extensión, puede
aplicarse a diferentes relaciones laborales y
profesionales.
Un programa de mentoring puede aplicarse
en todo tipo de organización.
Ver Programas de mentoring, allí se expone
un mayor detalle en relación con este pro-
grama.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 36 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ver Manuales para Mentoring Metodología
MACH, Planes para jefes como una vía para
transferir y transmitir cultura.
Mentoring a distancia. Combinación de
términos en español e inglés de uso frecuente.
Si bien la tecnología permite la aplicación de
numerosas buenas prácticas “a distancia”, en
este caso en particular no se considera ade-
cuada su aplicación como única modalidad
–es decir, si el programa carece de encuen-
tros presenciales–.
Una mezcla de ambas modalidades (presen-
cial y a distancia) parece ser la opción más
adecuada cuando los involucrados trabajan
y/o viven en lugares apartados entre sí.
Ver Mentoring.
Mentoring formal. Combinación de térmi-
nos en español e inglés de uso frecuente.
Ver Mentoring, Programas de mentoring, Ma-
nuales para Mentoring Metodología MACH.
Mentoring grupal. Combinación de térmi-
nos en español e inglés de uso frecuente.
La opción grupal es de amplia aplicación, por
ejemplo, cuando una organización ha imple-
mentado un programa numeroso de jóvenes
profesionales u situaciones similares. Sin
embargo, será ideal que se incluya dentro del
diseño alguna instancia individual, es decir,
que la persona bajo tutoría tenga la posibili-
dad de recibir –aunque no sea de manera fre-
cuente– una orientación más personalizada
de parte de su mentor.
Ver Mentoring.
Mentoring individual. Combinación de
términos en español e inglés de uso frecuente.
Es la modalidad más frecuente y se diseña
para ayudar en el crecimiento a determina-
das personas (usualmente jóvenes ejecutivos)
de manera personalizada.
Ver Mentoring, Programas de mentoring.
Mentoring informal. Una persona asume
el rol de mentor de otra y esta lo acepta
con agrado, sin ningún tipo de estructu-
Términos
ra organizacional ni control por parte de
Recursos Humanos u otro directivo o su-
perior.
Dentro del concepto de mentoring informal
podríamos citar aquellos casos donde una
persona ayuda a otra en su crecimiento, por
iniciativa de ambos participantes. En gene-
ral, surge como consecuencia de una buena
relación entre una persona con mayor expe-
riencia que guía a otra de menor experiencia.
Puede ser en el ámbito de una organización
pero sin su apoyo; es espontáneo, no reglado
y puede no tener límite de tiempo, exten-
diéndose a lo largo de toda la vida laboral de
los involucrados.
Ver Mentoring.
Mentoring. Manuales MACH. Ver Manuales
para Mentoring Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 36 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Mentoring mixto. Combinación de térmi-
nos en español e inglés de uso frecuente.
Práctica organizacional que intercala dos va-
riantes: mentoring individual y grupal.
Este tipo de práctica se utiliza, generalmen-
te, cuando un mentor tiene varios programas
individuales a su cargo y combina la reali-
zación de reuniones individuales y grupales
con las personas bajo tutoría.
Ver Mentoring.
Mentoring. Participantes. Los participan-
tes de un programa de mentoring son el men-
tor y la persona bajo tutoría. En ocasiones,
puede participar –además– un consultor
como consejero de ambos.
La administración del programa de mento-
ring debe ser llevada a cabo por un profesio-
nal del área de Recursos Humanos.
© GRANICA
MEN • 269
Ver Mentor, Mentoring, Persona bajo tutoría,
Planes para jefes como una vía para transferir y
transmitir cultura.
Mentoring presencial. Combinación de tér-
minos en español e inglés de uso frecuente.
Como su nombre lo indica, en esta moda-
lidad el contacto entre el mentor y la perso-
na bajo tutoría se realiza en reuniones pre-
senciales.
Ver Mentoring, Programas de mentoring.
Mentoring. Programa. Ver Programas de
mentoring.
Mercado. Conjunto de operaciones comer-
ciales que afectan a un determinado sector
de bienes.
Mercado laboral. Conjunto de contrata-
ciones y desvinculaciones en relación con la
población activa de una determinada ciudad,
región o país.
Usualmente el mercado laboral es influido y
regulado por el Estado.
Meta. Algo que se desea alcanzar.
Ver Objetivos.
Relacionar con Administración por objetivos,
Evaluación vertical.
Método. Conjunto de procedimientos orde-
nados y sistemáticos en relación con un
determinado tema.
Método basado en características. Escalas
gráficas de calificación. Este concepto se
relaciona con la evaluación del desempeño.
Cada una de las características que se desea
evaluar es representada en una escala. Sobre
la base de ella, cada evaluador indica en qué
grado el colaborador posee esa característica.
No se utiliza en la actualidad.
Ver Método.
Método basado en características. Distri-
bución forzada. Este concepto se relaciona
con la evaluación del desempeño.
270 • MET Diccionario de términos de Recursos Humanos
En este método el evaluador elije entre varias
opciones, usualmente intervalos en porcen-
tajes. Luego, se elabora una curva de de-
sempeño según las características utilizadas.
No se utiliza en la actualidad.
Ver Método.
Método basado en características. Escalas
mixtas. Este concepto se relaciona con la
evaluación del desempeño.
Se trata de una variación del método de es-
calas gráficas (ver la definición anterior). Por
cada una de las características a considerar
el evaluador cuenta con tres niveles entre
los que deberá optar: superior, promedio
e inferior, y una descripción de cada uno
de ellos.
No se utiliza en la actualidad.
Ver Método.
Método basado en características. Formas
narrativas. Este concepto se relaciona con la
evaluación del desempeño.
El evaluador prepara, en forma de ensayo, una
descripción del colaborador evaluado. Por un
lado, es una oportunidad para que el jefe expre-
se su opinión sobre un empleado. Sin embargo,
las contras son muchas: favorece la subjetivi-
dad, no siempre los evaluadores tienen un buen
estilo de escritura o, en otros casos, los que
poseen habilidad para escribir pueden brindar
evaluaciones más favorables de sus empleados
que otros menos capacitados al respecto.
No se utiliza en la actualidad.
Ver Método.
Método basado en el autodesarrollo. Este
concepto se relaciona con el desarrollo de
personas.
El foco de este método es la decisión indi-
vidual de mejorar, ya sea adquirir un nuevo
conocimiento o acrecentar los existentes (de-
sarrollo de conocimientos), o modificar com-
portamientos (desarrollo de competencias).
Ver Método.
Método basado en el comportamiento.
Escala fundamentada para la medición
del comportamiento. Este concepto se rela-
ciona con la evaluación del desempeño.
Para la aplicación de este método se dise-
ña una escala de medición con ejemplos de
comportamientos por área de trabajo.
En la actualidad se utilizan los diccionarios de
comportamientos. La elección de qué tipo de
comportamientos se desea evaluar se realiza
en función del modelo de competencias.
Ver Método.
Método basado en el comportamiento. Es-
cala de observación de comportamiento.
Este concepto se relaciona con la evaluación
del desempeño.
En este método la escala se diseña con el propó-
sito de medir la frecuencia observada de cada
una de las conductas que se desea evaluar.
En la actualidad se utilizan los diccionarios de
comportamientos. La elección de qué tipo de
comportamientos se desea evaluar se realiza
en función del modelo de competencias.
Ver Método.
Método basado en el comportamiento.
Incidente crítico. Este concepto se relaciona
con la evaluación del desempeño.
La evaluación se basa en la conducta del
evaluado considerando sus aspectos sobresa-
lientes, tanto exitosos como no (otros autores
utilizan para esta situación el término fraca-
so, pero no comparto su aplicación).
Debe considerarse todo el período evaluado
y, además, tomarse en cuenta los aspectos po-
sitivos y los negativos.
Este tipo de evaluaciones debe relacionarse
con el desarrollo de personas.
Ver Incidente crítico, Método.
Términos
Método basado en el resultado. Adminis-
tración por objetivos. Ver Administración
por objetivos, Evaluación vertical.
Método basado en el resultado. Medicio-
nes de productividad. Este concepto se rela-
ciona con la evaluación del desempeño.
La medición se basa en la productividad.
Ejemplos: vendedores que son evaluados so-
bre la base del volumen de ventas logrado;
trabajadores de producción, sobre la base de
la cantidad de unidades producidas; altos
ejecutivos, sobre la base de la rentabilidad
alcanzada.
Su propósito es similar a la administración
por objetivos; sin embargo, no es de fácil apli-
cación a todos los colaboradores de la organi-
zación. Por el contrario, solo es aplicable en
algunos casos.
Por otra parte, utilizar esta forma de cálcu-
lo puede distorsionar el objetivo final de la
evaluación. Por ejemplo: la escasez de una
materia prima o la asignación de una zona
en particular son factores sobre los cuales el
colaborador no puede accionar e inciden en
los resultados de su desempeño. En casos ex-
tremos, los colaboradores pueden distorsio-
nar cifras en su favor o crear problemas entre
sectores dentro de la propia organización a
fin de lograr una mejora en su evaluación.
Ver Método. Relacionar con Evaluación ver-
tical y Remuneraciones variables. Distintos
tipos
Método de alternancia en la clasificación.
Este concepto se relaciona con la evaluación
del desempeño.
Se clasifica a los empleados desde el mejor
al peor, en torno a una característica en
particular.
Este método no se utiliza en la actualidad.
Ver Método.
© GRANICA
MET • 271
Método de aprendizaje. Conjunto de accio-
nes y/o pasos para alcanzar un nivel superior
en una determinada disciplina (conocimien-
to) o competencia.
Ver Aprendizaje inteligente, No aprendizaje,
Proceso de aprendizaje experimental. Relacio-
nar con Codesarrollo, Espiral creciente. Ver
Método.
Método de casos. Ejercicio práctico diseña-
do por un experto, el cual proporciona una
serie de datos e información relacionados
con una organización real o ficticia y que,
usualmente, no posee una única solución;
para su resolución es necesario poner en
juego una serie de conocimientos sobre una
disciplina específica.
El método de casos es utilizado en activida-
des formativas y, en ocasiones, puede serlo
para evaluar personas.
Ver Método.
Método de comparación por factores. Este
concepto se relaciona con la evaluación del
desempeño.
Se evalúa el desempeño según los factores
atribuidos al puesto de trabajo que ocupa el
colaborador. Ver Factor.
En la actualidad no se utilizan los “factores”.
Este método ha sido reemplazado por la me-
dición de competencias. Para ello se utilizan
los diccionarios de comportamientos, y la elec-
ción de qué tipo de comportamientos se de-
sea evaluar se realiza en función del modelo
de competencias.
Ver Método.
Método de comparación por parejas o
Método de comparación de pares. Este
concepto se relaciona con la evaluación del
desempeño.
Primero se clasifica a los colaboradores por pa-
res, según ciertas características predefinidas.
272 • MET Diccionario de términos de Recursos Humanos
Luego se determina cuál empleado es el me-
jor de la pareja o par.
No se utiliza en la actualidad.
Ver Método.
Método de corrección ascendente. Ver Eva-
luación del desempeño. Frecuencia en los com-
portamientos. Método de corrección ascendente.
Método de corrección descendente. Ver
Evaluación del desempeño. Frecuencia en los
comportamientos. Método de corrección des-
cendente.
Método de distribución forzada. Este con-
cepto se relaciona con la evaluación del des-
empeño.
Primero se define una serie de categorías, lue-
go cada evaluador evalúa a sus colaboradores
en función de ellas. Una vez que se ha cali-
ficado a los empleados, se elabora una curva
por categorías de desempeño.
No se utiliza en la actualidad.
Ver Método.
Método del estudio de casos. Método por
el cual una persona prepara por escrito una
descripción de un determinado problema or-
ganizacional para su diagnóstico y posterior
solución.
Ver Método de casos. Ver Método.
Metodología. Conjunto de métodos que se
siguen en una determinada disciplina.
Métodos de desarrollo dentro del trabajo.
Son aquellos que una persona lleva a cabo
mientras realiza sus tareas habituales. Ejem-
plos: Entrenamiento experto y programas de
mentoring.
Relacionar con Autodesarrollo dentro del tra-
bajo, Manual de desarrollo dentro del trabajo.
Ver Método.
Métodos de desarrollo fuera del trabajo.
Son aquellos que una persona lleva a cabo,
quizás en horas laborales y aun dentro de las
oficinas de la organización, pero sin realizar
sus tareas habituales. Ejemplos: cursos, semi-
narios, talleres, codesarrollo, etcétera.
Relacionar con Autodesarrollo dentro del
trabajo, Autodesarrollo fuera del trabajo, In-
tencionalidad, Manual de desarrollo dentro
del trabajo, Manual de desarrollo fuera del
trabajo.
Ver Método.
Métodos para el desarrollo de personas.
Para el desarrollo de personas existen tres
grandes vías o tipos de métodos que se de-
nominan:
• Dentro del trabajo.
• Fuera del trabajo.
• Autodesarrollo.
Ver Método, Métodos de desarrollo dentro
del trabajo, Métodos de desarrollo fuera del
trabajo.
Métodos para evaluar el desempeño. Los
métodos de evaluación de desempeño se cla-
sifican de acuerdo con aquello que miden:
características, conductas o resultados.
Métodos basados en características
Como su nombre lo indica, el diseño de es-
tos métodos se basa en la medición de ciertas
características. Por ejemplo: confiabilidad,
creatividad, iniciativa o liderazgo.
Entre los métodos basados en características
se pueden mencionar:
• Escalas gráficas de calificación.
• Método de escalas mixtas.
• Método de distribución forzada.
• Método de formas narrativas.
Métodos basados en el comportamiento
Los métodos basados en el comportamiento
permiten al evaluador identificar la adecua-
ción persona-puesto, cuando a este último se
le han asignado los comportamientos espe-
rados.
Términos
Entre los métodos basados en el comporta-
miento se pueden mencionar:
• Método de incidente crítico.
• Escala fundamentada para la medición del
comportamiento.
• Escala de observación del comportamiento.
Las evaluaciones por características, así
como las que están basadas en comporta-
mientos, pueden llegar a ser subjetivas. Para
eliminar este riesgo se sugiere dar al evalua-
dor indicadores precisos de medición junto
con una escala concreta de comportamientos
a observar.
Relacionar este método con Diccionario de
comportamientos y Modelo de competencias.
Métodos basados en resultados
Los métodos basados en resultados evalúan
los logros (y resultados) obtenidos, sobre la
base de indicadores cuantitativos.
Entre los métodos basados en resultados se
pueden mencionar:
• Mediciones de productividad.
• Administración por objetivos.
Ver Método.
Métodos para la descripción y análisis de
puestos. La descripción de los puestos de la
organización es una tarea conjunta entre las
áreas que la conforman y el/los especialista/s
de Recursos Humanos.
Los métodos más usuales son:
• Obser vación directa. Implica obser var las
ta reas para luego completar un formu la rio
a partir de lo visto, sin participación del
ocupante del puesto.
• Entrevista. El responsable entrevista al
ocupante del puesto. Se recomienda el uso
de una entrevista estructurada.
• Cuestiona rio. El ocupante del puesto
completa un cuestiona rio y lo revisa su jefe
directo. O bien lo completa el jefe.
© GRANICA
MET • 273
• Mixta. Administración conjunta de por lo
menos dos de las va riantes mencionadas
anteriormente.
Ver Método.
Microblog. Se trata de mensajes cortos (por
ejemplo, 140 caracteres o menos) enviados a
un grupo de seguidores.
Ejemplo más conocido: Twitter.
Ver Blog.
Microblogging. Conectividad al instante a
través de micromensajes.
Microcomportamientos. Pequeños com-
portamientos de la vida cotidiana que, al ser
poco relevantes, no son considerados o toma-
dos en cuenta. Sin embargo, podrían llegar
a predecir otros comportamientos de mayor
significado.
Los microcomportamientos, usualmente,
son ignorados tanto por quien los manifiesta
como por quien –eventualmente– podría lle-
gar a observarlos.
Ver Comportamiento, Comportamiento ob-
servable. Relacionar con Comunicación no
verbal, Comunicación. Símbolos.
Micromensaje. Mensaje escrito en un
microblog, publicado en un sitio web o
distribuido.
Ejemplo: tweets, mensajes enviados a través
de Twitter.
Microposts. Ver Micromensaje.
Millennials (Generación de). Nacidos en-
tre 1977 y 1997.
Esta generación se caracteriza por basar su
accionar en valores tales como inmediatez en
las comunicaciones, enfoque comunitario,
lectura en medios digitales, tolerancia, diver-
sidad, confianza en los otros.
Se utilizan otros nombres para denominar a
esta categoría, tales como: nativos digitales,
Generación Y, entre otros.
274 • MIS Diccionario de términos de Recursos Humanos
Ver Generaciones (en relación con la utiliza-
ción de Internet).
Misión. El porqué de lo que la empresa hace,
la razón de ser de la organización, su propó-
sito. Expresa aquello por lo cual, en última
instancia, la organización quiere ser recor-
dada.
Ver diferencias con Visión, Estrategia.
Mobbing. Palabra en idioma inglés que de-
riva del término mob, turba. Según el diccio-
nario, mob es: turba que puede transformarse
en violenta y causar problemas. La idea se re-
fuerza con un ejemplo en el que mob podría
ser un grupo que se reúne alrededor de otro y
lo ataca. (Oxford “Advanced Learner”, Dictio-
nary. Nueva York, 2000; página 818).
Ver Acoso moral.
Modelo. Conjunto de relaciones basadas en
términos lógicos.
Modelo de competencias. Conjunto de
procesos relacionados con las personas que
integran la organización y que tienen como
FIGURA 167. Modelo de competencias. Metodología de Martha Alles Capital Humano
Reuniones
presenciales Definición de
con la máxima competencias
conducción y cardinales y
directores de área específicas
propósito alinearlas en pos de los objetivos
organizacionales.
Un modelo de competencias permite selec-
cionar, evaluar y desarrollar a las personas en
relación con las competencias necesarias para
alcanzar la estrategia organizacional.
Como resultado de la definición del mode-
lo de competencias se confeccionan una
serie de documentos; entre los más relevan-
tes se puede mencionar los diccionarios de
competencias y comportamientos y la asigna-
ción de competencias a puestos.
Los pasos para definir un modelo de compe-
tencias y los documentos correspondientes,
de acuerdo con la Metodología mach, se ex-
ponen en la Figura 167.
Una vez definido el modelo de competencias,
se sugiere la confección de herramientas prác-
ticas para su puesta en funcionamiento. En la
Figura 168 se brinda mayor información.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 37 descrita en la obra 50 herramientas de
TRILOGÍA
Diccionario de Descriptivos de
competencias
puestos por
competencias
Diccionario de
comportamientos
Diccionario de
preguntas
Términos MOD • 275

FIGURA 168. Modelo de competencias. En la práctica

Entrevistas
SELECCIÓN Assessment
(ACM)

MODELO DE COMPETENCIAS
Evaluación
vertical
ASIGNACIÓN DESEMPEÑO 360º / 180º
TRILOGÍA INVENTARIO
A PUESTOS Fichas
evaluación
Diccionario de
competencias
Autodesarrollo

Codesarrollo
Diccionario de
comportamientos Planes de
DESARROLLO sucesión
Planes de
Diccionario de carrera
preguntas
Otros programas

Recursos Humanos que todo profesional debe Modelo de conocimientos. Conjunto de

conocer.
Relacionar con Cuadro de mando integral.
Modelo de competencias. Esquema. Do-
cumento interno organizacional en el cual se
refleja la totalidad de las competencias que
integran el modelo de competencias y su re-
lación con las distintas áreas y funciones de
la organización.
Este documento es la base para la asignación
de competencias a puestos (Figura 169).
Relacionar con Estructura de puestos.
Modelo de competencias y Cuadro de
mando integral. Cuando una organización
ha definido sus objetivos estratégicos a tra-
vés de la preparación del balanced scorecard
o cuadro de mando integral, el modelo de
competencias deberá ser definido en corres-
pondencia con los indicadores resultantes de
dicho cuadro de mando integral.
Ver Cuadro de mando integral y Modelo de compe-
tencias. Relacionar con Modelo de competencias.
procesos relacionados con las personas que
integran la organización y que permiten de-
finir los conocimientos necesarios para los
diferentes puestos.
Un modelo de conocimientos permite selec-
cionar, evaluar y desarrollar a las personas
en relación con los conocimientos necesarios
para alcanzar la estrategia organizacional, en
especial aquellos vinculados con la actividad
principal de la organización.
Los indicadores de conocimientos constitu-
yen la esencia del modelo. Ver la defi nición
de este concepto y los comentarios al res-
pecto.
Sin indicadores no se puede decir que se cuen-
ta con un modelo de conocimientos. Los refe-
ridos indicadores se presentan con un formato
de “diccionario”, en este caso, de conocimien-
tos. Estos luego son asignados o relacionados
con los distintos puestos de trabajo junto con
el nivel requerido de cada uno.

© GRANICA
276 • MOD Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 169. Modelo de competencias. Esquema. Ejemplo

COMPETENCIAS CARDINALES

Compromiso

Ética

Prudencia

Iniciativa

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES

Dirección de equipos de trabajo

Visión estratégica
11
competencias
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA
por puesto
Servicios
Producción - Logística -
(Administración y finanzas, Mercadeo y Ventas
Operaciones
Sistemas, Recursos
Humanos)

Capacidad de Tolerancia a la Orientación al cliente

planificación presión de trabajo
y de organización

Colaboración Calidad de trabajo Impacto e influencia

Tolerancia a la Productividad Comunicación eficaz

presión de trabajo

Pensamiento analítico Trabajo en equipo Iniciativa - Autonomía

Perseverancia Negociación Negociación

Términos
FIGURA 170. Modelo de conocimientos. Su definición
MODELO DE CONOCIMIENTOS
DICCIONARIO ASIGNACIÓN
CONOCIMIENTOS A PUESTOS
Diccionario
indicadores de
conocimientos
Diccionario de
preguntas
Una vez que se han asignado los conocimien-
tos a los puestos de trabajo es posible realizar
un inventario de conocimientos, es decir, co-
tejar requeridos por cada puesto de trabajo
con los que realmente poseen sus ocupantes.
Ver Determinación de brechas (Inventario).
Las ideas expresadas se exponen en la Figu-
ra 170.
La experiencia práctica indica que no es conve-
niente incluir en el modelo de conocimientos
todos los que son necesarios para un puesto
ni todos los requeridos por la organización.
Usualmente se sugiere construir el modelo de
conocimientos con aquellos que se relacionen
con el corazón del negocio (core business) y que,
además, sean o bien difíciles de adquirir o di-
fíciles de encontrar en el mercado. Ejemplos:
expertos en geología en la industria del petró-
leo o expertos de un determinado software en
una empresa de este segmento de la economía.
No obstante esta recomendación general, en
la figura siguiente se expone una apertura de
© GRANICA
MOD • 277
INVENTARIO
Distintos tipos
de conocimientos
conocimientos de un caso real, donde los co-
nocimientos se abrieron en (Figura 171):
• Los específicos de su industria.
• Administración y gestión. En este acápite
se incluyó todo lo relacionado con temas
administrativos y financieros, junto con
comerciales, de ventas y logística, de re-
cursos humanos, informática, etcétera.
• Informática. En este punto solo se consi-
deraron los conocimientos informáticos
necesarios para desempeñar cualquier tipo
de puesto dentro de la organización, no los
específicos para los integrantes del área de
Informática.
• Recursos Humanos. En este punto solo
se consideraron los conocimientos nece-
sarios para ser jefe (ver Rol del jefe), no los
específicos para los funcionarios del área de
rrhh.
Una vez que se ha definido el modelo junto
con sus indicadores (diccionario de conoci-
mientos) y la asignación a puestos, se debe
278 • MOD Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 171. Modelo de conocimientos. Diferentes tipos de conocimientos a incluir en el diseño

MODELO DE CONOCIMIENTOS

DICCIONARIO ASIGNACIÓN INVENTARIO

CONOCIMIENTOS A PUESTOS

Indicadores
de
conocimientos LA ORGANIZACIÓN
REQUIERE DISTINTOS
Diccionario de TIPOS DE CONOCIMIENTOS
preguntas

Core
business

ADMINISTRACIÓN
NEGOCIO INFORMÁTICA RRHH
Y GESTIÓN

diseñar herramientas prácticas de medición Este término se relaciona con la herramienta

y otras que sean necesarias para una eficaz N° 38 A descrita en la obra 50 herramientas
implementación. La idea se expresa en la Fi- de Recursos Humanos que todo profesional debe
gura 172. conocer.

FIGURA 172. Modelo de conocimientos. En la práctica

Entrevistas
SELECCIÓN Evaluaciones
específicas
MODELO DE CONOCIMIENTOS

Evaluación
DICCIONARIO ASIGNACIÓN INVENTARIO vertical
CONOCIMIENTOS A PUESTOS DESEMPEÑO
Fichas
evaluación
Diccionario de
conocimientos Autodesarrollo

Codesarrollo
Diccionario de
Planes de
preguntas DESARROLLO sucesión
Planes de
carrera
Otros programas
Términos
Modelo de formación / Modelo organi-
zacional de formación. Conjunto de pasos
y actividades estructuradas que permiten
asegurar que las actividades a impartirse se
relacionen con los planes estratégicos de la
organización. En él se pueden identificar las
siguientes etapas: 1) necesidades; 2) diseño;
3) implementación; 4) evaluación de resulta-
dos, 5) auditoría.
Ver Modelo.
Modelo de formación. Auditoría. La audi-
toría del modelo de formación no es una etapa
del modelo en sí misma, aunque en la obra
Codesarrollo se la presenta como parte de él,
dada su importancia.
La auditoría podrá llevarse a cabo conside-
rando cada una de las diferentes etapas de
este modelo: 1) detección de necesidades;
2) diseño; 3) Implementación; 4) evaluación
de resultados.
En relación con las etapas 3 y 4, se deberá
controlar especialmente los criterios utiliza-
dos para la medición de resultados.
En grandes organizaciones es de gran im-
portancia la auditoría de la formación para
unificar criterios organizacionales y, además,
asegurarse que la inversión aplicada en este
aspecto está destinada a alcanzar la estrategia
organizacional.
Ver Modelo de formación.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Modelo de formación. Etapa de detección
de necesidades. La detección de necesidades
es una etapa del modelo organizacional de
formación, e implica que los requerimien-
tos de formación deberán ser determinados
en función de la visión que la organización
desea alcanzar y su estrategia. En función de
ambos elementos se analizará la adecuación
persona-puesto de los colaboradores para lue-
© GRANICA
MOD • 279
go determinar prioridades en lo que respecta
a las necesidades de formación. En función
de todo lo antedicho surgirán las acciones a
realizar registradas en el plan de formación,
en lo que respecta tanto a conocimientos
como a competencias.
Ver Modelo de formación.
Modelo de formación. Etapa de diseño. El
diseño es una etapa del modelo organizacional
de formación, e implica: 1) definición de obje-
tivos; 2) definición de un método –el sugerido
es codesarrollo–; 3) selección de instructores,
idealmente internos; 4) confección de un plan
detallado (fechas, lugares, recursos necesarios,
participantes a cada actividad, etc.).
Ver Modelo de formación.
Modelo de formación. Etapa de evaluación
de resultados. Es una de las etapas del modelo
organizacional de formación, e implica: 1) defi-
nir los criterios a utilizar; 2) medir con base en
los criterios e indicadores definidos previamen-
te, y 3) interpretar los resultados obtenidos.
Ver Modelo de formación.
Modelo de formación. Etapa de imple-
mentación. Acciones que se llevan a cabo de
manera planeada y organizada con el propó-
sito de poner en funcionamiento el modelo
de formación en el marco de una organiza-
ción o institución.
Es una de las etapas del modelo de formación
(ver la definición de este concepto).
Modelo de percepción. En el modelo de
percepción se identifican tres componentes
centrales: 1) sujeto (la persona que percibe);
2) el concepto percibido o “qué se percibe”,
y 3) la situación o el contexto. Los distintos
componentes del modelo de percepción inte-
ractúan entre sí.
La persona que percibe pone en juego, al
mismo tiempo, la realidad objetiva y la
280 • MOD Diccionario de términos de Recursos Humanos

realidad subjetiva. Como resultado el sujeto La implementación de este modelo se su-

obtiene una determinada percepción de lo
que ocurre.
Desde una realidad subjetiva se puede ver
diferente una realidad objetiva. Cuando esta
percepción subjetiva alcanza un nivel alto o
problemático en un individuo, es decir, va
más allá de una cierta ”mirada diferente” para
convertirse en “ver algo diferente de lo real”,
esto puede afectar su desempeño laboral.
Ver Modelo.
Modelo de un sistema de administración
y desarrollo del personal. La expresión
“administración” hace referencia al manejo
integral del personal que integra una orga-
nización. Ver los significados de los términos
Administración de personal y Administración
de Recursos Humanos.
En este caso, al concebirse como un modelo
de administración y desarrollo su alcance es
mayor y se asimila a los subsistemas de Re-
cursos Humanos.
giere, en especial, cuando una organización
debe transformar una oficina de personal en
un área de Recursos Humanos. Ver Anexo II,
libros de Martha Alles.
Todo modelo en relación con las personas
debe diseñarse con el propósito de alcanzar
la misión, visión y estrategia de la organiza-
ción, contemplando los valores de ésta, siem-
pre teniendo en cuenta que el foco debe estar
puesto en los clientes.
El término clientes puede ser reemplazado
por stakeholders, si así se desea.
El primer paso será, en todos los casos, el
cumplimiento del marco legal del país y la
región donde se desenvuelvan las activida-
des. A partir de allí, se sugiere considerar,
para un adecuado manejo de las personas, el
cuidado de los siguientes aspectos:
• Administración e información. Desde ela-
borar una adecuada liquidación de sa la-
rios hasta llevar ordenadamente legajos del

FIGURA 173. Modelo de un sistema de administración y desarrollo del personal

Administración
e información

Cumplimento
del Incorporación
marco
legal Visión

Clientes

Remuneraciones Desarrollo

Evaluación de
Desempeño
Términos
personal. Dentro de este aspecto se incluye
el aná lisis y descripción de puestos.
• Incorporación. Incluye la atracción, selec-
ción e incorporación de candidatos.
• Desarrollo. Acciones para retener a los bue-
nos empleados, incluyendo formación, en-
trena miento y algún tipo de desarrollo de
carrera.
• Evaluación de desempeño: por qué y pa ra
qué rea lizarla, y sus diferentes moda lida-
des pa ra eva luar al personal. Se sugiere la
evaluación vertical.
• La equidad en las remuneraciones, interna
y externa.
Las ideas expresadas sobre el modelo aquí
descrito se exponen en la Figura 173.
Ver Modelo.
Modelo de valores. Conjunto de procesos
relacionados con las personas que integran la
organización y que permiten incorporar a los
subsistemas de Recursos Humanos los valo-
res organizacionales.
Un modelo de valores permite seleccionar,
evaluar y desarrollar a las personas en re-
lación con los principios que representan
el sentir de la organización, sus objetivos y
prioridades estratégicas.
En relación con los valores, la primera su-
gerencia es la inclusión de estos dentro del
modelo de competencias. Cuando por alguna
razón no se desea proceder de este modo, y
se tiene el propósito de operacionalizar la
aplicación de los valores en el ámbito de
la organización, se diseña un modelo de va-
lores.
Los indicadores de valores constituyen la
esencia del modelo. Ver la definición y co-
mentarios sobre este término.
Sin indicadores, no se puede decir que se
cuenta con un modelo de valores y no es
© GRANICA
MOD • 281
posible operacionalizarlos. Los referidos in-
dicadores se presentan con un formato de
“diccionario”, en este caso, de valores. Estos
luego son asignados o relacionados a los dis-
tintos puestos de trabajo junto con el nivel
requerido de cada uno.
Una vez que se han asignado los valores y
sus grados a los diferentes puestos de trabajo
será posible registrar un inventario, es decir,
cotejar los valores requeridos por cada pues-
to de trabajo con los que realmente poseen
sus ocupantes. Ver Determinación de brechas
(Inventario).
Es usual que en materia de valores se lleven a
cabo acciones con el propósito de difundirlos
y lograr adherencia. Esto es adecuado pero
insuficiente.
Se debe trabajar en pos de lograr adherencia
a los valores, sin olvidar incluirlos en los di-
ferentes subsistemas de Recursos Humanos,
para logra su inclusión en todo el ámbito de
la organización. Estas ideas se relacionan con
las Figuras 174 y 175 de la página siguiente.
El diccionario de indicadores de valores es
aplicable a toda la organización y debe ser
considerado en los distintos subsistemas de
Recursos Humanos.
Una vez que se ha definido el modelo junto
con sus indicadores (diccionario de indica-
dores de valores) y la asignación a puestos,
se deben diseñar herramientas prácticas de
medición y otras necesarias para una eficaz
implementación. La idea se expresa en la Fi-
gura 176 en la página 283.
Ver Modelo. Ver Indicadores de valores, Valo-
res, Valores personales, Umbral de entrada.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 39 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
282 • MOD Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 174. Modelo de valores. Diccionario de indicadores (de valores)

DICCIONARIO
APLICABLES A TODAS
INDICADORES DE LAS ÁREAS
VALORES

Se diseña
un Modelo de
valores cuando
estos no fueron
incorporados al
Modelo de
competencias

Modelo del iceberg. Las capacidades de ser características visibles y están ubicadas
una persona son de distinto tipo. Los co- en un plano relativamente superficial de
nocimientos y destrezas, como lo ilustra la la mente, por lo que son fácilmente obser-
Figura 177 “Modelo del iceberg”, tienden a vables.

FIGURA 175. Modelo de valores y los subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
selección e
incorporación
INDICADORES Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
1 de puestos DIRECCIÓN sucesión
Valores ESTRATÉGICA
organizacionales 2 DE RECURSOS
Remunera- HUMANOS
3 ciones y Formación
beneficios
Evaluación de
desempeño
Términos MOD • 283

FIGURA 176. Modelo de valores. En la práctica

Entrevistas
SELECCIÓN Assesment
(ACM)
MODELO DE VALORES
Evaluación
vertical
INDICADORES ASIGNACIÓN INVENTARIO
A PUESTOS DESEMPEÑO 360º/180º

Fichas
Diccionario evaluación
de Indicadores
de Valores Autodesarrollo

Codesarrollo
Diccionario
de preguntas Planes de
DESARROLLO sucesión
Planes de
carrera
Otros programas

El concepto de uno mismo, los rasgos de Relacionar con Modelo de competencias, En-
personalidad y las motivaciones están más trevista por competencias.
“escondidos”, en una zona más profunda de Modelo organizacional de formación. Ver
la mente de las personas. Modelo de formación.

FIGURA 177. Modelo del iceberg

Destrezas
Visible
más fácil de identificar Conocimientos

Concepto de uno mismo

No visible
más difícil de identificar

Rasgos de personalidad

© GRANICA
284 • MOD Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 178. Modelo para construir talento organizacional

CONSTRUYENDO
Programas organizacionales TALENTO
que permiten contar con Programas
personas preparadas frente organizacionales para
a posibles sucesiones y el desarrollo de personas
promociones

Medir y evaluar
capacidades
El rol de los jefes El rol de los jefes

Planes Planes
Individuales para alcanzar Individuales para crear
un nivel superior talento

Modelo para construir talento organiza-
cional. Conjunto de programas internos y
acciones específicas ejecutadas de manera
coordinada, con el propósito de construir
talento organizacional, en función de la es-
trategia y visión.
Un modelo para construir talento organiza-
cional implica, en especial, tomar en cuenta
las competencias, pero no será este el único
factor a considerar. Desde la adecuación per-
sona-puesto hasta los planes de formación,
en todo momento se deberá tomar en con-
sideración las capacidades: conocimientos,
experiencia y competencias.
En los programas internos debe tomarse
en cuenta que las competencias son las que
marcan el desempeño superior; sin embargo,
los conocimientos deben estar presentes, así
como la experiencia.
Se analizará a continuación la Figura 178
precedente. El modelo puede considerarse de
diversas maneras. A continuación ofrecemos
una secuencia posible que responde a una
cierta lógica, básicamente con base en el sen-
tido común y la experiencia práctica.
1. Medir y evaluar capacidades. Cuando los
subsistemas de Recursos Humanos están
implementados, proveen las mediciones
necesarias. Sin embargo, se pueden apli-
car instancias específicas adicionales para
evaluar tanto conocimientos como com-
petencias.
2. Programas organizacionales que permiten
contar con personas preparadas frente a po-
sibles sucesiones y promociones. Como se ha
señalado, se sugiere comenzar por estos
programas, es decir, aquellos que permi-
ten tener personas preparadas frente a la
necesidad de reemplazos, sucesiones o
cualquier otra circunstancia que requie-
ra promover a un colaborador a un nivel
superior. Según las brechas detectadas, se
deberá proveer a los participantes de los
distintos programas y planes de acción
Términos MOD • 285

individuales para alcanzar un nivel supe- el fin de contar con personas preparadas

rior.
3. Programas organizacionales para el desa-
rrollo de personas. Se trata de los progra-
mas que se focalizan en desarrollo. Según
las brechas detectadas o el nivel superior
que se desee alcanzar, se deberá proveer,
a los participantes de los distintos pro-
gramas, de planes de acción individuales
para crear talento (concepto de cantera de
talentos).
4. El rol de los jefes. Los programas organi-
zacionales mencionados en los dos puntos
anteriores son mucho más eficaces cuando
se combinan con los programas específicos
para jefes, siendo fundamentales para este
propósito Jefe entrenador y Mentoring.
Los jefes, y en especial el jefe directo de
cada colaborador, tienen un papel pre-
ponderante en la ejecución de los distintos
programas que las organizaciones implan-
tan para el desarrollo de personas y con
frente a sus eventuales necesidades.
El modelo descrito se aplica a la organización
en su conjunto. En ella será factible encontrar
personas con diferente grado de adecuación a
sus puestos de trabajo, con mayor o menor
potencial para asumir nuevas responsabilida-
des, etcétera.
En la Figura 179 se desea expresar la idea que
todos los integrantes de la organización, de
un modo u otro, se ven involucrados en este
modelo, y los nuevos colaboradores ingresan
con las competencias, conocimientos y expe-
riencias que sus puestos requieren y de esta
manera también están integrados en él.
En la Figura 179 puede verse una secuencia
para el uso del modelo Construyendo talento
(Ver Anexo de libros de Martha Alles).
Los números son indicativos de una secuen-
cia lógica, aunque no es la única posible.
Además, también puede observarse que los
distintos programas se relacionan entre sí.

FIGURA 179. Modelo para construir talento organizacional. En la práctica

El modelo se aplica a la organización en su conjunto

Una vez que se han implantado

Nuevos los subsistemas de recursos
colaboradores humanos, los nuevos
colaboradores poseen los
requisitos del puesto.

Modelo para construir talento organizacional

Programas CONSTRUYENDO Programas
organizacionales que
permiten contar con TALENTO organizacionales
personas preparadas frente para el desarrollo
a posibles sucesiones de personas
y promociones
Medir y evaluar
El rol de los jefes capacidades El rol de los jefes

Planes Individuales Planes Individuales

para alcanzar para crear
un nivel superior talento

© GRANICA
286 • MOD Diccionario de términos de Recursos Humanos

Por ejemplo, los programas organizacionales
para el desarrollo de personas “abastecen” de
personas formadas y listas para asumir nue-
vos retos a los programas organizacionales que
permiten contar con personas preparadas frente
a posibles sucesiones y promociones.
Por último, las personas que se incorporan
a los planes individuales (para alcanzar un
nivel superior y para crear talento) están
permanentemente relacionadas con los pro-
gramas respectivos. Las acciones formativas
están diseñadas en función de estos progra-
mas. De este modo el esquema planteado se
transforma en un modelo para construir talen-
to organizacional (Figura 180).
Relacionar con Mapa y ruta de talentos, Pro-
gramas para jefes.
Modelos mentales. Los “modelos mentales”
representan aquellos supuestos hondamente
arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo y actuar.
Motivación. Razón, causa o motivo para
hacer algo: trabajar, cambiar de empleo, de
carrera, etcétera.
El estudio de la motivación o motivaciones
de las personas en relación con la discipli-
na de Recursos Humanos es un tema com-
plejo, dado que dichas motivaciones pueden
obedecer a causas diversas y abarcan otras ra-
zones o motivos más allá de los aspectos eco-
nómicos que implica toda relación laboral.
Ver Necesidad. Relacionar con Rol del jefe,
Conciliar vida profesional y personal, Progra-
mas para jefes, entre otros.
Motivación. Los tres sistemas de motiva-
ción de McClelland. El autor David Mc-
Clelland, en especial a través de su obra Hu-
man Motivation (1987) y luego, con estudios
posteriores, marcó un hito muy importante
en el estudio de la conducta humana, con
importantes aportes en relación con el com-
portamiento del individuo, sus necesidades y
motivaciones.

FIGURA 180. Modelo para construir talento organizacional. Paso a paso

2 CONSTRUYENDO 3
Programas organizacionales
TALENTO
que permiten contar con Programas
personas preparadas frente organizacionales para
a posibles sucesiones y el desarrollo de personas
promociones 1
Medir y evaluar
4 capacidades 4
El rol de los jefes El rol de los jefes

5 5
Planes Planes
Individuales para alcanzar Individuales para crear
un nivel superior talento
Términos
McClelland –junto con su equipo de cola-
boradores– ofrece una forma muy diferente
de concebir la motivación del ser humano
a través de sus necesidades. No las orga-
niza, como Maslow, por orden jerárquico,
sino buscando una explicación al éxito in-
dividual. Las tres necesidades identificadas
son: del logro, de afiliación y de poder. Vea-
mos, en una apretada síntesis, cada una de
ellas.
• La necesidad del logro. Refleja el afán del
individuo por alcanzar objetivos y demos-
trar su competencia o maestría. Los que
tienen un grado importante de esta nece-
sidad dirigen su energía a terminar una
tarea rápido y bien.
• La necesidad de pertenencia o afiliación. Se
asimila a la necesidad de pertenencia de
Maslow. Describe la necesidad de afecto,
amor e interacción con la sociedad.
• La necesidad de poder. Refleja la necesi-
dad de ejercer control en el trabajo per-
sonal y/o en el de otros. Los monarcas
gobernantes (al menos en lo que respecta
al pasado), los líderes políticos y algunos
ejecutivos de grandes empresas manifies-
tan claramente esta necesidad de poder,
Tabla 8. Motivación - Paralelo entre las teorías de Maslow y de McClelland
Maslow
(jerarquía de necesidades)
Fisiológicas
Seguridad y protección
Pertenencia y amor
Autoestima
Realización personal
© GRANICA
MOT • 287
que de todos modos puede observarse
también en ambientes más domésti-
cos, tales como en personas que desean
“manejar” una asamblea de propietarios
en un edificio de apartamentos.
McClelland y sus colaboradores sostienen
que es posible enseñarles a las personas a
aumentar su necesidad de logro y, en conse-
cuencia, a mejorar su desempeño.
A continuación incluimos en la Tabla 8 un
breve paralelo entre las dos teorías mencio-
nadas.Ver Motivación, Necesidad. Relacionar
con Pirámide de Maslow.
Motor de búsqueda. Herramienta que
permite buscar archivos o referencias alma-
cenados en otros sitios web, blogs y otras
aplicaciones multimedia en Internet.
La forma en que realiza dicha búsqueda,
arrojando resultados de manera casi instan-
tánea, se conoce como “araña” o “spider”, en
referencia al tejido que este animal elabora
con suma rapidez (tela de araña).
Las búsquedas se llevan a cabo a través de
palabras clave, de allí que utilizar con efica-
cia un motor de búsqueda requiere de ciertas
habilidades específicas, una de las cuales es
la de utilizar la/s palabra/s clave adecuada/s
McClelland
(motivaciones humanas)
Necesidad de afiliación
Necesidad del logro
Necesidad de poder
288 • MUE Diccionario de términos de Recursos Humanos
para encontrar la información buscada en un
plazo breve.
Ejemplo de un motor de búsqueda: Google.
Muestra. Parte o porción de un conjunto,
tomada sobre la base de algún método, lo
que permite considerarla representativa de
dicho conjunto.
Multimedia. Sistema que utiliza variados
formatos de comunicación.
El término “multimedia” se utiliza en
relación con la información. Ejemplo:
multimedios conformado por periódicos
(digitales y/o en papel), radios y canales de
televisión.
En el ambiente tecnológico, multimedia im-
plica variados formatos, tales como texto,
imagen, sonido, video, etcétera.

Nativos digitales. Ver Millennials.
Naturaleza de las organizaciones. Carac-
terísticas que constituyen la esencia de una
organización o de un conjunto de ellas.
Las organizaciones son sistemas sociales
gobernados por ciertas leyes, tanto so-
ciales como psicológicas. Estos sistemas
sociales son formales e informales.
Las organizaciones y las personas que las in-
tegran poseen intereses mutuos. Se necesitan
de manera recíproca.
Para un adecuado manejo organizacional se
debe tener en cuenta, al mismo tiempo, tanto
la naturaleza de las organizaciones (sus carac-
terísticas esenciales) como la naturaleza de
los individuos (sus características esenciales).
Relacionar con Comportamiento organizacio-
nal, Naturaleza de los individuos.
Naturaleza de los individuos. Característi-
cas que constituyen la esencia de cada una de
las personas.
Las organizaciones están compuesta por in-
dividuos y estos poseen, a su vez, diferentes
intereses personales.
Para analizar el comportamiento de los in-
dividuos hay que tener en cuenta una serie
de factores:
• Que son iguales y diferentes al mismo
tiempo.
• La diferente percepción de las cosas.
• La persona como un todo.
• Motivación y proyectos personales.
• Valores personales y organizacionales.
© GRANICA
N
Para un adecuado manejo organizacional se
debe tener en cuenta, al mismo tiempo, tanto
la naturaleza de las organizaciones (sus carac-
terísticas esenciales) como la naturaleza de
los individuos (sus características esenciales).
Relacionar con Comportamiento organiza-
cional, Intereses personales, Naturaleza de las
organizaciones, entre otros.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Navegador. Software que permite al usuario
visualizar documentos en sitos web, blog y
otras variantes multimedia en Internet, obte-
ner e incluir información, etcétera.
Ejemplo de navegadores: Explorer, Mozilla,
Safari, entre otros.
Navegar. Acción de recorrer/explorar Inter-
net utilizando un navegador.
Ver Navegador.
Necesidad. Aquello a lo cual es imposible
sustraerse, resistir. La necesidad, en relación
con los temas organizacionales, se evidencia
a través de comportamientos.
Una necesidad en particular puede derivar en
un conjunto de comportamientos tendientes
a lograr algo que se desea.
Ejemplo: Frente a una necesidad de perte-
nencia (deseo de pertenecer a…) una persona
lleva a cabo determinados comportamientos
para lograr formar parte de ese conjunto al
cual desea integrarse. Entre los jóvenes: ves-
tirse de una determinada manera para ser
aceptado por un grupo en particular.
Relacionar con Motivación.
290 • NEC Diccionario de términos de Recursos Humanos
Necesidad de afi liación/pertenencia (Da-
vid McClelland). Ver Motivación. Los tres
sistemas de motivación de McClelland.
Necesidad de logro (David McClelland).
Ver Motivación. Los tres sistemas de motiva-
ción de McClelland.
Necesidad de pertenencia/afi liación (Da-
vid McClelland). Ver Motivación. Los tres
sistemas de motivación de McClelland.
Necesidad de poder (David McClelland).
Ver Motivación. Los tres sistemas de motiva-
ción de McClelland.
Necesidad de reconocimiento. Las perso-
nas tienen necesidad de reconocimiento por
las tareas que realizan. Este concepto se rela-
ciona directamente con las buenas prácticas
en Recursos Humanos; entre las principales
a tener en cuenta se pueden mencionar los
siguientes programas y herremientas:
• Evaluación del desempeño (particularmen-
te, la herramienta denominada evaluación
vertical).
• Adecuación persona-puesto.
• Rol del jefe.
Si bien hay muchos factores que integran la
temática en torno al reconocimiento, los tres
elementos mencionados pueden marcar la
diferencia entre reconocer adecuadamente o
no la labor de los colaboradores en el marco
de la organización.
Ver Necesidad. Relacionar con Evaluación del
desempeño, Naturaleza de los individuos, Pro-
gramas para jefes, entre otros.
Necesidades - Etapa del modelo de forma-
ción. Ver Modelo de formación. Etapa detec-
ción de necesidades
Necesidades del hombre. Ver Pirámide de
Maslow.
Necesidades del trabajador. Ver Pirámide
de Maslow.
Necesidades según David McClelland. Ver
Motivación. Los tres sistemas de motivación de
McClelland.
Negociación. Tratar con otra persona –o
varias– una serie de aspectos con el propó-
sito de llegar a un acuerdo, satisfactorio para
ambas partes.
Existen muchas instancias de negociación en
relación con la disciplina de Recursos Hu-
manos. Entre las más relevantes se pueden
mencionar:
• Negociación sindical.
• Negociación de una oferta de empleo, ya
sea en una búsqueda externa o interna.
Además, existen un sinnúmero de instancias
menos definidas, como la interacción diaria
entre un jefe y sus colaboradores, donde pue-
den existir “pequeñas negociaciones”, y otras,
de mayor significado, como la que se produce
en diferentes momentos en relación con los
programas internos de desarrollo (solo por
nombrar dos de ellos: diagramas de reempla-
zo, planes de sucesión).
Negociación podría definirse como una com-
petencia: Capacidad para alcanzar acuerdos.
Desde esta perspectiva, se sugiere relacionar
el concepto con la competencia Influencia y
negociación (ver definición).
Negociación colectiva. Ver Negociación sin-
dical.
Negociación de una oferta de empleo. Con-
versaciones entre la organización, usualmente
una persona del área de Recursos Humanos, y
el postulante seleccionado para ocupar la nue-
va posición, con el propósito de lograr una in-
corporación satisfactoria para ambas partes,
dentro de las políticas organizacionales.
Componentes de la negociación:
• Las partes que deben negociar: el futuro
colaborador y el empleador.
Términos
• El objeto de la negociación: lo más fre-
cuente, las condiciones de contratación.
• El lugar de la negociación: usualmente, las
oficinas del empleador.
• Los elementos de la negociación: infor-
mación disponible para cada una de las
partes.
En cada negociación se recomienda seguir
pasos o etapas. Ver Negociación de una oferta
de empleo. Etapas.
En la negociación es esencial la comunica-
ción, desde la verbal hasta la información
concreta a utilizar. El resultado se materiali-
zará en un documento: oferta por escrito.
Relacionar con Comunicación y términos re-
lacionados.
Negociación de una oferta de empleo.
Acuerdo. Dentro de una negociación de
empleo el término “acuerdo” se utiliza para
denominar el momento en el cual la orga-
nización y el futuro colaborador convienen
–de común acuerdo– una serie de factores
relacionados con la futura relación laboral:
puesto a ocupar, principales responsabilida-
des y tareas, remuneración, fecha de ingreso,
solo por citar algunos factores.
Ver Acuerdo, Negociación de una oferta de
empleo.
Negociación de una oferta de empleo.
Alternativa. Dentro de una negociación de
empleo el término “alternativa” hace referen-
cia al hecho de contar con una opción fuera
de la mesa de negociaciones.
Ejemplos de “alternativa” aplicados a la ne-
gociación de una oferta de empleo:
• Para el postulante será su trabajo actual u
otra búsqueda en la cual esté participando.
• Para la empresa, otro candidato igualmen-
te adecuado pa ra cubrir la posición.
Ver Negociación de una oferta de empleo.
© GRANICA
NEG • 291
Negociación de una oferta de empleo. Es-
tándar objetivo. Dentro de una negociación
de empleo los términos “estándar objetivo” o
“criterios objetivos” se utilizan para designar
aquellos elementos que, al estar al margen de
la negociación, pueden brindar información
objetiva para llevarla a cabo.
Ejemplos de “estánda res objetivos” aplicados
a la negociación de una oferta de empleo: re-
muneraciones del mercado pa ra la posición
que se desea cubrir, ya sean valores de tipo
general o más específicos del sector donde ac-
túa la organización; remuneraciones dentro
de la misma empresa pa ra posiciones simila-
res a la del puesto a ocupar; antecedentes de
una negociación similar dentro de la misma
empresa; etcétera.
Ver Negociación de una oferta de empleo.
Negociación de una oferta de empleo. Eta-
pas. La presentación de una oferta de empleo
y la negociación que implica se componen de
etapas o partes, que aunque puedan no estar
claramente explicitadas, siempre existen tan-
to desde la posición del postulante como de
la organización.
Las etapas de una negociación son:
• Prenegociación. En esta etapa se analiza la
cultura organizacional, se trabaja en equipo
con el futuro jefe, se desarrollan alternati-
vas, se definen criterios objetivos, etcétera.
En resumen, todo lo necesario para llevar a
cabo la negociación propiamente dicha.
• Negociación en sí misma. También deno-
minada “mesa de negociaciones”, es la
reunión con el futuro colaborador para
acordar todos los términos de la futura
relación laboral:
– Posición.
– Interés.
– Opciones.
292 • NEG Diccionario de términos de Recursos Humanos
– Estándar objetivo (definirlo previa-
mente).
– Alternativa, fuera de la mesa de nego-
ciones (por ejemplo, otro candidato).
– Propuesta.
– Acuerdo (o no acuerdo).
• Posnegociación. Una vez establecido el
acuerdo, en esta etapa se deben tomar los
recaudos necesarios para que se cumpla.
Ver Negociación de una oferta de empleo.
Negociación de una oferta de empleo.
Interés. Dentro de una negociación de em-
pleo el término “interés” refleja aquello que
los participantes están dispuestos a aceptar
como resultado. No necesariamente será lo
que se expresó al inicio, sino que se trata del
límite hasta el cual se puede llegar a fin de
lograr un acuerdo.
Ejemplos de “interés” aplicados a la negocia-
ción de una oferta de empleo:
• Para el postulante: el nivel mínimo que es-
tá dispuesto a percibir en materia de com-
pensaciones y beneficios.
• Para la empresa: el nivel de remuneración
previsto de acuerdo con el puesto y la es-
tructura de compensaciones organizacional.
Ver Negociación de una oferta de empleo.
Negociación de una oferta de empleo. Op-
ciones. Dentro de una negociación de em-
pleo el término ”opciones” implica la explo-
ración de va riantes destinadas a acercar a las
partes, de modo tal que se pueda llegar a un
acuerdo con la satisfacción de ambas partes
involucradas.
Ver Negociación de una oferta de empleo.
Negociación de una oferta de empleo. Po-
sición. Dentro de una negociación de em-
pleo el término “posición” hace referencia
a la primera condición o postura al inicio de
la negociación.
Ejemplos de “posición” aplicados a la nego-
ciación de una oferta de empleo:
• En la perspectiva del postulante: aquello
que a lo que aspira como beneficio máximo.
• En la perspectiva de la empresa: su pro-
puesta inicial.
Es decir, a lo largo de la negociación el pri-
mero puede estar dispuesto a percibir algo
menos, y la empresa puede tener algo más
pa ra ofrecer, ya sea en materia de salario, be-
neficios u otros elementos que conforman la
relación laboral.
Ver Negociación de una oferta de empleo.
Negociación de una oferta de empleo.
Propuesta. Dentro de una negociación de
empleo el término “propuesta” se utiliza para
denominar el momento en el cual la organi-
zación le plantea al futuro colaborador una
serie de aspectos relacionados con la futura
relación laboral: puesto a ocupar, principa-
les responsabilidades y tareas, remuneración,
fecha de ingreso, solo por citar algunos ele-
mentos que componen la propuesta.
La propuesta puede formalizarse en la oferta
por escrito.
Ver Negociación de una oferta de empleo.
Negociación sindical. Consiste en llevar a
cabo una serie de acciones tendientes a lograr
un acuerdo entre la empresa y el o los sindi-
catos relacionados con ella, satisfactorio para
ambas partes.
Los temas que pueden ser objeto de negocia-
ción son de índole variada: salarios, benefi-
cios, condiciones de trabajo, solo por citar los
más frecuentes.
La negociación puede ser directa de la em-
presa con el sindicato, o bien a través de re-
presentantes. La modalidad dependerá, en
buena medida, de la legislación vigente en la
región o país.
Términos
La negociación sindical, vista desde la pers-
pectiva de la organización, es una especiali-
dad en sí misma y puede estar a cargo del
director de Recursos Humanos, de un geren-
te que le reporte a aquél o bien de un directi-
vo del área de Producción. En ocasiones, son
instancias a cargo de la Gerencia General.
La negociación sindical puede ser objeto de
análisis por etapas, al igual se ha realizado
la apertura de la negociación de una oferta
de empleo:
• Prenegociación.
• Negociación en sí misma. También deno-
minada “mesa de negociaciones”, es la
reunión con el sindicato o sus represen-
tantes, según corresponda. Intervienen
elementos como:
– Posición.
– Interés.
– Opciones.
– Estándar objetivo (definido previa-
mente).
– Alternativa, fuera de la mesa de nego-
ciones.
– Propuesta.
– Acuerdo (o no acuerdo).
• Posnegociación. Una vez establecido el
acuerdo, en esta etapa se deben tomar los
recaudos necesarios para que se cumpla.
Newsletter. Boletín informativo sobre un
tema en particular distribuido con una fre-
cuencia determinada a un número de sus-
criptores.
Las áreas de Recursos Humanos suelen uti-
lizar este tipo de medios en la comunicación
interna, para difundir novedades profesiona-
les e institucionales relacionadas con las per-
sonas que integran la organización.
Usualmente se incluyen, además, noticias
relacionadas con aspectos de la vida social
© GRANICA
NEW • 293
y familiar de los colaboradores, como naci-
mientos, matrimonios, etcétera.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona
en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
cursos Humanos y desarrollo, en diferentes
lenguas.
No aprendizaje. A la situación de rechazo a
la comprensión de un nuevo concepto, gene-
ralmente durante un proceso de aprendizaje,
la hemos denominado no aprendizaje.
Usualmente, en actividades de formación
sobre conocimientos y en especial cuando
se ofrecen nuevos enfoques de temas cono-
cidos, se les sugiere a los participantes: de-
jen fuera por un momento los conocimientos
que ya poseen, para permitirse comprender las
nuevas teorías; una vez que las comprendie-
ron, recién entonces realicen la comparación
con los conocimientos preexistentes. Muchas
personas, en ese proceso de cotejo entre lo
que ya saben y los nuevos conceptos, “pier-
den el hilo”, se distraen, y la comprensión
no se produce; en consecuencia, tampoco
el aprendizaje se produce. Por lo tanto, la
comparación debe realizarse, pero en otro
momento.
Es importante destacar que no se incluye en
el concepto de “no aprendizaje” aquellas si-
tuaciones en las cuales una persona, habien-
do realmente aprendido un nuevo tema, al
compararlo con el conocimiento preexistente
llega a la conclusión de que el previo es mejor,
más adecuado a sus circunstancias, etcétera.
En otras palabras, esta definición no implica
que todo concepto nuevo sea mejor.
Para explicar el proceso de no aprendizaje,
frecuente en el ámbito organizacional, ima-
ginemos que una persona transita los si-
guientes pasos:
294 • NOA
A. En una actividad de formación o en la
lectura de un libro se enfrenta a un con-
cepto nuevo.
B. A continuación, y como es frecuente, la
persona compara ese nuevo concepto con
conocimientos que ya posee, con expe-
riencias pasadas, etcétera.
C. En este paso la persona toma una decisión:
prefiere lo conocido (con anterioridad a
tomar contacto con el nuevo concepto),
por la razón que fuere (es más cómodo,
requiere menor esfuerzo, la persona tiene
resistencia natural al cambio, entre otras
posibilidades).
Muchas personas prefieren no cambiar
porque aplicar lo ya conocido es más có-
modo, prefieren la rutina ya incorporada,
tienen “miedo” a equivocarse si cambian,
etcétera.
En otros casos, el proceso de aprendizaje
no se verifica porque se contrapone con
creencias. La persona “cree” que algo es
FIGURA 181. No aprendizaje
Concepto
nuevo
Prefiere lo
conocido, es más
cómodo, menos
esfuerzo.
Diccionario de términos de Recursos Humanos
mejor, sin un fundamento profesional o
técnico que respalde esta consideración.
Lamentablemente, en muchas oportuni-
dades las creencias impiden el aprendi-
zaje, operan como una barrera invisible
que no se puede traspasar con una expli-
cación, por más detallada que esta sea,
sobre el nuevo conocimiento.
D. La consecuencia del paso anterior es que
la persona no utiliza el nuevo concepto,
por lo que este no se pone en práctica.
E. Como resultado, no se produce el apren-
dizaje.
El esquema descrito como “no aprendizaje”
es, como se dijo, frecuente. En la mayoría
de los casos sucede porque los participantes
se manejan sobre la base de creencias. Por
ejemplo, creen que algo es bueno porque es
el método de trabajo que utiliza la empresa XX,
que es una multinacional reconocida, o creen
que algo es bueno porque su mejor amigo está
muy contento con el método YY, o por cualquier
Compara con
Conocimientos /
Experiencias
pasadas
No pone en
No lo usa
práctica
el nuevo concepto
NO
APRENDIZAJE
Términos
otra razón, sin analizar si sus convicciones
son efectivamente certeras (Figura 181).
Relacionar este concepto con Aprendizaje
inteligente.
Nómina. Lista de nombres de las personas
que integran la organización.
Norma. Conjunto de indicaciones o instruc-
ciones que se debe seguir/cumplir en relación
con un determinado tema.
En el ámbito de las organizaciones, las nor-
mas pueden referirse a diferentes aspectos,
por ejemplo: comportamientos esperados,
cómo llevar a cabo actividades específicas,
tareas, procedimientos, etcétera.
Cuando una organización emite una norma,
deberá ser cumplida. Cuando esto no ocurre,
los involucrados pueden llegar a estar suje-
tos a sanciones, según la envergadura de la
transgresión.
Ver Método, Normas y procedimientos, Proce-
dimiento, entre otros.
Normas de calidad. La expresión “normas
de calidad” hace referencia a una serie de
normativas internacionales de amplia difu-
sión en el ámbito de las organizaciones. Las
más difundidas son las ISO (elaboradas por
la International Organization for Standardi-
zation), pero existen otras.
Todas persiguen un objetivo común: que la
organización alcance en materia de calidad,
en sus productos y/o servicios, ciertos están-
dares internacionales que son comunes para
todos los países.
© GRANICA
NOM • 295
Desde la perspectiva de la disciplina que nos
ocupa, los Recursos Humanos, las normas
de calidad fijan las características necesarias
que los colaboradores deben poseer, especial-
mente en materia de conocimientos y com-
petencias.
Estas características requeridas deberían ser
incluidas en los descriptivos de puestos. De este
modo, serán trasladadas y aplicadas en todos
los subsistemas de Recursos Humanos.
Relacionar con Análisis y descripción de pues-
tos, Adecuación persona-puesto, Asignación de
competencias a puestos, Descriptivo de puestos,
Modelo de competencias, Modelo de conoci-
mientos, entre otros.
Normas y procedimientos. Métodos internos
para realizar ciertas tareas o funciones. Cuando
las normas y procedimientos están registrados
por escrito, en el ámbito de la organización en
cuestión tienen fuerza de ley (interna).
Para una eficaz implementación de dichas
normas y procedimientos se debe establecer
claramente cómo se deben llevar a cabo los
pasos para actuar dentro de ese marco nor-
mativo y, al mismo tiempo, establecer las
consecuencias de no hacerlo.
Las normas y procedimientos de la organi-
zación tienen relación con la materia de esta
obra, dado que las personas que integran
la organización deberán desempeñarse de
acuerdo con esos lineamientos.
Ver Método, Norma, Procedimiento, entre
otros.

Objetivos. Metas asignadas a una perso-
na a cumplir en un determinado período
de tiempo, usualmente un año. Deben ser
–al mismo tiempo– cumplibles y reta-
dores.
Relacionar con Administración por objetivos,
Evaluación vertical.
Objetivos. Cumplimiento. La medición o
evaluación del grado de cumplimiento es,
generalmente, anual, con instancias interme-
dias. La duración de los períodos de evalua-
ción intermedios es variable, puede ser cada
3, 4 o 6 meses.
La idea se expone en la Figura 182.
Ver Evaluación vertical, Objetivos.
Objetivos. Fijación. Los objetivos se fijan
para ser alcanzados en un período determi-
FIGURA 182. Objetivos. Cumplimiento
1 12
Período en evaluación
Los objetivos se
evalúan al nal
del período
© GRANICA
O
nado, usualmente, un año. La idea expresada
se expone en la Figura 183.
Los objetivos deben ser claros, es decir, in-
dicar aquello que la persona debe alcanzar
sin dejar lugar a dudas. Además, deben ser
comprendidos por la persona involucrada,
la cual, además de conocerlos, deberá saber
cómo será evaluado su cumplimiento.
Para que la fijación de objetivos sea eficaz
debe reunir las siguientes condiciones, entre
otras:
• Objetivos claros, retadores y alcanzables al
mismo tiempo.
• Deben ser medibles.
• Relacionados con el puesto de trabajo.
• Comunicados al inicio del período que es-
tará bajo evaluación.
FIGURA 183. Objetivos. Fijación
1 12
Período en evaluación
Los objetivos se
jan al inicio
del período
298 • OBJ
FIGURA 184. Objetivos. Rendimiento
Número de objetivos
OBJETIVOS
1
2
3
4
5
6
7 La ponderación indica
8 grado de importancia.
9
10
Objetivos claros y
medibles
Ver Evaluación vertical, Objetivos, Objetivos.
Rendimiento.
Objetivos. Rendimiento. La evaluación del
desempeño vertical, en la Metodología mach1,
consta de dos partes: objetivos y competencias.
En la primera –objetivos– se le asigna a cada
colaborador un número (2 a 10) de ellos, que
deberá alcanzar en un año. Estos objeti-
vos deben estar claramente definidos en
cuanto a su alcance, así como a su medición.
Al finalizar el período se realiza el análisis del
rendimiento de acuerdo con el grado de con-
secución de los objetivos fijados.
La idea expresada se expone en la Figura 184.
Ver Evaluación vertical, Objetivos.
Observable. Que se puede ver (observar) con
claridad y sin lugar a dudas. El concepto im-
plica, en el observador, prestar atención, es de-
cir, tener la intención de fijar en algo o alguien
la atención de modo de fundamentar una
1
Martha Alles Capital Humano.
Diccionario de términos de Recursos Humanos
Ponderación Nivel de consecución Comentarios
(1 a 5)
La suma = 100
100 %
evaluación o juicio respecto de lo observado.
Ver Comportamiento observable.
Relacionar con Diccionario de comportamien-
tos, Microcomportamientos, entre otros.
Observación científica. La observación
científica es aquella que se realiza sobre la
base de un objetivo formulado previamente
y de métodos comprobados. Asimismo, es
planificada y se relaciona con un estándar ya
definido. Por último, la observación científi-
ca está sujeta a comprobaciones de validez y
confiabilidad.
Observación sistemática. Esta expresión
significa seleccionar los aspectos de la con-
ducta que se observarán y registrarán para
obtener la información requerida.
Para ello se debe determinar en qué condi-
ciones se llevará a cabo la observación, fijar
un método a utilizar y, por último, corrobo-
rar la confiabilidad del mismo.
Términos
Relacionar con Comportamiento observable,
Diccionario de comportamientos, Microcom-
portamientos, entre otros.
Observaciones. Comentarios que realiza un
experto luego de examinar un conjunto de
procedimientos y/o situaciones observables,
para avalar el cumplimiento de normas, polí-
ticas y/o buenas prácticas.
Observador asistente en un assessment.
Ver ACM. Observador asistente.
Observador pasivo en un assessment. Ver
ACM. Observador pasivo.
Oferta. Condiciones laborales y económicas
que se ofrecen a un nuevo colaborador.
Ver Negociación de una oferta de empleo. Pro-
puesta, Oferta por escrito.
Relacionar con Atracción, selección e incorpo-
ración.
Oferta por escrito. Documento que ex-
pide una organización, en el momento de
hacer una oferta, donde se consigna informa-
ción referida al puesto a ocupar por el nuevo
colaborador y los aspectos económicos rela-
cionados. Usualmente es firmado por una
persona responsable de la organización y por
el futuro empleado.
Ver Negociación de una oferta de empleo. Pro-
puesta.
La oferta por escrito refleja la propuesta
acordada entre la organización y el futuro
colaborador. Los factores relacionados con
la futura relación laboral consignados en este
documento son: puesto a ocupar, principales
responsabilidades y tareas, remuneración,
fecha de ingreso, solo por citar algunos ele-
mentos que componen la propuesta.
Relacionar con Atracción, selección e incorpo-
ración.
OIT (Organización Internacional del Tra-
bajo). Organismo de las Naciones Unidas
© GRANICA
OBS • 299
que se ocupa de asuntos relativos al trabajo y
las relaciones laborales.
En inglés: International Labour Organiza-
tion (www.ilo.org).
Opción de acciones. Concepto ampliamen-
te conocido por su denominación en inglés:
stock options.
Derecho a comprar un número determinado
de acciones de una compañía a un precio pre-
determinado y durante un período de tiem-
po, usualmente ventajoso para el colaborador
que recibe este beneficio.
Si la compañía crece y/o los negocios son
favorables, el valor de las acciones puede
aumentar y, de ese modo, el colaborador reci-
birá un beneficio monetario importante.
Los beneficios conocidos como stock options
u opción de acciones también se denominan
incentivos a largo plazo. Es una moda lidad de
uso frecuente en los Estados Unidos, pero
no siempre aceptada o considerada por otras
legislaciones. Cada compañía debe analizar
si las leyes del país donde actúa permiten la
aplicación de este recurso.
Ver Incentivar, Beneficios, Incentivos variables.
Operacionalizar. Poner en práctica, incluir
en la tarea cotidiana un concepto o tema.
Implica, por ejemplo, incorporar un tema en
la agenda, en la tarea diaria, en los procedi-
mientos existentes, entre otras variantes.
En las organizaciones, con frecuencia, se de-
finen principios, se confeccionan documen-
tos, etcétera, que luego no son incorporados
en los métodos y procedimientos cotidianos.
Ejemplos: códigos de ética y listados de valo-
res, solo por citar los dos más frecuentes.
Por ello, se insiste en la necesidad de opera-
cionalizar. Todos los lineamientos deben ser
incluidos en los métodos y procedimientos,
para que su cumplimiento sea efectivo.
300 • OPE Diccionario de términos de Recursos Humanos

Operacionalizar valores. Procedimiento
por el cual los valores organizacionales son
trasladados a los subsistemas de Recursos
Humanos.
Los valores deben ser llevados al día a día de
la organización. No alcanza con su difusión,
aunque –desde ya– se trata de una instancia
muy importante.
Operacionalizar valores implica desde me-
dirlos en los procesos de selección de perso-
nas, hasta elaborar consejos prácticos para
actuar de manera constante aplicando los
valores organizacionales.
Para operacionalizar los valores se puede se-
guir dos caminos:
1. Incluir los valores en un modelo de com-
petencias y así llevarlos a los procesos de
selección, desempeño y desarrollo.
2. Diseñar un modelo de valores. Primero,
definir los valores con sus respectivos indi-
cadores, y luego aplicarlos en los procesos
de selección, desempeño y desarrollo.
Los indicadores –positivos y negativos– son
necesarios para la evaluación o medición
de los valores. Un evaluador, que puede ser
tanto un especialista de Recursos Humanos
como el jefe de un colaborador de cualquier
área de la organización, debe poseer los pa-
rámetros definidos para medir valores, tanto
indicadores positivos o deseados, como ne-
gativos o no deseados. A partir de estos últi-
mos, el evaluador podrá determinar cuándo
una persona no posee los valores que la orga-
nización ha definido y que todos los colabo-
radores deberían poseer.
Una vez que se cuenta con los indicadores
será posible evaluar si un nuevo colaborador
posee o no los valores que la organización ha
definido en su modelo.
En relación con las personas que ya integran
la organización, se podrá medir su desempe-
ño y realizar acciones de desarrollo respecto
de los valores organizacionales.
Ver Indicadores de valores, Modelo de valores.
Relacionar con Valores, Valores personales,
Visión, Umbral de entrada, entre otros.
Relacionar con Modelo de competencias, Eva-
luaciones específicas, entre otros.
Operacionalizar variables. Procedimiento
mediante el cual se relacionan unos concep-
tos con otros para que los primeros puedan
ser llevados a indicadores medibles.
De este modo, se traducen conceptos a varia-
bles medibles. Luego estas variables podrán
llevarse a categorías o dimensiones y subdi-
mensiones, de ser necesario.
Ejemplo: Ver Tabla 9 al pie.
Como puede verse en el ejemplo, la antigüe-
dad es posible medirla en años de pertenen-
cia de una persona en la organización. Luego,
esta unidad de medida (años) se puede llevar
a categorías según intervalos predefinidos,
como los allí mencionados (menos de 2 años,
entre 2 y 5 años, etc.).

Tabla 9. Operacionalizar variables

Variable Dimensión Indicadores Categorías
Factores situacionales Antigüedad Años de pertenencia (antigüedad) Menos de 2 años
en la organización Entre 2 y 5 años
Entre 6 y 10 años
Más de 20 años
Términos
Esta forma de operacionalizar variables es
sumamente útil cuando en una investigación
científica se deben obtener un gran número
de datos que deben ser procesados, por ejem-
plo, mediante ordenador.
Oportunidades. Ver FODA.
Orador. Persona que habla en público, pro-
nuncia discursos o imparte conferencias.
Ver diferencias con Facilitador, Instructor,
Experto, Experto reconocido.
Oratoria. Capacidad de hablar con elo-
cuencia.
Ver diferencias con Comunicación eficaz. De-
finición de la competencia.
Organigrama. Esquema de la organización
de una empresa, entidad o institución.
Ver Estructura, Estructura horizontal, Estruc-
turas matriciales, Estructuras piramidales.
Organización. Conjunto de personas que con-
forman una entidad autónoma con capacidad
para fijar sus propias reglas, dentro de un mar-
co legal formal, con un propósito determinado.
Las organizaciones pueden ser de todo tipo
y tamaño. El término organización puede
aplicarse tanto a empresas con fines de lu-
cro como a asociaciones civiles sin fines de
lucro, ongs u otras entidades y organismos,
ya sean públicos o privados, del Estado na-
cional, provincial, etcétera.
Organizaciones circulares. Ver Estructuras
circulares.
Organizaciones en red. Ver Estructuras en red.
Organizaciones matriciales. Ver Estructu-
ras matriciales.
Organizaciones piramidales. Ver Estructu-
ras piramidales.
Organizaciones planas. Ver Estructuras
planas.
Orientación a resultados con calidad. De-
finición de la competencia:
© GRANICA
OPO • 301
Capacidad para orientar los comporta-
mientos propios y/o de otros hacia el logro o
superación de los resultados esperados, bajo
estándares de calidad establecidos, fijar
metas desafiantes, mejorar y mantener al-
tos niveles de rendimiento en el marco de
las estrategias de la organización. Implica
establecer indicadores de logro y hacer segui-
miento permanente.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Orientación al cliente interno y externo.
Definición de la competencia:
Capacidad para actuar con sensibilidad
ante las necesidades de un cliente y/o con-
junto de clientes, actuales o potenciales, ex-
ternos o internos, que pueda/n presentarse en
la actualidad o en el futuro. Implica una vo-
cación permanente de servicio al cliente in-
terno y externo, comprender adecuadamente
sus demandas y generar soluciones efectivas a
sus necesidades.
302 • ORI Diccionario de términos de Recursos Humanos
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Orientación al empleado. Ver Inducción.
Outdoor, Actividades. Actividades que
se realizan fuera del ámbito laboral y que,
usualmente, proponen prácticas deportivas
y/o recreativas al aire libre con el propósito
de lograr una mejor integración y coordina-
ción entre los participantes.
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y se la menciona en muchas
obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos
y desarrollo, en diferentes lenguas.
Outplacement. Palabra en idioma inglés de
uso frecuente. Ver Desvinculación asistida.
Outsourcing. Estructura descentralizada
que brinda servicios a otra organización.
El servicio de outsourcing, también denomi-
nado tercerización, implica la contratación
de proveedores externos para la realiza-
ción de tareas que –usualmente– con ante-
rioridad realizaban los empleados de la pro-
pia organización.
En ocasiones, los antiguos colaboradores se
transforman en proveedores de servicios a
través de esta modalidad.
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y se la menciona en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y management, en diferentes lenguas.
Relacionar con Funciones staff. Relacionar
con Estructuras en red, Estructuras en red
transnacionales.

Page. Ver Sitio, Página web.
Página web. Documento o fuente de infor-
mación en Internet, generalmente en forma-
to html, interconectado por enlaces a otras
páginas web.
A un conjunto de páginas web estructuradas
bajo una misma dirección de Internet que las
aloja se lo denomina sitio web.
Paliativos del teletrabajo. Ver Teletrabajo.
Paliativos.
Panel de expertos. Conjunto de personas,
expertas en un tema, que emiten una opi-
nión conjunta respecto de la materia de su
incumbencia.
Relacionar con Experto, Experto reconocido.
Paneles de gerentes para entrenamiento.
Programa organizacional para el desarrollo
de personas en el cual se asignan a los partici-
pantes tareas adicionales a las de sus puestos
de trabajo, con un propósito formativo.
Ejemplos: 1) Resolver uno o varios proble-
mas. En este caso, el desarrollo de las ca-
pacidades de sus integrantes es de manera
indirecta. 2) El desarrollo de una o varias
competencias en particular, como objetivo
principal.
Otra variante podría ser la siguiente: con-
formar un grupo con los números 2 de cada
área para que analicen los mismos temas de
la agenda del Comité Ejecutivo y luego pro-
pongan sugerencias.
En todos los casos, se trata de grupos de tra-
bajo con un propósito específico.
© GRANICA
P
Relacionar con Asignación a comités / nuevos
proyectos.
Paradigma. Modelo o patrón en alguna dis-
ciplina específica o contexto en particular.
Un paradigma está, usualmente, compuesto
de una serie de elementos que lo componen
y que permiten conformar un conjunto iden-
tificable de características en torno de algo
o alguien.
Part time. Relación laboral reducida en
cuanto a las horas de dedicación por parte
del empleado. Puede formalizarse bajo un ré-
gimen de relación de dependencia, o no.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y selección, en diferentes lenguas.
En algunos países también se utiliza la expre-
sión “a tiempo parcial”.
Participación. Acción y efecto de participar.
Desde la perspectiva de la disciplina de Re-
cursos Humanos, se analiza la participación
de cada uno de los colaboradores dentro del
ámbito de la organización en la cual se des-
empeñan.
El término también es utilizado para designar
al conjunto de acciones concretas, planeadas
y coordinadas que se realizan con el propó-
sito de lograr una mayor integración de los
colaboradores en la gestión organizacional.
La participación puede verificarse de muy
distintas formas: escuchar a los colabo-
radores e intensificar la retroalimentación,
304 • PAR Diccionario de términos de Recursos Humanos
incrementar su autonomía en la toma de
decisiones (empowerment), implementar pro-
gramas para jefes, etcétera.
Además, se pueden llevar a cabo pro-
gramas de participación de tipo económico,
como retribuciones variables, opción de ac-
ciones (stock options), entre otros.
Relacionar con Programas de participación.
Participación en las utilidades. Es una de
las variantes de remuneración variable; se
aplica, usualmente, como beneficio adicional
a un salario fijo.
Este tipo de remuneración variable implica
algún grado de asociación del colaborador a
los resultados de la compa ñía.
Su aplicación no es frecuente y generalmente
se dedica a niveles de alta gerencia.
Ver Remuneraciones variables.
Participación, Programas de. Ver Progra-
mas de participación.
Participante. Persona que participa de una
actividad.
En el caso de una búsqueda, el concepto se
asimila al de “postulante”.
También una persona puede ser participan-
te de una actividad de formación o de otra
con propósitos de evaluación (por ejemplo,
un taller orientado a la medición de cono-
cimientos).
Ver, además, Participantes de un assessment
(ACM).
Participantes de un assessment (ACM).
Combinación de palabras en español e inglés.
En una actividad de assessment participan di-
ferentes personas:
• Administrador (del acm).
• Observador asistente.
• Observador pasivo (cliente interno).
Los citados precedentemente tienen el rol de
evaluadores.
• Los evaluados o participantes propiamen-
te dichos.
Ver Assessment Center Method (ACM), Manual
de assessment.
Pasante. Persona que se desempeña en el
marco de una pasantía.
Pasantía. Relación laboral temporal para
estudiantes. El propósito es ofrecerle al estu-
diante la posibilidad de que tenga una prime-
ra experiencia laboral.
En la mayoría de los países las pasantías
tienen un marco regulatorio específico, con
requisitos a cumplir por parte de los benefi-
ciarios y beneficios para los empleadores, ge-
neralmente relacionados con los gravámenes
impositivos sobre la mano de obra.
Pasos de la entrevista. Una entrevista de se-
lección se desarrolla en pasos; primero debe
ser debidamente planeada y luego, durante
su desarrollo se pueden identificar los pasos
siguientes:
• Inicio.
• Desarrollo.
• Cierre.
Una vez finalizada, deben registrarse los re-
sultados obtenidos.
Ver Entrevista, Entrevista de selección, entre
otros.
Pasos de la entrevista. Cierre. El cierre de
la entrevista debe ser claro, es decir, el pos-
tulante debe recibir información sobre cómo
continuará el proceso de selección en el cual
está participando.
Ver Entrevista, Entrevista de selección, entre
otros.
Pasos de la entrevista. Desarrollo. Se
denomina desarrollo de la entrevista a la
entrevista en sí misma. En su transcurso
el entrevistador deberá obtener toda la infor-
mación necesaria para tomar una decisión
Términos PAS • 305

sobre la participación del entrevistado en el
proceso de selección. Es durante el “desarro-
llo” que se explora acerca de las competencias
del postulante.
Ver Entrevista, Entrevista de selección, Entre-
vista por competencias, entre otros.
Pasos de la entrevista. Inicio. El inicio de
la entrevista es un período breve en el cual el
entrevistador ”rompe el hielo” de la situación
y logra tranquilizar al entrevistado, para que
el encuentro se desarrolle de manera adecua-
da y se obtengan resultados certeros.
Ver Entrevista, Entrevista de selección, entre
otros.
Pasos para transformar una oficina de
personal en un área de Recursos Huma-
nos. Esta expresión es un juego de palabras
a través del cual se desea enfatizar la idea
que se deben poner en práctica una serie de
pasos para lograr un manejo estratégico del
personal. Los cinco pasos que se ilustran en
la Figura 185 se sugieren para organizaciones
que aún no han implementado acciones con
este propósito.
Antes del Pa so 1 se entiende que una organi-
zación debe abordar los diferentes aspectos
administrativos en relación con el personal.
Estos constituyen la base necesa ria o cimien-
tos de los pasos siguientes.
Los pasos para lograr la transformación en
el manejo del personal con el propósito de
alcanzar la estrategia organizacional son:
Paso 1: Descripción de puestos e inventa-
rio de puestos. Implica, además, una eva-
luación de las personas que los ocupan.
Paso 2: Formación. Selección.
Paso 3: Compensaciones.
Paso 4: Eva luación del desempeño.
Paso 5: Desa rrollo de ca rreras y pla nes de
sucesión.
Relacionar con Subsistemas de Recursos Hu-
manos. Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Patrones de comportamiento. La expresión
“patrones de comportamiento” se relaciona

FIGURA 185. Pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos

5 Carreras

4 Desempeño
Subsistemas
de
Recursos 3 Compensaciones
Humanos

2 Formación / Selección

1 Descripción de puestos

Cumplimiento
de las leyes Aspectos administrativos en relación con el personal

© GRANICA
306 • PAY Diccionario de términos de Recursos Humanos
con la cultura organizacional y hace referen-
cia a comportamientos propiamente dichos,
lenguaje, rutinas, rituales y ceremonias pro-
pios de una organización.
Relacionar con Cultura organizacional, Cul-
tura social, Diccionario de comportamientos,
Referencias culturales manifiestas.
Ver diferencias con Emergentes culturales.
Payroll. Palabra en idioma inglés.
Ver Nómina.
Pensamiento analítico. Definición de la
competencia:
Capacidad para comprender una situación,
identificar sus partes y organizarlas sistemá-
ticamente, a fin de determinar sus interrela-
ciones y establecer prioridades para actuar.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Pensamiento conceptual. Definición de la
competencia:
Capacidad para identificar problemas,
información significativa/clave y vínculos
entre situaciones que no están obviamen-
te conectadas, y para construir conceptos o
modelos, incluso en situaciones difíciles. Ca-
pacidad para entender situaciones comple-
jas, descomponiéndolas en pequeñas partes
y puntos clave, identificar paso a paso sus
implicaciones y las relaciones causa-efecto
que se generan, con el objetivo de actuar de
acuerdo a un orden de prioridades a fin de
conseguir la mejor solución. Implica la apli-
cación de razonamiento creativo, inductivo
o conceptual.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Pensamiento estratégico. Definición de la
competencia:
Capacidad para comprender los cambios del
entorno y establecer su impacto a corto, me-
diano y largo plazo en la organización, op-
timizar las fortalezas internas, actuar sobre
las debilidades y aprovechar las oportunida-
Términos
des del contexto. Implica la capacidad para
visualizar y conducir la organización como
un enfoque integral, y lograr objetivos y me-
tas retadores, que se reflejen positivamente
en el resultado organizacional.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competencia
en particular, se sugiere la preparación de pre-
guntas. Ejemplos de preguntas en relación con
esta competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Pensamiento sistémico. Implica visuali-
zar y pensar la organización como un todo.
La organización es un conjunto que puede
dividirse en partes para su análisis o el di-
seño, por ejemplo, de un método de trabajo
o procedimiento. Sin embargo, funciona de
manera interconectada.
El pensamiento sistémico también puede ex-
tenderse a una rama de actividad o segmento
de la economía, al mercado en su conjunto,
al país o región, etcétera.
El concepto “pensamiento sistémico” podría
definirse como una competencia.
Relacionar con Enfoque sistémico, Pensamien-
to estratégico. Definición de la competencia.
© GRANICA
PEN • 307
Percepción. El término “percepción” hace
referencia a la sensación interior resultan-
te de impresiones obtenidas a través de los
sentidos (imágenes, palabras, acciones). Esta
sensación puede verse afectada por el contex-
to o marco de referencia.
Implica comprender o conocer algo.
Percepción individual. Cada individuo
puede tener una percepción de la realidad
diferente de la del resto de las personas. En
el contexto de una organización, la percep-
ción individual se ve influenciada por el con-
texto de la propia organización, así como por
el contexto externo.
La percepción acerca de un mismo tema pue-
de ser diferente, también, si una misma per-
sona lo analiza desde su rol de colaborador o
desde su rol de jefe (en el caso que una perso-
na sea, al mismo tiempo, colaborador y jefe).
Ver Percepción. Ver diferencias con Percep-
ción organizacional. Relacionar con Progra-
mas para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe,
Programas para jefes. Rol del jefe.
Percepción organizacional. La organiza-
ción en su conjunto puede tener una mira-
da particular de la realidad producto de las
percepciones individuales de sus integrantes.
Esta percepción colectiva puede influir en la
percepción individual de las personas.
En la percepción organizacional tiene una
gran influencia la de los directivos y ejecu-
tivos, como parte del contexto que influen-
ciará –de algún modo– la percepción de los
restantes colaboradores.
Ver Percepción. Ver diferencias con Percep-
ción individual. Relacionar con Programas
para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe,
Programas para jefes. Rol del jefe.
Perfi l. Conjunto de características particu-
lares que permiten realizar una descripción
308 • PER Diccionario de términos de Recursos Humanos
de alguien o algo. En nuestra disciplina, un
puesto, una persona, etcétera.
Relacionar con Antiperfil.
Perfi l de la búsqueda. Conjunto de capaci-
dades requeridas para un puesto de trabajo,
necesario para realizar la selección de su fu-
turo ocupante. Puede incluir, además, facto-
res adicionales.
La elaboración del perfil de la búsqueda es, en
general, una responsabilidad de la persona que
llevará a cabo el proceso de selección, con sus
etapas de reclutamiento y selección. Si esa tarea
está a cargo del área de Recursos Humanos,
debe participar, en todos los casos, el cliente
interno, futuro jefe del nuevo colaborador.
Si el descriptivo de puestos está actualizado, se
partirá de ese documento interno. Luego, y
en función de los requisitos planteados por el
mencionado futuro jefe, se definirán aspec-
tos adicionales a tener en cuenta.
La idea se expresa en la Figura 186, donde
puede apreciarse que en la elaboración del
FIGURA 186. Perfil de la búsqueda
DESCRIPTIVO DEL PUESTO
Datos básicos
Organigrama
Síntesis del puesto
Responsabilidades del puesto
Requisitos del puesto
Obtener y/o
COMPETENCIAS confirmar
• Cardinales
• Específicas
perfi l se tienen en cuenta los requisitos exclu-
yentes y no excluyentes así como la determi-
nación de las competencias dominantes.
Ver Competencia, Competencia cardinal,
Competencia específica, Competencia domi-
nante, Descriptivo de puesto.
Perfi l de la búsqueda versus perfi l del pos-
tulante. Compatibilidad entre ambos per-
fi les. La compatibilidad entre perfi les es la
concordancia entre lo requerido en el perfil
de la búsqueda y las capacidades de los distin-
tos postulantes (perfil del postulante).
Una buena práctica es definir, antes de ini-
ciar el proceso de selección, cuál será la
concordancia necesaria entre ambos perfi les
junto con el mínimo aceptable de desfase.
Si bien se podría decir que la concordan-
cia requerida es del 80% (el número es solo
un ejemplo), en todos los casos será muy
importante precisar el grado de concor-
dancia requerido. La idea se expresa en la
Figura 187.
PERFIL
Requisitos
excluyentes
Requisitos
no excluyentes
Futuro
Competencias
jefe
dominantes
Otras competencias
Términos
FIGURA 187. Perfil de la búsqueda
y perfil del postulante
Compatibilidad
entre ambos perles
Perfi l del postulante. Conjunto de capaci-
dades de una persona, incluyendo sus estu-
dios formales, conocimientos, competencias
y experiencia, así como su motivación tanto
en relación con su carrera como para el cam-
bio laboral.
Relacionar con Entrevista, Entrevista por
competencias, entre otros.
Perfi l (en la Web). Información individual
proporcionada por uno mismo en una red
social de Internet.
Dicho perfi l incluye, usualmente, una foto o
imagen, e información básica.
Performance. Palabra en idioma inglés uti-
lizada con frecuencia.
Ver Desempeño.
Performance management. Proceso en re-
lación con las personas que integran la orga-
nización para medir y evaluar el desempeño
(performance) de cada uno de los integrantes,
tanto en forma individual como grupal y,
también, de la empresa en conjunto.
Ver Evaluación del desempeño.
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y se la menciona en mu-
© GRANICA
PER • 309
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y management, en diferentes lenguas.
Período de prueba. Tiempo durante el cual
la organización puede aceptar o desvincular
a un nuevo colaborador, sin la obligación de
abonar una indemnización en caso de in-
terrumpir la relación laboral. Su puesta en
práctica depende de las leyes de cada país o
región.
Perseverancia en la consecución de objeti-
vos. Definición de la competencia:
Capacidad para obrar con firmeza y cons-
tancia en la ejecución de proyectos y en la
consecución de objetivos. Capacidad para
actuar con fuerza interior, insistir cuando
es necesario, repetir una acción y mante-
ner un comportamiento constante para lo-
grar un objetivo, tanto personal como
de la organización.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
310 • PER Diccionario de términos de Recursos Humanos
Persona bajo tutoría. Individuo que adhiere
a un programa de mentoring, para desarro-
llarse.
Relacionar con Mentor, Mentoring.
Persona como un todo. El individuo o la
persona es un todo; a esta concepción tam-
bién hace referencia el término “individuo
integral”. Si bien parecería algo obvio en una
primera instancia, este análisis no es solo in-
teresante sino, además, pertinente.
Las organizaciones están conformadas por
individuos que, durante la jornada laboral,
concurren a trabajar no solo llevando consi-
go la “parte” de su persona correspondiente a
sus aspectos profesionales, sino que está pre-
sente “todo el individuo”, con sus emociones,
alegrías, tristezas, ilusiones y situaciones per-
sonales, ya sean positivas o no.
Cuando se manejan procesos de selección de
personas, esto se tiene muy en cuenta: una
organización no contrata una parte del in-
dividuo, “la parte que concurre a trabajar”,
sino que al trabajo asiste el individuo con to-
das sus circunstancias, sentimientos, valores
y problemas. No es factible contratar el cere-
bro o las manos de una persona. A su vez, las
capacidades (por ejemplo, las competencias)
no pueden separarse de los antecedentes y/o
conocimientos del individuo.
El concepto persona integral, al cual nos refe-
rimos, implica que el individuo, cuando está
llevando a cabo sus tareas profesionales, se
ve influido por situaciones relacionadas con
sus actividades personales, y viceversa. Ejem-
plo: si tiene un familiar enfermo su dedica-
ción laboral será menor, de manera directa o
indirecta; si el equipo que conforma en sus
actividades deportivas ha ganado un cam-
peonato de importancia para su contexto
(puede no ser importante para otros, pero
sí para el involucrado), esta energía positiva
puede repercutir favorablemente en la conse-
cución de sus objetivos laborales.
Ver Intereses personales, Conciliar vida profe-
sional y personal, entre otros. Relacionar con
Naturaleza de los individuos, Naturaleza de
las organizaciones, entre otros.
Persona integral. Ver Persona como un todo.
Personas clave. Colaboradores de la organi-
zación que se consideran relevantes para esta
en base a algún criterio o parámetro clara-
mente definido.
Relacionar con Alto potencial, Programa de
personas clave.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 40 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Personas clave para algunas áreas en par-
ticular. Ver Programa de personas clave para
algunas áreas en particular.
Personas clave para toda la organización.
Ver Programa de personas clave para toda la
organización.
Personas clave. Manuales MACH. Ver Ma-
nuales para Personas clave Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 40 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Personas clave (Programa). Ver Programa de
personas clave.
Pertenecer. Pertenecer a una organización
es integrarla, también, en un plano afectivo:
sentirse parte de ella más allá de las obliga-
ciones estrictamente laborales producto del
contrato formal de trabajo.
Los conceptos ”pertenecer” y “pertenencia”
tienen una amplia difusión en el ámbito de
las organizaciones y se utilizan para definir
Términos
el grado de compromiso y adherencia a los
objetivos organizacionales.
Relacionar con Necesidad, Motivación, entre
otros.
Pertenencia. Acción y efecto de pertenecer,
de formar parte de algo, en este caso, de la
organización en la cual se desempeñan las
funciones.
Desde la perspectiva de la disciplina de Recur-
sos Humanos, se analiza la pertenencia de cada
uno de los colaboradores dentro del ámbito de
la organización en la cual se desempeñan.
El término también es utilizado, además,
para designar al conjunto de acciones concre-
tas, planeadas y coordinadas que se realizan
con el propósito de lograr un mayor com-
promiso de los colaboradores en la gestión
organizacional.
Relacionar con Necesidad, Motivación, entre
otros.
Photoblog. Sitio en la Web donde se almace-
nan fotos –por extensión, también, videos–
FIGURA 188. Pirámide de Maslow. Jerarquía de las necesidades – I
Necesidades de autorrealización
Desarrollo
Necesidades de estimación y estatus
Estima
Sentido de Necesidades de pertenencia y sociales
pertenencia
Seguridad
Fisiológicas
© GRANICA
PER • 311
que se mantiene con entradas regulares de su
creador. En español se conoce como fotolog.
Ver Blog.
Pirámide de Maslow. La teoría de Maslow
sobre la jerarquía de las necesidades lleva
el nombre de su creador, Abraham Mas-
low (1908-1970). Es ampliamente conocida
como “pirámide de Maslow”.
En la base de dicha pirámide se ubican las
necesidades primarias y luego, en orden as-
cendente, las menos prioritarias. La jerarquía
de necesidades establecida fue la que muestra
la Figura 188.
Como se desprende del gráfico, un ser hu-
mano necesita en una primera instancia sa-
tisfacer sus necesidades fisiológicas, como el
alimento y la vivienda. Luego necesita sen-
tirse seguro y, a partir del tercer escalón de la
pirámide, presenta necesidades relacionadas
con lo emocional y afectivo, tales como senti-
do de pertenencia, estima, y, en la cúspide, las
necesidades de autorrealización.
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
312 • PLA Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 189. Pirámide de Maslow.

Jerarquía de las necesidades – II
Autoactualización
Afán por el cumplimiento de los deseos:
llegar a ser lo mejor que uno pueda llegar
a ser.
Estima
Necesidad de reputación, prestigio y reconocimiento
de los demás. También contiene la necesidad
por la confianza en uno mismo.
Amor
El deseo de amar y ser amado. Contiene
las necesidades de afecto y pertenencia.

Seguridad
Consiste en la necesidad de estar
seguro de daños físicos y psicológicos.

Fisiológicas
Necesidades básicas. Supone tener aire,
comida y agua suficiente para sobrevivir.

Fuente: Kreitner y Kinicki

Los autores Kreitner y Kinicki1 presentan el
siguiente esquema en relación con la teoría
de Maslow (Figura 189).
David McClelland también ha elaborado teo-
rías sobre las necesidades del ser humano, re-
lacionadas con la motivación. Ver Motivación.
Los tres sistemas de motivación de McClelland.
Para una mejor compresión de ambas teorías,
a continuación incluimos un sintético para-
lelo entre ellas (Tabla 10).
Ver Necesidad, Motivación, entre otros.
Plan de acción. Codesarrollo. Ver Codesa-
rrollo. Plan de acción.
Plan de auditoría. Cronograma detallado

Tabla 10. Pirámide de Maslow - Paralelo entre las teorías de Maslow y de McClelland

Maslow McClelland
(jerarquía de necesidades) (motivaciones humanas)

Fisiológicas

Seguridad y protección

Pertenencia y amor Necesidad de afiliación

Autoestima Necesidad del logro

Realización personal Necesidad de poder

1
Kreitner, Robert; Kinicki, Angelo. Comportamiento de las organizaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1997.
Términos
de los pasos a seguir para la realización de
una auditoría, con la indicación de plazos y
responsables de cada etapa.
Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos.
Plan de capacitación. Ver Plan de formación.
Plan de formación. Actividades formativas
que conforman un plan orgánico con fines y
propósitos específicos.
Plan de jóvenes profesionales (JP). Pro-
grama organizacional para el desarrollo de
personas recientemente egresadas de la uni-
versidad.
Implica el diseño de un esquema teórico so-
bre cuál sería el crecimiento esperado de un
jp en un lapso definido, usualmente uno o
dos años. Para ello se establecen los diferen-
ciales deseados tanto en conocimientos como
en competencias y las acciones concretas a
realizar para alcanzarlos, conformando de
este modo los pasos a seguir por todos los
participantes del programa.
Estos programas abastecen de personas for-
madas para ocupar nuevos puestos y asumir
nuevas responsabilidades para otros progra-
mas organizacionales, por ejemplo, Carrera
gerencial, Planes de sucesión o Diagramas de
reemplazo.
Un aspecto a señalar y que todo responsable
de una organización deberá considerar con
relación a este tipo de programas es que las
empresas que los llevan a cabo desde hace
muchos años lo hacen en función de dos ob-
jetivos: fortalecer la imagen institucional y
promover el desarrollo de futuros ejecutivos.
La idea se expresa en la Figura 190.
Otro aspecto a tener en cuenta es que, bajo
este mismo nombre, se pueden encontrar
variantes muy diferentes. Desde progra-
mas enfocados en el desarrollo, de acuerdo
con la definición dada, con especial énfasis
© GRANICA
PLA • 313
en las competencias de los participantes del
programa, hasta otros a los cuales no les co-
rrespondería esta denominación, donde se
seleccionan personas de acuerdo con lo ante-
dicho, pero luego esta esperanza de desarro-
llo no se cumple, por ejemplo, por falta de un
plan de carrera específico.
Existen, además, otros programas que mu-
chas veces “se confunden” con los de jp, por
ejemplo, cuando los participantes son aún
estudiantes universitarios y su contratación
no se realiza bajo relación de dependencia,
sino que, por el contrario, es de tipo tempo-
ral. La denominación más frecuente de estos
programas es el de pasantías.
El diseño de los de programas para jp es va-
riado. Entre las opciones más difundidas se
puede mencionar:
• Plan de jóvenes profesionales (jp) con un
área asignada en el ingreso.
• Plan de jóvenes profesionales (jp) sin es-
pecificar en el ingreso el área en la que se
desempeñarán.
Como en cualquier otro programa de desa-
rrollo de personas, la primera clave del éxito
FIGURA 190. Plan de jóvenes profesionales.
Doble propósito
Plan de Agregar valor Desarrollo
Jóvenes
Profesionales = a la imagen
corporativa + de
personas
314 • PLA Diccionario de términos de Recursos Humanos
de este será un diseño adecuado a la estra-
tegia y un tratamiento serio y profesional.
El programa tiene dos partes perfectamente
diferenciadas: antes del ingreso y posterior
a él.
1. Antes del ingreso: atracción y selección.
Definir el perfil. Los aspectos más relevan-
tes a determinar son:
• Estudios formales. Nivel requerido (gra-
do, posgrado) y el tipo de carrera.
• Competencias.
Usualmente no se requiere experiencia es-
pecífica; si la persona trabajó previamente
será positivo, pero generalmente no es pre-
sentado como un requisito.
Además, deberá realizarse un diseño de los
lineamientos generales del programa: du-
ración, características generales, etcétera.
Entre otras definiciones previas, se deberá
tener en claro, en especial, cuál será la ruta
de los jp en la organización, como lo vere-
mos en las páginas siguientes.
Anuncios y otras fuentes de reclutamiento.
Se define/n la o las fuentes de recluta-
miento, usualmente uno o varios anuncios
en los medios gráficos más importantes y
con tamaño relevante para llamar la aten-
ción de la comunidad en general, no solo
de los posibles candidatos o postulantes.
Los anuncios se complementan con una
sección específica en el sitio web de la
organización, más otras fuentes comple-
mentarias de uso frecuente para la convo-
catoria de jóvenes.
2. Después del ingreso. Objetivos claros y
plan detallado de actividades
Si bien los objetivos, alcance y diseño del
Programa de JP se definen antes de comen-
zar, después del ingreso es determinante
contar con objetivos claros, detallados y
conocidos por todos, junto con el compro-
miso y la participación de la alta dirección.
Es necesario contar con un diseño detalla-
do de las actividades que deberán desarro-
llar los jóvenes dentro de la organización.
Lo expuesto hasta aquí se resume en la Fi-
gura 191.
Ver Planes individuales de desarrollo para
crear talento, Elegir entre varias opciones.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 41 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Plan de jóvenes profesionales (JP) con un
área asignada en el ingreso. En este tipo de
programas de jp los participantes ingresan
directamente al área donde luego, una vez fi-
nalizado el plan, seguirán su carrera laboral.
Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP).
Plan de jóvenes profesionales (JP) dentro
de un área en particular. Ver Plan de jóve-
nes profesionales ( JP) con un área asignada en
el ingreso.
Plan de jóvenes profesionales (JP) interá-
reas. Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP) sin
especificar en el ingreso el área en la que se des-
empeñarán.
Plan de jóvenes profesionales (JP) sin es-
pecificar en el ingreso el área en la que
se desempeñarán. El ingreso de los jp sin
asignación de área es una de las variantes
más frecuentes. Cada organización defi-
nirá el esquema a seguir, plazos y cantidad
de áreas que deberá recorrer el participante
del programa para obtener, de ese modo, un
entrenamiento extendido a lo largo de la or-
ganización. Luego, una vez finalizado el pro-
grama, serán asignados a un área y puesto en
particular.
Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP).
Términos
FIGURA 191. Plan de jóvenes profesionales. Claves de éxito
ANTES
INGRESO
Plan de Jóvenes Atracción
profesionales
Selección
DESPUÉS
INGRESO
Objetivos
claros
Plan detallado
de actividades
Plan de jóvenes profesionales (JP). Manua-
les MACH. Ver Manuales para Jóvenes profesio-
nales Metodología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 41 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Planeación. Ver Planeamiento.
Planeación de Recursos Humanos. Ver
Planificación de Recursos Humanos.
Planeación de sucesión. Ver Planes de sucesión.
Planeación y desarrollo de carrera. Ver
Planes de carrera.
Planeamiento. Acción y efecto de confec-
cionar un plan de acción en relación con un
determinado tema.
En el ámbito de las organizaciones el pla-
neamiento implica la consideración de todos
los elementos necesarios para que un deter-
minado proyecto, función, área, unidad de
negocios o la empresa en su conjunto al-
cance un objetivo determinado.
© GRANICA
PLA • 315
Comunicación
Agrega valor
a la marca
Calidad y
seriedad del
proceso
Compromiso
de la
dirección Resultado:
Futuros
ejecutivos
Compromiso
de todos los
involucrados
Planeamiento de los recursos humanos.
Ver Planificación de Recursos Humanos.
Planes de carrera. Programa organizacional
para el desarrollo de personas.
Implica el diseño de un esquema teórico
sobre cuál sería la carrera dentro de un área
determinada para una persona que ingresa
a ella, usualmente desde la posición inicial.
Para ello se definen los requisitos para ir
pasando de un nivel a otro, instancias que
conformarán los pasos a seguir por todos los
participantes del programa.
En cualquier organización existe algún tipo
de carrera, planeada o no, expresada en estos
términos o no. Cuando se utiliza la expresión
planes de carrera es en referencia a programas
organizacionales específicos a tal efecto. Un
ejemplo de carreras puede apreciarse en la
Figura 192.
Las carreras organizacionales pueden re-
flejarse en documentos escritos a los que
se denomina planes de carrera. Allí se deja
316 • PLA Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 192. Planes de carrera. Ejemplo de carrera en un área de ventas
Carrera en una gerencia de ventas
Gerente Nacional
Gerente Regional
Jefe Zonal
Vendedor Senior
Vendedor Semisenior
Vendedor Junior
constancia sobre cuál sería el camino a se-
guir para ir escalando los distintos puestos.
Es decir, qué requisitos se deben cumplir
para pasar de un escalón al otro. Estos re-
quisitos no están ligados al mero transcurrir
del tiempo, aunque usualmente se hace una
referencia al respecto. Sin embargo, estos
plazos solo deben considerarse como un
dato indicativo.
Como puede apreciarse en la Figura 193,
para pasar de un nivel a otro hace falta ad-
quirir y/o desarrollar: conocimientos, com-
petencias y experiencia.
Ver Planes individuales de desarrollo para
crear talento, Elegir entre varias opciones.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 42 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Planes de carrera multiáreas. Implican el
diseño de planes de carrera combinando di-
ferentes áreas. No es la versión más usual de
El programa Planes de
carrera guía a las personas
en su desarrollo para
recorrer un camino dentro
de la organización
este tipo de programas y su diseño debe ser
cuidadoso.
Son de uso frecuente en algunos tipos de in-
dustria, como la hotelera.
En todos los casos, el diseño de los programas
internos para el desarrollo de personas, como
los aquí mencionados, se realiza a medida del
tipo de empresa y de su estrategia.
Ver Planes de carrera.
Planes de carrera. Manuales MACH. Ver
Manuales para Planes de carrera Metodología
MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 42 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Planes de difusión del modelo de compe-
tencias. Ver Programa de difusión del modelo
de competencias.
Planes de formación en cascada. La expre-
sión “planes de formación en cascada” impli-
ca que el programa se realiza de arriba abajo.
Términos PLA • 317

FIGURA 193. Planes de carrera. Ejemplo. Desde vendedor junior hasta jefe zonal

• Conocimientos
Requisitos de • Competencias
Nivel inicial • Experiencia

Vendedor Junior

• Conocimientos
Diferencial • Competencias
necesario
para el nivel • Experiencia
superior

Vendedor Semisenior

• Conocimientos
Diferencial • Competencias
necesario • Experiencia
para el nivel
superior

Vendedor Senior

• Conocimientos
Diferencial • Competencias
necesario • Experiencia
para el nivel
superior
Jefe Zonal

En muchos asuntos organizacionales, en es- establecida. Eventualmente se incluye, tam-

pecial en la disciplina que nos ocupa, esto es
de suma relevancia.
Si, por ejemplo, se está impartiendo un progra-
ma de formación sobre retroalimentación, este
deberá comenzar por el número 1 de la organi-
zación y de allí continuar hacia abajo en la es-
tructura, con los distintos niveles gerenciales.
En numerosas experiencias, en especial en
programas para jefes, cuando el número 1 se
sienta con sus colaboradores y participa ac-
tivamente de las diferentes actividades que
conforman el referido programa se obtienen
muchos beneficios, además del aprendizaje del
tema en cuestión: incrementa el compromiso,
la participación, motiva a los jefes, etcétera.
Ver Plan de formación. Relacionar con Pro-
gramas para jefes.
Planes de incentivo. Ver Incentivos variables.
Planes de pensión. Programas organizacio-
nales mediante los cuales se abona a las per-
sonas, luego de la edad de retiro, una suma
bién, a personas con discapacidad.
Planes de sucesión. Programa organizacio-
nal por el cual se reconocen puestos clave,
luego se identifican posibles participantes del
programa y se los evalúa para, a continuación,
designar posibles sucesores de otras personas
que ocupan los mencionados puestos clave,
sin una fecha cierta de asunción de las nuevas
funciones. Para asegurar la eficacia del pro-
grama se realiza un seguimiento de los parti-
cipantes y se les provee asistencia y ayuda para
la reducción de brechas entre el puesto actual
y el que eventualmente ocuparán.
Las organizaciones, cualesquiera que sean
su tamaño y objeto social, requieren tener
asegurada su conducción frente a eventua-
lidades diversas, es decir, contar entre sus
fi las personas formadas para ocupar puestos
ejecutivos cuando sea necesario. Para ello la
herramienta por excelencia son los planes de
sucesión.

© GRANICA
318 • PLA Diccionario de términos de Recursos Humanos
Diseñar un plan de sucesión no significa que
la persona que ocupa el puesto piensa dejarlo
en un corto plazo ni que, por designar un
posible sucesor, la compañía asume un com-
promiso con quien fue elegido. No exis-
te promesa de que ocupará el puesto; esto suce-
dería solo si se dieran ciertas circunstancias.
A través de los planes de sucesión solo se desea
prever eventualidades, desde las de tipo trá-
gico (fallecimiento o incapacidad de una per-
sona) hasta las más usuales en la vida de las
organizaciones: que un gerente o ejecutivo
decida dejar su puesto para trabajar en otra
empresa o para establecer su propio negocio,
o a fin de dedicarse a otra cosa –por ejemplo,
la docencia–, o cualquier otra circunstancia.
La expresión planes de sucesión hace referencia
a un programa organizacional específico que
permite planear con anticipación acciones de
desarrollo tendientes a tener preparados po-
sibles sucesores para todos los puestos clave
de la organización. En el contexto actual las
empresas no tienen el mismo valor si cuentan
o no con planes de sucesión. En consecuencia,
FIGURA 194. Planes de sucesión.
Cómo elegir a una persona como sucesor
Medir
Competencias
y/o Valores
Medir Cómo elegir
conocimientos entre varias SUCESOR
opciones
Denir
experiencia
este tipo de programas se relaciona de mane-
ra directa con el capital intelectual, es uno
de los intangibles que conforman el valor de
una organización en el mercado.
Previo a la elección de las personas que par-
ticiparán en este programa se deben medir
sus capacidades, y para elegir entre distintas
opciones, se deben utilizar técnicas cuanti-
tativas. El resultado dará la designación de
uno o varios sucesores (se sugiere diseños con
varias opciones) para cada puesto definido
como clave para la organización (Figura 194).
El primer paso será determinar el alcance del
programa, es decir, para qué posiciones se
planificará la sucesión.
El segundo paso que se sugiere es la expli-
cación, a los distintos posibles involucrados,
de los objetivos perseguidos por el programa.
Si se comunica debidamente, todos querrán
participar y será un motivador para la orga-
nización en su conjunto.
Si una organización ha definido una estructu-
ra de puestos, se podría “dibujar” un corte ho-
rizontal, como puede verse en la Figura 195.
En los planes de sucesión se sugiere la designa-
ción de más de un sucesor para cada puesto
clave. Esto implica, además, que una persona
puede estar como posible sucesor en más de
un puesto. La idea se expone en la Figura 196.
Ver Planes individuales de desarrollo para al-
canzar un nivel superior.
Los planes de sucesión pueden diseñarse in-
teráreas.
Ver Elegir entre varias opciones.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 43 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Principales diferencias entre planes de suce-
sión y diagramas de reemplazo:
Términos PLA • 319

FIGURA 195. Planes de sucesión. Corte horizontal según la estructura de puestos

ALTA DIRECCIÓN

GERENCIA

Si bien ambos programas designan sucesores • En los planes de sucesión no existe una
y reemplazos, entre uno y otro hay diferencias fecha cierta en que el sucesor ocupará el
fundamentales. puesto en cuestión, y puede darse o no

FIGURA 196. Plan de sucesión para un sector o área con dos opciones

Juan P.

S1 Luis S.
S2 Marisol U.

Luis S. Alberto C. Marisol U.

S1 Carlos C. S1 Jorge A. S1 Eduardo A.

S2 Jorge A. S2 Carlos C. S2 Jorge A.

Carlos C. Jorge A. Eduardo A.

S1 Mario S. S1 Luz P. S1 Susana G.

S2 Luz P. S2 Mario S. S2 Mario S.

© GRANICA
320 • PLA Diccionario de términos de Recursos Humanos
dicha asunción. Asimismo, se pueden
designar varios posibles sucesores y estos
participar en la sucesión de más de un
puesto. Por el contrario, en los diagramas
de reemplazo existe una fecha cierta en la
cual el ocupante del puesto lo dejará, y se
designa un solo reemplazo.
• En los planes de sucesión la organización no
asume ningún compromiso específico con
los posibles sucesores, sólo se les ofrecen
actividades de formación y desarrollo para
que estén listos el día en que se produzca
una vacante (si es que esto sucede). Por el
contrario, en los diagramas de reemplazo la
organización asume un compromiso ma-
yor con la persona que es designada para
ocupar un puesto en el futuro (fecha cierta
de ocupar esa posición).
• Cuando implementa planes de sucesión la
organización espera que sus ocupantes
se sientan motivados en el desarrollo de
sus capacidades y, desde esa perspectiva,
se espera generar compromiso. En los
diagramas de reemplazo el colaborador de-
signado asume un compromiso mayor, ya
que “acepta” la designación para asumir el
nuevo puesto.
Planes de sucesión. Manuales MACH. Ver
Manuales para Planes de sucesión Metodología
MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 43 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Planes individuales de desarrollo para al-
canzar un nivel superior. Acciones progra-
madas para el desarrollo de las capacidades
de un cierto grupo de personas, según los
programas internos que la organización haya
implementado. Ver Mapa y ruta de talentos.
Los distintos programas para el desarrollo
de personas se combinan con planes indivi-
duales de desarrollo que, en todos los casos,
contemplan conocimientos, competencias y
experiencia.
Los planes individuales para alcanzar un nivel
superior tienen relación con los programas
Diagramas de reemplazo, Planes de sucesión y
Carrera gerencial y especialista. En la mayoría
de los casos el foco está puesto en preparar
a una persona para asumir una posición de
nivel superior.
Relacionar con Carrera gerencial y especialis-
ta, Diagramas de reemplazo, Planes de suce-
sión.
Planes individuales de desarrollo para
crear talento. Acciones programadas para
el desarrollo de las capacidades de un cierto
grupo de personas, según los programas in-
ternos que la organización haya implementa-
do. Ver Mapa y ruta de talentos.
Los distintos programas para el desarrollo
de personas se combinan con planes indivi-
duales de desarrollo que, en todos los casos,
contemplan conocimientos, competencias y
experiencia.
Los planes individuales para crear talento
tienen relación con los programas Planes de
carrera, Plan de jóvenes profesionales (JP) y
Personas clave. En la mayoría de los casos el
foco está en formar personas, crear talento
interno, de modo de disponer de personas
preparadas para ocupar otros puestos, ya sea
dentro de la misma área o en otras, cuando
esto sea necesario. La organización se pro-
pone generar nuevos talentos, crear talento
organizacional.
Relacionar con concepto Cantera de talentos.
Relacionar con Personas clave, Plan de jóvenes
profesionales (JP), Planes de carrera.
Términos
Planes para jefes como una vía para trans-
ferir y transmitir cultura. Acciones progra-
madas para el desarrollo de las capacidades
de un cierto grupo de personas, según los
programas internos que la organización haya
implementado. Ver Mapa y ruta de talentos.
Los distintos programas para el desarrollo
de personas se combinan con planes indivi-
duales de desarrollo que, en todos los casos,
contemplan conocimientos, competencias y
experiencia.
Los planes individuales como una vía para
transferir y transmitir cultura tienen relación
con los programas Mentoring, Entrenamiento
experto y Jefe entrenador. En la mayoría de
los casos el foco está en aprovechar la expe-
riencia de los jefes y transferir cultura orga-
nizacional. Si bien tanto la cultura como la
experiencia siempre están presentes, a través
de estos programas se persigue un aprove-
chamiento productivo de ambas, con un
enfoque ganar-ganar, es decir, que sea bueno
tanto para los involucrados como para la or-
ganización en su conjunto.
Relacionar con Entrenamiento experto, Men-
toring, Jefe entrenador.
Planes para jóvenes. Distintos tipos. Exis-
ten diferentes formas de contratación de jó-
venes, que varían según las diferentes leyes
de cada país.
Las más frecuentes:
• Becas/pasantías. Para estudiantes en la mi-
tad de la carrera (que hayan cursado hasta
el 70% es lo más usual).
Se utilizan, también, para jóvenes sin es-
tudios universitarios e incluso recién egre-
sados de la escuela secundaria o escuela
media.
• Trainees (practicantes) o programas para
estudiantes avanzados. Para estudiantes
© GRANICA
PLA • 321
universitarios con el 85% de las materias
aprobadas y/o cursando el último año (es
lo más usual).
• Programas de jóvenes profesionales. Estos
programas se diseñan para graduados uni-
versitarios que ingresan a la organización
en relación de dependencia.
Algunos otros nombres con los cuales son
conocidas estas modalidades de contrata-
ción son management associate y cadre dé-
butant. Más allá del nombre que tengan en
cada país, son el inicio casi seguro de una
carrera gerencial.
Ver Planes de jóvenes profesionales ( JP), Pasantías.
Planificación. Ver Planeamiento.
Planificación de Recursos Humanos. La
pla nificación del capital huma no de una em-
presa es una de las responsabilidades del área
de Recursos Huma nos. Dicha planificación
es uno de los aspectos a ser considerados den-
tro de la pla nificación económico-financiera
de la organización en su conjunto.
Para llevarla adelante deberá considerarse la
estrategia organizacional junto con los objeti-
vos generales de corto, mediano y largo plazo.
En función de estos aspectos, se deben anali-
zar, en colaboradores de todos los niveles, las
capacidades necesarias para alcanzarlos: co-
nocimientos, experiencia y competencias.
Ver Planeamiento.
Planificación de una búsqueda. La expresión
“planificación de una búsqueda” hace referen-
cia a los pasos a seguir para atraer, seleccionar
e incorporar una o varias personas para cubrir
uno o varios puestos en el ámbito de una or-
ganización, los cuales deben ser identificados y
analizados antes de comenzar el proceso.
Una búsqueda debe ser planeada en todos sus
detalles, determinando en cada caso tiempos
y costos involucrados:
322 • PLA Diccionario de términos de Recursos Humanos
• Definición del perfi l.
• Fuentes de reclutamiento.
• Recepción y evaluación de antecedentes.
• Entrevistas.
• Evaluaciones específicas.
• Armado de la carpeta de finalistas.
• Negociación y oferta.
• Incorporación.
• Inducción.
Ver Planeamiento.
Planificación del empleo. La expresión
“planificación del empleo” podría ser con-
siderada desde una perspectiva macroeco-
nómica, en cuyo caso se trataría de uno los
elementos a considerar dentro de las políticas
del gobierno central de un país.
Por otra parte, podría utilizarse desde una
perspectiva microeconómica; en ese caso, se
sugiere ver Planificación de Recursos Huma-
nos, Planificación en selección.
Planificación en selección. Para la planifi-
cación en selección se parte de la demanda,
es decir, el perfi l de la búsqueda (o perfi les, si
se trata de procesos de selección múltiple).
A partir de esta primera definición se realiza
una interacción de la demanda con el apro-
visionamiento, el cual se divide, a su vez, en
interno y externo.
Entre las fuentes de aprovisionamiento inter-
nas se han considerado diferentes opciones:
ascensos, descensos y/o transferencias.
Dentro del aprovisionamiento interno se in-
cluye, además, autopostulación o job posting.
También podrán influir en el aprovisiona-
miento las renuncias, jubilaciones y/o despi-
dos, ya que todas estas variables pueden tener
repercusión sobre los empleados actuales y las
necesidades de personal.
El aprovisionamiento externo se relaciona
con el mercado laboral, es decir, personas
que trabajan en otras organizaciones o que
eventualmente se encuentran sin empleo, y
que puedan interesarse en la/s posición/ones
a cubrir. Estos potenciales nuevos colabo-
radores podrán estar o no al alcance de la
organización requirente en cuanto a los ofre-
cimientos económicos que se realicen.
De este análisis surge un “pronóstico” sobre
la posibilidad de satisfacer la demanda.
Si el pronóstico no es positivo, es decir, si
con ninguno de los caminos posibles para el
aprovisionamiento –externos e internos– se
puede satisfacer la demanda, se deberá, even-
tualmente, redefinirla.
Esta relación o influencia se denomina “in-
teracción del aprovisionamiento con la de-
manda”.
Una forma de modificar los términos de la
demanda podrá ser, por ejemplo, analizar
con el cliente interno la viabilidad de consi-
derar otras opciones para cubrir la posición.
La descripción anterior se expone en la Fi-
gura 197.
Ver Planeamiento.
Poder. Capacidad para lograr que otras per-
sonas realicen ciertas acciones.
En el ámbito de las organizaciones, por ejem-
plo, que se lleven a cabo las tareas y responsa-
bilidades de un puesto.
Relacionar con Autoridad.
Poder coercitivo. Cuando se logra que otros
realicen ciertas acciones bajo amenazas.
En el ámbito de las organizaciones, por ejem-
plo, lograr que se lleven a cabo las tareas bajo
amenazas. Las coerciones pueden ser desde
sutiles hasta fuertes y explícitas, como la
amenaza de despido.
Ver Poder. Relacionar con Líder negativo (1).
Poder compensatorio. Cuando se logra que
las personas hagan cosas (sus tareas o asigna-
Términos
FIGURA 197. Planificación en selección
Interacción
del aprovisionamiento
con la demanda
Demanda
Aprovisionamiento
ciones especiales) brindándoles una compen-
sación por ello.
Recordar que las compensaciones pueden ser
económicas o de otro tipo.
Ver Poder. Relacionar con Líder positivo.
Poder de conocimiento. Capacidad de una
persona para generar respeto y adhesión sobre
la base de su nivel de conocimiento y expe-
riencia, logrando de este modo que los otros
lo sigan y realicen determinadas tareas.
El conocimiento y la información valiosa
otorgan a un individuo poder sobre quienes
tengan necesidad de ellos.
Por otra parte, la autoridad legítima se acre-
cienta cuando los supervisores conocen sobre
su tarea y la de sus subordinados. Este tipo de
poder es muy valorado en el contexto actual.
Ver Poder.
Poder de la experiencia. Cuando el poder o
autoridad deviene de los conocimientos espe-
cializados en un tema en particular, fruto –es-
© GRANICA
POD • 323
• Ascensos
• Descensos
• Transferencias
• Renuncias
• Jubilaciones
• Despidos
Interno
Pronóstico
Externo
pecialmente– de la experiencia profesional.
Ver Poder.
Poder de referencia. Capacidad para moti-
var a otros a partir de sus propias característi-
cas de personalidad (competencias).
La personalidad del individuo (competen-
cias) en ocasiones se convierte en el elemento
que motiva a los otros. Este aspecto es muy
valorado tanto por las organizaciones como
por los especialistas.
Se utiliza la expresión “poder de referencia”
cuando esta capacidad de motivación devie-
ne de las características de personalidad o
competencias de la persona. También se de-
nomina “carisma”.
Este poder puede coincidir o no con las ca-
racterísticas y requerimientos del puesto for-
mal que la persona en cuestión ocupa.
Ver Poder.
Poder de retribución. Capacidad para otor-
gar y controlar ciertos aspectos de la relación
324 • POD Diccionario de términos de Recursos Humanos
laboral valiosos para los otros. Estos podrán
ser de tipo económico, por ejemplo, una ne-
gociación salarial o bien de prestigio tanto
social como profesional o académico.
Ver Poder.
Poder en las organizaciones. La expre-
sión “poder en las organizaciones” se asocia
–usualmente– con la conducción de cada
organización, y se sitúa este factor en la alta
gerencia.
Sin embargo, no es el único tipo de poder. Ade-
más del poder formal de la dirección de una
organización, puede existir el poder sindical o
el poder informal de algunos grupos internos.
En cuanto a los niveles ejecutivos, hay que con-
siderar, además, que muchas veces en una mis-
ma persona coexisten dos roles: colaborador y
directivo, que pueden llegar a entrar en colisión
frente a algunos temas o circunstancias.
Relacionar con Programas para jefes. Cómo
llevarme bien con mi jefe, Programas para je-
fes. Rol del jefe. Ver Poder.
Poder legítimo. Aquel que deviene del pues-
to que la persona ocupa. El poder legítimo
radica en la autoridad o poder formal del in-
dividuo en la cadena de mando. Puede ser
utilizado de manera positiva o negativa.
La situación ideal se presenta cuando el poder
legítimo coincide con el poder de referencia.
Ver Poder.
Poder político. Capacidad para generar po-
der adicional a partir de alianzas, negociacio-
nes, pactos escritos o no, etcétera.
El poder político es adicional al, por ejemplo,
poder legítimo o formal. Se origina a partir
de acciones planeadas y organizadas para in-
crementar el poder. Por ejemplo: intercam-
biar ayuda entre pares, alianzas con otras
organizaciones, etcétera.
Ver Poder.
Poder sin autoridad. Ver Autoridad, Po-
der sin.
Polifuncionalidad en el empleo. El térmi-
no hace referencia a que una persona puede
llevar a cabo varias funciones al mismo tiem-
po o en diferentes momentos sin cambiar de
puesto de trabajo.
El prefijo “poli” indica pluralidad.
Se asocia, generalmente, a puestos de baja
calificación como, por ejemplo, personas que
trabajan en un supermercado cubriendo di-
ferentes posiciones en la atención al público.
Sin embargo, no siempre la polifuncionali-
dad se aplica a niveles bajos de la estructura,
ya que también puede relacionarse con nive-
les gerenciales.
Política retributiva. Conjunto de normas
internas en relación con la retribución de
todos los integrantes de una organización,
incluye remuneraciones y beneficios.
La política retributiva debe ser objetiva. Para
ello deben implementarse criterios cuantifi-
cables que ga ranticen la equidad de las com-
pensaciones.
Los descriptivos de puestos deben ser la ba-
se de la política de remuneraciones. A par tir
de ellos será posible valorar y clasificar cada
puesto o cargo.
Remuneraciones es uno de los subsistemas
que pueden ser auditados. La política retri-
butiva se complementa con una comparación
con el mercado, dando como resultado final
el diseño de una estructura de remuneracio-
nes.
La idea se expresa en la Figura 198 siguiente.
Ver Encuestas de remuneraciones, Estructura
de puestos.
Política salarial. Ver Política retributiva.
Políticas. Normas internas de acción que
aseguran el cumplimiento de ciertos factores
Términos POL • 325

FIGURA 198. Política retributiva

Descriptivo de
Descriptivo
puesto de
Descriptivo
puesto de
puesto

Inventario y Comparación
Clasificación con el
documentación de
de puestos mercado
puestos

Auditoría Diseño de la
Valoración
interna del estructura de
de
subsistema de remuneraciones
puestos
remuneraciones

(cada organización los define según su crite-
rio), dentro del marco de la visión y estrate-
gia organizacional.
Las políticas siempre son definidas por la
máxima conducción de la organización.
Dentro de las políticas organizacionales
se encuentran las políticas de Recursos Hu-
manos.
Políticas de puertas abiertas. Ver Puertas
abiertas.
Políticas de Recursos Humanos. Normas
internas en relación con los colaboradores,
de todos los niveles de la organización, que
aseguran el cumplimiento de ciertos prin-
cipios y valores, dentro del marco de la vi-
sión y estrategia organizacional. Usualmente
contemplan aspectos éticos, de recaudo del
patrimonio y del capital intelectual, entre
otros factores.
Ver Políticas, Políticas organizacionales. Rela-
cionar con Normas, Normas y procedimientos,
entre otros.
Políticas organizacionales. Normas o re-
glas internas de funcionamiento que deberán
cumplir todos los integrantes de la organi-
zación. Son definidas por cada empresa en
función de sus cultura y costumbres, respe-
tando las leyes de cada país o región, según
corresponda.
Ver Políticas, Políticas de Recursos Humanos.
Políticas sobre disciplina. Normas o reglas
internas relacionadas con el cumplimiento de
los procedimientos fijados por la organización
por parte de las personas que la integran.
Los procedimientos a aplicar son de tipo pre-
ventivos y/o correctivos.
• Procedimientos preventivos. Acciones
tendientes a lograr que los colaboradores
cumplan las normas y políticas organiza-
cionales.
• Procedimientos correctivos. Acciones pos-
teriores que se realizan cuando los colabo-
radores no respetan las normas y políticas
organizacionales.

© GRANICA
326 • POL Diccionario de términos de Recursos Humanos
Ver Normas, Normas y procedimientos, Políti-
cas, Procedimientos, entre otros.
Políticas sobre diversidad. Normas o reglas
internas por las cuales una organización se
asegura que entre sus fi las trabajen personas
con diferentes características vinculadas a la
composición social de la sociedad de la que
forma parte y/o a la cual dirige sus productos
o servicios.
Ver Diversidad, Diversidad, Programas, Nor-
mas, Normas y procedimientos, Políticas, Pro-
cedimientos, entre otros.
Ponderación. El término hace referencia
a la acción de asignar una jerarquía o valor a
uno o varios componentes de una determi-
nada fórmula.
Por ejemplo, al elegir entre varias opciones en
un proceso de selección o al elegir un reem-
plazo, solo por citar dos casos, asignarle un
valor (preponderancia) mayor a las compe-
tencias que a los conocimientos.
Relacionar con Elegir entre varias opciones,
Teoría de las decisiones.
Pool de talentos. Colaboradores de la orga-
nización que se consideran relevantes para
esta en base a algún criterio o parámetro
claramente definido. Combinación de pala-
bras en español e inglés de uso frecuente.
Ver Persona clave. Relacionar con Alto poten-
cial, Programa de personas clave.
Portal (en Internet). Sitio en Internet que es
una suerte de puerta de entrada a otros sitios
web, blogs y/u otras variantes multimedia.
Los portales se caracterizan por permitir un
acceso fácil a diferentes lugares dentro de la
Web con relación a una temática en particu-
lar, o bien por abarcar un amplio espectro
de páginas y blogs de interés. En esta última
variante se puede citar a modo de ejemplo a
Terra, Fotolog.com, Blogspot, entre otros.
Un portal ofrece, usualmente, servicios tales
como motores de búsqueda, foros, etcétera.
Posgrado. Ciclo de estudios de especializa-
ción posterior a la graduación universitaria.
Sus características pueden ser muy diferentes
según el país o la institución oferente.
Los programas de posgrado pueden tener
una duración de unos pocos meses, o de has-
ta dos años. A su vez pueden requerir dedica-
ción parcial o completa.
Relacionar con Master.
Posición. Ver Puesto.
Postulaciones. Conjunto de presentaciones
de personas que han manifestado su interés
en un determinado puesto o cargo.
Ver Postulante.
Postulante. Persona que pretende o aspira
un determinado puesto o cargo.
Otras denominaciones: aspirante, candidato,
participante.
Ver Candidato.
Postulantes agresivos. Con cierta frecuen-
cia los entrevistados demuestran algún gra-
do de hostilidad hacia el entrevistador,
puesto de manifiesto, generalmente, a través
de leves agresiones.
Las personas desempleadas y las que están
pasando un mal momento laboral son las que
más incurren en este tipo de comportamien-
tos, y se debe ser comprensivo al respecto. Si
la situación es de difícil manejo, una salida
amigable puede ser explicarle a la persona
que, si no se siente bien, será preferible rea-
lizar la entrevista en otro momento en el que
se encuentre mejor de ánimo, y coordinar una
nueva reunión. El entrevistador debe entender
que la agresión no es personal, sino dirigida al
rol de entrevistador.
También puede darse la situación inversa, un
tratamiento hostil del entrevistador al entre-
Términos
vistado, pero no será tratado aquí, ya que se
está describiendo un posible comportamien-
to de postulantes y cómo actuar en caso de
presentarse una situación de este tipo.
Ver Postulante, Postulantes con problemas.
Postulantes con problemas. La mayor parte
de los candidatos ansían producir una bue-
na impresión en el entrevistador. Tratan de
contestar todas las preguntas de la manera
más completa posible, de proyectar un len-
guaje corporal positivo y de hacer preguntas
apropiadas. Sin embargo, en muchas oca-
siones un entrevistador puede encontrarse
con situaciones problemáticas durante la
entrevista, que se analizarán a continuación.
Las más comunes (y que serán definidas por
separado) son:
• Postulantes nerviosos.
• Postulantes que hablan demasiado.
• Postulantes agresivos.
• Postulantes emotivos.
• Postulantes dominantes.
En todos los casos, el entrevistador debe
mostrarse comprensivo y resolver la situación
de la mejor forma posible, dentro de sus po-
sibilidades. Frente a ciertos problemas, una
buena salida es ofrecer una nueva entrevista
para otro día.
Ver Postulante.
Postulantes dominantes. En ocasiones, los
postulantes intentan dirigir la entrevista.
Muchas veces solo tratan de esconder sus
propios temores o inseguridad. En todos los
casos, el entrevistador debe conducir la en-
trevista. Para ello, una buena sugerencia es
comenzar con las preguntas planificadas, igno-
rando las palabras iniciales del entrevistado.
Ver Postulante, Postulantes con problemas.
Postulantes emotivos. Otro de los deno-
minados “problemas” en relación con los
© GRANICA
POS • 327
postulantes es la emotividad excesiva que
algunos manifiestan. Si bien no es frecuente,
entrevistar a una persona al borde del llanto
es muy difícil. En estas situaciones, el entre-
vistador debe mantenerse tranquilo, y evitar
actuar emocionalmente.
Se sugiere ser amable; por ejemplo, ofrecer
un vaso de agua o invitar a la persona a es-
perar fuera de la oficina unos minutos hasta
que recobre su serenidad. Al igual que en el
caso de los postulantes nerviosos o agresivos,
una opción es coordinar una nueva reunión
para otro día.
Ver Postulante, Postulantes con problemas.
Postulantes nerviosos. Uno de los “pro-
blemas” frecuentes en relación con los en-
trevistados se verifica cuando el postulante
está más nervioso, estresado o tensionado
que lo usual y esperable en una situación de
esta clase. Es decir, siempre una entrevista
genera algún tipo de tensión, pero lo usual
es que sea moderado. El comentario que aquí
se ofrece es para aquellos casos en los que se
considere un estado de nerviosismo que exce-
da lo razonable.
Para esas situaciones, una sugerencia es ini-
ciar la entrevista con alguna pregunta sobre
el colegio al que el entrevistado asistió, su
época de estudios en la universidad, etcétera.
Es decir, alguna pregunta sobre algún tema
que no se relacione con el objetivo central de
la entrevista, y que podría distenderlo.
Muchas veces las personas guardan muy
buenos recuerdos de sus épocas estudiantiles
y remitirse a ellos puede ser útil para aplacar
sus nervios.
Ver Postulante, Postulantes con problemas.
Postulantes que hablan demasiado. Los
entrevistados que hablan demasiado suelen
constituir uno de los problemas más serios y
328 • POT Diccionario de términos de Recursos Humanos
frecuentes, aun para aquellos entrevistadores
con muchos años de experiencia.
Si bien es muy importante que el entrevistado
se sienta bien durante la entrevista, el entre-
vistador de algún modo deberá encauzar, sin
ser agresivo, al postulante locuaz en exceso.
Cuando un postulante se explaya sobre te-
mas carentes de interés o no relevantes en el
contexto de la entrevista, el entrevistador po-
dría decir una frase como “volvamos a nues-
tro tema central” o “¿por qué no me relata
exactamente cuáles eran sus responsabilida-
des en…?”.
Si el entrevistador ya ha obtenido la informa-
ción relevante, puede finalizar la entrevista
con una frase de cierre: “La conversación es
muy interesante, ya tengo suficiente infor-
mación sobre usted; lo llamaremos la semana
próxima…”.
Si todo lo anterior no da resultado, para con-
cluir el encuentro se puede recurrir al lengua-
je corporal: acomodar las cosas sobre el es-
critorio, sacar una tarjeta como para dársela
y, por último, ponerse de pie; estas son las
medidas a tomar cuando las meras palabras
no resultan suficientes.
Ver Postulante, Postulantes con problemas.
Potencial. El término, dentro de la discipli-
na de Recursos Humanos, se utiliza en rela-
ción con el conjunto de capacidades que una
persona posee y sus posibilidades futuras.
Para determinar dicho potencial habrá que
tener en cuenta las capacidades (conocimien-
tos, experiencia y competencias) que una
persona posee para desempeñar otro puesto
de trabajo.
Relacionar con Promociones internas.
Práctica profesional. Este concepto se rela-
ciona con el de pasantía y hace referencia a
un período –usualmente unos pocos meses–
de relación laboral temporal durante el cual
un joven estudiante realiza tareas relaciona-
das con su futura profesión.
Ver Pasantía.
Preentrevista. Entrevista breve u otro pro-
cedimiento interno que tiene lugar como
paso previo a una entrevista de selección.
Entre las opciones para esta instancia se pue-
de mencionar, entre otras:
• Entrevista breve (presencial).
• Entrevista telefónica.
• Cuestionario detallado administrado por
medio de correo electrónico.
La preentrevista procura brindar mayor in-
formación sobre los antecedentes básicos del
postulante: estudios, conocimientos específi-
cos, experiencia, etc.
Ver Entrevista, Entrevista de selección, entre
otros. Relacionar con Atracción, selección e
incorporación, Selección de personas, entre
otros.
Pregunta. Interrogación que se formula a
una persona para que responda lo que sabe
acerca de un tema o cuestión, para que revele
una opinión, o para que manifieste algún as-
pecto de su personalidad.
Preguntas. Selección. En una entrevista de
selección se formulan preguntas a través
de las cuales se desea conocer si la persona en-
trevistada posee las capacidades (conocimien-
tos, experiencia y competencias) que el pues-
to a ocupar requiere (perfil de la búsqueda).
Ver Pregunta. Relacionar con Diccionario
de preguntas, Perfil de la búsqueda, Perfil del
postulante.
Preguntas. Variantes que pueden ser uti-
lizadas en una entrevista de selección.
Las preguntas en selección pueden ser de
diferente tipo. Entre las usuales se pueden
mencionar:
Términos
• Preguntas abiertas.
• Preguntas cerradas.
• Preguntas de sondeo.
• Preguntas hipotéticas.
• Preguntas intencionadas.
• Preguntas para evaluar competencias.
• Preguntas provocadoras.
• Preguntas que sugieren la respuesta espe-
rada.
Ver Estructura estrella, Pregunta. Relacionar
con Lenguaje no verbal.
Preguntas abiertas. Son aquellas que per-
miten que el entrevistado se explaye sobre un
tema. Este tipo de preguntas permite –ade-
más– obtener mucha información y eva luar
otros aspectos del candidato: moda lidad de
expresión y contacto, utilización del len-
guaje, capacidad de síntesis, lógica de la ex-
posición, expresión corporal, etcétera. Si se
trabaja bajo la metodología de Gestión por
competencias, también es posible observar
comportamientos en el relato ofrecido.
Si el aspirante es muy locuaz y se desvía del
foco de la entrevista, el entrevistador puede
introducir una fra se tal como: “Nos esta-
mos desviando del objetivo de esta reunión,
¿por qué no volvemos a…?”, e indicar un as-
pecto que desea eva luar (conocimientos es-
pecíficos, experiencia laboral, etc.).
Un ejemplo de pregunta abierta es: Cuénteme
sobre su experiencia en….
Ver Pregunta.
Preguntas aceptables - Preguntas no acep-
tables. Estas expresiones hacen referencia a
aquellas preguntas que es aceptable (o in-
aceptable) realizar en una entrevista de se-
lección, según las leyes vigentes en el país
en materia de discriminación. La expresión
también es utilizada por organizaciones que
han establecido políticas al respecto.
© GRANICA
PRE • 329
Ver Pregunta, Preguntas personales reñidas
con el buen gusto.
Preguntas cerradas. Son aquellas que se
pueden contestar con una sola pa labra; luego
se pueden complementar con otras pregun-
tas según cuál haya sido la respuesta obteni-
da inicialmente.
Ver Pregunta.
Preguntas de sondeo. Preguntas breves y
sencillas, que permiten profundizar sobre un
relato más extenso, por ejemplo: ¿Por qué?,
¿Cuál fue la causa?, ¿Qué sucedió después?, et-
cétera.
Ver Pregunta, Preguntas abiertas.
Preguntas hipotéticas. A través de una pre-
gunta se le presenta al entrevistado una si-
tuación hipotética, un ca so, un ejemplo que
se relacione con la posición o el trabajo, pa ra
que lo resuelva; por ejemplo: ¿Qué haría usted
si...?; ¿Cómo manejaría usted...?; ¿Cómo resol-
vería usted...?
Este tipo de preguntas son adecuadas para
evaluar conocimientos y no lo son para me-
dir competencias.
Ver Pregunta.
Preguntas intencionadas. Son aquellas que
obligan al entrevistado a escoger entre dos
opciones indeseables. No son útiles y tampo-
co aconsejables.
Ver Pregunta.
Preguntas para evaluar competencias. En
una entrevista de selección se deben evaluar
las competencias requeridas por el puesto
según el modelo de competencias organiza-
cional. Para ello se formulan las preguntas
sugeridas en los documentos internos, como
pueden ser el diccionario de preguntas y la
entrevista estructurada. Luego se analizan las
respuestas del entrevistado, para lo cual se
utiliza el diccionario de comportamientos.
330 • PRE Diccionario de términos de Recursos Humanos
Por último, se debe comparar lo observado
con los niveles de competencias requeridos
según el descriptivo de puestos y la asignación
de competencias a puestos.
Ver Diccionario de preguntas, Diccionario
de comportamientos, Entrevista estructurada,
Estructura estrella, Pregunta, entre otros.
Relacionar con Entrevista por competencias,
Modelo de competencias.
Preguntas personales reñidas con el buen
gusto. Se trata de aquellas preguntas que se
refieren a la intimidad de la persona entrevis-
tada y que no tienen relación con el perfi l de
la búsqueda.
En muchos países estas preguntas se conside-
ran discriminatorias y no pueden ser utiliza-
das en un proceso de selección.
En cualquiera de las dos circunstancias, con
leyes sobre discriminación o sin ellas, no se
recomienda utilizar este tipo de preguntas.
Ver Pregunta, Preguntas aceptables – Pregun-
tas no aceptables.
Preguntas provocadoras. A través de una
pregunta inconveniente, sobre la intimidad
de la persona o temas análogos, se analiza la
reacción del entrevistado.
No se recomienda en ningún caso formular
este tipo de preguntas.
Los que proponen su utilización lo hacen
bajo el argumento que la vida actual es agre-
siva y, por esta razón, se desea evaluar la ca-
pacidad de reacción del entrevistado frente a
este tipo de circunstancias.
Nuestra sugerencia, en cambio, es utilizar,
por ejemplo, las preguntas orientadas a eva-
luar la competencia Tolerancia a la presión,
en lugar de formular preguntas provocadoras
que no se consideran adecuadas.
Ver Pregunta. Ver Anexo de libros de Martha
Alles.
Preguntas que sugieren la respuesta es-
perada. Son aquellas que el entrevistador
formu la sugiriendo qué se espera que el en-
trevistado responda; por ejemplo: Usted se
propone terminar su carrera, ¿verdad?
No se recomiendan en ningún caso.
También se denominan preguntas capciosas.
Ver Pregunta.
Prejuicios. Opiniones o juicios previos sobre
un determinado tema, usualmente de con-
notación negativa y carentes de fundamen-
tación.
En relación con la temática de Recursos Hu-
manos, la existencia de prejuicios representa
una tendencia, bastante difundida, por la
cual una evaluación se ve afectada, de manera
negativa, al considerar aspectos tales como edad,
sexo y religión, sin que tengan relación con lo
requerido por el puesto de trabajo en cuestión.
Relacionar con Preguntas aceptables – Pre-
guntas no aceptables, Preguntas personales re-
ñidas con el buen gusto, entre otros.
Preselección. Dentro de un proceso de se-
lección de personas, usualmente se realiza un
paso preliminar con el propósito de detectar
de manera temprana aspectos de la persona
que harán que, más adelante, esta no sea se-
leccionada como finalista.
Dentro de la preselección se pueden con-
siderar los siguientes pasos: recepción de
candidaturas, lectura de antecedentes y/o
aplicación de fi ltros informáticos, análisis de
eventuales candidatos internos, utilización
de preentrevista (en sus diferentes variantes,
según corresponda), aplicación de alguna
evaluación de conocimientos.
En todo proceso de selección los pasos se de-
finen según el tipo de búsqueda.
Relacionar con Atracción, selección e incorpo-
ración, Selección de personas, entre otros.
Términos
Preselección y selección. En esta etapa, a
lo descrito en Preselección se adicionan los
siguientes pasos: entrevistas (una o dos ron-
das), evaluaciones profundas de conocimien-
tos, evaluaciones psicológicas.
La selección culmina con la formación de
candidaturas y la carpeta de finalistas.
En todo proceso de selección los pasos se de-
finen según el tipo de búsqueda.
Ver Preselección. Relacionar con Atracción,
selección e incorporación, Selección de perso-
nas, entre otros.
Presupuesto. Procedimiento administrativo
mediante el cual se calculan previamente re-
sultados, costos y otros elementos relaciona-
dos sobre un tema o acción en particular.
Presupuesto de formación (o de capaci-
tación). Procedimiento administrativo me-
diante el cual se calculan previamente resul-
tados, costos y otros elementos relacionados
con la formación de los recursos humanos de
la organización.
Para una eficaz conducción del área de For-
mación dicho presupuesto debería confec-
cionarse en el contexto de un modelo organi-
zacional de formación.
Ver Presupuesto del área de Recursos Humanos.
Relacionar con Roles del profesional de Recur-
sos Humanos.
Presupuesto del área de Recursos Huma-
nos. Procedimiento administrativo median-
te el cual se calculan previamente resultados,
costos y otros elementos relacionados con la
función del área de Recursos Humanos.
Para una eficaz conducción del área de Re-
cursos Humanos dicho presupuesto de-
bería confeccionarse en el contexto de una
conducción estratégica del área, tendiente a
2
Peter, Laurence J.; Hulll, Raymond. El principio de Peter. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1998.
© GRANICA
PRE • 331
alcanzar la visión, misión y estrategia orga-
nizacionales.
Ver Presupuesto de formación (o de capacita-
ción). Relacionar con Roles del profesional de
Recursos Humanos.
Primera selección. Ver Preselección.
Principio de Peter. El mencionado principio
afirma que, en una jerarquía, todo empleado tien-
de a ascender hasta su nivel de incompetencia2 .
La denominación hace referencia a su autor,
Laurence J. Peter (1919-1990), quien alcanzó
notoriedad en 1968, con la publicación del
libro El principio de Peter.
Procedimiento. Método ordenado de tra-
bajo con relación a un determinado tema o
función organizacional.
Ver Método, Metodología, Norma, Normas y
procedimientos, entre otros.
Procedimiento estándar. El término hace
referencia a la situación por la cual un proce-
dimiento definido dentro de una organización
es luego tomado como punto de referencia para
medir lo actuado, por ejemplo, en una auditoría.
También se puede utilizar el término cuando
dicho procedimiento sea una forma de traba-
jo que se desea alcanzar.
Ver Procedimiento. Relacionar con Auditoría,
Auditoría de Recursos Humanos, entre otros.
Proceso. Conjunto de etapas o fases sucesi-
vas de una actividad.
En nuestra disciplina, podría relacionarse
este término con Selección, Aprendizaje, De-
sarrollo, entre otros.
Proceso de admisión. Proceso administrati-
vo mediante el cual una persona cumplimen-
ta una serie de pasos formales en relación con
su ingreso a la organización.
Ver Proceso.
332 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 199. Proceso del aprendizaje experimental

Experiencia
concreta

Asirlo vía la
Conocimiento acción Conocimiento
acomodaticio divergente

Experimentación Transformación Transformación Observación

activa vía extensión vía intención reflexiva

Conocimiento Conocimiento
convergente asimilativo
Asirlo vía
comprensión

Conceptualización
abstracta

Fuente: Kolb, David A. Experience as the source of learning and development. Página 42

Proceso de aprendizaje. Proceso por el cual vación reflexiva, conceptualización abstracta

una persona mejora sus capacidades: adquie-
re nuevos conocimientos, mejora los que ya
posee y/o desarrolla sus competencias.
Ver Ciclo de aprendizaje, Proceso, entre otros.
Relacionar con Ciclo de aprendizaje experi-
mental (Kolb), Estilo de aprendizaje de adultos
(Spencer), Proceso de aprendizaje experimen-
tal. Relacionar con Codesarrollo.
Proceso de aprendizaje experimental.
El autor más reconocido en la temática de
aprendizaje de adultos es David A. Kolb3,
quien es ampliamente citado por muchos
otros, en reconocimiento del método que
desarrolló.
Como puede apreciarse en la figura de arriba,
el proceso de aprendizaje experimental pue-
de ser descrito a través de un ciclo dividido
en cuatro, que representa diferentes modos
de aprendizaje: experiencia concreta, obser-
y experimentación activa.
En este modelo, la experiencia concreta y
la conceptualización abstracta, así como la
experimentación activa y la observación re-
flexiva, representan –respectivamente– dos
dimensiones distintas, dentro de las cuales
cada componente es el complemento del
otro, que es su opuesto (Figura 199).
Estas teorías han sido consideradas en el
desarrollo del método denominado codesa-
rrollo.
Ver Ciclo de aprendizaje, Proceso, entre otros.
Relacionar con Ciclo de aprendizaje experi-
mental (Kolb), Estilo de aprendizaje de adultos
(Spencer). Relacionar con Codesarrollo.
Proceso de aprendizaje inteligente. Ver
Aprendizaje inteligente.
Proceso de delegación. Se integra con los
pasos sugeridos para una adecuada delega-

3
Kolb, David A. Experience as the source of learning and development. Prentice Hall, New Jersey, 1984.
Términos
ción de tareas. Entre los más relevantes se
pueden mencionar:
• Analizar las tareas para luego decidir cuá-
les se pueden delegar.
• Analizar las capacidades (conocimientos,
experiencia y competencias) de los cola-
boradores a quienes se les delegarán las
tareas.
• Brindar a cada colaborador que asuma
nuevas tareas las instrucciones necesarias
para lograr una ejecución exitosa.
• Realizar seguimiento y control.
Ver Proceso. Ver Delegación, Programas para
jefes. Delegación, Rol del jefe.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Proceso de no aprendizaje. Ver No apren-
dizaje.
Proceso de selección. Ver Selección.
Proceso inteligente de aprendizaje. Ver
Aprendizaje inteligente.
Proceso natural de desarrollo de compe-
tencias. La expresión “proceso natural de
FIGURA 200. Proceso natural de desarrollo de competencias - I
2 y se gana experiencia
Una persona posee
un determinado
desarrollo de la
competencia, por
ejemplo, al inicio
de su actividad
profesional
1
4 Se verifica un incremento en el
desarrollo de la competencia
© GRANICA
PRO • 333
desarrollo de competencias” implica que di-
cho “proceso natural” se realiza de manera
no consciente y por el mero hecho de la ex-
periencia. Usualmente, las personas desarro-
llamos competencias sin intencionalidad por
parte de la persona involucrada.
Cuando un individuo puede analizar su des-
empeño, ayudado por sus superiores o valién-
dose de sus propios medios, la experiencia
le permite mejorar aun más el desarrollo de
sus competencias. En un lenguaje simple, la
idea podría expresarse de la siguiente mane-
ra: Si conozco aquello que debo mejorar, podré
hacerlo. Si una persona puede conocer los
comportamientos esperados en su posición y a
continuación se le dice si su propio comporta-
miento es el esperado o no, se le facilita el pro-
ceso natural de desarrollo de competencias.
Según puede apreciarse en la Figura 200 si-
guiente, en el paso 1 una persona comienza
su vida laboral; en el paso 2 pone en juego
sus competencias y gana experiencia; en el
Se pone en juego la competencia
La experiencia
permite el
desarrollo de la
competencia
3
334 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 201. Proceso natural de desarrollo de competencias – II

Se pone en juego otra vez

la competencia
2 y se gana más experiencia

La experiencia
permite el
1 desarrollo de la
competencia
Nuevo nivel de
3
la competencia

4 Se verifica un nuevo incremento

del nivel de la competencia

paso 3 aumenta el nivel de la competencia Es importante destacar que la descripción

producto de la experiencia, siempre y cuan-
do se produzca un proceso de observación
y reflexión sobre lo realizado. Si el análisis
de los resultados es fructífero, se verifica un
incremento en el desarrollo de la competen-
cia (paso 4). La persona llega nuevamente
a la instancia 1, con un nivel más alto de
la competencia, y el circuito se reanuda con
el paso 2, pero en un nivel más alto que al
principio.
En la Figura 201, se expone la representación
gráfica del proceso de desarrollo creciente de
una competencia.
Según la figura precedente, una persona
se encontrará en el paso 1, en una segunda
etapa del proceso natural de desarrollo de com-
petencias, con un nivel más alto de la compe-
tencia, desarrollo que se ha logrado, como se
vio en la figura anterior, producto de la expe-
riencia y de un proceso de reflexión y análisis
fructífero.
corresponde a un proceso natural de desarro-
llo de una o varias competencias, por lo cual
el individuo realiza este proceso de análisis
sin “intención”; es decir que, como parte del
proceso natural, sin proponérselo especial-
mente, realiza un proceso de reflexión que le
permite desarrollar la competencia.
Continuando con la explicación del segundo
gráfico del proceso natural de desarrollo de
competencias, observamos que con el nue-
vo nivel del paso 1 la persona pone en juego
nuevamente la competencia, y podría decirse
que “la usa” en su tarea diaria ( paso 2). Si la
experiencia le permite una vez más realizar
un proceso de análisis y reflexión (paso 3) se
verificará un nuevo incremento del nivel de
competencia (paso 4), para llegar otra vez al
punto de inicio, paso 1, pero con un nivel
más alto de la competencia que cuando se
comenzó este proceso. Y el proceso se repite
nuevamente cuando la persona pone otra vez
Términos
en uso la competencia. Este crecimiento con-
tinuo, consciente o no, es lo que se denomina
espiral creciente.
Ver Proceso. Relacionar con Autodesarrollo,
Desarrollo de competencias, Espiral creciente,
Intencionalidad, entre otros.
Proceso de selección. Ver Selección.
Productividad. Definición de la compe-
tencia:
Capacidad para fijarse objetivos de alto
desempeño y alcanzarlos exitosamente, en
el tiempo y con la calidad requeridos, agre-
gar valor y contribuir a que la organización
mantenga e incremente su posición en el
mercado.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Profesional. Persona que ejerce una pro-
fesión.
Profesional de Recursos Humanos. Per-
sona cuya profesión está directamente rela-
© GRANICA
PRO • 335
cionada con la disciplina de Recursos Hu-
manos.
Profesional de Recursos Humanos. Ro-
les. Ver Roles del profesional de Recursos
Humanos.
Profundidad en el conocimiento de los
productos. Definición de la competencia:
Capacidad para conocer los productos y/o
servicios de la organización y evaluar la
factibilidad de su adaptación a los reque-
rimientos, preferencias y necesidades de los
clientes. Implica la capacidad para relacio-
nar las ventajas de los productos o servicios
que se ofrecen con las necesidades de los
clientes, y presentar propuestas o soluciones
que agreguen valor.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Programa. Conjunto de acciones, pasos,
actividades, etcétera, que se realizan con un
propósito específico.
336 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos
Programa de difusión del modelo de
competencias. Conjunto de acciones ten-
dientes a que la organización en su con-
junto conozca el modelo de competencias
adoptado y comprenda cabalmente su
aplicación en los distintos subsistemas de
rrhh.
Según puede apreciarse en la figura siguien-
te, el programa de difusión puede constar de
varias instancias:
• Libro organizacional con el modelo de com-
petencias. Puede prepararse un libro pro-
piamente dicho con su correspondiente
isbn, o bien un folleto explicativo que
incluya, como mínimo, el diccionario de
comportamientos.
• Talleres de difusión del modelo. Realizados
“en cascada”, desde el número uno de la
organización hasta alcanzar a todos los
demás integrantes.
• Talleres sobre cómo observar comportamien-
tos. También realizados “en cascada”, has-
FIGURA 202. Programa de difusión del modelo de competencias
Diccionario de
comportamientos
ta involucrar a todos los integrantes de la
organización.
• E-learning. Cuando la organización cuen-
ta con este tipo de plataforma, se puede
utilizar como otro recurso adicional de
difusión.
Lo descrito se expone en la Figura 202.
En la Figura 203 de la página siguiente
se brinda mayor detalle sobre los aspectos
a tener en cuenta en un programa de di-
fusión.
Ver Talleres de difusión del modelo de compe-
tencias. Relacionar con Formación en cascada,
Modelo de competencias, entre otros.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 44 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Programa de difusión del modelo de com-
petencias. Talleres (de difusión del mode-
lo de competencias). Ver Talleres de difusión
del modelo de competencias.
Libro organizacional con el
Modelo de competencias
Talleres de difusión del
Modelo
Talleres sobre cómo observar
comportamientos
E-learning
Términos PRO • 337

FIGURA 203. Programa de difusión del modelo de competencias. En la práctica

Un libro organizacional sobre el modelo de competencias es recomendado

Libro organizacional para organizaciones con un gran número de colaboradores e implica que el
con el Modelo de mismo tendrá ISBN (registro de propiedad intelectual como cualquier otra obra
competencias literaria o de management). En empresas más pequeñas se puede elaborar
un folleto.

Estos talleres tienen como foco principal lograr que todos los integrantes de
Talleres de difusión la organización conozcan el Modelo de competencias, las competencias que
del Modelo lo componen junto con sus definiciones y niveles. Por qué se han elegido estas
competencias y su relación con los planes estratégicos. Ver herramienta N° 44B.

Estos talleres tienen su foco en lograr que tanto los integrantes del área
Talleres sobre de Recursos Humanos como todos los jefes de la organización y a partir del
cómo observar número 1, aprendan a observar comportamientos, en base al diccionario
comportamientos de comportamientos de la organización (Herramienta N° 15). Además,
se diseñan utilizando Codesarrollo (herramientas N° 9A, 9B y 9C).

Nuestra sugerencia de utilizar e-learning para la difusión es solo si la

organización ya cuenta con dicha plataforma para sus programas de formación.
E-learning En ese caso, se llevan a dicha plataforma los talleres mencionados: Difusión del
modelo y Cómo observar comportamientos. Ver herramienta Nº 17.

Este término se relaciona con la herramienta
N° 44 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Programa de expatriados. Procedimientos
organizacionales diseñados específicamente
para aquellas personas que son trasladadas al
extranjero.
Ver Expatriados.
Programa de personas clave. Programa or-
ganizacional donde primero se elige, sobre
la base de ciertos parámetros definidos por
cada organización, a un grupo de personas a
las cuales se considerará especialmente rele-
vantes. Luego, a estas se les ofrecerán oportu-
nidades de formación diferenciales.
En cuanto a la elección de criterios para este
programa, se debe tener en cuenta que para
unas organizaciones, la característica de “cla-
ve” estará relacionada con el negocio, por
ejemplo, serán clave aquellos que posean “la
llave del negocio”, ya sea en producción, en
ventas o en investigación. Para otros, serán
“clave” aquellas personas con mayor poten-
cial que otras. Cualquiera de estas opciones
(e incluso otras) puede ser válida.
El término “negocio” es utilizado en un sen-
tido amplio, no necesariamente relacionado
con actividades lucrativas; la expresión ”clave
del negocio” podría ser utilizada –también–
en el caso de una ong o de una entidad de
gobierno.
Programas similares se conocen bajo otras
denominaciones, por ejemplo: pool de talen-
tos, key people, high potencial, entre otras.
Otra definición posible de programa de perso-
nas clave podría ser: monitoreo permanente
de la carrera de personas que han sido selec-
cionadas sobre la base de algún parámetro
diferencial, previamente definido por la or-
ganización.
La identificación de quienes conformarán
el programa de personas clave es de vital im-
portancia. También será de suma relevancia

© GRANICA
338 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 204. Programa de personas clave. Criterios (para definir personas clave)
Toda la organización
Clave Clave Clave Clave
Clave Clave Clave Clave
que los criterios a utilizar sean de tipo ob-
jetivo. Ejemplo: un título determinado,
estudios superiores en cierta especialidad,
idioma/s (defi nir cuál/es, y nivel de domi-
nio), antigüedad en la empresa (especificar)
y que los últimos años (3, por ejemplo) su
evaluación de desempeño haya sido de tipo
superior.
Para elegir a los participantes se deben con-
siderar todas sus capacidades, prestando
especial atención a las competencias. Se
pueden contemplar especialmente, por ejem-
plo, aquellos casos en que la persona posee
competencias que superan lo requerido por
su actual puesto de trabajo.
El programa puede ser diseñado de maneras
diferentes. Opciones posibles, entre otras:
para la organización en su conjunto, o para
algunas áreas en particular.
La idea expresada se expone en la figura si-
guiente, donde se pueden ver las dos opcio-
nes mencionadas.
Algunas áreas
Clave
Clave
Clave
Clave
Clave
La Figura 204 muestra, a modo de ejemplo,
que se ha identificado a diez personas clave
en toda la organización (utilizamos esta ci-
fra para enfatizar la idea de que las personas
clave suelen conformar un número reducido
de individuos) y, en la segunda opción, tres
personas clave de algunas áreas.
El programa se materializa en el ofrecimien-
to de actividades formativas específicas para
cada uno de los participantes. La idea se ex-
presa en la Figura 205.
Relacionar con Elegir entre varias opciones,
Planes individuales de desarrollo para crear
talento, entre otros.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 40 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Programa de personas clave para algunas
áreas en particular. El programa organiza-
cional denominado personas clave, mediante el
cual primero se elige –sobre la base de ciertos
Términos PRO • 339

FIGURA 205. Programa de personas clave. Planes individuales de desarrollo

Taller sobre Asignación

“xxx” a proyecto
“xxx”

Seminario Posgrado
sobre de “xxx”
“xxx”

parámetros definidos por cada organización– formación diferenciales, puede diseñarse de

a un grupo de personas a las cuales se conside- diferentes maneras, una de ellas es seleccio-
ra especialmente relevantes para la organiza- nando dichas personas clave con relación a al-
ción, para luego ofrecerles oportunidades de gunas áreas en particular de la organización.

FIGURA 206. Programa de personas clave para algunas áreas en particular

CEO

GERENTE GERENTE
NACIONAL ADMINISTRATIVO GERENCIA PRODUCCIÓN
VENTAS FINANCIERO INVESTIGACIÓN

Gerente Gerente Líder de Gerente de

Regional Administrativo Proyecto Fábrica

Contador Especialista Jef e de

Jef e Zonal General experto producción

Vendedor Analista Ingeniero

Senior Senior Especialista senior

Clave Clave Clave

Clave Clave Clave
Clave Clave Clave

© GRANICA
340 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cuando se elige esta variante (solo algunas un grupo de personas a las cuales se consi-
áreas), generalmente, es porque se conside- dera relevantes para la organización, para
ra como “claves” ciertas especialidades, en luego ofrecerles oportunidades de formación
el marco estratégico de esa organización. A diferenciales, puede diseñarse de diferentes
modo de ejemplo, en un hospital se puede maneras, una de ellas seleccionando a dichas
considerar personas clave solo a médicos personas sin tomar en cuenta el área de la
y enfermeras, o en una empresa industrial, organización a la cual pertenecen, es decir,
solo a personas del área de Producción. Este se eligen de la organización en su conjunto.
criterio no implica que las otras áreas no son En el ejemplo que se muestra en la Figura
importantes, sino que este programa en par- 207 se han identificado diez personas clave.
ticular se ha diseñado solo para un/os sector/ Usualmente, en los programas de personas
es específico/s. clave el número de participantes es reducido.
Usualmente, en los programas de personas Ver Programa de personas clave.
clave el número de participantes es reducido. Programa de personas clave. Manuales
Las ideas expresadas se muestran en la Figu- MACH. Ver Manuales para Personas clave Me-
ra 206 en la página anterior. todología MACH.
Ver Programa de personas clave. Este término se relaciona con la herramienta
Programa de personas clave para toda la N° 40 B descrita en la obra 50 herramientas
organización. El programa organizacional de Recursos Humanos que todo profesional debe
denominado personas clave, mediante el cual conocer.
primero se elige –sobre la base de ciertos pa- Programa de referidos. Programa mediante
rámetros definidos por cada organización– a el cual los colaboradores –de la propia organi-

FIGURA 207. Programa de personas clave para toda la organización

CEO

GERENTE GERENTE
GERENCIA PRODUCCIÓN
NACIONAL ADMINISTRATIVO
INVESTIGACIÓN
VENTAS FINANCIERO

Gerente Gerente Líder de Gerente de

Regional Administrativo Proyecto Fábrica

Contador Especialista Jefe de

Jefe Zonal General experto produción

Vendedor Analista Ingeniero

Senior Senior Especialista senior

Clave Clave Clave Clave Clave

Clave Clave Clave Clave Clave

Términos
zación– presentan candidatos que ellos consi-
deran interesantes, por sus capacidades, ya sea
en relación con una búsqueda concreta o no.
Programa de retiro voluntario. Ver Retiro
voluntario.
Programa ejecutivo (1). Actividad formati-
va que por su enfoque y temática está desti-
nada a altos ejecutivos.
Programa ejecutivo (2). Actividad forma-
tiva destinada a altos ejecutivos, focalizada
en la descripción del rol del profesional de
Recursos Humanos desde la perspectiva del
número 1 de la organización.
Dicho programa ejecutivo está especialmente
diseñado para números 1 (de una organiza-
ción) que tienen a su cargo un área de rrhh
como para los que conducen dicha área.
Los principales ejes temáticos son:
• El profesional de Recursos Humanos agre-
ga valor. Para ello se han definido nuevos
roles.
• Nuevos roles para el directivo de Recursos
Humanos:
– Estrategia: comprender la estrategia or-
ganizacional y en función de ella diseñar
los subsistemas de Recursos Humanos.
– Personas: con un enfoque ganar-ganar,
es bueno para la organización y, al mis-
mo tiempo, es bueno para el empleado.
– Desarrollo del talento, de las capacida-
des de las personas.
– Manejo experto de los recursos huma-
nos. Implica no solo conocer sino saber
cuándo se usa cada herramienta.
– Principios éticos, en todos los integran-
tes del área.
• Nuevas tendencias en management y so-
bre el rol de Recursos Humanos.
• Medición de la gestión con nuevos indica-
dores.
© GRANICA
PRO • 341
• Los desafíos del siglo xxi y el rol del profe-
sional de Recursos Humanos.
Relacionar con Roles del profesional de Recur-
sos Humanos.
Programa Jefe entrenador. Programa me-
diante el cual se desarrolla en todos los jefes
la competencia Entrenador. De este modo,
todos los jefes, en su contacto cotidiano con
sus colaboradores, ayudan a estos en su cre-
cimiento, tanto en competencias como en
conocimientos.
Ver Programa, Programas para jefes. Jefe en-
trenador. Relacionar con Rol del jefe, Planes
para jefes como una vía para transferir y trans-
mitir cultura.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 48 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Programa universitario. Conjunto de ins-
tancias formativas estructuradas, en relación
con un tema en particular, que es ofrecido
por una universidad. Existen programas
universitarios de diversos tipos: presenciales,
virtuales, y los que combinan las dos moda-
lidades anteriores.
Programas con universidades. Esta expre-
sión hace referencia a los convenios que mu-
chas organizaciones realizan con casas de
altos estudios para el envío de colaboradores
tanto para cursar carreras universitarias como
estudios de especialización y/o posgrados.
Los programas en universidades, si bien tie-
nen un diseño orientado a la adquisición de
conocimientos, son muy útiles para la forma-
ción integral de un individuo.
Muchas organizaciones otorgan becas de es-
tudios a sus colaboradores para la realización
de estudios, carreras universitarias y posgra-
dos y, muy raramente, doctorados. La razón,
342 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos
en este último caso, es que los doctorados son
de tipo académico y las organizaciones privi-
legian los posgrados al ser más operativos y
aplicables en la gestión empresarial.
En el caso de este tipo de estudios, imparti-
dos por universidades y financiados por las
organizaciones en beneficio de sus colabora-
dores, las variantes más frecuentes son tanto
el pago total de los gastos de estudio como
de una parte de los mismos, por ejemplo, el
50 por ciento. En ambos casos se presuponen
ciertas facilidades para el estudio adicionales
a las estándar, previstas en la legislación de
cada país.
Programas de desarrollo. Conjunto de pro-
gramas relacionados con las personas que una
organización lleva a cabo con el objetivo prin-
cipal de formar a sus integrantes para luego,
si la situación lo requiere, ofrecerles otra posi-
ción –usualmente, de un nivel superior–.
Ver Programa. Relacionar con Mapa y ruta
de talentos.
Programas de estudios secundarios. Con-
venios que muchas organizaciones realizan
con colegios de nivel secundario para que
sus colaboradores cursen o completen estos
estudios.
En ocasiones, estos programas se hacen ex-
tensivos a los hijos de los colaboradores,
otorgando becas a algunos de ellos o bien
apoyándolos de alguna otra manera para que
cursen sus estudios.
Programas de liderazgo. Ver Programas
para jefes. Relacionar con Liderazgo y otros.
Programas de mentoring. Combinación de
palabras en español e inglés de uso frecuente.
Programas organizacionales estructurados,
de varios años de duración, mediante los
cuales ejecutivos de mayor nivel y experien-
cia ayudan a otros en su crecimiento.
El término “ejecutivo”, por extensión, puede
aplicarse a diferentes relaciones laborales y
profesionales.
Un programa de mentoring puede aplicarse
en todo tipo de organización.
En un programa de este tipo participan el
mentor y la persona bajo tutoría. ¿Quiénes
podrían asumir estos roles? Usualmente, el
mentor es un ejecutivo senior (con mayor
experiencia) y el que recibe el programa, un
ejecutivo junior (ejecutivo con mejor expe-
riencia). Sin embargo, pueden existir varian-
tes al respecto.
Otras de las características que definen estos
programas son:
• El mentor y la persona bajo tutoría siem-
pre pertenecen a la misma organización;
puede darse el caso que uno de ellos perte-
nezca a otra empresa pero dentro del mis-
mo grupo corporativo. Es decir, este rol
no puede asumirlo una persona externa a
la organización –por ejemplo, un consul-
tor–, como sí puede darse en el entrena-
miento experto.
• Se trata de un programa cuyo alcance es
de mediano a largo plazo.
• Cubre una serie de objetivos de carácter
amplio y variado. Su enfoque es integral,
abarca todos los temas relacionados con
la carrera de la persona bajo tutoría, con-
templando, al mismo tiempo, los objetivos
organizacionales.
Tipos de mentoring:
• Individual. Es la modalidad más frecuente
y se diseña para ayudar en el crecimiento a
determinadas personas (usualmente jóve-
nes ejecutivos) de manera personalizada.
• Presencial. Como su nombre lo indica, el
contacto entre el mentor y la persona bajo
tutoría se realiza en reuniones presenciales.
Términos
• A distancia. Si bien la tecnología permite
la aplicación de numerosas buenas prácti-
cas “a distancia”, en este caso en particular
no se considera adecuada esta modalidad
si el programa carece de encuentros pre-
senciales.
Una mezcla de ambas modalidades (pre-
sencial y a distancia) parece ser la opción
más adecuada cuando los involucrados
trabajan y/o viven en lugares distantes en-
tre sí.
• Grupal. La opción grupal es de amplia
aplicación, por ejemplo, cuando una or-
ganización ha implementado un progra-
ma numeroso de jóvenes profesionales u
otras situaciones similares. Sin embargo,
será ideal que se incluya dentro del diseño
alguna instancia individual, es decir, que
la persona bajo tutoría tenga la posibilidad
de recibir –aunque no sea de manera fre-
cuente– una orientación más personaliza-
da de parte de su mentor.
FIGURA 208. Programa de mentoring. La relación ente el mentor y la persona bajo tutoría
FOCO
INICIO
2a5
6 meses
años
© GRANICA
PRO • 343
• Mixto. Combina mentoring individual
y grupal. Esta variante se utiliza cuan-
do un mentor tiene varios programas
individuales a su cargo y combina la
realización de reuniones individuales y
grupales.
Las principales etapas de un programa de
mentoring son:
1. Objetivos.
2. Diseño y planificación del programa de
desarrollo. Apoyo de un consultor.
3. Elección de los mentores y las personas
bajo tutoría. Armado de los “pares”.
4. Reunión inicial del/los mentor/es con el
consultor. Participación de los jefes.
5. Medición de competencias (y conocimien-
tos, si corresponde).
6. Inicio del programa de mentoring. Re-
unión inicial.
7. Realización del programa. Reuniones de
seguimiento (foco, meseta).
8. Evaluación final.
MESETA
COLEGAS
6 meses Sin plazo
Plazos indicativos
344 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos
Las etapas 1 a 5 son previas al inicio de cada
uno de los programas y conforman los pa-
sos necesarios para su diseño. De la etapa 6
a la 8 tiene lugar la realización del programa
de mentoring en sí mismo, y es allí donde se
establece la relación entre cada mentor y la
persona bajo tutoría.
En la Figura 208 de la página anterior se
ilustra la relación establecida entre el men-
tor y la persona bajo tutoría. Como puede
apreciarse, la etapa más extensa es la de-
nominada “foco” junto con la de “meseta”
(etapa 7 y 8). La relación como “colegas”
será permanente.
Ver Mentoring, Mentor, Persona bajo tutoría,
Manuales para Mentoring Metodología mach.
Relacionar con Elegir entre varias opciones,
Planes para jefes como una vía para transferir y
transmitir cultura. Ver diferencias con Entre-
namiento experto, Jefe entrenador.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 36 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Programas de mentoring. Manuales MACH.
Ver Manuales para Mentoring Metodología
MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 36 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Programas de participación. Programas
organizacionales tendientes a incrementar la
participación y el compromiso de colabora-
dores. Los hay de diferentes tipos y con di-
versos alcances.
Unos hacen referencia a aspectos de tipo
económico, como los programas Opción de
acciones (stock options), y otros al estilo de
gestión, como Equipos autodirigidos, o a pro-
mover la iniciativa y aprovechar la creativi-
dad e innovación de los colaboradores, como
Buzón de sugerencias.
Ver Participación, Programa, Opción de accio-
nes, Equipos autodirigidos, Buzón de sugeren-
cias, entre otros.
Programas de sugerencias. Ver Buzón de
sugerencias.
Programas internos para el desarrollo de
personas. Ver Mapa y ruta de talentos.
Programas organizacionales. Son conjun-
tos ordenados de actividades y/o pasos nece-
sarios para llevar a cabo uno o varios proyec-
tos, en el ámbito de una organización.
Los programas organizacionales deben dise-
ñarse con un enfoque sistémico, con el propó-
sito de alcanzar la visión y planes estratégicos.
Relacionar con Enfoque sistémico.
Programas para jefes. Conjunto de
programas dirigidos a todos los jefes,
usualmente a partir del número 1 de la or-
ganización, con el propósito de fortalecer
sus competencias y difundir las obligacio-
nes adicionales que todo jefe debe asumir,
inherentes a su rol específico de conductor
de colaboradores.
Los programas específicos para jefes pueden
ser de índole diversa. Hemos seleccionado
para esta obra algunas temáticas que se po-
drían considerar ”imprescindibles” para los
jefes de todos los niveles.
Ordenados por orden alfabético, estos pro-
gramas son:
• Cómo llevarme bien con mi jefe.
• Conciliar vida profesional y personal.
• Delegación.
• Jefe entrenador.
• Rol del jefe.
Las cinco temáticas precedentes son descritas
con mayor detalle en la obra complementa-
Términos
ria, 50 herramientas de Recursos Humanos que
todo profesional debe conocer.
Otro programa que se considera de relevan-
cia, tanto para jefes como para colaboradores
en general, es el siguiente:
• Team building.
Este conjunto de programas mezcla conoci-
mientos y competencias. En la Figura 209 se
ilustra el orden sugerido para su impartición.
Las temáticas seleccionadas no son las únicas
posibles, en el presente diccionario se men-
cionan algunas otras, además de las enume-
radas. En nuestra consultora se utilizan otras
en adición a estas, según sea conveniente en
cada caso en particular.
Usualmente, se sugiere comenzar por Rol del
jefe. Este es un programa de conocimientos
sobre todo lo que debe hacer una persona con
gente a su cargo para ser “un buen jefe”.
En la Metodología mach, esta actividad y las
otras mencionadas se implementan bajo el
formato de codesarrollo.
FIGURA 209. Programas para jefes
Rol del jefe
Delegación
Jefe entrenador
Delegación y Jefe
entrenador ayudan
a mejorar el rol
del jefe
© GRANICA
PRO • 345
Luego se puede continuar con cualquiera de
los otros programas. En la figura siguiente,
se muestran dos programas sobre el lado iz-
quierdo: Delegación y Jefe entrenador. Ambos
tienen el foco en el desarrollo de una com-
petencia, en el primer caso, la competencia
Conducción de personas o, si se prefiere, Dele-
gación o Capacidad para delegar efectivamen-
te, y la segunda actividad o herramienta se
focaliza en el desarrollo de la competencia
Entrenador.
El lector puede analizar la definición de las
competencias Conducción de personas y En-
trenador, en esta misma obra, en la ubicación
respectiva de acuerdo al orden alfabético. Su
apertura en grados o niveles y los comporta-
mientos asociados pueden consultarse en las
obras Diccionario de competencias. La trilogía.
Tomo I, y Diccionario de comportamientos. La
trilogía. Tomo II.
En todos los casos, se recomienda la impar-
tición de las diferentes temáticas para jefes
Conciliar vida profesional
y personal
Cómo llevarme bien
con mi jefe
Dos miradas,
organizacional e
individual, de
interés para ambos
346 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 210. Programas para jefes a partir de la máxima conducción
Número 1
de la
organización
comenzando por el número 1 de la organiza-
ción. La idea se expresa en la Figura 210.
La temática de Recursos Humanos, tal como
se la concibe en la actualidad, es vasta y di-
versa. Sin embargo, esta no es su caracterís-
tica más importante. Recursos Humanos no
es una disciplina que ataña solo a los espe-
cialistas. Por el contrario, es un tema que
involucra a todos.
Le atañe a los jefes, dado que ellos condu-
cen equipos de trabajo, de diferente índole
y magnitud. Y lo es desde la perspectiva del
colaborador, que muchas veces no compren-
de el porqué de algunas políticas o procedi-
mientos.
Por esta razón, es muy importante trabajar
sobre el rol de los jefes y el de los colabora-
dores. Cuando ambas miradas y perspectivas
se ensamblan adecuadamente, la relación se
torna del tipo ganar-ganar.
La relación entre un jefe y su/s colaborador/
es puede ser analizada desde dos perspec-
Impartición en cascada
de los distintos programas
para jefes
tivas. En la Figura 211 se muestra dicha
interacción, donde cada uno de los concep-
tos es el complemento del otro, que es su
opuesto.
A su vez, es importante recordar que, en
muchas ocasiones, una persona es al mismo
tiempo jefe y colaborador. De allí la riqueza
de trabajar en simultáneo sobre los dos roles,
y por este motivo Cómo llevarme bien con mi
jefe se considera tanto un programa para jefes
como un programa de liderazgo.
Este término se relaciona con las herramien-
tas N° 45, 46, 47, 48 y 49 descritas en la obra
50 herramientas de Recursos Humanos que
todo profesional debe conocer.
Relacionar con Elegir entre varias opciones,
Planes para jefes como una vía para transferir y
transmitir cultura, Team building, Team buil-
ding situacional.
Programas para jefes. Cómo llevarme
bien con mi jefe. Programa organizacional
tendiente a lograr que los colaboradores de
Términos PRO • 347

FIGURA 211. Programas para jefes. Los jefes y sus colaboradores

Director General
C.E.O.

Concepto
Rol del jefe

El rol de los
colaboradores

todos los niveles jerárquicos lleguen a trans- el uso de los bienes de la empresa; autonomía
formarme “en el colaborador que la empresa en la relación jefe-colaborador, entre otros.
desea”. Se abordan varias temáticas: los jefes En la Figura 212 se brinda información adi-
y los colaboradores; los amigos en el trabajo; cional sobre este programa.

FIGURA 212. Programa para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe

PARA TODOS LOS

COLABORADORES
FOCO DE LA ACTIVIDAD

Se analizan diferentes temas

organizacionales desde la mirada
del colaborador, entendiendo que
todos, a partir del número 1, son
“colaboradores”.
El objetivo será alcanzar una
relación ganar-ganar con la
organización en la cual se
desempeñe cada uno.
Los temas a tratar abarcan desde
comprender qué implica ser el
colaborador ideal hasta tips
prácticos para mejorar la
relación con el jefe.

© GRANICA
348 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 213. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal

PARA TODOS LOS

COLABORADORES
FOCO DE LA ACTIVIDAD

El balance vida-trabajo es un tema de

amplia preocupación en la actualidad,
tanto para las áreas de Recursos
Humanos como para los directivos y
colaboradores en general.
Implica utilizar las buenas prácticas
organizacionales con un enfoque
ganar-ganar, bueno al mismo tiempo
para la organización y sus colaboradores
Los temas a tratar se agrupan en
3 partes:
Los distintos intereses personales
Desde la mirada organizacional
Desde la mirada individual

Ver Programa. Ver Anexo de libros de Mar-
tha Alles.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 45 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Programas para jefes. Cómo ser un buen
jefe en 12 pasos. Programa organizacional
dirigido al desarrollo de la capacidad para ser
un buen jefe (rol del jefe), que permite al par-
ticipante incorporar consejos prácticos a su
acción laboral diaria.
Ver Programa. Ver Anexo de libros de Mar-
tha Alles.
Programas para jefes. Conciliar vida pro-
fesional y personal (balance vida-trabajo).
Programa organizacional en tres partes. Pri-
mero, se identifican los diferentes intereses
personales. Luego, se aborda el tema con dos
miradas, la organizacional y la individual.
El propósito de esta doble mirada será lograr
el ideal buscado por todos: una vida armóni-
ca alcanzando tanto los objetivos profesiona-
les como los personales.
En la Figura 213 se brinda información
adicional sobre este programa.
La temática relativa a conciliar vida profesio-
nal y personal debe abordarse con dos mira-
das, como se expone en la Figura 214.
Ver Programa. Ver Anexo de libros de
Martha Alles.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 46 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Programas para jefes. Conciliar vida
profesional y personal en 12 pasos des-
de la mirada individual. Programa or-
ganizacional dirigido al desarrollo de la
capacidad para mejorar la conciliación
entre vida profesional y personal de los co-
laboradores y que permite al participante
incorporar consejos prácticos a su acción
laboral diaria.
Términos
FIGURA 214. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal. En la práctica
MIRADA
ORGANIZACIONAL
PLAN DE ACCIÓN ORGANIZACIONAL
FORMACIÓN COLABORADORES
Ver Programa, Programas para jefes. Conciliar
vida profesional y personal.
Programas para jefes. Conciliar vida pro-
fesional y personal en 12 pasos desde la
mirada organizacional. Programa organi-
zacional dirigido a la máxima conducción de
la organización y sus responsables de rrhh,
con el propósito de analizar los métodos de
trabajo para incorporar en ellos esta temática.
Ver Programa, Programas para jefes. Conciliar
vida profesional y personal.
Programas para jefes. Delegación. Este
programa organizacional se relaciona con la
siguiente definición.
Delegación: dar a otra persona autoridad para
ejecutar una tarea y/o para actuar en repre-
sentación de otra.
Programa organizacional dirigido al desarrollo
de la competencia Delegación o Conducción de
personas, de acuerdo con la definición de esta
competencia en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I. Este programa tam-
© GRANICA
PRO • 349
MIRADA
INDIVIDUAL
FORMACIÓN INDIVIDUAL
PLAN DE ACCIÓN PERSONAL
bién se relaciona con el concepto de empower-
ment, cuando las organizaciones lo utilizan.
En la Figura 215 de la página siguiente se
brinda información adicional sobre este pro-
grama.
Ver Programa.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 47 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Defi nición de empowerment: procedimien-
tos y políticas organizacionales tendientes
a que las decisiones sobre un hecho se to-
men lo más cerca posible de donde tiene
lugar.
Definición de la competencia:
Conducción de personas: capacidad para
dirigir un grupo de colaboradores, distri-
buir tareas y delegar autoridad, además
de proveer oportunidades de aprendizaje y
crecimiento. Implica la capacidad para de-
sarrollar el talento y potencial de su gente,
350 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 215. Programas para jefes. Delegación

PARA TODOS
LOS JEFES
FOCO DE LA ACTIVIDAD

Desarrollo de la competencia
Delegación.

Además, consejos para poner en

práctica dentro del trabajo.
Programa recomendado para todos
los jefes, desde el número 1 de la
organización. También para aquellos
que aun no siendo jefes se espera
lo sean algún día.

brindar retroalimentación oportuna sobre añadido superior al negocio. Implica fi jar

su desempeño y adaptar los estilos de direc-
ción a las características individuales y de
grupo, al identificar y reconocer aquello que
motiva, estimula e inspira a sus colaborado-
res, con la finalidad de permitirles realizar
sus mejores contribuciones.
También es posible definir empowerment
como una competencia, en ese caso su de-
finición sería (según la obra Diccionario de
competencias ya mencionada):
Capacidad para otorgar poder al equipo de
trabajo y compartir tanto los éxitos como
las consecuencias negativas de los resulta-
dos, con todos los colaboradores. Capacidad
para emprender acciones eficaces orienta-
das a mejorar y potenciar el talento de las
personas, tanto en conocimientos como en
competencias. Capacidad para obtener los
mejores resultados, lograr la integración
del grupo y aprovechar la diversidad de los
miembros del equipo para lograr un valor
objetivos de desempeño claros y medibles
y asignar las responsabilidades correspon-
dientes.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Programas para jefes. Delegación efectiva
en 12 pasos. Programa organizacional diri-
gido al desarrollo de la competencia Delega-
ción (Conducción de personas) que permite al
participante incorporar consejos prácticos a
su acción laboral diaria.
Ver Programa, Programas para jefes. Delega-
ción. Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Programas para jefes. Jefe entrenador.
Este programa organizacional se relaciona
con el concepto siguiente.
Jefe entrenador: El concepto implica que el
jefe es una persona que al mismo tiempo
que cumple el rol de jefe lleva adelante otra
función respecto de sus colaboradores: ser
guía y consejero en una relación orientada al
aprendizaje. Lo asume de manera deliberada,
Términos PRO • 351

FIGURA 216. Programa para jefes. Jefe entrenador

PARA TODOS
LOS JEFES
FOCO DE LA ACTIVIDAD

Desarrollo de la competencia
Entrenador.

Además, consejos para poner en

práctica dentro del trabajo.
Programa recomendado para todos
los jefes, desde el número 1 de la
organización. También para aquellos
que aun no siendo jefes se espera lo
sean algún día.

desea hacerlo y está convencido de los resul- Definición de la competencia:

tados a obtener.
Programa organizacional dirigido al desarro-
llo de la competencia Entrenador, tal como es
definida en la obra Diccionario de competen-
cias. La trilogía. Tomo I.
Todo jefe, desde el número 1 de la organización
hasta aquel que tiene a su cargo pocos colabo-
radores, debe cumplir un rol en relación con
estos; una de estas tareas, muy especial, es el
papel de guía y apoyo a los colaboradores para
que realicen mejor sus tareas: ser entrenador.
Para que este rol se verifique será necesario
que la organización asuma una actitud activa
al respecto, implementando los denomina-
dos programas para jefes.
En la Figura 216 se brinda información adi-
cional sobre el programa Jefe entrenador.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 48 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Entrenador: capacidad para formar a otros
tanto en conocimientos como en competencias.
Implica un genuino esfuerzo para fomentar
el aprendizaje a largo plazo y/o desarrollo de
otros, más allá de su responsabilidad específica
y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será
sobre la base del esfuerzo individual y según el
puesto que la otra persona ocupe en la actuali-
dad o se prevé que ocupará en el futuro.
Ver Programa. Ver Anexo de libros de Mar-
tha Alles.
Programas para jefes. Jefe entrenador en
12 pasos. Programa organizacional dirigido
al desarrollo de la competencia Entrenador
que permite al participante incorporar con-
sejos prácticos a su accionar cotidiano.
Ver Programa, Programas para jefes. Jefe en-
trenador.
Programas para jefes. Rol del jefe. Progra-
ma organizacional mediante el cual se pre-
sentan todos los aspectos relacionados con

© GRANICA
352 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos

las funciones de un jefe, por el mero hecho
de tener colaboradores a su cargo. Es, fun-
damentalmente, una actividad sobre cono-
cimientos en relación con dichas funciones.
Este programa organizacional se relaciona
con la siguiente definición:
Rol del jefe: concepto integrador de las di-
versas facetas de la actividad de todo jefe.
Enfoca su papel dentro de la organización,
agregando a sus funciones tradicionales las
responsabilidades y tareas inherentes a esta
condición, por ejemplo: seleccionar colabo-
radores, evaluar su desempeño y entrenarlos,
solo por nombrar algunas.
Jefe es todo aquel que tiene a otros a su car-
go, desde el número 1 de la organización hasta
aquel con pocos colaboradores que responden a
él; y cada jefe debe cumplir un rol en relación
con éstos, una serie de tareas derivadas del he-
cho de contar con personas que le reportan.
A ese conjunto de tareas lo hemos denomi-
nado rol del jefe. Para que este rol se verifi-
que será necesario que la organización asu-
ma una actitud activa al respecto, y nuestra
sugerencia es hacerlo a través de programas
específicos para jefes. Por esta razón le
hemos asignado a la formación de jefes la
categoría de programa organizacional. En
nuestra opinión, las actividades formativas
para jefes tienen tal importancia y magni-
tud que deben ser diseñadas conformando
un programa de este tipo, mediante el cual
se presentan todos los aspectos relacionados
con las funciones de un jefe, por el mero
hecho de tener colaboradores a su cargo.
Es, fundamentalmente, una actividad so-
bre conocimientos en relación con dichas
funciones.
En la Figura 217 se brinda información adi-
cional sobre este programa.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 49A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.

FIGURA 217. Programa para jefes. Rol del jefe.

PARA TODOS
LOS JEFES
FOCO DE LA ACTIVIDAD

En este programa se presentan todos

los aspectos relacionados con el rol
de un jefe, por el mero hecho de tener
colaboradores a su cargo. Entre otros:
qué implica ser jefe, selección del
equipo de colaboradores, evaluación
de su desempeño y guía en sus carreras.
Además, consejos para poner en
práctica dentro y fuera del trabajo.
Programa recomendado para todos
los jefes, desde el número 1 de la
organización. También para aquellos
que aun no siendo jefes se espera
lo sean algún día.
Términos
El término “jefe” hace referencia a un con-
cepto, no implica una categoría jerárquica
dentro de una organización. Su definición es:
Persona que tiene a otras a su cargo den-
tro de una estructura jerárquica. Los jefes
pueden tener niveles muy diversos, desde
el número 1 de la organización hasta otro
con pocos colaboradores a su cargo.
Este es uno de los programas organizacio-
nales para jefes, siendo el primero de la
serie en implantarse. La secuencia lógica
de implementación es comenzar por este
programa (Rol del jefe) y luego, según las
necesidades, continuar con cualquiera de
los programas para jefes que han sido men-
cionados.
Ver Programa. Ver Anexo de libros de Mar-
tha Alles.
Programas para jefes. Manuales MACH. Ver
Manuales para programas para jefes Metodo-
logía MACH.
Este término se relaciona con las herramien-
tas N° 45 B, 46 B, 47 B, 48 B y 49 B descritas
en la obra 50 herramientas de Recursos Huma-
nos que todo profesional debe conocer.
Programas para jefes. Team building. Este
programa organizacional se relaciona con el
concepto siguiente.
Team building: conjunto de actividades pla-
nificadas y coordinadas que se realizan con el
propósito de incrementar / mejorar el trabajo
en equipo en el marco del ámbito en el cual
las personas se desempeñan.
Entre las actividades que conforman el
programa de Team building situacional se
pueden mencionar la puesta práctica de com-
portamientos a través de la resolución de ca-
sos/ejercicios, diferentes dinámicas grupales
junto con planes de acción para el autode-
sarrollo.
© GRANICA
PRO • 353
En ocasiones se comienza el programa de
Team building situacional con la medición
de las capacidades de los participantes.
Ver Programa, Team building.
Programas para jefes. Team building en
12 pasos. Programa organizacional dirigido
al desarrollo e integración de equipos de tra-
bajo que permite al participante incorporar
consejos prácticos a su accionar cotidiano.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Ver Programa, Programas para jefes. Team
building.
Promoción. Conjunto de acciones, planea-
das o no, mediante las cuales una persona es
elevada a un nivel superior al que poseía.
Promociones internas. Acciones mediante
las cuales los colaboradores de la organiza-
ción son elevado a un nivel superior al que
poseían.
Por extensión, la herramienta se utiliza en el
caso de desplazamientos laterales o de otro
tipo, dentro de la organización.
Si bien se podría utilizar de manera indistin-
ta los términos “promoción” y “promociones
internas”, se ha preferido esta última varian-
te para hacer referencia a una práctica orga-
nizacional y, de este modo, a través de la
adición de la palabra “internas”, reforzar
la idea de que la promoción en cuestión es de
una persona que ya pertenece al ámbito de la
organización.
De manera extendida se podría decir que
una persona que cambia de empleo y ob-
tiene un puesto en otra organización de
mayor nivel al que tenía ha obtenido una
“promoción”. Sin embargo, esto no cons-
tituye una práctica organizacional, sino
354 • PRO Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 218. Promociones internas. Un puesto y más de un posible aspirante

ASPIRANTE 1

Conocimientos

Experiencia
ASPIRANTE 2
Competencias
Puesto

ASPIRANTE 3

un hecho fortuito donde una persona, por deberían realizarse analizando y evaluando los
alguna razón, fue seleccionada para ocupar conocimientos, experiencia y competencias
un determinado puesto. de una persona en relación con el puesto a
En todos los casos, las promociones internas ocupar.

FIGURA 219. Promociones internas. Determinación de brechas

BUENA ADECUACIÓN BRECHAS CON

PUESTO ACTUAL PUESTO FUTURO
Antes de realizar
una promoción
interna: comparar
las capacidades
del colaborador con el
puesto futuro

Puesto actual
Evaluación de la persona
Puesto futuro

0 100 0 100
Términos
Las ideas expresadas se exponen en las Figu-
ras 218 y 219.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 50 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Ver Brecha, Comparación de candidatos. Se-
cuencia sugerida, Elegir entre varias opciones.
Relacionar con Principio de Peter.
Promociones internas. Manuales MACH.
Ver Manuales para Promociones internas Me-
todología MACH.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 50 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Proyectos personales. Aquello que una per-
sona desea ser y hacer en el marco de lo po-
sible. Se relaciona con la visión o imagen del
futuro deseado para sí mismo.
Prudencia. Definición de la competencia:
Capacidad para obrar con sensatez y mode-
ración en todos los actos: en la aplicación de
normas y políticas organizacionales, en la fi-
jación y consecución de objetivos, en el cierre
de acuerdos y demás funciones inherentes a
su puesto. Implica la capacidad para discer-
nir y distinguir lo bueno y lo malo para la
organización, los colaboradores, los clientes
y proveedores y para sí mismo.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
© GRANICA
PRO • 355
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de
una persona respecto de cada competencia en
particular, se sugiere la preparación de pregun-
tas. Ejemplos de preguntas en relación con esta
competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Pruebas de conocimientos. Ver Examen de
conocimientos.
Pruebas técnicas. Ver Examen de conoci-
mientos.
Puertas abiertas. La expresión hace refe-
rencia a una política organizacional por la
cual los colaboradores pueden acceder a ni-
veles superiores con facilidad, para plantear
inquietudes y sugerencias, sin seguir una es-
tricta línea jerárquica.
En la puesta en práctica, si bien se fomenta
la comunicación entre los distintos niveles, la
misma se realiza sobre la base de algunas reglas
previamente fijadas y conocidas por todos.
Ver Normas, Políticas de Recursos Humanos,
entre otros.
Puesto. Lugar que una persona ocupa en
una organización. Implica cumplir responsa-
bilidades y tareas claramente definidas.
La información necesaria para conocer acer-
ca de un puesto es la siguiente:
• Tareas y responsabilidades del puesto.
• Estándares de rendimiento.
• Elementos necesarios: maquinarías, soft-
ware, etcétera.
• Conocimientos, experiencia y competen-
cias necesarios para un desempeño exitoso.
Ver diferencias con Tarea.
Puesto, adecuación. Ver Adecuación perso-
na-puesto.
356 • PUE Diccionario de términos de Recursos Humanos
Puestos clave. Conjunto de puestos dentro
de una organización que esta considera re-
levantes o importantes por algún factor cla-
ramente definido, usualmente en función de
sus niveles de responsabilidad y decisión.
Es un concepto diferente al de “persona clave”.
Puede darse la coincidencia que una persona
clave ocupe un puesto clave, pero no debe
darse necesariamente de esta forma. Allí ra-
dica la importancia de precisar la diferencia
entre los respectivos significados de los tér-
minos.
Relacionar con Diagramas de reemplazo, Pla-
nes de sucesión.
Ver diferencias con Personas clave.
Puntuación de puestos. Se denomina “pun-
tuación de puestos” a una manera de valorar
las posiciones de la organización a través de
asignar un cierto puntaje a determinados fac-
tores definidos previamente. De este modo es
posible llegar a un valor numérico total por
cada puesto, con el propósito de poder com-
pararlos tanto internamente –los distintos
puestos entre sí– como externamente, con el
mercado. Esto último solo será posible si las
otras compañías utilizan valores similares para
la realización de la mencionada puntuación.
Como surge del párrafo anterior, la puntua-
ción de puestos aporta los siguientes bene-
ficios:
• Permite comparar distintos puestos de la
organización. Ejemplo: analizar la rela-
ción entre jefe de Costos y jefe de Mante-
nimiento.
Dicha comparación se realiza sobre la base
de la suma de puntaje obtenido por cada
uno, evitando así, en cierta medida, la sub-
jetividad en el proceso comparativo. Esto
contribuye a lograr la equidad interna.
• Permite la compa ración entre aquellas
organizaciones que implementan un sis-
tema si mi lar, a fi n de lograr la equidad
externa.
Ver Política retributiva.
Puntualidad. El término hace referencia al
cumplimiento de horarios prefijados.
La puntualidad o impuntualidad tendrá di-
ferentes efectos según el puesto que el cola-
borador ocupe. Si una persona debe abrir una
oficina a una hora determinada y no está allí
para cumplir con esa tarea, las consecuencias
serán diferentes que si no es el responsable
de hacerlo.
En el contexto actual la puntualidad como
valor en sí mismo es objeto de análisis, y mu-
chas organizaciones han implementado políti-
cas de horarios flexibles. No hay una única
mirada al respecto, se deberá analizar las ca-
racterísticas especiales de cada caso en par-
ticular.
Relacionar con Clima laboral, Encuestas de
satisfacción laboral.
Bibliografía citada letra “P”
Kolb, David A. Experience as the source of learning and
development. Prentice Hall, New Jersey, 1984.
Kreitner, Robert; Kinicki, Angelo. Comportamiento de
las organizaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1997.
Peter, Laurence J.; Hull, Raymond. El principio de Pe-
ter. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1970.

Qué. Se utiliza esta palabra en relación con
la evaluación del desempeño. Se denomina
“qué”, en este contexto, aquello que la persona
deberá realizar durante el período en evalua-
ción, por ejemplo, alcanzar ciertos objetivos.
Ver Evaluación vertical.
Quehacer. Ver Tarea.
Quemado. En algunos países se usa en reem-
plazo de la palabra inglesa burn-out.
Ver Burnout.
Quinta disciplina. Quinta disciplina1 es el
título de una obra del norteamericano Peter
Senge. Bajo este nombre se denomina al pen-
samiento sistémico. Es la que integra al resto
de las disciplinas, fusionándolas en un cuer-
po coherente de teoría y práctica.
El pensamiento sistémico requiere de las
otras disciplinas concernientes a la visión
compartida, los modelos mentales, el apren-
dizaje en equipo y el dominio personal para
alcanzar su potencial. La construcción de
1
Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica, Barcelona, 1998.
Q
una visión compartida alienta un compromi-
so a largo plazo.
Ver Enfoque sistémico, Pensamiento sistémico,
entre otros.
Quórum. Número necesario de individuos
presentes en el recinto de un cuerpo delibe-
rante para que este pueda sesionar y pronun-
ciarse.
En relación con la disciplina de Recursos Hu-
manos, este término podrá aplicarse en un
Directorio que deba tomar una determinada
medida en relación con el personal o, en un
caso opuesto, una asamblea de trabajadores
en un conflicto sindical, solo por mencionar
dos ejemplos.
Bibliografía citada letra “Q”
Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Ediciones Gra-
nica, Barcelona, 1998.

Racimo de términos. Conjunto de términos
relacionados entre sí.
Ver la sección específica destinada a abor-
dar este aspecto, en relación con la presente
obra.
Rango de remuneraciones. Valor compren-
dido entre dos extremos –“x” e “y”– que ex-
presan el nivel mínimo y máximo o superior
correspondiente a un determinado estrato o
categoría de colaboradores.
Este valor puede estar compuesto, además
del salario, por otros conceptos o beneficios,
tanto monetarios como de otra índole, los
cuales –en su conjunto– componen la remu-
neración de una persona.
FIGURA 220. Rangos de remuneraciones
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Límite inferior del rango superior
Límite superior del rango
© GRANICA
R
Una vez que se asignó un valor a cada pues-
to, por ejemplo, a través de la puntuación de
puestos, será posible formar grupos de puestos
y asignar a cada uno un nivel o rango de re-
muneración.
Cada rango o categoría tiene un nivel infe-
rior (de remuneración) y un nivel superior,
los cuales pueden superponerse con los de
otras categorías; por ejemplo, un empleado
que se encuentre en el extremo superior de su
rango puede tener una compensación igual
o superior a la de una persona que trabaje en
un rango superior pero que se encuentre ubi-
cada en el nivel inferior del mismo. La idea se
expresa en Figura 220.
Nivel 1
$
360 • RAN Diccionario de términos de Recursos Humanos
Rango salarial. Ver Rango de remunera-
ciones.
Rangos de salario. Ver Rango de remunera-
ciones.
Reclutamiento. Es un conjunto de procedi-
mientos para atraer e identificar a candidatos
potencialmente calificados y capaces para
ocupar el puesto ofrecido, a fin de seleccio-
nar a alguno/s de ellos para que reciba/n el
ofrecimiento de empleo.
El reclutamiento puede ser interno, es decir,
atraer personas dentro de la misma organi-
zación, o bien externo –atraer personas de
fuera de la organización–.
Relacionar con Autopostulación. Ver diferen-
cia con Selección.
Reclutamiento 1.0. Conjunto de procedi-
mientos para atraer e identificar a candidatos
potencialmente calificados y capaces utili-
zando las posibilidades de la Web 1.0.
Usualmente se utilizan los sitios o páginas
web organizacionales en los cuales se ofrecen
diferentes posiciones vacantes, además de las
web laborales y los sitios de consultoras de
Recursos Humanos.
Relacionar con Reclutamiento. Ver diferen-
cias con Reclutamiento 2.0.
Reclutamiento 2.0. Conjunto de procedi-
mientos para atraer e identificar a candidatos
potencialmente calificados y capaces utili-
zando las posibilidades de la Web 2.0 a través
de diferentes acciones:
• Publicitar oportunidades para obtener
postulaciones.
• Ofrecer posibles puestos de trabajo a per-
sonas que no están buscando empleo de
manera activa.
En todos los casos, las acciones propuestas
tienden a identificar a posibles candidatos
para ocupar el puesto ofrecido, a fin de selec-
cionar a alguno/s de ellos para que reciba/n el
ofrecimiento de empleo.
Relacionar con Atracción 2.0, Web 2.0, Social
Media, entre otros.
Reclutamiento externo. Es la forma más
frecuente de realizar un reclutamiento, e im-
plica la difusión en el mercado de los perfi les
buscados, usualmente a través de anuncios,
en periódicos o Internet, junto con otras
fuentes de posibles candidatos.
Ver Reclutamiento.
Reclutamiento interno. Cuando el recluta-
miento se realiza dentro de la propia orga-
nización se denomina reclutamiento interno.
En ese caso se utilizan anuncios, por ejem-
plo, a través de la intranet, con el propósito
de generar la autopostulación.
Ver Reclutamiento y Autopostulación.
Recomendaciones en la evaluación del
desempeño. Ver Evaluación del desempeño.
Recomendaciones.
Recurso Humano. Término en idioma por-
tugués para designar el área o la disciplina de
Recursos Humanos.
Recursos Humanos. Disciplina que estudia
todo lo atinente a la actuación de las perso-
nas en el marco de una organización.
Recursos Humanos, Área de. Dirección,
gerencia o división responsable de todas las
funciones organizacionales relacionadas con
las personas.
El área de Recursos Humanos tiene una gran
diversidad de funciones a su cargo. Todas las
inherentes a:
• Subsistemas de Recursos Humanos.
• Administración de personal.
• Relaciones gremiales o sindicales.
• Otras adicionales, según la estructura de
cada organización, en relación con servi-
cios centrales, salud, etcétera.
Términos
Ver Administración de personal, Subsistemas
de Recursos Humanos. Relacionar con Ubica-
ción del área de Recursos Humanos.
Red. Grupo de personas que establecen y
mantienen contacto entre sí para el inter-
cambio no estructurado de información, por
lo general referida a un interés compartido.
Red, Estructuras en red. Ver Estructuras en
red.
Red, Organizaciones en red. Ver Estructu-
ras en red.
Red social (1). Estructura informal de rela-
ciones e intercambios compuesta por perso-
nas (u organizaciones u otras entidades), las
cuales están conectadas por motivos y cir-
cunstancias diversos, desde amistad o paren-
tesco, hasta intereses comunes, entre otros.
Red social (2). En el ámbito de las nuevas
tecnologías de información y comunicación,
las redes sociales son aquellos sitios de In-
ternet que permiten, a través de un sistema
abierto, intercambios dinámicos entre per-
sonas, grupos e instituciones en contextos
diferentes.
Estos sistemas, en construcción permanente,
conectan a personas que se identifican con
intereses, necesidades y/o problemáticas co-
munes.
Una de sus características principales es la gran
capacidad de transmisión de información.
Las redes sociales se han convertido en un
fenómeno social que ha cambiado la forma
de comunicarse e interactuar.
Términos de uso frecuente vinculados a las
redes sociales:
Facebook: red social de amplia difusión
a nivel mundial. El número de enlaces o
contactos es limitado.
Fan pages (en Facebook): dentro de esta red
se permite un número ilimitado de contactos.
© GRANICA
RED • 361
Flickr: sitio en la Web que permite alma-
cenar y compartir vídeos y fotografías.
LinkedIn: red social orientada a temas
profesionales y de negocios.
MySpace: sitio web de interacción social
constituido por perfi les personales de
usuarios y que incluye redes de amigos,
grupos, blogs, fotos, vídeos y música, ade-
más de una red interna de mensajería que
permite a los usuarios comunicarse con
otros, y un buscador interno.
Twitter: microblog, donde cada usuario
puede escribir y compartir mensajes cor-
tos, de hasta 140 caracteres, que son en-
viados a un grupo de seguidores. Dichos
mensajes se denominan tweets.
You Tube: Sitio web de amplia difusión
que permite almacenar vídeos.
Ver Microblog, Micromensajes.
Referidos. Ver Programa de referidos.
Referral Program. Palabra en idioma inglés
de uso frecuente.
Ver Programa de referidos.
Reemplazo. Nombre con el cual se designa a
la persona que ha sido elegida como reempla-
zo de otra dentro de un programa de diagra-
mas de reemplazo.
Ver Diagramas de reemplazo.
Referencias culturales manifiestas. Ele-
mentos visibles de una organización que
representan su cultura. Conforman la parte
más visible de la cultura organizacional, tan-
to en la perspectiva de un observador interno
como de uno externo. Ejemplos: el logo de
la organización, las campañas publicitarias,
etcétera.
Relacionar con Cultura organizacional, Cul-
tura social, Diccionario de comportamientos,
Naturaleza de las organizaciones, Patrones de
comportamientos, entre otros.
362 • REF Diccionario de términos de Recursos Humanos
Referencias laborales. Comentarios sobre
una persona emitidos por otra, idealmente ex
jefe/s, con el/los cual/es trabajó en el pasado.
Cada organización deberá fijar políticas rela-
cionadas con el uso de las referencias labora-
les, considerando, a su vez, las leyes vigentes
en su país o región.
En todos los casos, antes de pedir referen-
cias de cualquier tipo, una buena práctica
es informar al involucrado respecto de dicha
solicitud.
Referente. Persona que por sus cualidades es
un modelo a seguir.
La figura del referente es utilizada para el de-
sarrollo de competencias. En este caso, será
referente aquella persona con un alto grado
de desarrollo en una determinada competen-
cia que es objeto de estudio por parte del in-
teresado, con el propósito de tener una guía o
modelo a seguir, para su propio crecimiento.
Relacionar con Autodesarrollo, Guías de desa-
rrollo, Manual de desarrollo, entre otros.
Registro de la entrevista. Se denomina “regis-
tro de la entrevista” a las diferentes notas que
sobre la misma hace un entrevistador. Es un paso
fundamental dentro del proceso de selección.
El registro de la entrevista debe incluir in-
formación objetiva sobre el postulante. En
materia de competencias, se debe dejar por
escrito los comportamientos observados. Si
se realiza un registro de la entrevista adecua-
do, podrá ser consultado más adelante por el
mismo entrevistador o por otra persona, de
la misma organización.
Las buenas prácticas indican que la organi-
zación debe tener fijado un procedimiento de
registro; de este modo será posible auditar el
proceso en algún momento.
Relacionar con Auditoría de Recursos Huma-
nos, Procedimientos, entre otros.
Relacionar con Atracción, selección e incorpo-
ración, Entrevista, Entrevista por competen-
cias, entre otros.
Reingeniería. Procedimiento mediante el
cual se rediseñan los procesos de la organiza-
ción con un propósito de reducción sustan-
cial de costos.
Implica, usualmente, cambios de estructura
y desvinculación de personas.
Relacionar con Downsizing, Rethinking,
Rightsizing.
Relación de dependencia. Esta expresión se
utiliza, en casi todos los países, para designar
la relación laboral establecida entre un em-
pleado y su empleador cuando no tiene una
fecha de finalización predeterminada.
El término indica un tipo de relación labo-
ral. Si bien las condiciones son similares en
distintos países y regiones, en todos los casos
se deberá considerar el marco legal vigente
en cada lugar.
No implica nivel jerárquico, un empleado
puede ser una persona que realiza tareas de
baja responsabilidad o, en el extremo opues-
to, un gerente general o ceo.
Los actores de la relación de dependencia son:
• Empleado. Persona que trabaja para otra
persona o una organización bajo el régi-
men de relación de dependencia.
• Empleador. Persona u organización que
tiene a otra/s a su cargo. Esto implica
que debe asumir una serie de respon-
sabilidades y obligaciones en relación con
dichas personas.
Relación entre comportamientos y com-
petencias. La expresión hace referencia a
la visibilidad de los comportamientos. Una
persona puede observar en otra –y en sí mis-
ma– los comportamientos, no así las compe-
tencias propiamente dichas.
Términos
FIGURA 221. Relación entre comportamientos y competencias
Comportamientos
Competencias
Las competencias definidas como “capacidad
para… (hacer una determinada cosa)” no
son visibles, por lo cual están fuera de obser-
vación. Por esta razón se utiliza la figura del
árbol expuesta en la figura precedente.
En la Metodología de Gestión por compe-
tencias mach se hace una separación entre
competencias y comportamientos.
En la definición de una competencia y sus
grados se expresa la definición teórica de una
capacidad que la organización necesita para
alcanzar su estrategia.
Luego, esa definición de la competencia y sus
grados se traduce en ejemplos de comporta-
mientos observables para facilitar su medición.
En cuanto a las personas, la parte visible de
sus competencias son los comportamientos y
serán estos los que se podrán evaluar. Esta
idea se expresa en la Figura 221.
Relacionar con Diccionario de competencias,
Diccionario de comportamientos, Indicadores
de comportamientos, entre otros.
© GRANICA
REL • 363
Relaciones públicas. Definición de la com-
petencia:
Capacidad para establecer relaciones con
redes complejas de personas cuya colabora-
ción es necesaria para tener influencia sobre
los referentes sociales, económicos y políticos
de la comunidad, o bien sobre los clientes o
proveedores. Implica poseer conocimientos
no solo referidos al área de especialidad, sino
también a aspectos generales de la cultura,
lo que le permite relacionarse y desenvolverse
en el medio empresario en los momentos y las
formas adecuados. Capacidad de identificar
quién es quién, y a qué personas se debe re-
currir en caso de necesitar ayuda o consejo, y
efectivamente hacerlo cuando es pertinente.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
364 • REM Diccionario de términos de Recursos Humanos
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Remuneración. Es un valor compuesto por
la sumatoria del salario mensual o quincenal,
según corresponda, y otros beneficios que re-
cibe el trabajador como retribución por su
trabajo.
Ver salario.
Remuneración anual. Sumatoria de las re-
muneraciones correspondientes a un año de
trabajo.
Ver Remuneración, Salario.
Remuneración bruta. Ver Salario bruto.
Remuneración neta. Ver Salario neto.
Remuneración ofrecida. Monto de dinero
que se le ofrece a una persona en relación con
un determinado puesto de trabajo. Puede ser
complementado con beneficios.
La remuneración puede expresarse por pe-
ríodos (semanal, quincenal, mensual) o bien
como un valor anual.
Usualmente la remuneración ofrecida se ex-
presa en valores brutos, es decir, antes de des-
contar los impuestos a cargo del empleado.
Relacionar con Atracción, selección e incorpo-
ración, Negociación, Oferta, Oferta por escri-
to, Rol del jefe, entre otros.
Remuneración pretendida. Monto de dine-
ro que una persona desea percibir en relación
con un determinado puesto de trabajo. Pue-
de ser complementado con beneficios.
La remuneración puede expresarse por pe-
ríodos (semanal, quincenal, mensual) o bien
como un valor anual.
Usualmente la remuneración pretendida se
expresa en valores brutos, es decir, antes de
descontar los impuestos a cargo del empleado.
Relacionar con Atracción, selección e incorpo-
ración, Negociación, Oferta, Oferta por escri-
to, Rol del jefe, entre otros.
Remuneraciones. El término hace referen-
cia al manejo de todas las remuneraciones
dentro de una organización.
Puede ser utilizado como nombre, dentro del
área de Recursos Humanos, para definir al
sector específico responsable de este tema.
Ver Remuneración,Remuneraciones y benefi-
cios, Salario, entre otros.
Remuneraciones. Área / sector de. Cuan-
do la magnitud de la organización amerita
la existencia de un área o sector específico
para llevar a cabo esta función, usualmente
esta tiene a su cargo las diferentes gestiones
y actividades en relación con la remune-
ración de los colaboradores de todos los
niveles, desde la política retributiva y la re-
tribución salarial, hasta beneficios de cual-
quier tipo o especie.
Además, incluye el cuidado de la equidad in-
terna y externa de las remuneraciones. Impli-
ca planeamiento, realización y control.
En algunas organizaciones, este sector o área
puede llevar a cabo otras funciones adiciona-
les, entre las cuales se puede citar el mantener
actualizados los manuales o descriptivos de
puestos de la organización.
Ver Remuneraciones y beneficios.
Términos
Remuneraciones variables. La remunera-
ción de una persona puede estar compuesta
de un salario fijo y un ingreso variable. Den-
tro de esta última modalidad se pueden iden-
tificar las siguientes variantes:
• Salarios a destajo.
• Comisiones.
• Bonus o incentivos a corto plazo.
• Salarios con una parte a riesgo.
• Participación en las utilidades.
• Incentivos a largo plazo.
Ver Remuneración, Remuneraciones variables.
Distintos tipos, Salario.
Remuneraciones variables sobre la base de
resultados. La mayoría de las remuneracio-
nes variables se definen con base en resulta-
dos de algún tipo, desde resultados econó-
micos organizacionales hasta resultados en
relación directa con la gestión de un puesto
en particular.
Ver Remuneración, Remuneraciones variables.
Distintos tipos, Salario.
Remuneraciones variables. Distintos tipos.
Las remuneraciones variables pueden ser de
diferente tipo. En ocasiones pueden repre-
sentar un porcentaje muy alto de la remune-
ración y en otros solo un complemento.
Algunas de las más comunes:
• Salarios a destajo. Aquellos donde se
remunera por cantidad producida. Se uti-
lizan, generalmente, para áreas de produc-
ción, pero por extensión pueden aplicarse
a otras tareas similares, por ejemplo, in-
greso de información (data entry).
• Comisiones. Usualmente porcentajes
sobre ventas, cobranzas, o sobre ambos
conceptos. Se aplica a vendedores y cobra-
dores.
• Bonus o incentivos a corto plazo. Se apli-
can, usualmente, a niveles gerenciales. Su
© GRANICA
REM • 365
cálculo suele realizarse a través de una fór-
mula que combina varios conceptos, por
ejemplo, desempeño, resultados alcanzados
por la persona en cuestión, su área de tra-
bajo y la compañía en su conjunto. Habi-
tualmente suele expresarse en cantidad de
salarios mensuales (por ejemplo, entre uno
y tres meses de salario si se cumplen “x” e
“y” variables).
• Salarios con una parte a riesgo. Implica
que una parte del salario no está fija (8% a
15% según las compañías relevadas) y solo
se abona si la compañía alcanza ciertos ob-
jetivos.
• Participación en las utilidades. Como su
nombre lo indica, se “asocia” al colabora-
dor con los resultados de la compañía. Se
aplica, usualmente, para los niveles más
altos de la organización, como el ceo o el
gerente general.
• Incentivos a largo plazo. Valores que no po-
drán ser cambiados por dinero en un plazo
breve, por lo cual implica que la persona
los hará efectivos solo si permanece en la
organización. Se los conoce como opciones
sobre valores o acciones (stock options).
Son de uso frecuente en ee.uu. En cada caso
se deberá analizar si las leyes del país don-
de se encuentra la organización permiten su
aplicación.
Ver el término Opción de acciones. Ver Remu-
neración, Salario.
Remuneraciones y beneficios. Es uno de los
subsistemas de Recursos Humanos.
En este subsistema se concentran las diferen-
tes gestiones y actividades en relación con la
remuneración de los colaboradores de todos
los niveles, desde la política retributiva y la
compensación salarial hasta beneficios de
cualquier tipo o especie.
366 • REN Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 222. Remuneraciones y beneficios. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formación
beneficios

Evaluación
de desempeño

Además, incluye el cuidado de la equidad Requisito. Característica o condición ne-

interna y externa de las remuneraciones.
Implica planeamiento, realización y control
(Figura 222).
El cuidado de la equidad, tanto hacia el in-
terior de la organización como con relación
al mercado, es otro de los pilares de la buena
relación entre el empleado y el empleador.
Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Rela-
cionar con Encuestas de remuneraciones, Es-
tructura de puestos, Puntuación de puestos.
Rendimiento. Resultado del desempeño
de una persona. Usualmente se utiliza este
término en relación con objetivos cuantifi-
cables.
Ver Objetivos. Rendimiento.
Renuncia (de empleados). Ruptura del
vínculo laboral por decisión del empleado,
cualquiera que sea su nivel y el tipo de rela-
ción laboral que se haya establecido.
En estos casos, se sugiere implementar la “en-
trevista de salida”.
cesaria para desempeñar un determinado
puesto con eficacia y que será tomado como
un criterio para evaluar y luego seleccionar
personas.
Requisitos del puesto. Conjunto de ca-
racterísticas o condiciones necesarias para
desempeñar un puesto específico con efica-
cia, que serán tomados en cuenta tanto para
seleccionar personas como para evaluar su
desempeño.
Los requisitos del puesto se pueden diferen-
ciar en:
• Requisitos excluyentes o imprescindibles.
• Requisitos no excluyentes o deseables.
Ver Conocimiento, Competencia, Experiencia,
Valores, Valores personales, entre otros.
Requisitos excluyentes. Conjunto de carac-
terísticas imprescindibles para desempeñar
un determinado puesto con eficacia, que se-
rán tomadas en cuenta –especialmente– en
los procesos de selección de nuevos colabo-
Términos
radores. Implica que si una persona no las
posee, no será considerada para cubrir esa
posición.
Ver Requisitos del puesto.
Requisitos no excluyentes. Conjunto de
características deseables, pero no impres-
cindibles, para desempeñar un determinado
puesto con eficacia. Implica que si la persona
no las posee, podrá de todos modos ser consi-
derada y, eventualmente, elegida para cubrir
la posición en cuestión.
Ver Requisitos del puesto.
Resistencia. Acción y efecto de resistirse.
El término se utiliza, en general, en relación
con la dificultad para adaptarse al cambio.
Ver Resistencia al cambio.
Resistencia al cambio. Comportamiento de
una persona –o varias– tendiente a desacredi-
tar, demorar o impedir la implementación de
un nuevo procedimiento, política, etcétera,
que la organización haya decidido incorporar.
También se aplica a aquellas personas que no
aceptan los cambios del contexto.
Respeto. Definición de la competencia:
Capacidad para dar a los otros y a uno
mismo, un trato digno, franco y tolerante,
y comportarse de acuerdo con los valores
morales, las buenas costumbres y las buenas
prácticas profesionales, y para actuar con
seguridad y congruencia entre el decir y el
hacer. Implica la capacidad para construir
relaciones cálidas y duraderas basadas en
una conducta honesta y veraz.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
© GRANICA
REQ • 367
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Responder por. Acción por la cual un jefe
asume la responsabilidad de una tarea de-
legada a otro, quien es el responsable de su
ejecución concreta.
La idea que se desea transmitir es que un jefe
que delega una tarea a otra persona (que se
convierte en responsable de su realización),
por el mero hecho de delegar no se desliga
de la obligación de responder por ella, por lo
que es igualmente responsable. A esta “res-
ponsabilidad por la tarea delegada” la hemos
denominado “responder por”.
En resumen:
• El jefe responde por el trabajo propio y el
de sus colaboradores.
• El colaborador que realiza la tarea delega-
da es responsable por su ejecución.
La expresión “responder por” se relaciona
con Rol del jefe.
Ver, además, Responsable por, Programas para
jefes, entre otros.
Responsabilidad (1). Definición de la com-
petencia.
Capacidad para encontrar satisfacción per-
sonal en el trabajo que se realiza y en la
obtención de buenos resultados. Capacidad
368 • RES Diccionario de términos de Recursos Humanos
para demostrar preocupación por llevar a
cabo las tareas con precisión y calidad, con
el propósito de contribuir a través de su ac-
cionar a la consecución de la estrategia or-
ganizacional. Capacidad para respetar las
normas establecidas y las buenas costumbres
tanto en el ámbito de la organización como
fuera de ella.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Responsabilidad (2) . Capacidad para reco-
nocer y aceptar las consecuencias de un he-
cho realizado dentro de las atribuciones de
un puesto de trabajo (o fuera de ellas, según
corresponda).
Responsabilidad personal. Definición de la
competencia:
Capacidad para mantener el balance entre
las obligaciones personales y profesionales,
promover el logro de los objetivos corporati-
vos y un adecuado ambiente laboral.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Responsabilidad social (1). Definición de
la competencia:
Capacidad para identificarse con las políti-
cas organizacionales en materia de respon-
sabilidad social, diseñar, proponer y luego
llevar a cabo propuestas orientadas a contri-
buir y colaborar con la sociedad en las áreas
en las cuales esta presenta mayores carencias,
y por ende, mayor necesidad de ayuda y co-
laboración.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
Términos
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Responsabilidad social (2). Tomar con-
ciencia de la obligación moral que todos en
conjunto tenemos en relación con otras per-
sonas, en especial, personas carenciadas. Im-
plica, además, tomar conciencia del cuidado
del medio ambiente.
Ver Responsabilidad social. Definición de la
competencia, Responsabilidad social empresa-
ria (RSE).
Responsabilidad social empresaria (RSE).
Contribución activa y voluntaria de las em-
presas al mejoramiento social, económico y
ambiental.
Como se desprende de esta definición, la
responsabilidad social empresaria tiene tres
grandes ejes: medio ambiente, recursos hu-
manos y sociedad.
En lo relativo al área de Recursos Humanos
de cada organización, su responsable deberá
velar por el cumplimiento de las leyes de cada
país o región (en primer término) y de las po-
líticas organizacionales (en segundo término)
no solo respecto de las personas en relación de
dependencia de la organización sino, además,
al personal de proveedores y clientes.
Ver Responsabilidad, Responsabilidad social.
Relacionar con Responsabilidad social. Defi-
nición de la competencia.
© GRANICA
RES • 369
Responsable. Persona que tiene a su cargo
una determinada tarea o conjunto de tareas.
Ver Responsabilidad.
Responsable por. La expresión “responsable
por” se relaciona con Rol del jefe.
Cuando un jefe delega una tarea, la persona
que la asume será responsable por su ejecu-
ción. Esto se aplica a colaboradores de todos
los niveles.
Al mismo tiempo que el colaborador asume
su nueva responsabilidad, el jefe que delegó la
tarea no se libera de la obligación de respon-
der por ella. Es decir, el jefe será quien res-
ponda por la tarea delegada de la cual es
responsable su colaborador.
En resumen:
• El jefe responde por el trabajo propio y el
de sus colaboradores.
• El colaborador que realiza la tarea delega-
da es responsable por su ejecución.
Ver Responder por, Rol del jefe, Programas
para jefes, entre otros.
Ressources Humaines. Expresión en idio-
ma francés para designar el área y la disci-
plina de Recursos Humanos.
RSS feed. Publicaciones que reciben los sus-
criptores de un sitio web.
Usualmente son mensajes que se emiten con
una frecuencia determinada, por ejemplo,
semanal.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Résumé. Palabra del idioma francés, utiliza-
da también en los Estados Unidos para deno-
minar al currículum vitae.
Ver Currículum.
Restricción. Elemento a tomar en cuen-
ta como una limitación, por el cual se deja
370 • RET Diccionario de términos de Recursos Humanos
fuera de un proceso de selección a ciertos
candidatos o postulantes que presenten ese
factor limitante. Ejemplos: salario, lugar de
residencia (si esto fuese un elemento a tomar
en cuenta), y aun otros que, si bien pueden
ser considerados como discriminatorios, en
algunas organizaciones o circunstancias es-
pecíficas pueden ser tenidos en cuenta, como
el sexo.
Retención. Conjunto de acciones organiza-
cionales, estructuradas y sistemáticas, que
se realizan con el propósito de evitar que los
buenos colaboradores dejen la organización
buscando mejores opciones laborales.
Estas acciones deben ser plasmadas en proce-
dimientos concretos que se llevan a cabo para
retener el talento organizacional.
Relacionar este concepto con Mapa y ruta de
talentos, Motivación, Rol del jefe, Programas
para jefes, entre otros.
Retener. Acción de lograr la retención de
personas dentro de la organización, por me-
dio de procedimientos concretos destinados
a conservar a los buenos colaboradores.
Ver Retención.
Rethinking. Rediseño de la organización en
su conjunto (la traducción del término sería
“repensar” –en este caso, la organización–),
con el propósito de mejorar su competitivi-
dad en el mercado.
Puede implicar desde un cambio de conduc-
ción hasta un cambio de productos o líneas
de productos o servicios. Se utiliza esta deno-
minación cuando la organización cambia de
rumbo de manera significativa.
Un cambio profundo, como el descrito, im-
plica cambios de personal, tanto en lo que
respecta al número de ellos, como a las ca-
pacidades, conocimientos y competencias
requeridos.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y management en general, en di-
ferentes lenguas.
Relacionar con Downsizing, Rightsizing, Re-
ingeniería.
Retiro. Momento en el cual una persona
deja su puesto de trabajo al haber llegado a la
edad jubilatoria, generalmente alrededor de
los 60-65 años, según las leyes de cada país.
Ver Jubilación. Relacionar con Diagramas de
reemplazo.
Retiro anticipado. La relación laboral ge-
neralmente finaliza, por retiro, cuando la
persona ha llegado a la edad de jubilación es-
tablecida por las leyes vigentes. Sin embargo,
en ocasiones las empresas determinan una
edad límite menor a la fijada en la legislación;
en estos casos, el fin de la relación laboral se
denomina “retiro anticipado”.
Pero la expresión también se utiliza en otras
circunstancias; por ejemplo, puede ser una
variante de despido orientado a un segmen-
to especial de la nómina. En general, afecta
a personas que han sido muy valiosas para
la empresa en otro momento y, por alguna
razón, ahora no lo son, y en otros casos, no
media este tipo de justificación.
El retiro anticipado también podría darse, en
algunas circunstancias, a pedido del colabo-
rador.
Ver Jubilación, Retiro. Relacionar con Dia-
gramas de reemplazo, Planes de sucesión, entre
otros.
Retiro voluntario (1). Desvinculación ori-
ginada en el colaborador por su propia deci-
sión. Ejemplo: renuncia.
Retiro voluntario (2). La expresión también
se utiliza en relación a programas organiza-
Términos
cionales mediante los cuales se les ofrece a
los colaboradores una contraprestación eco-
nómica para dejar la organización.
Ejemplo: una empresa ofrece una retribución
a aquellos colaboradores que opten por reti-
rarse de manera “voluntaria”.
Este tipo de situaciones se presenta cuando
una organización se reestructura, por razo-
nes diversas, desde cambios de rumbo hasta
crisis de tipo económico.
Ver Retiro anticipado.
Retribución. Ver Compensación.
Retroalimentación. Acción por la cual se le
comunica a otro sobre aquello que hace bien
y aquello que debe mejorar.
Muchas personas utilizan para denominar
a este tipo de comunicación el término en
idioma inglés feedback.
Relacionar con Desempeño, Desempeño por
competencias, Programas de difusión del mode-
lo de competencias, Rol del jefe, Participación,
Programas para jefes, entre otros.
Reunión de retroalimentación . Es uno de
los pasos de la evaluación del desempeño, en
el cual un jefe o superior le comunica al cola-
borador el resultado de dicha evaluación.
La entrevista de retroalimentación es uno de
los aspectos más importantes en el proceso
de evaluación del desempeño. Permite ana-
lizar la evaluación y, además, encontrar en
conjunto, el jefe con su colaborador, áreas o
zonas de posible mejora. Es un momento de
reflexión compartida.
Relacionar con Desempeño, Desempeño por
competencias, Rol del jefe, Programas para je-
fes, entre otros. Ver Retroalimentación.
Rightsizing. Reestructuración de una organi-
zación que se lleva a cabo con el propósito de
lograr un tamaño de la operación óptimo para
la competitividad de la empresa en el mercado.
© GRANICA
RET • 371
Un rediseño de estructura que signifique la
modificación del tamaño de la organización
usualmente implica cambios de personal,
tanto en lo que respecta al número de ellos
como a las capacidades, conocimientos y
competencias requeridos.
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y se la menciona en muchas
obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y
management en general, en diferentes lenguas.
Ver Downsizing, Reingeniería, Rethinking.
Risorse Umane. Expresión en idioma ita-
liano para designar al área y la disciplina de
Recursos Humanos.
Rol. Papel, función que cumple una persona.
Rol del instructor. Función que asume la
persona que conduce una actividad de for-
mación.
Relacionar con Instructor, Experto, Facilita-
dor, entre otras.
Rol del jefe. Concepto integrador de las
diversas facetas de la actividad de todo jefe.
Enfoca su papel dentro de la organización,
agregando a sus funciones tradicionales las
responsabilidades y tareas inherentes a esta
condición, por ejemplo: seleccionar colabo-
radores, evaluar su desempeño y entrenarlos,
solo por nombrar algunas.
Los distintos roles de un jefe se exponen en la
Figura 223 de la página siguiente.
Ver Programas para jefes. Relacionar con Pla-
nes para jefes como una vía para transferir y
transmitir cultura.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 49 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Role playing - Juego de roles. Situación
simulada de la vida laboral en la cual los
participantes juegan un determinado papel
372 • ROL
FIGURA 223. Rol del jefe
Seleccionar
colaboradores
Desvincular
colaboradores
Evaluar
colaboradores
asignado previamente. Se utiliza tanto para
fines formativos como para la evaluación de
personas.
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y se la menciona en muchas
obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos,
desarrollo y selección, en diferentes lenguas.
Roles del profesional de Recursos Huma-
nos. Los especialistas de Recursos Humanos
deben cumplir una serie de funciones inhe-
rentes a sus respectivos puestos de trabajo.
En adición a ello, por el hecho de ser profe-
sionales del área, deben asumir roles especí-
ficos para que esta cumpla con el cometido
que se espera de ella en el contexto actual.
Los roles del profesional de Recursos Huma-
nos identificados son (Figura 224):
• Estrategia. El directivo de Recursos Hu-
manos debe primero comprender la es-
trategia organizacional, para luego llevar
adelante planes de acción a fin de que esa
estrategia se concrete. Para ello debe des-
Diccionario de términos de Recursos Humanos
Cumplir con
los objetivos y
responsabilidades
de su puesto
Ser un
entrenador
Jefe
Comunicar
(Visión,
políticas,
cambios, etc.)
Distribuir
tareas
Dar aliento
Delegar y
responder
plegar su “manejo experto” de los temas de
Recursos Humanos.
• Personas. El directivo de Recursos Hu-
manos debe interpretar a los colaboradores
dentro del marco organizacional. Interesar-
se por sus inquietudes y proyectos, analizar
la satisfacción laboral y cómo compatibili-
zar los diferentes intereses individuales con
los planes de la organización.
• Desarrollo del talento. Con un enfoque del
rol de Recursos Humanos ganar-ganar,
el desarrollo del talento de las personas
es al mismo tiempo positivo para ellas
(aumenta su autoestima, permite su auto-
rrealización) y para la organización (que
de esa manera contará con colaboradores
altamente calificados, en conocimientos
y competencias, en relación con el pues-
to que cada uno ocupa en la actualidad y/o
que ocupará en el futuro).
• Principios éticos. La ética debe integrar tan-
to la tarea diaria de todos los profesiona-
Términos
FIGURA 224. Roles del profesional de Recursos Humanos
Principios
éticos
RECURSOS
HUMANOS
Estrategia
Personas
les que trabajan en el área como el diseño
de los distintos subsistemas de Recursos
Humanos. Por esta razón se trata de un
elemento diferenciado de los otros.
• Manejo experto. Implica no solo conocer
sobre Recursos Humanos sino ir un paso
más allá: identificar las diferentes herra-
mientas y buenas prácticas para luego de-
terminar cuáles de ellas son las adecuadas
para la organización y que permitirán al-
canzar la estrategia.
Para alcanzar los resultados esperados y
sus objetivos estratégicos la organización
cuenta con todas las personas que la inte-
gran (directivos y empleados).
Un manejo experto de los recursos huma-
nos implica, en todos los casos, conside-
rarlos con un enfoque ganar-ganar.
Ver Profesional, Rol, Recursos Humanos, entre
otros. Relacionar con Programa ejecutivo (2).
Rotación. El término “rotación”, en relación
con los recursos humanos, hace referencia a
© GRANICA
ROT • 373
Manejo experto
de los Recursos Humanos
Desarrollo del talento
la salida de colaboradores de la organización,
que luego son reemplazados por otros.
Relacionar con Indicadores de gestión del área
de Recursos Humanos.
Rotación de puestos . Programa para el de-
sarrollo de personas mediante el cual una
persona es asignada a un puesto o sector
diferente al actual, con el propósito de de-
sarrollar competencias y/o conocimientos y
adquirir nuevas experiencias.
Cuando la rotación de puestos se maneja como
un programa de desarrollo, usualmente consis-
te en asignaciones temporarias a otros puestos
–que incluso pueden ser de otras áreas–, con
el propósito de mejorar las capacidades (cono-
cimientos, experiencia y competencias) de los
integrantes de la organización.
Ejemplos: un gerente comercial puede ser asig-
nado a la fábrica o, inversamente, un gerente de
Producción pasar al área de ventas.
La rotación de puestos puede ser planea-
da, es decir, formar parte de un programa
374 • RUM Diccionario de términos de Recursos Humanos
organizacional, o bien llevarse a cabo cuando
es necesario cubrir una vacante determinada.
Ciertas organizaciones preparan verdaderos
esquemas de rotación con sus respectivas
fechas (planeamiento), para cada empleado.
En otras ocasiones se resuelve caso por caso.
Relacionar con Desarrollo de personas, Mapa y
ruta de talentos, Promociones internas, entre otros.
Rumor / Rumores. El rumor implica cierta
información que circula en las redes natura-
les de la organización y que se comunica sin
evidencias seguras.
Los rumores, en general, son comunica-
ciones informales que pueden o no hacer
referencia a hechos reales. Los rumores de
cualquier tipo son “atractivos”, por lo cual es
casi imposible evitarlos. Desde comentarios
sobre la vida privada de otras personas hasta
la divulgación de supuestos traslados o noti-
cias acerca de cambios organizacionales.
Cada jefe, en su “rol de jefe”, deberá enfrentar
los rumores cuando los conozca. En ningún
caso un jefe deberá hacer eco de ellos. Si no
conoce acerca del asunto en cuestión y este es
de índole organizacional, deberá informarse,
recurriendo para ello a su propio jefe o bien al
área de Recursos Humanos. El mejor camino
a seguir dependerá del caso o la situación.
Relacionar con Rol del jefe, Programas para
jefes, entre otros.
Ruta de los colaboradores dentro de una
organización. Las personas que ya pertene-
cen a la organización transitan, en sus años
de permanencia en ella, de manera consciente
o no, ciertas “rutas” que les permiten su de-
sarrollo personal y profesional. Estas “rutas”
pueden ser formales o informales, y siempre
existen, de un modo u otro. El camino a se-
guir, dentro de una organización, recorre los
diversos subsistemas de Recursos Humanos.
La “ruta” más habitual es la señalada en la
figura siguiente. El camino a recorrer co-
mienza con el ingreso a la organización (1), y
continúa con el paso (2), cuando a la persona
se le entrega su descriptivo de puesto.
A partir de allí su jefe evaluará su desempeño
(3), y en función de las necesidades que surjan
los colaboradores recibirán formación a través
de los programas dedicados a tal fin (4).
Luego, continua la ruta (5) en función de su
desempeño y de acuerdo con los diferentes
programas que la organización haya diseña-
do previamente. De este modo la ruta o ca-
mino de los diferentes colaboradores a través
del tiempo se relaciona con todos los subsis-
temas de Recursos Humanos.
En la secuencia no se ha mencionado Remu-
neraciones y beneficios como un paso específi-
co, pero se relaciona con todos los restantes.
Las ideas expresadas se exponen en la Figu-
ra 225.
Ruta de talentos. Ver Mapa y ruta de talentos.
Ruta del talento. Ver Mapa y ruta de talentos.
Relacionar con Ruta de los colaboradores den-
tro de una organización.
FIGURA 225. Ruta de los colaboradores dentro
de una organización y su relación con los
subsistemas de Recursos Humanos
Atracción,
1 e
selección
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción
2 y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN 5
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
Formación
y
beneficios 4
Evaluación
3
de desempeño

Salario. Paga o remuneración regular que re-
cibe el trabajador. Generalmente es una cifra
fija por un período de un mes o quincena.
El término se utiliza, usualmente, para de-
signar el pago a trabajadores en relación de
dependencia.
En otras palabras, también podría decirse
que el salario es el monto de dinero que la
organización abona a un colaborador como
retribución por su trabajo.
Relacionar con Remuneración, Remunera-
ciones y beneficios, Salario para el empleador o
costo para el empleador, entre otros.
Salario anual. Sumatoria de los salarios co-
rrespondientes a un año de trabajo.
Salario bruto. Valor nominal de la paga que
recibe el colaborador y que se toma de base
tanto para el cálculo de las contribuciones
fiscales a cargo del empleado como las que
debe abonar el empleador. Ver la figura co-
rrespondiente al término Salario neto.
Relacionar este concepto con las definiciones
de los siguientes términos: Salario neto,
Salario para el empleador o costo para el
empleador.
Salario con una parte a riesgo. Ver Remu-
neraciones variables y Remuneraciones varia-
bles. Distintos tipos.
Salario de bolsillo. Ver Salario neto.
Salario neto. Importe realmente percibido
por el trabajador. El monto surge de restarle
al salario bruto o nominal los descuentos e
impuestos a cargo del empleado.
© GRANICA
S
La idea expuesta se expone en la Figura 226
con un ejemplo sencillo.
Otras denominaciones: salario de bolsillo o
salario en mano.
Salario nominal. Ver Salario bruto.
Salario ofrecido. Ver Remuneración ofrecida.
Salario para el empleador o costo para el
empleador. El costo total para el empleador
es un valor compuesto por el salario bru-
to, al cual debe adicionarse los impuestos y
otras cargas sociales sobre el salario que debe
abonar el empleador por cada uno de sus co-
laboradores.
La idea expuesta se expone en la Figura 227
de la página siguiente con un ejemplo sencillo.
Salario pretendido. Ver Remuneración pre-
tendida.
FIGURA 226. Recibo de sueldo
SALARIO BRUTO 1.000
Deducciones
(Se detallan los conceptos)
Total de deducciones (170)
SALARIO NETO 830
376 • SAL Diccionario de términos de Recursos Humanos
FIGURA 227. Costo para el empleador
SALARIO BRUTO 1.000
Aportes
(Se detallan los conceptos)
Total de aportes 197
COSTO 1.197
Costo total por cada salario
mensual o quincenal
Salarios a destajo. Aquellos donde se remunera
por cantidad producida. Se utilizan, general-
mente, para áreas de producción, pero por ex-
tensión pueden aplicarse a otras tareas, por
ejemplo, ingreso de información (data entry).
Ver Remuneraciones variables. Distintos tipos.
Satisfacción laboral. Grado de satisfacción
de los colaboradores en relación con el tra-
bajo. Usualmente se mide sobre la base de
ciertos ítems preestablecidos.
La satisfacción o no con el trabajo deviene de
muchas circunstancias, desde las personales
hasta otras que pueden tener relación con la
tarea, los jefes, los compañeros, el lugar don-
de se realizan las tareas, entre otros factores.
Ver Clima laboral, Encuesta de satisfacción
laboral. Relacionar con Conciliar vida profe-
sional y personal, Involucramiento, Encuestas
sobre valores y proyectos personales, Participa-
ción, entre otros.
Seguidores. Usuarios de una red social que
reciben al instante información proveniente
de otra persona a la cual decidieron “seguir”.
El término se utiliza, generalmente, en rela-
ción con los microblogs.
Seguimiento. Codesarrollo. Ver Codesarro-
llo. Seguimiento.
Selección. Conjunto de procedimientos para
evaluar y medir las capacidades de los candi-
datos a fin de, luego, elegir, sobre la base de cri-
terios preestablecidos (perfil de la búsqueda),
a aquellos que presentan mayor posibilidad
de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo
con las necesidades de la organización.
Ver Comparación de candidatos. Secuencia su-
gerida, Selección por competencias, Modelo de
competencias, Diccionario de preguntas, Dic-
cionario de comportamientos, entre otros. Re-
lacionar con Auditoría de Recursos Humanos.
Selección de personas. Ver Selección. Rela-
cionar con Auditoría de Recursos Humanos.
Selección por competencias. La expresión
hace referencia a la selección de personas
dentro de un modelo de competencias, por
lo cual su definición podría ser: conjunto de
procedimientos para evaluar y medir las ca-
pacidades de los candidatos –conocimientos,
experiencia y competencias–, a fin de, luego,
elegir, sobre la base de criterios preestable-
cidos (perfi l de la búsqueda), a aquellos que
presentan mayor posibilidad de adaptarse al
puesto disponible, de acuerdo con las necesi-
dades de la organización.
Para la medición específica de competencias
se utilizan el diccionario de preguntas y el
diccionario de comportamientos, diseñados a
medida del modelo organizacional.
Otras herramientas pueden ser empleadas
para la selección por competencias, como el
Assessment Center Method (ACM).
Relacionar con Gestión por competencias,
Modelo de competencias, Diccionario de pre-
guntas, Diccionario de comportamientos, Asig-
nación de competencias a puestos.
Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Términos
Selector. Responsable de un proceso de se-
lección.
Ver Entrevistador. Ver Web 3.0.
Seminario. Actividad de formación estruc-
turada para la transmisión de conocimientos.
La utilización de este término usualmente
hace referencia a actividades que se enfocan
en temas complejos o sofisticados.
Ver similitudes y diferencias con Curso y Taller.
Sencillez. Definición de la competencia:
Capacidad para explicar de manera clara
y precisa tanto los éxitos como los fracasos,
problemas o acontecimientos negativos.
Capacidad para expresarse sin dobleces ni
engaños, decir siempre la verdad y lo que
siente. Implica generar confianza en supe-
riores, colaboradores y compañeros de traba-
jo. Implica buscar nuevos y mejores caminos
para hacer las cosas y evitar las soluciones
complicadas y burocráticas.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de
una persona respecto de cada competencia en
particular, se sugiere la preparación de pregun-
tas. Ejemplos de preguntas en relación con esta
competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
© GRANICA
SEL • 377
Sentido de pertenencia. Se utiliza la expre-
sión “sentido de pertenencia” para identificar
aquellos comportamientos que indican que
una persona se siente parte de la organiza-
ción desde lo afectivo, sintiéndose un inte-
grante de ella más allá de las obligaciones
estrictamente laborales producto del contra-
to formal de trabajo.
Relacionar con Pertenecer, Pertenencia, Moti-
vación, Rol del jefe, Programas para jefes, entre
otros.
Server. Ver Servidor web.
Servicio de desvinculación asistida. Ver
Desvinculación asistida.
Servicio para reubicación. Ver Desvincula-
ción asistida.
Servidor web. Ordenador que, formando
parte de una red, provee servicios a otros or-
denadores denominados clientes.
En un servidor se pueden alojar blogs, sitos
web, etcétera.
Short list. En la metodología de head hunting
se utiliza la expresión “short list” para desig-
nar a un pequeño grupo de posibles candida-
tos a ocupar un puesto determinado.
Expresión muy utilizada, además, en selec-
ción, aunque no se utilice la mencionada me-
todología de head hunting.
La expresión hace referencia a la preselección
de candidatos adecuados al perfi l y con altas
posibilidades de transformarse en los finalis-
tas del proceso.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona en
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Humanos y selección, en diferentes lenguas.
Por extensión, el término se puede emplear
para designar a un grupo reducido de perso-
nas seleccionadas para algún programa inter-
no de desarrollo, como por ejemplo Planes de
378 • SIM Diccionario de términos de Recursos Humanos
sucesión o Personas clave, solo por mencionar
dos de ellos.
Relacionar con Head hunting, Mapa y ruta
del talento, Selección, entre otros.
Simulación de entrevista. Ejercicio en
el cual una persona juega un rol (actúa un
cierto papel sobre la base de un guión prees-
tablecido) para ver las reacciones del otro u
otros, según corresponda. Este/os último/s,
si bien sabe/n que se trata de una simulación,
no conoce/n el contenido de dicha represen-
tación.
La simulación de entrevista es un ejercicio
que puede ser utilizado para evaluar a per-
sonas o bien en actividades formativas, como
codesarrollo.
Relacionar con Assessment Center Method,
ACM, Codesarrollo, Role playing, entre otros.
Sindicato. Asociación de trabajadores cons-
tituida para la defensa y promoción de inte-
reses profesionales, económicos o sociales de
sus miembros.
Síndrome de la Mujer maravilla. Hace re-
ferencia al deseo, más allá de lo razonable, de
hacer todo bien, que sufren algunas mujeres
profesionales quienes, al mismo tiempo, son
madres y esposas.
Me he referido a este “síndrome” en obras
previas, en especial al tratar sobre los roles
de la mujer:
1. Profesional / trabajadora.
2. Cónyuge (vida en pareja).
3. Madre.
4. Administradora del hogar.
5. Ser mujer.
En el último punto, “ser mujer”, se desea
agrupar un sinnúmero de “actividades” que
realizan las mujeres –cada vez más los varo-
nes también- para verse bien, desde el cuida-
do de la piel y el cabello y estar al tanto de
nuevas tendencias en la manera de vestirse,
solo por mencionar algunas de tipo cotidia-
no, hasta otras de mayor relevancia, como
tratamientos específicos.
Ver Intereses personales. Relacionar con Con-
ciliar vida profesional y personal, Programas
para jefes, Techo de cristal (2), entre otros. Ver
Anexo de libros de Martha Alles.
Sistema. Conjunto de normas, políticas y
procedimientos sobre una materia en parti-
cular, racionalmente enlazados entre sí, y que
contribuyen a alcanzar un objetivo.
Sistema de compensaciones. Ver Remune-
raciones y beneficios. Relacionar con Subsiste-
mas de Recursos Humanos.
Sistema social. Un sistema social es una
compleja serie de relaciones humanas que
interactúan entre sí de alguna manera. En
una organización el sistema social incluye a
todas las personas que participan en ella y
las relaciones que establecen entre sí y con el
mundo exterior.
Ver Sistema.
Sistemas de motivación de McClelland.
Ver Motivación. Los tres sistemas de motiva-
ción de McClelland.
Sistémico. Ver Enfoque sistémico, Pensamien-
to sistémico.
Sitio. El término se utiliza tanto para de-
signar una página web, o una sección en
una red social, o cualquier otro espacio
en Internet.
Sitio web. Conjunto de páginas web, usual-
mente comunes a un dominio o subdominio
en la World Wide Web.
SMS. La sigla corresponde a Short Message
Service.
Ver Mensajes de texto.
Social media. Es la combinación de herra-
mientas en la Web: blogs, wikis, entre otras.
Términos
Implica contenidos creados y diseminados
por la gente. Usualmente se la relaciona
con la “democratización del conocimiento”,
dado que permite transformar a la gente de
consumidores pasivos en personas activas
que contribuyen con comentarios, agrega-
dos o la generación de un nuevo conoci-
miento.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona
en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
cursos Humanos y desarrollo, en diferentes
lenguas.
Ver Blog, Microblog, Redes sociales, entre
otros.
Social networking. Ver Red social (2).
Social recruiting. Atracción de futuros co-
laboradores a través de las redes sociales.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona
en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
cursos Humanos y desarrollo, en diferentes
lenguas.
Relacionar con Atracción 2.0, Reclutamiento
2.0, Headhunting 2.0, entre otros.
Software de mensajería instantánea. Pro-
grama de computación que permite a sus
usuarios el intercambio de mensajes instan-
táneos. Esta forma de comunicación se co-
noce como chat.
La mayoría de estos programas, también,
permiten establecer videoconferencias.
Algunos ofrecen, además, la posibilidad
de comunicarse a teléfonos por una tarifa de
bajo costo.
Ejemplos:
• Windows Live Messenger.
• Yahoo! Messenger.
• Skype: programa ampliamente cono-
cido que permite la comunicación au-
© GRANICA
SOC • 379
ditiva y videoconferencias a través de
Internet.
Ver Chat, Chatear.
Subscribers. Ver Suscriptores.
Suscriptores (en el ámbito de Internet).
Receptor de publicaciones periódicas de un
determinado sitio web.
Relacionar con RSS feed.
Staff. El término “staff ” se usa para designar
a las funciones y/o las áreas que si bien son
fundamentales para el cumplimiento de los
objetivos de la organización, no conforman
el objetivo central de la misma. Por ejemplo,
en una organización industrial, las áreas de
Sistemas y Recursos Humanos.
En ocasiones, las funciones staff pueden ser lle-
vadas a cabo bajo la modalidad de outsourcing.
Relacionar con Corazón del negocio, Línea,
Outsourcing.
Stakeholders. El término hace referencia a los
distintos sectores de interés en torno de una
organización: accionistas, ejecutivos, colabo-
radores, clientes, proveedores, gobierno, ban-
cos, organismos de control, etcétera. La idea se
expresa en la Figura 228 de la página siguiente.
Se utiliza la denominación en inglés dado que
es de uso frecuente y se la menciona en mu-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
manos y management, en diferentes lenguas.
Stock options. Palabra en idioma inglés uti-
lizada con frecuencia.
Ver Opción de acciones.
Subetapa de crisis de la mitad de la carre-
ra. Este concepto se relaciona con la carrera
dentro de una organización.
Ver Etapa de establecimiento.
Subetapa de estabilización. Este concepto
se relaciona con la carrera dentro de una or-
ganización.
Ver Etapa de establecimiento.
380 • SUB Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 228. Stakeholders o grupos de interés

MANAGEMENT

Suministradores de
bienes y servicios
Activos Pasivos
Activos
• Proveedores
• Fuerza laboral

Mercado de Gobierno
Grupo de control capitales
Mercado financiero • Fisco
•Tenedores de bonos
• Tenedores • Entes de control
•Tenedores de acciones • Bancos y otras
acciones preferidas – Societarios
ordinarias •Tenedores de entidades financieras – Ambientales
en control acciones ordinarias
– Reguladores en

sin control general

Subetapa de prueba. Este concepto se re- • Evaluación del desempeño.

laciona con la carrera dentro de una orga-
nización.
Ver Etapa de establecimiento.
Subsistema. Segmento de un sistema que
puede llegar a funcionar de manera autóno-
ma sin por ello dejar de pertenecer al sistema
mayor que integra.
Subsistemas de Recursos Humanos. El tér-
mino implica: segmentos del sistema de Re-
cursos Humanos, compuestos por normas,
políticas y procedimientos, racionalmente
enlazados entre sí, que en conjunto contribu-
yen a alcanzar una meta, en este caso, los ob-
jetivos organizacionales, y que rigen el accio-
nar de todos los colaboradores que integran
la organización, desde el número 1 hasta el
último nivel de la estructura.
Los subsistemas de Recursos Huma nos son:
• Análisis y descripción de puestos.
• Atracción, selección e incorporación de per-
sonas.
• Remuneraciones y beneficios.
• Desarrollo y planes de sucesión.
• Formación.
En todos los casos, los subsistemas de Recur-
sos Humanos se diseñan a medida de cada
organización.
En resumen, para una mejor gestión orga-
nizacional es necesario que todos los inte-
grantes de la organización conozcan acerca
de sus responsabilidades, sean evaluados
en función de ellas y reciban la formación
adecuada. Conjuntamente con la posibili-
dad de hacer una carrera y lograr un trato
equitativo en su remuneración. Lo expuesto
puede apreciarse en la Figura 229 de la pá-
gina siguiente.
Relacionar con Norma, Procedimientos, Polí-
ticas, entre otros.
Sucesión. Ver Planes de sucesión.
Sucesión. Manuales MACH. Ver Manuales
para Planes de sucesión Metodología MACH.
Términos SUC • 381

Sucesor. Nombre con el cual se designa a FIGURA 229. Subsistemas

la persona que ha sido elegida como posible de Recursos Humanos
sucesor de otra dentro de un programa de
planes de sucesión. Atracción,
Ver Planes de sucesión, Manuales para Planes selección e
incorporación
de sucesión Metodología MACH. Análisis y Desarrollo
Sucesión y promociones. Ver Planes de suce- descripción y planes de
de puestos sucesión
sión, Manuales para Planes de sucesión Meto- DIRECCIÓN
dología MACH. Ver Promociones internas, Ma- ESTRATÉGICA
DE RRHH
nuales para Promociones internas Metodología Remunera-
ciones y Formación
MACH. beneficios
Sugerencia. Idea que se propone a otro des-
Evaluación
de un rol de experto en una determinada de desempeño
temática.

© GRANICA

Talento. Conjunto de competencias y cono-
cimientos.
Una persona puede poseer conocimientos
y tener desarrolladas competencias que van
más allá de lo requerido por su puesto de
trabajo.
Sin embargo, en el ámbito de las organi-
zaciones, se considera el talento en relación
con un puesto, sea este el actual –el que
la persona ocupa– o uno futuro, que se espe-
ra la persona asuma más adelante.
Esta idea se expresa en la Figura 230 al pie.
Relacionar este último concepto con los pro-
gramas internos de desarrollo de personas,
en especial Mapa y ruta de talentos.
Taller. Actividad de formación estructurada
durante la cual se intercalan exposiciones
FIGURA 230. Talento
Conocimientos TALENTO Competencias
Conocimientos y competencias
necesarios para tener éxito
en un puesto de trabajo
© GRANICA
T
teóricas con ejercitación práctica, siendo esta
última la predominante.
Ver similitudes y diferencias con Curso y Se-
minario.
Taller de codesarrollo. Actividad estructu-
rada donde el participante realiza acciones
concretas de manera conjunta con su ins-
tructor para el desarrollo de sus competen-
cias y/o conocimientos.
Un taller de codesarrollo consta de los si-
guientes pasos: 1) presentar el tema; 2) poner
en juego una competencia o en práctica un
conocimiento; 3) reflexión y autoevaluación;
4) plan de acción. El paso 5 (seguimiento),
se realiza con posterioridad al taller de co-
desarrollo.
Un taller de codesarrollo puede ser diseña-
do para el aprendizaje de un conocimiento o
para el desarrollo de una competencia.
En cualquiera de los dos casos, es funda-
mental contar con un diseño adecuado que,
según nuestra sugerencia, debe ser elabo-
rado por un experto. En el caso de cono-
cimientos, por un experto de la materia en
cuestión; en el caso de competencias, por
un experto en competencias. En ambos
casos, además, la persona que lleve a cabo
el diseño debe ser experta en el método de
codesarrollo.
Las ideas expresadas se exponen en las Figu-
ras 231 y 232 de la página siguiente.
Ver Codesarrollo y otros términos relaciona-
dos. Relacionar con Experto.
384 • TAL Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 231. Taller de codesarrollo. Conocimientos y competencias

Seguimiento Seguimiento Conocimientos

1 2
Taller de Taller de Diseño
codesarrollo codesarrollo experto Competencias

1 Paso 1 a 4 Paso 5 2 Paso 1 a 4 Paso 5

El diseño del codesarrollo es

fundamental y debe ser
realizado por un experto. Luego,
el instructor realiza la
impartición

Este término se relaciona con la herramienta Talleres de difusión del modelo de com-
N° 9 B descrita en la obra 50 herramientas petencias. Actividades de formación estruc-
de Recursos Humanos que todo profesional debe turada durante las cuales se intercalan expo-
conocer. siciones teóricas con ejercitación práctica,

FIGURA 232. Taller de codesarrollo. La importancia del diseño

Diseño codesarrollo para

desarrollo de competencias
Competencias / Valores

Modelo
Pasos + + competencias =
CODESARROLLO
Competencias / Valores
1 Experto en
2 Competencias
3
4
5
Diseño codesarrollo
para aprendizaje
de conocimientos

+ =
Experto en
el tema sujeto a
aprendizaje
Términos
siendo esta última la predominante, con el
propósito de difundir el modelo de competen-
cias organizacional.
En todos los casos estos talleres deben ser
diseñados a medida de cada organización.
En la Figura 233 se brinda información adi-
cional.
En la Metodología mach los talleres de difu-
sión se diseñan aplicando codesarrollo.
Este término se relaciona con la herramienta
N° 44 B descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Relacionar con Modelo de competencias,
Programa de difusión del modelo de compe-
tencias.
Talleres iniciales de formación en com-
petencias. En el momento de implantar el
modelo se sugiere comenzar por difundirlo,
al mismo tiempo que se brindan las prime-
ras nociones sobre cómo observar compor-
tamientos.
FIGURA 233. Talleres de difusión del modelo
Talleres de difusión del Modelo
PARA TODOS LOS
COLABORADORES
Directivos y
RRHH
colaboradores
© GRANICA
TAL • 385
Las personas, en especial las que son je-
fes desde hace mucho tiempo, creen sa-
ber cómo evaluar personas. En algunos
casos es una consideración acertada, en
otros no.
Para unificar criterios dentro de la organiza-
ción y para asegurar una medición objetiva
de competencias, la formación acerca de
Gestión por competencias debe comenzar
con talleres sobre cómo observar comporta-
mientos.
No obstante, es importante recordar que la
formación en competencias es una tarea de
tipo continuo. Por lo tanto, no alcanza con
hacerla solo al inicio de la puesta en prácti-
ca del modelo. Será necesario formar a los
integrantes del área de Recursos Humanos
así como a todos los jefes en temáticas tales
como selección, desempeño y desarrollo, con
la perspectiva de Gestión por competencias
y en relación directa con el modelo organi-
zacional.
FOCO DE LA ACTIVIDAD
Lograr que todos los integrantes de la
organización conozcan el Modelo de
competencias:
• Las competencias que lo componen
• Sus definiciones
• Los ejemplos de comportamientos
(diccionario de comportamientos)
para poder, primero reconocerlos y,
luego, evaluarlos.
El método que se utiliza es Codesarrollo.
386 • TAR Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 234. Talleres iniciales de formación en competencias

Diccionario de
Libro organizacional con el
comportamientos Modelo de competencias

Talleres de difusión
Aplicable
del Modelo a todos
los integrantes
de la
Talleres sobre cómo organización
observar comportamientos

E-learning
Directivos y
RRHH
colaboradores

En la Figura 234 se exponen diferentes Su traducción al idioma español podría ser

opciones para iniciar la formación en com-
petencias en el momento de implantar un
nuevo modelo.
Ver Taller. Relacionar con Modelo de compe-
tencias, Programa de difusión del modelo de
competencias.
Tarea. Trabajo que debe realizarse, usual-
mente, con algunas características pre-
determinadas, como plazos, contenidos,
etcétera.
Ver diferencias con Puesto.
Team building. La expresión hace referencia
a actividades que se realizan con el propósito
de desarrollar equipos e incrementar/mejorar
el trabajo llevado a cabo por medio de ellos
(trabajo en equipo).
Se utiliza su denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona
en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
cursos Humanos y desarrollo, en diferentes
lenguas.
“construir equipos” o, de manera más preci-
sa, “desarrollar equipos”.
Team building situacional. Conjunto de
actividades planificadas y coordinadas que se
realizan con el propósito de incrementar/me-
jorar el trabajo en equipo en el marco del ám-
bito en el cual las personas se desempeñan.
Entre las actividades que conforman el pro-
grama de team building situacional se pueden
mencionar la puesta práctica de comporta-
mientos a través de la resolución de casos/
ejercicios, y diferentes dinámicas grupales
junto con planes de acción para el autode-
sarrollo.
En ocasiones se comienza el programa de
team building situacional con la medición
de las capacidades de los participantes.
Relacionar con Programas para jefes.
Team work. Ver Trabajo en equipo.
Techo de cristal (1). En el ámbito de las
organizaciones se utiliza esta expresión para
Términos
denominar ciertos obstáculos no visibles que
imposibilitan el acceso a un determinado lu-
gar o nivel.
La expresión techo de cristal deviene del in-
glés glass ceiling,
Techo de cristal (2). Hace referencia a la
barrera invisible que no permite a una mujer
crecer en su carrera profesional. Esta barrera
invisible (de la cual deriva el nombre de te-
cho de cristal) puede darse a través de ciertos
hábitos, no necesariamente premeditados o
llevados a cabo con esta intención, como
fijar reuniones a última hora del día, cenas
de trabajo y otras circunstancias similares,
lo cual redunda en mayores problemas, es-
pecialmente para las mujeres, en relación
con la multiplicidad de roles que estas de-
ben cumplir, en especial cuando tienen hijos
pequeños.
Teletrabajador. Trabajador en relación de
dependencia (de una organización) que rea-
liza sus tareas a distancia utilizando las tele-
comunicaciones.
Teletrabajo. Trabajo remunerado en rela-
ción de dependencia en el cual el empleado
realiza sus tareas a distancia, utilizando las
telecomunicaciones.
Para la Real Academia Española (rae) su
significado es: Utilización de las redes de
telecomunicación para trabajar desde un lu-
gar fuera de la empresa usando sus sistemas
informáticos.
Dentro del área de Recursos Humanos, el
término teletrabajo se utiliza para designar la
situación en que personas que pertenecen a
la organización desempeñan sus tareas fuera
de sus instalaciones. No es aplicable a aque-
llos trabajadores que se desempeñan desde
su hogar utilizando las comunicaciones pero
que ofrecen servicios a terceros, bajo moda-
© GRANICA
TEC • 387
lidades de autoempleo, sin pertenecer a la
plantilla o nómina de empleados en relación
de dependencia con la organización.
Teletrabajo. Paliativos. Acciones que pue-
de llevar a cabo el teletrabajador para neu-
tralizar los eventuales aspectos negativos del
teletrabajo.
Ejemplos:
• Combinar días o semanas de teletrabajo
con períodos de desempeño presencial en
las oficinas.
• Antes de comenzar a trabajar y luego de
finalizar sus tareas como teletrabajador,
caminar unas cuadras como si “entrara” y
“saliera” –respectivamente– de su lugar de
trabajo.
Ver Teletrabajo.
Temple. Definición de la competencia:
Capacidad para obrar con serenidad y domi-
nio tanto de sí mismo como en relación con
las actividades a su cargo. Capacidad para
afrontar de manera enérgica y al mismo
tiempo serena las dificultades y los riesgos y
explicar a otros problemas, fracasos o aconte-
cimientos negativos. Implica seguir adelante
en medio de circunstancias adversas, resistir
tempestades y llegar a buen puerto.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
388 • TEM Diccionario de términos de Recursos Humanos
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Temple y dinamismo. Definición de la
competencia:
Capacidad para actuar con serenidad,
determinación, firmeza, entusiasmo y per-
severancia a fin de alcanzar objetivos reta-
dores o para llevar a cabo acciones y/o em-
prendimientos que requieran compromiso y
dedicación. Implica mantener un alto nivel
de desempeño en todas las situaciones y con
interlocutores diversos.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de
una persona respecto de cada competencia en
particular, se sugiere la preparación de pregun-
tas. Ejemplos de preguntas en relación con esta
competencia los podrá encontrar en la obra
Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.
Teoría. Conocimiento especulativo, inde-
pendiente de toda aplicación.
En ocasiones, conjunto de conceptos no pro-
bados -en la práctica-, en relación con un
tema específico. Al mismo tiempo, el térmi-
no puede acompañar a teorías sobre la rea-
lidad ampliamente comprobadas, como las
Teorías de Maslow y McClelland, solo por
citar dos ejemplos.
Relacionar con Buenas prácticas.
Teoría de las decisiones. La expresión “teo-
ría de las decisiones” hace referencia a un mé-
todo para tomar decisiones en relación con
objetivos múltiples.
Para que sea factible hacerlo de manera cuan-
titativa se le asigna a cada uno de dichos ob-
jetivos múltiples una jerarquía, por medio de
una ponderación.
Ver Comparación de candidatos. Secuencia
sugerida. Relacionar con Conjuntos borrosos,
Elegir entre varias opciones.
Teoría de Maslow. Ver Pirámide de Maslow.
Teoría “X”. La teoría “X” plantea ciertos
supuestos: que el ser humano siente rechazo
hacia el trabajo y lo evita siempre que puede,
por lo cual las personas deben ser obligadas
a trabajar, controladas y dirigidas a través de
castigos y amenazas para que desarrollen sus
tareas de modo tal que la organización pueda
alcanzar sus objetivos.
Ver tabla comparativa con Teoría “Y” a con-
tinuación de la definición de esta última.
Teoría “Y”. La teoría “Y” plantea ciertos
supuestos: para el ser humano el desarrollo
físico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso. Por lo tanto,
los castigos y las amenazas no son los úni-
cos caminos para encauzar el trabajo a fin
de alcanzar los objetivos organizacionales.
Cada persona puede dirigirse y controlarse
a sí misma para lograr los objetivos con los
cuales se compromete.
Términos TEO • 389

Teoría “X” y Teoría “Y”. Comparación. Tercer observador en un assessment. Ver

La importancia de reconocer las dos teorías
y sus diferencias radica en que, según sea la
visión que tenga acerca de los otros, será el
estilo de conducción y liderazgo asumido por
cada uno.
En síntesis, se podría relacionar ambas teorías
del trabajo según muestra la Tabla 11 al pie.
Relacionar con Liderazgo, Rol del jefe, Pro-
gramas para jefes, entre otros.
Teoría “Z”. La teoría “Z”, denominada de
este modo en oposición a las teorías “X” e
“Y”, está conformada por una serie de suge-
rencias –desde la mirada japonesa– a las em-
presas norteamericanas en la década de los ’80
(1981): ofrecer empleo más seguro y mejores
oportunidades de carrera, extender la parti-
cipación de los colaboradores en la toma de
decisiones, alentar mayor respeto mutuo entre
la gerencia y los colaboradores, entre otras.
Assessment Center Method (ACM). Observador
pasivo.
Tercerización. Ver Outsourcing.
The protégé. Combinación de términos en
inglés y francés. Es de utilización frecuente
en bibliografía de origen estadounidense.
El término protégé (en francés) significa ”pro-
tegido” y deviene del verbo “proteger”, que
significa proteger, amparar, defender, escu-
dar, resguardar, salvaguardar, preservar, fa-
vorecer, ayudar.
Ver Persona bajo tutoría.
The 2020 workplace. Según la obra The
2020 workplace1 el entorno organizacional
llevará, en un futuro próximo, a aplicar mé-
todos intensamente personalizados, basados
en la experiencia social, para atraer, desarro-
llar y comprometer a los colaboradores de to-
das las generaciones y contextos geográficos.

Tabla 11. Teoría “X” y Teoría “Y”. Comparación

Teoría “X” Teoría “Y”
– A las personas les desagrada trabajar y lo evi- – E l trabajo es tan natural como la diversión y el
tarán de ser posible. descanso.
– Las personas carecen de responsabilidad, bus- – Los individuos no son inherentemente perezo-
can la seguridad ante todo y poseen pocas am- sos. Se ven inducidos a serlo como resultado de
biciones. la experiencia.
– La mayoría de los individuos deben ser forza- – Las personas poseen potencialidades. En con-
dos y amenazados con castigos para realizar su diciones adecuadas, aprenden a aceptar y bus-
trabajo. car responsabilidades. Poseen imaginación,
ingenio y creatividad, que pueden aplicarse al
trabajo.

– Con base en estos supuestos, es función de los – Con base en estos supuestos, es función de los
directivos y jefes forzar y controlar empleados. directivos y jefes desarrollar la potencialidad
de los colaboradores y ayudarlos a explotarla
en pos de objetivos comunes.

1
Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 workplace. Harper Business, HarpersCollins Publishers, Nueva
York, 2010.

© GRANICA
390 • TOL Diccionario de términos de Recursos Humanos
Tolerancia a la presión de trabajo. Defini-
ción de la competencia:
Capacidad para trabajar con determina-
ción, firmeza y perseverancia a fin de al-
canzar objetivos difíciles o para concretar
acciones / decisiones que requieren un com-
promiso y esfuerzo mayores a los habituales.
Implica mantener un alto nivel de desempe-
ño aun en situaciones exigentes y cambian-
tes, con interlocutores diversos que se suceden
en cortos espacios de tiempo, a lo largo de
jornadas prolongadas.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura
en grados o niveles utilizada en el diseño
del diccionario de competencias. Ejem-
plos de comportamientos en relación con
esta competencia los encontrará en la obra
Diccionario de comportamientos. La trilogía.
Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Toma de decisiones. Definición de la com-
petencia:
Capacidad para analizar diversas varian-
tes u opciones, considerar las circunstancias
existentes, los recursos disponibles y su im-
pacto en el negocio, para luego seleccionar
la alternativa más adecuada, con el fin de
lograr el mejor resultado en función de los
objetivos organizacionales. Implica capaci-
dad para ejecutar las acciones con calidad,
oportunidad y conciencia acerca de las posi-
bles consecuencias de la decisión tomada.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura
en grados o niveles utilizada en el diseño
del diccionario de competencias. Ejem-
plos de comportamientos en relación con
esta competencia los encontrará en la obra
Diccionario de comportamientos. La trilogía.
Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Trabajador autónomo. Persona que trabaja
sin relación de dependencia con organiza-
ción alguna.
Trabajo en equipo. Definición de la com-
petencia:
Capacidad para colaborar con los demás,
formar parte de un grupo y trabajar con
otras áreas de la organización con el propó-
sito de alcanzar, en conjunto, la estrategia
organizacional, subordinar los intereses
personales a los objetivos grupales. Implica
tener expectativas positivas respecto de los
Términos
demás, comprender a los otros, y generar y
mantener un buen clima de trabajo.
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseño del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relación con esta com-
petencia los encontrará en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La trilogía. Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Tradicionalistas (Generación de). Nacidos
antes de 1946.
Esta generación se caracteriza por basar su
accionar en valores tales como lealtad, sacri-
ficio, disciplina, respeto por la autoridad.
© GRANICA
TRA • 391
Ver Generaciones (en relación con la utiliza-
ción de Internet).
Transferencia. Reubicación de una persona,
dentro de la misma organización o grupo
empresario, dándole un puesto similar al
actual en cuanto a jerarquía, aspectos econó-
micos, responsabilidades, y conocimientos,
experiencia y competencias requeridos.
Ver diferencias con Promociones internas,
Planes de sucesión, Diagramas de reemplazo.
Transformar una oficina de personal en
un área de Recursos Humanos. Ver Pasos
para transformar una oficina de personal en
un área de Recursos Humanos. Ver Anexo de
libros de Martha Alles.
Tutor. Persona que guía, cuida y protege a otra.
En nuestra metodología, ver Mentor.
Tutoría. Función de tutor.
En nuestra metodología, ver Programas de
mentoring.
Bibliografía citada letra “T”
Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 wor-
kplace. Harper Business, HarpersCollins Publis-
hers, Nueva York, 2010.
 U

Ubicación del área de Recursos Humanos. ño de la empresa, podrán ser desempeña-

Lugar que ocupa el área de Recursos Hu-
manos dentro de la estructura de la organi-
zación.
No hay una única ubicación posible del área
de Recursos Humanos. Una de las sugeridas
es la que se expone en la Figura 235, donde
puede verse que reporta al número 1 de la or-
ganización, al igual que las áreas principales
de la misma.
En la segunda parte de la fi gura, pueden
verse las funciones del área de Recursos
Humanos. No necesariamente deben ser
sectores sino que el gráfico solo expone las
principales funciones que, según el tama-
das por una sola persona o un grupo de
ellas.
Umbral de entrada. Conjunto de factores o
elementos que conforman un determinado
valor compartido, considerado a su vez como
el mínimo aceptado (valor mínimo) entre
una persona y otra, a partir del cual se con-
sidera que ambos pueden llevar adelante un
proyecto en conjunto.
Umbral de entrada a la organización. Hace
referencia a un valor mínimo compartido en-
tre una persona y la organización, por lo cual
se prevé un desempeño futuro favorable para
ambas partes.

FIGURA 235. Ubicación del área de Recursos Humanos

Gerente general
Director general
CEO

Gerente Gerente administración

recursos humanos Gerente comercial Gerente industrial y finanzas

Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos

Funciones
Gerencia de
recursos humanos

Relaciones Capacitación
Empleos Compensaciones Administración
industriales y desarrollo

© GRANICA
394 • UMB Diccionario de términos de Recursos Humanos
El umbral de entrada a la organización se
compone de una serie de valores comparti-
dos entre la organización y un aspirante a
ingresar a ella. Dichos valores compartidos
se expresan en indicadores o ejemplos de
comportamientos que la organización espe-
ra por parte de todos sus colaboradores y el
aspirante evidencia a través de su conducta.
Para medir el umbral de entrada se utilizarán
los ya mencionados indicadores de valores,
en este caso, aquellos definidos como de este
nivel: umbral de entrada.
Para una medición eficaz se debe contar con
indicadores que permitan evaluar la presen-
cia o ausencia, según corresponda, de ese va-
lor mínimo compartido.
En resumen, sobre este concepto se pueden
encontrar las siguientes situaciones:
• Umbral de entrada. Definido como el va-
lor mínimo. Siempre es positivo.
• Umbral de entrada. Ausencia. Definido con
un nivel inferior al aceptado o negativo.
FIGURA 236. Valores. Umbral de entrada
• Umbral de entrada. Niveles superiores. En
todos los casos, son positivos y superiores
al nivel definido como mínimo.
En nuestra metodología y para los modelos
de valores, se utilizan dos grados superiores.
(Figura 236).
Ver Modelo de valores, Indicadores de valores,
Valores, Valores personales. Relacionar con
Umbral de entrada. Ausencia, Umbral de en-
trada. Niveles superiores.
Umbral de entrada. Ausencia. Implica la
ausencia del valor mínimo definido como
umbral de entrada, el cual permite a una
persona el ingreso a la organización.
Para una medición eficaz se debe contar con
indicadores que permitan evaluar la presen-
cia o ausencia, según corresponda, de ese va-
lor mínimo compartido.
Estos ejemplos de “ausencia” implican un
tipo de comportamiento no deseado, por lo
cual es importante la detección temprana de
este tipo de conductas para evitar que perso-
UMBRAL DE ENTRADA
Valor compartido que permite el
ingreso de una persona a la
organización.
La imagen expresa que si la
persona posee el umbral de
entrada definido por la
organización, su ingreso a la misma
está permitido.
Términos
FIGURA 237. Valores. Umbral de entrada. Ausencia
nas que las evidencien se integren a la orga-
nización.
La Figura 237 expresa que si una persona no
posee el umbral de entrada definido por la
organización debe tener vedado su ingreso
como colaborador.
Utilizando los niveles umbral de entrada y
ausencia se podrían resolver la mayoría de las
situaciones relacionadas con los subsistemas
de Recursos Humanos, en especial los que
involucran a personas externas a la organi-
zación.
Sin embargo, proponemos contar con niveles
superiores a los dos mencionados, para faci-
litar su evaluación y reconocimiento cuando
se presenten.
Umbral de entrada. Niveles superiores.
Implica niveles superiores al umbral de entra-
da. La existencia de niveles superiores puede
verificarse –solo a modo de ejemplo– en las
siguientes situaciones: personas que son refe-
rentes para otras por su comportamiento con
© GRANICA
UMB • 395
AUSENCIA
(DEL UMBRAL DE ENTRADA)
Implica ausencia del valor mínimo
definido como umbral de entrada, el
cual permite a una persona el
ingreso a la organización.
La imagen expresa que si una
persona no posee el umbral de
entrada definido por la organización
su ingreso a la misma no está
permitido.
relación a un determinado valor, o bien lo
fomentan en los demás (Figura 238).
Según el diseño adoptado, se puede definir
un único nivel superior, o varios. En la es-
cala que se presenta con el término indica-
dores de valores se muestran dos valores su-
periores: muy bueno y máximo o superior (a
los anteriores). En cualquiera de las variantes
mencionadas, incluyendo umbral de entrada
y ausencia, el nivel deberá ser definido con
palabras.
Usuario. Persona que utiliza los métodos de
trabajo diseñados por un experto.
En relación con Recursos Humanos se utili-
za el término cliente interno para denominar
a los funcionarios de otras áreas que son los
destinatarios de las tareas que se realizan en
rrhh.
Ejemplos:
• En el proceso de selección, el cliente inter-
no es el futuro jefe de las personas a selec-
cionar.
396 • USU Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 238. Valores. Umbral de entrada. Niveles superiores

NIVELES SUPERIORES AL
UMBRAL DE ENTRADA

Implica que una persona posee

el valor compartido que permite el
ingreso a la organización
y lo supera de algún modo.
La imagen expresa que la persona
supera el umbral de entrada
definido por la organización, el
cual es –a su vez– percibido como
tal dentro de la organización.

• En el proceso de evaluación del desempe- Recursos Humanos diseña la herramienta

ño, los integrantes de las distintas áreas de para evaluar el desempeño y los clientes
la organización son clientes internos. Los internos evalúan el desempeño de sus co-
roles allí se dividen del siguiente modo: laboradores.

Valores. Aquellos principios que representan
el sentir de la organización, sus objetivos y
prioridades estratégicas.
Relacionar este término con Modelo de valo-
res, Umbral de entrada, entre otros.
Valores organizacionales. Ver Valores.
Relacionar este término con Modelo de valo-
res, Umbral de entrada, entre otros.
Valores personales. Principios básicos in-
herentes a cada individuo en particular. Se
relaciona con las creencias más profundas
del individuo, con la forma en que cada uno
ve las cosas y, además, con los proyectos
personales.
Los valores de una persona se observan en
sus comportamientos, en cualquier momen-
to o circunstancia.
El concepto valores personales engloba aspec-
tos como integridad y ética, y también otros,
como, por ejemplo, calidad o excelencia,
según la manera en que estos diferentes ele-
mentos integran las creencias profundas de
cada persona.
Valores personales. Manual para detectar
valores personales en selección. Ver Ma-
nual para detectar valores personales en selec-
ción.
Variable. Que puede variar o modificarse en
función de alguna circunstancia.
En una ecuación, es un concepto que puede
asumir distintos valores.
Estos valores se denominan categorías de las
variables.
© GRANICA
V
Cuando este concepto se relaciona con remu-
neraciones, hace referencia a que dicha contra-
prestación está sujeta a cambios, usualmente
en función de parámetros previamente defi-
nidos y conocidos por los involucrados.
Ver Remuneraciones variables.
Variables, operacionalizar. Ver Operacio-
nalizar variables.
Visión. La imagen del futuro deseado por la
organización.
Ver diferencias con Misión, Estrategia. Re-
lacionar con Cuadro de mando integral (Ba-
lance scorecard).
Visión autónoma. La expresión hace refe-
rencia a aquella conducción que se preocupa
por la cultura interna y las congruencias en-
tre individuos y organización.
Una conducción efectiva tendrá en cuenta en
su gobierno tanto la visión heterónoma como
la autónoma.
Relacionar con Visión heterónoma.
Visión estratégica. Definición de la compe-
tencia
Capacidad para anticiparse y comprender los
cambios del entorno, y establecer su impacto a
corto, mediano y largo plazo en la organiza-
ción, con el propósito de optimizar las fortale-
zas, actuar sobre las debilidades y aprovechar
las oportunidades del contexto. Implica la
capacidad para visualizar y conducir la em-
presa o el área a cargo como un sistema inte-
gral, para lograr objetivos y metas retadores,
asociados a la estrategia corporativa.
398 • VIS Diccionario de términos de Recursos Humanos
Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrará en la obra Diccionario de compe-
tencias. La trilogía. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura
en grados o niveles utilizada en el diseño
del diccionario de competencias. Ejem-
plos de comportamientos en relación con
esta competencia los encontrará en la obra
Diccionario de comportamientos. La trilogía.
Tomo II.
Por último, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluación
de una persona respecto de cada competen-
cia en particular, se sugiere la preparación de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relación
con esta competencia los podrá encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La trilogía.
Tomo III.
Visión heterónoma. La expresión “visión
heterónoma” hace referencia a aquella con-
ducción que se preocupa por la adaptación
de la empresa al medio externo.
Una conducción efectiva tendrá en cuenta en
su gobierno tanto la visión heterónoma como
la autónoma.
Relacionar con Visión autónoma.
Visión individual. Ver Visión desde la pers-
pectiva individual.
Visión desde la perspectiva individual. La
imagen del futuro deseado para uno mismo.
Implica fijarse retos y objetivos a alcanzar en
un futuro.

Web. El término web (en inglés) significa
red, malla, telaraña.
A su vez, web, es un modo abreviado de de-
nominar a la www.
La sigla www (World Wide Web) hace
referencia a un conjunto de documentos o
páginas interconectadas por enlaces de hi-
pertexto, disponibles en Internet.
Se utiliza como sinónimo de “Internet”; sin
embargo, fue un desarrollo posterior (1990) y
utiliza Internet como medio de transmisión.
La www es un conjunto de protocolos que
permite, de forma sencilla, la consulta remo-
ta de archivos de hipertexto.
Web 1.0. La expresión hace referencia a la pri-
mera generación de la Web, basada en sitios,
páginas web y portales. Esta denominación
surge a partir de la creación de la “Web 2.0”.
La característica principal de la primera ge-
neración web es que, en ella, la edición de
contenidos está solo en manos de los creado-
res de los sitios, páginas, portales, en tanto
que los restantes usuarios son solo lectores de
dichos contenidos.
Ver Web. Ver diferencias con Web 2.0.
Web 2.0. La expresión ”Web 2.0” hace re-
ferencia a una segunda generación de Web
basada en comunidades de usuarios y una
gama especial de servicios web, como re-
des sociales, blogs, microblogs, wikis, entre
otras, que fomentan la colaboración y el
intercambio ágil de información entre los
usuarios.
© GRANICA
W
Relacionar con Comunicación 2.0, entre
otros.
Web 3.0. La expresión se utiliza para definir
una versión más avanzada que la Web 2.0.
Para muchos implicaría una Web en 3D.
Web laborales. Sitios o páginas de Internet
que ofrecen servicios de intermediación en-
tre empleadores y postulantes. Los interesa-
dos en encontrar un empleo ingresan allí sus
datos personales (que ellos mismos deberán
mantener actualizados), para ser “encontra-
dos” por futuros empleadores. Adicional-
mente los empleadores publican allí sus ofer-
tas de empleo.
Las web laborales ofrecen otros servicios a
sus usuarios buscadores de empleo (postu-
lantes); por ejemplo, les informan acerca de
la existencia de búsquedas relacionadas con
su perfi l, para interesarlos en una eventual
postulación.
Este tipo de acciones son beneficiosas tan-
to para el buscador de empleo como para
la organización que desea cubrir una po-
sición.
Win-win. Ver Ganar-ganar.
Wiki. Página o conjunto de páginas cuyo
contenido se basa en la contribución de los
usuarios.
Ejemplo ampliamente difundido:
Wikipedia: comunidad de conocimientos
cuyos contenidos son generados y editados
por la comunidad de usuarios.
Workaholic. Persona adicta al trabajo.
400 • WOR Diccionario de términos de Recursos Humanos

El término workaholic generalmente tiene
una connotación negativa. Sin embargo, en
ocasiones se utiliza para expresar una fuerte
motivación en una profesión.
Se utiliza la denominación en inglés dado
que es de uso frecuente y se la menciona
en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
cursos Humanos y desarrollo, en diferentes
lenguas.
Relacionar con Agotamiento, Estrés. Burnout,
Agotamiento, Estrés.
Workshop. Ver Taller.
 X

Xenofi lia. Afición por lo extranjero. El tér- Xenófobo. Persona que siente xenofobia
mino tiene una connotación negativa. y que, por ende, siente odio hacia lo ex-
Xenofobia. Odio a lo extranjero. tranjero.

Nota del autor: he incluido estos tres términos que, en una primera mirada, no parecerían
específicos de la disciplina de Recursos Humanos, dado que muchas organizaciones cuentan
entre sus planes estratégicos el desarrollo de actividades fuera de su país de origen y estos as-
pectos deberán ser considerados en relación con las competencias de sus colaboradores. En este
caso, cuidando que este tipo de comportamientos no se presenten.

© GRANICA
 R AC IMOS
DE T ÉRMINOS
DE RECURSOS HUMANOS

Racimo
Conjunto de términos relacionados entre sí.

Recursos Humanos
Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el mar-
co de una organización.

© GRANICA
 Índice de racimos de términos de Recursos Humanos

1. Assessment Center Method (acm)

2. Auditoría de Recursos Humanos
3. Cambio cultural
4. Cantera de talentos
5. Capital intelectual
6. Codesarrollo
7. Colaborador
8. Cómo llevarme bien con mi jefe
9. Comportamiento organizacional
10. Conciliar vida profesional y personal
11. Desarrollo de personas
12. Descripción de puestos
13. Desempeño
14. Empleo
15. Estrategia – Misión – Visión
16. Evaluaciones específicas
17. Formación
18. Gestión por competencias
19. Jefe
20. Liderazgo
21. Mapa y ruta de talentos
22. Modelo de competencias
23. Modelo de conocimientos
24. Plan de formación
25. Programas para jefes
26. Recursos Humanos
27. Selección
28. Social media
29. Transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos
30. Valores

© GRANICA
Racimos de términos de Recursos Humanos 407

Assessment Center Method (ACM)

Bandeja
Administrador Caso Cliente interno
de entrada

Descriptivo Discusión Ejercicios

Colaborador Competencias
de puestos en grupos de presentación

Manual
Evaluadores Fomularios Jefe
de Assesment

Observador Observador
Participantes
asistente pasivo

Simulación
Postulante
de entrevista

Valores

© GRANICA
408 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Auditoría de Recursos Humanos

Buenas
Alcance Desarrollo
Auditor prácticas
(de la auditoría) de personas
en RRHH

Modelo Modelo
Materia
Desempeño Informe de de
auditable
competencias conocimientos

Modelo
Plan
de Muestra Observaciones
de auditoría
valores

Procedimiento Recursos
Responsable
estándar Humanos

Selección Sugerencias

Usuario
Racimos de términos de Recursos Humanos 409

Cambio cultural

Agente Cambio Cambio

Cambio
de cambio organizacional proactivo

Cambio Competencias Comportamiento

Codesarrollo Competencias
reactivo cardinales organizacional

Gestión
Conocimientos Cultura social Estrategia
del cambio

Modelo Roles del

Misión de profesional
competencias de RRHH

Valores
Valores
personales

Visión

© GRANICA
410 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cantera de talentos

Autodesarrollo
Autodesarrollo Autopostulación Codesarrollo
dirigido

Encuesta
Desarrollo valores
Competencias Conocimientos Experiencia
de personas y proyectos
personales

Persona
Mentor Mentoring Motivación
bajo tutoría

Personas Plan de jóvenes Planes

clave profesionales de carrera

Programas Proyectos
para jefes personales

Talento
Racimos de términos de Recursos Humanos 411

Capital intelectual

Carrera
Cantera Capital Carrera
como
de talentos humano gerencial
especialista

Calidad
Corazón
y mejora Codesarrollo Competencias Conocimiento
del negocio
continua

Cuadro Encuesta
Diagramas
de mando de satisfacción Experiencia
de reemplazo
integral laboral

Persona
Mentor Mentoring
bajo tutoría

Planes
Reemplazo
de sucesión

Sucesor

© GRANICA
412 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Codesarrollo

Ciclo
Aprendizaje Codesarrollo
Brecha de aprendizaje
inteligente abierto
experimental

Codesarrollo Espiral
Competencias Conocimientos Experto
interno creciente

Experto
Facilitador Formación Instructor
reconocido

Mapa y ruta No Plan

de talentos aprendizaje de acción

Programas
Seguimiento
para jefes

Taller
de
codesarrollo
Racimos de términos de Recursos Humanos 413

Colaborador

Aprendizaje Autopostulación Brecha Carrera

Conciliar vida
Currículum Descriptivo
profesional Desempeño Experiencia
vitae del puesto
y personal

Jefe Mapa y ruta

Jefe Líder
del jefe de talentos

Perl de la Perl Promociones

búsqueda del postulante internas

Retroalimen-
Reemplazo
tación

Sucesor

© GRANICA
414 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cómo llevarme bien

con mi jefe

Búsquedas
Autodesarrollo Autopostulación Carrera
internas

Conciliar vida
Codesarrollo Colaborador Comunicación profesional Desempeño
y personal

Jefe
Estrategia Jefe Misión
entrenador

Promociones Proyectos Retroalimen-

internas personales tación

Valores
Valores
personales

Visión
Racimos de términos de Recursos Humanos 415

Comportamiento organizacional

Calidad
Agente de Cambio
Cambio y mejora
cambio cultural
continua

Comportamiento Comportamiento Desarrollo

Colaboradores Estrategia
humano individual organizacional

Modelo
Jefe Liderazgo Misión de
competencias

Modelo Patrones
de de comporta- Poder
valores mientos

Roles de los
Trabajo
profesionales
en equipo
de RRHH

Visión

© GRANICA
416 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Conciliar vida profesional

y personal

Agenda Balance
Autopostulación Compromiso
sin pendientes vida-trabajo

Encuesta
valores
Delegación Estrategia Jefe Misión
y proyectos
personales

Proyectos Responsabilidad
Estrategia Jefe
personales personal

Rol Subsistemas
Teletrabajo
del jefe de RRHH

Valores
Valores
personales

Visión
Racimos de términos de Recursos Humanos 417

Desarrollo de personas

Asignación Asignación
Autodetermi-
a comités / como asistente
nación Brecha
nuevos de posiciones
de brechas
proyectos de dirección

Conciliar vida Desarrollo

Conducción
Competencias profesional Conocimientos de
de personas
y personal competencias

Determinación
Descriptivo Espiral
temprana Formación
de puestos creciente
de brechas

Guías Guías
de desarrollo de desarrollo Mapa y ruta
dentro del fuera del de talentos
trabajo trabajo

Método Métodos
basado de desarrollo
en el auto- dentro
desarrollo del trabajo

Métodos
de desarrollo
fuera
del trabajo

© GRANICA
418 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Descripción de puestos

Adecuación Análisis Asignación

persona- y descripción de competencias Brecha
puesto de puestos a puestos

Carrera
Carrera
como Competencias Conocimientos Desarrollo
gerencial
especialista

Descriptivo Diagramas Estructura

Desempeño
de puestos de reemplazo de puestos

Manuales Mapa y ruta

Experiencia
de puestos de talentos

Planes Retroalimen-
de sucesión tación

Selección
Racimos de términos de Recursos Humanos 419

Desempeño

Autodetermi-
Administración Análisis Análisis
nación
por objetivos del desempeño del rendimiento
de brechas

Desarrollo Desempeño
Diagnóstico Evaluación
Brecha de por
circular de 360º / 180º
competencias competencias

Evaluación Evaluación Fichas

Formación
del desempeño vertical de evaluación

Programas
Objetivos Puesto
para jefes

Remunera-
Rendimiento
ciones

Retroalimen-
tación

© GRANICA
420 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Empleo

Autodetermi-
Autodesarrollo nación Carrera Competencias
de brechas

Currículum Desempleado Desempleado

Conocimientos Desempleo
vitae circunstancial estructural

Desempleo Desempleo
Desvinculación
de larga y la Desmotivación
asistida
duración de espera

Empleabilidad Experiencia Formación

Perl
Motivación
de búsqueda

Talento
Racimos de términos de Recursos Humanos 421

Estrategia-Misión-Visión

Carrera
Carrera
como Codesarrollo Competencias
gerencial
especialista

Cuadro
Competencias Diagramas
Conocimientos de mando Experiencia
cardinales de reemplazo
integral

Modelo Modelo
Mapa y ruta
Mentoring de de
de talentos
competencias conocimientos

Modelo Persona
Planes
de bajo
de sucesión
valores tutoría

Reemplazo Sucesor

Valores

© GRANICA
422 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Evaluaciones específicas

Assessment
Entrevista
Center Brecha Colaborador
BEI
Method (ACM)

Desarrollo Elegir
Conjuntos Descriptivo Diagnóstico
de entre varias
borrosos de puestos circular
competencias opciones

Examen
Entrevista por Evaluaciones Fichas
de
competencias psicológicas de evaluación
conocimientos

Mapa y ruta Perl

Formación
de talentos de la búsqueda

Promociones
Postulante
internas

Teoría
de las
decesiones
Racimos de términos de Recursos Humanos 423

Formación

Auditoría -
Etapa Conducción
Codesarrollo Competencias
del modelo de personas
de formación

Evaluación
Conocimientos Diseño E-learning Empleabilidad
de resultados

Experto Formador
Experto Facilitador
reconocido de formadores

Mapa y ruta
Implementación Instructor
de talentos

Modelo
Necesidades
de formación

Plan
de formación

© GRANICA
424 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Gestión por competencias

Asignación de Assessment
competencias Center Autodesarrollo BEI
a puestos Method (ACM)

Competencias Competencias
Competencias
Codesarrollo Competencia especícas especícas
cardinales
gerenciales por área

Desempeño
Desarrollo Descriptivo
Conocimientos por
de personas de puestos
competencias

Entrevista
Estructura Fichas
por
de puestos de evaluación
competencias

Selección
Jefe
por
entrenador
competencias

Valores
Racimos de términos de Recursos Humanos 425

Jefe

Conciliar vida
Conducción
Codesarrollo Colaborador profesional
de personas
y personal

Contrato Contrato Desarrollo

Conicto Delegación
económico psicológico de personas

Jefe
Desempeño Empowerment Formación
del jefe

Jefe Mapa y ruta

Liderazgo
entrenador de talentos

Programas Retroalimen-
para jefes tación

Rumores

© GRANICA
426 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Liderazgo

Conciliar vida
Colaborador Competencias profesional Conocimientos
y personal

Elegir
Delegación entre varias Empowerment Experiencia Jefe
opciones

Jefe Liderar Liderazgo

Líder
entrenador con el ejemplo circular

Mapa y ruta Persona Programas

de talentos como un todo para jefes

Retroalimen- Rol
tación del jefe

Team building
Racimos de términos de Recursos Humanos 427

Mapa y ruta de talentos

Carrera
Carrera
como Colaborador Competencias
gerencial
especialista

Elegir
Descriptivo Diagramas Entrenamiento
Conocimientos entre varias
de puestos de reemplazo experto
opciones

Jefe
Experiencia Jefe Mentoring
entrenador

Plan
Personas Plan
de jóvenes
clave de sucesión
profesionales

Planes Programas
de carrera para jefes

Promociones
internas

© GRANICA
428 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Modelo de competencias

Assessment
Competencias
Center Brechas Codesarrollo
cardinales
Method (ACM)

Competencias Competencias Desarrollo Desempeño

Comporta-
especícas especícas de por
mientos
gerenciales por área competencias competencias

Diccionario Diccionario Diccionario Entrevista

de de de por
competencias comportamientos preguntas competencias

Gestión
Mapa y ruta
por Grados
de talentos
competencias

Programa Selección
de difusión por
del modelo competencias

Valores
Racimos de términos de Recursos Humanos 429

Modelo de conocimientos

Autodetermi- Calidad Ciclo

Autodesarrollo nación y mejora de aprendizaje
de brechas continua experimental

Descriptivo Diccionario
Codesarrollo Desarrollo Desempeño
de puestos de pregutas

Enfoque Espiral
Entrevista Estrategia
sistémico creciente

Examen
Estructura
de Formación
de puestos
conocimientos

Indicadores
Grados de
conocimientos

Mapa y ruta
de talentos

© GRANICA
430 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Plan de formación

Auditoría Cambio
Brecha Codesarrollo
de RRHH cultural

Diseño
Competencias Conocimientos Curso Estrategia
experto

Modelo
Formación Instructor Misión organizacional
de formación

Necesidades Objetivos Participantes

Taller Valores

Visión
Racimos de términos de Recursos Humanos 431

Programa para jefes

Cómo
Adecuación
Autodesarrollo Codesarrollo llevarme bien
persona-puesto
con mi jefe

Conciliar vida
Desarrollo
Competencias profesional Conocimientos Delegación
de personas
y personal

Formación Jefe
Desempeño Empowerment
en cascada entrenador

Liderar Persona
Remuneraciones
con el ejemplo como un todo

Rol
Selección
del jefe

Team building

© GRANICA
432 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Recursos Humanos

Área
de Recursos Cliente interno Colaborador Cultura
Humanos

Desarrollo Descriptivo
Desempeño Estrategia Formación
de personas de puestos

Gestión
Mapa y ruta
por Jefe Misión
de talentos
competencias

Roles
Organización Remuneraciones del profesional
de RRHH

Selección
Valores
de personas

Visión
Racimos de términos de Recursos Humanos 433

Selección

Atracción,
Acuerdo Antiperl Anuncio selección
e incorporación

Carpeta Currículum
Brecha Competencias Conocimientos
de nalistas vitae

Entrevista
Evaluación
por Entrevistador Experiencia
psicológica
competencias

Formación Inducción Negociación

Oferta
Postulante
por escrito

Selección
por
competencias

© GRANICA
434 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Social Media

Generaciones
Comunicación
Blog Chat (en relación
2.0
con Internet)

Mensaje
Libro
Internet Intranet de texto Microblog
electrónico
(SMS)

Micromensaje Motor Perl

Multimedia
(micropost) de búsqueda (en la Web)

Redes sociales
Sitio
(Social Seguidores
Web
networking)

Reclutamiento
2.0
Web 2.0
(Social
Recruiting)

Wiki
Racimos de términos de Recursos Humanos 435

Transformar una oficina

de personal en un área de RRHH

Carrera Clientes Compensaciones Competencias

Encuesta
Conducción Descripción
Conocimientos Desempeño de satisfacción
de personas de puestos
laboral

Inventario
Experiencia Formación Misión
de RRHH

Modelo de
sist. de admin.
Remuneraciones Rol del jefe
y desarrollo
del personal

Selección Valores

Visión

© GRANICA
436 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Valores

Assesment Autodetermi-
Entrevista
Center nación Autodesarrollo
BEI
Method (ACM) de brechas

Conciliar vida Encuesta

Diccionario
profesional valores Indicadores
Colaborador de
y y proyectos de valores
preguntas
personal personales

Liderar Mapa y ruta Modelo

Jefe
con el ejemplo de talentos de valores

Operacionalizar Persona Programas

valores como un todo para jefes

Umbral
Rol del jefe
de entrada

Valores
 Anexos

I. Índice de figuras, por letra

En este anexo se exponen letra por letra las figuras que conforman esta obra.

II. Herramientas y uso recomendado

En la obra complementaria, Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profe-

sional debe conocer, se describe un conjunto de instrumentos indicados para la gestión
del área. En este anexo se indican cuáles son las 50 herramientas seleccionadas para
esa obra de referencia junto con una mención del uso más frecuente o recomendado
de cada una de ellas.Se trata de las herramientas fundamentales para el manejo de los
recursos humanos consideradas con dos miradas:

• Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de personas a su cargo.
• Los especialistas de Recursos Humanos.

III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos

Una breve descripción de los libros de la autora agrupados por temáticas.

 Anexo I

Índice de figuras, por letra

En algunos términos, además de la definición y otras explicaciones necesarias para una mejor
comprensión, se ha utilizado la figura como recurso explicativo adicional.

Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto.

La experiencia docente y como conferencista revela la importancia de presentar un esque-

ma o un diagrama, complementando la exposición verbal.
Asimismo, mis obras se distinguen por esta característica. La mayoría de los temas son
explicados de manera conjunta por palabras y gráficos o esquemas.
En esta suerte de diccionario enciclopédico he seleccionado las más relevantes para acom-
pañar las definiciones y comentarios.
Por último, deseo compartir con el lector que he realizado una cuidadosa selección de
las figuras, así como establecido una cuidadosa relación entre definiciones y figuras, que en
muchos casos podrían ser aplicables, además, a otros términos.
A continuación se presenta un índice completo de figuras por letra.
440 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Figuras letra “A”

F IGURA 1. Adecuación persona-puesto. Comparar lo requerido por el

puesto con las capacidades de la persona que lo ocupa ............................... 43
F IGURA 2. Adecuación persona-puesto y su relación con la estrategia ......... 44
F IGURA 3. Adecuación persona-puesto. Paridad entre la medición y lo re-
querido ..................................................................................................................................... 44
F IGURA 4. Administración por objetivos. Esquema ................................................ 46
F IGURA 5. Análisis de puestos: dos miradas complementarias .......................... 48
F IGURA 6. Análisis y descripción de puestos. Subsistemas de Recursos Hu-
manos en función de la estrategia ............................................................................ 49
F IGURA 7. Análisis y descripción de puestos. La importancia del primer
subsistema .............................................................................................................................. 49
F IGURA 8. Aprendizaje inteligente ....................................................................................... 52
F IGURA 9. Asignación de competencias a puestos dentro de un área ............ 55
F IGURA 10. Assessment (acm). Subsistemas de rrhh en los cuales es reco-
mendado su uso – I .......................................................................................................... 56
F IGURA 11. Assessment (acm). Subsistemas de rrhh en los cuales es reco-
mendado su uso – II .......................................................................... 56
F IGURA 12. Assessment Center Method (acm). Participantes................... 58
F IGURA 13. Atracción, selección e incorporación de personas. Subsistemas
de Recursos Humanos .................................................................................................... 59
F IGURA 14. Auditoría de Recursos Humanos. Pasos .............................................. 60
F IGURA 15. Auditar métodos y procedimientos de rrhh ................................... 61
F IGURA 16. Autopostulación ................................................................................................. 63
F IGURA 17. Autopostulación. Utilización de herramientas de medición .... 63

Figuras letra “B”

F IGURA 18. bei (Behavioral Event Interview) ............................................................. 66

F IGURA 19. bei ¿Cuándo y cómo utilizarla? ................................................................. 66
Anexo I 441

Figuras letra “C”

F IGURA 20. Cantera de talentos ........................................................................................... 73

F IGURA 21. Capacitación. Características ..................................................................... 74
F IGURA 22. Capacitación. Eficacia en el aprendizaje .............................................. 75
F IGURA 23. Carrera ascendente ........................................................................................... 77
F IGURA 24. Carrera como especialista ............................................................................ 78
F IGURA 25. Carrera como especialista. Se vincula con remuneraciones ..... 79
F IGURA 26. Carrera descendente ........................................................................................ 79
F IGURA 27. Carrera gerencial ................................................................................................ 81
F IGURA 28. Carrera gerencial. Se vincula con remuneraciones ........................ 81
F IGURA 29. Carrera gerencial y especialista ................................................................. 82
F IGURA 30. Carrera. Desplazamiento lateral ............................................................... 83
F IGURA 31. Carrera. Enriquecimiento ............................................................................. 83
F IGURA 32. Carta de presentación ..................................................................................... 84
F IGURA 33. Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb, D.) .................................. 86
F IGURA 34. Codesarrollo. Secuencia ................................................................................ 89
F IGURA 35. Codesarrollo. Distintos tipos: Interno y abierto ............................. 90
F IGURA 36. Codesarrollo. Pasos .......................................................................................... 91
F IGURA 37. Codesarrollo. Mediciones individuales ................................................ 92
F IGURA 38. Codesarrollo. Medición para un colectivo ......................................... 93
F IGURA 39. Codesarrollo. Seguimiento colectivo ..................................................... 94
F IGURA 40. Codesarrollo. Seguimiento individual ................................................. 95
F IGURA 41. Comparación de candidatos. Secuencia sugerida ........................... 96
FIGURA 42. Competencias cardinales. Su rol en el modelo de competencias ... 98
F IGURA 43. Competencias laborales: Certificación ................................................. 101
F IGURA 44. Comunicación .................................................................................................... 103
F IGURA 45. Comunicación. Proceso ................................................................................. 105
F IGURA 46. Comunicación. Símbolos ............................................................................. 105

© GRANICA
442 Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 47. Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) – I ..................... 112

F IGURA 48. Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) – II .................. 112
F IGURA 49. Cuadro de mando integral. Mapa estratégico. Aspectos prin-
cipales ...................................................................................................................................... 113
F IGURA 50. Cuadro de mando integral. Mapa estratégico. Su relación con
el Modelo de competencias ..................................................................................................... 114
F IGURA 51. Currículum cronológico descendente .................................................. 116
F IGURA 52. Currículum vitae. Distintos tipos .......................................................... 118

Figuras letra “D”

F IGURA 53. Desarrollo y planes de sucesión. Subsistemas de Recursos Hu-

manos ....................................................................................................................................... 121
F IGURA 54. Descriptivo de puestos. En relación con todos los subsistemas
de rrhh .................................................................................................................................. 122
F IGURA 55. Descriptivo de puestos. Formulario ....................................................... 122
F IGURA 56. Desempeño ........................................................................................................... 123
F IGURA 57. Desvinculación asistida. Dos planos ...................................................... 127
F IGURA 58. Determinación temprana de brechas. Inventario .......................... 128
FIGURA 59. Determinación temprana de brechas. Inventario. Pasos iniciales . 129
F IGURA 60. Diagnóstico circular ........................................................................................ 129
F IGURA 61. Diagnóstico circular. Aplicaciones .......................................................... 130
F IGURA 62. Diagramas de reemplazo. Cómo elegir a una persona como
“reemplazo” ........................................................................................................................... 131
F IGURA 63. Diagramas de reemplazo. Formalización ............................................ 131
F IGURA 64. Diccionario de competencias. Ejemplo ................................................ 133
F IGURA 65. Diccionario de competencias. Aplicación práctica ........................ 134
F IGURA 66. Diccionario de comportamientos. Ejemplo ...................................... 135
F IGURA 67. Diccionario de comportamientos. Aplicación práctica ............... 136
F IGURA 68. Diccionario de preguntas. Ejemplo ........................................................ 137
F IGURA 69. Diccionario de preguntas. Aplicación práctica ................................ 138
Anexo I 443

Figuras letra “E”

F IGURA 70. E-learning. Esquema ....................................................................................... 142

F IGURA 71. E-learning. Aplicación práctica ................................................................. 142
F IGURA 72. Elegir entre varias opciones - I .................................................................. 144
F IGURA 73. Elegir entre varias opciones - II ................................................................ 144
F IGURA 74. Elegir entre varias opciones - III ............................................................... 145
F IGURA 75. Encuestas de satisfacción laboral. Ejemplo con preguntas 148
cerradas ....................................................................................................................................
FIGURA 76. Encuestas de satisfacción laboral. Ejemplo de preguntas abiertas . 149
F IGURA 77. Encuesta sobre valores .................................................................................... 149
F IGURA 78. Encuesta sobre proyectos personales ...................................................... 150
F IGURA 79. Entrenamiento experto .................................................................................. 154
F IGURA 80. Entrevista estructurada .................................................................................. 158
F IGURA 81. Entrevista por competencias ....................................................................... 159
F IGURA 82. Equipo. Esquema de un grupo de trabajo .......................................... 161
F IGURA 83. Equipo. Esquema tradicional de un grupo de trabajo que co-
mienza a funcionar como equipo ............................................................................. 162
F IGURA 84. Equipos autodirigidos .................................................................................... 162
F IGURA 85. Espiral creciente ................................................................................................. 163
F IGURA 86. Estilos de aprendizaje de adultos ............................................................. 164
F IGURA 87. Estructura de puestos ...................................................................................... 166
F IGURA 88. Estructura de puestos en relación con el organigrama ............... 167
F IGURA 89. Estructura estrella ............................................................................................. 167
F IGURA 90. Estructura horizontal ...................................................................................... 168
F IGURA 91. Estructuras circulares ...................................................................................... 168
F IGURA 92. Estructuras en red ............................................................................................. 169
F IGURA 93. Estructuras en red y outsourcing ............................................................. 169
F IGURA 94. Estructuras en red transnacional ............................................................. 169
F IGURA 95. Estructuras matriciales .................................................................................. 170

© GRANICA
444 Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 96. Estructuras piramidales .............................................................................. 171

F IGURA 97. Estructuras planas .......................................................................................... 172
F IGURA 98. Estructura peine .............................................................................................. 172
F IGURA 99. Estructuras regionales .................................................................................. 172
F IGURA 100. Evaluación de 180° por competencias ................................................ 175
F IGURA 101. Evaluación de 180° considerando el equipo .................................... 176
F IGURA 102. Evaluación de 360° por competencias ............................................... 177
F IGURA 103. Evaluación de 360° considerando el equipo ................................... 178
FIGURA 104. Evaluación del desempeño. Subsistemas de Recursos Humanos . 179
F IGURA 105. Evaluación del desempeño. Tres pasos clave .................................. 180
F IGURA 106. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamien-
tos. Método de corrección ascendente .................................................................. 181
F IGURA 107. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamien-
tos. Método de corrección descendente ............................................................... 182
F IGURA 108. Evaluación vertical del desempeño ...................................................... 184
F IGURA 109. Evaluación vertical y su relación con los distintos subsistemas
de rrhh .................................................................................................................................. 185
F IGURA 110. Evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360° ............................................. 186

Figuras letra “F”

FIGURA 111. Ficha de evaluación ......................................................................................... 190

FIGURA 112. Ficha de evaluación reducida ................................................................... 191
FIGURA 113. Ficha de evaluación reducida. Su aplicación ................................... 191
FIGURA 114. Formación. Subsistemas de Recursos Humanos ........................... 193
FIGURA 115. Formación en cascada ................................................................................... 194
FIGURA 116. Formador de formadores. Elementos a considerar ....................... 195

Figuras letra “G”

F IGURA 117. Gestión por competencias: dos enfoques .......................................... 202

F IGURA 118. Guías de desarrollo dentro del trabajo ............................................... 204
F IGURA 119. Guías de desarrollo fuera del trabajo ................................................... 205
Anexo I 445

Figuras letra “I”

F IGURA 120. Incentivos variables. Corte horizontal ............................................... 212

F IGURA 121. Incentivos variables. Corte vertical ...................................................... 213
F IGURA 122. Indicadores de conocimientos por niveles ....................................... 214
F IGURA 123. Indicadores de conocimientos. Diccionario (de indicadores
de conocimientos) ............................................................................................................. 214
F IGURA 124. Indicadores: miden a través de una fórmula la gestión de un
área, sector o función .................................................................................................................. 215
F IGURA 125. Indicadores de valores por niveles. Modelo de valores ............. 217
FIGURA 126. Indicadores de valores. El nivel mínimo. Modelo de valores ... 218
F IGURA 127. Indicadores de valores. Los niveles superiores. Modelo de
valores ....................................................................................................................................... 218
F IGURA 128. Intereses diferentes en una misma persona ..................................... 224
F IGURA 129. Intereses personales. Trabajador organizacional .......................... 225

Figuras letra “J”

F IGURA 130. Juegos didácticos. Elementos .................................................................. 231

Figuras letra “L”

F IGURA 131. Líder circular ..................................................................................................... 236

Figuras letra “M”

F IGURA 132. Manual de assessment (acm) .................................................................. 242

F IGURA 133. Manual de assessment (acm). Metodología mach .................... 243
F IGURA 134. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - I ............................... 244
F IGURA 135. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - II .............................. 244
F IGURA 136. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo - I ................................... 245
F IGURA 137. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo - II .................................. 245
F IGURA 138. Manual para detectar valores personales en selección ............. 247

© GRANICA
446 Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 139. Manuales mach. Carrera gerencial y especialista ....................... 248

FIGURA 140. Manuales mach. Carrera gerencial y especialista. En la práctica . 249
F IGURA 141. Manuales mach. Codesarrollo ............................................................... 249
F IGURA 142. Manuales mach. Diagramas de reemplazo .................................... 250
F IGURA 143. Manuales mach. Diagramas de reemplazo. En la práctica ... 250
F IGURA 144. Manuales mach. Entrenamiento experto ........................................ 251
F IGURA 145. Manuales mach. Entrenamiento experto. En la práctica ....... 252
FIGURA 146. Manuales para Formador de formadores Metodología mach .... 252
F IGURA 147. Manuales para Formador de formadores Metodología mach.
En la práctica ........................................................................................................................ 253
F IGURA 148. Manuales mach. Plan de jóvenes profesionales (jp) .................. 253
F IGURA 149. Manuales mach. Plan de jóvenes profesionales (jp). En la
práctica ..................................................................................................................................... 254
F IGURA 150. Manuales mach. Mentoring .................................................................... 255
F IGURA 151. Manuales mach. Mentoring. En la práctica ................................... 255
F IGURA 152. Manuales mach. Personas clave ............................................................ 256
F IGURA 153. Manuales mach. Personas clave. En la práctica ........................... 256
F IGURA 154. Manuales mach. Planes de carrera ...................................................... 257
F IGURA 155. Manuales mach. Planes de carrera. En la práctica ..................... 258
F IGURA 156. Manuales mach. Planes de sucesión ................................................... 258
F IGURA 157. Manuales mach. Planes de sucesión. En la práctica .................. 259
F IGURA 158. Manuales mach. Programas para jefes .............................................. 260
F IGURA 159. Manuales mach. Programas para jefes. Ejemplo ......................... 261
F IGURA 160. Manuales mach. Promociones internas ............................................ 261
F IGURA 161. Manuales mach. Promociones internas. En la práctica ........... 262
F IGURA 162. Mapa del modelo de competencias ...................................................... 263
FIGURA 163. Mapa del modelo de competencias. Interrelación de conceptos .. 263
F IGURA 164. Mapa y ruta de talentos con base en 3 ejes ...................................... 263
F IGURA 165. Mapa y ruta de talentos. Nueve programas para el desarrollo
de personas ............................................................................................................................ 264
Anexo I 447

F IGURA 166. Marketing personal. Diferentes planos ............................................. 267

F IGURA 167. Modelo de competencias. Metodología Martha Alles Capital
Humano .................................................................................................................................. 274
F IGURA 168. Modelo de competencias. En la práctica .......................................... 275
F IGURA 169. Modelo de competencias. Esquema. Ejemplo ............................... 276
F IGURA 170. Modelo de conocimientos. Su definición ......................................... 277
F IGURA 171. Modelo de conocimientos. Diferentes tipos de conocimien-
tos a incluir en el diseño ................................................................................................ 278
F IGURA 172. Modelo de conocimientos. En la práctica ........................................ 278
F IGURA 173. Modelo de un sistema de administración y desarrollo del
personal ................................................................................................................................... 280
F IGURA 174. Modelo de valores. Diccionario de indicadores (de valores) ..... 282
F IGURA 175. Modelo de valores y los subsistemas de Recursos Humanos .... 282
F IGURA 176. Modelo de valores. En la práctica ......................................................... 283
F IGURA 177. Modelo del iceberg ......................................................................................... 283
F IGURA 178. Modelo para construir talento organizacional .............................. 284
FIGURA 179. Modelo para construir talento organizacional. En la práctica ... 285
FIGURA 180. Modelo para construir talento organizacional. Paso a paso ........ 286

Figuras letra “N”

F IGURA 181. No aprendizaje ................................................................................................. 294

Figuras letra “O”

F IGURA 182. Objetivos. Cumplimiento ........................................................................ 297

F IGURA 183. Objetivos. Fijación ........................................................................................ 297
F IGURA 184. Objetivos. Rendimiento ............................................................................ 298

Figuras letra “P”

F IGURA 185. Pasos para transformar una oficina de personal en un área de

Recursos Humanos ......................................................................................................... 305
F IGURA 186. Perfi l de la búsqueda .................................................................................... 308

© GRANICA
448 Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 187. Perfi l de la búsqueda y perfi l del postulante ................................... 309

F IGURA 188. Pirámide de Maslow. Jerarquía de las necesidades - I .............. 311
F IGURA 189. Pirámide de Maslow. Jerarquía de las necesidades - II ............. 312
F IGURA 190. Plan de jóvenes profesionales. Doble propósito ........................... 313
F IGURA 191. Plan de jóvenes profesionales. Claves de éxito ............................... 315
F IGURA 192. Planes de carrera. Ejemplo de carrera en un área de ventas .. 316
F IGURA 193. Planes de carrera. Ejemplo. Desde vendedor junior hasta jefe
zonal .......................................................................................................................................... 317
FIGURA 194. Planes de sucesión. Cómo elegir a una persona como sucesor 318
F IGURA 195. Planes de sucesión. Corte horizontal según la estructura de
puestos ...................................................................................................................................... 319
F IGURA 196. Plan de sucesión para un sector o área con dos opciones ....... 319
F IGURA 197. Planificación en selección ........................................................................... 323
F IGURA 198. Política retributiva ......................................................................................... 325
F IGURA 199. Proceso del aprendizaje experimental ................................................. 332
F IGURA 200. Proceso natural de desarrollo de competencias - I ..................... 333
F IGURA 201. Proceso natural de desarrollo de competencias - II .................... 334
F IGURA 202. Programa de difusión del modelo de competencias .................. 336
F IGURA 203. Programa de difusión del modelo de competencias. En la
práctica ..................................................................................................................................... 337
F IGURA 204. Programa de personas clave. Criterios (para definir personas
clave) .......................................................................................................................................... 338
FIGURA 205. Programa de personas clave. Planes individuales de desarrollo ... 339
F IGURA 206. Programa de personas clave para algunas áreas en particular .. 339
F IGURA 207. Programa de personas clave para toda la organización ............ 340
F IGURA 208. Programa de mentoring. La relación ente el mentor y la per-
sona bajo tutoría ................................................................................................................. 343
F IGURA 209. Programas para jefes ..................................................................................... 345
F IGURA 210. Programas para jefes a partir de la máxima conducción ......... 346
F IGURA 211. Programas para jefes. Los jefes y sus colaboradores ................... 347
Anexo I 449

F IGURA 212. Programa para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe ............. 347
F IGURA 213. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal .. 348
F IGURA 214. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal.
En la práctica ........................................................................................................................ 349
F IGURA 215. Programa para jefes. Delegación ........................................................... 350
F IGURA 216. Programa para jefes. Jefe entrenador ................................................... 351
F IGURA 217. Programa para jefes. Rol del jefe ............................................................ 352
F IGURA 218. Promociones internas. Un puesto y más de un posible
aspirante .................................................................................................................................. 354
F IGURA 219. Promociones internas. Determinación de brechas ...................... 354

Figuras letra “R”

F IGURA 220. Rangos de remuneraciones ....................................................................... 359

F IGURA 221. Relación entre comportamientos y competencias ....................... 363
F IGURA 222. Remuneraciones y beneficios. Subsistemas de Recursos
Humanos ................................................................................................................................ 366
F IGURA 223. Rol del jefe .......................................................................................................... 372
F IGURA 224. Roles del profesional de Recursos Humanos ................................. 373
F IGURA 225. Ruta de los colaboradores dentro de una organización y su
relación con los subsistemas de Recursos Humanos .................................... 374

Figuras letra “S”

F IGURA 226. Recibo de sueldo ............................................................................................. 375

F IGURA 227. Costo para el empleador ............................................................................. 376
F IGURA 228. Stakeholders o grupos de interés ........................................................... 380
F IGURA 229. Subsistemas de Recursos Humanos .................................................... 381

Figuras letra “T”

F IGURA 230. Talento .................................................................................................................. 383

F IGURA 231. Taller codesarrollo. Conocimientos y competencias ................. 384

© GRANICA
450 Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 232. Taller de codesarrollo. La importancia del diseño .................... 384

F IGURA 233. Talleres de difusión del modelo ............................................................ 385
F IGURA 234. Talleres iniciales de formación en competencias ........................ 386

Figuras letra “U”

F IGURA 235. Ubicación del área de Recursos Humanos ..................................... 393

F IGURA 236. Valores. Umbral de entrada ..................................................................... 394
F IGURA 237. Valores. Umbral de entrada. Ausencia .............................................. 395
F IGURA 238. Valores. Umbral de entrada. Niveles superiores .......................... 396
 Anexo II

Herramientas y uso recomendado

A continuación se exponen Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer junto con una mención del uso más frecuente o recomendado de cada una de ellas.
No se trata de todas las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se mencio-
nan todas las herramientas que conforman la Metodología Martha Alles. Son las que se han
seleccionado como fundamentales para el manejo de los recursos humanos considerando dos
miradas:
• Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de personas a su cargo.
• Los especialistas de Recursos Humanos.
Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeño de sus funciones. La elección
de estas 50 herramientas –y no otras– deviene de la observación de las buenas prácticas en un
sinnúmero de empresas en el contexto hispanoparlante.

Herramienta
Herramienta N° 1:
Adecuación persona-puesto
(Diagnóstico)
Herramienta N° 2:
Asignación de competencias a
puestos (Documento)
Uso recomendado
• Análisis y descripción de
puesto
• Armado del modelo de
competencias
• Desarrollo
• Formación
• Mapa y ruta de talentos
• Promociones internas
• Análisis y descripción de
puestos
• Armado del modelo de com-
petencias
• Mediciones específicas de
competencias
• Evaluación del desempeño
• Mapa y ruta de talentos
Se implanta junto con Estructura
de puestos (Herramienta N° 23)
Principales herramientas
relacionadas
• Fichas de evaluación reducida
• Assessment Center Method
• Mapa y ruta de talentos
• Promociones internas
• Descriptivo de puestos
• Estructura de puestos
• Autodesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Diccionario de competencias
• Estructura de puestos
• Descriptivo de puestos
• Determinación de brechas
• Codesarrollo
• Autodesarrollo

© GRANICA
452 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Herramienta
Herramienta N° 3 A:
Assessment Center Method (ACM)
Principales herramientas
Uso recomendado
relacionadas
• Selección • Diccionario de comporta-
• Formación mientos
• Mediciones específicas • Modelo de competencias
(competencias / valores) • Modelo de valores
• Indicadores de valores
• Descriptivo de puesto
• Adecuación persona-puesto
• Promociones internas

Herramienta N° 3 B: • Selección • Diccionario de comporta-

Assessment Center Method (ACM)
Manuales MACH
• Formación mientos
• Mediciones específicas • Modelo de competencias
(competencias / valores) • Modelo de valores
• Indicadores de valores
• Descriptivo de puesto
• Adecuación persona-puesto
• Promociones internas

Herramienta N° 4: • Selección • Modelo de competencias

Auditoria de Recursos Humanos
• Desempeño • Modelo de conocimientos
• Desarrollo • Modelo de valores
• Formación • Entrevista estructurada
• Manual de assessment
• Mapa y ruta de talentos

Herramienta N° 5: • Selección • Entrevista por competencias

Autopostulación - Job posting
Herramienta N° 6:
BEI (Behavioral Event Interview)
• Entrevista estructurada
• Assessment Center Method
(ACM)
• Desarrollo
• Promociones internas
• Selección • Modelo de competencias
• Compra venta de empresas • Diccionario de preguntas
• Diccionario de comporta-
mientos
• Modelo de valores
• Indicadores de valores

Herramienta N° 7: • Formación • Codesarrollo

Capacitación • Talleres de codesarrollo
• Adecuación persona-puesto
• Plan de jóvenes profesionales
• Planes de carrera
• Personas clave
Anexo II
Herramienta
Herramienta N° 8 A:
Carrera como especialista
(Programa)
Herramienta N° 8 B:
Carrera gerencial (Programa)
Herramienta N° 8 C:
Carrera gerencial y especialista.
Manuales MACH
Herramienta N° 9 A:
Codesarrollo
Herramienta N° 9 B:
Codesarrollo.
Taller de codesarrollo
© GRANICA
Uso recomendado
• Desarrollo
• Mapa y ruta de talentos
Se implanta junto con Estructura
de puestos (Herramienta n° 23)
Se implanta junto con Carrera
gerencial
• Desarrollo
• Mapa y ruta de talentos
Se implanta junto con Estructura
de puestos (Herramienta N° 23)
Se implanta junto con la carrera
como especialista
• Desarrollo
• Mapa y ruta de talentos
Se implanta junto con Estruc-
tura de puestos (Herramienta
N° 23)
• Desarrollo
• Formación
• Desarrollo
• Formación
453
Principales herramientas
relacionadas
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Estructura de puestos
• Mapa y ruta de talentos
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Planes de carrera
• Autodesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Estructura de puestos
• Mapa y ruta de talentos
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Planes de carrera
• Autodesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta de talentos
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Planes de carrera
• Autodesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Autodesarrollo
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Modelo de conocimientos
• Modelo de valores
• Autodesarrollo
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Modelo de conocimientos
• Modelo de valores
454 Diccionario de términos de Recursos Humanos
Herramienta Uso recomendado
Herramienta N° 9 C: • Desarrollo
Codesarrollo. • Formación
Manuales Metodología MACH
Herramienta N° 10: • Análisis y descripción de
Descriptivo del puesto puesto
• Armado de modelos de
competencias, conocimientos
o valores, según corresponda
• Todos los subsistemas de
Recursos Humanos
Herramienta N° 11: • Armado del modelo de com-
Determinación temprana de petencias
brechas (Inventario)
Herramienta N° 12: • Desempeño
Diagnóstico circular • Desarrollo
• Formación
Herramienta N° 13 A: • Desarrollo
Diagramas de reemplazo • Mapa y ruta de talentos
Herramienta N° 13 B: • Desarrollo
Diagramas de reemplazo. • Mapa y ruta de talentos
Manuales MACH
Principales herramientas
relacionadas
• Modelo de competencias
• Diccionario de comporta-
mientos
• Modelo de conocimientos
• Modelo de valores
• Autodesarrollo
• Difusión del modelo
• Estructura de puestos
• Asignación de competencias a
puestos
• Diccionario de competencias
• Modelo de competencias
• Modelo de conocimientos
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Diccionario de comporta-
mientos
• Descriptivo de puestos
• Formación
• Desarrollo
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Diccionario de comporta-
mientos
• Modelo de valores
• Modelo de conocimientos
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Desarrollo
• Mentoring
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Desarrollo
• Mentoring
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
Anexo II 455

Herramienta
Herramienta N° 14:
Diccionario de competencias
Uso recomendado
• Armado del modelo de com-
petencias
• Asignación de competencias a
puestos
• Descripción de puestos
Principales herramientas
relacionadas
• Asignación de competencias a
puestos
• Descriptivo de puestos
• Diccionario de comporta-
mientos
• Modelo de competencias
• Estructura de puestos

Herramienta N° 15: • Armado del modelo de com- • Fichas de evaluación

Diccionario
de comportamientos
Herramienta N° 16:
Diccionario de preguntas
Herramienta N° 17:
E-learning
Herramienta N° 18:
Encuesta de satisfacción laboral
Herramienta N° 19:
Encuesta sobre valores y
proyectos personales
petencias • Fichas de evaluación reducida
• Selección • Entrevista por competencias
• Desempeño • Entrevista BEI
• Desarrollo • Assessment Center Method
• Formación (ACM)
• Mapa y ruta de talentos • Desarrollo
• Guías de desarrollo dentro y
fuera del trabajo
• Programa de difusión del
modelo de competencias
• Armado del modelo de com- • Entrevista por competencias
petencias • Entrevista BEI
• Selección • Modelo de competencias
• Diccionario de comporta-
mientos
• Autopostulación
• Formación
• Formación • Capacitación
• Adecuación persona - puesto
• Diagramas de reemplazo
• Planes de sucesión
• Plan de jóvenes profesionales
• Planes de carrera
• Estrategia • Conciliar vida profesional y
personal
• Encuesta sobre valores
• Encuesta sobre proyectos
personales
• Todos los programas para jefes
• Desarrollo • Carrera gerencial
• Modelo de competencias • Carrera especialista
• Modelo de Valores • Planes de sucesión
• Mapa y ruta de talentos • Diagramas de reemplazo
• Encuesta de satisfacción
laboral
• Todos los programas para jefes

© GRANICA
456
Herramienta
Herramienta N° 20 A:
Entrenamiento experto
Herramienta N° 20 B:
Entrenamiento experto.
Manuales MACH
Herramienta N° 21:
Entrevista estructurada -
Selección
Herramienta N° 22:
Entrevista por competencias
Herramienta N° 23:
Estructura de puestos
Herramienta N° 24:
Evaluación de 180°
Diccionario de términos de Recursos Humanos
Principales herramientas
Uso recomendado
relacionadas
• Desarrollo • Rol del jefe
• Formación • Jefe entrenador
• Mentoring
• Formación
• Diagramas de reemplazo
• Planes de sucesión
• Desarrollo • Rol del jefe
• Formación • Jefe entrenador
• Mentoring
• Formación
• Diagramas de reemplazo
• Planes de sucesión
• Selección • Autopostulación - Job posting
• Entrevista por competencias
• Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Diccionario de comporta-
mientos
• Modelo de competencias
• Modelo de conocimientos
• Modelo de valores
• Selección • Diccionario de preguntas
• Diccionario de comporta-
mientos
• Entrevista estructurada
• Entrevista BEI
• Autopostulación - Job posting
• Modelo de competencias
• Modelo de conocimientos
• Modelo de valores
• Análisis y descripción de puesto • Descriptivo de puestos
• Armado del modelo de com- • Asignación de competencias a
petencias puestos
• Remuneraciones • Modelo de competencias
• Mapa y ruta de talentos
• Diccionario de competencias
• Modelo de conocimientos
• Modelo de valores
• Desempeño • Fichas de evaluación
• Desarrollo • Fichas de evaluación reducida
• Formación • Modelo de competencias
• Diccionario de comporta-
mientos
• Autodesarrollo
Anexo II
Herramienta
Herramienta N° 25:
Evaluación de 360° -
Feedback 360°
Herramienta N° 26:
Evaluación vertical
(del desempeño)
Herramienta N° 27:
Ficha de evaluación
Herramienta N° 28:
Ficha de evaluación reducida
Herramienta N° 29 A:
Formador de formadores
(Método)
Herramienta N° 29 B:
Formador de formadores.
Manuales para formador de
formadores Metodología MACH
© GRANICA
457
Principales herramientas
Uso recomendado
relacionadas
• Desempeño • Fichas de evaluación
• Desarrollo • Fichas de evaluación reducida
• Formación • Modelo de competencias
• Diccionario de comporta-
mientos
• Autodesarrollo
• Desempeño • Fichas de evaluación
• Remuneraciones • Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Diccionario de comporta-
mientos
• Codesarrollo
• Jefe entrenador
• Desarrollo • Fichas de evaluación reducida
• Desempeño • Modelo de competencias
• Selección • Diccionario de comporta-
mientos
Con frecuencia, se utilizan de • Determinación temprana de
manera combinada con las Fichas brechas
reducidas. • Autodesarrollo
• Jefe entrenador
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Desempeño • Modelo de competencias
• Selección • Modelo de conocimientos
• Modelo de valores
• Diccionario de comporta-
mientos
• Autodesarrollo
• Desarrollo • Modelo de competencias
• Formación • Diccionario de competencias
• Codesarrollo
• Autodesarrollo
• Difusión del modelo
• Desarrollo • Capacitación
• Formación • Modelo de competencias
• Diccionario de competencias
• Codesarrollo
• Autodesarrollo
• Difusión del modelo
• Programas para jefes
458
Herramienta
Herramienta N° 30 A:
Guías de desarrollo dentro del
trabajo
Herramienta N° 30 B:
Guías de desarrollo dentro del
trabajo. Manual de desarrollo
Herramienta N° 31 A:
Guías de desarrollo fuera del
trabajo
Herramienta N° 31 B:
Guías de desarrollo fuera del
trabajo. Manual de desarrollo
Herramienta N° 32:
Indicadores de gestión
Herramienta N° 33:
Juegos didácticos
Herramienta N° 34:
Mapa del Modelo
de Competencias
Diccionario de términos de Recursos Humanos
Principales herramientas
Uso recomendado
relacionadas
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Codesarrollo
• Autodesarrollo
• Jefe entrenador
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Codesarrollo
• Autodesarrollo
• Jefe entrenador
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Codesarrollo
• Autodesarrollo
• Jefe entrenador
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Codesarrollo
• Autodesarrollo
• Jefe entrenador
• Recursos Humanos (en su • Entrevista estructurada
conjunto) • Assessment Center Method
• Selección (ACM)
• Desarrollo • Autopostulación
• Formación • Evaluación vertical
• Desempeño • Codesarrollo
• Taller de codesarrollo
• Formación • Modelo de competencias
• Autodesarrollo • Modelo de conocimientos
• Modelo de valores
• Difusión del modelo
• Formación
• Codesarrollo
• Armado del modelo de com- • Modelo de competencias
petencias • Difusión del modelo
• Formación • Diccionario de competencias
• Diccionario de comporta-
mientos
• Desarrollo de competencias
• Autodesarrollo
Anexo II 459

Principales herramientas
Herramienta Uso recomendado
relacionadas
Herramienta N° 35: • Desarrollo • 9 programas
Mapa y ruta de talentos • Resguardo del capital intelec- o Planes de sucesión
tual o Diagramas de reemplazo
• Cantera de talentos o Carrera gerencial y espe-
• Estrategia cialista
o Planes de carrera
o Plan de jóvenes profesio-
nales
o Personas clave
o Mentoring
o Entrenamiento experto
o Jefe entrenador
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
Herramienta N° 36 A: • Desarrollo • Mapa y ruta de talentos
Mentoring (Programa) • Formación • Planes de sucesión
• Mapa y ruta de talentos • Plan de jóvenes profesionales
• Personas clave
• Diagramas de reemplazo
• Formación

Herramienta N° 36 B: • Desarrollo • Mapa y ruta de talentos

Mentoring. Manuales MACH • Formación
• Mapa y ruta de talentos
• Planes de sucesión
• Plan de jóvenes profesionales
• Personas clave
• Diagramas de reemplazo
• Formación

Herramienta N° 37: • Estrategia • Fichas de evaluación

Modelo de competencias • Cambio cultural • Fichas de evaluación reducida
• Misión • Diccionario de competencias
• Valores • Diccionario de comporta-
• Visión mientos
• Diccionario de preguntas
• Mapa del modelo
• Programa de difusión del
modelo de competencias

Herramienta N° 38 A: • Estrategia • Fichas de evaluación

Modelo de conocimientos • Fichas de evaluación reducida
• Indicadores de conocimientos
• Modelo de competencias
• Formación
• E-learning
• Autodesarrollo

© GRANICA
460
Herramienta
Herramienta N° 38 B:
Modelo de conocimientos.
Indicadores de conocimientos
Herramienta N° 39 A:
Modelo de Valores
Herramienta N° 39 B:
Modelo de Valores. Indicadores
(de valores)
Herramienta N° 39 C:
Modelo de Valores.
Manual para detectar valores
personales en selección
Herramienta N° 40 A:
Personas clave
Diccionario de términos de Recursos Humanos
Principales herramientas
Uso recomendado
relacionadas
• Estrategia • Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Modelo de conocimientos
• Modelo de competencias
• Formación
• E-learning
• Autodesarrollo
• Misión • Assessment Center Method
• Visión (ACM)
• Estrategia • Fichas de evaluación
• Valores organizacionales • Fichas de evaluación reducida
• Modelo de competencias
• Indicadores de valores
• Mapa y ruta de talentos
• Codesarrollo
• Autodesarrollo
• Misión • Fichas de evaluación
• Visión • Fichas de evaluación reducida
• Estrategia • Assessment Center Method
• Valores organizacionales (ACM)
• Modelo de competencias
• Modelo de valores
• Mapa y ruta de talentos
• Codesarrollo
• Autodesarrollo
• Selección • Assessment Center Method
(ACM)
• Diccionario de preguntas
• Indicadores de valores
• Modelo de competencias
• Modelo de valores
• Codesarrollo
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta de talentos • Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Desarrollo
• Carrera gerencial
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
Anexo II
Herramienta
Herramienta N° 40 B:
Personas clave. Manuales MACH
Herramienta N° 41 A:
Plan de jóvenes profesionales
( JP)
Herramienta N° 41 B:
Plan de jóvenes profesionales
( JP). Manuales MACH
Herramienta N° 42 A:
Planes de carrera
Herramienta N° 42 B:
Planes de carrera. Manuales
MACH
© GRANICA
461
Principales herramientas
Uso recomendado
relacionadas
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta del talento • Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Desarrollo
• Carrera gerencial
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta del talento • Mapa y ruta de talentos
• Mentoring
• Carrera gerencial
• Formación
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta del talento • Mapa y ruta de talentos
• Mentoring
• Carrera gerencial
• Formación
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta del talento • Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Autodesarrollo
• Codesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta del talento • Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Autodesarrollo
• Codesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
462 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Herramienta
Herramienta N° 43 A:
Planes de sucesión
Principales herramientas
Uso recomendado
relacionadas
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta del talento • Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Autodesarrollo
• Codesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales

Herramienta N° 43 B: • Desarrollo • Fichas de evaluación

Planes de sucesión. Manuales • Formación • Fichas de evaluación reducida
MACH • Mapa y ruta del talento • Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Autodesarrollo
• Codesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales

Herramienta N° 44 A: • Armado del modelo de com- • Modelo de competencias

Programa de difusión petencias • Codesarrollo
del modelo de competencias • Formación • Talleres de codesarrollo
• Autodesarrollo
• Diccionario de comporta-
mientos

Herramienta N° 44 B: • Armado del modelo de com- • Modelo de competencias

Programa de difusión
del modelo de competencias.
Talleres (de difusión
del modelo de competencias)
Herramienta N° 45 A:
Programas para jefes. Cómo
llevarme bien con mi jefe
Herramienta N° 46 A:
Programas para jefes. Conciliar
vida profesional y personal
petencias
• Formación
• Desarrollo
• Formación
• Programas de Liderazgo
• Programas para jefes
• Desarrollo
• Todos los subsistemas de
Recursos Humanos
• Formación
• Programas de Liderazgo
• Programas para jefes
• Codesarrollo
• Talleres de codesarrollo
• Autodesarrollo
• Diccionario de comporta-
mientos
• Rol del jefe
• Codesarrollo
• Talleres de codesarrollo
• Todos los programas para jefes
• Encuesta de satisfacción
laboral
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Rol del jefe
• Codesarrollo
• Talleres de codesarrollo
• Todos los programas para
jefes
• Encuesta de satisfacción
laboral
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
Anexo II
Herramienta
Herramienta N° 47 A:
Programas para jefes.
Delegación
Herramienta N° 48 A:
Programas para jefes. Jefe
entrenador
Herramienta N° 49 A:
Programas para jefes.
Rol del jefe
Herramientas N° 45 B, 46 B,
47B, 48 B y 49 B:
Programas para jefes
Manuales Metodología MACH
Herramienta N° 50 A:
Promociones internas
Herramienta N° 50 B:
Promociones internas. Manua-
les MACH
© GRANICA
463
Principales herramientas
Uso recomendado
relacionadas
• Desarrollo • Rol del jefe
• Formación • Codesarrollo
• Programas de Empowerment • Talleres de codesarrollo
• Programas de Liderazgo • Todos los programas para jefes
• Programas para jefes • Encuesta de satisfacción laboral
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Rol del jefe
• Formación • Mapa y ruta de talentos
• Programas de Liderazgo • Codesarrollo
• Programas para jefes • Talleres de codesarrollo
• Todos los programas para jefes
• Mentoring
• Encuesta de satisfacción laboral
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Codesarrollo
• Formación • Talleres de codesarrollo
• Todos los subsistemas de • Delegación
Recursos Humanos • Jefe entrenador
• Programas de Empowerment • Cómo llevarme bien con mi jefe
• Programas de Liderazgo • Encuesta de satisfacción laboral
• Programas para jefes • Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Codesarrollo
• Formación • Autodesarrollo
• Programas de Liderazgo • Mapa y ruta de talentos
• Programas para jefes • Encuesta de satisfacción laboral
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Adecuación persona-puesto
• Formación • Fichas de evaluación
• Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Rol del jefe
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
• Desarrollo • Fichas de evaluación
• Formación • Fichas de evaluación reducida
• Mapa y ruta de talentos
• Formación
• Autodesarrollo
• Codesarrollo
• Encuesta sobre valores y
proyectos personales
 Anexo III

Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos

Serie Martha Alles - Recursos Humanos. Ediciones Granica

La temática de Recursos Humanos es tratada por la autora en una serie de obras, las cuales
abarcan los diferentes aspectos que la componen.

Libro Comentario sobre la obra

Comportamiento organizacional y cambio cultural
Comportamiento organizacional. Cómo lograr un cambio cultural
a través de Gestión por Competencias

En esta obra se trata la temática relacionada con el comportamiento

organizacional. Además, se incluyen otros temas, tales como:
• Capítulo 5. Nuevas tendencias en management
• Capítulo 6. Cómo relacionar el comportamiento organizacional con la
función y los subsistemas de Recursos Humanos
• Capítulo 7. Cómo lograr un cambio cultural

Recursos Humanos. Su aplicación a los distintos subsistemas

5 pasos para transformar una oficina de personal
en un área de Recursos Humanos

Es una obra de tipo introductorio donde a través de seis capítulos se

lleva al lector, paso a paso, a lo prometido desde el título: transfor-
mar un área de personal donde solo se atienden temas administra-
tivos y en relación con el cumplimiento de las leyes, en un soporte
estratégico de la Dirección General. Los 5 pasos son:
1. Descripción de puestos
2. Formación / selección
3. Compensaciones
4. Desempeño
5. Carreras
Sobre el final se relaciona la obra con Gestión por competencias.

© GRANICA
466 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Libro Comentario sobre la obra

Recursos Humanos. Su aplicación a los distintos subsistemas
Dirección estratégica de Recursos Humanos.
Gestión por competencias. Nueva edición
Para una correcta aplicación de las buenas prácticas en Recursos
Humanos se debe comenzar por conocer y poner en uso los distintos
subsistemas de Recursos Humanos.
Esta obra es introductoria para los estudiosos del tema así como
para los profesionales del área que deseen conocer acerca de las
buenas prácticas.
En el Capítulo 2 se brinda al lector una breve introducción a la
Gestión por Competencias. A continuación, cada uno de los sub-
sistemas de Recursos Humanos es tratado de manera general y
luego, en particular, bajo la metodología de Gestión por Com-
petencias.
Esta obra, publicada originalmente en 2000, fue revisada en una
nueva edición.

Dirección estratégica de Recursos Humanos.

Gestión por competencias. CASOS . Nueva edición
Es una obra complementaria de la anterior, que para cada capítu-
lo ofrece casos prácticos basados en circunstancias reales, con los
debidos cambios para no identificar a las organizaciones sobre las
cuales están basados.

Definición del modelo de competencias. Trilogía

Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I
En esta obra se presenta al lector las 60 competencias más uti-
lizadas en el siglo XXI junto a las buenas prácticas en Recursos
Humanos en la materia y un glosario de términos. Además: Cómo
explicarle al número 1 por qué implantar Gestión por Competen-
cias; La Trilogía. Los tres diccionarios en Gestión por Competencias.
Su aplicación práctica; y Diccionario de competencias. Cómo uti-
lizarlo.
La obra incluye tres anexos que la complementan. Este es uno
de ellos, que se presenta junto con: Cómo tratan la temática de
competencias otros autores, donde, a modo de “estado del arte”, se
presentan los autores que han tratado la temática desde diferentes
vertientes) y Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital
Humano para Gestión por Competencias (donde se describen las
diferentes herramientas diseñadas con el propósito de poner en
práctica los diversos aspectos relacionados con Gestión por Com-
petencias).
Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos 467

Libro Comentario sobre la obra

Definición del modelo de competencias. Trilogía (Continuación)
Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II

La nueva edición del Diccionario de comportamientos presenta al

lector 1.500 comportamientos relacionados con las 60 competen-
cias más utilizadas en el siglo XXI que se presentan en Diccionario de
competencias. La Trilogía. Tomo I.
Se incluye además un capítulo específico para explicar cómo se lee
un diccionario de comportamientos y su utilización práctica.
Al igual que la obra mencionada anteriormente, se incluye un capí-
tulo con las buenas prácticas en Recursos Humanos en la materia y
un glosario de términos, y La Trilogía. Los 3 diccionarios en Gestión
por Competencias.
La obra incluye tres anexos que la complementan, al igual que el li-
bro referido anteriormente: Diccionario de competencias. La trilogía.
Tomo I, y Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III.
Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III

La nueva edición de Diccionario de preguntas presenta al lector 344

preguntas, relacionadas con las 60 competencias más utilizadas en
el siglo XXI, que se presentan en Diccionario de competencias. La tri-
logía. Tomo I. Se incluye además un capítulo específico para explicar
cómo se formulan las preguntas y la utilización práctica del Diccio-
nario de preguntas.
Al igual que las dos obras mencionadas anteriormente, se incluye
un capítulo con las buenas prácticas en Recursos Humanos en la
materia y un glosario de términos, y La Trilogía. Los 3 diccionarios en
Gestión por Competencias.
La obra incluye tres anexos que la complementan, al igual que el li-
bro referido anteriormente: Diccionario de competencias. La trilogía.
Tomo I, y Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III.
Selección de personas
Selección por competencias. 20 pasos para un proceso exitoso

A través de diez capítulos se tratan todos los temas relacionados con la

selección de personas, haciendo foco en la selección por competencias.
Especialmente se destacan los siguientes temas. Talento y competen-
cias; El rol de la motivación; La selección de personas en contextos
de alto desempleo; Reclutamiento y selección; Selecciones interna-
cionales y globalización; Quién puede ser un buen selector; Defi ni-
ción del perfil; Planificación de una selección; Gestión por Compe-
tencias y selección; La entrevista por competencias; La entrevista BEI
(Behavioral Event Interview) o entrevista por incidentes críticos; As-
sessment Center Method ( ACM ); Negociación, oferta e incorporación;
Comunicación y ética durante un proceso de selección; Aplicación de
índices de control de gestión en un proceso de selección.

© GRANICA
468 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Libro Comentario sobre la obra

Selección de personas
Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias

Es una obra eminentemente práctica dedicada especialmente a la

entrevista. Presenta preguntas para explorar diferentes aspectos
del entrevistado, entre ellos, sus competencias.
Fue la primera obra de la autora sobre competencias. La misma
apareció por primera vez en el año 1999 y para su nueva edición
fue totalmente revisada.

Evaluación del desempeño y otras mediciones, como las evaluaciones de 360° y 180°
Desempeño por competencias. Evaluación de 360°.
Nueva edición revisada 2008

La obra presenta al lector dos tipos bien diferenciados de evaluacio-

nes de desempeño. La evaluación de desempeño vertical, que com-
bina objetivos con competencias, y las evaluaciones que se realizan
para el desarrollo de personas, como la evaluación de 360º y la de
180º. En todos los casos, utilizando competencias.
En este trabajo de la autora sobresalen la profusión de formularios,
ejemplos y aplicaciones prácticas para ilustrar todos los temas, las
distintas evaluaciones y muy especialmente el Capítulo 8: Caso prác-
tico de evaluación de desempeño por competencias sobre la base de
comportamientos observables.
Se pueden destacar los siguientes temas: Cómo relacionar la estra-
tegia de los negocios con el desempeño; Evaluación de desempeño
vertical; Cómo analizar comportamientos; Las Fichas de evaluación
en la Metodología Martha Alles; Evaluación de 360°, Evaluación de
180°; Entrenamiento a evaluadores.

Formación y desarrollo de competencias

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias.
Nueva edición revisada, 2008

Como su título lo indica, esta obra está destinada al desarrollo de

competencias.
En este libro la autora plantea que el talento que asegura el éxi-
to en una determinada posición laboral está conformado por las
competencias requeridas por el puesto. De esta manera le quita
al concepto de talento un halo mágico que usualmente lo envuel-
ve, dándole una significación objetiva que permite así definirlo,
medirlo y, por sobre todas las cosas, desarrollarlo positivamente,
en beneficio de las organizaciones y de las personas que las in-
tegran. (Continúa en la página siguiente)
Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos 469

Libro Comentario sobre la obra

Formación y desarrollo de competencias (Continuación)
Desarrollo del talento humano. Basado en competencias
Nueva edición revisada, 2008 (Continuación)
Muchos sostienen que las competencias se tienen o no. En el libro se
plantea, primero, que las competencias se pueden desarrollar.
Luego, la obra explica cómo se desarrollan las competencias y los
métodos para el desarrollo de competencias, los cuales, en orden de
eficacia, son:
• Autodesarrollo
• Entrenamiento experto
• Codesarrollo
No obstante, su mejor aplicación es sistémica, combinando los tres
métodos.
Para el autodesarrollo se plantean una serie de vías, tales como de-
portes, hobbies, actividades extracurriculares, lecturas, análisis de
películas y referentes.
La obra presenta un capítulo sobre Gestión del conocimiento y el
desarrollo de competencias, y en su Capítulo 8 ofrece un esquema
completo para la intranet destinado al desarrollo de personas.
En la nueva edición 2008 se exhiben por primera vez nuevas técnicas
para el autodesarrollo dentro del trabajo bajo el formato de Guías de
desarrollo dentro del trabajo.

Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje

El siglo XXI enfrenta a las organizaciones con un problema que inclu-
ye a los países desarrollados y, también, a Latinoamérica: la escasez
de talento. Por lo tanto, no solo hay que poder atraerlo sino que,
además, se debe retener y desarrollar al propio.
El aprendizaje de adultos no es un tema nuevo y las teorías existentes
hasta el presente, si bien son eficaces, no se ven reflejadas en los
métodos utilizados por las organizaciones. Ante esta carencia surge
un nuevo método de aprendizaje: codesarrollo.
El codesarrollo es un método de aprendizaje que ha surgido del Cen-
tro de Investigaciones de Nuevas Aplicaciones de Martha Alles Ca-
pital Humano, firma que lo ha lanzado al mercado hace unos pocos
años con notable suceso y experiencias altamente positivas.
A lo largo de siete capítulos se tratan los siguientes temas: Desarro-
llo de personas fuera del trabajo; Las buenas prácticas en formación;
Modelo organizacional de formación; Codesarrollo es un método de
aprendizaje; Codesarrollo, la importancia del diseño; Caminos para
poner en práctica codesarrollo; Codesarrollo, estrategia y cambio
cultural.

© GRANICA
470 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Libro Comentario sobre la obra

Programas para el desarrollo de personas dentro de la organización
Construyendo talento
Una buena gestión de RRHH implica desarrollar a las personas que
integran la organización tanto en conocimientos como en com-
petencias.
En esta obra el lector encontrará una amplia gama de programas
internos para el desarrollo de personas, desde aquellos que asegu-
ran la continuidad organizacional, como los planes de sucesión y
los diagramas de reemplazo, hasta otros que, dentro de las nuevas
tendencias, consideran los diferentes intereses y capacidades de las
personas al ofrecer carreras de tipo gerencial (jerárquicas) junto
con otras denominadas “de especialista”, donde el foco no es el
crecimiento vertical.
El libro abarca –también– todos los programas tendientes a gene-
rar o crear talento, una verdadera cantera de personas formadas,
listas para asumir nuevos desafíos, como los planes de carrera, de
jóvenes profesionales y de personas clave.
Por último, la obra trata sobre los programas que involucran a los
jefes, como mentoring, entrenamiento experto y jefe entrenador.
Para que estos programas sean eficaces, en la primera parte se
describe cómo medir las capacidades y cómo elegir entre varias
opciones. Y al final de qué manera plasmar todo en planes indivi-
duales y colectivos.

Recursos Humanos. Liderazgo. Management

Diccionario de términos de Recursos Humanos
En la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una
profusión de términos que, muchas veces, son usados con diferente
significado. Por esta razón, y para darle a cada uno de ellos un signi-
ficado preciso, hemos preparado la obra Diccionario de términos de
Recursos Humanos con palabras a las cuales les hemos asignado una
definición y, en muchos casos, una explicación conceptual adicional,
a modo de enciclopedia temática. Para enriquecer dicho texto se han
incluido figuras con esquemas que ayudan a la mejor compresión de
lo expuesto.
Como en todo diccionario, los términos se presentan en orden al-
fabético. Junto con palabras estrictamente relacionadas con Re-
cursos Humanos se han incluido otras cuya incorporación se con-
sideró pertinente. Asimismo, y para una mejor comprensión de la
disciplina que nos ocupa, se ha incluido una sección –Racimos de
términos– donde el lector encontrará los términos agrupados por
temas.
Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos 471

Libro Comentario sobre la obra

Herramientas aplicables a Recursos Humanos y Liderazgo
Las 50 herramientas de Recursos Humanos
que todo profesional debe conocer

Se han seleccionado las herramientas más relevantes en relación con

la disciplina de Recursos Humanos. Por lo tanto, la obra no expo-
ne todas las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se
mencionan todas las herramientas que conforman la Metodología
Martha Alles.
Las elegidas son aquellas que se consideran como fundamentales
para el manejo de los recursos humanos desde dos miradas:
• Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de per-
sonas a su cargo.
• Los especialistas de Recursos Humanos.

Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeño

de sus funciones. La elección de estas 50 herramientas –y no otras–
deviene de la observación de las buenas prácticas en un sinnúmero
de empresas en un contexto hispanoparlante.
Las referidas herramientas abarcan diferentes temas organizaciona-
les de interés para todos, dado que las mismas trascienden al área de
Recursos Humanos: se relacionan con todas las personas que inte-
gran una organización.

Todas las obras mencionadas precedentemente tienen sus correspondientes materiales

para profesores en www.xcompetencias.com, sección Sala de profesores.
Allí podrán encontrar material para el dictado de clases y casos prácticos para cada uno
de los temas tratados.

© GRANICA
472 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica

Libro Comentario sobre la obra

Liderazgo y jefes
Rol del jefe
La palabra jefe utilizada en el título es un concepto referido a to-
dos aquellos que tienen personas a su cargo, sin importar su nivel
jerárquico.
Un jefe, cualquiera sea su nivel, deberá cumplir con su actividad
principal (vender, comprar, o cualquier otra), junto con una serie de
funciones adicionales producto de tener colaboradores a su cargo.
Ser jefe implica muchas cosas. Desde ser guía de las personas a cargo
hasta conducirlas, lo que no es fácil, sobre todo considerando que a
la mayoría de nosotros, cuando nos nombraron jefes por primera vez,
no nos explicaron el alcance completo de lo que eso significaba. Lle-
gar a obtener un desempeño superior como jefe, en cualquier nivel,
implica tres elementos básicos:

1. Cumplir con el descriptivo del propio puesto, los objetivos asigna-

dos y las responsabilidades.
2. Cumplir satisfactoriamente con una serie de “funciones” que
la mayoría de las veces no figuran por escrito en la descripción
del puesto. Sin embargo, las organizaciones esperan que todos
los jefes las cumplan, y cuando esto no sucede se da lugar,
de un modo u otro, a una evaluación no satisfactoria de la
función.
3. Ser entrenador de los colaboradores, un desarrollador de talentos
para la organización.

Esta obra, a través de sus ocho capítulos, desarrolla la temática plan-

teada y le ofrece al lector, además, cien Sugerencias para alcanzar un
desempeño superior como jefe.

Cómo ser un buen jefe en 12 pasos

Es el complemento perfecto a Rol del jefe. En esta obra –de tipo
práctico– se guiará al lector, a través de 12 pasos, para que mejore
su desempeño como jefe. Con este objetivo se partirá de una prime-
ra autoevaluación, para luego comenzar con los pasos, uno a uno.
Quizás el resultado de la evaluación sea “Excelente”, o usted no deba
mejorar en ninguno de los pasos en particular.
¿Cuál es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para trans-
formarse en un buen jefe? Nuestra sugerencia es que vaya paso a
paso y, dentro de cada paso, de página en página, analizando y re-
flexionando sobre cada tema de manera específica.
(Continúa en la página siguiente)
Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos 473

Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica

Libro Comentario sobre la obra

Liderazgo y jefes (Continuación)
Cómo ser un buen jefe en 12 pasos (Continuación)
Para que el cambio sea posible deben cambiar los comportamientos.
Esto no se logra solo leyendo: se debe comprender, analizar los pro-
pios comportamientos y experiencias previas, y proponerse un plan
de acción. Para ello esta obra le ofrece espacios en blanco a fin de
que usted elabore su desarrollo como jefe.
Una vez que el lector finalizó su trabajo personal de lectura y re-
flexión con la obra Cómo ser un buen jefe en 12 pasos, tendrá no solo
los consejos, sugerencias y recordatorios que se le han propuesto
sino que también, lo que es más importante, tendrá allí sus notas y
reflexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue transitando los
12 pasos. De este modo la obra habrá adquirido, para cada uno, un
valor incalculable, y será única.

Cómo delegar efectivamente en 12 pasos

Es otra de nuestras propuestas como complemento de la obra Rol
del jefe. En este libro –de tipo práctico– se guiará al lector, a través
de 12 pasos, para que mejore su capacidad de delegación. Al igual
que en los otros libros denominados “12 pasos”, se partirá de una
primera autoevaluación, para luego comenzar con los pasos, uno a
uno. Quizás el resultado de la evaluación sea “Excelente”, o usted no
deba mejorar en ninguno de los pasos en particular.
¿Cuál es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para mejorar
su delegación? Nuestra sugerencia es que vaya paso a paso y, dentro
de cada paso, de página en página, analizando y reflexionando sobre
cada tema de manera específica.
Para que el cambio sea posible deben cambiar los comportamientos.
Esto no se logra solo leyendo: se debe comprender, analizar los pro-
pios comportamientos y experiencias previas, y proponerse un plan
de acción. Para ello esta obra le ofrece espacios en blanco a fin de
que usted mejore su capacidad para delegar.
Una vez que el lector finalizó su trabajo personal de lectura y re-
flexión con la obra Cómo delegar efectivamente en 12 pasos, ten-
drá no solo los consejos, sugerencias y recordatorios que se le han
propuesto sino que también, lo que es más importante, tendrá allí
sus notas y reflexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue
transitando los 12 pasos. De este modo la obra habrá adquirido, para
cada uno, un valor incalculable, y será única.

© GRANICA
474 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica

Libro Comentario sobre la obra

Liderazgo y jefes
Cómo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos
Es otra de nuestras propuestas como complemento de la obra Rol
del jefe. En este libro –de tipo práctico– se guiará al lector, a través
de 12 pasos, para transformarse en un jefe entrenador. Al igual que
en los otros libros denominados “12 pasos”, se partirá de una prime-
ra autoevaluación, para luego comenzar con los pasos, uno a uno.
Quizás el resultado de la evaluación sea “Excelente”, o usted no deba
mejorar en ninguno de los pasos en particular.
¿Cuál es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para mejorar
su capacidad como entrenador? Nuestra sugerencia es que vaya paso
a paso y, dentro de cada paso, de página en página, analizando y
reflexionando sobre cada tema de manera específica.
Para que el cambio sea posible deben cambiar los comportamientos.
Esto no se logra solo leyendo: se debe comprender, analizar los pro-
pios comportamientos y experiencias previas, y proponerse un plan
de acción. Para ello esta obra le ofrece espacios en blanco a fin de
que usted incremente su capacidad como entrenador.
Una vez que el lector finalizó su trabajo personal de lectura y re-
flexión con la obra Cómo transformarse en un jefe entrenador en 12
pasos, tendrá no solo los consejos, sugerencias y recordatorios que se
le han propuesto sino que también, lo que es más importante, tendrá
allí sus notas y reflexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue
transitando los 12 pasos. De este modo la obra habrá adquirido, para
cada uno, un valor incalculable, y será única.

Conciliar vida profesional y personal

En esta obra se trata un tema de mucha actualidad. Según surge
del título, las dos dimensiones de nuestra vida, por un lado el
desarrollo laboral y profesional y por el otro la realización plena
en los aspectos personales de nuestra existencia, en los últimos
tiempos han entrado en colisión, adquiriendo la característica de
tema importante con repercusiones múltiples para la sociedad
moderna.
El tema es complejo. El varón y la mujer necesitan por razones eco-
nómicas y psicológicas su crecimiento en el ámbito laboral, lo que
sin duda implica un proceso altamente demandante. Pero también
se ven obligados a dedicar energías a su dimensión personal, que
no solo está referida a su familia sino a una variedad de intereses
adicionales. La cuestión es cómo “conciliar” todos estos requeri-
mientos.
(Continúa en la página siguiente)
Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos 475

Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica

Libro Comentario sobre la obra

Liderazgo y jefes (Continuación)
Conciliar vida profesional y personal (Continuación)
Esta obra encara la cuestión abarcándola desde la perspectiva de
la persona individual y desde la visión de las organizaciones en las
cuales las personas trabajan y se desarrollan.
La mirada organizacional, a su vez, puede subdividirse y comprender
a un especialista en Recursos Humanos deseoso de conocer las bue-
nas prácticas en la materia, a un alto directivo, especialmente un CEO,
gerente general o presidente de una compañía, que esté preocupado
por el tema, o bien la de un jefe ubicado en la mitad de la estructura
que debe lidiar a diario con la problemática. La mirada individual
también suma varios enfoques, aun de personas que no trabajan y
que deben armonizar diferentes intereses y quehaceres.
La obra está dividida en tres partes. La primera analiza los distintos
intereses personales de los individuos; la segunda aporta la mirada
organizacional y, por último, la tercera nos ofrece la visión individual.

Cómo llevarme bien con mi jefe. Y compañeros de trabajo

Esta obra de la colección Bolsillo, es un verdadero manual del buen
colaborador cuyo contenido aplica a todos los niveles jerárquicos.
En este trabajo Alles analiza distintos temas organizacionales desde
una nueva mirada.

© GRANICA
476 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Biblioteca Martha Alles

Consulte la Biblioteca Martha Alles, allí encontrará qué libro lo podrá ayudar según el tema
de su interés.

En el año 2009 creamos la Biblioteca Alles, que implica un concepto, una forma de
recorrer la obra de esta autora como si fuese una visita guiada desde la mirada del lector. Imagi-
nariamente, se le pregunta al lector qué tema le interesa y, a partir de su interés, se le indican los
libros adecuados. No todos, solo los que eventualmente puedan interesarle; incluso, en algunos
casos podrán ser algunos capítulos y en otros, una obra completa.
Obra complementaria relacionada

Las 50 herramientas de Recursos Humanos

que todo profesional debe conocer
Se han seleccionado las herramientas más relevantes en relación con la
disciplina de Recursos Humanos. Por lo tanto, la obra no expone todas
las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se mencionan
todas las que conforman la Metodología Martha Alles.
Las elegidas son aquellas que se consideran como fundamentales
para el manejo de los recursos humanos considerando dos miradas:
• Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de personas a su cargo.
• Los especialistas de Recursos Humanos.
Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeño de sus funciones. La
elección de estas 50 herramientas –y no otras– deviene de la observación de las buenas prácti-
cas en un sinnúmero de empresas en el contexto hispanoparlante.
Las referidas herramientas abarcan diferentes temas organizacionales de interés para to-
dos, dado que trascienden al área de Recursos Humanos: se relacionan con todas las personas
que integran una organización.
Los temas seleccionados no lo han sido al azar, sino que representan grupos de conceptos
de uso frecuente en el ámbito de las organizaciones; no obstante usted podrá realizar una cla-
sificación diferente de los mismos.
Las herramientas, por su naturaleza misma y definición, pueden ser de aplicación en uno
o varios de los temas mencionados.

CAMBIO CULTURAL CAPITAL INTELECTUAL Y DESARROLLO DE

CANTERA DE TALENTOS PERSONAS

DESCRIPCIÓN DE DESEMPEÑO ESTRATEGIA. MISIÓN.

PUESTOS VISIÓN.

FORMACIÓN GESTIÓN POR MEDICIONES

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

PROGRAMAS PARA SELECCIÓN VALORES

JEFES

Definiciones
Herramienta. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia
para la resolución práctica de un determinado problema o situación.
Herramental. Conjunto de herramientas en relación con una disciplina o un tema en par-
ticular. Ejemplo: herramental de rrhh, herramental disponible para selección de personas.
Por lo tanto, una herramienta como la número 1, Adecuación persona-puesto, puede ser de uti-
lidad en numerosas ocasiones y, también, se podría hablar de “herramental para selección” cuando
una organización pone en práctica un conjunto de herramientas para abordar el tema en cuestión.

© GRANICA
478 Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cómo leer cada una de las 50 herramientas de recursos humanos

que todo profesional debe conocer

PÁGINA 1
Ficha técnica de la
herramienta
Las herramientas
Nombre de la están numeradas
herramienta. del 1 al 50. Información
sintética acerca de
Herramienta n 1:
Adecuación persona - puesto
la herramienta.

FICHA TÉCNICA DE LA HERRAMIENTA

DEFINICIÓN:

Relación que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un
puesto requiere con los del ocupante del puesto.
Definición según el
Para la determinación de la adecuación persona-puesto deberán primero establecerse los requisitos del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante, Diccionario de
considerando como mínimo tres elementos: conocimientos, experiencia, competencias.
términos de
En algunos casos, Recursos Humanos
la herramienta se
subdivide en partes
(A, B, C). Fuente: Diccionario de términos de Recurs os H umanos

USO RECOMENDADO: PRINCIPALES HERRAMIENTAS RELACIONADAS:

•Análisis y descripción de puesto •Fichas de evaluación Principales

•Armado del modelo •Fichas de evaluación reducida
•Formación •Mapa y ruta de talentos
•Descriptivo de puestos
herramientas
Principales usos •Estructura de puestos
•Autodesarrollo
relacionadas entre
recomendados. las 50 de esta obra.
Ver Anexos.

FIGURA N 1

La adecuación persona – puesto implica comparar lo requerido por el puesto y la persona que lo ocupa.

Figura principal en
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Datos básicos
relación con la
Conocimientos
Or ganigr am a herramienta.
Síntesis del puesto
Experiencia
Responsabilidades del puesto

Requisitos del puesto

Competencias
COMPETENCIAS

La figura ayuda a Car dinales

Conocimientos
comprender el uso Específicas

/ contendido de Experiencia

cada herramienta. Competencias

Otros comentarios
Otros comentarios:
La adecuación persona-puesto es de importancia tanto para el colaborador como para la organización.
dentro de la Ficha
técnica.
Obra complementaria relacionada 479

PÁGINA 2
Amplía la información
brindada en la página 1

Nombre de la Las herramientas

están numeradas del
herramienta.
1 al 50. Información detallada
acerca de la
Herramienta n 1:
Adecuación persona - puesto
herramienta.
DESCRIPCIÓN DE L A HERRAMIENTA
La extensión de esta
Como puede observarse en la Figura 3, Estrategia y adecuación persona –puesto, existe una interesante relación de conceptos, sección es variable,
también enunciados en la Figura 2.
puede constar de 1
En una pri mera ins tancia, los Descriptivos de puestos (herramien ta n
organizacional.
10) deben refle jar, en su contenido , la estra tegia página o más.
En algunos casos, la
Para ello debe tenerse en cuenta que todos los puestos de trabajo de un modo u otro se relacionan con la es trategia. Si un
herramienta se puesto de trabajo así no lo hiciera, seguramente no formaría parte de la estructura organizacional. Es cierto que en algunos
subdivide en partes puestos es más fácil de “verlo” o definirlo que en otros, donde su contribución es indirecta, pero todos los puestos contribuyen Incluye definiciones
(A, B, C).
de un modo u otro. Solo a modo de ejemplo, la limpieza de oficinas, contribuye a la estrategia porque las personas, de todos los
niv eles, no podrían trabajar en una oficina sucia o descuidada.
de conceptos
necesarios.
Por lo tanto, todos los descriptivos de puestos deben estar relacionados con la estrategia y cada colaborador debe conocer de
qué manera su puesto contribuye a alcanzarla.

Los puestos, para ser desempeñados de manera satisfactoria, entendiendo por satisfactorio un desempeño exitoso o superior,
requieren una serie de conocimientos, competencias y experiencia.
Brinda información
Estos conocimientos, competencias y experiencia serán requeridos para ocupar ese puesto de trabajo. La adecuación persona
puesto medirá el grado de compatibilización entre lo requerido y las cualidades del ocupante.
relacionada con otras
herramientas de esta
En todos los casos la medición de la adecuación persona puesto debe medir y relacionar con lo requerido los 3 aspectos
mencionados: obra.
9Conocimientos
9Experiencia
9Competencias

La medición de competencias y conocimientos puede realizarse a través de otras herramientas mencionadas en esta obra:
Fichas de evaluación (herramien ta n 27) y Fichas de evaluación reducida (herram ienta n 28).

Las competencias pueden ser medidas, además, a través de un Assessment (herramien ta n 3).

Brinda consejos y
sugerencias para su
aplicación práctica en
el ámbito de las
APLICACIONES PRÁCTICAS
organizaciones.
La adecuació n pe rsona – pues to se relaciona con otras her ramient as me ncionadas en es ta ob ra, por ejemplo, las Fich as de evaluación que pueden ser utilizadas pa ra
la medición de competencias.

Sin embargo , deb e reco rdars e que en n ecesario medir o conside rar en la c ompa ración, a demás de las c ompet encias, los c onocimient os y exp eriencia reque ridos po r e l
puesto de trabajo en cuestión.

Una medición de la adecuación persona – puesto puede ser necesaria en muchas circunstancias:

9Para determinar necesidades de formación y/o desarrollo.

9Si se compara con un p uesto fu turo, la a decuación p ersona p uesto pu ede relacio narse con prom ociones inter nas (he rra mienta n 50) y con cualquier a de los
programas para el desarrollo del talento dentro de la organización, entre ellos y a modo de ejemplo, planes de sucesión y diagramas de reemplazo.

© GRANICA
 Unas palabras sobre la autora

Martha Alicia Alles es Doctora por la Universidad de Buenos Aires, área Administración. Su tesis
doctoral se presentó bajo el título La incidencia de las competencias en la empleabilidad de profesiona-
les. Su primer título de grado es Contadora Pública Nacional (UBA). Posee una amplia experiencia
como docente universitaria, en diversos posgrados tanto de la Argentina como del exterior.
Con más de treinta títulos publicados hasta el presente, es la autora argentina que ha
escrito la mayor cantidad de obras sobre su especialidad. Cuenta con colecciones de libros de
texto sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management Personal, que se comercializan en
toda Hispanoamérica.

De su colección sobre Recursos Humanos ha publicado:

• Temas generales de Recursos Humanos y Comportamiento Orga nizacional:
– Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias (nueva edición
revisada, 2006).
– Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Casos (nueva edi-
ción revisada, 2006).
– 5 pasos para transformar una Oficina de Personal en un Área de Recursos Humanos (2005).
– Comportamiento Organizacional (2007).
• Específicos sobre modelos de competencias:
– Gestión por competencias. El diccionario (2002, y 2ª edición revisada, 2005).
– Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias (2004).
– Diccionario de preguntas. Gestión por competencias (2005).
• Nuevas obras preparadas sobre la base de un enfoque diferente de la metodología en
Gestión por competencias:
– Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I (2009).
– Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II (2009).
– Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III (2010).
• Sobre selección:
– Empleo: el proceso de selección (1998, y nueva edición revisada, 2001).
– Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas (1999).
– Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias (1999, y nueva edición revisada y
ampliada, 2003).
– Selección por competencias (2006).
• Sobre desempeño:
– Desempeño por competencias. Evaluación de 360º (2004, y nueva edición revisada y
ampliada, 2008).

© GRANICA
482 Diccionario de términos de Recursos Humanos

• Sobre desarrollo de personas:

– Desarrollo del talento humano. Basado en competencias (2005, y nueva edición revisada
y ampliada, 2008).
– Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje (2009).
– Construyendo talento (2009).
• Sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management:
– Diccionario de Términos de Recursos Humanos (2011).
– Las 50 Herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer (2011).

De los siguientes títulos están disponibles solo en Internet (www.xcompetencias.com),

para profesores, una edición Casos y otra edición Clases: Comportamiento organizacional, Code-
sarrollo, Construyendo talento, Dirección estratégica de Recursos Humanos. Desempeño por com-
petencias, Desarrollo del talento humano. Selección por competencias, La Trilogía (Diccionario
de competencias. La Trilogía. Tomo I; Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II y
Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III), 200 modelos de currículum y Mitos y verdades
en la búsqueda laboral.

• De la serie Liderazgo podemos mencionar:

– Rol del jefe (2008).
– Cómo ser un buen jefe en 12 pasos (2008).
– Conciliar vida profesional y personal (2010).
– Cómo transformarse en jefe entrenador en 12 pasos (2010).
– Cómo delegar efectivamente en 12 pasos (2010).
• Su colección de libros destinados al Management Personal está compuesta por:
– Las puertas del trabajo (1995).
– Mitos y verdades en la búsqueda laboral (1997, y nueva edición revisada y amplia-
da, 2008).
– 200 modelos de currículum (1997, y nueva edición revisada y ampliada, 2008).
– Su primer currículum (1997).
– Cómo manejar su carrera (1998).
– La entrevista laboral (1999).
– Mujeres, trabajo y autoempleo (2000).
• En la colección de bolsillo se publicaron:
– La entrevista exitosa (2005 y 2009).
– La mujer y el trabajo (2005).
– Mi carrera (2005 y 2009).
– Autoempleo (2005).
– Mi búsqueda laboral (2009).
– Mi currículum (2009).
– Cómo llevarme bien con mi jefe y con mis compañeros de trabajo (2009).
– Cómo buscar trabajo a través de Internet (2009).
Unas palabras sobre la autora 483

Martha Alles es habitual colaboradora en revistas y periódicos de negocios, programas

radiales y televisivos de la Argentina y de otros países hispanoparlantes, y conferencista
invitada por diferentes organizaciones empresariales y educativas, tanto locales como in-
ternacionales. En los últimos dos años ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica,
Venezuela, Colombia, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Chile, México, Guatemala, Perú, El Sal-
vador, Ecuador, Panamá y Nicaragua, entre otros, además de numerosos seminarios en su
país, Argentina.
Es consultora internacional en Gestión por competencias y presidenta de Martha Alles
Capital Humano, firma regional que opera en toda América Latina, lo que le permite unir sus
amplios conocimientos técnicos con su práctica profesional diaria. Cuenta con una experiencia
profesional de más de veinticinco años en su especialidad.
Es casada, tiene tres hijos y dos nietas.

Martha Alles SA
Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2
Buenos Aires, Argentina
Teléfono: (54-11) 4815 4852
Twitter: marthaalles

© GRANICA
 Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de Libros de la serie Recursos Humanos de Martha Alles
de puestos sucesión
DIRECCIÓN Publicados por Ediciones Granica
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS

Remuneraciones
Formación
y
beneficios
Evaluación Guía de lecturas: secuencia sugerida
de desempeño

Atrac c ión,
s elec c ión e
inc orporac ión

Anális is y Des arrollo

des c ripc ión y planes de
de pues tos s uc es ión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS
• Comportamiento organizacional
Remunerac iones
y Formac ión
benefic ios

Evaluac ión
de des empeño

• 5 pasos para transformar una Oficina de Personal

en un Área de Recursos Humanos

Atrac c ión,
s elec c ión e
inc orporac ión

Anális is y
des c ripc ión
de pues tos
Des arrollo
y planes de
s uc es ión
• Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias.
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
• Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias. CASOS
HUM ANOS

Remunerac iones
y Formac ión
benefic ios

Evaluac ión
de des empeño

Trilogía:
• Diccionario de competencias. Tomo I
• Diccionario de comportamientos. Tomo II
• Diccionario de preguntas. Tomo III

Atrac c ión,
s elec c ión e
inc orporac ión Estos libros se relacionan
Anális is y
des c ripc ión
de pues tos
Des arrollo
y planes de
s uc es ión
• Diccionario de términos de RRHH con las series:
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS
• Las 50 herramientas de RRHH que todo
Remunerac iones
y
benefic ios
Formac ión

profesional debe conocer Recursos Humanos

Evaluac ión
de des empeño Liderazgo

Atrac c ión,
s elec c ión e
inc orporac ión

Anális is y Des arrollo

des c ripc ión y planes de
de pues tos s uc es ión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

Remunerac iones
DE RECURSOS
HUM ANOS
• Selección por competencias
Formac ión
y
benefic ios

Evaluac ión
• Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias
de des empeño

Atrac c ión,
s elec c ión e
inc orporac ión

Anális is y Des arrollo

des c ripc ión y planes de
de pues tos s uc es ión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS
• Desempeño por competencias. Evaluación 360º
Remunerac iones
y Formac ión
benefic ios

Evaluac ión
de des empeño

Atrac c ión,
s elec c ión e
• Desarrollo del talento humano. Basado en competencias
inc orporac ión

Anális is y Des arrollo

des c ripc ión y planes de
de pues tos s uc es ión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS

Remunerac iones
y Formac ión
benefic ios

Evaluac ión
de des empeño • Construyendo talento
• Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje.
 Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de Libros de la serie Liderazgo de Martha Alles
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Publicados por Ediciones Granica
DE RECURSOS
HUMANOS

Remuneraciones
Formación
y
beneficios
Evaluación Guía de lecturas: secuencia sugerida
de desempeño

• Rol del jefe. Cómo ser un buen jefe

• Cómo ser un buen jefe en 12 pasos

• Cómo llevarme bien con mi jefe y con mis compañeros de trabajo.

Serie bolsillo
Atrac c ión,
s elec c ión e
inc orporac ión

Anális is y Des arrollo

des c ripc ión y planes de
de pues tos s uc es ión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS

Remunerac iones
y Formac ión
benefic ios

Evaluac ión
de des empeño

• Conciliar vida profesional y personal

• Cómo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos

• Cómo delegar efectivamente en 12 pasos

 Para conocer más sobre la obra de Martha Alles

Martha Alles Capital Humano

www.marthaalles.com

Para contactarse,
puede escribir por e-mail a
alles@marthaalles.com

Revista Técnica Virtual

www.xcompetencias.com

Para contactarse,
puede escribir por e-mail a
info@xcompetencias.com

ENCUÉNTRENOS EN LA SOCIAL MEDIA

Martha Alles Capital Humano Siga a Martha Alles en

Linkedin ‘Martha Alicia Alles’

Siga a Martha Alles en

Twier. Usuario ‘marthaalles’