OBJETIVO

Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda,

selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la
organización, satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la
integran. Cuando hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las
económicas, sino también a las que hacen al bienestar general de una
persona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un clima
social agradable y que sea compensada equitativamente.

Creemos que la utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro

de una organización, es la clave del éxito de la misma. Al hablar de recursos no
solo nos referimos a los financieros, tecnológicos o técnicos, sino también a los
humanos. En la organización moderna, estos últimos son tan importantes como
los demás, y para poder obtener su máximo rendimiento, se les dedica gran
parte de los recursos económicos, se los especializa para que puedan utilizar la
tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a través de
equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa.

En la actualidad muchas empresascuentan con un departamento de recursos

humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivosde la
organización sin descuidar los de las personas.

INTRODUCCIÓN

Para que el profesional de la administración de Recursos Humanospueda

actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y
las necesidades de su organización.

Los puestos de trabajoconstituyen la esencia misma de la productividadde una

organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender
mediante un sistema manual, a medida que la organización se hace más
compleja, la información se maneja con sistemas computarizados.

ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisisde puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de

información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta
funcióntiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta
información son:

1.
2. Compensar en forma equitativa a los empleados

1. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados

1. Determinar niveles realistas de desempeño

1. Crear planes para capacitación y desarrollo

1. Identificar candidatos adecuados a las vacantes

1. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.

1. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

1. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el

desempeño de los empleados

1. Eliminar requisitos y demandas no indispensables

1. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus
objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y
procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad.
Estudian también informesque la misma empresa genera o de otras entidades
del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre
la organización y su desempeño los analistas:

 Identifican los puestos que es necesario analizar

 Preparan un cuestionario de análisis del puesto
 Obtienen información para el análisis de puestos

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el
analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una
investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades,

conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto
específico

En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá

más adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos
especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las

labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y

condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos
académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta información permite la
planeación de programas de capacitación especifica.

Por último , suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En

muchos casos, como por ejemplo en muchas funcionesindustriales, para
determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros
industriales.

OBTENCIÓN DE DATOS

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre

la misma técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la
combinación más adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad.

Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la

persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o
supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar
información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad.
Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del
empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades
diarias. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a
errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.

En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la

mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos.

APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse

para la descripciónde puestos, especificaciones de una vacante y también para
establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las

condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es
importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura
general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles

DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el códigoasignado, la fecha,

datos de la persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.),
jerarquía, supervisor, características especiales.

RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las

actividades que se deben desempeñar.

CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos,

necesidad de viajes y otras características.

APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las

decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificación de datos. La
misma la efectúan los supervisores, el gerentedel departamento en que se
ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al

empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el
puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto.
Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño:Su propósito es ofrecer a los empleados pautas

objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un
instrumento imparcial de medición de resultados. Cuando se advierten niveles
bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como
retroalimentación. En algunos casos no es la conducta del empleado la que
debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR.HH.

Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeño

integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal
y permiten la toma de decisiones.

La base de datosse organiza con el postulado de que cada puesto es una

unidad básica. En ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se
organizan en gruposlaborales de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto
de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso de las actividades
desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades
compatibles.

DISEÑO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para

ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una
fuerzade trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los
diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos
relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los
empleados y entorno social) y conductales (autonomía y responsabilidad,
variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación),
considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y
satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan
fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc.
Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la
organización.

Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrioentre los elementos

conductales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los
siguientes elementos:

I. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace

más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos
 conductales como el tedio hacen que se suspendan los avances de
productividad. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se
reduce la especialización.
II. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de
especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de
autonomía, variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad
puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las
desventajas de la falta de satisfacción.
III. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente
especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se
requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo
especializado.
IV. Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se
aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto
puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo
diseño del puesto, con más atención en estos aspectos conductales,
puede reducirlas.

TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más

especialización o no. Para determinar esto, el análisis y la experimentación
constituyen los únicos medios.

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal

consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados,
proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden
dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con
el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

El riesgode esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más

frecuencia a mayor grado de preparación académica.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos,

rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento
social, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. Para
incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los
departamentos de personal emplean técnicas como:

1. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy

especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los
puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen más
competentes para el desempeño de varias labores.

1. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un

puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de
habilidades del empleado.

1. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de

responsabilidad, autonomía y control.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con
la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los métodosde reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países

no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones
que obligan a actuar en forma éticay veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un

instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador

identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a
petición de la dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a
las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto
con el gerente que solicito el nuevo empleado.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los
elementos más importantes que influyen en el entorno son:

 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

 Políticas de la compañía
 Planes de recursos humanos
 Prácticas de reclutamiento
 Requerimientos del puesto

LÍMITES Y DESAFÍOS

Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta

y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La
tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la
escasezen la oferta del personal, los cambios en la legislación laboral y las
actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.

Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones

considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas
de promocióninterna, que garantizan una carrera al empleado; políticas de
compensación, que garantiza que a labor igual corresponda una compensación
equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la contratación de
extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los
locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuando en
conjunto con las leyesdel país.

PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para
definir su estrategiade reclutamiento, en especial cuando la corporación posee
políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos
se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la
organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o
promoción logrando significativos ahorro para la empresa.

CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales
más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel
ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".

También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las

oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las
personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.

 Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta

varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado
conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los
candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la
empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados
tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran
similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.
 Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son
utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de
personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a
la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud
de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede producirse un
alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Además cuando se
identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para
reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto
de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:
 Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido
para el lector como auxiliar o consejero.
 La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando
los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.
 Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la
función.
 Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las
vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la
publicidadu ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la
compañía contratante o del candidato.
 Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel
más especializado que las agencias y contratan recursos humanos
específicos. Operan mediante la búsqueda activa entre los empleados de
otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel ético
y se las acusa de " piratería institucional"
 Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras
institucioneseducativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con
moderadas peticiones salariales. comúnmente se colocan carteles en la
facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores,
asesores y alumnos.
 Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el
pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de
alto nivel.
 Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos,
obreros especializados, etc.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes

candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se
pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación
académica, antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos,
inquietudes intelectuales, etc.

Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra
para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.

SELECCIÓN DE PERSONAL

PANORAMA GENERAL

Una vez que se dispone de un grupoidóneo de solicitantes obtenido mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente

burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones
de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre
de contratacióny constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de
los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información

que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas;
los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el
proceso de selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos
que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de

recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes
es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas.
Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de
la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la

organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

SELECCIÓN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la
función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo.
Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes
de ofrecerlo al mercadoexterno. La evaluación de los candidatos internos
puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a
quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales
antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se
detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de
reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser
sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una
decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener
independenciade la solución.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN

El conceptoglobal de selección consta de ocho pasos. El proceso puede

hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han
desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede
equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las
vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que
determina por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables
para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran
los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por
aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario

realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la
selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes
pasos:

Decisión de contratar Paso 8

Descripción realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5

Verificación de datos y referencias Paso 4

Entrevista de selección Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficinade personal o con
la petición de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una
opinión de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos
pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el
principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de
obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e
informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo

(proporcionada durante la entrevistapreliminar). Los pasos siguientes de
selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así
como de los recabados durante la entrevista.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad

entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad

del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante
desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna
una puntuación a cada función. El procedimiento es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

1. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las

predicciones que la prueba permite establecer.

1. Enfoque racional:se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos

elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se
puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la
validación.

Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada
vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen diversos tipos de pruebas

psicológicas, la utilidadde cada una es limitada y no se las puede considerar un
instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las
directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de
cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus
resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos

confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y
desempeño es vaga y subjetiva.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

 Inventario multifásico de la Mide la personalidad (ejecutivos,

personalidad personal con acceso a información
confidencial)
 
Mide la personalidad (ejecutivos,
 Inventario psicológico
gerentes y supervisores)
  Mide la personalidad (personal de

 Guía Guillot-Zimmerman del

 temperamento
 Evaluación critica del raciocinio
Watson-Glaser
 
 Prueba Owens de creatividad
ventas)
Mide la habilidad lógica y de raciocinio
(ejecutivos, gerentes, supervisores)
Mide la creatividad y la habilidad
(ingenieros)

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan

información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado
que rinde un examen sobre Código Civil.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

 ¿ Cómo supervisar? Mide el conocimiento de las prácticas

 Cuestionario de opiniones sobre
el liderazgo
 Prueba general de aptitud
de supervisión (gerentes, supervisores)
Mide el conocimiento de técnicas de
liderazgo (gerentes y supervisores)
Mide la habilidad verbal, espacial y
numérica (solicitantes no calificados)

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a
un examen de habilidad para hornear un platillo.

PRUEBAS DE DESEMPEÑO

 Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física

 Prueba revisada de expresión (dependientes de almacenes)
documental
Mide la visualización espacial
 Prueba para oficinistas
(diseñadores)
 Prueba de simulación de trabajo
Mide la habilidad para trabajar con
nombres y números (oficinistas)

Mide la respuesta a demandas que

simulan el ambiente de trabajo
 (gerentes, profesionales)

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a

determinados estímulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es
prácticamente inexistente.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato
desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados

calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en
dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el
solicitante la obtiene sobre la organización.

NÚMEROS DE ENTREVISTADORES NÚMEROS DE SOLICITANTES

ENTREVISTA INDIVIDUAL

11

ENTREVISTA DE GRUPO

2 o más 1

1 2 o más

1 o más 2 o más

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las
conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy
probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su
compostura y aspecto personal.

TIPOS DE ENTREVISTAS

ESTRUCTURA DE TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES

LA ENTREVISTA
NO Número mínimo de Útiles cuando se trata de
ESTRUCTURADA preguntas planeadas. ayudar al entrevistado en un
problema personal o cuando
se le explica porque no se lo
contratará.

ESTRUCTURADA Lista predeterminada de Para obtener resultados con

preguntas generalmente validez especialmente en
formulada a todos los números grandes de
solicitantes. solicitantes.

MIXTA Combinación de preguntas Enfoque realista que

estructuradas y no proporciona respuestas
estructuradas. comparables y datos
adicionales.

SOLUCIÓN DE Las preguntas se limitan a Para evaluar la habilidad

PROBLEMAS situaciones hipotéticas. La analítica y de raciocinio en
evaluación depende de la condiciones de presión
solución y el enfoque del moderada.
solicitante.

PROVOCACIÓN Serie de preguntas difíciles y Útiles para candidatos a

DE TENSIÓN rápidas que pretenden puestos con alto nivel de
presionar al solicitante. tensión.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

EVALUACIÓN

TERMINACIÓN

INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA

PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR

Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen
preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán
la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las
características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño,
salario, prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza.El entrevistador tiene la obligación de

representar a su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no
sean contratados- una imagenagradable, humana, amistosa. Evitar
interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información.Algunos entrevistadores inician este proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una
comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación.
Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su

lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la
entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o
hacer algún gesto que indique que esta finalizando la sesión. No es
conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto,
ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el

entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la

persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite
hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por
factores subjetivos inaceptables. También existe el peligro de "guiar" al
candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas

distractorias, (por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente
se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del
pasado, (por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar
(por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista
produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las

referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos
humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de
confiabilidad de los informes que reciba, ya que también suelen no ser muy
objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen
aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la saludde su

futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de
accidentespasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia
debidos a sus constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicioespecializado en exámenes de

salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en
donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del

departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la
persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del
solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la
gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al
supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando
se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal
quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la

obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su
responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el

resultado es casi siempre negativo. Para evitar ésto, es necesario llevar a cabo
una "familiarización" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de
ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros

empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar
sólo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta

responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante

comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede
surgir un candidato para otro puesto, por ésto es conveniente conservar los
expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al

candidato aceptado, lo que constituirá el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un
buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se
llevó a cabo en forma adecuada
EVALUACION DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado.

Ventajas de la evaluación de desempeño:

 Mejora del desempeño.

 Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir
que tasas de aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeño anterior.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de
volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del
desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales.
 Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se
pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o
asesoría.
 Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar
errores en la concepción de puestos.
 Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la
evaluación de desempeño, es factible que el departamento de personal
pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición

o estándares, completamente verificables. Los sistemas de evaluación deben
estar directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite

prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque
corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo".

Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los

estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de
elementos subjetivos del desempeño.
Estándares del desempeño

Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos
deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se
desprenden del análisis de puesto.

Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del

puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos.

Mediciones del desempeño

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o

indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo
ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.

Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que
pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y
subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por
otras personas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en
aspectos tales como el número de unidades producidas, el numero de
unidades que resultan defectuosas, etc.

Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables,

que pueden considerarse opiniones del evaluador.

Elementos subjetivos del calificador

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con
mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos, entre los cuales se cuentan:

 Los prejuicios personales.

 La tendencia a la medición central.
 La interferencia de razones subconscientes.
 El efecto de acontecimientos recientes.
 Efecto halo o aureola.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada

basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas

en gran medida por las acciones mas recientes del empleado.

La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de
los que no alcanzan los niveles exigidos.

Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de

llevar a cabo la observación de su desempeño. Este problema se presenta
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u

conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las

posibilidades de distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y una
selección adecuada de técnicas de evaluación.

La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza

de las fuentes de distorsión, en segundo lugar, la importancia de las
evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal, y en tercero
permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica
antes de realizarla sobre su personal a cargo.

Elementos interculturales

El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre

de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los
propios valores son siempre los mejores.

Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas

provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces.
METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL
PASADO

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la

ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede,
hasta cierto punto ser medido. Las técnicas de evaluación de desempeño más
comunes son:

 Escalas de puntuación
 Listas de verificación
 Método de selección obligatoria
 Método de registro de acontecimientos notables
 Estimación de conocimientos y asociaciones
 Método de puntos comparativos
 Método de evaluación comparativa
 Escalas de calificación conductual
 Método de verificación de campo
 Establecimiento de categorías
 Método de distribución obligatoria
 Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del

empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Entre
sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo;
los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes
cantidades de personas.

Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias,

la retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando
se administra una evaluación de carácter tan general.

Lista de verificación
La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del
empleado y sus características. Independientemente de la opinión del
supervisor(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de
cada uno.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la

escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre
las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones,
interpretaciónequivocada de algunos puntos y la asignación de valores
inadecuados por parte del departamento de personal.

Método de selección forzada

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en

cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal
agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de
efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es

fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de
carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas
con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas
posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

Método del registro de acontecimientos críticos

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el

evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el
evaluador.

Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el

efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el
evaluador.

Escalas de calificación conductual

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con

determinados parámetros conductuales específicos.
A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable
obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que
permiten medir el desempeño.

Método de verificación de campo

En este sistema un representante calificado del departamento de personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.

La participación de un profesional calificado permite que aumente la

confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante
en el costo haga que este método sea caro y poco practico en muchas
compañías.

Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y

habilidades.

Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones
deben efectuarse en condiciones similares a la practica cotidiana. Es común
encontrar que el costo es considerablemente elevado.

Método de evaluación en grupos

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la

comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago
basados en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de
retroalimentación.

 Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados

en una escala de mejor a peor. Este método puede ser distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Entre las ventajas
se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.
 Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.

En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central,

así como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque
consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los
empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes
continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.

 Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo.
El empleado que resulte preferido mayor numero de veces es el mejor
parámetro elegido.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación

potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse
cuatro técnicas básicas:

 Autoevaluación
 Administración por objetivos
 Evaluación psicológica
 Métodos de los centros de evaluación

Autoevaluaciones

La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando

el objetivo de esta ultima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles
para la determinación de objetivos a futuro.

Administración por objetivos

Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño

deseable. Cono además puede medir su progreso, los empleados pueden
efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos.

Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el

desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la
personalidad individual.

Evaluaciones psicológicas

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la

evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto especifico, puede ser
una evaluación global del potencial a futuro.

Método de los centros de evaluación

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se

basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los

somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo
especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad,
exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que
participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales
de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo
evaluador.

IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y

supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y
la comprensión. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es
muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores.

Capacitación de los evaluadores

El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión
sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la
actitud de la evaluación.

En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación

del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o
fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.

Entrevistas de evaluación

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados

retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones

que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su
desempeño no es satisfactorio.