Desarrollando

líderes para el
siglo XXI
RESUMEN EJECUTIVO

Launch strategy
We need to do more to help employees
appreciate the impact of digitization on
their business.

Hiring strategy

Actively look for

opportunities to
increase your
exposure to other
countries and
cultures
We need to actively seek out Employees need different learning Organizations need to find ways to integrate
Bright vixens
employees who demonstrate a at different stages of their careers. interpersonal development intojump;
training
dozyand
fowl
positive, can-do attitude development programs from day one.
quack.
 INTRODUCCION

¿Qué hace falta para ser un líder de éxito en el mundo actual

volátil, incierto, complejo y ambiguo “VUCA”?

Es una pregunta con la que luchan las organizaciones de todo el mundo a

medida que se introducen en el inexplorado territorio digital, en el que las
normas están en constante cambio y los mercados se alteran de un día
para otro.

Los retos a los que se enfrentan los directivos de hoy en día son inmensos:
• No pueden predecir con ninguna seguridad qué puede pasar mañana, por
no decir en un plazo de cinco años.
• Tienen que trabajar en un mundo lleno de paradojas, problemas y
ambigüedad.
• Trabajan cada vez más a través de fronteras globales, con todos los retos
culturales y comunicativos que esto implica.
• Se espera que tengan en cuenta la imagen general y al mismo tiempo que
se centren en los detalles y se ocupen del “negocio como siempre”.

La presión para las organizaciones por desarrollar líderes capaces de afrontar

estos retos complejos nunca ha sido más acuciante. Necesitan líderes ágiles,
resilientes y adaptables que puedan prosperar bajo presión y adversidad,
pero los necesitan ahora. Simplemente ya no hay tiempo para los enfoques
de desarrollo de gestión tradicionales y prolongados del pasado.
Un cambio en el perfil de edad de los líderes emergentes agrava el
problema. Los directivos ocupan posiciones de mayor rango siendo más
jóvenes e inexpertos que antiguamente. Según las investigaciones, los
actuales consejeros delegados, por ejemplo, por lo general son dos años más
jóvenes que antes.
Hace mucho que debería haberse cambiado radicalmente la forma en que
consideramos el liderazgo (y qué es necesario para desarrollarlo).
Como organizaciones comprometidas en el desarrollo de los líderes
globales de mañana, EF Education First y Ashridge Executive Education
han unido fuerzas para elaborar este informe, para lo que han examinado
el actual paisaje del liderazgo y cómo es mejor afrontar las implicaciones
para las empresas y las personas. Este informe resume algunas de las últimas
investigaciones de Ashridge sobre necesidades de desarrollo y enfoques, y
realiza recomendaciones prácticas para las organizaciones internacionales
que, a medida que entramos en la Cuarta Revolución Industrial, afrontan
desafíos en un grado inaudito.

3
 NUESTRA INVESTIGACIÓN
Hace diez años, Ashridge Executive Education llevó a cabo un
importante trabajo de investigación sobre qué les gustaría haber sabido
a los líderes mucho antes en sus trayectorias profesionales. Fue un
proyecto influyente, que contribuyó a que las escuelas de negocios
idearan cómo podían ayudar a los líderes a dar lo mejor de sí mismos
y formó la base del desarrollo de su programa insignia “The Leadership
Experience: Leading on the Edge” (La experiencia de liderazgo: liderar a la
vanguardia).
Pasada una década han cambiado muchas cosas. ¿Quién podría haber
imaginado que la inteligencia artificial (IA) estaría en camino de
eliminar trabajos y automatizar procesos en sectores tan distintos como
la ingeniería, el marketing, la atención al cliente o la contabilidad? Ni
que estaríamos tan cerca del uso generalizado de los datos biométricos,
recopilados a través de la ropa, relojes o chips implantados en el cuerpo,
para supervisar nuestras respuestas emocionales y nuestros cambios de
estado de ánimo.
Ashridge sentía curiosidad por descubrir cómo habían cambiado las
cosas en los años posteriores a su estudio original. Quería entender
mejor qué retos afrontan actualmente los líderes de primera línea y qué
habilidades creían que les hacían falta para cumplir las exigencias que se
les plantean.
Los investigadores también querían saber cómo los directivos habían
desarrollado sus habilidades hasta la fecha y qué experiencias de su
pasada carrera habían sido más útiles para configurarlos como líderes.
Se encuestó a un grupo de 528 directivos, de todos los continentes y de
distintos grupos de edades, sexos y niveles organizativos, para descubrir
dónde creían que tenían carencias, cómo querían aprender y qué era
más probable que les hiciera fracasar en su trayectoria profesional.
Las conclusiones han revelado las esperanzas y los temores de la nueva
generación de líderes. Proporcionan una instantánea fascinante de cómo
es actualmente ser un líder y qué pueden hacer las organizaciones para
prestar un mejor apoyo a las personas que las dirigirán en el futuro.
Desarrollando líderes para el siglo XXI
Conclusiones clave
Las organizaciones se demoran demasiado en El aprendizaje “de talla única” no funciona. El
desarrollar las habilidades relacionales vitales desarrollo debe ajustarse a la edad, el género,
que ayudarán a los líderes a colaborar, negociar el nivel y la región.
e innovar.
Hay diferencias significativas entre culturas
Debe hacerse más para ayudar a los en la actitud hacia la tecnología y la forma en
empleados a apreciar el poder y el valor del la que se ofrece el aprendizaje.
“aprender con la práctica”.
La agilidad de aprendizaje es una cualidad
El fracaso es igual de importante que el éxito a clave que hará destacar a los líderes del
la hora de formar a las personas como líderes. futuro entre la multitud.
La capacidad de entender y adaptarse a
las nuevas tecnologías es crucial para el
éxito futuro.
Estos aspectos se analizan en mayor profundidad a continuación, a través
de las seis preguntas clave que hemos planteado a los directivos y que
conforman nuestra investigación:
• Pregunta 1: ¿Qué sabe acerca de liderar equipos y de dar lo mejor de
uno mismo en el trabajo que le hubiera gustado saber hace diez años?
• Pregunta 2: ¿Qué incidentes críticos durante su carrera le han
enseñado importantes lecciones sobre liderazgo?
• Pregunta 3: ¿Qué es lo que todavía necesita saber para pasar al
siguiente nivel de su carrera?
• Pregunta 4: ¿Qué le permitiría desarrollar estas habilidades que
le faltan?
• Pregunta 5: ¿Qué piensa que es más probable que haga fracasar el
progreso de su carrera?
• Pregunta 6: ¿Qué diferencia a las personas de su organización que
progresan adecuadamente y qué es lo que las hace quedarse atrás?
5
PREGUNTA 1 “¿Qué sabe acerca de liderar equipos y de
Habilidades organizativas
dar lo mejor de uno mismo en el trabajo que
le hubiera gustado saber hace diez años?” Conocimientos técnicos
Liderar a otros Experiencia
Confianza
Los directivos respondieron:
Pensamiento crítico

Habilidades
Conciencia de uno mismo
• Unas mejores habilidades relacionales les habrían ayudado a
comunicar el cambio, impulsar la innovación, construir redes, colaborar
y afrontar situaciones difíciles de forma más efectiva.

relacionales
• Unas habilidades de gestión de personal más fuertes les habrían
permitido mejorar el rendimiento, la productividad y la motivación, así
como sacar el máximo partido de sus equipos.
Perspicacia empresarial
• Una capacidad de adaptarse rápidamente a las tecnologías
emergentes (como la IA, el Big Data y la biotecnología) les habría Adoptar nuevas tecnologías
Inteligencia emocional
ayudado a acelerar el crecimiento y satisfacer mejor las necesidades de
los clientes.
Mentalidad de crecimiento
• Un nivel más alto de inteligencia emocional (IE) les habría
proporcionado la paciencia y la resiliencia para trabajar con éxito en Finalidad y enfoque Política
contextos desafiantes. Formación y desarrollo
• La confianza en uno mismo para decir lo que piensan, confiar en su
intuición, decir no y saber cuándo pedir ayuda les habrían ayudado a
progresar más rápido en sus carreras.
• Entender cómo tratar con las políticas internas les habría ayudado a
evitar obstáculos y obtener mejores resultados. PERSPECTIVAS REGIONALES
• Una mejor perspicacia empresarial les habría ayudado a entender las
prioridades estratégicas de su organización con más eficacia. Adaptarse a la tecnología encabezaba la lista de habilidades que los
directivos hubiesen querido adquirir antes en Asia. Puede que esto no
sorprenda, ya que Asia hace mucho que es un mercado líder en tecnología.
Unas mejores habilidades relacionales y una inteligencia emocional
“Unas débiles relaciones
“He aprendido la profesionales
más avanzada predominaban en la agenda de la mayoría de las demás regiones.
importancia de no implicaban que me
tomarme las cosas costaba obtener
como algo personal respuestas positivas de Reino Unido
Habilidades
cuando se trabaja a las personas cuando relacionales
través de fronteras necesitaba su ayuda y
Europa
internacionales y su cooperación.”
Habilidades
culturas.” relacionales
Norteamérica
Inteligencia emocional
Oriente Medio
Habilidades Asia
“Si hubiese podido entender y relacionales Nueva tecnología
dominar esta tecnología diez años
antes, me habría ayudado a hacer
mi trabajo de forma más efectiva”

6 Desarrollando líderes para el siglo XXI 7

PREGUNTA 2 “¿Qué incidentes críticos durante su
carrera le han enseñado importantes Falta de confianza en uno mismo
lecciones sobre liderazgo?”
Fracaso Malas relaciones

Los directivos respondieron:

• Su experiencia acumulada a lo largo de los años les había servido
Desarrollo personal Progresar
para conformarlos como los líderes que son hoy.

Tecnología
Falta de perspectiva estratégica Mala comunicación
• Los momentos en que las cosas no fueron bien –por culpa de sus
Poder y política

Experiencia
propios fracasos o de los de los demás– a menudo les proporcionaron
los aprendizajes más valiosos.
• El desarrollo personal –a través de una combinación de cursos
formales, aprendizaje autodidacta y retroalimentación– ha resultado Situaciones difíciles
crucial en su crecimiento como líderes. Equilibrio entre vida laboral y personal
• Trabajar con personas de diversas culturas y clases sociales les había
ayudado a apreciar otras perspectivas y a enfocar los problemas desde un
Sucesos importantes de la vida
ángulo diferente. Presiones Trabajar con diversidad
Inteligencia emocional
• Las buenas (y malas) experiencias de ser dirigidos por otros les
Aprender de los líderes
habían ayudado a entender cómo sacar el máximo partido de las
Cambio organizativo
personas.
• La incapacidad al principio de su carrera de ver la imagen global les
había ayudado a apreciar la importancia del contexto y la estrategia.
• Los acontecimientos importantes de la vida, como una
enfermedad, un despido o la crisis económica, les habían ayudado a
PERSPECTIVAS REGIONALES
apreciar la importancia de cuidar de sí mismos.
Los directivos de Asia dijeron que los aprendizajes más importantes procedían
de su uso de la tecnología. Aprender de la experiencia –y del fracaso–
“Tener un nuevo jefe
era considerado más importante por todas las demás regiones. Los directivos
hizo que todo el
de habla china tenían más probabilidades de haber aprendido a través del
mundo se sintiera
“Tuve un cargo de gran desarrollo personal que sus homólogos de habla inglesa.
más seguro... esta
persona pasó tiempo responsabilidad siendo
con cada uno de joven y aprendí por
nosotros y mostró un las malas que, incluso Reino Unido
aunque tengas la Experiencia
interés genuino en lo
que hacíamos.” respuesta, no siempre
es bueno darla sin Europa
respetar tu entorno Experiencia
inmediato.”
Norteamérica
Experiencia Oriente Medio Asia
“Me puse enfermo
al estresarme por el Proyectos Tecnología
fracasados / malas
trabajo, las fechas decisiones / errores
límite y la jerarquía.”

8 Desarrollando líderes para el siglo XXI 9

PREGUNTA 3 “¿Qué es lo que todavía necesita saber para
pasar al siguiente nivel de su carrera?” Habilidades de liderazgo
Experiencia Pensamiento crítico

Los directivos respondieron: Entender la organización

• Necesitaban mejorar sus conocimientos técnicos significativamente Inteligencia emocional
para garantizar el futuro de sus carreras y potenciar la transformación
digital de sus organizaciones.
Conciencia política

• Querían salir de su nicho especializado y desarrollar una comprensión

más profunda de la dirección estratégica y las operaciones de las
empresas para las que trabajaban. Conocimientos
• Admitían que entender cómo motivar a otras personas con más
eficacia les beneficiaría.
• Veían la comunicación como una falta de competencias clave,
técnicos
especialmente en relación con influir en los demás, negociar y tratar con Macroinfluencias
personas difíciles. Conocimientos legales y de recursos humanos
Gestión del tiempo

• Eran conscientes de que les faltaba comprensión del contexto Habilidades comunicativas y de negociación
económico político e industrial más amplio en el que trabajaban. Mayor confianza en uno mismo

• Necesitaban mejorar la manera de regular sus emociones, mantenerse

en calma, ser más pacientes y escuchar con más eficacia.
Educación y formación
Entender a la alta dirección
• Querían mejorar su pensamiento crítico y sus habilidades de
resolución de problemas.

PERSPECTIVAS REGIONALES
“Necesito comprender
mejor cómo la Los conocimientos técnicos estaban entre las primeras habilidades que
innovación digital
“He aprendido mucho los directivos creían que necesitarían para pasar al siguiente nivel en Oriente
transformará mi
sobre estrategia y Medio, Norteamérica, Europa y Asia. Los directivos del Reino Unido
trabajo y cómo puedo
planificación, pero a situaban las habilidades de liderazgo en lo más alto de su lista de deseos.
reorientarme.”
veces pienso que he
perdido la noción de qué
motiva a las personas al
inicio de sus carreras.” Reino Unido
Habilidades de liderazgo

Europa
“Necesito saber cómo Conocimientos
gestionar a las partes técnicos
implicadas en múltiples Norteamérica
Conocimientos
ubicaciones con un Oriente Medio Asia
técnicos
contacto presencial Conocimientos Conocimientos
técnicos técnicos
limitado.”

10 Desarrollando líderes para el siglo XXI 11

PREGUNTA 4 “¿Qué le permitiría desarrollar esas
habilidades que le faltan?” Aprendizaje extracurricular
Inteligencia emocional
Los directivos respondieron: Entorno de trabajo
• Ampliar su conocimiento y aprender en el puesto de trabajo
participando en nuevas actividades o proyectos desafiantes resultaría
Mentalidad de crecimiento
crucial para su desarrollo.
Tiempo Aprender a
Desarrollo través de
• Aprender de los demás, a través de asesoramiento, trabajo en red y
trabajar codo con codo con compañeros más expertos les ayudaría a

las personas
desarrollar su confianza y experiencia.

formal
• El desarrollo formal, que va de cualificaciones reconocidas a
aprendizaje online, sería valioso para desarrollar conocimientos

Aprender con
específicos para el trabajo.
• El aprendizaje autodidacta, que incluye la investigación online, la
Pensamiento crítico

lectura de libros y mantenerse al día con informes de liderazgo, se

la práctica
consideraba imprescindible.
• Desarrollar una mentalidad de crecimiento (la creencia de que es Autodesarrollo
posible desarrollar nuevas habilidades a través de la perseverancia y el
trabajo duro) sería fundamental para ayudarles a desarrollarse.
Habilidades relacionales

“He aprendido a través de

“Utilizo el tiempo
libre para estudiar.
No puedes seguir el
ritmo actual si no lo
haces.”
“Soy más honesto conmigo
mismo y me tomo tiempo para
evaluar qué es lo que necesito
para seguir motivado o volver a
estarlo.”
proyectos desafiantes
y ofreciéndome como
voluntario para trabajar
fuera de mis tareas
habituales.”
PERSPECTIVAS REGIONALES
Los directivos de Oriente Medio y Asia consideraron el desarrollo formal
lo más importante a la hora de aprender nuevas habilidades.Todas las demás
regiones pensaban que “aprender con la práctica” era más valioso. Los
directivos de habla inglesa valoraban el aprendizaje en el puesto de trabajo,
mientras que sus homólogos de habla china ponían mayor prioridad en el
desarrollo formal.
Reino Unido
Aprender con la práctica
Europa
Aprender con la práctica
Norteamérica
Aprender a través de
Oriente Medio Asia
las personas
Desarrollo formal Desarrollo formal

12 Desarrollando líderes para el siglo XXI 13

PREGUNTA 5 “Qué piensa que es más probable que
haga fracasar el progreso de su carrera?”
No adaptarse a las nuevas tecnologías
Equilibrio entre vida laboral y personal
Los directivos respondieron: Falta de impulso personal Estudios
Falta de una visión más amplia
• La falta de habilidades lingüísticas –en especial, un mayor dominio Malas habilidades comunicativas
del inglés– haría que se quedaran atrás. Falta de resiliencia

• La baja confianza en uno mismo –o en algunos casos el exceso de

confianza– podría minar su progreso.
Ser franco Falta de confianza
• La falta de impulso personal, incluyendo la falta de entusiasmo por
aprender, era una causa de preocupación. Falta de conocimientos
• La diversidad y la discriminación, en cuanto a edad, salud física,
género y estudios, podría tener un efecto negativo en sus carreras. y experiencia
Resistencia al cambio

Exceso de confianza
• Unas malas relaciones interpersonales y la falta de habilidades de
networking implicaban que corrían el peligro de no ser tenidos en
cuenta. Falta de inteligencia emocional
• Ser reacios al cambio suponía un obstáculo para su capacidad de Habilidades de gestión del tiempo
avanzar.
Política y redes internas
• El deseo de mantener un equilibrio sensato entre la vida laboral y Diversidad y discriminación
la personal no siempre era considerado algo positivo por los demás.

PERSPECTIVAS REGIONALES
“Temo que haya algo
que salga muy mal y
“Me doy cuenta de lo no poder afrontarlo.” La falta de conocimientos y experiencia era un aspecto clave causante
crucial que es invertir en
de fracaso en Europa y Asia. Los directivos de Oriente Medio creían que la
relaciones laborales con
compañeros.”
falta de inteligencia emocional podría hacerles fracasar, mientras que la
falta de confianza se consideraba un problema crucial en el Reino Unido.
“Mi familia es lo Una vez más hubo una división entre los directivos de habla china (que
primero y esto a estaban preocupados por los niveles de conocimientos y experiencia) y los de
“No puedo competir
veces es dificil habla inglesa (que mencionaron una mala inteligencia emocional).
ahora contra una
de gestionar
generación más joven
en el entorno
que acepta un salario
profesional.” Reino Unido
inferior por un puesto
Falta de confianza
similar.”
Europa
Falta de conocimientos y
experiencia
Norteamérica
No adaptarse a las Oriente Medio Asia
nuevas tecnologías Falta de inteligencia Falta de
emocional conocimientos y
experiencia

14 Desarrollando líderes para el siglo XXI 15

PREGUNTA 6 “¿Qué diferencia a las personas
Inteligencia emocional
de su organización que progresan Falta de impulso
adecuadamente y qué es lo que las hace Mentalidad de crecimiento
Asumir riesgos
quedarse atrás?” Integrar nuevas tecnologías Mal rendimiento

Los directivos respondieron:

• Los compañeros de trabajo que contaban con una buena red de
Gestionar las relaciones
contactos podían impulsar sus carreras mejor. Falta de una
Confianza en uno mismo visión más amplia

Desarrollo
• Los líderes del negocio tenían un compromiso demostrable con su trabajo.
• Un enfoque flexible y adaptable ayudaba a hacer destacar a las personas.
• La capacidad de integrar nuevas tecnologías ayudaba a las personas a
garantizar el futuro de sus carreras.
• Tener una marca personal potente ayudaba a labrarse la credibilidad y
el respeto.
Compromiso
• La arrogancia y la falta de conciencia de uno mismo tenían un impacto Ambiente tóxico Servir de ejemplo
negativo en las carreras de las personas.
• Los comportamientos tóxicos, como el cotilleo, el acoso laboral Tener una marca personal
y apropiarse del éxito de los otros, obstaculizaban el progreso de los
compañeros.
PERSPECTIVAS REGIONALES
• Los que eran autocomplacientes y se permitían acomodarse demasiado
en sus funciones no estaban bien considerados.
Los participantes de Asia y Oriente Medio consideraban que el compromiso
con el desarrollo personal era clave para seguir adelante, en comparación
“Mis compañeros y colegas con otras regiones, donde se consideraba que la personalidad y las
profesionales se han competencias sociales habían demostrado ser más importantes para sus
dado cuenta de que la compañeros de trabajo. Los directivos de habla inglesa creían que gestionar
transformación digital las relaciones les había ayudado a impulsar a sus compañeros hacia el
ahora altera todos los éxito, mientras que los directivos de habla china habían observado que el
sectores, así como de que
“Uno de mis antiguos aprendizaje y el desarrollo habían tenido un papel importante en las
necesitan cultivar o mejorar
compañeros de carreras de sus colegas de profesión.
habilidades que se muevan
al mismo ritmo del cambio.” trabajo ha creado Reino Unido
con éxito su marca Gestionar las
personal y sin duda relaciones
esto lo catapulta a
Europa
otras funciones.” Compromiso
“Estar abierto al
cambio y ser flexible Norteamérica
es clave para seguir Gestionar las Oriente Medio Asia
adelante. Los que relaciones Desarrollo Desarrollo
se niegan al cambio
no se hacen ningún
favor a sí mismos.”

16 Desarrollando líderes para el siglo XXI 17

 DESTACADO DESTACADO

Desarrollo de directivos en DeLaval Preparando a los directivos para el éxito

en Sandvik
DeLaval es un líder mundial en equipos de ordeño y soluciones para
productores lecheros que hacen posible la producción sostenible de
Sandvik es un grupo internacional de ingeniería que proporciona
alimentos, lo que garantiza la calidad de la leche y la salud de los
productos y servicios de vanguardia a los sectores del acero, la minería
animales. DeLaval cuenta con aproximadamente 4.500 empleados en
y la construcción. Consta de 19 secciones y emplea a más de 42.000
más de 100 países de todo el mundo.
personas en todo el mundo.
DeLaval es usuario pionero de la inteligencia artificial (IA) y ya utiliza
La innovación digital es clave para el éxito de Sandvik. Utiliza la
software sofisticado de gestión de granjas para automatizar el proceso
inteligencia artificial (IA) para ser pionero en nuevos servicios, como
de ordeño y recopilar y analizar datos sobre todos los aspectos, desde el
mantenimiento predictivo, y desarrollar herramientas “inteligentes” que
rendimiento hasta el suministro y la demanda.
puedan predecir riesgos y mejorar la seguridad en sectores como la
El negocio también utiliza la tecnología para apoyar el desarrollo de minería.
sus empleados y ha introducido la orientación virtual para traspasar
Johan Kerstell, vicepresidente ejecutivo y director de Recursos
fronteras geográficas y desarrollar habilidades de liderazgo.
Humanos, cree que, para tener éxito en el actual ambiente competitivo,
Grace Liu, directora de Recursos Humanos, considera que unas fuertes los directivos necesitan una mayor comprensión de cómo puede
habilidades comunicativas son cruciales para una gestión de éxito en un usarse la IA para mejorar la productividad, impulsar la innovación y
negocio culturalmente diverso como DeLaval. “Trabajamos en más de proporcionar valor añadido a los clientes.
100 países y las culturas y las personas son muy distintas. Es crucial poder
Sin embargo, destaca que las competencias sociales son igualmente
escuchar y comunicarse bien. A medida que he ganado experiencia, me
importantes: “La clave es poder equilibrar el liderazgo y las habilidades
he dado cuenta de que es más importante escuchar y comprender que
interpersonales con una capacidad de ver cómo la nueva tecnología
tratar inmediatamente de encontrar una solución o arreglar cosas.”
puede contribuir al crecimiento empresarial”, afirma.
Grace también enfatiza la importancia de unas habilidades lingüísticas
Sandvik hace especial hincapié en aprender, animar a los empleados a
bien desarrolladas. “El idioma es el puente; es crucial para comprender
encargarse de su propio desarrollo y ofrecer diversidad de oportunidades
las personas y la cultura”, afirma.
para que las personas creen sus habilidades de liderazgo y profesionales.
DeLaval cree que la movilidad profesional es crucial para derribar las
El negocio cree que las habilidades lingüísticas y la percepción
barreras culturales. “Proporcionamos muchas oportunidades a nuestros
intercultural son vitales para su personal, que trabaja cada vez más en un
directivos para que puedan trabajar y dirigir en culturas diferentes
escenario internacional.
porque creemos que es la forma más efectiva de generar una aceptación
de la diversidad”, manifiesta Grace. “Ofrecemos formación lingüística y desarrollo para apoyar a los
directivos que trabajan en entornos interculturales”, explica, a lo que
añade que la percepción de las diferencias culturales es una habilidad
que le gustaría poder haber desarrollado en una fase anterior de su
trayectoria profesional.

“El idioma es el puente; es

crucial para comprender “Ofrecemos formación
las personas y la cultura.” lingüística y de desarrollo
para apoyar a los
directivos que trabajan en
entornos interculturales.”

18 Desarrollando líderes para el siglo XXI 19

 ASUMIR EL DESAFÍO

Las conclusiones de la investigación proporcionan una visión

fascinante sobre los retos y las oportunidades a los que se
enfrentan los directivos que ocupan actualmente puestos
de gran responsabilidad, así como los que dirigirán a sus
organizaciones en el futuro.

La imagen global es la de un cuadro de directivos que luchan contra una

oleada de cambio constante e imprevisibilidad, y que a menudo sienten
que no tienen las habilidades y el conocimiento necesarios para afrontar los
retos que se les plantean.
¿Cómo deberían responder las organizaciones? ¿Qué necesitan hacer para
garantizar que sus líderes no se hunden en medio de las turbulencias y
que tendrán las habilidades y la resiliencia para avanzar con las oleadas de
cambio?
Está claro que debe haber una reconsideración radical acerca del desarrollo
del liderazgo, no solo en relación con lo que aprenden las personas, sino
también con cómo aprenden. Dónde aprenden también es importante.
Una investigación reciente de Ashridge Executive Education ha destacado
el valor del aprendizaje experimental y ha demostrado que pueden
desarrollarse competencias sociales de forma efectiva tanto en un entorno
virtual como de manera presencial, siempre y cuando las condiciones sean
adecuadas.
La escala del desafío implica que estas necesidades acuciantes de desarrollo
no pueden ser afrontadas por la organización sola. Pero sí, las empresas
deben facilitar oportunidades de aprendizaje formal y dar a los empleados
el tiempo y los recursos para adquirir habilidades y capacidades críticas.
La contrapartida de la inversión en formación no es solo desarrollar una
plantilla muy preparada. La inversión también proporcionará rendimientos
en cuanto a motivación, implicación y retención.
Pero también las personas deben aceptar la responsabilidad de impulsar su
Actively look for
propio aprendizaje y de encontrar maneras de trabajar de forma conjunta
opportunities to
increase your con la empresa para asegurarse de que están equipados para los retos de su
exposure to other

"Now fax quiz

countries and
cultures so you can Organizations need to find ways to integrate
función.
Jack!" my brave develop a global interpersonal development into training and
ghost pled. mindset. development programs from day one.
El catalizador de este cambio de mentalidad será que los líderes actuales
remodelen los valores, comportamientos y características que quieren
que tengan sus empleados. Si las personas que encabezan la organización
pueden demostrar adaptabilidad, flexibilidad y agilidad de aprendizaje, será
más probable que las personas a las que dirigen sigan su ejemplo.
A continuación hay algunas recomendaciones tanto para las organizaciones
como para las personas que quieran emprender este camino, así como
algunas cuestiones clave que ambas partes deberían considerar.

21
 Recomendaciones para las organizaciones
Priorizar habilidades relacionales para líderes emergentes
La inversión en habilidades de liderazgo a menudo no se produce hasta
una fase posterior de las carreras de las personas, cuando ya ocupan
puestos de gestión. Pero los empleados deben desarrollar las habilidades
cruciales de influencia, negociación y comunicación mucho antes.
Las organizaciones deben encontrar formas de integrar el desarrollo
interpersonal en los programas de formación y desarrollo desde el
primer día.
Reconocer y premiar la concienciación digital.
No puede esperarse que los líderes de todos los niveles dominen las
innumerables nuevas tecnologías que afectan a sus organizaciones y sus
mercados. Lo que es importante, no obstante, es que tengan la suficiente
capacidad de comprensión para sentirse confiados para trasladar la
responsabilidad de aprovechar al máximo estas tecnologías a sus colegas
digitales y tecnológicos. Las organizaciones deben hacer más para
ayudar a los empleados a apreciar el impacto de la digitalización en
sus negocios y para reconocer esta habilidad emergente convirtiéndola
en una competencia básica que se reconoce en las revisiones de
rendimiento.
Contratar, animar y premiar la mentalidad de crecimiento
Las organizaciones deben buscar activamente empleados que demuestren
una actitud positiva y dinámica y vean retos y oportunidades en lugar de
problemas y dificultades. Las personas que tienen la agilidad de aprender
rápidamente y cambiar sobre la marcha podrán ayudar a su organización
a responder con más rapidez a las demandas del mercado y los clientes.
Esto es especialmente importante cuando se trata de la capacidad de
adaptarse rápidamente a nuevas tecnologías.
Asumir un enfoque personalizado hacia el aprendizaje
Los empleados necesitan aprendizajes distintos en fases diferentes de
sus carreras. Los directivos más jóvenes, por ejemplo, deben centrarse
en construir las habilidades relacionales que les ayudarán a trabajar y
crear equipos de alto rendimiento. Los directivos más expertos deben
centrarse en la perspicacia empresarial, las habilidades de liderazgo de alto
nivel y desarrollar una perspectiva estratégica. La clave es que la empresa
proporcione una cartera amplia de desarrollo formal pero en equilibrio
con el desarrollo independiente y el aprendizaje informal.
Desarrollando líderes para el siglo XXI
Enfatizar el “aprender con la práctica”
El valor de aprender en el puesto de trabajo, junto con compañeros
más expertos, se reconoce desde hace mucho tiempo. A menudo
los empleados más jóvenes quieren formación formal, pero las
organizaciones deben considerar cómo pueden ofrecer más
oportunidades de aprender con la práctica. Las tareas desafiantes, los
traslados, el asesoramiento y la orientación son buenas formas de
garantizar que las personas desarrollan nuevas habilidades y obtienen la
retroalimentación que necesitan.
Tolerar mejor el fracaso
Si hay que animar a las personas a experimentar y derribar barreras,
deben saber que no habrá consecuencias para su carrera si lo hacen
mal. Las organizaciones deben preguntarse a sí mismas si están creando
culturas que toleran el fracaso y ayudar a los empleados a mejorar su
comprensión de qué es un nivel de riesgo aceptable.
Implantar un programa estratégico de formación lingüística
La formación lingüística, especialmente en inglés, eliminará barreras
al progreso de su talento y reducirá los malos entendidos que
podrían frenar la productividad, la colaboración y la innovación. Las
organizaciones deben tratar el desarrollo de las habilidades lingüísticas,
junto con la comprensión intercultural, como una prioridad y no como
algo que “está bien tener”.
TRES PREGUNTAS PARA SU NEGOCIO
1.
¿Qué estamos haciendo para ayudar a las personas a aprender de los
errores y prestarles apoyo para que aumenten su confianza y
su autoestima?
2.
¿La falta de habilidades lingüísticas o la mala percepción intercultural
obstaculiza la comunicación o hace que los mensajes importantes de
liderazgo no lleguen a todos los empleados?
3.
¿Cómo podemos asegurarnos de que las personas valoran el aprendizaje
“en el puesto de trabajo” igual que el desarrollo formal?
23
 Recomendaciones para los empleados
Convertirse expertos en tecnología
Asegúrese de que entiende el impacto que la digitalización tiene en su
sector y en su función. No tiene que aprender a programar ni entender
los entresijos de la tecnología biométrica, pero sí tiene que entender las
implicaciones de la IA, qué nuevas tecnologías están a punto de emerger
y cómo pueden afectar al mercado en el que opera su empresa.
Buscar oportunidades para aprender en el puesto de trabajo
Ofrézcase para traslados, equipos de proyectos y nuevas actividades
que le sacarán de su zona de confort y le ayudarán a desarrollar nuevas
habilidades. La clave es encontrar el punto óptimo en el que tendrá
que esforzarse y aprender nuevas habilidades pero poder continuando
haciendo lo que es necesario.
Sentir el miedo y hacerlo de todos modos
Los jóvenes directivos de nuestra encuesta nos dijeron que a menudo los
mejores aprendizajes provienen de proyectos que no salen según lo planeado.
No tema experimentar con nuevos enfoques e ideas y asegúrese de que
capta y comparte el aprendizaje tanto de los que salen mal como de los que
salen bien.
Desarrollar percepción intercultural
Las organizaciones trabajan cada vez más a través de fronteras globales,
lo que significa que apreciar la diversidad cultural es clave. Busque
activamente oportunidades para aumentar su exposición a otros países y
culturas de modo que pueda desarrollar una mentalidad global.
Cuidar de uno mismo
La presión por cuidar de uno mismo en un mundo incierto y en
rápido movimiento se ha convertido casi en un motivo de estrés. No
obstante, dedicar tiempo a técnicas como el mindfulness y la meditación
y asegurarse de mantener el equilibrio de la vida laboral bajo control
resultan clave para progresar en un mundo laboral ajetreado.
PREGUNTAS PARA LOS EMPLEADOS
1.
¿Estoy aprovechando todas las oportunidades posibles para pedir
retroalimentación a los directivos, los compañeros de trabajo y los
clientes?
2.
¿Cuáles son los vacíos de mi red de contactos y qué debo hacer para
rellenarlos?

Crear una red de contactos diversa

3.
Cree de forma proactiva conexiones con una amplia variedad de ¿Sé lo suficiente sobre cómo la tecnología emergente puede afectar a mi
personas, tanto del mundo empresarial como de fuera. Ofrézcase sector mañana, el año que viene y dentro de cinco años?
voluntario para proyectos interdisciplinarios, participe en un programa
de asesoramiento, organice actividades sociales o incluso un hackatón.
4.
Aprovechar el conocimiento y las opiniones de una gama de ámbitos
¿Cómo puedo mejorar mi preparación para un mundo laboral global?
y procedencias los más diversa posible le ayudará a desarrollar nuevas
perspectivas y generar conocimiento.

Ser más flexible

El cambio es incómodo, pero en el entorno actual, la capacidad de
asumir la ambigüedad y la incertidumbre resulta crucial. Céntrese en
desarrollar una mentalidad adaptable y ser visto como alguien que
recibe el cambio con los brazos abiertos en lugar de intentar resistirse a
cualquier precio.

24 Desarrollando líderes para el siglo XXI 25

 ¿QUÉ ES LO SIGUIENTE?

Ashridge Executive Education utiliza las conclusiones de su

investigación para actualizar sus programas de desarrollo de liderazgo y
conformar el diseño de nuevas simulaciones de aprendizaje experimental
para directivos actuales y futuros.

EF Corporate Solutions utiliza conclusiones de investigaciones

como esta en la mejora de sus programas de formación utilizados por
millones de profesionales en todo el mundo. Como respuesta a las
necesidades destacadas en este informe, en 2019 EF ofrecerá un curso
de comunicación intercultural como parte de su plataforma virtual EF
English Live y seguirá investigando los métodos para preparar para el
éxito a la siguiente generación de líderes.

26 Desarrollando líderes para el siglo XXI

¿Qué hace falta para ser un líder de
éxito en el mundo actual volátil, incierto,
complejo y ambiguo “VUCA”?

EF Education First y Ashridge Executive Education

han unido fuerzas para explorar el actual escenario de
liderazgo y cómo es mejor afrontar las implicaciones
para las empresas y los empleados. Este informe resume
algunas de las últimas investigaciones de Ashridge
sobre necesidades de desarrollo y enfoques, y realiza
recomendaciones prácticas para las organizaciones
internacionales que, a medida que entramos en la Cuarta
Revolución Industrial, afrontan desafíos en una escala sin
precedentes.

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