Curso: : Gestión de equipos y habilidades directivas.

Objetivo: Conocer los diferentes estilos de liderazgo para cumplir

con los desafíos del poder judicial.
Clase 1: Conceptos y modelos asociados al liderazgo.
Lección 2: Estilos de liderazgo y buen trato a usuarios.

Lección 2:
Estilos de liderazgo y buen trato a usuarios

Tema 1: ¿Qué es un Líder?

El líder es aquella persona que es capaz de influir

en los demás, pues es una referencia en el grupo,
ya que su opinión es la más valorada. Esta posición
no dice relación con el lugar que ocupa en una
organización, pues una persona puede ser líder
sin ser jefe y viceversa.
Dentro de las características del Líder encontramos:

Capacidad de manejo de
equipos: Consigue que cada
miembro trabaje y aporte lo
mejor de sí mismo en la lucha
por alcanzar un objetivo común

Líder
Anticipación a los
Visión de futuro: Es una persona
cambios: Una persona que no
que mira al largo plazo,
tuviera esta visión de futuro
que marca unos objetivos
podría ser un buen gestor, un
ambiciosos, pero alcanzables,
buen coordinador, pero nunca
para la organización y que
un auténtico líder, pues el líder
consigue ilusionar a su equipo
se adelanta a sus competidores y
en la búsqueda de los mismos.
a las necesidades
del negocio.
El líder persigue, como metas, el bien de la empresa y el de cada uno de sus miembros.
De esta forma consigue que las personas se identifiquen con ellas y que las hagan
propias.

Una persona que tuviera una gran visión de futuro, pero que careciese de capacidad
de ejecución, podría ser un buen estratega, pero nunca un líder. No es líder quien
quiere sino quien puede o desarrolla planes para concretar esa visión.

Para ser líder hay que tener cualidades personales sobresalientes que no todo el
mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque
también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.

¿El líder nace o se hace?

La opinión generalizada es que hay líderes que

nacen con capacidades innatas y hay otros que
se van formando en su desarrollo profesional. Las
habilidades innatas favorecen el desarrollo del
líder, pero a veces resulta más determinante la
formación que uno va adquiriendo y la experiencia
que va acumulando.
Entonces diremos que un líder debe:

Instruirse: Hay técnicas Atreverse: Ir asumiendo

de liderazgo, de toma de responsabilidades, tomando
decisiones, de conducción decisiones, solucionando
de equipos, de motivación, problemas, haciendo frente
de comunicación, etc. que a situaciones difíciles,
el líder tiene que conocer y permitirá ir forjando a un
dominar. auténtico líder.

Diferencias entre jefe y líder:

Los líderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas diferentes,
dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un líder podría ser un jefe y
un jefe podría ser un líder, pero no todos los jefes son líderes.

Diferencias entre jefe y líder:

• Manda a las personas • Aconseja y guía

• Inspira miedo • Inspira entusiasmo

• Dice YO • Dice NOSOTROS

• Mi empresa • Nuestra empresa

• Se preocupa por las cosas • Se preocupa por las personas

• Presume de sus éxitos Jefe Líder

• Comparte éxitos

• Tiene empleados • Tiene un equipo de trabajo

• Todo urge para hoy • Reparte el trabajo

Jefe

Un jefe es una persona que está a cargo de un lugar

de trabajo. Podría ser directamente la cabeza
de la empresa o bien podría ser un gerente. Los
empleados deben de responder ante el jefe y
del mismo modo éste debe responder ante los
dueños (salvo en los casos en los que el dueño es
el mismo jefe).

Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los

que están directamente encargados de velar por
el bienestar de las personas a las cuales dirigen.
La autoridad de los jefes no es concedida por el
gusto de las personas dirigidas, sino que estas
personas deben someterse a las decisiones del jefe;
aunque estas decisiones no sean totalmente de su
agrado. Un jefe siempre tiene la última palabra.
Lider

Un líder es una persona que inspira, guía, dirige y

da feedback a un grupo de personas para alcanzar
un propósito o por una causa en común. Es alguien
a quien se le asigna una autoridad moral y a quien
se le sigue por cuenta propia.

Aquél que es un líder no puede pensar

únicamente en su beneficio, sino en el de todas
las personas a las cuales guía. Es una persona
que dirige a otras sin recurrir a la fuerza o a la
violencia. La capacidad de influencia es clave
así como la empatía en relación al grupo.

De jefe a Líder Las personas prefieren seguir a alguien que admiran, que a un jefe que
es temido.
 Límites intrínsecos cognoscitivos:
Límites afectivos: No se No se puede comprometer a
puede lograr ser querido a una persona con el proyecto
través del ejercicio del poder empresarial a través del poder

Aspectos que no pueden

lograrse con poder

Límites extrínsecos: No se puede Las personas valoran la libertad

lograr que una persona se sienta otorgada, pues demuestra
motivada, con ganas de realizar confianza y los ayuda a
bien su trabajo, a través del poder empoderarse.
Estilos de liderazgo

Si no puedes visualizar el contenido interactivo del curso, revisa la siguiente información, que
es en reemplazo de éste.
Liderazgo empático:

Poco a poco se impone un estilo de liderazgo que

tiene en cuenta a las personas. Que comprende las
características individuales, integra, respeta las
opiniones y habilidades. Las características del nuevo
líder deben ser la franqueza, confianza, capacitación,
comprensión… elementos que forman parte de un
estilo de pensamiento Holístico e integral

El liderazgo empático impulsa la integración total del

capital humano de la empresa, diseñando esquemas
de trabajo para lograr equipos de alto rendimiento
acordando en conjunto indicadores de productividad
y calidad.
Tipos de liderazgo ejemplos:

Liderazgo transformador de Gandhi

Los inspiradores y transformadores son los

centrados en el corazón, con un buen uso de la
inteligencia emocional. No tienen mucho dinero,
lideran con el ejemplo y son buenos para hacer lo
que predican. Tienen la capacidad de modificar
la escala de valores, las actitudes y las creencias
de los colaboradores. Tienen discrepancias con
Mahatma Gandhi lo establecido y deseos de cambiarlo, proponen
nuevas alternativas con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores.

Liderazgo autocrático de Margaret Thatcher

El líder autocrático es el único del grupo que toma

las decisiones acerca del trabajo y la organización
del equipo, sin tener que justificarlas en ningún
momento. Los criterios de evaluación utilizados
por el líder no son conocidos por el resto del grupo.
La comunicación es unidireccional: del líder al
subordinado. Ignoran las opiniones del resto de los
miembros del equipo e imponen su voluntad
Margaret Thatcher
 Liderazgo diplomático de Barack Obama

El liderazgo diplomático se basa en liderar pero

saber ceder cuando se tiene que ceder, en estar
más próximo a la gente que se tiene que liderar. Si
tuviéramos que luchar por alguien voluntariamente
sería por un líder diplomático ya que son más justos
y más humanos.

Barack Obama

Liderazgo participativo de Martin Luther King

El líder participativo se forma creciendo

psicológicamente, pues debe desarrollar la
habilidad de escuchar a los demás; de interpretar
bien los mensajes y de interesarse sinceramente
por el progreso de las personas, asimismo leer
apropiadamente sus necesidades. Sus seguidores
realizan tal acción pues se identifican con él
permitiéndoles conciliar sus metas personales con

Martin Luther King las de la organización.

 Liderazgo democrático de Nelson Mandela

El líder Democrático prioriza la participación de

la comunidad, permitiendo que el grupo decida
por la política a seguir, de este modo tomar las
diferentes decisiones, desde lo que el grupo opine.
Como deber, tiene el potenciar la discusión del
grupo y agradecer las distintas opiniones que se
generan en el camino. Cuando se necesita resolver
un problema, el líder es capaz de ofrecer variadas

Nelson Mandela soluciones, entre éstas, es la comunidad la que

debe determinar cuál es la solución más apropiada.

Liderazgo carismático de J. F. Kennedy

El Líder carismático tiene como capacidad

principal, el generar entusiasmo, consigue grandes
avances desde el punto de vista estratégico, en la
obtención de los objetivos organizativos, ante una
situación óptima; ante situaciones más críticas,
gestiona soluciones sólidas, tiende a detenerse
mucho tiempo en la planificación de alta calidad.
J. F. Kennedy
 Liderazgo dictador de Adolf Hitler

El líder dictador impone forzosamente sus propias

ideas en el grupo, en lugar de permitirles a los demás
ser responsables e independientes. Le gusta ordenar
y es inflexible, convirtiéndose en un destructor de la
creatividad de los demás miembros del equipo.

Adolf Hitler

Liderazgo lateral de Juana de Arco

Este tipo de líder, y según el tipo de influencia sobre

sus subordinados se denomina liderazgo lateral,
pues emana de personas del mismo rango o nivel
en una organización, en pos de lograr objetivos
corporativos en común. Juana de Arco, no se
preocupaba solo por ella misma, sino también por
los demás. Se ocupó de la suerte de todos, de sus
necesidades personales, su bienestar y su futuro,
Juana de Arco porque no consideraba a las otras personas como
un simple medio para conseguir resultados.
 Liderazgo audaz de Steve Jobs

Los líderes audaces son generalmente los

fundadores o creadores de la institución o compañía.
Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los
sueños que otros creen inalcanzables. Son personas
que apuestan su patrimonio y reputación personal
al éxito de los cambios significativos que realizan en
el modo en que operan sus organizaciones. Muchas
veces crean productos, servicios o causas que de
Steve Jobs otra manera no hubieran existido.

Liderazgo visionario de Pep Guardiola

El líder visionario es capaz de esbozar un objetivo

lo suficientemente poderoso como para que todos
aquellos luchen por conseguirlo y crean hasta tal
punto en él, para estar dispuestos a casi cualquier
cosa por conseguirlo. Con frecuencia los líderes
visionarios (los que más se asemejan a los líderes
carismáticos) se enfrentan a la problemática que
su capacidad de influencia tiende a decrecer tan
Pep Guardiola rápido como creció.
Formar equipos de alto rendimiento en el poder judicial.

Distinción entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento

“Un grupo de trabajo es un conjunto de personas

reunidas por la autoridad formal de una organización
para transformar recursos iniciales (insumo), en
bienes y servicios (producto). Para que exista un
grupo de trabajo se requiere de dos o más personas
identificables, una relación o vínculo entre ellas de
carácter duradero, que tengan un objetivo común,
que los integrantes tengan conciencia de grupo y de
este objetivo y que tengan una reglamentación de la
acción y de las relaciones grupales.”

Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se

presenten ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus integrantes modifiquen
sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como también el estilo de
relación interpersonal con sus compañeros.
El grupo de trabajo se transforma en equipo, en la medida que sus miembros:

Compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo

Desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo

Promuevan el respeto entre sus miembros

Participen en la definición del mejoramiento de los objetivos comunes

Inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior

Los equipos de trabajo están formados por un grupo pequeño de

miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un
propósito o misión verdaderamente significativa, con objetivos y
metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido
de responsabilidad mutua
Los equipos de alto desempeño se diferencian de
los anteriores por su nivel de desarrollo. Además,
poseen resultados distintos de los grupos de trabajo,
caracterizándose porque nunca se conforman con
ellos. Emplean procesos específicos para la realización
de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos
entre sus miembros y logran niveles especiales de
consistencia e intensidad.
 Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo
que se realiza y de sus distintas etapas. Existe además consistencia en el proyecto de
cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misión común.

Intensidad se refiere a un nivel de energía y compromiso cualitativamente mayor que

el que poseen los miembros de un equipo de trabajo común. Los miembros se sienten
impacientes por los problemas no resueltos, las excusas, las demoras irracionales,
distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades.

Por último, los miembros de un equipo de alto desempeño no se conforman con las
soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la búsqueda de
una solución mejor.

Equipos de Alto Rendimiento

Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para

designar a aquello que los expertos definirían como un verdadero
equipo. Esto resulta bastante engañoso, ya que un equipo de alto
desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos
frecuente que un equipo normal.

En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos
de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo
puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos
lo hacen.
 Un equipo de alto rendimiento es una disposición
de ánimo general, una actitud compartida, volcada
y comprometida a fondo con su tarea, una actitud
que puede extenderse a cualquier tipo de equipo,
cualquiera sea su denominación.

“Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las

personas la oportunidad de avanzar voluntariamente
más allá de los límites habituales, en un esfuerzo
colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las
personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos
y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades
de conseguir esas “experiencias límites” altamente
gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p.
52)

Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo
que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de
eficacia y de eficiencia.
Respecto de las competencias individuales, las personas deben:

Desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes

complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.

Haber integrado la competencia técnica de cada uno, es decir, poder describir con
exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del
equipo.

Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra

persona. Además, ser conscientes del eco que determinada intervención puede
suscitar en los demás.

Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las
dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas.
Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:

Poseen las
competencias
para adoptar una
Están dispuestos
perspectiva de
a aceptar la
conjunto de los
responsabilidad del
problemas.
conjunto.

El entorno
evoluciona rápidamente.
Son capaces de
trabajar en equipo.

Las necesidades de
coordinación son
elevadas. Están dispuestos a
asumir conflictos
Los objetivos
se encuentran productivos.
identificados y
son compartidos.
Si no puedes visualizar el contenido interactivo del curso, revisa la siguiente información, que
es en reemplazo de éste.
Recomendaciones para los equipos de alto desempeño

Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo crecer.

Hay que prestar más atención a la selección y menos a la formación. Buscar personas
imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de enseñarles la forma de
operar de la empresa.

Reducir los controles tanto como sea posible. La microgestión ahoga los equipos
de alto rendimiento. Hay que darles recursos: terreno, presupuesto, tiempo y
discrecionalidad.

Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos de alto

rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos.

No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe plantear si

ésas hacen algún bien. Quizás no sea necesario hacer ninguna evaluación formal.
Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información informal.

La determinación de los “canales adecuados” hace más lentos los flujos de

comunicación e impide la innovación.

Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan profusamente

equipos de alto desempeño. No obstante, hay que estar preparados para realizar los
ajustes que sean necesarios, ya que los equipos de alto desempeño pueden causar
efectos secundarios. Ellos, por actitud, pueden causar resentimiento y sus exigencias
pueden resultar excesivas. Algunos fracasarán, pero en conjunto los beneficios
superarán a los costos.