TABLERO DE CONTROL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARDS

DRA. María Teresa Mendoza Fernández

 CICLOS DE PLANEACION OPERATIVA

Ciclo de redefinición
estratégica (+5 años) Ciclo de dirección
(2-5 años)
Misión
Visión
Valores
Políticas de
calidad
P P
Redefinición
del negocio
g A A D

C
Revisión de C
cumplimiento de
expectativas de
grupos de
interés Ciclo de administración
CICLOS EN LA VIDA ( 1-2 años)
DE LOS NEGOCIOS
 CICLOS DE DIRECÍÓN Y ADMINISTRACIÓN

P
Directrices Directrices
Estratégicas : operativas :
Objetivos * Funcionales
*Ínter funcionales
Metas Planes operativos
Planes estratégicos

A
A H
Ajustes a planes Ajustes a planes Operación
estratégicos operativos
p funcional

V V
E l
Evaluación
ió de:
d
Revisión trimestral Cumplimiento
cumplimiento de directrices
directrices operativas
EL TABLERO DE CONTROL O CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
„ Es una herramienta de control empresarial
p que
q
permite establecer y monitorear los objetivos de
una empresa y los de sus diferentes áreas o
unidades.

„ Se puede considerar también como una aplicación

que ayudad a una empresa a expresar los
l objetivos
bj i e
iniciativas necesarias para cumplir con su
estrategia, mostrando de forma continuada cuándo
la empresa y los empleados alcanzan los
resultados definidos en su plan estratégico.
 ¿Quién lo controla?

„ Es muyy común qque un CMI sea controlado ppor la dirección

general de la empresa, a diferencia de otras herramientas
de control que están más enfocadas a la dirección
departamental.
p

„ El CMI requiere que los directivos analicen el mercado y la

estrategia para construir un modelo de negocio que refleje
las diferentes interrelaciones entre los componentes de la
empresa en el plan estratégico. Una vez que lo han
construido los responsables de la empresa utilizan este
construido,
modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
CMI.
 El Cuadro de Mando Integral por el
contrario:
„ Representa la ejecución de la estrategia de una
empresa desde el punto de vista de la Dirección
general; (por lo tanto debe estar plenamente
involucrada en todas sus fases, desde la definición
hasta la implantación) .

„ Existen diferentes cuadros de mando integral. Los

más utilizados son los que se basan en la
metodología de Kaplan & Norton.
 El CMI
„ Sus autores realizaron un trabajo para una empresa de
semiconductores en 1992 en el que aplicaron esta
herramienta.

„ Plantean que el CMI es un sistema de administración que

va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.

„ Es un método para medir las actividades de una compañía

en términos de visión y estrategia, que proporciona a los
administradores
d i i d una perspectiva
i amplia
li d l
del
funcionamiento del negocio.
 Además:

„ Es una herramienta de administración de

empresas que muestra continuamente cuando una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico.

„ También es una herramienta que ayuda a la

empresa a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.
 Los autores destacan que:

„ El BSC ((CMI)) es una herramienta revolucionaria

para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar
l
las ener í
energías, h bilid de
habilidades y conocimientos
conocimiento
específicos de las personas que laboran en la
organización
g hacia el logro
g de metas estratégicas
g
de largo plazo.

„ Permite tanto guiar el desempeño actual como

apuntar el desempeño futuro.
 Acciones que Integra el Tablero de Comando

Estratégicas

Evaluación Estratégica

Tablero de comando

Operaciones Organizacionales

Iniciativas Acciones Personal

de negocio operativas
Metas Procesos
Individuales Clientes
I di d
Indicadores R
Recursos
de desempeño
 Principales características de esta
metodología
„ Utilizan tanto indicadores financieros como no
financieros y los objetivos estratégicos se
organizan en cuatro áreas o perspectivas, cada una
de las cuales debe responder
p a una p pregunta
g
determinada:

‰ Financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los

accionistas?
‰ Del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?
‰ I t
Interna d l negocio
del i ¿En
E quéé debemos
d b sobresalir?
b li ?
‰ Innovación y aprendizaje ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
 Las cuatro perspectivas de medición de Kaplan

FINANCIAMIENTO

VISIÓN
CLIENTES MISIÓN PROCESOS
ESTRATEGIAS

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
 Por lo tanto:

„ El CMI es un sistema de gestión estratégica de la

empresa que consiste en:
‰ Formular una estrategia consistente y transparente.
‰ Comunicar la estrategia a través de la organización
‰ Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizativas
i i
‰ Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
‰ Medir de un modo sistemático la realización,
Medir, realización
proponiendo acciones correctivas oportunas
 Perspectiva financiera

„ Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros.

„ En general, los indicadores financieros están basados en la
contabilidad de la empresa y muestran el pasado de la
misma.
„ Esto se debe a que la contabilidad no es inmediata (al
emitir un proveedor una factura, ésta no se contabiliza
automáticamente) deben efectuarse cierres que aseguren
que la información está completa y es consistente. Debido
a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una
empresa prestando atención solamente a indicadores
financieros es como conducir a 100 kilómetros por hora
mirando por el espejo retrovisor.
 Esta perspectiva

„ Incorpora
p la visión de los accionistas y mide la
creación de valor de la empresa.

„ Responde a la pregunta ¿Qué indicadores tienen

que ir bien para que los esfuerzos de la empresa
realmente se transformen en valor?

„ Valora uno de los objetivos más relevantes de las

organizaciones con fines de lucro para la sociedad.
 Algunos indicadores

„ Entre los indicadores más utilizados están los

siguientes:
‰ Índice de liquidez
‰ Índice de endeudamiento
‰ Índice DuPont
‰ Índice de rendimiento de capital invertido
 Perspectiva del cliente

„ Para obtener el desempeño

p financiero q
que una empresa
p
desea, es fundamental que se cuente con clientes leales y
satisfechos con ese objetivo.

„ En esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes

y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios.
negocios

„ Se toman en cuenta los principales elementos que generan

valor para los clientes, para poder así centrarse en los
procesos que para ellos son más importantes y que más los
satisfacen.
 Además:

„ Sin el estudio de las p

peculiaridades del mercado al q que está
enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
medida el éxito financiero p proviene del aumento de las
ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus
compras porque prefieren los productos que la empresa
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
p

„ Una buena manera de medir o saber la perspectiva del

cliente es diseñando productos básicos de atención y
utilizar la metodología de cliente incógnito para observar al
personal en contacto con el cliente.
 Perspectiva interna del negocio o
perspectiva de procesos
„ Esta perspectiva analiza la adecuación de los
procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir
niveles altos de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los
procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos
clave
l a través
é de
d la
l cadena
d d valor.
de l
 Se distinguen cuatro tipos de
procesos
„ Procesos de operaciones:
‰ Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería.
‰ Los indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.

„ Procesos de gestión de clientes:

‰ Indicadores: selección de clientes,
clientes captación de clientes,
clientes
retención y crecimiento de clientes.
 Además:

„ Procesos de Innovación (difíciles de medir):

‰ Indicadores: % de productos nuevos, % de productos
patentados, introducción de nuevos productos en
comparación con la competencia.

„ Procesos relacionados
P l i d con ell medio
di ambiente
bi y la
l
comunidad.
‰ Indicadores: Los típicos de gestión ambiental,
ambiental seguridad
e higiene, y responsabilidad social corporativa.
 Perspectiva de la innovación y el
aprendizaje.
„ El modelo p plantea los valores de esta p perspectiva.
p Los
considera inductores que constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organización de la habilidad de mejorar y
aprender.
p Se critica la visión de la contabilidad tradicional,
que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.

„ La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos

desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en
este punto.
punto De cualquier forma,
forma la aportación del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva.
 Esta perspectiva

„ Clasifica los activos relativos al aprendizaje

p j y
mejora en:
‰ Capacidad y competencia de las personas (gestión de los
empleados):Incluye
p ) y indicadores de satisfacción de los
empleados, productividad, necesidad de formación.
‰ Sistemas de información (sistemas que proveen
información útil p
para el trabajo)
j ) Indicadores: bases de
datos estratégicos, software propio, las patentes y
derechos de autor.
‰ Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la
capacidad de trabajo en equipo, el alineamiento con la
visión de la empresa.
 Esta perspectiva

„ Es p
poco flexible y ppor lo tanto es fuente de dudas yya q
que se
basa en la utilización de activos intangibles.

„ Lo que es en una empresa no es siempre la lógica de

negocios.

„ En algunas empresas, como las mineras, los recursos

tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por
lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este
modelo en todas las empresas.
 Puntos a considerar en el CMI
1. La naturaleza de la información recogida en el cuadro de mando, da
cierto
i t privilegio
i il i a las
l secciones
i operativas,
ti ( t
(ventas, etc.)
t ) para poder
d
informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas
el producto resultante de las demás
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor número posible

„ En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en

forma de cuadro de mando que indique la variación de las
magnitudes verdaderamente importantes que se deben vigilar para
someter la gestión a control.
control
 Tipos de Cuadro de Mando

„ A la hora de disponer
p una relación de Cuadros de Mando,
muchos son los criterios que se pueden entremezclar,
siendo los que se describen a continuación, los más
indicativos p
para clasificar tales herramientas de apoyo
p y a la
toma de decisiones.
‰ El horizonte temporal
‰ Los niveles de responsabilidad
p y/o delegación
y/ g
‰ Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones:
‰ La situación económica
‰ Los sectores económicos
‰ Otros sistemas de información
 Puesta en práctica del CMI

„ Son seis las etapas

p p propuestas:
p
1. Análisis de la situación y obtención de información
2. Análisis de la empresa y determinación de las
funciones
func ones gene
generales.
ales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel
informativo
4
4. Señalización de las variables críticas en cada área
funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y
eficiente entre las variables críticas y las medidas
críticas para su control
6. Configuración del Cuadro de Mando según las
necesidades y la información obtenida.
 ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL
CUADRO DE MANDO
„ Los responsables de cada uno de los cuadros de
mando de los diferentes departamentos, han de
tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboración:
‰ Presentar sólo información imprescindible, de manera
sencilla,
ill sinóptica
i ó i y resumida.
id El carácter
á d estructura
de
piramidal de los cuadros de mando debe tenerse
presente, ya que esto permite la conciliación de dos
puntos básicos:
 Iniciativas Estratégicas

Los cuatro componentes

OBEJTIVOS PROYECTOS INDICADORES METAS

FINANCIERA

Las cuatro
CLIENTES AMBICIONES ACCIONES DESEMPEÑO VELOCIDAD
perspectivas

PROCESOS

APRENDIZAJE
 Puede notarse

„ Q p
Que para cada pperspectiva
p se definen p
perspectivas
p
estratégicas en relación a los accionistas y los
clientes, así como para lograr el nivel de
desempeño
p interno (p
(procesos)) necesario y g
generar
el aprendizaje organizacional para mantener a la
empresa competitiva y en crecimiento.

„ La estructura de esta herramienta permite dar

seguimiento a los proyectos por medio de los
indicadores para asegurar que se cumplan los
objetivos estratégicos.
 Los indicadores

„ Se asocian a la misión,, metas y estrategias

g de
d
las empresas para definir los controles de
seguimiento a los proyectos estratégicos y el
logro de las metas planteadas.
„ Los indicadores se integran en las cuatro
perspectivas
ti para tener
t una mejor
j id
idea d l
del
balance que se logra con ellos respecto a la
misión y visión de la organización
 Sistema de control estratégico enfocado en la medición

Productividad Nivel del costo de producción, tiempo / unidad, costo materia

prima.

Calidad Núm. de productos no conformes, Núm. De productos

devueltos nivel de confiabilidad del productos / tiempo
devueltos, tiempo.

Desarrollar
estrategia Sistema de control
estratégico enfocado a
la medición de:
Misión y *Productividad
Metas
*Calidad
*Innovación
*Servicio

Innovación Núm. De nuevos productos introducidos, costos de desarrollo

de nuevos productos.
Desempeño
financiero
Respuesta al Núm. de clientes que regresan, tiempo de entrega, nivel de
servicio al cliente.
cliente
 Finalmente

„ Los indicadores se despliegan a través de la

estructura organizacional para que, de manera
alineada,, todos contribuyan
y en función de su
responsabilidad, al logro de las metas
estratégicas,
g como puede
p observarse
enseguida:
 Relación entre las perspectivas y los objetivos fundamentales de la empresa

Perspectiva financiera
Metas Indicadores
Maximizar valor Utilidades
Maximizar Ahorro Ahorro en Compras
% Clientes con pago
Pagos a Tiempo atrasado
Maximizar Nivel de
Productividad Productividad

Perspectiva al cliente Perspectiva Interna

Metas Indicadores Metas Indicadores
Ordenes Entregadas a Procesos con Capacidad potencial
Entrega a tiempo tiempo
Mi ió
Misión capacidad de personas
Calidad Calidad del producto Visión Cobranza efectiva y a Dias promedios de
tiempo cobro clientes
Capacidad de Estrategia
Servicio respuesta

Perspectiva de aprendizaje
Metas Indicadores
Proyectos
Cumplir con las estratégicos
metas actuales cumplidos
 Indicadores de control para cumplir con las metas

Corporativo Los sistemas de control

van desde medir las
salidas hasta medir
Divisional
comportamiento y acción.

Cada nivel superior

Funcional
establece los
controles que dan el
contexto al siguiente
Primer nivel
nivel inferior.

Tipos de sistemas de control

Financieros Salida Comportamiento Cultura

Organizacional
Precio de la acción Metas de división Presupuesto Valores

Retorno de Metas funcionales Estandarización Normas

inversión
Costos operativos Metas Individuales Normas y Costumbres
Procedimientos
 Por último

„ Agradezco, de la manera más atenta su

atención a esta presentación y les solicito que
apliquen
p q todo lo aquí
q presentado a la
p
administración de sus respectivas empresas.
„ Ese eje
ejercicio
c c o les
es pe
permitirá
t á reconocer
eco oce las as
bondades de estas herramientas en la buena
marcha de las mismas.