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El impacto de la cultura
nacional en la implantación artículo
de sistemas ERP

José Esteves
Director del Área de Sistemas de Información, Instituto de Empresa Business School
Víctor Bohórquez
Asistente de Investigación del Área de Sistemas de Información, Instituto de Empresa Business School

Este artículo trata de la influencia de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP en las
pequeñas y medianas empresas (pymes). Pretende ser una contribución para comprender cómo se realiza
la implantación de un ERP en esta clase de empresas, identificando los factores más importantes que
afectan a su puesta en práctica y cómo la cultura nacional influye en estos factores.

El artículo describe un caso de estudio realizado en una pyme que implantó SAP R/3 en 1998. Se ha
prestado especial atención a la influencia del contexto y a los factores organizacionales. Las conclusiones del
estudio sugieren que la mayoría de los problemas en proyectos de implantación de ERP no son
tecnológicos y podrían ser atribuidos a los factores organizacionales. Nuestros resultados indican que los
efectos de la cultura nacional se presentaron de manera más compleja de como se esperaba en un principio.

En estos últimos años se ha demostrado que las
pequeñas y medianas empresas (pymes) contribuyen
fuertemente a las economías nacionales. Las pymes
constituyen alrededor del 95% de las empresas, y
generan hasta el 70% del empleo en la mayoría de los
países del mundo. Su dimensión reducida ofrece fle-
xibilidad y capacidad de adaptación, lo cual constitu-
ye una ventaja competitiva en comparación con com-
pañías más grandes. Sin embargo, las pymes también
tienen que hacer buen uso de las tecnologías de la
información para mantener su adaptabilidad. En pala-
bras de Kale1: “Como las grandes empresas dentro de
sus mercados, las pymes son afectadas por el rápido
cambio en el mercado y su capacidad de responder a
estos cambios. Los ERP proporcionan la plataforma a
las pymes para dirigir las demandas competitivas hacia
el acelerado cambio del mercado y para ser exitosas
en términos de mejora en relaciones con los clientes
y gerencia, mejora en los tiempos de ciclo, mejora en
la calidad, incremento de volúmenes de ventas, mejo-
ra en márgenes de beneficio, reducción en el tiempo
de desarrollo de producto, reducción en mano de
obra para las actividades rutinarias, mejora en cuota de
mercado”.
La adopción de los sistemas ERP está ahora llegan-
do a las pymes, trayendo consigo problemas en la
implantación de proyectos ERP que son específicos de
estos tipos de compañías. Según Kale2, las pymes tienen
recursos modestos para TI/SI y presupuestos de los
cuales esperan grandes beneficios debido a la implanta-
ción de productos como los sistemas ERP; por ello,
carecen de la experiencia y la disponibilidad constante
de expertos para poder manejar el desarrollo interno de
un sistema que abarque la totalidad de la empresa.
Además de estos aspectos técnicos y financieros,
los factores culturales tienen una gran influencia en la
implantación de sistemas ERP en las pymes. Éstos
afectan tanto a los subsistemas del comportamiento
como a los de procedimientos de los sistemas de
información3. Por ejemplo, las decisiones referentes a

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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
las personas que están implicadas en el proceso de
implantación dependen de características culturales de
las organizaciones. Estas características también afec-
tan a la manera de realizar estos procesos. Los factores
culturales incluyen la cultura de la organización y la
nacional. Mientras que la cultura organizacional afec-
ta a la parte práctica, la cultura nacional tiende a afec-
tar a los valores4.
Según Cateora y Graham5, hay una relación entre
los valores culturales específicos según los define
Hofstede y ciertos aspectos del comportamiento.
Aunque algunos estudios han reconocido la impor-
tancia de aspectos culturales en la implantación de
ERP, sólo algunos estudios han tratado la influencia
de la cultura organizacional y nacional en la puesta en
práctica de los paquetes de software ERP6.
Este artículo da a conocer los resultados de un
caso de estudio realizado en una pyme de origen por-
tugués que incorporó el sistema SAP R/3 en 1998,
realizando una implantación de tipo big bang. La
implantación de tipo big bang se caracteriza por la ins-
talación y la puesta en ejecución de todos los módu-
los del ERP al mismo tiempo. El propósito de esta
investigación era determinar qué impacto tienen las
culturas nacionales –particularmente la cultura portu-
guesa– en el proceso de implantación de los sistemas
ERP. La perspectiva de interpretación adoptada en
nuestra investigación refleja nuestro propósito de
entender el fenómeno de la puesta en práctica de un
ERP en una pyme dentro de los contextos organiza-
cionales y nacionales en los que ocurre.
El artículo comienza con una revisión de la litera-
tura sobre sistemas ERP y su adopción, seguida por
una breve descripción del caso. La metodología de la
investigación es descrita a continuación. La sección
siguiente describe los resultados obtenidos. La última
sección resume las conclusiones y las implicaciones
para una futura investigación.
Influencia de la cultura nacional
La cultura nacional es el pensamiento colectivo
que distingue a personas de una nación y de otra7. La
cultura nacional actúa como el “marco común de
referencia o de lógica por medio del cual los miem-
bros de una sociedad ven a las organizaciones, el
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ambiente, y sus relaciones con otros”8. Investigaciones
previas9 han establecido que las diferencias en las cul-
turas nacionales son reflejadas en las decisiones y prác-
ticas humanas. Durante la década de los setenta,
Hofstede identificó cuatro factores dominantes que
distinguen a las culturas nacionales: índice de distan-
cia de poder (IDP), índice de evitar la incertidumbre
(IEI), individualismo/colectivismo (IDV) y masculini-
dad/feminidad (MASC). Bond10 agregó una quinta
dimensión: la orientación a largo contra corto plazo,
también denominado “Confucionismo Dinámico de
la Encuesta China sobre el Valor”11. Para esta última
dimensión, no hay puntuación para Portugal (véase la
tabla 1).
Según Hofstede,13 estas dimensiones representan los
elementos básicos del sistema cultural de un país. Así
pues, proporcionan un marco importante no sólo para
analizar la cultura nacional, sino también para conside-
rar los efectos de las diferencias culturales en la geren-
cia y en la organización. Este marco es particularmen-
te útil para entender los conceptos de las personas sobre
una organización, sobre los mecanismos que se consi-
deran apropiados para el control y la coordinación, y
sobre los papeles y las relaciones de sus miembros14.
El trabajo de Hofstede se ha considerado como el
estudio más extenso de valores internacionales en un
contexto directivo15. La mayor parte de las críticas al
trabajo de Hofstede se relacionan con el problema del
concepto de nación-Estado16. Aunque reconocemos
que esto pudo ser un aspecto importante en muchos
países, no es muy relevante en el caso portugués, pues-
to que en Portugal las fronteras han permanecido casi
sin cambiar durante más de nueve siglos, y hay una
fuerte noción de la entidad del Estado de la nación.
Algunos investigadores portugueses han estudiado las
dimensiones culturales de Hofstede enfocando espe-
cialmente su evolución, debido a la integración de
Portugal en la Unión Europea (UE). La mayor parte de
estos estudios demuestran que, en general, Portugal no
siguió la evolución prevista, especialmente en lo que se
refiere a los aspectos sociales relacionados con la inno-
vación del negocio y la tecnología. Esos estudios han
sugerido que los gerentes portugueses utilizaron los
recursos obtenidos de los fondos sociales europeos para
desarrollar su equipo industrial, pero fallaron en dirigir
las estructuras o procesos de sus compañías. Un análisis
realizado a los empleados portugueses por la OCDE
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP

TABLA 1
Dimensiones culturales sugeridas por Hofstede2 con puntuación, rango y promedio para Portugal

Dimensión Descripción Puntuación Rango Promedio

Distancia de Es el grado en el cual los miembros de una sociedad 63 8-112 51
poder (IDP) aceptan como legítimo ese poder en instituciones y
organizaciones que están distribuidas de manera desigual.
La puntuación más alta indica una serie de desigualdades,
privilegios para aquellos con mayor estatus. Los superiores
consideran a los subordinados como un tipo distinto de
persona.

Evitar la incerti- Es el grado en el que los miembros de una sociedad se 104 11-104 64
dumbre (IEI) sienten incómodos con la incertidumbre y la ambigüedad,
lo que los lleva a apoyar creencias que prometen
certidumbre y que mantienen las instituciones que
protegen la conformidad.

Individualismo/ Una cultura que subraya la autonomía de la persona es 27 6-91 51

colectivismo clasificada como individualista. Una cultura en la que los
(IDV) valores más importantes hacen hincapié en la
dependencia del individuo respecto a los grupos es
clasificada como colectivista.

Masculinidad/ Grado de importancia del ego en las metas del trabajo 31 5-95 51
feminidad masculino, como ingresos o desarrollo, comparado con las
(MASC) metas sociales del trabajo femenino, como relaciones con
gerentes, cooperación y ambiente. La masculinidad se
refiere a sociedades en las que los roles por género están
claramente distinguidos (se supone que los hombres
deben ser asertivos y fuertes y estar enfocados a éxitos
materiales, mientras que las mujeres deben ser más
modestas, sensibles y preocupadas por la calidad de vida).
La feminidad se da en sociedades en las que los roles de
género se solapan (por ejemplo, tanto hombres como
mujeres deben ser modestos, sensibles y preocupados por
la calidad de vida).

Orientación Orientación en la vida largo plazo frente a corto plazo.

largo/corto-plazo
(LTO)

demostraba que la mayor parte de ellos carecía de edu-
cación especializada17. Portugal no ha alcanzado metas
como la modernización de la Administración Pública y
la implantación de modelos de innovación y organiza-
cionales propuestos por la UE. Algunos autores sugie-
ren que esto es debido a la cultura portuguesa18.
Importantes estudios culturales transversales
han sugerido que las diferencias en la cultura
nacional pueden explicar diferencias en los efectos
de SI19. Por ejemplo, en términos de impactos cul-
turales en planeamiento de SI, algunos autores20
encontraron que en culturas con un alto IEI, el
papel de la gerencia en la implantación disminuyó
y la responsabilidad de los empleados aumentó.
Además, las culturas bajas en individualismo pue-
den estar más dispuestas a tomar riesgos con SI.
Montealegre21 encontró que los países con un alto

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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP

IEI experimentan una resistencia más alta a las
aplicaciones y un tradicionalismo más alto, con
menos metas a largo plazo y planes menos detalla-
dos. Recientemente, han sido pocas las investiga-
ciones dirigidas a estudiar los impactos culturales
en la implantación de los paquetes ERP; la excep-
ción son algunos casos de estudios ocasionales22. En
otro estudio23, se propuso un modelo conceptual
basado en la teoría de la adopción y de la innova-
ción y las dimensiones nacionales de la cultura,
para examinar el efecto de la cultura en la adop-
ción de un ERP enfocado en organizaciones de
Estados Unidos y China.
Modelo teórico
Con el propósito de ver los efectos de la cultura
nacional en proyectos de implantación de ERP, pro-
ponemos estudiar la relación entre la cultura nacional
y los factores críticos del éxito (FCE) para la implan-
tación de ERP (véase la tabla 2). Utilizamos los FCE
sugeridos por el modelo unificado propuesto por
Esteves (2004). Debido a los apremios del espacio y
enfoque en el aspecto especial de la perspectiva orga-
nizacional, presentaremos el análisis de los FCE desde
una perspectiva organizacional.
Breve historia del caso de estudio
PhotoPics S.A. (nombre ficticio) es el subsidia-
rio portugués de la compañía multinacional
PhotoPics. El grupo PhotoPics fue creado en
Alemania alrededor de 1849 para desarrollar lentes y
microscopios. La compañía comenzó en Portugal en
1973 y ahora es la unidad principal del grupo de
PhotoPics en todo el mundo. Con 660 empleados, la
compañía tiene una gran dependencia de la casa
matriz, que posee el 91% de la compañía portugue-
sa. El 95% del volumen de ventas es de un solo pro-
ducto, la cámara fotográfica PhotoPics AG. En lo que
concierne a tecnología de la información, a comien-
zos de 1997 PhotoPics tenía solamente terminales
conectados a través de una infraestructura dedicada.
El sistema de software usado era Comet Top, un
paquete de software de Nixdorf. Fue utilizado para
apoyar la logística, la planificación de la producción,
la nómina de los empleados y la contabilidad. El

TABLA 2
Entendiendo la relación entre la dimensión cultural nacional y los FCE para implantaciones de ERP

Cultura Nacional

Evitar la Individualismo / Masculinidad / Orientación

Distancia de
Incertidumbre Colectivismo Feminidad Largo / Corto
Poder (IDP)
(IEI) (IDV) (MASC) Plazo (OLP)

Strategic
Estratégica Tactical
Táctica
- -Apoyo continuado
Sustained de la alta
management dirección
support - Equipo y consultores
Dedicated ampliamente dedicados
staff and consultants
- -Gestión efectiva
Effective del cambio
organizational organizacional
change management -- Comunicación
Appropriate usagehaciaofdentro y hacia fuera
consultants
Organizacional

- -Buena gestión
Adequate del ámbito
project del proyecto
team composition -- Planificación formalizada
Empowered decision del proyecto
makers
- -Composición
Good projectadecuada del equipo del proyecto
scope management -- Programa
Adequate de formación
training programadecuado
- Reingeniería de los procesos de negocio - Anticipación preventiva de resultados
- Comprehensive business process redesign - Communication inwards and outwards
- Uso adecuado de consultores
- Papel adecuado del líder del proyecto
- -Papel
Adequate project
adecuado delchampion
gestor delrole
proyecto -- Responsables
Formalized project plan/schedule
debidamente autorizados
- Trust between partners
- Implicación y participación de los usuarios - Preventive trouble shooting
- -Confianza
User involvement
entre las and participation
partes afectadas
-- Estrategia de implantación adecuada
Avoid customization - Conocimiento de los sistemas
Adequate infrastructure preexistentes
and interfaces
Tecnológica

-- Evitar soluciones
Adequate modificadas strategy
ERP implementation -- Plan de pruebas
Adequate legacyformalizado
systems knowledge
-- Versión
Adequateadecuada del ERP
ERP version -- Proceso de migración
Formalized de datos adecuado
testing plan
- Adequate data migration process

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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP

departamento de recursos humanos utilizó un dujeron a la implantación de dicho ERP en PhotoPics

paquete de software llamado Progress, el cual no esta-
ba integrado con Comet Top. Solamente el adminis-
trador y el director financiero utilizaban ordenadores
personales con MS Windows 95 y MS Office 95. La
infraestructura tecnológica incluía impresoras matri-
ciales que eran utilizadas exclusivamente para impri-
mir informes. La compañía no tenía una conexión a
Internet, y el intercambio de información con la casa
matriz era realizado a través de una conexión de
punto-a-punto usando los módems mediante la apli-
cación Comet Top. Durante 1996 y 1997, la casa
matriz comenzó su preparación para ocuparse del
efecto del año 2000 (Y2K) y de la conversión al euro.
Se planteó la evolución del sistema Comet Top a un
ambiente MS Windows y la adopción de una solu-
ción ERP (se pensó en Oracle, Baan y SAP). Las
razones principales para adoptar un sistema de ERP
eran las siguientes: el efecto Y2K (el software Comet
Top no utilizaba cuatro dígitos en fechas), la conver-
sión al euro (la compañía necesitaba utilizar el euro
después de septiembre de 2000 y Comet Top no
había sido preparada para manejar ese factor), la inte-
gración con otras compañías del grupo (se utilizan
diversas versiones de Comet Top, y la mejora en la
calidad de la información era percibida como nece-
saria) y el cambio de la administración de PhotoPics
después de veinticinco años.
En el primer trimestre de 1997, la compañía selec-
cionó el sistema SAP R/3. Las circunstancias que con-
fueron la necesidad de la integración de sistemas a
escala mundial dentro del grupo PhotoPics, la necesi-
dad de una mejor estructura de SI en PhotoPics, la
inadecuación de la mayor parte de los procesos del
negocio, que necesitaron un gran esfuerzo de reinge-
niería, y, por último, la conversión al euro y el efecto
Y2K. La elección de SAP R/3 se debió a que este
software parecía estar más cercano a los requisitos de la
compañía que los otros. Ciertamente, el hecho de que
el sistema SAP fuera un software alemán transmitió
seguridad a la compañía alemana y esto también con-
tribuyó a la decisión. Durante ese año, Comet Top
evolucionó a un servidor Unix, los terminales tontos
fueron eliminados y fue puesta en ejecución una red
de par trenzado sin blindaje (UTP) de ordenadores.
Veinte ordenadores personales fueron adquiridos para
tener acceso a Comet Top. Formaron a cincuenta
usuarios para usar estos PC. La edad media de estos
usuarios era de cuarenta años. La tabla 3 resume la
situación en PhotoPics en este tiempo y describe las
acciones principales tomadas para mejorar la infraes-
tructura.
Fases de la implantación del ERP
PhotoPics siguió un enfoque big bang típico para la
implantación del ERP. El objetivo del proyecto era la
implantación del sistema SAP R/3, versión 3.1H, con
los módulos principales de SAP. El número de usua-
rios finales previstos era de treinta a cuarenta.Al prin-
cipio del proyecto, se había estimado que no se haría

TABLA 3
Resumen de las acciones tomadas en PhotoPics para la adopción de SAP

Periodo Acciones
Hasta 1997 - Sólo terminales tontos conectados mediante infraestructuras dedicadas.
- Comet Top software para apoyar a logística, planificación de producción, nóminas y
contabilidad.
- Sólo el administrador y el director financiero usaban PC.
- No tenían conexión a Internet.

Comienzos de 1997 - Considerando una modernización de Comet Top o la adopción de un sistema ERP.
Primer trimestre de 1997 - Decisión de implantar el sistema SAP.
1997 - Despliegue de una red de ordenadores.
- Formación de usuarios en manejo de PC (la edad promedio era de 40 años).
- Modernización de Comet Top a una versión Unix hasta que SAP estuviese listo.
- Formación de usuarios en manejo de PC (la edad promedio era de 40 años).

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TABLA 4
Fases de la implantación del ERP en PhotoPics

Fase Descripción
Planeamiento Ésta era la base para el proyecto entero. La meta de esta fase era detallar la definición del
proyecto y sus necesidades funcionales. Se definió la estructura del proyecto. Esta fase fue
difícil debido a tres aspectos principales: la definición de todos los procesos que debían ser
puestos en ejecución en el nuevo sistema, el contacto con todos los interesados en los pro-
cesos y la dificultad para obtener la información.

Diseño El objetivo de esta fase era producir la especificación técnica de cómo implementar la solu-
ción elegida y el principio de la parametrización y preparación de un prototipo que permitie-
ra la demostración del sistema trabajando para cada situación prevista. Esta fase era sentida
como fundamental para la comprensión del sistema, puesto que el equipo de proyecto inter-
no tenía su primer contacto con el sistema SAP.

Realización El objetivo de esta fase era obtener la configuración del sistema de SAP según el diseño,
desarrollar algunos programas complementarios que sirvieran como interfaces a SAP y ela-
borar los manuales del entrenamiento y de las pruebas finales.

Puesta en marcha La meta de esta fase era poner el nuevo sistema en marcha. La fase de puesta en marcha
y soporte fue comenzada un mes tarde debido a algunos cambios en el alcance del proyecto. Las
expresiones “la compañía parará” o “no trabajará” estaban en la mente de todos, pero todo
funcionó con problemas menores. Al final de esta fase, se realizó un análisis de las dificulta-
des generales del proyecto de implantación de SAP.

ningún desarrollo y que sólo las mejoras en los for-
mularios e informes serían hechas a medida. La tabla
4 describe las fases de la implantación.
Contexto organizacional
La cultura organizacional de PhotoPics puede ser
definida como burocrática según las características
asignadas normalmente a las culturas burocráticas24:
tiene líneas claras de responsabilidad y autoridad y el
trabajo es altamente organizado, dividido en compar-
timientos y sistemático; los flujos de información y de
autoridad son jerárquicos y basados en control y
poder; la compañía es absolutamente madura, estable
y relativamente cautelosa.
Antes de que el proyecto de implantación del
ERP comenzara, la administración decidió reclutar a
nuevos miembros, con formación académica y proba-
das habilidades y experiencia en su campo. En ese
momento, PhotoPics tenía una cultura de organiza-
ción conservadora, con el poder y las influencias con-
centradas en algunos miembros con una larga carrera
dentro de la organización. La mayoría del personal
senior no tenía ninguna formación académica, y su
carrera había progresado dentro de la organización.
Los canales de mando y la comunicación eran muy
complejos. La mayor parte de los procesos del nego-
cio eran complejos e ineficaces. La tecnología y la
innovación estaban asociadas a costes y a problemas.
Los factores políticos tenían un gran impacto en este
proyecto. Los intereses de los usuarios dentro de la
organización fueron desafiados, mientras que los man-
dos intermedios perdieron poder e influencia.
Muchos empleados temieron perder sus trabajos, o
que un proyecto tan costoso pudiera causar la banca-
rrota de la organización.También temían un aumen-
to de expectativas con respecto a su eficacia. Algunos
encargados ocultaron intencionalmente la informa-
ción sobre sus intenciones en relación con el sistema
SAP a los miembros del equipo, y algunos encargados
diseminaron información falsa con el fin de desacre-
ditar el proyecto de la implantación del ERP, mientras
que otros evitaron participar en el proyecto. Algunos
ejecutivos hicieron frente a un conflicto interno, ya
que se veían forzados a realizar cambios que sentían
que podían estar en contra de sus intereses. Los con-

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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
flictos entre gerentes se presentaron cuando intenta-
ron dominar e imponer su opinión en el proyecto del
ERP, ya que la mayor parte estaba enterada de que los
resultados del proyecto del ERP podían influir en su
futura carrera dentro de la organización.
Contexto ambiental
En el momento en que se llevó a cabo la implanta-
ción del ERP en PhotoPics, muchas otras compañías,
incluyendo pymes, abandonaban sus sistemas anterio-
res y migraban a un ERP. Una vez más, los problemas
relacionados con el Y2K y los cambios inevitables en
los sistemas de TI que traía consigo la adopción de
una moneda única por la mayoría de los países de la
UE fueron vistos como justificaciones importantes
para realizar cambios profundos en SI. La casa matriz
decidió integrar la información de todas sus compa-
ñías subsidiarias en todo el mundo. Por lo tanto, la
compañía decidió unificar la información y tener un
mejor control de sus organizaciones subsidiarias, entre
las cuales estaba el PhotoPics portugués. La casa
matriz decidió adoptar SAP R/3 como el sistema
ERP común a escala mundial. Conservó la propiedad
de la implantación del proyecto, pero cada organiza-
ción local tenía libertad total en el proceso de implan-
tación. En aquel momento, los vendedores de ERP
comenzaron a acercarse al mercado de las pymes ofre-
ciendo soluciones adecuadas a sus necesidades.
Análisis de los factores críticos
de éxito
En esta sección analizamos cada FCE según el
modelo de Esteves para el caso de Photopics25. Por
razones de espacio describimos sólo la perspectiva
organizacional.
Apoyo de la gerencia
El apoyo de la gerencia y el compromiso fueron fac-
tores fundamentales para alcanzar el éxito en el pro-
yecto. Los gerentes estaban siempre disponibles para
discutir dudas, resolver problemas y tomar decisiones
de una manera rápida para evitar cuellos de botella.
Este compromiso fue vital para propagar el proyecto
en toda la organización, y especialmente para negociar
con quienes se oponían a él. Fue el CEO de la orga-
nización quien desempeñó el papel de patrocinador
del proyecto. Según la mayoría de los entrevistados, él
era la persona que lo llevaba adelante. Otro aspecto
52
importante era que no había un comité de dirección
oficial en el proyecto.Al tratarse de una pyme, el CEO
y el encargado del proyecto mantenían reuniones fre-
cuentes con los gerentes, y estuvieron implicados en
todas las decisiones críticas relacionadas con el mismo.
Efectiva administración del cambio organizacional
La organización comenzó a modificar sus procesos
durante la implantación del ERP. Probablemente
debido a la falta de experiencia en la gestión del
cambio por parte del encargado de proyecto y de los
consultores, no había un plan de cambio organizacio-
nal formal. Dicho cambio afectó a todos los niveles y
aspectos, desde la estructura de la organización hasta
la cultura. El cambio más importante fue probable-
mente la creación de un departamento de logística,
que asumió el control de estas funciones, de las que
hasta ahora se ocupaba el departamento financiero.
El encargado del proyecto mencionó que debían
existir procedimientos para el cambio en la organiza-
ción, puesto que varias descripciones de las funciones
de los puestos eran modificadas y/o eliminadas, y en
algunos casos la necesidad de entrenamiento habría
podido predecirse. En la mayoría de los casos, ese
aspecto era analizado a posteriori. Él creía que una
organización con una buena gestión de recursos
humanos debía ser capaz de hacer un buen programa
de cambio organizacional.
Cuando los empleados ven que sus trabajos cam-
bian y necesitan un entrenamiento intensivo, o cuan-
do algunas funciones desaparecen, algunos deben
buscar una alternativa dentro de la organización o en
el exterior. Si no se toma ninguna precaución, una
organización se puede enfrentar a varios empleados
con muchos años de carrera que no desean retirarse
y a los que no se les puede obligar a que lo hagan. En
este momento, la metodología de la implantación no
incorporó procedimientos específicos para la gestión
del conocimiento o para la gestión del cambio orga-
nizacional. La alta gerencia inició, facilitó y apoyó los
cambios en la organización, y se implicó en tareas
para la toma de decisiones durante el proyecto. Otro
aspecto fue que los cambios serían visibles dentro del
plazo de un año después de que el sistema se pusiera
en marcha. La organización necesitó un año para
adaptarse, así como para entender el nuevo modelo
de organización.
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
Buena administración del alcance del proyecto
La definición del alcance del proyecto era limitada y
débil. Se centraba principalmente en los módulos y las
funciones que debían ser implementados. La carencia
de visión estratégica del proyecto era una debilidad.
Puesto que el sistema ERP había sido impuesto, la
gerencia del proyecto y la alta gerencia no realizaron
un análisis estratégico de la implantación, especial-
mente en lo que se refiere al impacto en el largo
plazo. Las metas no fueron definidas correctamente al
principio. La única meta que se expresaba era que la
implantación del ERP debería hacerse dentro de un
periodo determinado.
Adecuada composición del equipo del proyecto
La mayor parte de los miembros internos del equipo
eran nuevos en la organización. El equipo del proyec-
to incluyó a graduados universitarios jóvenes que
habían terminado recientemente sus estudios.Aunque
este personal no tenía ningún conocimiento de la
organización y/o de sistemas ERP, tenía grandes
habilidades y estaba muy motivada para aprender. El
propósito de emplear a este colectivo era prepararlo
para trabajar en la organización y desarrollar un cono-
cimiento interno en el ERP. Esto también minimizó
el riesgo de la fuga de talentos.
Los miembros del equipo empleados especialmen-
te en la implantación del ERP no conocían la com-
pañía. Por lo tanto, podían realizar el proceso de aná-
lisis desde una posición más neutral y trabajar respecto
a la mejora de los procesos del negocio sin prejuicios.
El equipo de proyecto incluyó a usuarios clave y a los
principales directores de los departamentos. A los
directores se les asignó la responsabilidad sobre los
módulos del ERP correspondientes a sus propios
departamentos. Según el encargado de proyecto, la
responsabilidad de poner cada módulo en ejecución
fue asignada a cada director del departamento, con la
excepción de los directores de logística y SI, que eran
nuevos dentro de la organización. Actualmente, ellos
admiten que su carencia de conocimientos del ERP y
del negocio, así como de la cultura y la política de la
organización, era una debilidad. La implicación de
usuarios clave era también importante. Esto los ayudó
a adaptarse al nuevo sistema y facilitó la etapa de para-
metrización (tercera fase). Los usuarios clave trajeron
conocimientos operacionales y sirvieron como facili-
tadores del cambio.
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Comprensiva reingeniería de procesos de negocio
Los miembros del equipo modelaron todos los pro-
cesos del negocio basándose en entrevistas a los
usuarios con la ayuda de los usuarios clave. Para ello,
utilizaron técnicas clásicas de representación, sugeri-
das por el administrador del sistema. Aunque la rein-
geniería de los procesos del negocio comenzó en el
intervalo del análisis, su cambio eficaz tuvo lugar
solamente en la fase de la puesta en marcha.
Paralelamente a la implantación del sistema ERP, los
gerentes comenzaron a cambiar los procesos del
negocio en la organización y a explicar los cambios
en la misma. El equipo del proyecto admite que esto
debió hacerse antes de la implantación, puesto que
algunos procesos estaban totalmente obsoletos o
eran inadecuados. El proceso de reingeniería no
había sido completado cuando se terminó el caso de
estudio (principios de 2003). Desde entonces, a lo
largo del periodo de la postimplantación, el equipo
de proyecto, usando el conocimiento que tiene en el
presente, continúa con la reingeniría de procesos,
ampliando la funcionalidad de los mismos mediante
el descubrimiento de la funcionalidad en el sistema
ERP.
Adecuado rol del promotor del proyecto
Como hemos mencionado anteriormente, fue el
gerente general de la organización quien desempeñó
el papel de promotor del proyecto. Según la mayoría
de los entrevistados, él fue la persona que llevó ade-
lante el proyecto de implantación de SAP. El gerente
general utilizó el proyecto de implantación para hacer
una reingeniería de los procesos de negocio.También
proporcionó todos los recursos necesarios para el pro-
yecto, y apoyó siempre al encargado y al equipo del
proyecto en las tareas y en las reuniones para la
implantación. Estuvo presente en todos los aconteci-
mientos principales para promover el sistema ERP
dentro de la organización. Su puesto en la misma fue
vital para la rápida toma de decisiones, puesto que la
mayor parte de los otros administradores senior acata-
ron sus decisiones, a veces sin un consenso total, pero
respetándolas. Aunque llevó un control informal del
proyecto, no definió los indicadores clave de desem-
peño o algún tipo de medida para evaluar el proyecto
de implantación del ERP. Las únicas medidas tomadas
pretendían que el proyecto se realizara a tiempo, el
cumplimiento de las tareas del proyecto y el análisis
del coste del mismo.
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
Adecuado rol del administrador del proyecto
El encargado de proyecto fue específicamente recluta-
do para el proyecto de implantación de SAP. Fue la
conexión entre los ejecutores (los miembros internos
del equipo y los consultores externos) y la alta geren-
cia.Admite que alguien con experiencia en SAP habría
realizado mejor el trabajo, especialmente en los prime-
ros momentos del proyecto. Hizo hincapié en que las
habilidades de manejo de conflictos y de personal son
cruciales en un proyecto de esta clase. Opina que en un
proyecto de SAP cuenta más la buena voluntad, las
expectativas y el manejo de conflictos, que la tecnolo-
gía. El hecho de que dominara los idiomas alemán e
inglés, representó una ventaja importante para el encar-
gado del proyecto. Puesto que PhotoPics es parte de
una organización alemana, dominar la lengua fue una
competencia importante para el administrador del pro-
yecto, aunque este hecho no fue tomado en considera-
ción cuando se le seleccionó para el puesto. Sin embar-
go, fue fundamental para poder comunicarse y
compartir conocimientos con otras filiales de la orga-
nización, y contribuyó a solucionar muchos problemas
y mejorar la colaboración. En lo que concierne al idio-
ma inglés, el administrador del proyecto tuvo que revi-
sar literatura especializada en sistemas ERP, publicada
generalmente en esa lengua.
Implicación y participación de los usuarios
Los usuarios estuvieron implicados en el proyecto,
aún cuando algunos demandaban lo contrario.
Debido a su falta de conocimiento del negocio,
miembros del equipo entrevistaron a usuarios en el
proceso de análisis, y los administradores aprobaron
los procedimientos de los procesos. En la mayoría de
los casos, los mismos usuarios hicieron el análisis para
sus procesos respectivos. Los usuarios clave eran parti-
cularmente relevantes en esta tarea y durante las prue-
bas. Los miembros del equipo del proyecto comenta-
ron que el problema principal para implicar a los
usuarios era que cada uno pensaba que su opinión era
más importante y valiosa que la de los otros (véase la
referencia a los factores políticos en el apartado
“Contexto organizacional”).
Confianza entre socios del negocio
Desde el principio, el encargado del proyecto creó y
promovió relaciones de cooperación y de confianza
entre los involucrados: el proveedor de SAP, los consul-
tores y los gerentes de la organización. Inicialmente,
54
había un exceso de confianza en la compañía consulto-
ra. No obstante, incluso después de observar que los
consultores externos no tenían las habilidades y la expe-
riencia previstas, las relaciones entre los miembros inter-
nos y externos fueron muy buenas a lo largo de todas
las fases de implantación, debido al hecho de que ambos
reconocían sus propias limitaciones y errores. La rela-
ción con la empresa SAP era muy buena; se colaboró
con ellos en varias tareas para solucionar problemas y
ayudar en algunas decisiones. Después de la puesta en
marcha del sistema, SAP lo auditó para aumentar la
confianza en el mismo y en el equipo del proyecto.
Personal y consultores dedicados
La mayor parte de los miembros del equipo se dedi-
caron completamente al proyecto de implantación del
ERP, o por lo menos dedicaron el 80% de su tiempo.
Para la mayor parte de los nuevos miembros, éste era
su primer trabajo. Según el encargado del proyecto,
esto contribuyó a aumentar su esmero y motivación.
Aunque los consultores estuvieron muy dedicados al
proyecto, hubo un cambio considerable, especialmen-
te al comienzo, cuando se movió a los consultores con
más experiencia a otros proyectos y la organización
no aceptó a nuevos consultores junior. Después de este
periodo, los consultores y el resto de los miembros
establecieron un equipo de proyecto unificado y con
un alto grado de cooperación entre ellos. La dedica-
ción del personal y de los consultores ayudó a com-
partir conocimiento entre todos y a alcanzar solucio-
nes creativas para los problemas que se presentaron.
Fuerte comunicación interna y externa
El plan de comunicación preveía dos tipos: comunica-
ción interna (entre miembros del equipo y entre ellos
y la gerencia superior) y comunicación externa (con el
resto de los empleados). La comunicación interna fun-
cionó muy bien. A los miembros del equipo les fue
asignada una sala especial para facilitar el intercambio
de conocimientos y el trabajo cooperativo. En lo refe-
rente a la comunicación externa, el equipo presentaba
regularmente boletines de noticias o invitaciones para
participar en acontecimientos de promoción, y pusie-
ron en funcionamiento una intranet. Sin embargo, el
interés de los empleados era mínimo.
Plan/cronograma formalizado del proyecto
La supervisión y el control del proyecto tuvo como
objetivo principal verificar la realización del plan y
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
del cronograma del mismo. Sin una definición de las
metas definidas en un principio y teniendo en cuen-
ta la falta de experiencia por parte de la gerencia del
proyecto, no había métricas para ser utilizadas. Sin
embargo, las reuniones fueron utilizadas para super-
visar y controlar continuamente el proyecto. Había
reuniones semanales con el equipo del proyecto y
reuniones mensuales con los gerentes. Al final de
cada fase, celebraba una reunión con todos los
gerentes. La duración estimada del proyecto no fue
respetada, pero todas las tareas previstas fueron reali-
zadas.
Adecuado programa de formación
Los consultores propusieron un plan de formación que
fue cumplido. Sin embargo, los miembros del equipo se
quejaron de su formación: ésta se hizo al final de la fase
de diseño, en vez de hacerse al final del planeamiento
o, por lo menos, al principio de la fase de análisis; fue
muy básica, y estuvo enfocada en el potencial de SAP;
ademas, quienes la impartían tenían poca experiencia
en formación. Por lo tanto, los miembros del equipo
desarrollaron sus propias habilidades basándose en el
autoestudio durante el proyecto.
El primer paso en la formación de los usuarios fina-
les era definir un plan que incluyera el entrenamiento
básico para utilizar ordenadores, ya que casi todos los
usuarios eran analfabetos a nivel informático. El entre-
namiento empezó pronto para los usuarios finales. Esto
ayudó a tenerlos en contacto con el sistema y a comen-
zar el proceso de adaptación a SAP. El administrador
del proyecto observó que, si comenzaba a entrenarlos
demasiado pronto, habría un problema, ya que algunos
usuarios tienden a olvidarse de lo que aprenden, lo que
implica cursos de aprendizaje continuos para recordar
lo aprendido. Por otra parte, la última formación trae-
ría problemas a la fase de arranque y un esfuerzo adi-
cional para los miembros del equipo. Recomendó que
se hiciese la parametrización de SAP tan cerca del final
como fuera posible, puesto que así se proporcionaría
una mejor y mas rápida adaptación de los usuarios que
tendrían que encargarse después de la puesta en mar-
cha. Una cosa que faltó en el plan fue lo relacionado
con formación en el dominio del negocio. Esta caren-
cia afectó al cambio organizacional. El administrador
del proyecto admite que un plan de formación en ERP
debe ser una mezcla de entrenamiento técnico y orga-
nizacional.
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Solución preventiva de problemas
Aparecieron varios problemas durante el proyecto de
implantación del ERP, debido principalmente a la
inexperiencia del equipo del proyecto y a los factores
políticos arriba descritos. Dos puntos principales afec-
taron al proyecto: la carencia de conocimientos sobre
los sistemas heredados y las dificultades para la con-
versión de datos. En lo referente al sistema heredado,
se carecía de documentación y no había gente con
conocimientos acerca de dicho sistema. La mayor
parte de la información fue obtenida de la casa
matriz. Los datos del sistema heredado no eran sufi-
cientes para el nuevo sistema, o no fueron estructura-
dos según el nuevo modelo del negocio. Por lo tanto,
fue necesario crear varios programas de conversión e
inserción manual de los datos. Con el conocimiento
del ERP adquirido mientras tanto, el equipo de pro-
yecto admite que había soluciones mejores para la
conversión de datos que las que se adaptaron al pro-
yecto. Uno de los problemas fue que la casa matriz
impuso un programa de conversión (del mismo ven-
dedor del viejo sistema heredado), lo que no fue una
buena solución.
Apropiado uso de consultores
Los consultores externos desempeñaron un papel
importante en el proyecto. Hubo una selección cui-
dadosa de consultores de acuerdo con sus habilida-
des. Sin embargo, las expectativas positivas con res-
pecto al papel que debían desempeñar los
consultores se esfumaron al comenzar el proyecto.
Algunos de ellos lo abandonaron, trasladándose a
otras consultoras. Debido a la falta de expertos en la
consultora con la que trabajaba PhotoPics, la mayor
parte de los consultores que sustituyeron a los ante-
riores fueron consultores junior, sin conocimiento en
proyectos de ERP, ni en el negocio de PhotoPics.
Fue un asunto desafortunado para PhotoPics, por-
que esta situación no había sido anticipada en el
contrato, lo que produjo un retraso en el proyecto.
El lado positivo de estos consultores sin expe-
riencia era su motivación y el esmero que pusieron
en el proyecto. Tan pronto como el equipo interno
sintió que tenía conocimientos suficientes en rela-
ción con el ERP, se decidió qué consultores debían
permanecer y qué nuevos consultores debían ser
contratados. Hubo muchos cambios de consultores,
ya que algunos pasaron a participar en el proyecto
55
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP

TABLA 5
Resumen de las influencias de las dimensiones nacionales culturales en los FCE para implantaciones ERP

Dimensión Factores críticos de éxito Estratégico Táctico

Distancia de poder (IDP)
Implicación y participación del usuario X

Ayuda sostenida de la gerencia X

Papel del patrocinador de proyecto X

Papel adecuado del administrador del

X
proyecto

Evitar la incertidumbre (IEI) Administración del cambio X

Programa de entrenamiento X
Composición del equipo del proyecto X
Uso adecuado de los consultores X
Investigación preventiva de averías X
Plan y calendario del proyecto X
Comunicación X
Individualismo/colectivismo (IDV) Comunicación X
Personal y consultores dedicados X

Papel adecuado del administrador del

X
proyecto

Administración del cambio X

Soporte de la alta dirección X
Confianza entre socios X
Masculinidad/feminidad (MASC) Personal y consultores dedicados X

Personal que toma decisiones con poder

X
y autorización

Orientación largo/corto plazo (OLP) Ayuda sostenida de la gerencia X

Papel del patrocinador de proyecto X
Administración del cambio X
Uso adecuado de consultores X
Alcance del proyecto X
Implicación y participación del usuario X

sólo a tiempo parcial. Puesto que el administrador se estos terceros consultores fue crucial para mejorar la
sentía absolutamente inseguro con la compañía con- calidad del proyecto y ayudar al equipo a tomar
sultora, decidió emplear a otros consultores externos decisiones en los aspectos sobre los cuales carecía de
para cooperar en actividades específicas. El papel de conocimiento.

56 Revista de Empresa Nº21 Julio - Septiembre 2007

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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
Responsables autorizados
Los miembros del equipo del proyecto y su adminis-
trador tenían el apoyo total del presidente de la com-
pañía para tomar decisiones. Esto ayudó a evitar cue-
llos de botella en el proyecto y a mejorar la
reingeniería de los procesos del negocio. Aunque
había necesidad de reuniones frecuentes, la toma de
decisiones era generalmente rápida, y los problemas
eran solucionados a tiempo. Si bien algunos gerentes
acentuaron algunos problemas, la intervención del
presidente de la organización fue esencial para solu-
cionar estos aspectos. La mayor parte de los problemas
eran de índole política (véase lo relativo a la dimen-
sión de la distancia de poder en el apartado
“Influencia de la cultura nacional”). La decisión de
evitar la personalización del ERP también ayudó a
solucionar algunos problemas, ya que cada vez que
había un conflicto con respecto a los procesos del
negocio la solución era adoptar la funcionalidad del
sistema.
Análisis cultural nacional
Basándonos en los resultados de este caso de estu-
dio, desarrollamos un modelo (véase la tabla 5) de las
influencias de las dimensiones nacionales culturales de
los FCE. Para cada dimensión cultural, nos centramos
en aquellos FCE que puedan tener un relación más
fuerte con ella.
La tabla 5 sugiere que en las dimensiones IDP,
IDV y OLP influyen más los factores estratégicos,
mientras que en las dimensiones IEI y MASC influ-
yen más los factores tácticos. Los valores de IEI están
muy altos para Portugal (véase la tabla 1). Podemos
entender que esta dimensión puede tener un fuerte
impacto e importancia en la relación con los FCE. A
continuación, explicaremos en detalle cada dimen-
sión cultural nacional y su relación con los diferentes
FCE.
Distancia de poder
La puntuación que obtiene Portugal en IDP (63;
media 51) indica un alto nivel de esta dimensión.
Esto significa que se ha permitido que crezcan las
diferencias de poder y abundancia dentro de la socie-
dad. Este tipo de sociedades tiene más probabilidades
de seguir un sistema de casta que no permita la movi-
lidad ascendente significativa de sus ciudadanos. Las
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culturas con un alto valor de IDP creen que la gente
más poderosa debe ser consentida y no hay que
enfrentarse con ella, especialmente en público. Hay
también un énfasis en mantener el estado actual del
orden social26.
Elementos políticos y culturales emergieron pron-
to en PhotoPics, como se comentó anteriormente.
Entre ellos, hay que señalar especialmente el miedo a
perder el poder y la influencia en la organización. La
mayoría de los administradores de PhotoPics habían
tenido una larga carrera dentro de la organización, y
controlaban sus departamentos con autoridad, como
si fueran “feudos”, tal como mencionó un entrevista-
do. Cada director de departamento filtraba la infor-
mación para el dueño de la organización y la que
compartía con los administradores. Se presentaron
conflictos entre administradores senior por su voluntad
de dominar e imponer su opinión en el proyecto
ERP, puesto que la mayor parte de ellos estaban ente-
rados de que los resultados del mismo podían influir
en su futura carrera. Puesto que no estaban contentos
con el proyecto, pasaron la imagen negativa a sus
subordinados, lo que causó más desacuerdo general
con el mismo. Al comienzo, hubo algunos problemas
en las relaciones entre el administrador del proyecto y
algunos administradores senior. La inicial falta de
conocimiento organizacional de PhotoPics por parte
del primero dio lugar a que fuera lanzando amenazas
contra algunos administradores senior. Esto causó
conflictos iniciales, que fueron solucionados gracias a
la confianza y la ayuda del presidente de Photopics.
Casi cada estudio de FCE para implantaciones
ERP recalca la importancia del apoyo de la alta direc-
ción y de su implicación en dicho proceso. Cuando el
valor de IDP es alto, esperamos que el proceso de
implantación esté más centralizado, con un control
pormenorizado y fuerte implicación de la gerencia de
alto nivel. Los profesionales de los negocios, así como
los de las tecnologías de la información, necesitan tra-
bajar juntos para asegurar la exitosa conclusión del
proyecto, porque no todos los riesgos de la conclusión
de proyectos están bajo el control de los técnicos o
administradores del proyecto de software27. Cuando los
valores de IDV y MASC son bajos, esperamos que los
elementos de la implantación que tienen que ver con
la interrelación entre usuarios de negocio y tecnología
de la información sean resueltos dentro de un entorno
57
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
más informal, pero dicha resolución puede llevar más
tiempo. Sin embargo, cuando el valor de IDV y MASC
es alto, deberán ser implantadas estructuras efectivas de
comunicación en la administración de proyectos, y los
elementos de la implantación deberán ser resueltos por
mecanismos más centralizados, si se pretende una exi-
tosa culminación del proyecto.
El caso PhotoPics evidencia que los usuarios se
esfuerzan poco en participar en el proyecto cuando
piensan que ya todo ha sido decidido por la alta
gerencia. Por lo menos, esto significa que los emplea-
dos que se sienten cómodos con una alta distancia de
poder darán menos valor a participar, y por lo tanto es
menos probable que el factor de participación influya
en el compromiso organizacional28.
Evitar la incertidumbre
De acuerdo con Hofstede29, la sociedad portuguesa
obtiene una puntuación alta en IEI: valor 104 (media
64). Este autor refiere que este tipo de sociedades
tiene la tendencia a eliminar cualquier conflicto entre
grupos negando a las minorías, refutándolas o asimi-
lándolas. Por lo tanto, el riesgo a la confrontación
entre grupos es alto, ya que las minorías también evi-
tan la incertidumbre y el colectivismo (véase el apar-
tado siguiente). Portugal es un país en el que a las per-
sonas les gustan las reglas, las carreras estables y los
patrones fijos de vida.A los portugueses no sólo no les
gusta la incertidumbre, sino que incluso se ven como
contrarios al riesgo. Esto puede conducir a una resis-
tencia inherente al cambio.
La implantación de un ERP está totalmente rela-
cionada con los cambios. Es probable que tales cam-
bios creen suspicacia y sean considerados como una
amenaza directa e incómoda a la manera tradicional
de trabajar. Con altos valores de IEI, la administra-
ción del cambio se convierte en un elemento cru-
cial. Como mencionó el administrador del proyecto,
aunque el esfuerzo de un enfoque planeado de
administración del cambio no sea visible en el corto
plazo, tiene enormes efectos en el medio y largo
plazo del proyecto. Lentamente, las personas
comienzan a confiar en el sistema, se sienten más
seguras con su uso y obtienen beneficios de él. Así
pues, es muy importante administrar la incertidum-
bre y proporcionar entrenamiento tanto a escala téc-
nica como organizacional.
58
En el caso de PhotoPics, la incertidumbre fue muy
alta durante todo el proyecto. Se debió principalmen-
te a la ignorancia en relación con el resultado final de
los cambios probables en el equilibrio de poder exis-
tente dentro de la organización. La gerencia alta y
media tenía miedo de perder poder. Por otro lado, los
empleados de bajo nivel consideraron como probable
un escenario de reducción de empleo, o incluso el
cierre de la organización debido a la quiebra. Esta
incertidumbre condujo a algunos administradores a
expresar su desacuerdo durante el proyecto y a crear
dificultades en el proceso de implantación, adoptando
actitudes tales como omitir información, evitar la par-
ticipación en tareas del proyecto, no asistir a las reu-
niones importantes o posponer la toma de decisiones
para retrasar el proyecto del ERP por completo.
Algunos administradores estuvieron siempre cuestio-
nando la viabilidad del proyecto y la capacidad de los
miembros del equipo para implantar el sistema.
La incertidumbre fue alta entre los miembros del
equipo interno del proyecto, debido a que era la pri-
mera vez que estaban involucrados en una implanta-
ción de un sistema ERP. Se trataba de personas con
diferentes habilidades y experiencia, procedentes de
diferentes áreas de la organización, lo que ayudó a
entender la foto completa de integrar un ERP dentro
de PhotoPics.
Para atenuar el impacto de la incertidumbre en el
equipo del proyecto, es importante establecer una
fuerte cooperación y comunicación entre sus miem-
bros, hacer un uso adecuado de los consultores para
eliminar la brecha existente por la falta de conoci-
miento sobre el ERP y tener un buen programa de
entrenamiento que proporcione conocimiento no
sólo sobre el sistema, sino también sobre la propia
organización.
Algunos autores sugieren que los administradores
deben usar a los consultores principalmente para
reducir la incertidumbre que domina la economía
actual30.Todas estas características hacen difícil para los
clientes entender el valor del trabajo de consultoría
descrito anteriormente, y por lo tanto se crean pro-
blemas en la definición de un acuerdo entre el com-
prador y el vendedor de los servicios de consultoría.
Por otra parte, la asimetría de la información con res-
pecto a las habilidades técnicas de la consultoría y su
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
compromiso para solucionar el problema del cliente
agrega incertidumbre sobre el servicio31. Las percep-
ciones y las actitudes de los administradores de
PhototoPics son consistentes con una cultura de alto
nivel para evitar incertidumbre. El alto nivel de incer-
tidumbre y la falta de conocimiento del sistema ERP
crearon algunos problemas durante el proyecto. Sin
embargo, el equipo del mismo y los consultores trata-
ron siempre de encontrar soluciones a estos problemas
en un corto periodo de tiempo para evitar cuellos de
botella. Diversos participantes entrevistados mencio-
naron que el hecho de tener un proyecto de implan-
tación de un ERP bien planeado proporciona una
cierta confianza en el proceso de implantación y en el
equipo del proyecto.
Individualismo/colectivismo
De acuerdo con Hofstede32, la sociedad portuguesa es
colectivista. Bajos niveles de individualismo pueden
fomentar implantaciones de ERP exitosas. En primer
lugar, porque tales culturas favorecen la toma grupal de
decisiones, lo que puede conducir a mejores decisiones
y mayores niveles de compromiso. Además, los emple-
ados están ideológicamente involucrados con la orga-
nización y con su entrenamiento, y por tanto compro-
metidos con los objetivos de aquélla. Hay un alto grado
de congruencia entre los objetivos de los empleados y
los de la corporación.
En sociedades colectivistas, la identidad tiende a
estar mejor conectada con la organización (red social).
Esta orientación conduce a valorar la pertenencia al
grupo y la identificación con las redes a las cuales uno
pertenece. Además, los procesos y las decisiones del
grupo son altamente valorados, y el deseo de ayudar a
la red (clan) tiene éxito, lo que conduce al objetivo
común de consolidar el grupo. En la configuración del
empleo, las personas de cultura colectivista tienden a
tener una dependencia emocional y una implicación
moral con la compañía. En una sociedad colectivista,
los administradores prefieren la seguridad laboral y
rechazan la autonomía, porque incrementa la respon-
sabilidad. Lo que provocaría resistencia sería el movi-
miento hacia abajo en la jerarquía de esta autonomía.
Los supervisores resultaron expuestos a este síndrome
de autonomía/responsabilidad, y probablemente se
resistieron a él. Administradores y supervisores prefie-
ren ocultarse detrás de las órdenes, y están a menudo
contentos de poder hacerlo. Cualquier progreso indi-
www.revistadeempresa.com
vidual para soportar el ERP y contribuir a su desarro-
llo encontrará hostilidad en los tradicionalistas. Donde
el desempeño se considera tradicionalmente como el
logro del grupo, cualquier tentativa de recompensar a
individuos es seguramente considerada disfuncional.
Lo obtenido se considera como resultado de la coope-
ración y el éxito del trabajo en equipo. Cualquier ten-
tativa de alejarse de esto recibirá probablemente opo-
sición, y cualquier sistema que abogue por este
movimiento estará condenado a fallar.
Los trabajadores de PhotoPics llevaban realizando
sus tareas de la misma forma durante muchos años, y no
se alegraron por los cambios en su manera del trabajar.
Una de las razones para esta decepción fue su edad. La
mayoría de los empleados estaban por encima de los
cincuenta años, con más de veinte trabajando en
PhotoPics. Algunos estaban a la espera de su jubilación
(la edad legal de jubilación en Portugal es de sesenta y
cinco años). En ambientes con alto colectivismo, las per-
sonas quieren compartir información que se enfoca en
el esfuerzo del logro más que en los individuos. La gente
estaba asustada por el hecho de que fuera a ser contro-
lada en un futuro próximo a través del sistema ERP.
Las relaciones laborales significaban de alguna
forma ser parte de una familia. Hofstede33 indica que
en este caso la relación entre el dueño y el empleado
es vista desde una perspectiva moral, y es como una
relación familiar en la que ambos tiene obligaciones:
protección a cambio de lealtad34. La mayoría de los
empleados de PhotoPics dudaron de las intenciones
reales de la nueva alta dirección con la introducción
del nuevo y costoso sistema ERP. Sintieron que la alta
dirección estaba poniendo sus intereses por encima de
los intereses de los empleados, lo cual es exactamente
lo contrario de lo que caracteriza a la sociedad colec-
tivista, donde la gente tiende a poner los intereses del
equipo por encima de los suyos.
Las personas de una sociedad colectivista basan su
autoentendimiento en cómo reaccionan los que están
alrededor de ellos35, en gran parte porque se conside-
ran miembros de grupos cohesivos36. En el caso de
Photopics, hubo una notoria pérdida de confianza en
los administradores debido a su comportamiento, lo
que condujo a la mayoría de los empleados a iniciar el
proyecto de implantación de SAP mostrando indife-
rencia.
59
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
Masculinidad/feminidad
De acuerdo con Hofstede37, la sociedad portuguesa es
una sociedad feminista. Un alto valor de masculinidad
indica que el país experimenta un alto grado de dife-
renciación de género: los hombres dominan una por-
ción significativa de la sociedad y de la estructura de
poder, mientras que las mujeres son controladas por la
dominación masculina. Un valor bajo de masculini-
dad indica que el país tiene un nivel bajo de diferen-
ciación y discriminación entre géneros. En esas cultu-
ras, las mujeres son tratadas igual que los hombres en
todos los aspectos de la sociedad.
Sociedades con un alto grado de masculinidad
tienden a admirar cualidades como la ambición, el
logro y la asertividad, y entienden que el significado
del desempeño es obtener abundancia y admiración38.
En esas sociedades, uno puede esperar que los indivi-
duos se esfuercen agresivamente para avanzar en sus
carreras, desempeñándose bien y ganando el recono-
cimiento de sus superiores. También parece posible
que la ambición desmedida por ascender pueda estar
asociada con menos atención hacia las necesidades de
los clientes, ya que las ganancias en el corto plazo
pueden ser la clave para que los trabajadores de alto
rendimiento avancen rápidamente.
Por su parte, en sociedades con baja puntuación en
cuanto a masculinidad, puede esperarse una mayor
consolidación de las relaciones, así como una valora-
ción positiva de la interdependencia de la gente. Por
otro lado, esas sociedades están asociadas con la
paciencia en relación con la manera en que están las
cosas: la motivación deriva del deseo de servir, y el
trabajo es visto como una necesidad para vivir, más
que como el centro de la vida39.
Esto parece una espada de doble filo, especialmente
en un entorno de baja masculinidad. Desde un punto
de vista positivo, hay preferencia por las decisiones gru-
pales. Si bien esto puede mitigar el individualismo y
posiblemente extinga la iniciativa, puede también crear
un buen ambiente de trabajo en equipo donde se deba-
tirá de forma entusiasta cuándo y cómo implantar el
sistema ERP. Las decisiones y la comunicación de los
intercambios del grupo deben conducir a una manera
eficaz de alcanzar los niveles deseados de mejora den-
tro del negocio. En el caso de PhotoPics, la dedicación
a tiempo completo del personal ayudó a crear este
60
ambiente, no sólo con el equipo interno del proyecto,
sino también con los consultores. Los miembros del
equipo del proyecto no tenían miedo de presentar nue-
vas ideas o sugerencias para resolver los problemas. De
hecho, el administrador del proyecto hizo muchos
esfuerzos para motivar a los miembros del equipo en
esa dirección. Promovió insistentemente que los
miembros del equipo del proyecto tuviesen cierto
grado de independencia y libertad (empowerment), y con
la ayuda del presidente de la compañía comenzó a
orientar a algunos miembros del equipo para su futuro
rol dentro de la organización. Con respecto al género,
ninguno de los miembros femeninos del equipo expre-
só ninguna clase de queja en relación con una posible
diferenciación por género o discriminación. Los
miembros del equipo del proyecto sí sintieron, sin
embargo, que se establecía diferenciación y discrimina-
ción por parte de algunas personas de la organización
debido a sus niveles académicos, su buena voluntad
para cambiarlo todo, su posible futura posición laboral
dentro de PhotoPics y también sus salarios.
Orientación en el largo plazo (OLP)
La dimensión OLP se centra en el grado en que la
sociedad acepta o no la devoción por el largo plazo o
lo tradicional, valores pensados hacia delante. Un alto
valor en OLP indica que el país hace suyos los valo-
res de compromiso con el largo plazo y el respeto por
la tradición. Esto está pensado para apoyar una fuerte
ética del trabajo, según la cual, las recompensas a largo
plazo son esperadas como un resultado del trabajo
duro de hoy. Sin embargo, los negocios tardarán más
tiempo en desarrollarse en estas sociedades, particular-
mente para los forasteros. Un bajo valor de OLP indi-
ca que el país no refuerza el concepto de largo plazo,
la orientación tradicional. En estas culturas, los cam-
bios pueden ocurrir más rápidamente, porque a largo
plazo las tradiciones y los compromisos no se convier-
ten en impedimentos para cambiar.
Aunque la estrategia del proyecto era débil, infor-
malmente (o en su agenda oculta) el presidente de
PhotoPics tenía una estrategia a largo plazo para la
adopción del sistema ERP. De esta visión se echó siem-
pre mano en los momentos críticos, como por ejemplo
en la decisión de no modificar el sistema ERP para
cumplir requisitos particulares. En el caso de
PhotoPics, esta visión no fue formalmente definida,
quizá para evitar conflictos entre los administradores
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
senior, ya que la mayoría de ellos estaban en contra de
algunas decisiones, y trataron de continuar con la admi-
nistración tradicional de actividades de la organización
para evitar muchos de los cambios. El alcance del pro-
yecto fue adaptado a este compromiso a largo plazo.
Con respecto a la relación entre PhotoPics y la
consultora, un elemento central fue el mantenimien-
to de la confianza. La confianza puede ser desarrolla-
da dentro de un contexto de relación de largo plazo40.
Como el conocimiento entre las partes contractuales
se incrementa, los costes de transacción de futuros
contratos decrecerán. Hay menores costes de búsque-
da y menos fricción durante la interacción. De hecho,
los compradores de consultoría prefieren tratar con
proveedores de servicios conocidos en lugar de asu-
mir riesgos haciendo tratos con proveedores nuevos y
desconocidos. Las consultoras también tratan de forjar
relaciones de largo plazo, ya que así ahorrarán tiempo
en la búsqueda de clientes potenciales y aprenderán
acerca de ellos. Es claramente menos costoso mante-
ner los clientes existentes y venderles trabajo adicio-
nal que buscar nuevos clientes. Aunque existieron
problemas iniciales en la relación de la consultora con
PhotoPics, ambas partes tenían clara la importancia de
establecer una relación fuerte y de largo plazo.
Tanto los miembros del equipo del proyecto como
los administradores del mismo recalcaron la importan-
cia de este tipo de relaciones debido al periodo reque-
rido para la implantación del ERP, la posibilidad de
compartir conocimiento y también el trabajo futuro.
Como alguien mencionó, el proceso del ERP no ter-
minó con la puesta en producción, por lo que, después
de la implantación, PhotoPics aún trabaja regularmen-
te con la consultora en algunas actividades de mante-
nimiento para extender el ERP con nuevos módulos.
Finalmente, el administrador del proyecto y los miem-
bros del equipo enfatizaron la necesidad de involucrar
a los usuarios en el proceso completo. Aunque sabían
que sería una tarea difícil, también estaban tratando de
proporcionar a los usuarios la oportunidad de impli-
carse para crear expectativas realistas sobre el proyecto.
Esta actitud proporcionó resultados a largo plazo, con
un gran cambio en la mentalidad de los usuarios.
Desde el comienzo, la mayoría de los usuarios no esta-
ba de acuerdo con la implantación del sistema, pero su
actitud se invirtió progresivamente después de la fase
de puesta en producción. Hoy en día, los usuarios
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reconocen que el ERP es útil, que los ayuda a mejo-
rar el negocio, y piensan que tendría que hacerse más
análisis de negocio, y que los administradores deberían
pedir más gente para mejorar el trabajo. Las razones
principales para el cambio fueron: el compromiso de la
alta dirección, el entrenamiento continuo y el soporte
de los miembros del equipo. Algunos usuarios fueron
movidos de sus antiguas funciones, mientras que otros
tuvieron entrenamiento intensivo. Ahora, sólo quedan
algunos empleados que no usan el sistema. Algunos
fueron administradores intermedios que, debido a su
edad y educación, tuvieron dificultades para adaptarse
al nuevo sistema. La solución fue entrenar a alguno de
sus subordinados para que los ayudasen en las tareas
que demandaban el uso del ERP. Hoy día, los usuarios
no se asustan con los cambios. Saben que el sistema
tiene que ver con la mejora continua de los procesos.
Conclusiones e implicaciones
futuras
Este artículo ha tratado de analizar la influencia de
la cultura nacional en el proceso de implantación de
un ERP en una pyme. Pensamos que la conclusión
principal de este estudio es la evidencia de que los
elementos organizacionales, culturales y nacionales
tienen un fuerte impacto en los proyectos de implan-
tación de ERP. En el caso particular revisado en este
estudio, muchos problemas comunes a las implanta-
ciones de ERP han sido evitados o minimizados pres-
tando especial atención a estos elementos durante el
proyecto. Aunque el proyecto haya sido considerado
exitoso, su administrador y la alta gerencia tuvieron
que enfrentarse a problemas difíciles de resolver,
como la implicación de los usuarios, el rediseño de
procesos de negocio y la administración del cambio
organizacional. Creemos que algunos de estos proble-
mas se debieron al hecho de que algunos aspectos
considerados en nuestro marco teórico como FCE
fueron pasados por alto. Si estos aspectos hubiesen
sido considerados como factores de riesgo y se hubie-
se realizado la administración de riesgos, algunos de
estos problemas habrían podido ser evitados. Por lo
tanto, la administración fue reactiva, ya que sólo reac-
cionó frente a los problemas que se presentaron, y no
se tomaron las precauciones adecuadas.
Skok y Doringer41 señalaban la necesidad de estu-
diar la relevancia de los elementos culturales de nivel
61
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El impacto de la cultura nacional en la implantación de sistemas ERP
macro y micro en la exitosa operación del sistema ERP
centrándose en la funcionalidad en lugar de en la visión
de proceso de los ERP. Nuestros resultados sugieren
que la relevancia de estos elementos también se aplica
a la fase implantación de ERP. En nuestro caso de estu-
dio, el análisis de las dimensiones culturales de Hofstede
sugiere que éstas podrían ser de ayuda para explicar
algunos elementos de un proyecto ERP y, por lo tanto,
para definir una estrategia para su implantación. Por
ejemplo, uno de los principales elementos en los pro-
yectos de implantación de ERP es su duración, la cual
es a menudo usada como un indicador de éxito del
proyecto. Kale42 pone en evidencia el impacto de la
preparación cultural en la duración del proyecto ERP,
lo cual apoya nuestros resultados preliminares. Estos
resultados pueden también ayudar a definir los FCE
determinantes para proyectos de implantación de
ERP43. La investigación en identificación de FCE no
explica por qué algunos de estos factores son más rele-
vantes en algunas organizaciones que en otras. Los ele-
mentos culturales pueden ser los responsables de esto.
La literatura sobre SI evidencia una falta de investi-
gación sobre cultura corporativa y nacional. La influen-
cia de la cultura puede ser principalmente focalizada en
la solución de SI, y en cómo encaja con la cultura orga-
nizacional o con los cambios culturales. En este estudio
analizamos las dimensiones de Hofstede y los FCE para
las implantaciones de ERP una por una. Futuras inves-
tigaciones deberían también considerar la influencia de
asociaciones de dimensiones (como distancia de poder-
evitar la incertidumbre o evitar la incertidumbre-efec-
tos individuales) y la relación entre FCE.
Otro aspecto a considerar es si las implantaciones
de ERP difieren significativamente de las implanta-
ciones de otro tipo de sistemas (como datawarehouse,
CRM o SCM), y cómo dichas implantaciones afectan
a las siguientes implantaciones de otros sistemas. Esta
línea de investigación puede sacar a la luz conclusio-
nes con respecto a la especificidad de los proyectos de
implantación de ERP o la identificación actualizada
de la tendencia general de las implantaciones de SI.
Creemos que nuestro estudio del proceso de
implantación de un ERP es una valiosa contribución
al conocimiento del campo de los SI. Nos gustaría
enfatizar que se trataba de un profundo caso de estu-
dio; el análisis de la documentación, las entrevistas, la
62
codificación y el análisis de datos llevaron más de un
año. En el futuro, planeamos conducir más casos de
estudio para mejorar nuestro modelo, y también com-
parar los resultados de implantaciones de ERPs en
pymes y en empresas grandes.
Fichas biográficas
Jose Esteves es Profesor y Director del Área de Sistemas
de Información en el Instituto de Empresa Business School
desde 2004. Es Doctor (Ph.D.) en Software, especialidad en
Sistemas de Información por la Universidad Politécnica de
Catalunya (UPC), Master en Sistemas de Información por
la Universidad do Minho (UM) en Portugal, DBA por el
Instituto Superior de Tecnología Empresarial (Porto,
Portugal), e ingeniero en sistemas e informática. Es autor de
varios estudios sobre sistemas ERP y gestión de riesgos
publicados en revistas y congresos internacionales. Sus
intereses se centran en el campo de implantación y uso de
sistemas ERP, impacto de los sistemas de información en las
empresas y satisfacción de los usuarios, beneficios de los
sistemas de información para las empresas, gestión de riesgo
(enterprise risk management), gestión de conocimiento y su
uso a escala organizacional.
jose.esteves@ie.edu
Víctor Bohórquez es MBA por el Instituto de Empresa
Business School. Es autor de varios artículos de
investigación sobre ERP y Gobierno Electrónico que han
sido publicados en Communications of the Association for
Information Systems y en congresos internacionales. En la
actualidad realiza labores de investigación en el área de
Sistemas de Información del Instituto de Empresa
Business School y cursa un Ph.D. en esa misma escuela de
negocios.
VictorW.Bohorquez@ie.edu
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Notas
1
Kale, (2000),v. p. 72.
2
Kale. v. (2000).
3
Ein-Dor et al. (1993).
4
Hofstede, G. (1991).
5
Cateora, P. y Graham, P. (1999).
6
Esteves, J. y Pastor, J. (2001); Kane, J. (2004).
7
Hofstede, G. (1991).
8
Geletkanycz, M. (1997): p. 617.
9
Por ejemplo,Tan, B. et al. (1998).
10
Bond, M. (1988).
11
Hofstede, G. y Bond, M. (1988); Hofstede (2001).
12
Hofstede, G. (1991).
13
Ibidem.
14
Hoecklin, L. (1996).
15
Nakata, C. y Sivakumar, K. (1996).
16
Myers, M. y Tan, F. (2002).
17
Andrieu, M. (1999).
18
Por ejemplo, Almeida, F. (2000); Assunção, F. y Billhim, J.
(1998); Hidalgo, A. (1993).
19
Por ejemplo, Igbaria, M. y Zviran, M. (1996); Ishman, M.
(1996).
20
Thong, J. et al. (1996).
21
Montealegre, R. (1998).
22
Esteves, J. y Pastor, J. (2001); Kane, J. (2004)
23
Duan,W. et al. (2001).
24
Por ejemplo,Wallach, E. (1983).
25
Esteves, J. (2004).
26
Hofstede, G. (1991).
27
Sherer, S. (2003).
28
Gomez, C. et al. (1999).
29
Hofstede, G. (1991).
30
Tordoir, P. (1995).
31
De Bandit (1995).
32
Hofstede, G. (1991).
33
Ibidem.
34
Bond, M. et al. (1982).
35
Earley, P. (1994).
36
Bond, M. et al. (1982).
37
Hofstede, G. (1991).
38
Hofstede, G. (1980).
39
Hofstede, G. (1991).
40
Zucker, L. (1986).
41
Skok,W. y Doringer, H. (2000).
42
Kale,V. (2000).
43
Esteves, J. y Pastor, J. (2000).

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