Silva Meza

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA LA MEJORA DE

LA GESTION EN LA ACADEMIA PRE UNIVERSITARIA
SAN FERNANDO SAC - HUANCAYO
PRESENTADO POR:
SILVA MEZA, Yuri
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ
2012
ASESOR
Ing. Saúl Arauco Esquivel
ii
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer en primer lugar a Dios, por darme la dicha de vivir y mostrarme el camino de
la verdad.
También quiero agradecer a mis padres que día a día me brindaran su apoyo incondicional
para mi formación profesional.
A mis hermanas Edith y Olinda y hermanos que son una fuerza de apoyo que me permiten
proseguir en el camino tenaz de la vida.
De igual manera a la Universidad Nacional Del Centro Del Perú, la Facultad de Ingeniería de
Sistemas por haber compartido muchas experiencias.
Asimismo, deseo brindar mi agradecimiento, a mi asesor Ing. Saúl Araujo Esquivel por su
apoyo y recomendaciones brindadas para el desarrollo de mi investigación.
A todos mis Amigos, porque al margen de ser compañeros de clase, los considero mis mejores
amigos; gracias por todos los momentos inolvidables que vivimos en nuestra universidad y sé
que nunca nos olvidaremos.
A la academia Preuniversitaria San Fernando SAC, por brindarme la información necesaria

para desarrollar exitosamente mí trabajo de investigación.
Por último deseo expresar mis agradecimientos, a todos los docentes que compartieron sus
conocimientos en toda mi formación profesional.
iii
DEDICATORIA:
A mis padres y hermanas por el sacrificio y
apoyo incondicional en mi formación.
Asimismo, a los catedráticos de la Facultad
de Ingeniería de Sistemas de la
Universidad Nacional del Centro del Perú
por brindarnos sus conocimientos en
nuestra formación profesional.
iv
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se desarrolla “un modelo de sistema viable para la mejora
de la gestión en la academia Preuniversitaria San Fernando SAC. - Huancayo”, utilizando las
metodologías sistémicas actuales, con el objetivo de resolver y mejorar los diferentes
problemas que se presentan en las distintas organizaciones de nuestro entorno.
Actualmente, existe una gran competitividad de empresas dedicadas al servicio educativo
Preuniversitarios que cuentan con un sistema de gestión muy organizado y eficiente en sus
diferentes áreas de trabajo, que permiten desarrollar y mejorar la capacidad de sobrevivencia y
favorecer el desarrollo dentro y fuera de su organización.
En la ciudad de Huancayo, se tiene un mercado de seis academias competitivas que vienen
trabajando en esta región, cuyo propósito es cubrir las vacantes que ofrece la UNCP, y de
algunas universidades de la capital tales como: UNI, San Marcos, La Molina entre otras, estás
organizaciones constantemente están innovando en sus planes curriculares, capacitando
permanentemente a sus docentes en estrategias psicopedagógicas entre otras actividades
académicas.
La academia Preuniversitaria San Fernando S.A.C presenta problemas organizacionales en su
sistema actual, tales como: Problemas de coordinación y control entre las diferentes áreas y la
alta gerencia, dificultando el trabajo en la organización y como consecuencia en su
competitividad en mercado regional, para ser considerado como líder de la región centro y del
país que es una característica que siempre está buscando.
El presente trabajo determina la influencia de la comunicación y control en el funcionamiento
del sistema, para mejorar los problemas que la organización tiene actualmente. Desarrollando
un modelo de sistema viable de la organización basado en la metodología de Stafford Beer
“Metodología de Sistemas Viables” que permita mejorar la situación actual de la organización.
Gracias a este modelo podemos enfrentar escenarios posibles que la organización puede
enfrentar. Asimismo, se utiliza el análisis estructural para poder validar el grado de influencia de
las variables del modelo.
Finalmente, se concluye que el análisis estructural es una herramienta donde se puede mostrar
el grado de influencia de las variables independientes y dependientes, estableciendo una
matriz de análisis.
v
ABSTRACT
In this research it is developed of an available system model for the improvement of the San
Fernando Pre-university academy S.A.C.- Huancayo management, by using the present system
methodologies, with the objective of solving and improving the different problems that the
distinct organizations around here have.
Nowadays there is a great level of competitively relationship among companies devoted to the
Pre-university educational service, which count with an organized and efficient management
system in its different work areas, this system allow the companies develop and improve the
survival capacity and it promotes to the companies the development inside and outside their
organizations.
In Huancayo city, there is a market with six competitive academies that are working in this
region, whose purpose is to cover the vacancies which are offered by the UNCP, an also by
some other universities from Lima such as UNI, San Marcos, La Molina among others; these
organizations are constantly innovating their academic curricular plans and also updating their
professors with psycopedagogic strategies and also with some other academic activities.
The San Fernando Pre-university academy S.A.C. – Huancayo has organization and control
problems of its different areas and its high management, which is making the work hard, and as
consequence its competitiveness is being decreasing in this region, so it cannot be considered
as an academic leader company in Huancayo and Perú.
This research determines the communication influence and the system running control to
improve this current organization’s problems. While developing and available system model
based on the Stafford Beer Metodology "Viable Systems Methodology" to improve the current
situation of the organization. With this model we can address scenarios that the organization
may face. Furthermore, structural analysis is used to validate the degree of influence of the
variables of the model.
Finally, it is concluded that the structural analysis is a tool where you can show the degree of
influence of the independent and dependent variables, establishing a matrix analysis.
vi
ÍNDICE
ASESOR ................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ iii
DEDICATORIA ........................................................................................................................ iv
RESUMEN ................................................................................................................................. v
ABSTRACT ............................................................................................................................... vi
ÍNDICE ..................................................................................................................................... vii
ÍNDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS ....................................................................................... x
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES ..................................................................................................................... 3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 3
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 17
1.3. OBJETIVOS....................................................................................................................... 18
1.4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 18
1.5. HIPÓTESIS........................................................................................................................ 19
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................... 19
1.6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN....................................................................................... 19
1.6.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 20
1.6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................................... 20
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA....................................................................................................... 21
2.1. ANTECEDENTES .............................................................................................................. 21
A.1. Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de servicios en
telecomunicaciones. ................................................................................................. 21
A.2. Desarrollo e implementación de un sistema de gestión comercial para mejorar la
rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. ............................................. 22
A.3. Modelo de sistema viable en la prevención de riesgos laborales en una empresa
de harina de pescado. ............................................................................................. 23
A.4. Gestión organizacional efectiva en la empresa Lopesa Industrial S.A....................... 24
A.5. Estudio de pre-factibilidad para la implementación de una empresa fabricante de
productos de baño a base de planchas acrílicas. ...................................................... 25
2.2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 26
2.2.1. Pensamiento Sistémico ............................................................................................ 26
2.2.2. Cibernética Organizacional ....................................................................................... 28
2.2.3. Complejidad y Variedad ............................................................................................ 29
2.2.4. La organización, su medio y la administración .......................................................... 30
2.2.5. Gestión ..................................................................................................................... 31
2.2.6. Tecnologías de Información y Comunicación (Tics) .................................................. 33
2.2.7. Comunicación ........................................................................................................... 35
2.2.8. Atenuadores y Amplificadores .................................................................................. 36
2.2.9. Principios reguladores .............................................................................................. 38
2.2.10. El enfoque de sistemas ........................................................ ………………………..38
2.2.11. El Modelo de Sistema Viable (MSV) ..................................... ………………………..39
2.2.12. Componentes del Modelo de Sistemas Viables .................... ………………………..42
2.3. MICMAC: ANALISIS ESTRUCTURAL ............................................. ………………………..44
2.3.1. Descripción del Método de Análisis Estructural....................... ………………………..45
vii
2.3.2. Analisis de Subsistemas ........................................................................................... 45
2.4. MODELO APLICATIVO ..................................................................................................... 48
2.4.1. Identificación ............................................................................................................. 49
2.4.2. Diagnóstico ............................................................................................................... 49
2.4.3. Diseño ...................................................................................................................... 50
2.4.4. Validación ................................................................................................................. 51
2.5. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 52
CAPÍTULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA ......................................................................................... 54
3.1. IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO ........................................................... 54
3.1.1. Aspectos generales .................................................................................................. 54
3.1.2. Sistema de referencia ............................................................................................... 55
3.1.3. Propósito .................................................................................................................. 57
3.1.4. Analisis de la complejidad del sistema ...................................................................... 58
3.2. DIAGNÓSTICO DE LOS SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN BASADO EN
SISTEMAS VIABLES ......................................................................................................... 59
3.2.1. SISTEMA I (Operación) ............................................................................................ 59
3.2.2. SISTEMA II (Coordinación) Identificado en la Academia Preuniversitaria San
Fernando SAC .......................................................................................................... 60
3.2.3. SISTEMA III (Cohesión y Monitoreo) identificando en la academia Preuniversitaria
San Fernando SAC. .................................................................................................. 64
3.2.4. SISTEMA IV (Inteligencia) identificando en la academia Preuniversitaria San
Fernando SAC. ......................................................................................................... 65
3.2.5. SISTEMA V (Política) identificando en la academia Preuniversitaria San Fernando
SAC. ......................................................................................................................... 66
3.3. DISEÑO ORGANIZACIONAL DESDE UN ENFOQUE DE SISTEMAS VIABLES. ............. 70
3.3.1. Entorno, operación y gestión de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC... 70
a. Entorno ................................................................................................................ 70
b. Operación............................................................................................................. 71
c. Gestión................................................................................................................. 71
d. Atenuador............................................................................................................. 71
e. Amplificadores ...................................................................................................... 71
3.3.2. Planteamiento de mejoras para la academia Preuniversitaria San Fernando SAC. .. 72
a. Relación Entorno – Operación.............................................................................. 72
b. Relación Operación - Gestión............................................................................... 73
c. Relación entre el Entorno y la Gestión ................................................................. 73
3.3.3. Desdoblamiento de complejidad de la academia San Fernando SAC. ...................... 73
3.3.4. Diseño de autonomía para la academia preuniversitario San Fernando SAC. .......... 75
3.3.4.1. Sistema 1 (Actividades misionales). ............................................................ 75
A. Preparación Preuniversitaria ................................................................... 75
B. Orientación Vocacional. .......................................................................... 77
3.3.5. Análisis interno de Operación, Coordinación, Cohesión y Monitoreo para la
academia Preuniversitario San Fernando SAC. ........................................................ 79
3.3.5.1. Sistema 2 (Coordinación) ............................................................................ 79
3.3.5.2. Sistema 3 y 3* (Cohesión y control). ........................................................... 85
3.3.6. Análisis del entorno externo para la academia Preuniversitario san Fernando SAC . 87
3.3.6.1. Sistema 4 (Inteligencia). .............................................................................. 87
3.3.6.2. Diseño para el Sistema 5 (Políticas). ........................................................... 91
viii
3.3.7. Diseño del Modelo de Sistema Viable para la academia Preuniversitaria San
Fernando SAC.. ........................................................................................................ 93
CAPÍTULO IV:
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS. .......................................................................... 98
4.1. ROBLEMAS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN: ..................................................... 98
A. Validación de la hipótesis Especifica (H1): .................................................................... 99
B. Validación de la hipótesis Especifica (H2): .................................................................. 100
4.2. PROBLEMA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN: .......................................................... 100
A. Validación de la hipótesis General: ............................................................................. 100
4.3. PRUEBAS Y VALIDACION DE HIPOTESIS .................................................................... 101
A. Implementación de la matriz de influencia ................................................................... 101
B. Resultado de la Matriz de Influencia Directa (MID) ...................................................... 104
C. Resultado de la Matriz de Influencia Indirecta (MII) ..................................................... 106
D. Resultado de la Matriz de Influencia Directas Potenciales (MIDP)............................... 109
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 112

RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 114
REFERENCIAS ...................................................................................................................... 115
ANEXOS................................................................................................................................. 117
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y CUADROS
GRÁFICO N° 1.1 Pirámide Poblacional ...................................................................................... 4
CUADRO N° 1.1 Cuadro descriptivo de la Organización ............................................................ 7
GRÁFICO N° 1.2 Organigrama de la Academia San Fernando SAC .......................................... 9
CUADRO N° 1.2 Informe de horas de los docentes .................................................................. 10
GRÁFICO N° 1.3 Población estudiantil de los último cuatro años ............................................. 11
GRÁFICO N° 1.4 Cantidad de alumnos de la academia Preuniversitaria San Fernando

SAC - Huancayo ............................................................................................ 12
GRÁFICO N° 1.5 Población estudiantil de los ultimo cuatro anos - Jauja ................................. 13
GRÁFICO N° 1.6 Población estudiantil de los ultimo cuatro años - Concepción ....................... 13
GRÁFICO N° 1.7 Población estudiantil del año 2008 y 2009 - Chupaca .................................. 14
GRÁFICO N° 1.8 Deserción de Alumnos en los últimos cuatro años ........................................ 15
GRÁFICO N° 2.1 Componentes del enfoque sistémico ............................................................ 28
GRÁFICO N° 2.2 La Organización, su Medio y la Adminitración ............................................... 31
GRÁFICO N° 2.3 Pirámide de la calidad de Gestión en una Organización ............................... 33
GRÁFICO N° 2.4 Amplificadores y Atenuadores (Entorno – Organización - Dirección) ............ 37
GRÁFICO N° 2.5 El Modelo de Sistema Viables de Stafford Beer ............................................ 40
GRÁFICO N° 2.6 Ley de Variedad Requerida .......................................................................... 41
GRÁFICO N° 2.7 Modelo de Sistema Viable (MSV) ................................................................. 43
GRÁFICO N° 2.8 MICMAC. Análisis Estructural – Subsistemas ............................................... 46
GRÁFICO N° 2.9 Aproximación Metodológica .......................................................................... 48
GRÁFICO N° 3.1 Organigrama de la Academia Preuniversitario San Fernando SAC .............. 55
GRÁFICO N° 3.2 Sistema de referencia de la academia Preuniversitario San Fernando SAC . 56
GRÁFICO N° 3.3 Análisis de la complejidad del sistema bajo estudio ...................................... 58
GRÁFICO N° 3.4 SISTEMA 1 Identificando en la academia Preuniversitario San Fernando

SAC. .............................................................................................................. 60
GRÁFICO N° 3.5 SISTEMA 2 Coordinación identificando en la academia Preuniversitario

San Fernando SAC. ...................................................................................... 63
GRÁFICO N° 3.6 SISTEMA 3 y 3* Identificados en la academia Preuniversitaria San

Fernando SAC. .............................................................................................. 65
x
GRÁFICO N° 3.7 SISTEMA 3, 4 y 5 Identificando en la academia Preuniversitario San
Fernando SAC. .............................................................................................. 68
GRÁFICO N° 3.8 Modelo de Sistema Viable de la academia Preuniversitario San Fernando

SAC. .............................................................................................................. 69
GRÁFICO N° 3.9 Entorno de la organización ........................................................................... 70
GRÁFICO N° 3.10 Modelo Básico de Stafford Beer para la academia Preuniversitario San
Fernando SAC. ........................................................................................... 72
GRÁFICO N° 3.11 Desdoblamiento de complejidad de la academia San Fernando SAC. ........ 74
GRÁFICO N° 3.12 Diseño de la Autonomía para la Actividad Misional Preparación

Preuniversitaria ........................................................................................... 76
GRÁFICO N° 3.13 Diseño de autonomía para la actividad misional orientación vocacional...... 79
GRÁFICO N° 3.14 Diseño del sistema 2 para el balance interno de la academia

Preuniversitaria San Fernando SAC. ........................................................... 84
GRÁFICO N° 3.15 Diseño del sistema 3 y 3* (Cohesión y Monitoreo) para la academia

Preuniversitaria San Fernando SAC. ........................................................... 87
GRÁFICO N° 3.16 Diseño de la Gerencia Corporativa para la academia Preuniversitaria San

Fernando SAC. ........................................................................................... 93
GRÁFICO N° 3.17 Modelo de Sistema Viable para la academia Preuniversitaria San

Fernando SAC. ........................................................................................... 95
CUADRO N° 4.1 Ponderación de influencia de las variables para el análisis prospetivo ........ 102
GRÁFICO N° 4.1 Influencias Directas de las Variables........................................................... 102
GRÁFICO N° 4.2 Características de la matriz de influencia .................................................... 103
GRÁFICO N° 4.3 Sistema de Filas y Columnas ...................................................................... 104
GRÁFICO N° 4.4 Plano de Influencia y dependencia Directa de las Variables ....................... 105
GRÁFICO N° 4.5 Influencias Directas de las Variables........................................................... 106
GRÁFICO N° 4.6 Influencia y Dependencia Indirecta de las Variables ................................... 107
GRÁFICO N° 4.7 Influencias Indirectas de las variables más importantes de la organización 108
GRÁFICO N° 4.8 Influencias/Dependencias Directas Potenciales .......................................... 110
GRÁFICO N° 4.9 Influencias Directas Potenciales de las variables de la organización .......... 111
xi
INTRODUCCIÓN
La presente investigación intitulada “MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA LA MEJORA DE
LA GESTIÓN EN LA ACADEMIA PRE UNIVERSITARIA SAN FERNANDO SAC –HUANCAYO”,
busca resolver el problema de la organización, considerando los elementos que conforman el
sistema, dentro de los cuales se han encontrado: la comunicación, el control, la gestión
académica, el uso de las Tics, entre otros, éstos son fundamentales para el logro de los
objetivos de la organización. Este trabajo de investigación se inicia describiendo la tendencia
actual de la población de los estudiantes del Perú y especialmente los jóvenes que se ven en la
necesidad de estudiar en una institución universitaria o centro superior de estudios. El estado
dentro de sus políticas de educación ofrece diferentes carreras profesionales, para ser cubierta
por jóvenes que egresan de la secundaria mediante un preparación mínima que debe tener
para el éxito de su vida Universitaria, este reto ha sido tomado por muchas academias de la
región central del país, las cuales necesitan formar a estos jóvenes para cumplir este propósito.
En la región central del país se tiene alrededor de seis academias debidamente organizadas en
sus diversos aspectos académicos, existiendo una competencia entre ellas por la aceptación de
los estudiantes egresados de secundaria y los que vienen cursando el 5to año de educación
secundaria. Motivo por el cual este mercado es muy competitivo y se busca utilizar
metodologías y herramientas tecnologías mediante una estrategia global.
Para la presente investigación se ha considerado como caso de estudio en la academia Pre

Universitaria “San Fernando S.A.C” una de las pioneras de toda la región en años anteriores, y
que hoy en día ha perdido presencia competitiva en el mercado. Posteriormente, se analiza la
situación actual de la organización, llegando a conocer algunas de las más resaltantes causas
de su baja aceptación en el mercado, y la deficiente coordinación entre las áreas operativas con
1
la alta gerencia. El presente estudio busca encontrar los factores más importantes en la gestión
académica de la organización, para el cual se va utilizar como herramienta de validación el
análisis estructural, a partir de éste se va identificar las variables más importantes para luego
proponer la propuesta de solución.
CAPÍTULO I: GENERALIDADES: Este capítulo muestra los aspectos generales de la

investigación haciendo una contextualización del sistema en estudio para luego plantear los
problemas encontrados, la justificación tanto teórica, metodológica y práctica como también
mencionando los objetivos a conseguir.
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA: Este capítulo describe la teoría que se utilizará en el
modelo de sistema viable planteado por Stafford Beer, considerando sus diversos elementos de
análisis para el logro del propósito de diseñar un modelo de sistema viable que pueda mejorar
la toma de decisiones en la organización.
CAPÍTULO lll: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA: Aquí mostraremos la manera de intervenir

al sistema mediante el modelo presentado, utilizando los fundamentos y teorías del capítulo II
que es el marco teórico de esta investigación.
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS: Se presentaran los resultados obtenidos del

modelo que son validados por el análisis estructural para determinar la influencia de las
variables encontradas en el modelo propuesto.
Finalmente, se muestran las conclusiones a la que se llegaron mediante esta investigación, así
mismo, se describirán algunas recomendaciones que el lector pueda seguir al investigar sobre
el tema presentado en esta tesis.
Yuri Silva Meza
2
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
En el presente capítulo se realiza una contextualización del sistema en estudio, comenzando a
estudiar las academias que mejor desempeño han tenido como organización a nivel nacional y
regional, para luego enfocarnos en nuestro caso de estudio de la academia Preuniversitaria San
Fernando SAC de la ciudad de Huancayo. En donde se encontraran problemas que no permiten
el buen funcionamiento de la organización, así mismo, se plantean los objetivos que se
pretenden alcanzar con esta investigación y por ende su justificación.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

a. Creación de Academias en el Perú
El trabajo realizado está enfocado en la realidad peruana con respecto a la educación,
para ser más específica a un análisis de las Academias preuniversitarias. Analizaremos
por qué tienen tanta demanda en la sociedad peruana y en especial en Lima, siendo uno
de los factores la calidad de la educación básica dada en los colegios públicos. Así
mismo, cuales son las más importantes academias que al complementarse con los
estudiantes que desean el ansiado ingreso a la universidad, hacen posible el rentable
mercado que responde a la oferta y demanda.
Las academias son conocidas por ser establecimientos en donde se reúnen profesores
especializados en diversas materias y alumnos que tratan de aprender de éstos de la
manera más eficiente y rápida posible para poder postular a la institución que deseen, ya
sea una universidad, un instituto o a las Fuerzas Armadas.
3
El Perú ha tenido un crecimiento de población en el último quinquenio, por lo que según
el último censo peruano del 2007 publicado por el INEI, la población peruana asciende a
28.220.764 habitantes.
Para ser más exactos, a continuación se muestra la población peruana distribuido por
edades, mediante una pirámide poblacional, para lo cual se aprecia el gráfico N° 1.1.
G R ÁF IC O N º 1.1
Pirámide Poblacional
F u e n t e : I N E I - C e n s o s N a c i o n a l e s d e P o b l a c i ó n y V i vi e n d a , 2 0 0 7 .
Elaborado: INEI.
Cabe resaltar en la figura anteriormente presentada la preponderancia de la población

joven, que va desde los 10 a los 19 años.
Entiéndase también que habiendo una alta cantidad de jóvenes en el Perú, cursando en
su gran mayoría la educación secundaria y además teniendo en cuenta que ellos al
terminar dichos estudios se verán en la necesidad de seguir sus estudios superiores ya
sea en una universidad, un instituto o en las fuerzas armadas.
En respuesta a ello, se ve desde los años 80 la creación de academias preuniversitarias

en todo el Perú con el objetivo de brindar un apoyo para que la población tenga una
forma más fácil de acceder a las instituciones de educación superior. Y también en
respuesta a la baja calidad de la educación básica que se brinda en los colegios
4
estatales. Esto se ha dado, porque durante muchos años el Estado no ha invertido lo
suficiente en este sector, en ocasiones lo hizo pero en programas educativos
ineficientes, colocando su confianza en funcionarios oportunistas que sólo buscaban la
manera de llenarse los bolsillos en bienestar de ellos mismos sin importarles la
educación peruana.
Ahora se ve una gran cantidad de academias en el Perú, concentrándose la mayor

cantidad de ellas en la ciudad de Lima, dentro de las que más destacan son: Trilce, Saco
Oliveros, Pamer, Pitágoras, Cesar Vallejo, Aduni, etc.
b. Academias Preuniversitarias de la Región Centro

La creación de academias dentro de la región Junín también se ha viniendo dando de
una manera muy significativa, donde se resaltan las academias preuniversitarias con
mayor trascendencia y aceptación que existen en la ciudad de Huancayo, en donde se
puede encontrar más de diez academias que vienen brindando el servicio de educación
preuniversitaria para centros de estudios superiores, estas academias preuniversitarias
vienen desarrollando un rol muy importante en esta ciudad debido a la gran cantidad de
demanda que hay por parte de la población estudiantil joven, debido a esto, las
academia preuniversitarias con mayor aceptación en el mercado huancaíno son los
siguientes: Cepre-UNCP, Ingeniería, San Fernando, Zarate y Saco Oliveros.
En los últimos años la academia Preuniversitaria Ingeniería se ha posicionado en el

mercado debido a la infraestructura y nivel organizacional que cuenta esta organización,
otra academia con mayor cantidad de alumnado es el centro Preuniversitario de la
Universidad Nacional del Centro del Perú, y por la trascendencia debido a los logros
que obtuvo mediante sus Cómputos Generales en distintos procesos de examen de
Admisión es: La academia Preuniversitario San Fernando, como también sin dejar de
hacer mención a la academia Zarate y Saco Oliveros.
Estos centros de educación preuniversitaria son las principales academias de la Región

Junín, donde cada una de estos centros preuniversitarios cuentan con sus ciclos de
preparación para los distintos niveles y etapas, las cuales son: Ciclado Escolar solo para
alumnos de primer año de primaria hasta cuarto año de segundaria, ciclo Primera
Selección exclusivo para alumnos del quinto año de segundaria, ciclo Semestral para
alumnos egresados de distintos colegios y el ciclo Intensivo y Superintensivo, también
5
para alumnos que culminaron el quinto año de segundaria y aquellos alumnos que
desean seguir sus estudios superiores.
Por otra parte estas academias también son reconocidas debido al logo y lema que cada
uno maneja; Estos logos y lemas son muy significativo para el reconocimiento de la
organización, debido al impacto que causa en la población huancaína, por ejemplo la
academia Preuniversitaria Ingeniería siempre con su lema de “Preparación de Primer
Nivel”, la Cepre-UNCP con un lema peculiar “Tu Preparación Merece lo Mejor”, la
academia San Fernando con un lema trascendental “Exigencia al Máximo para Ingresar
Ya…!!”, Saco Oliveros con su lema de “Sistema Helicoidal” y por último la academia
Zarate con su lema de “Te enseñamos a Aprender”. Cada una de estas academias
trabajan bajo un sistema propio que permite que los alumnos se sientan satisfechos con
la enseñanza y la calidad de servicio que les brindan es su preparación.
c. Academia preuniversitaria San Fernando SAC

El presente estudio se desarrolla en la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC,
cuyo origen se debe a los Educadores Prof. Felipe Salazar Fuentes y Prof. Blanca
Loayza de Salazar, quienes, en 1988, se propusieron formar una Academia
Preuniversitaria que brinde una preparación sólida y de calidad para aquellos alumnos
que desean superarse en su vida profesional; y así con el fin de que los estudiantes de
la región central puedan enfrentar con éxito los exámenes de admisión al sistema de las
universidades peruanas y centros de estudios superiores.
La Academia Preuniversitaria San Fernando SAC, es una institución educativa fundada

en 1989 con resolución RD Nº 0105 – 89 – ED, en dicha academia se proporcionan
métodos de estudio que les servirán a futuro a los alumnos que están cursando el quinto
año de segundaria y para aquellos que ya culminaron el nivel segundario, en su
posterior instrucción universitaria.
c.1. Misión
Lograr el ingreso masivo a las distintas universidades del Perú y el extranjero en el
menor tiempo posible de preparación. Superando las expectativas de nuestros
padres de familia y alumnos.
6
c.2. Visión
Ser la academia Nº 1 de la región central del país, con alto nivel de competitividad
nacional e internacional en el sector educativo.
A continuación, en el cuadro N° 1.1 se muestra como está constituida la

organización, describiendo la razón social, RUC, ubicación, representantes y el
nombre comercial, esta información es muy relevante para la investigación.
C U AD R O N º 1.1
Cuadro descriptivo de la Organización
RAZON DOMICILIO NOMBRE
RUC REPRESENTANTE
SOCIAL LEGAL COMERCIAL
Academia Lic. Felipe Salazar
Preuniversitaria Jr. Junín 215 Fuentes Academia

20280769674
San Fernando Lic. Blaca Loayza
Huancayo San Fernando
SAC. de Salazar
ACTIVIDAD PRINCIPAL Educación Preuniversitaria
Fuente: Área de operaciones comerciales

Elaboración: Propia
Desde su creación la academia pre universitario San Fernando SAC tiene como fin
fomentar el estudio en alumnos que están en el quinto año de segundaria y para
aquellos que ya culminaron el nivel segundario, para el ingreso a instituciones superiores
en base a sólidos principios.
d. Gestión de la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC

La gestión de la academia preuniversitaria San Fernando está conformado por los altos
directivos de la organización como son: los directivos institucionales, Gerente General,
Administrador, Director Académico y algunos jefes de áreas, donde velan por el futuro
de la organización y buscan mejorar el bienestar dentro y fuera de la organización con
eficiencia, eficacia y competitividad.
Esta gestión no se está desarrollando de forma óptima debido a la centralización de los
altos directivos y administrador, este problema se presenta debido a los cambios de
personal suscitados en los últimos años en esta área de la organización, la cual
ocasiona problemas a las gestiones de las diferentes áreas de la organización, ya que
7
estos directivos toman decisiones erróneas debido al poco conocimiento de la empresa y
falta de experiencia en el tiempo de trabajo con la empresa. Esto afecta directamente a
las gestiones inferiores de la empresa, ya que estas necesitan información rápida y
concisa para poder tomar sus propias decisiones y no lo adquieren debido a las nuevas
políticas que tienen los nuevos directivos, todo esto hace que no todo fluya
correctamente en la empresa y que a su vez trae consecuencias como por ejemplo
demora en facilitar el presupuesto para viabilizar la campaña de un determinado ciclo
académico, autorización para algunas actividades académicas y extra académicas de la
organización, toma de decisiones inoportunas, anulación de algunas actividades
tradicionales de la organización que a su vez causa una incomodidad en los demás
trabajadores de la empresa.
Debido a esta gestión con poca coordinación trae problemas dentro como fuera de la
organización, ocasionó que la cantidad de alumnado ha disminuido notablemente, como
también perdida de la presencia en el mercado de la región, por otra parte ha generado
una inadecuada interrelación entre los trabajadores y áreas de la empresa la cual hace
que haya un clima organizacional inadecuado dentro de la empresa, esto conlleva a un
poco eficiencia y falta de compromiso de parte de los trabajadores que trae problemas a
corto y mediano plazo.
e. Áreas o departamentos
Las áreas o departamentos de la academia preuniversitaria San Fernando SAC, se
encuentran de acuerdo al organigrama que se muestra en el gráfico N° 1.2, donde cada
una de estas áreas que se mencionaran presenta deficiencias en el proceso de gestión
de la organización.
Los problemas que presentan dichas áreas importantes se mencionaran a continuación,
describiendo las deficiencias que se encuentran en cada una de ellas.
Problemas de Capacidad Gerencial

Antes de dar a conocer los indicadores que muestran que el sistema bajo estudio no
está llevando a cabo un comportamiento óptimo y favorable para la organización, se
apreciara el tipo de organización con la que cuenta la academia Preuniversitaria San
Fernando SAC, para lo cual se aprecia el gráfico Nº 1.2, donde muestra el organigrama
8
O rg an ig ram a d e la Acad em ia San F ernan do S AC .
DIRECTORIO
Talento Humano
Gerencia General
Finanzas
Gerencia de
Contabilidad Administración y
Finanzas
Informática Asesor Contable
Logística Asesor Legal

Secretaria
Ejecutiva
Marketing
Dirección
Académica
Departamento de
Psicología
Coordinación Coordinación Coordinación

Académica Ciclado Académica
Huancayo Huancayo Jauja
Docentes Academia Docente Ciclado Docentes Academia
Tutores Academia Tutores Ciclado Tutores Academia
F u e n t e : D i r e c c i ó n G e n e r a l d e l a a c a d e m i a P r e u n i ve r s i t a r i o S a n F e r n a n d o S A C .
Elaboración: Propia.
Los planes estratégicos son estructurales y no comprometen a la organización, sino

solamente al proceso administrativo. Para lo cual veremos a continuación el
desenvolvimiento de los profesores y el compromiso de parte de ellos para con la
institución.
9
A continuación, se aprecia en el cuadro Nº 1.2 la cantidad de tardanzas que se registra
por parte de los profesores, para ingresar al aula de clases, esto demuestra la falta de
compromiso de parte ellos para con la organización.
C U AD R O N º 1.2
Informe de horas de los docentes
F u e n t e : D i r e c c i ó n A c a d é m i c a - I n f o r m e d e h o r a s d e p r o f e s o r e s I N TE N S I V O - 2 0 1 2 .
Elaboración: Dirección académica.
Por otra parte, también se mencionan otros problemas adicionales que se encuentra
dentro de la organización, y son importantes nombrarlos para realizar el estudio de
mejoramiento de la situación actual y así poder mejorar la situación futura de la
organización.
 Deficiente organización del departamento (Área de Marketing), presentando dificultad

en la realización de estudio de la oferta y demanda de mercando a nivel regional.
 Falta de comunicación y control interno e integración de áreas; no existe un sistema
formal de coordinación que permita viabilizar la comunicación entre las distintas áreas
y la gerencia de la organización, ya que el trabajo se da en forma aislada.
 Falta de una mayor interrelación de políticas: Alta Dirección y Gerencias, pues como
se explicó anteriormente, cada departamento trabaja aislada del otro y no existe un
flujo formal que permita hacer viable la comunicación entre ellos.
10
Problemas de Capacidad Financiera
En cuanto al funcionamiento de esta área hace falta un canal de comunicación formal
con la gerencia, por lo que las decisiones importantes se estancan y por ende no
permiten el desarrollo óptimo de esta área.
Problemas en la gestión del servicios académico

Se ha visto que en este aspecto la capacidad competitiva de la organización en el
mercado va en decaimiento, en los últimos años fue perdiendo el mercado competitivo.
A continuación se ve la cantidad demanda de estudiantes que ha tenido la academia
Preuniversitaria San Fernando SAC en los últimos cuatro años, teniendo en cuenta que
son cantidades anuales de todas las sedes, en la cual se incluye todos los ciclos de
preparación (Primera selección, semestral, Intensivo y ciclado escolar),que durante el
año brinda la academia Preuniversitaria. Para lo cual se muestra el gráfico N°1.3.
Población estudiantil de los últimos cuatro años.
F u e n t e : S e c r e t a r i a d e l a a c a d e m i a P r e u n i ve r s i t a r i a S a n F e r n a n d o S A C .
Se puede apreciar en el gráfico N° 1.3 que en los últimos cuatro años la población
estudiantil de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC, ha disminuido
notablemente tal como se observa en el gráfico, es así que en el año 2008 se tuvo una
cantidad de 4057 y para el año 2011 se tuvo 2585 alumnos, la cual esta grande
disminución se debió a diversos factores que se analizan en el capítulo III.
La academia Preuniversitaria San Fernando SAC, con la sede central en Huancayo, es

una organización que brinda servicios de preparación, la cual debido a varios factores
organizacionales, fue decayendo en la cantidad de alumnos que acoge en cada ciclo de
11
preparación preuniversitaria, la cual se muestra en el gráfico N° 1.4, esta problemática
se da en alumnos que se prepararon exclusivamente en los ciclos de Primera selección,
Semestral e Intensivo, en donde la academia se enfoca con mayor interés, por el mismo
hecho que es su razones de ser, para lo cual el siguiente gráfico N° 1.4 muestra cómo
fue la variación de la cantidad de alumnos por cada año.
GRÁFICO N° 1.4
Cantidad de alumnos Preuniversitarios de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
El gráfico N° 1.4, muestra solo alumnos preuniversitarios, quienes son del quinto año de
segundaria de los diferentes colegios y alumnos egresados de colegios, quienes son los
principales interesados en una preparación para poder rendir un examen de admisión de
los distintos instituciones superiores.
Por otra parte, también se muestra en los siguientes gráficos la cantidad de alumnos por
año en sus distintas sedes:
La academia Preuniversitaria San Fernando SAC, cuenta con la sede de Jauja, esta
sede se abrió, debido a que una gran cantidad de alumnos demandantes necesitaban
una preparación preuniversitaria para seguir sus estudios superiores, para lo cual se
observa el siguiente gráfico N° 1.5, donde muestra las cantidades de los últimos cuatro
años, en donde hubo una acogida en los años 2009 y 2010, pero para el año 2011 esto
fue decayendo como se muestra en el gráfico N° 1.5, actualmente la sede de Jauja
sigue en funcionamiento.
12
GRÁFICO N° 1.5
Población estudiantil de los último cuatro años – Jauja.
La academia preuniversitaria, también contaba con su sede en Concepción, la cual a

inicios de su apertura tuvo mucha acogida tal como se muestra en el gráfico N° 1.6, en
la cual el año 2008 tuvo la cantidad de 327 alumnos y que para el año 2011 solo
contaba con 92 alumnos, razón por la cual la administración tuvo que cerrar la sede, por
generar gastos para la organización.
GRÁFICO N° 1.6
Población estudiantil de los último cuatro años – Concepción
Por último la sede de Chupaca tuvo una acogida notable en el 2008 con una cantidad de
214 alumnos, reduciéndose para el año 2009 a una cantidad de 195 alumnos que hizo
13
que la administración tomara la decisión de cerrar dicho sede en el mismo año, así como
se muestra en la gráfico N° 1.7.
GRÁFICO N° 1.7
Población estudiantil del año 2008 y 2009 – Chupaca
Academia Preuniversitaria San Fernando SAC, pueda tener presencia competitiva en el

mercado y sobre todo caracterizarse como organización líder, tiene que vencer los
problemas que lo aquejan, como le necesidad de flujos de comunicación, la coordinación
entre todos los entes intervinientes del sistema, necesidad de planificar y proyectar un
futuro adecuado para la organización y sobre todo crear un ambiente optimo laboral en
la organización basado en la identidad, comunicación, capacitación y una visión
compartida.
Problema de la deserción de alumnos por ciclos académicos

Un gran problema que se presenta en toda organización educativa de preparación
preuniversitaria, es la deserción de alumnos, que se da en cada ciclo académico, el
mismo que viene atravesando la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
Presentando muchas deficiencias, debido a varios factores organizacionales u otros, y
que estos factores de deserción pueden ser por falta de pagos, motivos personales,
infraestructura, organización entre otros motivos que hacen que el alumno abandone su
preparación a mitad o quizá faltando meses para culminar el ciclo académico.
14
G R ÁF IC O N º1.8
D eserción de Alu mn o s en lo s ú lt im o s cu at ro año s
Fuente: Administración de la academia San Fernando SAC.

En el gráfico N° 1.8, se aprecia que la cantidad de deserción de los alumnos de la

academia Preuniversitaria San Fernando SAC, estuvo disminuyendo notoriamente, pero
en el último año, que fue el 2011, donde se fue incrementando de una manera abrupta,
por lo cual se puede deducir que la organización no está marchando como debe de ser,
por consecuente esto trae perdidas económicas sino que también una pérdida del
mercado demandante.
La Gráfica muestra la cantidad por años de los alumnos que abandonaron sus clases en
el transcurso de su preparación tanto primera selección, semestral e intensivo, la cual
estos ciclos académicos se van desarrollando en todo el año. Según las estadísticas se
muestra la deserción de alumnos en los años 2008, 2009, 2010 y 2011.
Problemas en la capacidad profesional de las secretarias y/o tutores

Una gran problema que se encuentra en la organización, es la deficiencia que se
encuentra dentro del aula de clases como fuera, primeramente si se habla del tutor que
es el encargado de velar el orden, asistencia, y otros aspectos dentro del aula, los
últimos años fueron pésimo el servicio de parte del tutor, en vista que no eran
clasificados según una evaluación adecuada en donde se ve la capacidad que puede
ofrecer el personal y el aporte que puede realizar dentro de la organización, por otra
parte las secretarias no eran adecuadamente capacitados y cual involucraba un trabajo
deficiente como es la entrega de carnet al alumno, la atención al cliente y la
comunicación entre los demás personales de trabajo, que también trajo problemas y
descoordinaciones entre personal de trabajo.
15
Problema en el departamento de informática
Esta área es muy importante para la organización debido a la gran cantidad de
información que se encuentra en ella, el problema que presenta esta área es debido al
trabajo que realizan en personal encargado, en algunos tiempos sus trabajos no son
estrechamente relacionados con la organización, esto debido a que los dueños o el
Gerente General y/o Administrador exige que realicen trabajos a intereses personales,
por otra parte esta área está encargada de actualizar la base de datos tanto del personal
que labora en la organización como del alumnado en general, la cual no se desarrolla
como debe de ser, esto trae problemas al área académica de la organización.
Otro problema que se presentó en este área fue de que cuenta con limitada cantidad de
personal la cual trae problemas en determinados momentos, debido a que cuando se le
brinda las vacaciones a uno de estos trabajadores, los demás no se encuentra
capacitados para desarrollar el trabajo que realizaba el que salió de vacaciones la cual
también influye directamente en el área académica de la organización, esto debido a que
los boletines, evaluaciones y ETA´s no se elaboren adecuadamente, en donde trae
incomodidad en los clientes “alumnos”, docentes, tutores, coordinador y directos
académico.
Otro problema es que mantienen siempre la página web y Facebook desactualizados,
que también afecta directamente en el público y/o clientes de la organización.
f. Gestión de los Ciclos de la Academia San Fernando

La gestión de los ciclos académicos de la academia preuniversitaria San Fernando SAC,
es de manera programada y progresiva en cada año, donde se presenta diferentes
ciclos académicos como son el ciclo Intensivo, semestral – I, primera selección – I,
semestral – II, primera selección – II y ciclado escolar que se inicia al inicio de cada mes.
f.1. Ciclo Semestral

Objetivo: Formar la base académica de los futuros profesionales a través de
actividades curriculares que cumplen con la exigencia de un proceso de admisión,
tanto a la Universidad Nacional del Centro del Perú como a otras universidades del
país.
Forma de trabajo: La preparación que se brinda es de acuerdo al nivel de
conocimientos que tenga el alumno, quien es evaluado constantemente desde el
primer día de clases. Se imparte los conocimientos a través de docentes con amplia
16
experiencia al aplicar el mejor sistema pedagógico, con metodología apropiada para
la nivelación y superación del alumno de manera progresiva.
f.2. Ciclo Intensivo

Este programa ofrece una preparación especial para la Universidad Nacional del
Centro del Perú, y por las características del mismo también está diseñado para
postulantes a otras Universidades e Institutos de la región y del país como La
Universidad Mayor de San Marcos, Universidad Federico Villareal, Pontificia
Universidad Católica, UNI, TECSUP, etc.
f.3. Ciclo Primera Selección

Este ciclo está orientado a los alumnos que cursan el quinto año de secundaria, que
han decidido postular al examen de admisión que convoca la Universidad Nacional
del Centro del Perú antes de culminar el colegio. Esta Academia ofrece una
preparación exclusiva para postular con éxito en este tipo de Examen, ayudando al
alumno a lograr una vacante o fortaleciendo y elevando su nivel académico,
haciéndolo más competitivo frente a la demanda regional. Este ciclo prepara al
alumno de acuerdo a su nivel de conocimientos y según la exigencia de la carrera
elegida.
f.4. Ciclado Escolar

Lograr un alto nivel de aprendizaje, autoestima y con capacidad crítica, creadora,
participativa e investigadora, a los alumnos de los diferentes niveles escolares de la
región a través de estrategias de estudios de acuerdo a la currícula educativa con
personal calificado y constantemente capacitado.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL
¿Qué factores influyen en la Gestión eficiente de la Academia Preuniversitaria San
Fernando SAC Huancayo?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

 ¿Cómo influye el uso de la Tics en la Gestión académica de las áreas operativas
de la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC Huancayo?
 ¿Cómo influye la comunicación en la Gestión eficiente de las áreas operativas de

la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC Huancayo?
17
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar los factores que contribuyen en la mejora de la Gestión académica de la
Academia Preuniversitaria San Fernando SAC Huancayo.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Determinar las influencias de las Tics en la Gestión eficiente de la Academia
Preuniversitaria San Fernando SAC Huancayo.
 Determinar la influencia de la comunicación en la Gestión académica del control

de las áreas operativas de la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC
Huancayo.
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Este trabajo de investigación se desarrolla porque es importante conocer los
factores que influyen para una buena gestión de la Academia Preuniversitaria San
Fernando SAC. En este estudio se propone un modelo que busca resolver el
problema de la organización en su conjunto, para mejorar la gestión con mayor
desempeño.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
El pensamiento sistémico mediante su vertiente del Modelo de Sistema Viable, son

metodologías que se usan con gran frecuencia a nivel mundial en investigaciones
de tipo social y económico. Países como España, Perú, Argentina y Estados Unidos,
Chile, están desarrollando estudios con esta metodología, buscando entender por
medio de cinco sistemas el comportamiento de un entorno social desde el punto de
vista sistémico.
El desarrollo de la investigación, permite establecer una estrategia metodológica
para identificar la situacion problemática y establecer una estrategia para optimizar
la comunicación y por ende costos.
18
1.4.3. JUSTIFICACION PRÁCTICA
La investigación ayudara a obtener un conjunto de conocimientos con el cual se

pueda aplicar a otras organizaciones, incluso servirá para crear un modelo de
sistemas integrado para optimizar los recursos y procesos de comunicación.
Se pretende modelar esta metodología al sistema de la Academia Preuniversitaria
San Fernando SAC, con la finalidad de presentar algunas soluciones frente a los
inconvenientes planteados en la descripción del sistema en estudio.
1.5. HIPOTESIS
1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL
La Información especializada, el uso de Tics y comunicación son los principales
factores que influyen en la Gestión eficiente de la Academia Preuniversitaria San
Fernando SAC Huancayo.
1.5.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

 El uso de la Tics genera un nivel de influencia elevada en la Gestión académica
Huancayo.
 La comunicación eficiente influye a crear una Gestión académica de carácter
democrática y participativa en la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC
Huancayo.
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO

El diseño del método que se emplea como estrategia para contestar las preguntas de
investigación, alcanzar nuestros objetivos de estudio, y analizar la certeza de nuestra
hipótesis de manera práctica y concreta, el diseño está conformado de los siguientes
aspectos:
1.6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación es aplicada práctica, realizando el análisis de lo general a lo
particular; se parte de los conocimientos adquiridos y la información de distintas
fuentes para finalmente poder ser aplicados en el mundo real que se vive.
19
1.6.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
El nivel de la investigación es básico descriptivo explicativo ya que con este estudio
se llegará a conocer el porqué de la situación actual del sistema en estudio.
1.6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

Para la realización del presenta estudio es todos los documentos de gestión que
tiene la organización.
Se trabaja con los documentos referidos a tecnología de información y
comunicación y la disponibilidad de la información.
En este capítulo se ha presentado la contextualización del sistema en estudio, donde se da

a conocer aquellos inconvenientes y problemáticas que se van dando actualmente en la
organización, y en base a ello se plantea los objetivos, problemas, la justificación y se
formula la hipótesis que se pasará a validar en capítulos posteriores del trabajo de
investigación.
20
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
En el presente capítulo se presentan cinco antecedentes de trabajos realizados anteriormente y

que servirán de apoyo a la realización del presente trabajo de investigación relacionado a
modelamiento de sistemas viables, también se presenta toda la teoría en la que se basará la
investigación y por último se da a conocer un glosario de términos que se usa en todo el
desarrollo del trabajo de investigación.
2.1. ANTECEDENTES
A.1.Cruz Vicario, Manuel (2002). Modelo de calidad para la planta externa de una
organización de servicios en telecomunicaciones. Tesis. Instituto Politécnico
Nacional. México.
El trabajo de tesis mencionado muestra como idea principal que cualquier organización,
para competir con éxito, debe concentrar su atención en el desarrollo de dos aspectos:
 Desarrollar su capacidad organizacional.
 Adoptar un sistema de calidad
Al desarrollar su capacidad organizacional, permite el establecimiento de los mecanismos

necesarios para la creación y diseño de estructuras eficaces para la participación de las
personas, los equipos y los procedimientos, desde el punto de vista de los procesos de
control y comunicación.
En ese sentido, utiliza el Modelo de Sistemas Viable (MSV) o también llamado modelo
neurocibernético desarrollado por Stafford Beer, el cual es un modelo de la teoría general
21
de sistemas que se ha usado para el diagnóstico, diseño y desarrollo organizacional en
organizaciones grandes y complejas.
Como las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan entre sí, el
impulsar el desarrollo de sus potencialidades así como permitir el manejo autónomo de los
problemas es lo que le da flexibilidad necesaria para responder al ambiente complejo y
cambiante con el que se enfrentan, sin embargo, menciona también que es necesario
operar las organizaciones de forma cooperativa, coherente y coordinada, basándose en la
capacidades y cualidades tanto de operativos como de directivos, utilizando equipos de
trabajo, razón por la cual concibió adoptar un modelo de calidad como lo es la
administración para calidad total. De ahí surge el criterio de efectividad de una
organización, de la necesidad de lograr la suficiente autonomía y al mismo tiempo lograr la
cohesión del todo para el logro de los fines.
Con esos dos elementos ha sido desarrollado “Modelo de calidad para la planta externa de
una organización de servicios de telecomunicaciones” donde vincula su capacidad
organizativa con el concepto de administración para la calidad total.
La tesis presentada es de suma importancia para la realización de este trabajo porque da

evidencias de que plantear un modelo en base a la metodología de sistemas blandos y el
modelo de sistema viable brinda resultados satisfactorios cuando cualquier sistema se
enfrenta a problemas de control y comunicación. Visto este antecedente, se entiende que
es de vital importancia y base para seguir desarrollando este trabajo.
A.2. Fajardo Acosta, Melvin y Muga Rivera, Juna (2009). Desarrollo e implementación
de un sistema de gestión comercial para mejorar la rentabilidad de la organización
Oleocentro EICOL E.I.R.L. Tesis. Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas de la
Universidad Cesar Vallejo. Chimbote-Perú.
El mencionado trabajo de investigación que lleva por título “Desarrollo e implementación de
un sistema de gestión comercial para mejorar la rentabilidad de la organización Oleocentro
EICOL E.I.R.L.”, fue un proyecto que tuvo como propósito poner en práctica todos los
conocimientos que hasta el momento habían adquirido los autores de la misma, tratándose
la realidad problemática de la organización, donde lamentablemente la organización
carecía de sistemas de información en algunas áreas que puedan facilitar el trabajo de
estas, tal es el caso de la Gerencia de comercialización que cuenta con funciones como es:
Programar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los procesos de gestión, para lo cual
iniciaron con la recopilación de la información mediante entrevistas e interaccionando con la
22
Gerencia de Comercialización, que se encarga del registro del control de la gestión
comercial, comprendiendo genérica y principalmente los siguientes puntos: Gestionar las
compras, Gestionar el control de las ventas, Gestionar control de importes de las ventas y
compras totales por fechas.
Conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visión del futuro de la empresa
y permitiéndole al gerente conocer íntegramente sus flujos de entrada y salida, obteniendo
la información que solicite, se implementó el sistema de gestión comercial en la
organización, debido a los diferentes factores que presentaba y que ocasionaba una
pérdida de tiempo en la gestión de operaciones de la organización; desde luego una vez
implementada se observa los resultados obtenidos gracias al uso de un sistema de gestión
debidamente estructurada e implementada por los encargados de las áreas, esta mejora de
gestión ayuda a reducir el tiempo que hay entre proceso y proceso de las actividades de la
organización.
Este trabajo también muestra evidencia de la importancia de las metodologías sistémicas

en la solución de problemas organizacionales, en diferentes rubros en la que la
organización pueda operar; por lo que también es un sustento que influye positivamente al
desarrollo de la presente tesis y augurando también que se llegará a buen destino, tal como
se muestra en la tesis descrita.
A.3. Asto Llanos, Julio (2009). Modelo de sistema viable en la prevención de riesgos
laborales en una organización de harina de pescado. Tesis. Facultad de Ingeniería
Mecánica de la Universidad Nacional de Ingeniería. Lima-Perú.
La tesis mencionada está aplicada a una industria pesquera, ya que el Perú no solamente
es un país minero sino también pesquero por excelencia, ello debido a la inmensa
biodiversidad existente en su mar, por lo que el Perú es una de las principales potencias
pesqueras a nivel mundial y por ende el primer país en la exportación de harina de
pescado, ya que aporta más del 50% de las exportaciones mundiales de harina de
pescado.
El proceso de elaboración de harina de pescado involucra el reconocimiento de una serie
de operaciones unitarias que se lleva a cabo en ella tales como: Cocción, extracción,
secado, evaporación, centrifugación, molienda, combustión, intercambio iónico, entre otros.
Frente a los diversos procesos que desarrolla la organización es necesario un adecuado

control en los equipos del proceso productivo así como el análisis y control periódicos de la
23
materia prima, productos intermediarios y finales los cuales tienen particular importancia
porque de estos factores dependerá la obtención de una industria de calidad superior y de
esta manera lograr satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional que
cada día son más exigentes. Por lo que el objetivo del trabajo de investigación desarrollado
fue gestionar los riesgos de una manera más eficiente utilizando la herramienta del Modelo
de Sistema Viable (MSV) en la gestión de riesgos de una organización de harina de
pescado Exalmar S.A.
La tesis descrita, también describe la efectiva aplicación del modelo de sistema viable para
la solución de problemas que tratan sobre control, mostrando así que en combinación con
otras herramientas puede dar mejores soluciones a problemas que aquejan a las
organizaciones; tal es así el caso descrito en esta tesis que está aplicada a una
organización de harina de pescados.
A.4. Díaz Gamboa, Ezequiel (sin año).Gestión organizacional efectiva en la

organización Lopesa Industrial S.A. Tesis. Universidad Nacional del Centro del Perú.
Este trabajo titulado: “Gestión organizacional efectiva en la organización Lopesa Industrial
S.A.”, plantea la problemática organizacional que vive actualmente la organización “Lopesa
Industrial S.A.” industrializadora de especias naturales en el rubro de sazonadores, quien
presenta deficiencias en el sistema de control, también se ha dilucidado muchos problemas
de coordinación entre las diferentes áreas y la gerencia, asimismo se ha podido ver que es
necesario la redefinición de roles y funciones en cada sistema de actividades, además
existe un problema fundamental en el análisis de mercado para poder hacerle frente a la
competencia y no perder presencia; todo esto se traduce integralmente en el
incumplimiento de los objetivos estratégicos corporativos y como referencia menciona que
el actual modelo jerárquico de la organización se desenvuelve a través de una estructura
orgánica piramidal, que es una combinación del modelo lineal y funcional, que genera
centralización del poder y la toma de decisiones.
Visto las deficiencias, plantea diseñar un modelo, que permita el estudio de sistemas
organizacionales complejos, tal es el caso del Modelo de Sistemas Viables que permite
analizar a la organización desde una perspectiva recursiva, a su vez este modelo define y
analiza 5 subsistemas que funcionan en forma autónoma, pero cohesionados
estructuralmente, que van desde las actividades primarias u operacionales hasta las
actividades de dirección y gerencia.
24
Entendiendo esto, define como objetivo principal de este trabajo, presentar y diseñar una
metodología como propuesta para el desarrollo de una gestión efectiva a través de un
estudio sistémico y organizacional de la organización Lopesa Industrial S.A. El estudio
relaciona las características organizacionales y de mercado competitivo, para proponer
mejoras al funcionamiento de esta organización. Los paradigmas empleados son la
sistémica y la cibernética organizacional, pues, estos permiten el estudio de sistemas
organizacionales complejos.
Luego del diseño del modelo de propuesta para la organización, mediante la
implementación de esta misma, se podrá mantener una adecuada administración y uso de
recursos en el sistema de control, se mejorará los flujos de comunicación entre las áreas y
gerencia mediante mecanismos de coordinación que harán viable la existencia de cada
entidad implicada en el sistema, mediante el sistema de inteligencia se tendrá una mejor
visión para planificar el futuro de la organización y diseñar herramientas para enfrentar a la
competencia, asimismo la organización poseerá un modelo funcional, pero trabajará con
dinamismo y cohesión en toda su estructura, lo cual permitirá el logro de los objetivos
corporativos de la organización.
Finalmente concluye que, con un adecuado uso e implementación de los mecanismos de
coordinación, control, planificación e integración ayudan en el logro de una gestión efectiva
en cualquier organización y como caso de prueba la organización “Lopesa Industrial S.A.”;
de igual manera acotar que las medidas de mejoramientos propuestas son valederas y se
traducen en un funcionamiento eficiente de la organización.
Este trabajo presenta el mismo problema con la que se enfrenta el trabajo de investigación,
por lo que se pretende que sea un modelo a seguir en el desarrollo de esta tesis pero con
la diferencia de que en este caso se aplicará dicha metodología en una organización que se
dedica a brindar el servicio de educación.
A.5. Uría Carrera, José (2008). Estudio de pre-factibilidad para la implementación de

una organización fabricante de productos de baño a base de planchas acrílicas.
Tesis. Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima-Perú.
En esta tesis se determina la viabilidad comercial, técnica, económica y financiera para la
implantación de una planta de productos sanitarios a base de planchas acrílicas.
En el estudio estratégico, se analizaron los factores del Macroambiente y Microambiente.
Asimismo dentro del Planeamiento Estratégico se estableció la misión, visión, principios
básicos, el análisis FODA que estableció como estrategia genérica para el proyecto el de
25
“diferenciación”, planteando objetivos estratégicos y financieros. En el Estudio de Mercado,
se identificó una demanda creciente por este tipo de productos sanitarios acrílicos, así
como los que se ofrecen actualmente en el mercado. Por otro lado, se seleccionó el
mercado objetivo a atender, siendo el segmento A y B1de Lima Metropolitana. Luego en
base a las proyecciones de la demanda y oferta para cada uno de los segmentos y
productos, se pudo determinar la demanda insatisfecha y la demanda del proyecto.
Finalmente se delimitaron los parámetros de comercialización. En el Estudio Técnico, se
realizó un análisis de localización a nivel Macro y Micro para determinar la ubicación
adecuada de las instalaciones de la planta. Por otro parte, se determinó el tamaño de esta,
la descripción detallada del proceso productivo, características físicas de la planta, los
requerimientos del proceso y por último los servicios requeridos.
En el Estudio de Organizacional y Legal, se estableció las políticas de la organización, su
estructura organizacional incluyendo los requerimientos de personal, organigrama y el tipo
de sociedad.
Finalmente en el estudio Económico y Financiero, se determinó el nivel de inversión total
requerida, asimismo se seleccionó la mejor forma de financiación, calculando el costo de
oportunidad de capital. Se calcularon también los presupuestos de ingresos y egresos, para
proceder a estructurar los Estados Financieros. Por otro lado, se procedió a realizar la
evaluación económica y financiera del proyecto y un análisis de sensibilidad en base a
variaciones de escenarios y sus variables críticas, evidenciándose la viabilidad económica y
financiera del proyecto.
Este trabajo de tesis tiene en su desarrollo algunos puntos de suma importancia que
tranquilamente pueden aportar a la realización del trabajo, ya que el que no concuerde
exactamente con el tema que se está desarrollando aquí no significa que no sea útil porque
si se encuentra algunas similitudes que puede ser base para el trabajo actual.
2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. Pensamiento Sistémico
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión
y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe
partes de éste y de manera inconexa.
El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de
los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von
26
Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de
la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo
hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan
en los sistemas vivos.
Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma
intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el
paradigma de sistemas.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como
en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales
se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la
estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello
que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta
posición es el Holismo.
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador
que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el
objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-
construcción entre él y el objeto observado, en un espacio y tiempo determinados,
constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común
para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se
convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el
mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que
enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de
Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de
Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es
que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado
(por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización
puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su
destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán
condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,
existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la
supervivencia de la misma.
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones
plantea una visión inter, multidisciplinaria y transdisciplinaria que le ayudará a
analizar a su organización de manera integral permitiéndole identificar y comprender
27
con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples
causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente
integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad
de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los
procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y
procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y
desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.
En el gráfico Nº 2.1, muestra como está compuesto el pensamiento sistémico y cuál

es su importancia con referencia de los demás pensamientos, la cual ayudara a ver
de manera diferente todo el sistema que se desea analizar o estudiar.
Componentes del enfoque sistémico
Tomado de: www.degerencia.com/grafart/1351imagen1.gif&imgrefur

2.2.2. Cibernética Organizacional

La CO es uno de los enfoques sistémicos que, derivado de la Cibernética creada
por Wiener (1948), aplica los principios relacionados con la “Comunicación y el
Control” propios de la Cibernética a las Organizaciones. Este desarrollo teórico y
metodológico ha sido realizado por S. Beer (Beer, 1979, 1981, 1985). Beer propone
una nueva definición: “Cibernética es la ciencia de la organización efectiva”,
definición más acorde con sus trabajos relativos al Modelo de Sistema Viable, que
está principalmente elaborado pensando en la gestión de organizaciones.
28
Stafford Beer, en su obra “Cybernetics and Management” (1959), da el primer paso
en la Cibernética Organizacional, es decir en la aplicación de los principios de la
ciencia Cibernética al estudio de las organizaciones. En él realiza una revisión
histórica sobre el origen de la Cibernética como ciencia, y reivindica el concepto de
sistema como alternativa al enfoque reduccionista dominante en la cultura
occidental (el todo puede ser comprendido completamente si se entienden sus
partes y la naturaleza de su suma). La descripción de las situaciones complejas
como cajas negras y la noción de que los sistemas con una finalidad son definidos
por el producto saliente de la caja negra (y no por deseos o intenciones) dieron lugar
a la conocida afirmación de Beer de que “el propósito de un sistema es lo que hace”.
El libro constituye una defensa del “holismo” en el método científico (el todo es más
que la suma de sus partes). En ese libro Beer argumenta, por primera vez, la
posibilidad de diseñar científicamente una organización para que constituya un
sistema dotado de capacidad de aprendizaje, de adaptación y de evolución.
2.2.3. Complejidad y variedad

Cuando se habla de las dificultades a las que se enfrentan las organizaciones en el
entorno turbulento actual se suele utilizar el término complejidad para caracterizar
las diferentes situaciones o problemas a tratar y que son calificados como
complejos. La razón de ser de los directivos está directamente relacionada con la
existencia de dicha complejidad consistiendo precisamente su trabajo básicamente
en hacerle frente. Para ello deberán utilizar su conocimiento y modelos del problema
a tratar para intentar que el resultado de la evolución de dicho problema sea el
deseado. Al hacerlo los directivos en realidad están “gobernando” la organización de
la cual son responsables y con ello tratando de lograr que ésta alcance los objetivos
establecidos para ella. Esto nos remite al término “cibernética”, cuya etimología nos
conduce al término griego kybernetes, que hacía referencia a la persona que
manejaba el timón del barco con el fin de conducirlo al destino deseado. Esta
palabra fue transformada por los romanos en “gubernator” y ésta finalmente nos
conduce al término “gobernador” o “gobierno” en castellano. Por tanto cuando
hablamos del “cibernético” en realidad lo que el término significa es el “director” de
la organización en el sentido de gobernador o conductor de la misma. En este
sentido se podría hablar de la cibernética como la ciencia que se ocupa del control
en el sentido de gobierno (dirección) de la organización.
29
Una forma de expresar la complejidad es mediante el término variedad, entendiendo
por tal el número de estados o comportamientos potenciales de un sistema. Este
concepto no es para tratar de medir con precisión su valor en cada caso sino para
poner de manifiesto la dimensión del problema al que se enfrentan los directivos
cuando tratan de dirigir (gobernar) su organización.
2.2.4. La organización, su medio y la administración

La organización tiene sentido para un observador o un conjunto de observadores,
quienes ordenan tareas, transacciones, productos y acciones según la coherencia
que le da la identidad. Por lo tanto la organización será viable a medida que
conserve estable la identidad definida. La actividad contenida en la identidad, será lo
que entenderemos como sistema viable, que a su vez debe diferenciarse de todo lo
demás; su medio. La administración corresponde a un responsable, el concepto de
observador responsable puede ser un gerente autocrático quien impone su propia
percepción o un conjunto de representantes quienes administran por mandato, o
bien un meta observador adecuadamente trabajando entre los participantes internos
y externos que muestren relevancia.
Rescatamos de esto tres conceptos que interpretan los componentes que serán
fundamentales en la situación que define a un sistema como viable:
El medio o ambiente, que corresponde a lo que no es la organización, su entorno.
Este medio, por convención siempre es dibujada en una forma ameboidal. El
sistema viable, que corresponde a aquella actividad humana que se desea
mantener o hacer viable se representa por convención con un círculo. La
administración que corresponde a la(s) entidad(es) responsable por el cuidado de la
organización se representa con un rectángulo.
En la gráfica N° 2.2 se aprecia el “management”, administración o equipo directivo

de la organización como parte de dicha organización y ésta a su vez insertada en el
entorno en el que desarrolla su actividad, esta gráfica permite tener un mayor
conocimiento de la organización, su medio y la administración que hay en ella.
30
GRÁFICO N° 2.2
La Organización, su Medio y la Administración
Tomado de: Dr. Pérez Ríos José. Aplicación de la

Cibernética Organizacional al estudio de la viabilidad de las
organizaciones.
Patologías organizativas frecuentes (parte primera). Revista
Dyna 2008.
Elaboración: Revista Dyna 2008.
2.2.5. Gestión
Gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o
gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo
diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de
un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de
gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situación.
La noción de Gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites
que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La
gestión es también la dirección o administración de una compañía o de un
negocio.
Es importante resaltar que existen distintos tipos de gestión. La gestión social,
por ejemplo, consiste en la construcción de diferentes espacios para
promover y hacer posible la interacción entre distintos actores de una
sociedad.
31
 La Gestión de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de
organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda
concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del
presupuesto disponible.
 Otro tipo de Gestión es la gestión del conocimiento. Se trata de un
concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia
del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta
manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso
disponible para todos los integrantes de una misma organización.
 Por último, cabe destacar que la gestión ambiental abarca el grupo de
tareas enfocadas al control del sistema ambiental en base al desarrollo
sostenible. La gestión ambiental es una táctica por medio de la cual se
establecen acciones de perfil antrópico que influyen sobre el ambiente a fin
de conseguir una calidad de vida óptima.
También se menciona sobre los componentes de la gestión de calidad que son

muchas, pero los más importantes para una organización son los siguientes:
 Visión estratégica demostrada.
 Análisis permanente y mejoramiento continuo.
 Autoridad para la toma de decisiones.
 Prestar atención y dar respuesta.
El Gráfico N° 2.3 muestra los componentes claves que conforman el área

estratégica del pirámide de la Gestión de calidad que debe de tener toda
organización, esta pirámide permite tener un mejor conocimiento de cómo debe
ser el trabajo por las personas encargados de administrar y gestionar una
organización.
32
GRÁFICO N° 2.3
Pirámide de la calidad de Gestión en una Organización
Fuente: http://www.biblio-sepi.esimez.ipn.mx/sistemas/2002/Modelo%20de%20Calidad%20Para%20
La%20planta%20externa.
Elaboración: Manuel Cruz Vicario, Modelo de calidad para la planta de una organización de
servicios en telecomunicaciones; 2002.
2.2.6. Tecnologías de Información y Comunicaciones (Tics)

Las tecnologías de información y comunicación, son aquellas herramientas
computacionales e informáticas que procesan, sintetizan, recuperan y presentan
información representada de la más variada forma. Es un conjunto herramientas,
soportes y canales para el tratamiento y acceso a la información, para dar forma,
registrar, almacenar y difundir contenidos digitalizados.
Existe una relación bidireccional entre la organización y sus sistemas de
información. La organización está abierta a los impactos de los sistemas de
información y estos deben estar alineados con los objetivos de la organización.
Existen unos factores mediadores que influyen en la interacción entre las Tics y las
organizaciones.
33
Características
 Inmaterialidad (Posibilidad de digitalización). Las Tics convierten la información,
tradicionalmente sujeta a un medio físico, en inmaterial. Mediante la digitalización
es posible almacenar grandes cantidades de información, en dispositivos físicos
de pequeño tamaño (discos, CD, memorias USB, etc.). A su vez los usuarios
pueden acceder a información ubicada en dispositivos electrónicos lejanos, que
se transmite utilizando las redes de comunicación, de una forma transparente e
inmaterial.
 Esta característica, ha venido a definir lo que se ha denominado como "realidad
virtual", esto es, realidad no real. Mediante el uso de las Tics se están creando
grupos de personas que interactúan según sus propios intereses, conformando
comunidades o grupos virtuales.
 Instantaneidad. Podemos transmitir la información instantáneamente a lugares
muy alejados físicamente, mediante las denominadas "autopistas de la
información".
 Se han acuñado términos como ciberespacio, para definir el espacio virtual, no
real, en el que se sitúa la información, al no asumir las características físicas del
objeto utilizado para su almacenamiento, adquiriendo ese grado de inmediatez e
inmaterialidad.
 Aplicaciones Multimedia. Las aplicaciones o programas multimedia han sido
desarrollados como una interfaz amigable y sencilla de comunicación, para
facilitar el acceso a las Tics de todos los usuarios. Una de las características más
importantes de estos entornos es "La interactividad”. Es posiblemente la
característica más significativa. A diferencia de las tecnologías más clásicas (TV,
radio) que permiten una interacción unidireccional, de un emisor a una masa de
espectadores pasivos, el uso del ordenador interconectado mediante las redes
digitales de comunicación, proporciona una comunicación bidireccional
(sincrónica y asincrónica), de persona a persona y de persona a un grupo. Se
está produciendo, por tanto, un cambio hacia la comunicación entre personas y
grupos que interactúan según sus intereses, conformando lo que se denomina
"comunidades virtuales". El usuario de las Tics es por tanto, un sujeto activo, que
envía sus propios mensajes y, lo más importante, toma las decisiones sobre el
proceso a seguir: secuencia, ritmo, código, etc.
34
 Otra de las características más relevantes de las aplicaciones multimedia, y que
mayor incidencia tienen sobre el sistema educativo, es la posibilidad de transmitir
información a partir de diferentes medios (texto, imagen, sonido, animaciones,
etc.). Por primera vez, en un mismo documento se pueden transmitir
informaciones multisensoriales, desde un modelo interactivo.
2.2.7. Comunicación
La comunicación puede concebirse como el proceso dinámico que fundamenta la
existencia, progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes,
individuo u organizaciones. Entendiéndose como la función indispensable de las
personas y de las organizaciones, mediante el cual la organización u organismo se
relaciona consigo mismo y su ambiente, relacionando sus partes y sus procesos
internos con otros.
Las habilidades de comunicación tanto escrita como oral son cruciales, no solo para
la obtención de un puesto, sino también para desempeñar el puesto con eficacia. El
saber escuchar es una de las habilidades más importantes del proceso de la
comunicación, si se aprende la dinámica de escuchar se puede prevenir malos
entendidos y errores en la comunicación, así como, aumentar la capacidad de
trabajar más productivamente con los empleados y con las demás personas dentro
de las organizaciones.
La comunicación, son las herramientas que nosotros, como seres humanos usamos
para interpretar, reproducir, mantener y transformar el significado de las cosas. Ser
humano implica, estar en comunicación dentro de alguna cultura humana. La
comunicación, entonces, constituye la esencia de la cultura, de la organización, de
la vida misma.
La comunicación eficaz requiere respuestas que demuestren interés, comprensión y
preocupación y además depende de las siguientes formas de mensaje tal como se
muestra a continuación.
 Palabras: términos que elegimos para expresar las ideas que tratamos de
comunicar. Las palabras pueden insultar, dañar o exaltar. Las palabras ayudan
para que las personas se sientan parte de la organización o que se sientan
separadas.
35
 Rasgos secundarios del significante: Es la parte audible del signo lingüístico y
consta de ciertos rasgos: Velocidad, dicción, altura, ritmo y volumen.
 Comportamiento no verbal: Es todo aquello que se describe por ejemplo el
hablante, gestos, expresiones faciales, posturas, etc.
Teniendo en consideración las formas anteriores, “la comunicación es un proceso

básico de la organización. Constituye el sistema nervioso que da cohesión a las
organizaciones y permite cooperar y coordinarse a sus miembros”. Por lo tanto es
algo esencial en cualquier organización.
Elementos del proceso de comunicación:

Se puede afirmar que, al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados
con nuestra intención básica de influir en nuestro medio ambiente y en nosotros
mismos , sin embargo, la comunicación puede ser invariablemente reducida al
cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión o recepción de
mensajes. A continuación se describe los elementos de la comunicación.
 Emisor: Quien abre el proceso de la comunicación, el que da a conocer el

mensaje y lo emite. Esto se hace mediante la elección, la codificación y él envió
de mensaje.
 Mensaje: Representa la información que el emisor desea transmitir al receptor, y
que contiene los símbolos verbales (orales o escritos) y claves no verbales que
representan la información que el emisor desea transmitir al receptor.
 Receptor: Es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la
comunicación mediante la recepción, decodificación y aceptación del mensaje
que se transmitió, y retroalimenta al emisor.
 Canal: Es el medio por el cual se transmite el mensaje. Éste puede ser una
conversación, un medio escrito, electrónico o cualquier objeto por donde el
mensaje es trasmitido.
2.2.8. Atenuadores y Amplificadores

Los atenuadores son tipo de mecanismos estructurales, operacionales e
informativos que reducen la complejidad de la situación para un observador, se tiene
atenuadores o reductores de variedad desde el medio al sistema viable
36
(segmentación de mercado, encuestas a consumidores, administración de cartera
de proveedores, etc.) y reductores desde el sistema viable hacia la administración
(sistemas de información, jefaturas, sistemas de calificación, etc.). Los
amplificadores son aquellos mecanismos que incrementan la capacidad del
observador para apreciar la complejidad de una situación, se tiene amplificadores
entre la organización y su medio (publicidad, promociones, cadenas de distribución,
publicaciones, etc.) y amplificadores desde la administración a la organización
(jefaturas, circulares, órdenes de trabajo, pizarras informativas, etc.). Un exceso de
atenuación puede ser peligroso, según S. Beer. “el reductor de variedad letal, es la
pura ignorancia”.
GRÁFICO N° 2.4
Amplificadores y Atenuadores (Entorno – Organización – Dirección)
Fuente: Dr. Pérez Ríos José. Aplicación de la Cibernética Organizacional al estudio de la

viabilidad de las organizaciones. Patologías organizativas frecuentes (parte primera). Revista
Dyna 2008.
Elaborado: Revista Dyna 2008.
En el gráfico N° 2.4 muestra como la variedad del entorno es mayor al de la

organización y esta a su vez es mayor que la dirección, y para tener un equilibrio se
hace uso de los amplificadores y reductores de variedad. Esto debe ser diseñado y
37
hecho, de manera de causar el menor daño a las personas y manteniendo el
mínimo costo posible.
2.2.9. Principios reguladores

a. Primer principio:
De la organización la cual según S. Beer establece: “las variedades gerencial,
operacional y del entorno, dispersas a través de un sistema institucional, tienden
a igualarse: ellas deberán ser diseñadas para lograrlo con el mínimo daño
respecto a la gente y a los costos”.
b. Segundo principio:
La capacidad del canal corresponde a la medida del volumen de variedad, que
puede ser transmitida en un lapso de tiempo dado.
c. Tercer principio:
La transducción es el proceso que llevan a cabo los transductores, Éstos
corresponden a aquellos dispositivos que codifican y decodifican los mensajes
siempre que atraviesen linderos, y en consecuencia, se requieran modos de
expresión diferentes.
d. Cuarto principio:
La sustentabilidad de la regulación dice que los tres principios anteriores deben
mantenerse cíclicamente en el tiempo sin vacíos ni retrasos.
2.2.10. El enfoque de sistemas.

Al querer establecer explicaciones de lo experimentamos o vemos, en un dominio
especifico de lo que vivimos, entonces construimos modelos. Estos representan, la
visión particular que como observador, le damos a lo sucedido. Es así, como
podremos crear modelos económicos, sociales, etc. Pero si el interés es por el todo,
los modelos que obtendremos son sistémicos. El pensar integrador, como es el
pensamiento de sistemas tiene una tradición muy antigua, en 1955 surge la Teoría
de Sistemas Generales con Bertalanffy, Boulding, Gerard y Rapopport. La sistémica
hace uso de las ideas de sistemas para comprender y actuar en el mundo, su
presente es tan complejo como la riqueza caótica a la que busca hacer frente. En
tanto el pensamiento de sistemas involucra al observador en la búsqueda,
generalmente interminable, del sentido holístico (ver como un todo) de los
fenómenos que observa. Es decir, de aquello que aflora desde su trasfondo y que lo
hace constituirse en una totalidad con sentido.
38
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones
plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su
organización de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor
claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y
consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado,
conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura
que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder
detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de
cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos,
serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo
sostenibles y en términos viables en el tiempo.
2.2.11. El Modelo de Sistemas Viables (MSV)

Este modelo es uno de los desarrollos más elaborados y conocidos de S. Beer
(1979, 1981, 1985). En él se establecen las condiciones necesarias y suficientes
para que una organización sea viable. Por viable se entiende la capacidad de
mantener su existencia independiente a lo largo del tiempo y ello a pesar de los
cambios que se vayan produciendo en el entorno.
El cumplimiento de las condiciones necesarias y suficientes para asegurar la
viabilidad de una organización pasa por la existencia en la organización objeto de
estudio de las funciones o subsistemas que la teoría desarrollada en el MSV
identifica como imprescindibles. La denominación dada por Stafford Beer a los cinco
sub sistemas es Sistema 1, Sistema 2, Sistema 3, Sistema 4 y Sistema 5. A éstos
se añade el Sistema 3* como complemento del Sistema 3. En realidad en la
representación del MSV de una organización podemos ver los tres componentes
básicos: Entorno, Organización (también denominada “Operaciones” o Sistema) y
“Management” (también denominado Meta sistema) de la organización. La
Organización u Operaciones contiene los llamados Sistema 1, Sistema 2, Sistema 3
y Sistema 3*. El “Management” de esa organización contiene los Sistemas 3,
Sistema 4 y Sistema 5. Como vemos el Sistema 3 aparece en ambos elementos
(Sistema y Meta sistema).
En el gráfico N° 2.5 se muestra un ejemplo de representación del MSV y los cinco

subsistemas con las que opera, como vemos aquí se aprecia los tres componentes
básicos: Entorno, Organización y Management de la organización.
39
GRÁFICA N° 2.5
El modelo de sistema viable de Stafford. Beer.
Tomado de: http://silvina120.wordpress.com/

Elaboración: Stafford Beer.
Staford Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a

una serie de extrapolaciones lógicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece
como una premisa básica del Modelo de Sistema Viable que éste, al igual que todos
los organismos vivos, requiere que se establezca una relación de equilibrio con su
entorno. Este modelo posee las siguientes ventajas.
 No requiere la existencia previa de la organización en estudio.
 Es una herramienta de complejidad.
 Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización.
 Involucra la realización de identidad organizacional.
 Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptación).
Stafford Beer señala que el equilibrio o condición de homeostasis que se observa en

sistemas viable implica que dicho sistema actúa como un regulador de “variedad”.
Por un lado, cancela la variedad proveniente del medio ambiente, y por otro,
amplifica su variedad de control. La supervivencia es un problema de control en
ambos sentidos. Cuando el sistema logra empatar la ecuación de variedad, o al
menos lidiar con ella en forma de que las perturbaciones provenientes del medio
40
ambiente no provoquen la ruptura de los mecanismos internos de adaptación del
sistema, este adquirirá la condición de viable.
El gráfico N° 2.6 muestra la variedad proveniente del entorno para luego amplificar
su variedad de control, donde se ve que los atenuadores seleccionan información
necesaria proveniente del entorno para luego ser procesados y así mediante los
amplificadores responder la variedad de control del sistema.
G R ÁF IC O N° 2 . 6
Le y d e V a ri ed ad R eq ue rid a
T o m a d o d e : h t t p : / / w w w . b i b l i o - s e p i . e s i m e z. i p n . m x/ s i s t e m a s
/ 2 0 0 2 / Mo d e l o % 2 0 d e % 2 0 c a l i d a d % 2 0 p a r a % 2 0 l a % 2 0 p l a n t a % 2 0
e xt e r n a . p d f .
E l a b o r a c i ó n : Ma n u e l C r u z V i c a r i o , Mo d e l o d e c a l i d a d p a r a l a
p l a n t a d e u n a o r g a n i z a c i ó n d e s e r vi c i o s e n t e l e c o m u n i c a c i o n e s ;
2002.
El Modelo de Sistema Viable es una metodología para diagnosticar o diseñar la

organización y entender cómo trabaja en su operación total y su relación con el
entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la
organización integrada como un todo.
41
2.2.12. Componentes del Modelo de Sistemas Viables
a. Sistemas
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados
que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada)
datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o
materia.
Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un televisor, un
humano) o puede ser abstracto o conceptual (un software).
Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un sistema puede
estar formado por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un
supersistema.
Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese
límite puede ser físico o conceptual. Si hay algún intercambio entre el sistema y
el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto, de lo contrario, el
sistema es cerrado.
El sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual
se le devuelven salidas. El ambiente también puede ser una amenaza para el
sistema.
b. Subsistemas
Para cada actividad viable identificada en el mapa recursivo, existen 5
subsistemas o funciones, estos subsistemas están conformados por una
actividad misional, coordinación, cohesión y monitoreo, inteligencia y políticas.
En el siguiente gráfico N° 2.7 se observa los cinco subsistemas del modelo de

sistemas viables planteado por Staffor Beer, y como estos subsistemas están
relacionados entre sí y consigo mismos, permiten tener una organización de
manera estructurada y coordinada entre sus sistemas existentes.
42
GR ÁFICO N° 2.7
Modelo de Sistema Viable (MSV)
T o m a d o d e : h t t p : / / w w w . b i b l i o - s e p i . e s i m e z. i p n . m x/ s i s t e m a s / 2 0 0 2 / Mo d e l o
%20de%20calidad%20para%20la%20planta%20externa.pdf
E l a b o r a c i ó n : Ma n u e l C r u z V i c a r i o , Mo d e l o d e c a l i d a d p a r a l a p l a n t a d e
u n a o r g a n i za c i ó n d e s e r vi c i o s e n t e l e c o m u n i c a c i o n e s ; 2 0 0 2 .
a. Las cinco funciones esenciales para la viabilidad

Una unidad autónoma (el sistema viable) tiene que tener cinco llaves sistemas
en el lugar si debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en
práctica, Coordinación, Control, Inteligencia y Política. Disponemos debajo de
una descripción de la naturaleza y el objetivo de cada uno de estas funciones
diferentes sistémicas.
Primero, sin embargo, una palabra de precaución. Nuestra discusión en
particular está preocupada para destacar los principios de diseño de dirección
detrás de estos sistemas. Necesariamente estamos preocupados aquí con las
publicaciones (cuestiones) 'suaves' de dirección - con relaciones entre la gente
y los grupos de personas. Esto completamente engaña para intentar usar el
modelo matemáticamente: esto está encima de todo un marco pensador que
ayuda a poblar para compartir una lengua común y el modelo de su
organización para manejar más con eficacia su complejidad y el debate de
ayuda ajuste. Su empleo eficaz requiere un entendimiento común de la filosofía
y el acercamiento de dirección emparentado detrás del modelo. Por lo tanto, la
lengua que usamos es perceptiblemente diferente de esto tradicionalmente
usado por expertos de negocio o por información profesional de sistemas.
43
 Sistema 1 Operaciones: El sistema 1 contiene varias actividades primarias,
misionales u operaciones. Cada actividad primaria es en sí misma un
sistema viable debido a su naturaleza recurrente. El sistema 1 realiza una
parte clave en la transformación de la organización. Es muy importante
diferenciar las actividades misionales de las actividades de apoyo, estas
últimas son las que se pueden terciarizar.
 Sistema 2 Coordinación: Representa a los canales de información y a los

cuerpos que permiten que las actividades primarias se comuniquen entre sí.
Con esto el sistema 3 puede supervisar y coordinar las actividades que
ocurren dentro del sistema global (sistemas de comunicación e información).
 Sistema 3 Control: El sistema 3 está enfocado al presente y a la

organización interna. Representa las estructuras y controles dispuestos para
establecer las reglas, los recursos, los derechos y las responsabilidades del
sistema 1. También es la interfaz entre el sistema 1 y los sistemas 4 y 5.
 Sistema 4 Inteligencia: El sistema 4 está enfocado en “monitorear” el futuro

y el mundo externo de la organización. Sus componentes son los
responsables de monitorear como la organización se adapta al ambiente
para mantenerse viable.
 Sistema 5 Política: El sistema 5 es responsable de tomar las decisiones

políticas de la organización. Su objetivo es balancear las demandas de las
partes y dirigirla en su totalidad.
2.3. MICMAC: ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva.
Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos
sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolución del sistema.
44
2.3.1. Descripción del Método de Análisis Estructural
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y
expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de
"consejeros" externos.
Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la
descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.
 Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan
el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas)
en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a
priori ninguna pista de investigación.
 Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido
relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de
relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones
directas.
 Fase 3: identificación de las variables clave mediante el MICMAC

Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la
evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de
realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada
MICMAC para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una
Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en
potencia de la matriz.
2.3.2. Análisis de Subsistemas

La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura según
resulten ser las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos
resultados es la que definitivamente define a las variables según tipologías.
El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la
siguiente clasificación por tipologías de variables:
45
En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco
influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias
pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él.
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos

integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia.
En la zona superior derecha, se encuentran las variables clave del sistema las
cuales son muy motrices y muy dependientes, que perturban el funcionamiento
normal del sistema, estas variables sobredeterminan el propio sistema. Son por
naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema.
a. Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que

demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como
variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
b. Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-
clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la
consecución de los objetivos del sistema.
Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del
sistema en condiciones normales.
c. Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas
significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez
afectan a la evolución de las variables clave.
d. Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se
puede influir para que su evolución sea aquella que se desea.
e. Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y
suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la
evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente
sino a través de las que depende en el sistema.
En el gráfico N° 2.8 muestra los cuadrantes de dependencia y motricidad que hay

entre las variables identificadas, a continuación se describe como es la influencia de
estos cuadrantes respecto a las variables identificadas.
46
GRÁFICO N° 2.8
MICMAC. Análisis Estructural – Subsistemas
II
I
IV III
Tomado de: http://prospectiva.eu/blog/categorylist_html?cat_id=2.

Elaboración: FORSE M. Lánalyse du changement social, PUF, 1991.
 Cuadrante I (Zona de poder): En este cuadrante se reconoce a las variables debido a

que tienen una alta motricidad y baja dependencia.
Son variables altamente influyentes y poco dependientes. Es decir, éstas causan una
gran impacto en las demás variables, sin embargo, difícilmente podrán ser modificadas
por los actores.
 Cuadrante II (Zona de Conflicto): Este cuadrante es muy importante debido a que las
variables tienen una alta motricidad y alta influencia entre sí mismas, por ello se le
conoce como zona de Conflicto.
Son fácilmente gobernadas por los actores y al mismo tiempo son factores de
inestabilidad, también Cualquier acción sobre ellas tiene consecuencias en el resto del
sistema. Son variables claves.
47
 Cuadrante III (Zona de Salida): Este cuadrante es conocida debido a que las variables
que se encuentran en esta zona son poco influyentes y altamente dependientes. Todas
ellas son sensibles o dependen de la evolución de las variables del sistema.
 Cuadrante IV (Zona de Variables Autónomas): Son Variables poco influentes y poco

dependientes. Aquí se encuentran las variables que no pueden evitar la evolución y
cambios llevados por el sistema, ni tomar ventajas sobre el mismo.
2.4. MODELO APLICATIVO
FIGURA Nº 2.9
Aproximación Metodológica
IDENTIFICACIÓN DIAGNÓSTICO
 Estudio de la identidad  Sistema 1 (Actividad Misional).

organizacional.  Sistema 2 (Coordinación).
 Sistema de referencia.  Sistema 3 (Cohesión y
 Propósito. Monitoreo).
 Análisis de la complejidad del  Sistema 4 (Inteligencia).
sistema.  Sistema 5 (Política).
VALIDACIÓN DISEÑO
Análisis Estructural Gestión de la organización

 Descripción del Método de Análisis  Autonomía y viabilidad.
Estructural.  Análisis interno, cohesión y
 Fase 1: Listado de las variables. coordinación.
 Fase 2: Descripción de  Inteligencia, adaptación y
relaciones entre variables. balance con el entorno.
 Fase 3: Identificación de las  Identidad y política.
variables clave mediante el Propuesta del Modelo de
MICMAC Sistema Viable.
 Análisis de Subsistemas.
T o m a d o d e : V i l c a h u m á n Te r r e r o s A l d o , D i s e ñ o d e u n m o d e l o d e g e s t i ó n vi a b l e p a r a
o p t i m i za r l a e s t r u c t u r a o r g a n i za c i o n a l d e l P R O N A A H u a n c a yo , U N C P - 2 0 1 1 .
48
2.4.1. Identificación
En esta fase, lo primero que se va hacer es describir la identidad organizacional,
para luego identificar el sistema de referencia de la organización, su propósito y el
análisis de complejidad que tiene el sistema, donde será de mucha utilidad para el
diagnóstico y diseño que se pretende implementar en la organización y su entorno,
también especificar las partes viables del sistema 1, y especificar el sistema viable
del cual es parte el sistema (metasistema, suprasistema, ambientes y otros),
tomando en cuenta la bibliografía disponible y entrevistas en profundidad a los
principales actores.
2.4.2. Diagnóstico
En esta fase, se realizara un análisis de los cinco sistemas interconectados por
medio de enlaces o conexiones de información y control, que conforma el modelo de
sistema viable planteado por el profesor Stafford Beer.
 Sistema 1
En este sistema se realizara un análisis de las operaciones fundamentales por
las cuales está compuesta la organización, y que ellos son la razón de ser de la
organización la cual está conformada por procesos más no por funciones.
 Sistema 2
En este sistema se realizara un diagnóstico de los canales de comunicación que
crean un ambiente armonioso de trabajo entre el sistema uno y la alta gerencia
de la organización, todo ello mediante un análisis de la forma como se coordina
las actividades tal y cual se dan en la organización.
 Sistema 3
En este sistema se realiza las negociaciones de recurso y el monitoreo, para lo
cual se describe los componentes del sistema 3, que permitirá cuestionar cómo
se lleva a cabo las negociaciones de los recursos con la parte del sistema 1,
también se hace mención de quien es el responsable de vigilar el desempeño de
las partes del sistema 1, como también se describirá que actividades de
autoridad se lleva a cabo en este sistema 3 sobre el sistema 1 para entender las
relaciones que hay entre el sistema 1 y el sistema 2.
49
El sistema 3 se hará mención que está enfocada en el presente y la organización
interna a la que monitorea usando S-3* Representa las estructuras y controles
dispuestos para establecer las reglas, recursos, derechos y responsabilidades del
sistema 1, y para proveer de una interfaz con los sistemas 4 y 5.
 Sistema 4
En este sistema se verá las respuestas estratégicas a los efectos de las
demandas externas, ambientales y del futuro de la organización. El sistema 4
está enfocado en el futuro y el mundo externo de la organización; y es esto lo que
monitorea. Los componentes del sistema 4 son responsables de observar
externamente el ambiente para monitorear como la organización se adapta con él
para mantenerse viable.
 Sistema 5
Finalmente se describirá el sistema 5 donde se cuestionara sobre quien forma
parte del sistema 5 y como actúa, por otra parte se evaluara si este sistema
provee una identidad apropiada a todo la organización, cuestionar si el espíritu
establecido por el sistema 5 afecta la estabilidad entre el sistema 3 y 4.
Es responsable de las decisiones políticas dentro de la organización en su
totalidad, esto con el objetivo de balancear las demandas de las diversas partes
de la organización y dirigir la organización en su totalidad.
El sistema 5 debe de tratar con cualquier variedad resultante de la relación que
hay entre los sistemas 3 y 4, como también debe monitorear los sistemas 1 y 3
para ver si hay alguna pésima comunicación y coordinación entre estos sistemas,
para lo cual se deberá ver que los canales de comunicación y control estén
diseñados apropiadamente para que la organización marche adecuadamente.
2.4.3. Diseño
En esta etapa se evaluaron las necesidades de administración de la comunicación y

control, las posibles alternativas de solución y la identificación de un conjunto de
factores críticos de éxito, en consonancia con los ajustes estructurales diseñados.
El diseño que se plantea deberá ser de mucha utilidad para la organización ya que
se pretende mejorar la situación actual, para lo cual, en el diseño planteado se toma
como puntos importantes algunas etapas en donde se describe como debe de
50
funcionar e interactuar cada sistema, para lo cual se menciona cada etapa y cual
debe de ser su aporte para la mejora de la organización.
Gestión de la organización
 Autonomía y viabilidad.
 Análisis interno, cohesión y coordinación.
 Inteligencia, adaptación y balance con el entorno.
 Identidad política.
2.4.4. Validación
Finalmente en esta etapa se validaran todo el diseño metodológico planteado para
la mejora de la organización en estudio, esta validación se realizara mediante el uso
del software MICMAC “Análisis Estructural” que permitirán apreciar las principales
variables que influyen directa e indirectamente en la organización. La validación del
modelo se realizara mediante la descripción del método de análisis estructural, que
está dividido en tres fases muy importante las cuales son:
 En la primera fase se realiza el listado de las variables, que permitirá reconocer

todas las variables posibles que permitan realizar el análisis pertinente de la
investigación.
 En la segunda fase se realiza la descripción de relaciones entre las variables,
esta fase se realizará mediante un tablero de doble entrada que permitirá
apreciar cual es el grado de relación entre estas variables.
 La tercera fase que es identificación de las variables clave mediante el
MICMAC. En esta fase se realizara el análisis de “cómo” y “cuáles” son las
variables que influyen en la evolución de la organización.
Por último se pasará a realizar el análisis de subsistemas, donde se podrá apreciar

la zona en que se encuentran las variables dependientes e independientes y cuál es
su grado de influencia dentro de la organización.
51
2.5. MARCO CONCEPTUAL
 Adaptación: Estado del sistema que ha logrado controlar sus ingresos o los efectos de
estos y adecuarlos a la conservación de su estabilidad dinámica.
 Amplificador: Maquina o sistema capaz de aumentar la variedad.
 Autogestión: Es la gestión directa de los recursos de una organización por parte de sus
integrantes o de quienes trabajan en ella.
 Autonomía: La libertad de un subsistema para actuar bajo su propia iniciativa pero solo
dentro del marco de acción determinado por el propósito del sistema total.
 Cibernética: Teoría del mando y de la comunicación tanto en la máquina como en el
animal.
 Competencia: Es el conjunto de organizaciones que producen o elaboran productos o
servicios similares o sustitutos a los que desarrolla una determinada organización. Se
denomina competidor directo a aquel que produce el mismo producto o servicio para el
mismo mercado objetivo, satisfaciendo la misma necesidad del cliente.
 Competitividad: Es la capacidad de atraer, generar y/o desarrollar las capacidades y
talentos necesarios en una organización, para lograr altos niveles de productividad que
permitan a la organización generar ventajas frente a la competencia.
 Complejidad: Carácter de un sistema que presenta los siguientes aspectos: a) estar
compuesto por una gran variedad de componentes o elementos dotados de funciones
especializadas. b) presentar interacciones no lineales entre elementos.
 Control: Mecanismo de selección de los ingresos al sistema diseñado para obtener
estados o egresos predefinidos. Usa una regulación en pos del funcionamiento estable
de un sistema.
 Eficacia: Capacidad de alcanzar las metas establecidas, es decir, la medición del
Manual de Gestión Organizacional con el cumplimiento de los objetivos planteados sin
considerar necesariamente los recursos disponibles para ellos.
 Eficiencia: Capacidad para lograr los objetivos optimizando los recursos disponibles, es
decir, utilizando un mínimo de recursos.
 Estructura: Conjunto de las relaciones materiales o concretas existentes entre
elementos activos de un sistema.
 Fenómeno: Suceso observable, directa o indirectamente por un observador.
 Identidad de Clase: Es aquella que define los límites del sistema, para su interrelación
con el medio externo.
52
 Influencia: Influencia es la habilidad que puede ostentar una persona, un grupo o una
situación particular, en el caso que sus consecuencias afecten a una amplia mayoría de
personas, de ejercer un concreto poder sobre alguien o el resto de las personas.
 Mercado: Conjunto de compradores reales y potenciales que tienen una determinada
necesidad, dinero para satisfacerla y voluntad para hacerlo (demanda), y vendedores
que ofrecen productos o servicios que pueden satisfacer dichas necesidades (oferta).
 Misión: Es la razón de ser de la organización, la finalidad para la que fue creada. Se
suele definir como una síntesis de los objetivos fundamentales, las acciones que se
realizan, las personas a quienes se dirige y el cómo, dónde y por qué se realizan las
acciones.
 Modelo: Sistema conceptual abstracto representativo de un sistema concreto.
 Motricidad: El término motricidad se emplea en los campos de entrenamiento que
tienen como referencia movimientos de ser vivo o animal se generan sus mismos
movimientos cuando tienen en si su conocimiento.
 Reductor: Una máquina o dispositivo capaz de reducir la variedad.
 Regulación: mecanismo que permite mantener su equilibrio dinámico, gracias a la
intervención de sus procesos de retroalimentación compensadas.
 Retroalimentación: Retornar parte del flujo de salida hacia el flujo de entrada.
 Sinergia: Suma o integración de esfuerzos, elementos, conocimientos, habilidades y
herramientas de un grupo de personas, organizaciones u organizaciones con el fin de
alcanzaron objetivo superior.
 Sistema: Conjunto de partes dinámicamente relacionadas con los objetivos comunes.
 Viable: Capaz de mantener una existencia y adaptarse continuamente como sistema.
 Visión: Es el propósito a largo plazo que desea alcanzar la organización u organización.
Es la fotografía del futuro, la dirección hacia la cual se desea ir. Debe ser compartida por
todos los miembros dela organización u organización.
En todo este capítulo se dio a conocer un conjunto de teoría, antecedentes y glosario de

términos donde explican detalladamente todo los paso a seguir y los conceptos que se debe
tener en cuenta para diseñar un modelo viable de toda la organización, todo este capítulo va a
servir de soporte y guía para la intervención metodológica que se desarrollará en el siguiente
capítulo.
53
CAPITULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
En este capítulo se realizara la identificación y diagnóstico de la situación actual de la

organización que va ser investigada, donde se aplicara la teoría planteada como marco teórico
del capítulo anterior, empezando por la teoría de Beer y terminando en el Modelo de Sistema
Viable, para la academia Preuniversitaria San Fernando, con la finalidad de mejorar la gestión
de los procesos de comunicación y control de la organización actual que se está viviendo, para
que en un futuro cercano sea sostenible ante los cambios que se puedan presentarse.
3.1 IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO

3.1.1 Aspectos generales
La Academia Preuniversitaria San Fernando SAC es una institución educativa
fundada en 1989 con resolución RD Nº 0105 – 89 – ED, en dicha academia se
proporcionan métodos de estudio que les servirán a futuro a los alumnos que están
cursando el quinto año de segundaria y para aquellos que ya culminaron el nivel
segundario, en su posterior instrucción universitaria o institución superior.
a. Misión
Lograr el ingreso masivo a las distintas universidades del Perú y el extranjero en el
menor tiempo posible de preparación. Superando las expectativas de nuestros
padres de familia y alumnos.
b. Visión
Ser la academia Nº 1 de la región central del país, con alto nivel de competitividad
nacional e internacional en el sector educativo.
54
c. Organigrama
El organigrama de la organización en estudio es como muestra el siguiente gráfico
Nº 3.1, que permitirá tener una mejor visión de la organización.
O rg an ig ram a d e la Acad em ia Preun iversit ario San Fern and o S AC .
DIRECTORIO
Talento Humano
Gerencia General
Finanzas
Gerencia de
Contabilidad Administración y
Finanzas
Informática Asesor Contable
Logística Secretaria Asesor Legal

Ejecutiva
Marketing Dirección
Académica
Departamento
Psicológico
Coordinación Coordinación Coordinación

Académica Ciclado Académica
Huancayo Huancayo Jauja
Docentes Academia Docente Ciclado Docentes Academia
Tutores Academia Tutores Ciclado Tutores Academia
F u e n t e : D i r e c c i ó n G e n e r a l d e l a a c a d e m i a P r e u n i ve r s i t a r i a S a n F e r n a n d o S A C .
3.1.2 Sistema de referencia

El sistema de referencia que se toma para la organización en estudio, es la
academia Preuniversitaria San Fernando SAC, como se muestra en el gráfico N°
3.2.
55
GRÁFICO Nº 3.2
Sistema de Referencia de la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
Alumnos: Ingreso hora exacta SUNAT
Cobrar los
impuestos
Salón de Clases
Personal de Limpieza
Entrega de Guías y
Mantener limpio las
Personal de Trabajo aulas, pasillos, SS.HH y
Compendios
Ministerio de
Control de Asistencias.
oficinas Recoger Carnet. Trabajo
Oficina Secretaria Evaluaciones diarias y Verificar
Brindar información semanales.
Cobro de pensiones Tutoría. Carpetas incomodas,
trabajadores
no hay compendios en planilla
Dir. Oficina de Coordinación
Académico
Académica
SALA DE LA BDs
Registro de BDs mal
Asistencias Computadoras implementad
para cada tutor o
Material de trabajos
Departamento Psicológico
Guías, EVA’s y ETAS
Fólderes de los
Orientación vocacional (Test
Alumnos
tutores otros Vocacional)
Validación de Guías EVA’s y

Contabilidad
ETAS. Seguridad
Balance de cuentas
Programar reuniones de Biblioteca
por ciclo y elaboración No informan,
Préstamo de libros,
cuidar y velar
de planillas de pagos. docentes y tutores. desautorizan
exámenes de admisión y por la seguridad
Verificar el correcto
prospecto
funcionamiento del dictado de No hay tutores
clases y controlar el orden.

Orientar y asesorar a cada
tutor
Centro de Cómputo
Marketing Diagramación e impresión
de Guías, ETA’s y EVA’s
Publicidad y
estrategias de Guías incompletas
negocios GERENTE GENERAL DREJ
YADMINISTRADOR Correcto
No hay reporte ni informes cumplimient
pero todo marcha bien
o de la
educación
Fuente: Academia Preuniversitaria San Fernando SAC.

56
El gráfico Nº 3.2 muestra cómo está actuando el sistema en estudio, este sistema
de referencia será de mucha ayuda para un mejor entendimiento de todo el contexto
en estudio.
3.1.3 Propósito
El presente trabajo de naturaleza sistémica, usa la metodología del Modelo de
Sistemas Viables, para diseñar un modelo organizacional que sirva a los miembros
de la organización interesados en el cuidado de la gestión de la academia
Preuniversitaria San Fernando SAC. Esta guía es una propuesta para llevar a cabo
un proceso de cambio organizacional, garantizando que la organización mantenga su
viabilidad en el tiempo, frente a los cambios que se están dando en su entorno.
Dentro de los objetivos que se plantea son:

 Realizar la identificación de aquellas situaciones conflictivas que causen molestias
y estén dificultando las relaciones entre los procesos y actores, los cuales integran
esta organización y que pueden transformarse a lo largo de gestión, en elementos
de inhibición de la acción y rendimiento de la organización, también identificar
estas mismas situaciones desde el entorno que pueden afectar a esta
organización.
 Realizar un estudio, discusión y definición de la identidad organizacional de esta
organización.
 Realizar un diagnóstico y hacer un análisis de la estructura actual de la
organización, tanto en la forma de operación en los procesos como en la forma de
administración.
 Diseñar una estructura organizacional basada en el Modelo de Sistemas Viables,
las cuales permita a las personas e involucrados preocupados por esta
organización desarrollar un proceso de aprendizaje hacia el cambio organizacional
que cumpla con las condiciones necesarias para mantener su viabilidad dentro del
entorno cambiante, así como una mejor calidad de vida en el ambiente laboral y
desempeño.
57
3.1.4 Análisis de la complejidad del sistema
La academia preuniversitaria San Fernando SAC, es una entidad privada que brinda
servicios de educación preuniversitario para aquellos alumnos que quieran seguir sus
carreras profesionales en distintos universidades o instituciones superiores, la cual
pertenece un grupo de academias que se encuentra bajo el control de la Dirección
Regional de Educación de Junín (DREJ), a su vez la DREJ es una de las Direcciones
de Educación como tantas que pertenecen a la Ministerio de Educación del Perú.
El siguiente gráfico muestra como la academia Preuniversitaria San Fernando SAC,

está inmersa dentro de la Dirección Regional de Educación de Junín y que esta a su
vez pertenece al Ministerio de Educación.
GRÁFICO N º 3.3
Análisis de la complejidad del sistema bajo estudio
Ministerio de Educación del Perú
Dirección Regional de
Dirección Regional de Educación de Lima (DREL)
Educación de Junín (DREJ)
Trilce, ADUNI,
San Fernando Pitágoras, Pamer.
Ingeniería
Dirección Regional de
CEPRE-UNCP Educación de Hvca (DREH)
Saco Oliveros CEPRE-UNH
Fuente: Organigrama del Ministerio de Educación del Perú.

En el gráfico del análisis de la complejidad permite apreciar el entorno de la organización,

identificando sus subsistema de otras organizaciones que son sistemas mucho más
grandes, el mismo que involucra a otros sistema que están dentro de un suprasistema, para
este caso es el Ministerio de Educación del Perú.
58
3.2 DIAGNÓSTICO DE LOS SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN BASADO EN
SISTEMAS VIABLES
3.2.1. SISTEMA I (Operación)
En el sistema uno, está las actividades misionales de la organización que son la
enseñanza y la orientación vocacional con sus respectivas gestiones.
La enseñanza es la actividad fundamental de la organización, donde los alumnos
reciben una preparación integral en las diferentes asignaturas y de acuerdo a las
áreas que las universidades exigen, para luego elegir la universidad a la que deseen
postular, las clases se dan diariamente en los horarios establecidos por la
organización, las cuales son dictadas por la mejor plana de docente de gran calidad
de Lima y Huancayo, asimismo estas clases dictadas por parte de los docentes son
reforzadas con seminarios que se realizan semanalmente en distintos horarios
programados. Y como actividad de apoyo a esta se tiene a la evaluación, esta se da
de dos formas: una mediante evaluaciones diarias (EVA’s) que se dan diariamente
al inicio de las clases, las cuales dura un lapso de quince minutos y la otra son los
ETAS (Exámenes Tipo Admisión Semanales) que se dan cada fin de semana donde
también tiene una duración de tres horas y contiene ochenta preguntas de todos los
cursos, estos ayudan a medir el nivel de aprendizaje de los alumnos.
Así mismo, el área de coordinación académica es la encargada de organizar y dirigir
a la actividad principal de enseñanza.
Otra actividad importante en la academia Preuniversitario San Fernando SAC, es la
orientación vocacional, que brinda una ayuda a los jóvenes al momento de decidir
la carrera a estudiar, la cual no hay un departamento bien definido, solamente está a
cargo de un psicólogo , quien se encarga de realizar la actividad de orientación o
test vocacional, es por ello que se propone la creación de un departamento
psicopedagógico para mejorar la situación actual y cumplir con los objetivos, ya que
los estudiantes de hoy en día tienen muchos problemas, las cuales dificultan el
proceso de aprendizaje que influye para su ingreso a las diversas instituciones
superiores.
El gráfico Nº 3.4 muestra las actividades misionales de la organización, las cuales

son las más principales para poder lograr su objetivo.
59
GRÁFICO Nº 3.4
SISTEMA 1 Identificando en la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
JUNÍN
Padres
interesados Dirección
académica
Alumnos de (Director)
colegios
particulares,
estatales y Preparación
egresados Pre
universitaria
Departamento
Tutores de
universitarios psicología ¿?
Orientación
vocacional
Docentes Pre
¿?
universitarios

viabilidad de las organizaciones.
En la academia preuniversitaria San Fernando SAC, se puedo identificar dos

actividades misionales, que son las principales para que el objetivo que se desea
cumplir, teniendo en cuenta que las otras áreas como contabilidad, cómputo,
biblioteca, marketing y administración, son consideradas como apoyo.
3.2.2. SISTEMA II (Coordinación) identificado en la Academia Preuniversitaria San

Fernando
El sistema dos de coordinación consiste en las actividades de regulación, tiene por
finalidad lograr el funcionamiento armónico para el conjunto de las unidades
organizativas que conforman el sistema uno (Gráfica Nº 3.4).
Para el caso en estudio de la organización se identificaron dos procesos que son las
actividades misionales de la organización:
Para el caso de enseñanza está formado por los centros de regulación que pudimos
encontrar, como las reuniones que se realizan en las instalaciones de la academia
60
Preuniversitaria San Fernando SAC, que son llevados cada fin de mes, donde lo
dirigen tanto el Director académico como el coordinador, en las que participan
directivos, docentes y tutores, en donde se habla sobre el avance académico, el
cumplimiento de las labores, resultados de cada avance en las diferentes
asignaturas y del rendimiento académico de los alumnos, así mismo se hace llegar
a los directivos algunas quejas o inquietudes de parte de los docentes y/o tutores.
Principales conflictos por una deficiente coordinación en la academia

Preuniversitaria San Fernando
A. Conflictos en las comunicaciones
Dentro de la organización se puede apreciar que existe una falta de
comunicación entre los diferentes áreas de trabajo como por ejemplo el área
administrativa con el área académica, logística y otros departamentos de
trabajo, ya que existe ciertas diferencias entre algunos grupos de estos
trabajadores y por lo cual no permite llegar a acuerdos favorables, por otra parte
la comunicación entre la alta gerencia, director académico y coordinadores no
es tan fluida, por el mimo hecho que se encuentran en diferentes ámbitos
geográficos, y por ende esto afecta a todo el personal que laboran en la
institución, ya sea docentes, tutores, secretarias, y el resto de personal.
B. Escasos recursos
Debido a una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos, hace
que la organización no cumpla con las expectativas deseadas y por
consecuente no llega a los objetivos deseados, la cual trae mayor problema
para lograr las metas tanto personales como de la organización, por otra parte
las guía, compendios y materiales de estudios no son coordinados
adecuadamente, la cual dificulta el avance de las clases y por consecuencia
trae la incomodidad de parte de los estudiantes.
C. Valores y prioridades diferentes

Existe un grado de jerarquía fuertemente establecida, donde el personal de
trabajo manifiesta que no tienen claro las verdaderas responsabilidades y
deberes para cada función, lo que dificulta el control, por otra parte también
manifiestan que las decisiones es centralizada y existe poca participación de
parte de los trabajadores, y otro problema que se da dentro de la organización
61
es que no tienen bien definido las tareas que deben realizar lo cual produce
desconcierto e incertidumbre.
D. Conflicto en el clima Laboral

Debido a que existe personal trabajando ya mucho tiempo y con beneficios que
les concede los derechos laborales, solo se preocupan en cumplir sus horas
laborales y no existe ese deseo de participar en actividades extra laborales,
también este personal en ocasiones hostiga las actividades de otros con
acciones inadecuadas provocando desconfianza y un ambiente no agradable de
trabajo.
Por otra parte se hace mención sobre el desenvolvimiento de trabajo por parte
de las secretarias, donde muestra poco interés por la atención al cliente, esto se
debe a muchos cambios de personal en tiempos cortos, y falta de capacitación
para laborar adecuadamente.
También se hace mención sobre el trabajo que realizan los tutores dentro como
fuera del aula, que es un factor muy importante para el aprendizaje de los
estudiante, el trabajo de un tutor debe de ser mantener el orden dentro del aula,
control de exámenes y asistencias entre otros, pero la labor que desempeña un
tutor no es de esta forma, por la cual no se desenvuelve de esta manera,
debida a varios factores:
Las cuales son baja remuneración, capacitación, función de trabajo bien
establecidas y trabajos sin remuneraciones.
E. Conflicto de identidad
El personal no es informado de lo que verdaderamente es la organización y que
objetivos quiere alcanzar, los trabajadores solo hacen sus actividades sin poder
compartir entre ellos una visión única de lo que debe ser la organización. La alta
dirección solo tiene una tendencia a soñar y solo algunos de ellos tienen claro
de lo que debe ser en sí la organización. El resto de personal solo se preocupa
en cumplir con sus actividades y más no en hacer algo para llevar al éxito a la
organización.
Planteada la problemática de manera sintética, y viendo las manifestaciones
vertidas por los actores de la organización, se determinó proseguir con la
intervención para diseñar la estructura organizacional de la academia
Preuniversitaria San Fernando SAC.
62
F. Conflicto entre personas
Este caso ocurre a nivel individual, es la tensión que surge entre individuos de
la organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción, esto debido
a que ocurren problemas dentro de la organización la cual permite que el
individuo tenga metas personales opuestas.
A continuación, en la gráfica Nº 3.5 se muestra, como es la coordinación en la

academia Preuniversitaria San Fernando SAC, la cual permitirá tener una mejor idea
de cómo está estructurado este sistema coordinación entre sus actividades
misionales.
GRÁFICO Nº 3.5
SISTEMA 2 Coordinación identificando en la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
JUNÍN
Padres
interesados
Información
inadecuada
Alumnos de
colegios Dirección
particulares, académica
(Director Acad)
estatales y
egresados de los
Reuniones y
Preparación
reportes ¿?
colegios Pre
universitaria
Departamento
de psicología
¿?
Tutores
universitarios
Orientación
vocacional
Docentes Pre ¿?
universitarios
Fuente: Dr. Pérez Ríos José. Aplicación de la Cibernética Organizacional al estudio de la viabilidad de las
organizaciones.
63
En el gráfico anterior se observa el sistema de coordinación que se identificó en la
academia Preuniversitaria San Fernando SAC, en la que se encontraron algunos
problemas, tales como las reuniones, donde no asisten gran cantidad de docentes, los
seminarios programados en el momento, publicaciones de las notas de ETA´s después
del tiempo programado, reporte de notas inadecuadas, entrega de compendios a
destiempo, descoordinación con centro de cómputo y los pagos de las remuneraciones
no son en la fecha indicadas.
3.2.3. SISTEMA III (Cohesión y Monitoreo) identificando en la academia

Preuniversitaria San Fernando SAC.
El sistema tres o de control (Cohesión y Monitoreo), está conformado por diferentes
áreas que se encargan de controlar las diferentes actividades de la academia como
son el área de administración, director general y académico, tutores y personal de
limpieza y vigilancia responsables de velar por el bienestar, crecimiento y buen
funcionamiento de la academia, donde la gran mayoría del personal de algunas
áreas tienen una opinión muy diferente y perciben la problemática de la
organización de manera muy distinta a los de la alta gerencia.
Los problemas que suceden dentro de la organización son:
 Poco control por parte del director académico hacia los tutores y alumnos.
 La asistencia de los alumnos no son adecuadamente controlados por parte de los
tutores.
 Pocas visitas a las aulas de clases por parte de los directores y coordinadores
académicos.
 Inadecuado control de los pagos de pensión por parte de las secretarias.
 No hay un control adecuado por parte del personal de vigilancia hacia los
alumnos o padres de familia que frecuenta a la organización.
 Las limpiezas de las aulas, pasillos, servicios higiénicos y oficinas por parte del
personal de limpieza es pésima, la cual trae molestias en los alumnos, tutor,
directos y coordinador.
En el gráfico Nº 3.6 se observa que el sistema tres o de control y el sistema 3*, está
dado por el monitoreo dentro de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC,
en la que se identificó que las personas encargadas de estos seguimientos son: El
director académico, coordinador, tutores y secretarias, este control se da mediante
64
inspecciones o visitas semanales o quincenales y los constantes seguimiento de las
notas de los alumnos de Huancayo y Jauja, también el control de asistencia por
parte de los tutores y el control de pagos de las mensualidades que se da por parte
de las secretarias.
GRÁFICO Nº 3.6
SISTEMA 3 y 3* Identificados en la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
JUNÍN
Director Académico,
coordinador, tutores, secretaria
Padres
interesados
Reuniones y reportes ¿?
Alumnos de
colegios Dirección
estatales y (Director Acad)
Preparación
Coordinación ¿?
egresados de Pre
colegios universitaria
Departamento
Tutores de Psicología
universitarios ¿?
Orientación
Docentes Pre vocacional
¿?
universitarios
Fuente: Dr. Pérez Ríos José. Aplicación de la Cibernética Organizacional al estudio de la viabilidad de
las organizaciones.
3.2.4. SISTEMA IV (Inteligencia) identificando en la academia Preuniversitaria San

Fernando SAC.
Este sistema cuatro conocido como inteligencia, está conformado principalmente por
el Administrador, director académico y coordinador, quienes son los responsables
65
de citar a reuniones en donde se discute las estrategias para captar mayor cantidad
de estudiantes en los próximos ciclos, también se encargan de ver de qué manera la
academia puede crecer en otros lugares viendo las necesidades que el mercado
exige hoy en día, también las reuniones sirve para tomar decisiones con respecto al
futuro ya que hoy en día el mercado se ve más competitivo.
Principales problemas del sistema de inteligencia:
 En la mayoría de las reuniones que se desarrollan no asiste el administrador, por
consiguiente no está muy bien informado sobre los acontecimientos dentro de la
organización.
 La cantidad de presupuesto para el área de marketing no es lo suficientemente
óptimo para realizar una buena publicidad.
 El estudio del mercado no es lo adecuado y en consecuencia hay una
disminución notable de la población estudiantil dentro de la organización.
 El presupuesto que emite el administrador para la publicidad establecida por
parte del área de marketing no es debidamente planificado para los ciclos
académicos que posteriormente se van a iniciar, la cual en los últimos años tuvo
una gran disminución de alumnado en la organización.
 Los estudios previos para los ciclos académicos por parte de los encargados no
son debidamente adecuados, por la misma razón que no hay una buena
comunicación entre el director, coordinador y administrador de la organización.
3.2.5. SISTEMA V (Política) identificando en la academia Preuniversitaria San

Fernando SAC.
El sistema cinco en el caso de la academia Preuniversitaria san Fernando SAC está
conformado por los dueños o promotores, quienes son los que toman las decisiones
finales, además del gerente general, administrador y director académico, son
quienes en conjunto gestionan y velan por el desarrollo y crecimiento de la
academia.
Las problemáticas que se encontraron dentro de este sistema son:
Las personas que conforman este sistema son los principales actores de la gestión
de la organización, donde hasta el momento la gestión de la organización es de
forma vertical más no de forma horizontal que hoy en día la mayoría de las
organizaciones lo están aplicando para mejorar su productividad y estabilidad dentro
del mercado competitivo.
66
La gestión de la organización en los últimos ciclos académicos es forma
inadecuada debido a la burocracia y poca experiencia que presentan los altos
directivos en este caso los promotores, Gerente General y Administrador, la cual
trae problemas en distintas áreas de la organización.
 El dueño administra la organización desde su punto de vista más no tiene un

amplio conocimiento de las verdaderas actividades que se desarrollan en la
organización, por la cual toman decisiones erróneas que afectan mucho a la
organización y sus diferentes áreas que conforma, por consecuente causa un
desconformidad generalmente en el área de dirección académica como son:
coordinador, docentes, tutores y el resto de personal de trabajo.
 Las decisiones que toman el Administrador y gerente General (dueño) son de
manera autoritaria, más no toman las opiniones del personal de trabajo.
 El administrador de la organización tiene poco conocimiento de la organización la
cual trae problemas en la toma de decisiones, por otra parte falta de identificación
con la organización en eventos extraacadémicas como es el examen de admisión
de la UNCP.
 La gestión que realiza en Gerente General en la empresa es inapropiada debido
a que esta persona no tiene la experiencia y tampoco tiene una carrera
relacionada al área que desempeña, por lo que trae incomodidad en la mayoría
de trabajadores de la organización.
 El director académico tiene poca capacidad de liderazgo la cual trae gran
problema en el área academia de la organización, por otra parte las decisiones
que toman en la Gerencia Corporativa, donde participa directamente el director
académico no son transmitidas de forma apropiada a todo el personal que labora
en el área académica, la cual genera incomodidad en el personal y por
consecuente las decisiones que se toman trae consecuencias a fututo.
En el gráfico Nº 3.7 muestra el sistema tres y 3* (Cohesión y monitoreo), sistema

cuatro (Planificación o inteligencia) y el sistema cinco (Políticas) que existe en la
academia, donde se muestra la interrelación entre los sistemas y los encargados de
cada uno de estos sistemas.
67
GRÁFICO Nº 3.7
SISTEMA 3, 4 y 5 Identificando en la academia Preuniversitario San Fernando SAC.
GERENCIA CORPORATIVA
(POLITICAS) DUEÑOS O PROMOTORES, GERENTE

GENERAL Y ADMINISTRADOR ¿?
(INTELIGENCIA) ADMINISTRADOR, DIRECTOR

ACADÉMICO Y COORDINADOR ACADÉMICO ¿?
(CONTROL) DIRECTOR ACADÉMICO, COORDINADOR,

TUTORES Y SECRETARIAS ¿?

viabilidad de las organizaciones.
Después de haber analizado todo los sistemas de la academia Preuniversitaria San

Fernando SAC, a continuación se observa la gráfica Nº 3.8 donde muestra el
Modelo de Sistema Viable identificado de la organización, que servirá para diseñar
un modelo viable que permita mejorar la situación organizacional de la academia, y
así acortar esa brecha que existe entre la realidad y lo debería de ser (situación
deseada).
68
GRÁFICO Nº 3.8
Modelo de Sistema Viable de la academia Preuniversitario San Fernando SAC.
JUNÍN
POLÍTICA Dueños o
Futuro promotores y administrador
¿?
¿?
INTELIGENCIA
administrador, director
académico y coordinador ¿?
Padres
Interesados
CONTROL Director
académico, coordinador,
tutores y secretarias ¿?
Reuniones y reportes ¿?
Alumnos de
colegios
particulares,
estatales y
egresados del
quinto año de
Dirección
segundaria
Académica
(Director Acad)
Coordinación ¿?
Preparación
Pre
Tutores universitaria
Universitarios
Departamento
de Psicología
¿?
Docentes Pre Orientación

Universitarios Vocacional
¿?
Fuente: Modelo de sistema viable como herramienta de diseño para un programa de ingeniería de sistemas, Juan
Oliveira y Yamila Gascón.
69
3.3 DISEÑO ORGANIZACIONAL DESDE UN ENFOQUE DE SISTEMAS VIABLES.
En el diseño del nuevo modelo organizacional basado en sistemas viables, se propone un
diseño de cada sistema para mejorar la situación actual de la organización, tal como se
observó en el diagnóstico, este diseño de sistema viable permitirá mejorar la situación
actual de la organización.
3.3.1 Entorno, operación y gestión de la academia Preuniversitaria San Fernando
SAC.
El modelo que se describe para la academia Preuniversitario San Fernando SAC,
consta de tres componentes, que son: el entorno, la operación y la gestión; que a
continuación se describe cada uno de estos.
a. Entorno
Para definir el entorno de la organización, se tiene en cuenta a quién va dirigido el
servicio que brinda la organización; son los diferentes colegios particulares y
estatales de la región Junín ya que son sus alumnos los que precisamente
demandan el servicio de preparación preuniversitaria, también las diferentes
personas que ya han culminado estudios secundarios y desean seguir estudios
superiores, algunos padres de familia que están interesados en la preparación de
sus hijos, algunos estudiantes universitarios que desean trabajar en la
organización, la DREJ(Dirección regional de educación Junín) y las competencias,
que en este caso son la academia Ingeniería, Cepre-UNCP, Zarate y Saco
Oliveros.
GRÁFICO N° 3.9
Entorno de la organización
Colegios
Alumnos egresados de colegio
Padres de familia
ENTORNO
Estudiantes universitarios
DREJ
Otras academias preuniversitarias
Fuente: Academia preuniversitaria San Fernando SAC

70
En el gráfico 3.9 se muestra los elementos pertenecientes al entorno de la
academia preuniversitaria San Fernando SAC, como también las diferentes
entidades que en conjunto forman el entorno en la que está desenvolviéndose la
Academia preuniversitaria San Fernando SAC.
b. Operación
La organización está dedicada a brindar el servicio de preparación preuniversitaria
en sus diferentes niveles y áreas según el prospecto de admisión de las
universidades o instituciones superiores, donde la preparación preuniversitaria es
la actividad misional más importante de la organizacional, en la que es su razón de
existir de la organización.
Otra actividad, misional es la orientación vocacional que se les brinda a los
alumnos, que es muy importante para la formación y vocación de las carreras que
elige un alumno.
c. Gestión
La gestión de la organización se ha estado dando por parte de los altos directivos
o promotores, gerente, administrador y director académico.
d. Atenuadores
El diseño de los atenuadores o reductores de variedad para mantener el equilibrio
de esta organización, depende de múltiples factores, tales como: la naturaleza de
su tarea y la complejidad del medio. Desde esta perspectiva se muestra los
diferentes reductores de variedad de la academia preuniversitaria San Fernando
SAC en el gráfico N° 3.10.
e. Amplificadores
Los amplificadores de variedad que desarrolla la academia preuniversitaria San
Fernando SAC por parte de su gestión y sus operaciones hacia el entorno, donde
se puede apreciar en el siguiente gráfico N° 3.10.
71
GRÁFICO Nº 3.10
Modelo Básico de Stafford Beer para la academia Preuniversitario San Fernando SAC.
Estrategias de posicionamiento
en el mercado
Cambios de la situación GESTIÓN

actual del mercado (Administración)
ENTORNO OPERACIÓN
(Academia
(JUNÍN)
Preuniversitaria
San Fernando
SAC)
Fuente: A c a d e m i a P r e u n i ve r s i t a r i a S a n F e r n a n d o S A C .
3.3.2 Planteamiento de mejoras para la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.

a. Relación Entorno – Operación
La relación que existe entre el entorno y la operación de la academia preuniversitaria
San Fernando SAC, es la necesidad de una preparación preuniversitaria de parte de
los alumnos, para lo cual la academia reduce la gran variedad del entorno mediante
los concurso de becas que se desarrolla al inicio de cada ciclo académico, las
entregas de becas a los distintos colegios y la selección de docentes y tutores
mediante entrevista y exámenes psicológicos, la cual no se está desarrollando de la
manera óptima, como se hizo mención; y por otra parte la operación actúa sobre el
entorno mediante los alumnos preparados con la capacidad de poder rendir un
examen de admisión a los distintos centros superiores dela región y a nivel nacional.
Luego de haber realizado los estudios pertinentes a la organización se llegó a
concluir que todo este proceso no se está llevando a cabo como lo planteado para lo
72
cual se plantea implementar de una manera eficiente y adecuada todo lo
mencionado, con el fin de mejorar la situación actual de la organización.
b. Relación Operación - Gestión

Esta relación es muy importante, ya que la Operación brinda a la Gestión los reportes
e informes del avance académico de la organización, la cual es analizada para la
toma de decisiones, pero esto a su vez no está llevándose acabo como debe de ser,
la cual ocasiona una descoordinación entre la Gestión y Operación por la poca
comunicación que hay entre ellos. A su vez la gestión es la que debería regular
mediante el reglamento interno, TUPA, MOF y ROF, en la cual no se está llevando
acabo como debería de ser, tal es la situación actual en la que no existe el TUPA,
MOF y ROF, para lo cual se propone implementar todos estos documentos que rigen
el quehacer diario de la organización.
c. Relación entre el Entorno y la Gestión

En esta parte se hace mención sobre cómo está relacionado el Entorno y la Gestión,
en donde la administración está analizando información del entorno como por
ejemplo la aparición de nuevas competencias, situación económica de las familias de
la región y la calidad de enseñanza de los colegios, y en base a todo esta
información toma decisiones para captar la mayor cantidad de alumnado para cada
ciclo que se apertura. Por otra parte la Gestión en base a sus decisiones realiza la
inversión en publicidad, convenios con los colegios, entrega de becas y medias
becas por alto rendimiento y publicaciones de sus primeros puestos en cada examen
de admisión (UNMSM, UNI y UNCP).
La problemática que se vive en la organización es que la parte de la Gestión no está
analizando el Entorno adecuadamente, por la cual no hay estudios del mercado, no
hay proyecciones futuras, por consecuente las decisiones que toman afecta de una
manera sorprendente a la organización la cual influye un perdida de posicionamiento
en el mercado, luego de haber mencionado todo la deficiencias se recomienda
cumplir adecuadamente con todo lo mencionado anteriormente, para lograr una
buena eficiencia y por consecuente una óptima Gestión.
3.3.3 Desdoblamiento de complejidad de la academia San Fernando SAC.

El desdoblamiento de complejidad de la organización permite tener una visión más
completa del sistema en mención.
73
GRÁFICA Nº 3.11
Desdoblamiento de complejidad de la academia Preuniversitario San Fernando SAC.
Academia
Preuniversitaria San
Fernando SAC.
JAUJA HUANCAYO
Ciclado Ciclo Primera Ciclo Ciclo Ciclo Primera Ciclo Ciclado Ciclo
Escolar Selección intensivo Semestral Selección Semestral Escolar intensivo
…….
T. Mañana T. Tarde …….
T. Tarde T. Mañana T. Tarde …….
Orientación Preparación
Orientación Preparación
vocacional preuniversitaria
vocacional preuniversitaria …….
Clase Resolución Absolución de

teórica ejercicios preguntas
Clase Resolución
Test Test Seminario
teórica ejercicios …….
vocacional vocacional Eva´s, ETA´s y y repaso
simulacros
Fuente: D i r e c c i ó n A c a d é m i c a d e l a a c a d e m i a P r e u n i ve r s i t a r i a S a n F e r n a n d o S A C .
Elaboración: P r o p i a .
74
El gráfico Nº 3.11 muestra de que manera está estructurado el sistema de la
academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
3.3.4 Diseño de autonomía para la academia Preuniversitario San Fernando SAC.

3.3.4.1. Sistema 1 (Actividades misionales).
Para el diseño del sistema uno se ha considerado dos actividades
misionales, que son muy importantes para la organización, las cuales son los
siguientes:
Preparación Preuniversitaria.
Orientación Vocacional.
Estas dos actividades son muy esenciales para cumplir el objetivo de la
organización, sin estas no se llegaría a concluir dicho objetivo, que es el
ingreso masivo a los distintos instituciones superiores.
A continuación, se describirá cada actividad misional de la organización,
donde se propondrá algunos cambios y mejoras a la situación actual en que
se encuentra la organización.
A. Preparación Preuniversitaria.
Misión individual: Lograr el ingreso masivo a las distintas universidades
del Perú y el extranjero en el menor tiempo posible de preparación.
Superando las expectativas de nuestros padres de familia y alumnos.
 Esta actividad misional debe de contar con una plana docente de
primera calidad tanto de Lima y Huancayo para impartir clases
teóricas y prácticas para la comprensión del estudiante.
 Debe de contar con material educativo selecto de acuerdo a la
exigencia de los temas del examen de admisión de los diferentes
centros superiores (UNCP, UNMSM y UNI).
 Debe de contar con infraestructura moderna (Edificación de aulas,
carpetas personalizadas, pizarra y otros materiales de apoyo).
 Debe de contar con tutores calificados, estudiantes universitarios de
instituciones reconocidas, para brindar tutoría especializada a los
alumnos que están en dicha preparación.
 Debe de contar con una plana administrativa académica (Director
Académico, coordinadores y secretaria) capaz de resolver y
75
enfrentar los diferentes problemas que puedan presentarse en la
preparación del estudiante.
 Debe de contar con una biblioteca amplia y especializada con libros
actualizados y exámenes de admisión desarrollados, para la
consulta del estudiante. Adicionalmente, se propone la
implementación de una biblioteca virtual en el sitio web de la
academia, para la consulta de libros virtuales, ejercicios resueltos y
propuestos para una buena preparación del estudiante.
 Debe de contar con un personal de servicio y vigilancia para el
mantenimiento de las aulas y servicios higiénicos, así como la
vigilancia (Portero) para el control y cuidado de la infraestructura y
materiales de la organización.
 Debe de contar con un sistema de reporte de notas y avance
académico, para la consulta eficaz y apropiada que brinde
información oportuna de los estudiantes. Actualmente, la
organización solo cuenta con formato de Excel para dicho control,
para lo cual propongo el desarrollo e implementación de un sistema
de información íntegro y completo con interfaces adecuadas que de
asistencia para el control académico de los estudiantes, docentes y
demás personal.
 Debe de tener una constante capacitación de los docentes, tutores y
secretarias para brindar cada vez una mejor atención a los
estudiantes y padres de familia.
En la gráfica Nº 3.12 muestra el diseño de autonomía de preparación

preuniversitaria, la cual es la actividad principal, fundamental y la razón
de ser de la organización, donde se propone algunas mejoras que será
de mucha utilidad, para un buen funcionamiento de la organización.
76
GRÁFICA Nº 3.12
Diseño de la autonomía para la actividad misional Preparación Preuniversitaria
JUNÍN
COHESIÓN
Padres (Administrador, Director
interesados Académico, Coordinador,
Tutores y Secretaria)
Alumnos de
colegios
Requerim legal y
Coordinación
Negociación de
Asignación de
particulares,
Responsab.
Corporativo
Central
Recursos
estatales y
egresados
Dirección
académica
(Director
Acad)
Tutores
universitarios Coordinación
Local
Preparación
Pre
universitaria
Docentes Pre
universitarios
Fuente: Modelo Stafford Beer. Diagnosing the system for organizations. John Wiley & Sons.
Chichester. (1985).
B. Orientación Vocacional.
Misión Individual. Conocer las capacidades y la situación de aprendizaje
en la que se encuentran los alumnos, con respecto a la exigencia
curricular de los exámenes de admisiones que se desarrollan en las
distintas instituciones superiores, con el fin de orientar al propio alumno
en su proceso de aprendizaje y ajustar nuestros métodos y
procedimientos de enseñanza.
77
 Debe de tener psicólogos calificados y especializados en los tema
de orientación vocacional, que permitan elegir su carrera profesional
del estudiante y también ayudar así en los diferentes problemas que
pueda tener el estudiante durante su preparación.
 Debe de tener un departamento psicopedagógico y no psicológico,
porque la organización actualmente cuenta con un departamento
psicológico que no es el adecuado para este tipo de preparación
preuniversitaria, la cual tiene limitaciones, para lo cual propongo
crear un departamento psicopedagógico que está formado por un
amplio grupo de profesionales con larga experiencia (psicólogos,
pedagogos y logopedas) que atienden las necesidades de todos los
alumnos.
 Debe tener información de los alumnos para evaluar su desarrollo
de aprendizaje y sus rasgos personales.
 Debe de informar a los docentes y orientar sobre pautas de
actuación con los alumnos, para así permitir desarrollar las clases
de una manera más adecuada, utilizando técnicas y métodos que
permita el aprendizaje adecuado del alumno.
 Debe colaborar en programas de formación de grupo y tutoría, que
permita desarrollar sus capacidades tanto intelectual como
emocional, y de esta manera pueda enfrentar el mundo universitario
o de una institución superior de una manera muy responsable.
 Debe tener entrevistas con padres para información y orientación.
El gráfico Nº 3.13 muestra otra actividad misional de la organización, que

es muy importante para el logro del objetivo, que es el ingreso masivo a
las universidades o instituciones superiores, para lo cual se muestra
como debe de ser esta actividad misional donde permita al alumnos
elegir una carrera profesional de acuerdo a su capacidad y perfil
personal.
78
GRÁFICA Nº 3. 13
Diseño de autonomía para la actividad misional orientación vocacional.
JUNÍN
Padres
COHESIÓN
interesados (Administrador,
Director Académico,
Coordinador, Tutores
Alumnos de
y Secretaria)
colegios
Coordinación
Requerimientos
Central
particulares,
Asignación de
corporativos.
de Recursos
Responsab.
Negociación
legales y
estatales y
egresados de
los colegios
Departamento
Psicopedagógico
Coordinación
Tutores
Local
universitarios Orientación
vocacional
Docentes Pre
universitarios
Chichester. (1985).
3.3.5 Análisis interno de Operación, Coordinación, Cohesión y Monitoreo para la

academia Preuniversitario San Fernando SAC.
3.3.5.1. Sistema 2 (Coordinación)
Este balance interno de operación, coordinación, cohesión y monitoreo es
muy importante para la organización, ya que todos estos subsistemas tienen
una interrelación muy estrecha que depende el uno del otro, la cual permite
interactuar de forma sincronizada sin alterar el sistema general.
La relación que tiene la coordinación con la operación y la cohesión permite
mantener en equilibrio estos subsistemas para una óptima comunicación la
cual influye de una manera significativa en el cumplimiento de los objetivos
Mediante el sistema de coordinación se van a resolver los conflictos que
suscitan dentro de la organización, así como eliminar la inestabilidad y en
79
gran medida minimizar las oscilaciones existentes, para los cual la división
del trabajo en la organización es muy esencial, ya que bajo esta modalidad
cada personal se orienta en sus tareas específicas, donde sus habilidades y
capacidades puedan desarrollarse de una mejor manera, esta división debe
de ir unido a la integración del trabajo, pero surgen conflictos debido a
intereses particulares, falta de comunicación, así como la falta de un líder
capacitado en organización, para lograr un trabajo de manera coordinada y
eficiente, para lo cual se recuren algunos herramientas que ayuden a mejorar
la situación actual, las cuales son:
A. Uso de las tecnologías de información y comunicación:

Las tecnologías de la información y comunicación con que cuenta la
organización son aquellas que se necesitan para la gestión y
transformación de la información, específicamente el uso de
computadores y programas que permiten crear, modificar, almacenar,
proteger y recuperar la información que se tiene.
Las Tics dentro de la organización se deben ver como: Una herramienta
de trabajo, incuestionable, necesaria que genera una ventaja competitiva
dentro de la organización, para así tener una buena comunicación y por
consiguiente optimizar el tiempo.
En la organización se cuenta con una red de computadores con acceso
a internet la cual apoya en el trabajo coordinado con el departamento
tecnologías de información (departamento de impresiones) y la
coordinación académica de la organización, también el correo
electrónico es de mucha ayuda, ya que los docentes envían sus guías
académicas, mediante cual facilita reducción de tiempo para su
respectiva validación e impresión. Todas estas tecnologías de
información y comunicación con que cuenta la organización no son lo
suficientemente adecuadas para mejorar la gestión en las áreas
operativas con que cuenta la organización, para lo cual se establece un
cambio que permita mejorar la situación actual, y de esta manera
optimizar el tiempo en el intercambio de información entre los
personales.
Para que la comunicación e información fluya adecuadamente entres las
áreas operativas se debe de implementar lo siguiente:
80
 Se debe de implementar una sala de tutores donde cuente con
computadoras que tengan acceso a Internet y red que son esenciales
para mejorar la productividad de la organización, la calidad, el control
y facilitar la comunicación entre otros beneficios, aunque su
aplicación debe llevarse a cabo de forma inteligente.
 Se debe de disponer de proyectores para cada aula de clase y para
que la implantación de esta nueva tecnología produzca efectos
positivos hay que cumplir varios requisitos: tener un conocimiento
profundo de los procesos que se realiza dentro de la organización,
planificar detalladamente las necesidades de la tecnología de
información e incorporar los sistemas tecnológicos paulatinamente,
empezando por los más básicos.
 Se deben instalar computadoras de última tecnología en cada área de
trabajo, más aún en al área de Coordinación Académica que permita
el trabajo eficiente de los tutores, coordinador y docentes.
 Otro aspecto importante a considerar es que la organización debe de
contar con una base de datos que permita recopilar información de
toda la organización.
 Se debe de instalar un sistema de control para las asistencias de los
docentes, tutores y demás trabajadores de la organización.
 Se debe de implementar el sistema de información del alumno, donde
permita apreciar un reporte de notas bien detallada y con todo la
información necesaria para ver su avance académico.
 La organización debe de contar con una banda ancha de internet
para agilizar el acceso a la información vía internet.
 La página web de la organización debe de ser actualizada
constantemente, para poder brindar información adecuada y
detallada.
 La organización debe de contar con una lectora óptica que permita
agilizar las correcciones de los exámenes tipo admisión que toman
todos los fines de semana en la organización.
 La organización debe de contar con una red para todas las áreas de
trabajo, para mejorar la comunicación y transmitir información en
forma eficiente.
81
B. Un líder capacitado:
Es aquella persona con una gran experiencia y trascendencia laboral en
el manejo de conflictos internos y externos de la organización, con una
alta capacidad de gestión y organización, quien debe velar que el trabajo
desarrollado por el personal se realice de una manera íntegramente, la
cual la organización tiene carencias en estés aspectos.
C. Especificación de las tareas laborales de los trabajadores:

Cada personal de trabajo debe de tener bien definido las tareas que
debe de cumplir dentro de la organización, así como su horario de
trabajo, vacaciones, horas extras que puedan realizar y funciones
específicas, todo ello para una buena coordinación de trabajo entre el
personal de trabajo y la organización. En este sentido la organización no
cuenta con un manual de organización y funciones especificadas en un
documento formal, que permita a cada trabajador nuevo que ingresa a la
organización tener en claro cuáles son sus tareas y funciones a cumplir
como trabajador, para lo cual propongo establecer estos documentos
legales para un mejor desenvolvimiento y coordinación entre todos los
actores.
D. Planificación de tareas y proyectos:

Los proyectos y tareas que van a ser ejecutados deben de tener una
correcta planificación y estructuración, para que cada personal cumpla
con las actividades encomendadas, así como deben de ser informadas
el cumplimiento de las mismas. Desde este punto de vista la
organización planifica de una manera muy ligera las diversas actividades
que se da dentro de la organización tales como es la publicidad,
programación de horarios, reuniones, materiales educativos, etc. que
muchas veces por la incapacidad del encargado se recurre a
improvisaciones, la cual genera una descoordinación e incomodidad en
los trabajadores.
E. Programación de reuniones:
Una actividad fundamental para la coordinación es la programación de
reuniones de trabajo para llegar a acuerdos favorables que mejoren la
82
situación actual que está viviendo la organización, así como también
estas reuniones sirvan a los trabajadores para compartir sus ideas,
opiniones e incomodidades para una mejora de la situación. Todas estas
actividades no se están llevando acabo de una manera adecuada, tales
como son: las reuniones que se realizan no son muy frecuentes y
cuando se realizan hay poca participación de los trabajadores, la cual
genera muchas controversias e incomodidad de los personales
asistentes y encargados, además de que no existe una buena
planificación, seriedad y coordinación de estas reuniones por parte de
los encargados que traen por consecuencias una descoordinación entre
todo el personal. Luego de haber visto toda las deficiencias que se
muestra para llevar a cabo una reunión dentro de la organización,
propongo que la reuniones deben de llevarse a cabo cada dos semanas
como mínimo para poder tratar temas importantes relacionados con el
avance académico, coordinación de algunas actividades académicas y
extraacadémicas, estableciendo sanciones rigurosas a los personales
que falten a dicha reunión, para así poder ver la responsabilidad y
compromiso.
F. Evaluación al personal:
La importancia de la evaluación al personal de trabajo radica en el
desempeño labora que tenga dentro de la organización permitiendo así
hacer un seguimiento de su desempeño laboral. En este sentido la
academia Preuniversitaria San Fernando SAC organiza encuestas de
apreciación para la evaluación del Coordinador, docentes, tutores y
demás personal de apoyo por parte de los alumnos, la cual se realiza
dos veces en cada ciclo académico.
De los resultados obtenidos de estas encuestas, se realizan
ponderaciones que permitan apreciar el desempeño laboral, la cual es
medido en una cierta escala (0 – 10), que a su vez en la reuniones son
informadas y mas no reconocidas con incentivos o alguna forma que
motive al personal seguir desempeñándose cada vez mejor, para lo cual
propongo incentivar económicamente o mediante un documento que
certifique el buen desempeño laboral para que el personal se sienta
estimulado a seguir adelante con ese compromiso y ritmo laboral.
83
GRÁFICO Nº 3.14
Diseño del sistema 2 para el balance interno de la academia Preuniversitaria San
Fernando SAC.
JUNÍN
COHESIÓN (Administrador, Coordinación

Director Académico, Coordinador,
Tutores y Secretaria)
Padres
Reuniones planificadas
cada dos semanas
Asignación de
interesados
corporativos.
de Recursos
Negociación
Responsab.
Requerim.
Legales y
Alumnos de
colegios Dirección
(Director Acad)
estatales y
Información detallada
egresados de los Preparación
colegios
y concisa
Pre
universitaria
Departamento de
Psicopedagógico
Tutores
universitarios
Orientación
vocacional
Docentes Pre
universitarios
Fuente: Modelo Stafford Beer. Diagnosing the system for organizations. John Wiley & Sons. Chichester.
(1985).
En el gráfico Nº 3.14 muestra la relación estrecha que debe de haber entre

los sistemas uno, dos y tres, para lo cual el sistema dos es muy importante y
fundamenta para una buena fluidez de comunicación, concordancia y
coordinación entre el sistema uno y tres que permitirá mediante reuniones,
informes y reportes mejorar la situación actual en que se encuentra la
organización.
84
3.3.5.2. Sistema 3 y 3* (Cohesión y control)
Después de haber analizado la situación actual de la organización en el
sistema tres, se puede mencionar las funciones más importantes que se
desempeñan dentro de este sistema, las cuales son:
 Debe de buscar la mejor manera de interactuar con los elementos de los
subsistemas operacionales para lograr los objetivos de la organización.
 Debe de buscar la manera más óptima de mejorar la eficiencia y eficacia
de las operaciones. En síntesis al buscar la eficiencia y eficacia se debe
de lograr la sinergia de todo el sistema.
Luego de describir las funciones más importantes del sistema tres, se
propone lo siguiente:
A. Se propone para la organización tener bien en claro la visión y misión,

ya que es muy importante que todos los integrantes comportan la misma
visión de la organización para cumplir las metas trazadas, estos se
lograra siempre en cuando haya mayor coordinación, control y un
ambiente agradable de trabajo, donde cada trabajador pueda desarrollar
sus capacidades, habilidades y destrezas.
B. Se propone para los encargados del sistema tres, organizar y planificar

adecuadamente las reuniones de trabajo, para llegar a acuerdos
favorables y tomar decisiones para el beneficio de todos, estas
reuniones deben desarrollarse con las siguientes características:
 Las asistencias a las reuniones deben de ser de manera puntal y

obligatoria para así poder cumplir con la agenda indicada.
 Debe de manejar un libro de actas donde se pueda registrar los
acuerdos, opiniones, aportes y decisiones tomadas por parte de los
participantes.
 Debe de ver una agenda establecida y no improvisar al momento los
temas a tratarse.
 Las reuniones realizadas deben de ser claras y concisas, tratando
tema por tema de acuerdo a la agenda establecida, y así no
propiciar una pérdida de tiempo.
85
 Deben de guardar una compostura adecuada cuando la persona
que dirige la reunión este manifestando lo programado en la
agenda.
 Debe de haber una anticipación para las reuniones programadas,
enviando citaciones para el conocimiento de los participantes.
C. Al lograr cada objetivo, debe de ser reconocido el trabajo individual,

grupal y/o en equipo los trabajos logrados con gran satisfacción,
incentivando a las personas o grupos que están aportando
eficientemente un trabajo física y mental, que permita que los objetivos
se logren satisfactoriamente.
D. Debe existir un reglamento que permita el cumplimiento adecuado de los

acuerdos, opiniones y decisiones tomadas ya se individual o
grupalmente.
E. Debe de haber una persona que este monitoreando todo el trabajo

realizado por el personal, de una manera muy minuciosa, que permita de
esta forma conocer el avance de las actividades realizadas, para así
mejorar el desempeño laboral de la organización.
F. El monitoreo y avaluación de la organización debe de estar establecido

por personas capacitadas que recopilen datos e información, para
después realizar la respectiva evaluación y desempeño de la
organización, para ello se deben de establecer políticas y
procedimientos que guíen este proceso de monitoreo.
El gráfico N° 3.15 muestra el sistema 3 y 3* en la cual recopila información

de las operaciones mediante los canales de comunicación y control que los
unen, esta información será procesada y consolida para la toma de
decisiones en el presente y en un futuro próximo, así también el flujo de
recursos hacia las operaciones para que cumplan con sus obligaciones.
86
GRÁFICO N° 3.15
Diseño del sistema 3 y 3* (Cohesión y Monitoreo) para la academia Preuniversitaria San
Fernando SAC.
JUNÍN
COHESIÓN (Encargado por el Coordinación

Administrador quien recopila toda la
información del sistema interno)
Padres
detallada y concisa
Asignación de
corporativos.
de Recursos
Negociación
Responsab.
interesados
Requerim.
Legales y
Información
Alumnos de
colegios Dirección
estatales y (Director Acad)
Reuniones planificadas
cada dos semanas
egresados de los Preparación
colegios Pre
universitaria
Departamento de
Psicopedagógico
Tutores
universitarios
Orientación
vocacional
Docentes Pre
universitarios
Fuente: Modelo Stafford Beer. Diagnosing the system for organizations. John Wiley & Sons. Chichester.
(1985).
3.3.6 Análisis del entorno externo para la academia Preuniversitario san Fernando
SAC.
3.3.6.1. Sistema 4 (Inteligencia)
Es el encargado de diagnosticar, analizar y tomar decisiones con relación a
las actividades que se realizan en el entorno presente y en base a la
información obtenida y analizada, proyectarse al futuro de la organización.
Los encargados de velar por este sistema son: El Gerente General,
Administrador y Director Académico que son las personas quienes toman
87
decisiones en base a la información analizada tanto del entorno interno y
externo, la cual es muy importante para la mejora continua y lograr su
viabilidad organizacional.
Este sistema cuatro es muy esencial para la proyección futura, la cual no se
está desarrollando adecuadamente, y eso implica que la organización esté
perdiendo credibilidad en su entorno, esto se debe a que la persona que está
en el cargo de Gerente General no tiene las capacidades para gerenciar y es
por la cual que se ha perdido gran parte de la cultura académica y extra
académica de la organización, tales como la organización del aniversario,
eventos importantes como el examen de admisión y otras actividades de
mucha trascendencia, por otra parte el Administrador y Director Académico,
tienen muchas responsabilidades que no les compete la cual genera mucha
incapacidad. Para lo cual se propone un rediseño de las asignaciones de
responsabilidades que deben de tener estos cargos de administración, como
también el planeamiento y diseño de un plan estratégico de mediano y largo
plazo, que comprometa a los directivos y personal de trabajo a cumplir cada
meta propuesta.
Principales factores que influyen en el desarrollo de la organización:

A. Factores internos (Fortalezas y Debilidades)
A.1. Fortalezas:
 La academia Preuniversitaria San Fernando SAC, cuenta con
una plana docente de calidad tanto de Lima y Huancayo, con
gran trayectoria y trascendencia en el ámbito preuniversitario, la
cual estos docentes contribuyen notablemente en la formación
preuniversitaria de los alumnos, el cual hace que la
organización resalte por excelencia en su calidad de docentes.
 La academia cuenta con una infraestructura moderna, que
permite el desarrollo de las labores académicas, donde cuenta
con aulas, pizarras y servicios higiénicos por niveles, la cual
hace que sea una de las grandes academias en la región
central del país.
 La academia desde su creación y a lo largo de los años, debido
a la exigencia académica y a la cantidad de ingresantes que
88
logra en cada proceso de admisión en las universidades de
gran prestigio a nivel nacional, ha logrado un reconocimiento y
poción en el mercado de preparación preuniversitaria,
comprometiéndose así con las sociedad de ir mejorando e
innovando.
 Actualmente la organización cuenta con un departamento de
cómputo e impresiones con equipos de última tecnología que
permite el diseño e impresión de material educativo de gran
calidad, permitiendo así el buen aprendizaje de los estudiantes.
 Una de las fortalezas con que cuenta la organización, es el
prestigio que ganó gracias a la gran cantidad de ingresantes en
primeros puestos (cómputos generales) en cada proceso de
admisión a las diferentes universidades de gran prestigio a nivel
nacional.
A.2. Debilidades:
 Una de las debilidades que tiene la academia Preuniversitario
San Fernando SAC, es debido a los años que tiene de creación,
opera con carpetas no adecuadas, que son de muchos años
atrás, las cuales fueron construidos de madera las cuales no
son las apropiadas debido que en ellas pueden caber hasta
cuatro alumnos, por consiguiente este mobiliario es incómodo
para los alumnos, también existe gran cantidad de fluorescentes
defectuosos la cual no permite una iluminación óptima.
 En los últimos años las descoordinación se ha hecho muy
notorio en la organización, por incapacidad de algunos
administrativos, y ello se hace notar en lagunas actividades, por
ejemplo la entrega a destiempo de material educativo.
 La disciplina, el control y la exigencia ha decaído en cierta
medida, de modo que afecta de forma negativa en la
organización y coordinación de las actividades misionales.
 Debido a la falta de organización se ha perdido una
comunicación fluida entre los miembros que laboran en la
89
organización, la cual es reflejada en una desorganización y
descoordinación de las actividades.
 La falta de identificación y presentación de los docentes, tutores
y otros trabajadores trae consigo una mala imagen para la
organización, la cual genera una imagen inapropiada en el
estudiante y padres de familia que visitan a la organización.
 En los últimos años la contrata de tutores no fue de manera
apropiada, la cual género que la comunicación de algunos
tutores asía los alumnos no fuera de manera profesional y
eficiente, la cual genera una inconformidad en el alumno.
 Otro factor importante que ha afectado a la organización es, la
pérdida de posicionamiento en el mercado, por la falta de
inversión para campañas publicitarias, donde solo se realiza de
una forma no planificada, para lo cual se debe de entender que
la publicidad y marketing del nombre de la organización es muy
importante para captar mayor cantidad de alumnos y para lograr
este objetivo es necesario una mayor inversión.
B. Factores externos (Oportunidades y Amenazas)

B.1. Oportunidades:
Las oportunidades que se presentan para el desarrollo de la
organización son:
 Debido al crecimiento de los colegios en la región central del
país se genera una gran cantidad demanda de estudiantes que
desean seguir sus estudios superiores, la cual hace que la
organización sea uno de los principales ofertantes de
preparación preuniversitaria.
 Por la geografía del valle y debido a que los distritos se
encuentran alejados, la organización vio por conveniente crear
sus sedes como son Jauja Concepción y Chupaca, para
atender la demanda de estudiantes en todo estos sectores, la
cual genero un crecimiento de corto plazo para la organización.
90
B.2. Amenazas:
 Por la gran cantidad de estudiante demandante y de bajos
recursos económicos, han hecho que en el mercado aparezcan
diversas academias que brindan sus servicios a precios
módicos, la cual genera una pérdida en un sector en el
mercado.
 La creación de nuevas universidades particulares que no tienen
una exigencia académica en sus procesos de admisión, genera
que en los estudiantes no haya una exigencia en ellos mismos,
por cual el alumno ya no muestra un interés en la preparación
preuniversitaria.
 La existencia de varias academias preuniversitarias hace que
cada organización invierta en publicidad de manera agresiva,
notándose que las competencias realizan mayor publicidad, la
cual genera pérdida de mercado.
C. Planteamiento de objetivos de la organización

Dentro del planteamiento de los objetivos de la organización se tiene
que plantear respondiendo al ¿Qué? de la organización, es decir
planificar lo que queremos hacer y lo que queremos lograr, teniendo así
una visión común entre los integrantes asía un proyecto futuro.
Dentro de este marco organizacional el planteamiento de objetivos
estratégicos surge de la preocupación que se quiere lograr en el corto,
mediano y largo plazo, para que la organización se encamine de forma
coherente con su misión.
Para la formulación de los objetivos estratégicos de la organización se
deben de tomar en cuenta algunos criterios como: Debe de contener una
acción afirmativa comenzando con un verbo, debe tener bien
especificado el resultado a lograrse y se debe de planificar las fechas y
plazos para completarse y/o ejecutarse lo planteado.
3.3.6.2. Diseño para el Sistema 5 (Políticas)

El sistema cinco de una organización es el sistema dirigente que la conforma
principalmente los líderes de la organización quienes velan por el desarrollo
91
y sobrevivencia de la misma, son estos líderes los que formulan la identidad
corporativa (misión y visión), así como también son los que establecen las
políticas, normas de convivencia, reglamentos, manual de organización,
funciones y los procedimientos administrativos; son todos estas
características las cuales van a regir en el quehacer diario de la
organización.
Un punto fundamental de este sistema es la identidad corporativa que va
asociada al sector donde se labora, es decir relacionado con la actividad
misional que realiza la organización, generando un valor agregado a partir de
la actividad misional, también la historia de la organización influye de una
manera positiva en la identidad organizacional, es así que acontecimientos
importantes que marcaron la diferencia y que quedaron grabado en la
historia de la organización son importantes en la identidad de la
organización.
Funciones e integrantes del sistema cinco:

Las principales funciones e integrantes del sistema cinco son las siguientes:
 El sistema cinco al reunir la información más importante de todo el
sistema, debe de realizar un análisis exhaustivo para la toma de
decisiones, llevando así el rumbo de la organización a cumplir sus metas
y objetivos trazados.
 Los integrantes del sistema cinco deben de ser nombrados a personas
con una visión general, capacidad de integración y toma de decisiones,
teniendo así la facultad de convocar a reuniones generales que permita la
participación de todos los integrantes del sistema y así coordinar las
actividades que se van a desarrollar según cronogramas.
 Los integrantes del sistema cinco debe de tener pleno conocimiento de la
problemática que vive su organización, atendiendo así a la solución de los
problemas con mucho criterio e imparcialidad, y de esta manera hacer
que exista satisfacción de todos los miembros que laboran dentro y fuera
En el gráfico N° 3.16 muestra la composición del sistema cinco, que se

relaciona con otros sistemas, como el sistema cuatro y tres, ya que no puede
92
existir por si solo debido a la sinergia que hay en todo el sistema de la
organización, este grafico es el diseño del sistema que debe de existir en la
organización.
GRÁFICA N° 3.16
Diseño de la Gerencia Corporativa para la academia Preuniversitaria San
Fernando SAC.
(POLITICA) Está constituido por los Dueños o Promotores,
Gerente General y Administrador, quienes son los
} encargados de velar por el cuidado, desarrollo y bienestar,
como también son los encargados de tomar las decisiones
finales para cumplir con los objetivos de la organización.
(INTELIGENCIA) Está encargada por el Administrador,

Director Académico y Coordinador Académico quienes son
los encargados de solucionar los problemas internos y
externos que pueda suscitar en la organización.
(CONTROL) Encargado por el Director Académico,

Coordinador, Tutores y Secretarias, son los responsables de
recabar información del sistema interno y monitorear
mediante visitas esporádicas las aulas y sedes de la
organización.
Chichester. (1985).
3.3.7 Diseño del Modelo de Sistema Viable para la academia Preuniversitaria San
Fernando SAC.
Después de haber analizado cada subsistema del Modelo de Sistema Viable de la
academia Preuniversitaria San Fernando SAC, se vio que cada uno cumple un
función muy importante y es aquí donde se unen todos ellos para crear un solo
sistema con un objetivo en común y un trabajo en armonía que lleven a logro de las
metas y objetivos trazados por la organización.
En las secciones anteriores se vio el análisis de un balance interno como externo,

también el diseño de la autonomía y las políticas, así de la siguiente manera:
93
 El sistema uno conformado en este caso por las dos unidades operativas tienen
una constante interacción con sus respectivos entornos y el sistema en general.
 El sistema dos realiza las coordinaciones respectivas para un trabajo ordenado y
organizado.
 El sistema tres (3 y 3*), se encargan de la supervisión y control de las
operaciones recabando así información precisa y concisa para la toma
decisiones, logrando así poner en estabilidad y optimizar el trabajo de las
unidades operativas.
 El sistema cuatro conformado por personas capacitadas, buscan analizar el
ambiente externo identificando así las oportunidades y amenazas que se analizó
en la sección anterior, para así tomar decisiones que puedan enfrentar la
situación turbulenta del entorno y así lograr mantener su viabilidad en el futuro.
 El sistema cinco encargado de monitorear toda la organización y dictaminar la
misión, visión, reglamentos y normas de trabajo debe de asegurarse que la
organización funcione dentro de los límites establecidos por el sistema cinco.
 La búsqueda del equilibrio en su interacción con el entorno es de vital
importancia, es por la cual se analizó los balances del entorno externo e interno
 La interacción de todos estos subsistemas en conjunto y con un objetivo en
común hace que se convierta en un sistema con gran capacidad de sinergia,
como es decir que el trabajo de todo el sistema bien organizado es más que el
trabajo individual de cada subsistema.
El gráfico N° 3.18 muestra el diseño del sistema viables para la academia

Preuniversitaria San Fernando SAC, este modelo permitirá mejorar la gestión de la
situación actual de la organización, debido a que se realizó los análisis exhaustivos
para diseñar y mejorar cada sistema de la organización.
94
GRÁFICO N° 3.18
Modelo de Sistema Viable para la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
JUNÍN
POLÍTICA (S-5): Son los encargados de velar
por el cuidado, desarrollo y bienestar, como
Relación con el ambiente también son los encargados de tomar las
Futuro externo donde se busca decisiones finales para cumplir con los
las oportunidades y objetivos de la organización.
¿? amenazas
INTELIGENCIA (S-4): Encargados de
solucionar los problemas internos y externos
que pueda suscitar en la organización.
Padres
Interesados CONTROL (S-3:) Son los responsables de
Coordinación
recabar información del sistema interno para
la toma de decisiones y resolución de
Central
problemas. Es análisis interno de los
subsistemas operacionales.
Alumnos de
Responsabilidades.
Reuniones planificadas por

Negociación de
Análisis de las
colegios
Requerimientos
Asignación de
corporativos.
debilidades y
Recursos
cada dos semanas

Legales y
particulares, oportunidades
estatales y
egresados del
quinto año de
segundaria Dirección
Académica
(Director Acad)
Coordinación
detallada y concisa
Preparación Local N° 2
Información
Tutores Pre
universitaria
Universitarios
Flujo de Departamento de
Recursos
Docentes Pre Psicopedagógico
Universitarios Coordinación
Orientación Local N° 1
Vocacional
Canal de
Actividad comunicación (Flujo
Misional (S-1): de información)
Interacción entre las
unidades operativas Canal de
con sus entornos. comunicación (Flujo
de información)
Fuente: Modelo de Stafford Beer. Diagnosing the system for organizations. John Wiley & Sons. Chichester. (1985).
95
El grafico N° 3.18 es el diseño final del Modelo de Sistema Viable para la academia
Preuniversitaria San Fernando SAC, donde muestra la interacción entre todos los
subsistemas, así como la relación con su entorno, de esta manera es como la organización
debe cumplir con su objetivo para mantener su gestión y viabilidad en el tiempo y espacio.
3.3.8 La propuesta del modelo de gestión academia preuniversitaria San Fernando

SAC luego de diseñar el Modelo de Sistema viable
Luego de haber diseñado el Modelo de Sistema Viable para la academia
preuniversitaria San Fernando SAC, que permitirá mejorar la gestión de manera
factible y viable, donde cada área que conforma la organización tendrá que realizar
cambios que permita mejorar la situación actual, para lo cual este sistema diseñado
será una herramienta de mucha ayuda para mejorar cada proceso de gestión que se
realiza en la organización.
El objetivo fundamental del modelo diseñado de sistema viable para gestión de la
academia preuniversitaria San Fernando SAC, es mejorar la productividad,
sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo
plazo.
A continuación se menciona como debe de gestionar cada área una vez

implementado el Modelo de Sistema Viable diseñado:
 Análisis Estratégico: diagnosticar el escenario identificar los escenarios político,

económico y social internacionales y nacionales más probables, analizar los
agentes empresariales exógenos a la empresa.
 Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la anticipación

del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la estrategia y las metas u
objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y
estructura necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y
asignado responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones.
 Gestión de la Tecnología de Información: aplicar los sistemas de información y

comunicación intra y extra empresa a todas las áreas de la empresa, para tomar
decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet.
96
 Gestión Financiera: obtener dinero y crédito al menos costo posible, así como
asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para
lograr máximos rendimientos, llevando un adecuado registro contable.
 Gestión de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma

más eficiente posible preocupándose del proceso de obtención, mantención y
desarrollo del personal.
 Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y distribución:

suministrar los bienes y servicios que irán a satisfacer necesidades de los
consumidores, transformando un conjunto de materias primas, mano de obra,
energía, insumos, información, etc.
El presente capítulo se realizó la intervención con el diseño metodológico planteado en el

capítulo dos, donde se pudo observar el desarrollo de las diferentes fases de la metodología y
finalmente se planteó el modelo cibernético gerencial basado en el modelo de Sistemas Viables
que a partir de ello se dio las propuestas de cambio organizacional para mejorar la gestión.
97
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En el presente capítulo se analizan los resultados de la investigación, para luego demostrar la

validez de cada una de las hipótesis que se planteó anteriormente, y además, se analizan cada
subsistemas de la organización y los pasos que se utilizaron para su demostración al diseñar el
Modelo de Sistema Viable que implementara la academia Preuniversitaria San Fernando SAC
con el fin de lograr las metas y objetivos trazados mediante la eficiencia y eficacia en la
viabilidad del sistema.
Luego de haber realizado una exhaustiva evaluación tanto escrita como verbal de los problemas
que dificulten la gestión eficiente, y después haber diseñado el Modelo de Sistema Viable para
mejorar la situación organizativa de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC, se
plantearon los siguientes problemas que serán analizadas mediante la validez de las hipótesis:
4.1. PROBLEMAS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN:

 ¿Cómo influye el uso de la Tics en la gestión académica de las áreas operativas
de la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC Huancayo?
Para este problema específico se planteó la siguiente hipótesis, que permitirá validar y
diagnosticar la situación problemática para una toma de decisiones en la mejora y
bienestar de la organización.
98
A. Validación de la hipótesis Especifica (H1):
H1: El uso de la Tics genera un nivel alto de influencia en la Gestión académica
Huancayo.
En el proceso de análisis y diseño del Modelo de Sistema Viable para la
organización, se pudo identificar dos procesos misionales muy importantes, las
cuales son: Preparación Preuniversitaria y Orientación Vocacional, en donde se
definen como las actividades más importantes de la organización “Razón de ser”,
debido a esto y a la interacción con los demás sistemas de la organización se
identificó que el uso de las Tics es de vital importancia para optimizar los
procesos que realizan estos sistemas.
Las actividades misionales, coordinación, cohesión (control y monitoreo),

inteligencia y políticas de la organización, son muy importantes, debido a que
interactúan entre si haciendo uso de las Tics, para el tratamiento de la
información entre estos sistemas de la organización y así los encargados de los
sistemas tres, cuatro y cinco tomen decisiones adecuadas para una gestión
eficiente de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
Como se observa en el gráfico N° 4.8 del análisis en el software MICMAC, el uso

de las Tics son una de las principales variables de mayor influencia en la gestión
académica de la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC, es por la cual,
que la hipótesis planteada en la investigación es válida, debido que las Tics en la
gestión académica de la organización tiene un nivel muy considerables, esto se
debe a que la organización está en constante cambio y necesita de tecnologías
nuevas para mejorar el proceso de cambio de información y comunicación entre
los subsistemas existentes.
 ¿Cómo influye la comunicación en la Gestión eficiente de las áreas operativas de

la academia Preuniversitario San Fernando SAC Huancayo?
Este problema específico es de suma importancia debido a que influye directamente en
la Gestión de la organización y en la validación de la hipótesis especifica planteada en
la investigación.
99
B. Validación de la hipótesis Especifica (H2):
H2: La comunicación eficiente influye a crear una Gestión académica de
carácter democrático y participativo en la Academia Preuniversitaria San
Fernando SAC Huancayo.
Para la comunicación eficiente y control de la gestión corporativa, se diseñaron
los canales de comunicación y control, las cuales recopilan información detallada
y concisa de las unidades operacionales que permitirá el análisis y toma de
decisiones de los sistemas cuatro y cinco y en base a ello, llevar el rumbo y
destino de la organización. Es así como el sistema dos y tres interactúan
directamente con las unidades operativas, las cuales se encargaran del
monitoreo y control de las actividades que realizan las operaciones.
Luego de haber diseñado el Modelo de Sistema Viable para la organización, y
utilizado el software de análisis estructural (MICMAC) se demostró que la
comunicación es uno de las variables de mayor importancia e influencia para una
buena gestión entre los diferentes áreas operativas de la organización; este
software demuestra la gran influencia que tiene este variable sobre las demás
variables, para lo cual se aprecia en el gráfico N° 4.8, debido a esto se concluye
que la hipótesis planteada en la investigación es valida, tal como muestra la
prueba en el software MICMAC.
4.2. PROBLEMA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN:

¿Qué factores influyen en la gestión eficiente de la Academia Preuniversitaria San
Fernando SAC - Huancayo?
Para el presente problema de investigación se planteó una hipótesis general, la cual se
realizara su respectivo análisis de validación, para después realizar las discusiones
necesarias de los resultados obtenidos luego de la intervención metodología a la
organización.
A. Validación de la hipótesis General:

 La Información especializada, el uso de Tics y comunicación son las
principales factores que influyen en la gestión eficiente de la Academia
Preuniversitaria San Fernando SAC Huancayo.
En el análisis del sistema interno y externo de la organización se identificó,
diagnóstico y diseño los canales de comunicación y flujo de información, así como
también la interacción entre los subsistemas, para un mejor control y autonomía de
100
las operaciones, así llegar a una mejor coordinación de las actividades que se
realizan y que se realizaran, para el logro y satisfacción de las metas y objetivos
trazados por la organización.
Para mejorar la situación actual de la organización se diseñó los sistemas uno,

dos, tres (3 y 3*), cuatro y cinco, que permiten tener un mejor flujo de información y
comunicación mediante el uso de las tecnologías de información entre estos
sistemas. Una vez implementada estos sistemas de actividad misional,
coordinación, cohesión y control se evalúa mediante el software MICMAC las
influencias de las variables directas e indirectas, para ver el impacto de cada una
de ellas en contexto, mediante el análisis estructural.
En el gráfico N° 4.7 demuestra la gran influencia que tiene estas variables sobre
todos los sistemas diseñados en el Modelo de Sistema Viable de la organización,
estas variables tienen una influencia potencial de gran aceptación para una gestión
eficiente de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC, es por ello que esta
hipótesis planteada en la investigación es válida, debido a que se demuestra
mediante el software MICMAC que estas variables de información, Tics y
comunicación son factores influyentes directos y potenciales de la gestión eficiente
en la organización.
4.3. PRUEBAS Y VALIDACION DE HIPOTESIS

Para demostrar el trabajo de investigación desarrollado, para una organización bien
compactada y estructurada, y así comprobar que la organización tenga una gestión
eficiente; se hace uso del modelo para demostrar utilizando el software (LIPSOR – EPITA
– MICMAC) según la técnica del análisis estructural.
Para demostrar la influencia de las variables en el trabajo de investigación se utiliza la

matriz de influencia directa, a partir de ella se determina la dependencia y la motricidad de
las variables existentes en el sistema del modelo viable.
A. Implementación de la matriz de influencia

El cuadro N° 4.1 muestra las influencias de cada una de las variables existentes con
las puntuaciones que varía entre 0 – 3 puntos, donde los valores de cada uno son
representados de la siguiente manera: 0 sin influencia, 1 débil, 2 media y 3 fuerte; de
esta forma se puede apreciar el nivel de influencia que tienen cada una de estas
variables respecto a los demás, para lo cual se muestra en el siguiente cuadro.
101
Cuadro N° 4.1
Ponderación de influencia de las variables para análisis prospectivo
Valor de la variable Nivel de influencia
0 Sin influencia
1 Débil
2 Media
3 Fuerte
Fuente: MICMAC.
En el gráfico N° 4.1 se observa la matriz de influencias directas, de las 21 variables del

modelo que se tiene analizando. Para su análisis es necesario, ver estas influencias
como se muestra la flecha del gráfico.
GRÁFICO N° 4.1
Influencias Directas de las Variables.
Fuente: MICMAC.
En el gráfico N° 4.2 se muestra las características de la matriz de influencia, donde

describe el tamaño de la matriz, la cantidad de interacciones, número de ceros, unos,
dos y treses; también describe el total de todas estas cantidades y el porcentaje de
rellenado de todas las varíales.
102
GRÁFICO N° 4.2
Características de la matriz de influencia
Fuente: MICMAC.
Después de simular en el software se aprecia en el gráfico N° 4.2 que el número de

variables sin influencia “ceros” hacia los otros variables son de treinta, esta cantidad de
ceros es de la diagonal de la matriz como también de algunas variables que no tienen
ninguna influencia en otra; también se aprecia el número de unos que es la influencia
débil, esto quiere decir que las variables de influencia débil son poco significativos, es
por ello que solo se pueden apreciar un total de cuarentaiuno; por otro lado también se
aprecia que las variables de influencia media “dos” son un total de 110, esto significa
que hay una gran cantidad de variables que tienen un cierto grado de influencia sobre
los otros, por otra parte las variables con una influencia fuerte “treses” es una cantidad
mucho mayor, la cual asciende a un total de doscientos sesenta, esto quiere decir que
estas variables son muy importantes para la organización, las cuales serán de mucha
ayuda para tomar decisiones y mejorar la gestión de la organización.
Estés valores de ceros, unos, dos y treses que se rellenaron en la matriz son el nivel
de influencias que tienen cada una de estas variables sobre ellas mismas, para lo cual
el rellenado de la matriz de influencia es de un total de 93.19728 %, esto significa que
la probabilidad del trabajo de investigación tenge mejores resultados.
103
En modelo para demostrar utilizando el software (LIPSOR –EPITA –MICMAC) según la
técnica del análisis estructural, como nos muestra el gráfico N° 4.3, la suma de las filas
y columnas de cada una de las variables, alcanzando una valor total de 1041 que
representa la suma de la ponderación de los pesos de cada una de las variables.
GRÁFICO N° 4.3
Sistema de Filas y Columnas
Fuente: MICMAC.
B. Resultado de la Matriz de Influencia Directa (MID)

Este es el resultado de la matriz de influencias directas. Este gráfico N ° 4.4 muestra la
influencia directa entre las variables, donde permitirá lograr el objetivo deseado en el
trabajo de investigación desarrollado, aplicando el Modelo de Sistema Viable; este
software utilizado permite lograr una representación del sistema estudiado y reducir la
complejidad del sistema a sus variables esenciales
En la figura mostrada se tiene cuatro cuadrantes donde se indica la influencia y

dependencia de las variables; en el cuadrante señalado “uno” indica la zona de poder,
es decir la variable de requerimientos legales y políticas, es la que va causar gran
impacto y difícilmente podrá ser modificada por otros actores, para el estudio esta
variable viene a ser según el modelo planteado representa el canal de requerimientos
legales y políticos (ReqLP).
104
En el siguiente cuadrante se observa las variables que son fácilmente gobernadas por
los factores de inestabilidad, donde cualquier acción sobre ellas tiene consecuencia en
el resto del sistema, las cuales son las variables claves para que la organización tenga
una gestión eficiente y se encuentran por encima de la línea trazada, otros conjuntos
de variables son aquellas variables debajo de la línea trazada y tiene la tendencia a la
inestabilidad del sistema, estas variables son los siguientes:
 Información de la gestión académica.

 Departamento Psicopedagógico.
 Docentes de la academia.
En el siguiente cuadrante podemos apreciar que las variables que se encuentre ahí
son poco influyentes y altamente dependientes, donde todas estas variables son muy
sensibles o dependen de la evolución de las variables del sistema.
En la zona de variables autónomas encontramos son una variable la cual es poco

influyente y poco dependiente, en esta zona se encuentra la variable que no puede
evitar la evolución y cambios llevados por el sistema, ni tampoco tomar ventajas sobre
el mismo.
GRÁFICO N° 4.4
Plano de Influencia y dependencia Directa de las Variables
II
IV III
Fuente: MICMAC.
105
El gráfico N° 4.4 muestra los resultados de las variables según el grado de influencia,
en la cual el gráfico contiene cuatro cuadrantes donde las variables se encuentran
distribuidos de acuerdo al grado de influencia en los sistemas de la organización.
Después de haber analizado el grafico anterior, pasamos a observar el gráfico N° 4.5

donde muestra las influencias entre las variables más importantes de la organización,
en donde nos permite analizar de qué manera están relacionadas cada una de estas
variables y cuál es el grado de influencia, como se puede observar en el gráfico la
influencia de estas variables es altamente importante.
GRÁFICO N° 4.5
Influencias Directas de las Variables
Fuente: MICMAC.
C. Resultado de la Matriz de Influencia Indirecta (MII)

En el grafico N° 4.6 muestra las influencias y dependencias indirectas que hay entre las
variables del modelo que se está analizando. En el segundo cuadrante se tiene que es
una zona con alto poder de motricidad, es una zona de conflicto. Son fácilmente
gobernadas por los actores y al mismo tiempo son factores de inestabilidad. Cualquier
acción sobre ellas tiene consecuencias en el resto del sistema. Son variables claves.
Dentro de este grupo tenemos las variables de Gestión Académica, Tics,
Comunicación entre las áreas operativas.
106
La zona III, es una zona con baja motricidad de y alta dependencia, en esta zona se
encuentran las variables poco influyentes y altamente dependientes. Todas ellas son
sensibles o dependen de la evolución de las variables del sistema. Entre las variables
que se tiene son: Rendimiento académico, Tutores Universitarios, etc.
La zona IV, son las variables poco influentes y poco dependientes. Aquí se encuentran
las variables que no pueden evitar la evolución y cambios llevados por el sistema, ni
tomar ventajas sobre el mismo. Para nuestro caso solo tenemos: información al padre
de familia; luego se realizar el trazo de la línea diagonal, y se observa la influencia.
Además, se puede interpretar de la siguiente forma estos análisis que se tiene a la luz
de los resultados. Que las variables, gestión académica, Tics, y comunicación son
variables claves para mejorar la situación de la organización.
Estas variables que se encuentran por encima de la recta trazada son muy
fundamentales para el análisis de la investigación, como también para validar las
hipótesis planteadas al principio del trabajo de investigación.
GRÁFICO N° 4.6
Influencia y Dependencia Indirecta de las Variables
I II
IV III
Fuente: MICMAC.
En el gráfico N° 4.6 se observa el análisis de la influencia y dependencia indirecta de

todas las variables encontradas en el Modelo de Sistema Viable diseñado para la
107
academia Preuniversitaria San Fernando SAC, estas variables se encuentran en la
zona dos del gráfico anterior.
Las variables blanco, ubicadas por debajo de la diagonal del gráfico N° 4.6, son más
dependientes que influyentes. Por lo tanto, se pueden considerar, en cierta medida,
como el resultado de la evolución del sistema. Sin embargo, es posible actuar
deliberadamente sobre ellas para que evolucionen en la forma deseada. Por
consiguiente, estas variables representan posibles objetivos para el sistema en su
totalidad, estas variables se encuentran en el segundo nivel, las cuales son:
Información de la gestión académica, Departamento Psicopedagógico y Docentes de la
academia.
Viendo este resultado podemos apreciar en el gráfico N° 4.7 las variables con mayores
influencias indirectas, estas variables de una u otra manera son muy importantes ya
que permite ver el grado de influencia que tienen cada una de ellas para una adecuada
organización de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC, y de esta forma
validar la hipótesis planteada al inicio del trabajo de investigación.
Estas variables son: comunicación y organización, Gestión académica, problemas
internos y externos, responsables y docentes académicos.
GRÁFICO N° 4.7
Influencias Indirectas de las variables más importantes de la organización
Fuente: MICMAC.
108
El gráfico N° 4.7 muestra las influencias indirectas de las variables mencionadas
anteriormente, que hace que la organización debe de tener en cuenta para mejorar su
situación organizacional.
D. Resultados de la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP)

En este análisis de la matriz de influencia directa potencial se observara las variables
de mayor importancia que serán de mucha ayuda para tomar decisiones en los
cambios que se realizaran para mejorar la situación actual de la organización. También
son estas variables los que influyen directamente en la gestión eficiente de la
organización, por ello el análisis de cada una de estas variables es muy importante
para validar las hipótesis planteadas en el trabajo de investigación, este análisis
permitirá ver aquellos cambios factibles y deseados a mediano y largo plazo.
En la siguiente gráfico se muestra las dependencias directas potenciales de las

variables, que su comportamiento es muy similar que el caso anterior, pero estas son
las que permitirán validar el trabajo de investigación; mediante esta experimentación
podemos decir que el estudio desarrollado y uso de la cibernética organizacional a
través del Modelo de Sistemas Viables diseñada para el cambio de la estructura
organizacional de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC, fueron
correctamente planteadas, ya que estos cambios se pueden validar mediante la prueba
que se desarrolla en el software “MICMAC” utilizado.
Las variables de mayor influencia en la academia Preuniversitaria San Fernando SAC
son: la gestión académica, Tics, comunicación en la organización, comunicación entre
las áreas operativas, problemas internos y externos, responsables, asignación de
responsabilidades, proyectos de impacto y visitas continuas; estas variables son las
que influyen directamente en la mejora de la organización, la sinergia de estos
variables es muy importante para el logro de las metas y objetivos trazados por parte
del sistemas cuatro y cinco.
El gráfico N° 4.8 muestra las variables que directamente influyen en la gestión eficiente
de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC, las variables que se encuentran
por encima de la recta trazada, son las variables que tienen una mayor influencia y
dependencia, esto significa que estas variables son las que influyen directamente en
las actividades de las áreas operativas de la organización, y por consecuente son las
109
que se deben de tener en cuenta con mayor énfasis debido a que son las variables
que mayor influencia tienen dentro de la organización.
GRÁFICO N° 4.8
Influencias/Dependencias Directas Potenciales
I
II
IV III
Fuente: MICMAC.
Luego de haber apreciado el gráfico anterior, se analiza las variables con mayores
influencias y dependencias directas potenciales dentro de todas las variables que se
encontró en el gráfico N° 4.8, estas variables dependen directamente de otras variables
que hacen que la organización y sus área operativas puedan laborar correctamente y
así lograr una gestión apropiada y eficiente por parte de los encargados de los
sistemas tres, cuatro y cinco del Modelo de Sistema Viable aplicado que se implementó
en el trabajo de investigación.
Las variables de influencias directas potenciales para un cambio factible y deseado de

la organización son: comunicación entre las áreas operativas, problemas internos y
externos, responsables, las Tics y la asignación de responsabilidades; estas variables
son de mayor importancia dentro de todas las variables encontradas en esta zona dos
del plano de influencias directamente potenciales, una vez identificada estas variables
se pude llegar a decir que las hipótesis planteadas al inicio del trabajo de investigación
es válida.
110
El gráfico N° 4.9 muestra las variables con influencia de mayor importancias para la
organización, en este caso la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
El gráfico N° 4.9
Influencias Directas Potenciales de las variables de la organización
Fuente: MICMAC.
En este capítulo se realizó el análisis y discusión de resultados de la investigación luego de

haber modelado la metodología de sistemas viables en la academia Preuniversitario San
Fernando SAC, como también la validación de las hipótesis plateadas al inicio del trabajo de
investigación, este capítulo es muy importante debido a que se llega a ver los cambios factibles
y deseados luego de haber aplicado la metodología cibernética organizacional mediante modelo
de sistemas viables para reducir la brecha existente entre la situación real y deseada.
111
CONCLUSIONES
Las conclusiones que se derivan del presente trabajo de investigación desarrollado, mediante el
uso de la metodología de la cibernética organizacional a través del modelo de sistemas viables
aplicados a la academia Preuniversitaria San Fernando SAC son las siguientes:
1. Mediante el análisis estructural se concluye que la Influencia/Dependencias Directas

Potenciales que las comunicaciones y el uso de las Tics, son muy importantes en la gestión
Académica de la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC, debido que estas variables
son muy influyente y se encuentran en la Zona de Conflicto.
2. Según nuestra análisis se observa en la Influencias Directas de las Variables que las Tics
son variables de vital importancia y que la influencia de esta variable sobre la otras
variables del sistema son muy necesaria debido a que permite optimizar el tiempo en la
transmisión de información entre las diferentes áreas de la organización, a la vez que nos
permite validar nuestro modelo propuesto de sistema viable como se observa en el modelo
de sistema viable para la academia Preuniversitario San Fernando SAC.
3. Según el modelo propuesto de sistema viable para la academia Preuniversitaria San

Fernando SAC; la comunicación entre las diferentes áreas operativas son de vital
importancia, esto mismo se corrobora mediante el análisis de Influencias Directas de las
Variables, el mismo que nos ayuda a validar esta hipótesis mediante el análisis estructural
prospectivo.
4. Según el modelo propuesto de sistema viable, en el sistema uno, las actividades

misionales tendrán una interacción entre las unidades operativa con sus entornos; de la
misma forma el diseño de los sistemas dos y tres del sistema viable permiten mejorar el
control, coordinación y los canales de comunicación de los subsistemas existentes de la
organización, y de esta forma demostrar que la gestión por procesos es una actividad
eficiente de trabajo; también se diseñaron los sistemas cuatro y cinco que permitirá tener
un mayor conocimiento de la gestión organizacional por parte de los encargados para la
toma de decisiones para una gestión eficiente de la organización.
112
5. El modelo de sistema viable diseñado para la academia Preuniversitaria San Fernando
SAC fue muy importante porque ayuda a mejorar el desempeño laboral, clima
organizacional e identificación por parte de todo el personal, y esto a su vez brinda una
mejor comunicación entre los actores, para así tomar decisiones de los cambios pertinentes
que se debe de realizar para mejora de la organización.
6. La prueba de validación mediante el software MICMAC ha permitido la validación de las

hipótesis planteadas, es importante porque fue analizado desde la perspectiva de
diagnóstico, el cual nos ha permitido a priori la identificación de las variables más
importantes del sistema de la academia Preuniversitaria San Fernando SAC.
113
RECOMENDACIONES
Con la experiencia obtenida en el siguiente trabajo de investigación, así como la experiencia

como empleado de la organización, se describe las siguientes recomendaciones:
1. En el presente trabajo de investigación, la implementación de los cinco sistemas del modelo

de sistema viable propuesto, debe ser de manera gradual para el logro del objetivo de la
investigación, que es el cambio organizacional y mejora en los procesos de gestión, por ello
se recomienda a los interesados de la organización planificar bien los cambios necesarios y
así obtener los resultandos necesarios para la gestión eficiente de la organización.
2. A los lectores e investigadores buscar fuentes relacionados a la metodología cibernética

organizacional que mediante el Modelo de Sistema Viable se solucionan problemas
organizacionales, de esta forma continuar con la investigación, para así difundir esta
investigación en aquellas personas que desean hacer uso de la metodología en
organizaciones que presentan problemas similares o relacionados a la gestión eficiente.
3. Las investigaciones en los diversos campos de la ciencia, deben darse a conocer, por lo
que las universidades mediante una publicación electrónica debe de compartir trabajos de
todo campo de la investigación, así mediante las críticas constructivas, observaciones,
recomendaciones de los lectores e investigadores se puede mejorar aún más este tipo de
trabajos de investigación.
4. El sistema dos de coordinación debe de ser correctamente aplicada a la organización,

debido que es un sistema de interacción entre los demás sistemas, que permite llegar a
acuerdos mediante reuniones programadas por los encargados del sistema tres, para
mejorar todo este proceso es muy necesaria el uso de las Tics y más aún en cada una de
las áreas operativas, mejorando la comunicación y coordinación entre estos subsistemas.
5. Hacer uso del software MICMAC para trabajos de investigación donde se desee conocer
escenarios futuros a partir de un análisis cualitativo, debido a que estas metodologías
arrojan un resultado a mediano y largo plazo; este software permite predecir lo que
probablemente se desea para el sistema en sí, es decir una validación de la metodología
aplicada a las organizaciones con problemas.
114
REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
1. Andrade Hugo; Dyner Isaac; Espinoza Angel, López Garay y Sotáquira Ricardo (2001).
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Universidad Nacional de Ingeniería; 2009.
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una Organización de Harina de Pescado. Tesis. Facultad de Ingeniería Mecánica de la
Universidad Nacional de Ingeniería. Lima-Perú; 2009.
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8. Landeo Quispe Alex Sandro. Propuesta de estrategias sistémicas para el desarrollo y
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10. Osorio Gomez, Introducción al Pensamiento Sistémico.1ª Edición. Valle del Cauca.
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11. Pérez Ríos José. Aplicación de la Cibernética Organizacional al estudio de la viabilidad de
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12. Puche Regaliza J., Pérez Ríos J., Sánchez Mayoral P. Aplicación de la Cibernética
Organizacional mediante VSmod al estudio de un proyecto de software. En: X congreso de
ingeniería de Organización. Valencia: Universidad de Valladolid; 2006.
13. R, S. Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons. Oxford. Great Britain.
(1985).
115
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS:
1. Academia Preuniversitaria San Fernando SAC – Huancayo. Disponible en: “http://www.san-

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software. Disponible en: http://io.us.es/cio2006/docs/000116_final.pdf. Accesado el:[20
enero 2012].
3. Aplicación del Modelo del Sistema Viable como Directriz Metodológica de un Enfoque de
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Colombia. Disponible en: http://www.cedus.cl/files/PresentacionProcesos-1ppt.pdf.
Accesado el [21 febrero 2012].
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ONESR. Disponible en: http://www.slideshare.net/Jesusita/msv-ome-unesr-grupo-3blog.
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9. Modelos de sistema Viable y la Gestión por Procesos. Disponible en:
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POR-PROCESOS-Equipo-de-especialistas-PUCP. Acesado el [21 febrero 2012].
10. Modelos de Sistemas Viables Beer (2004). Disponible en:
http://3y5y8staffordbeer.blogspot.com/. Accesado el: [06 de febrero del 2012].
11. Stafford Beer y El Modelo de Sistemas Viables. Disponible en:
http://www.slideshare.net/herovalrey/modelo-de-sistema-viable-beer. Accesado el: [20
enero 2012].
116

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA LA MEJORA DE

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ing. Saúl Arauco Esquivel

A la academia Preuniversitaria San Fernando SAC, por brindarme la información necesaria

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 112

CUADRO N° 1.1 Cuadro descriptivo de la Organización ............................................................ 7

GRÁFICO N° 1.2 Organigrama de la Academia San Fernando SAC .......................................... 9

CUADRO N° 1.2 Informe de horas de los docentes .................................................................. 10

GRÁFICO N° 1.3 Población estudiantil de los último cuatro años ............................................. 11

GRÁFICO N° 1.4 Cantidad de alumnos de la academia Preuniversitaria San Fernando

GRÁFICO N° 1.8 Deserción de Alumnos en los últimos cuatro años ........................................ 15

GRÁFICO N° 2.1 Componentes del enfoque sistémico ............................................................ 28

GRÁFICO N° 2.2 La Organización, su Medio y la Adminitración ............................................... 31

GRÁFICO N° 2.3 Pirámide de la calidad de Gestión en una Organización ............................... 33

GRÁFICO N° 2.4 Amplificadores y Atenuadores (Entorno – Organización - Dirección) ............ 37

GRÁFICO N° 2.5 El Modelo de Sistema Viables de Stafford Beer ............................................ 40

GRÁFICO N° 2.6 Ley de Variedad Requerida .......................................................................... 41

GRÁFICO N° 2.7 Modelo de Sistema Viable (MSV) ................................................................. 43

GRÁFICO N° 2.8 MICMAC. Análisis Estructural – Subsistemas ............................................... 46

GRÁFICO N° 2.9 Aproximación Metodológica .......................................................................... 48

GRÁFICO N° 3.1 Organigrama de la Academia Preuniversitario San Fernando SAC .............. 55

GRÁFICO N° 3.2 Sistema de referencia de la academia Preuniversitario San Fernando SAC . 56

GRÁFICO N° 3.3 Análisis de la complejidad del sistema bajo estudio ...................................... 58

GRÁFICO N° 3.4 SISTEMA 1 Identificando en la academia Preuniversitario San Fernando

GRÁFICO N° 3.5 SISTEMA 2 Coordinación identificando en la academia Preuniversitario

GRÁFICO N° 3.6 SISTEMA 3 y 3* Identificados en la academia Preuniversitaria San

GRÁFICO N° 3.8 Modelo de Sistema Viable de la academia Preuniversitario San Fernando

GRÁFICO N° 3.9 Entorno de la organización ........................................................................... 70

GRÁFICO N° 3.11 Desdoblamiento de complejidad de la academia San Fernando SAC. ........ 74

GRÁFICO N° 3.12 Diseño de la Autonomía para la Actividad Misional Preparación

GRÁFICO N° 3.13 Diseño de autonomía para la actividad misional orientación vocacional...... 79

GRÁFICO N° 3.14 Diseño del sistema 2 para el balance interno de la academia

GRÁFICO N° 3.15 Diseño del sistema 3 y 3* (Cohesión y Monitoreo) para la academia

GRÁFICO N° 3.16 Diseño de la Gerencia Corporativa para la academia Preuniversitaria San

GRÁFICO N° 3.17 Modelo de Sistema Viable para la academia Preuniversitaria San

GRÁFICO N° 4.1 Influencias Directas de las Variables........................................................... 102

GRÁFICO N° 4.2 Características de la matriz de influencia .................................................... 103

GRÁFICO N° 4.3 Sistema de Filas y Columnas ...................................................................... 104

GRÁFICO N° 4.5 Influencias Directas de las Variables........................................................... 106

GRÁFICO N° 4.6 Influencia y Dependencia Indirecta de las Variables ................................... 107

GRÁFICO N° 4.8 Influencias/Dependencias Directas Potenciales .......................................... 110

Para la presente investigación se ha considerado como caso de estudio en la academia Pre

CAPÍTULO I: GENERALIDADES: Este capítulo muestra los aspectos generales de la

CAPÍTULO lll: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA: Aquí mostraremos la manera de intervenir

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS: Se presentaran los resultados obtenidos del

Yuri Silva Meza

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cabe resaltar en la figura anteriormente presentada la preponderancia de la población

En respuesta a ello, se ve desde los años 80 la creación de academias preuniversitarias

Ahora se ve una gran cantidad de academias en el Perú, concentrándose la mayor

b. Academias Preuniversitarias de la Región Centro

En los últimos años la academia Preuniversitaria Ingeniería se ha posicionado en el

Estos centros de educación preuniversitaria son las principales academias de la Región

c. Academia preuniversitaria San Fernando SAC

La Academia Preuniversitaria San Fernando SAC, es una institución educativa fundada

A continuación, en el cuadro N° 1.1 se muestra como está constituida la

Academia Lic. Felipe Salazar

Preuniversitaria Jr. Junín 215 Fuentes Academia

ACTIVIDAD PRINCIPAL Educación Preuniversitaria

Fuente: Área de operaciones comerciales

d. Gestión de la Academia Preuniversitaria San Fernando SAC