2.1.

Antecedentes de la Investigación

A) Antecedentes internacionales

 PAOLA ALEXANDRA ALULEMA YANEZ (QUITO, 2010) en su tesis

“HABILIDADES GERENCIALES PROPUESTAS DESDE EL PUNTO DE VISTA
CIENTIFICO REQUERIDAS PARA DESEMPEÑAR CARGOS GERENCIALES EN
LAS GRANDES INDUSTRIAS DE QUITO” nos trata que la investigación desarrollada
es de tipo exploratoria, el objetivo que busca es medir el grado de presencia de un
conjunto de habilidades gerenciales necesarias para el buen desenvolvimiento de
ejecutivos en las empresas más grandes de la ciudad de Quito. Para realizar dicha
investigación se determinó las empresas a ser evaluadas, las mismas que fueron
seleccionadas del Ranking de la Superintendencia de Compañías, tomando en cuenta
entre ellas las empresas del sector de la fabricación de cementos, de muebles, de
cerámicas, de artículos de plástico y otras industrias manufactureras de la Gran Industria
de Quito, Ecuador. Para a través de un muestreo establecer la presencia de habilidades
gerenciales en ejecutivos de cada empresa, para ello participaron los gerentes de primer
nivel, de segundo y tercer nivel y sus colaboradores, se utilizó una encuesta con escala
tipo Likert de cinco niveles. Las variables que jugaron un papel importante en esta
investigación, las cuales simplifican y relacionan los resultados son: rango de edad,
género, perfil profesional, experiencia en el cargo y preparación académica. Como
resultado de la presente investigación, y conociendo de ante mano que en este caso dicha
investigación se basa en los estudios realizados por Edgar H. Schein, profesor e
investigador quien categoriza en cuatro grupos las habilidades requeridas: motivación y
valores, interpersonales, analíticas y emocionales, se deduce que los ejecutivos
evaluados ix cuentan con un mayor grado de dominio de las habilidades de motivación
y valores, en menor grado las habilidades interpersonales y que por otro lado el grupo
de habilidades emocionales y analíticas fueron las que menos se ponen en práctica dentro
de la muestra.
 SANCHEZ (2012) realizó la investigación del USO DE HABILIDADES
TÉCNICAS Y DIRECTIVAS PARA LA PLANEACIÓN DENTRO DE UN
ORGANISMO GUBERNAMENTAL COMISIÓN NACIONAL DE
SEGUROS Y FINANZAS, MÉXICO. Tuvo como objetivo elaborar una guía que
va proveer de síntesis técnicas y directivas necesarios en la planeación y
 consecución de sus labores determinados para desarrollar nuevas propuestas de
lineamientos. realizó una investigación descriptiva planteando una
problemática descrita la cual fue resuelta utilizando algunas habilidades
directivas: tales como las características generales de los líderes, la
identificación de los distintos tipos de inteligencia, también la utilización
de algunas habilidades para ser eficaces como la responsabilidad de la
orientación, el trabajo en grupo, el manejo de conflictos y negociación, de
esta manera aplicó una encuesta de preguntas abiertas, con una población del 30
una muestra 30, con un alfa de cronbach aceptado, llegando a la conclusión que
para que las habilidades gerenciales sean eficaces y se manejen de forma
responsable, se maneje a todo el equipo de forma responsable e inteligente

 SANCHEZ (2013) en su tesis titulada: LA SATISFACCIÓN LABORAL Y LAS

HABILIDADES DIRECTIVAS DE LAS MUJERES, para optar el grado
académico de Magíster en Psicología en la Universidad Simón Bolívar, Caracas-
Venezuela. El presente estudio tuvo por objetivo determinar la relación existente
entre el compromiso organizacional, la satisfacción laboral y la motivación al
logro, en los trabajadores de una empresa de servicios públicos del área
metropolitana de Caracas. La metodología utilizada en la presente investigación
fue observacional de tipo descriptiva correlacional, con una muestra de 207
trabajadores de una población de 607, de una empresa de servicios públicos de
Caracas; aplicándose un conjunto de tres (3) instrumentos: (1) Escala de
Compromiso Organizacional (Meyer, Allen & Smith, 1993), (2) Escala
Motivación al Logro (Romero y Bustamante, 1993) y (3) Escala de Satisfacción
Laboral (Spector, 1985). El análisis correlacional realizado arrojó como
resultado, que a nivel general, no existe correlación significativa entre
motivación de logro, satisfacción laboral y compromiso organizacional. Mientras
que, entre estas dos últimas variables, la relación dió una asociación baja.
Específicamente en lo referente a las subdimensiones de las escalas, se obtuvo
que varios de los componentes que las integran poseen asociaciones
significativas; es decir, mientras que la asociación entre las variables: motivación
 al logro, satisfacción laboral y compromiso organizacional, no es significativa en
escalas globales; los componentes de las mismas sí poseen asociaciones
significativas entre sí.

B) Antecedentes Nacionales

 CHAMORRO HUAMÁN, CARLOS RODRIGO (TARMA, PERU 2015) en su

tesis “EVALUACIÓN DE HABILIDADES DIRECTIVAS DE LOS
DIRECTORES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE TARMA PERIÓDO 2014” con el cual
obtuvo EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESPECIALIDAD:
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS nos trata que la investigación
desarrollado tiene un diseño no experimental, porque no se manipula
deliberadamente ninguna variable, sino, se recopila e interpreta información en
función a las variables de trabajo. Por otro lado; el tipo de diseño es el transversal
ya que mediante esta se recabará información en una determinada fecha, y en
función a ellas se harán las discusiones y recomendaciones. Con el objetivo de
determinar el nivel de aplicación de las habilidades directivas por los directores
en las Instituciones Educativas de nivel secundario del distrito de Tarma, en el
período 2014. Llegando a la conclusión que el nivel de las habilidades directivas
de los directores en las Instituciones Educativas de nivel secundario del distrito
de Tarma, en el período 2014, se encuentran ni de acuerdo ni en desacuerdo
según la escala Likert y es medianamente practicada.
 Tafur (2017), realizo un estudio titulado “Habilidades directivas y cambio
organizacional en el Programa Nacional de Saneamiento Rural del Ministerio de
Vivienda Construcción y Saneamiento – 2016”, tesis para optar el grado
académico de Maestría en Gestión Pública, la investigación fue de enfoque
cuantitativo, diseño no experimental, corte transversal y de alcance descriptivo
correlacional, la población estudiada fue de 101 trabajadores pertenecientes a
diferentes regímenes laborales, del programa nacional de saneamiento rural del
ministerio de vivienda construcción y saneamiento, teniendo como objetivo
 general determinar la relación entre las habilidades directivas y el cambio
organizacional según los trabajadores del programa nacional de saneamiento
rural del Ministerio de vivienda construcción y saneamiento – 2016. Como
primera conclusión obtenida es que existe correlación entre Habilidades
directivas y cambio organizacional según los trabajadores del programa nacional
de saneamiento rural del ministerio de vivienda construcción y saneamiento en
el año 2016; es decir que la relación es directamente proporcional entre ambas
variables materia del presente estudio.
 Mg. José Wilson, Vásquez Vilchez realizó la tesis titulada “Habilidades
directivas y desempeño laboral en trabajadores del Instituto de Educación
Superior Tecnológico Público José Carlos Mariategui, Moquegua, 2017”, tesis
elaborada para optar el grado de Doctor en Gestión Pública y Gobernabilidad,
dicha investigación tiene diseño no experimental ya que no se manipula ninguna
variable y correlacional por que se enfoca en analizar la existencia de relación
significativa entre las variables, la población que tomó fue de 70 trabajadores de
la I.E.S.T.P. José Carlos Mariátegui, teniendo como objetivo general determinar
la relación entre las habilidades directivas y el desempeño laboral en trabajadores
del Instituto de Educación Superior Tecnológico Público José Carlos Mariátegui,
Moquegua, 2017 y dentro de las conclusiones tenemos la más resaltante que es
la conclusión general que nos dice que no se encontró relación entre las
habilidades directivas y el desempeño laboral en trabajadores del Instituto de
Educación Superior Tecnológico Público José Carlos Mariátegui, Moquegua,
2017, (x2= 1.336; p=0.248>0.05), lo que implica el rechazo de la hipótesis
planteada.

C) ANTECEDENTES LOCALES

 María del Rosario Salas Díaz, presento la tesis titulada “El desarrollo de
habilidades directivas en funcionarios de la municipalidad distrital de Cayma
2015” en el año 2016, Universidad Nacional de San Agustín De Arequipa. Es
una investigación descriptiva. El objetivo general planteado es: establecer una
estrategia de desarrollo de habilidades Directivas para la Municipalidad Distrital
 de Cayma de la ciudad de Arequipa al 2015. La investigación se trabajó con los
recursos humanos de la Municipalidad bajo estudio que son un total de 21.
Dentro de las principales conclusiones podemos mencionar: En relación a la
trayectoria de manejo de recursos humanos en la municipalidad de Cayma se
denota la clara ausencia de requerimientos de búsqueda de nuevo personal
competitivo para la contratación así como la transformación del modelo mental
está por debajo de lo que se espera como organización moderna (estancamiento),
sobre todo en temas de capacitación y evaluación de personal. Cada vez que se
ha requerido la incorporación de personas para responsabilidades directivas estas
se hicieron basadas en decisiones políticas y “acomodos de personal”, “gente de
confianza de alcalde”, así mismo se ha favorecido el acceso a mujeres en puestos
directivos.
 Joaquin Machaca Rejas, presento la tesis titulada “Efecto de las habilidades
gerenciales en la satisfacción laboral de los trabajadores de las microempresas en
la ciudad de Ayacucho, 2018” en el año 2018, Universidad Nacional De San
Agustín De Arequipa. El presente estudio corresponde al tipo de investigación
básica o pura, debido a que, se lleva a cabo sin fines prácticos específicos e
inmediatos, si no, solo busca incrementar y profundizar nuevos conocimientos y
nuevos campos de investigación. El objetivo general planteado es: analizar el
efecto de las habilidades gerenciales en la satisfacción laboral de los trabajadores
de las microempresas en la ciudad de Ayacucho, 2018. Se hizo la investigación
a un total de 144 trabajadores de las microempresas. La principal conclusión es
la siguiente: En los trabajadores de las microempresas en la ciudad de Ayacucho,
el ejercicio de las habilidades gerenciales aumenta la satisfacción laboral. Es
decir, un buen ejercicio de las habilidades gerenciales influye directamente en la
buena satisfacción laboral de los trabajadores, por ende, se encontró que existe
una buena habilidad de comunicación, toma de decisiones y negociación del
gerente, los que aumentan la satisfacción laboral de los trabajadores,
coadyuvando el logro de metas y objetivos de las microempresas en la ciudad de
Ayacucho.
 Carmen Julia, Salazar Veliz De Gutierrez (2019), “Aplicación de un programa
educativo en la modificación de Habilidades Directivas de enfermeras jefes del
Hospital Nacional Carlos Alberto Seguín Escobedo- Essalud-2017”, tesis para
optar el Grado Académico de Doctora en Ciencias Salud Colectiva, la presente
tesis tiene como objetivo general, evaluar la aplicación de un programa educativo
para la modificación de habilidades directivas de las enfermeras jefas de los
servicios del Hospital Carlos Alberto Seguín Escobedo 2017, para su desarrollo
la investigación tiene un enfoque cuantitativo, con un diseño cuasi experimental,
teniendo como variable dependiente a las Habilidades Directivas, la
investigación tiene como muestra a 38 enfermeras. Concluye que las habilidades
directivas antes del programa educativo trascendió hacia aceptable, lo cual
modifico en el post test de aceptable y alto.
Marco teórico

HABILIDADES DIRECTIVAS.
1. Definiciones
“Las habilidades directivas son conductuales; no son atributos de la personalidad o
tendencias estilísticas. Las habilidades directivas consisten en acciones que conducen
a resultados positivos” (Whetten D. &., 2016)

De acuerdo con (Ruiz, 2013) Las habilidades directivas o gerenciales son el punto
diferenciador entre los gerentes que simplemente “ordenan”, y aquellos que ejecutan
los procesos administrativos y quienes, gracias a sus actitudes, acciones y
motivaciones positivas hacia el trabajo y hacia sus subalternos, contribuyen al
bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas.

(Gutierrez, 2010), en su libro “Competencias Gerenciales”, definió que “las

competencias gerenciales forman parte del conjunto de responsabilidades que
competen a quienes tienen funciones gerenciales y de coordinación en una
organización”. También define como “un conjunto de saberes puestos en juego por
los gerentes y directores para resolver situaciones concretas relacionadas con la
dirección y coordinación de la organización”.

Según indicó (Whetten D. &., 2011) Las habilidades directivas se diferencian de otras
prácticas administrativas en varios aspectos; conductas observables que llevan a
acciones específicas que generan resultados esperados, por el contrario de otros tipos
de administración relacionados con el estilo y personalidad, que implican
características mentales que no son observables.

Los estilos de personalidad pueden impactar en cómo los individuos aplican las
habilidades directivas, sin embargo existe una serie de generalidades que pueden
considerarse exitosas sea cual sea el estilo del directivo, estas habilidades son
controlables. Existen comportamientos y estrategias para la adecuada gestión de los
equipos de trabajo, lo que concluye que es posible su aprendizaje.

Según (Arias, 2014), cualquier persona que se dedique a gerenciar negocios debe
manejar al menos tres habilidades para lo cual, cita la teoría de Katz quien agrupa a
las habilidades gerenciales en tres categorías:

 Las habilidades técnicas, incluyen el uso de conocimientos específicos y la

facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los
procedimientos. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir,
con el trabajo con “objetos”, ya sean físicos, concretos o procesos materiales.
Algunas de ellas pueden ser las habilidades en contabilidad, programación de
computadoras, ingeniería, etcétera.
 Las habilidades humanas, se relacionan con el trato con las personas, y se
refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad
de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales
o grupales, en otras palabras, se refieren a la interacción personal. El
desarrollo del trabajo en equipo, la incentivación a la participación sin temor,
y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de dichas
habilidades. Podemos decir que en conclusión se trata de saber trabajar con
personas y por medio de ellas.
 Las habilidades conceptuales, implican una visión de la organización o de la
unidad organizacional de manera conjunta, la facilidad de trabajar con ideas,
conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades
conceptuales se encuentra apto para comprender las diversas funciones de la
organización y complementarlas entre sí. Puede entender cómo se relaciona
la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de
ellas a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el
pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la
formulación de alternativas para la solución de problemas.
Un buen director debe poseer las tres categorías de habilidades simultáneamente, sin
embargo cabe destacar que a medida que un individuo asciende en los niveles de la
organización, disminuye necesidad de habilidades técnicas y aumenta la necesidad de
habilidades conceptuales. Por ejemplo, en los niveles inferiores, los técnicos inclusive
los supervisores requieren de mayor habilidad técnica para enfrentar los problemas
operacionales concretos y cotidianos de la organización.

Por su parte (Robbins & Coulter, 2006) consideraron que las habilidades directivas
se resumen en tres grupos:

 Habilidades técnicas, son los conocimientos y competencias en un campo

especializado, como ingeniería, computo, contabilidad.
 Las habilidades de trato personal, consisten en la capacidad de trabajar bien
con otras personas, tanto en forma individua como en grupo.
 Por último, las habilidades conceptuales son las que deben poseer los gerentes
para pensar y conceptuar situaciones abstractas.

Respecto a lo mencionado por los autores mi opinión es que definitivamente es

necesario que cada director posea habilidades en diferentes medidas pero que las
posea considerando que tendrá a su cargo personas a las cuales debe encaminar
adecuadamente para el logro de los objetivos de la institución.

Así mismo, (Madrigal, 2005) expreso que las habilidades “no son un rasgo de la
personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y
adquiridos”.

Al respecto, considero también que las habilidades directivas son aprendidas y para
esto tendrá mucha importancia el nivel de preparación de la persona, la experiencia
acumulada y finalmente algunos valores como por ejemplo la empatía, el respeto,
asertividad, entre otros.

(Chiavenato, 2009) manifestó que las habilidades son “aquellas destrezas y

conocimientos relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de
posibles ocupaciones futuras”.
Así mismo (Cameron, K & Whetten, D., 2011) indicaron que las habilidades
gerenciales tienen cinco características:

 Las habilidades directivas son conductuales; toda vez que estas no son
atributos de la personalidad o tendencias estilísticas, consisten en conjuntos
identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a
ciertos resultados, pueden ser observadas por otros.
 Las habilidades administrativas son controlables, el desempeño de estos
comportamientos se encuentra bajo control del individuo, los propios
individuos pueden demostrar, practicar, mejorar o limitar las habilidades, es
decir son comportamientos que la gente puede controlar por sí misma.
 Las habilidades directivas se pueden desarrollar. Es posible mejorar el
desempeño. A diferencia del cociente intelectual (ci) o de ciertos atributos de
la personalidad o del temperamento, los cuales permanecen relativamente
constantes a lo largo de la vida.
 Las habilidades directivas están interrelacionadas y se traslapan. Es difícil
demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades no son
comportamientos simplistas y repetitivos, sino conjuntos integrados de
respuestas complejas.
 Las habilidades directivas a veces son contradictorias y paradójicas. Por
ejemplo, no todas las habilidades directivas fundamentales tienen una
orientación suave y humanista, inclusive los directivos más eficaces suelen
poseer una variedad de habilidades, y algunas de ellas parecen incompatibles.

Al respecto, consideramos que si bien es necesario desarrollar estas habilidades a los

niveles jerárquicos más altos, me parece que es necesario que todos los integrantes
de la organización también aprendan a cultivar estas habilidades ya que como indican
estos autores estas habilidades sobre todo las interpersonales nos permitirán convivir
en armonía, desarrollar un clima favorable y agradable para poder realizar nuestras
labores diarias ya sean estas, en nuestro centro de labores como también en nuestros
hogares.
2. Dimensiones e Indicadores de Habilidades directivas
2.1. Habilidades personales
Respecto a esta dimensión (Cameron, K & Whetten, D., 2011) explicaron que las
Habilidades personales son: ”desarrollo de autoconocimiento, manejo de estrés
personal, y solución analítica y creativa de problemas y se concentran en asuntos
que quizás no impliquen a otras personas, sino que se relacionan con el manejo
del propio yo, de ahí que las llamemos habilidades personales”
A. Desarrollo del autoconocimiento
En relación al indicador (Cameron, K & Whetten, D., 2011) conceptuaron
que autoconocimiento es el “conocimiento de la personalidad e
individualidad, en consecuencia, el desarrollo del autoconocimiento es el
desarrollo de la personalidad y la individualidad”
B. Manejo del estrés personal
Del mismo modo (Cameron, K & Whetten, D., 2011), explicaron que:
Los sentimientos de estrés son el producto de ciertos factores estresantes
dentro o fuera del individuo. Estos factores estresantes pueden considerarse
como fuerzas impulsoras… sin restricción, esas fuerzas podrían generar
resultados patológicos… Sin embargo, la mayoría de las personas ha
desarrollado cierta elasticidad o fuerzas restrictivas para contrarrestar los
factores estresantes e inhibir los resultados patológicos. Su manejo requiere
del desarrollo de elasticidad, es decir, la capacidad de soportar o manejar los
efectos negativos del estrés, de sobreponerse en medio de la adversidad y de
resistir en situaciones difíciles.
El manejo de estrés es disponer de cualquier momento de un control
necesario para sobrellevar cualquier adversidad que contengan factores que
ejerzan presión tanto sea fisiológica, psicológica e interpersonal donde estas
pueden afectar el desempeño de los trabajadores y por ende alterar los
resultados.
Aunque todos podemos pasar este tipo de situación, algunas personas
desarrollan cierta elasticidad ante el estrés y aunque hay consecuencias
negativas también hay positiva como potenciar el desempeño del trabajo ya
que se encuentran bajo presión y se logran desempeñar de mejor manera y
rapidez.
Reacciones al estrés
Ante esto (Cameron & Whetten, 2011) nos señala diferencias reacciones
al estrés como los siguientes:
a) Etapa de alarma: En esta etapa fisiológicamente y psíquicamente
estamos en alerta ante cualquier factor donde nuestro modo de
reacción dependerá de las circunstancias como por ejemplo la tristeza
si es una pérdida o el temor si es una amenaza, estas reacciones son
corregibles si el factor estresante tiene una duración corta pero si no
sea el caso pasara a la siguiente etapa.
b) Etapa de resistencia: En esta etapa ponemos una postura de defensa
por ende la mayoría de las personas utilizan cinco tipos de mecanismo
de defensa:
 Agresión: Implica atacar directamente al factor estresante,
aunque también podría incluir el ataque a uno mismo, a otras
personas o hasta a objetos.
 Regresión: Es la respuesta repetitiva que ya dimos
anteriormente donde obtuvimos resultados favorables por ende
la volvemos a utilizar.
 Represión: Implica una negación del factor estresante,
olvidarlo o redefinirlo.
 Aislamiento: En esta tratamos de olvidar el factor estresante
restándole importancia o no tomarle atención.
 Fijación: que consiste en repetir una respuesta sin importar su
eficacia
Manejo del Estrés

Se ha encontrado que, para manejar el estrés, lo más eficaz es el uso de una

jerarquía específica de métodos, la cual es la siguiente propuesta por
(Cameron & Whetten, 2011):
 a) Estrategias de ejecución: Eliminar o reducir los factores estresantes.
b) Estrategias Proactivas: Es el más eficaz ya que es la forma de
sobrellevar el estrés y volver esos aspectos negativos en positivos y
trabajar sobre ellos de manera que no se aprenda manejar el estrés.
c) Estrategias Recreativas: Son remedios inmediatos hacia factores
estresantes de corto plazo ya que en momentos que se necesita actuar
podemos utilizarlo para trabajar sobre el estrés y no que él trabaje
sobre nosotros.

Cuadro 1
MANEJO DEL ESTRÉS
Estrategias de Estrategias Estrategias
ejecución proactivas Recreativas
Aprender
Desarrollo de
Eliminar factores mecanismo
Propósito estrategias de
estresantes temporales de
elasticidad
manejo
Efectos Permanentes A largo Plazo A corto plazo
Método Ejecución Proactivo Reactivo
Tiempo
Mucho tiempo Poco tiempo De inmediato
requerido
Fuente: (Cameron & Whetten, 2011)

Factores estresantes

Luego de hablar de reacciones y formas de manejar estrés presentamos una

clasificación de (Cameron & Whetten, 2011) sobre los factores estresantes
depende de las circunstancias:

a) Factores Estresantes de Tiempo: Estos factores se relacionan a la

carga de trabajo en poco tiempo y como perdemos el control ante esto,
por ello es bastante importante saber gestionar nuestro tiempo.
b) Factores Estresantes de encuentro: Son aquellos que resultan de las
relaciones interpersonales, tener conflictos, entercados tanto con los
subordinados como con los directivos. Los factores estresantes de
encuentro son especialmente comunes entre los directivos, y por lo
general surgen de tres tipos de conflictos:
  Conflictos de roles: Son los que las funciones que desempeñan
los miembros del grupo son incompatibles.
 Conflictos sobre asuntos: Son los que existe un desacuerdo
sobre cómo definir o resolver un problema.
 Conflictos de interacción: Son los que los individuos no logran
llevarse bien como resultado de un antagonismo.
c) Factores estresantes situacionales: Surgen del ambiente en el que
vive el individuo o de sus circunstancias, estas pueden ser cambios de
horarios, horas extras, horas nocturnas, todo lo relacionado al
ambiente de trabajo.
d) Factores estresantes anticipatorios: Surge por la anticipación de
problemas o desastres, el pensar en lo que puede suceder y como
prevenir causa un gran efecto en como realizamos las funciones de
trabajo.

Estrategias directivas para eliminar factores estresantes

Así como tenemos factores estresantes también tenemos estrategias de como

lidiar cada uno de ellos, pasaremos a explicar cada uno de ellos planteados por
(Cameron & Whetten, 2011):

a) Administración eficaz del tiempo: Aprender a separar entre lo

urgente y lo importante, esta estrategia es aprender a hacer lo primero
y administrar las tareas de modo que no sea estresante.
b) Administración eficiente del tiempo: Aprender a planificar cada una
de las tareas de modo que todas se realizan sin dejar de lado las más
urgentes por no planearlas.
c) Delegación: Otorgar tareas que no podemos atenerlas y hay la
posibilidad de delegarlas, por ende será más fácil hacer la que te
corresponden y no saturarte con las tareas que puedes delegar.
d) Colaboración y formación de equipos: Para esto lo mejor es forma
un equipo unido de modo que todos se ayuden mutuamente y puedan
lidiar con dichas tareas sin estresarse.
 e) Inteligencia emocional: El poder de controlar las emociones y no caer
en al tristeza, furia, poder afrontar la sobrecarga y salir adelante.
f) Rediseño del trabajo: Nos basamos más en las funciones que tiene
cada puesto de trabajo para ello se recomienda varias en las funciones
cosa que los empleados nos e aburren haciendo lo mismo, o tener
contacto con clientes de modo que haya más retroalimentación y por
ultimo darle la importancia correspondiente para la toma de
decisiones.
g) Establecimiento de metas: Establecer metas a corto plazo de manera
que veas reflejado cada esfuerzo y no estreses pensando que aún no
terminase o no lograste nada.
h) Pequeños triunfos: Darle la importancia correspondiente a cada
cambio, logro o avance de modo que veas reflejado el trabajo que
haces cada día y por supuesto alegrándose siempre por los pequeños
pero no menos importante triunfos.

Cuadro 2

Estrategias directivas para eliminar factores estresantes

Tipos de factores estresantes Estrategia de eliminación
Administración eficaz del tiempo
Tiempo Administración eficiente el tiempo
Delegación
Colaboración y formación de equipos
Encuentro
Inteligencia emocional
Situacional Rediseño del trabajo
Establecimiento de metas
Anticipatorio
Pequeños triunfos
Fuente: (Cameron & Whetten, 2011)

Técnicas para la reducción temporal del estrés

 Hasta ahora, hemos hablado de la eliminación de fuentes de estrés y el
desarrollo de la elasticidad frente al estrés. Éstas son las estrategias de manejo
de estrés más deseables porque tienen un efecto permanente o de largo plazo
para su bienestar según (Cameron & Whetten, 2011):

a) La relajación muscular: Al tener estrés produces una tensión

muscular, por ende se es recomendable dar uno ejercicios
correspondientes para dicha relajación.
b) Respiración profunda: Al estar en constante estrés se produce una
aceleración del corazón por ende se recomienda tener una respiración
profunda para relajarse contrayendo el aire por unos segundos y
exhalando lentamente.
c) Imaginación y la fantasía: Una manera de relajarse es usando la
imaginación de modo que creas expectativas exitosas y te ayuda a
mejorar.
d) Ensayo: Es una forma de ensayar las reacciones antes que sucedan, de
forma privada ensayando los diálogos y respuestas.
e) Replanteamiento: Manejar la situación de modo que sea positiva por
más negativa que sea , planteártela y darle una solución que se
acomode a tus necesidades.
C. Solución analítica y creativa de problemas
Para (Cameron, K & Whetten, D., 2011), precisaron que:
La solución analítica de problemas sirve para resolver problemas directos y
detallaron que consiste en cuatro etapas separadas y en secuencia: definir un
problema, generar soluciones alternativas, evaluar y seleccionar la mejor
solución, y poner en práctica la solución elegida; y que la solución creativa
de problemas consiste en ampliar su perspectiva del problema y desarrollar
soluciones alternativas que no son inmediatamente evidentes.
2.2. Habilidades interpersonales
Así mismo para la dimensión 2 (Cameron, K & Whetten, D., 2011), mencionaron
que son “el establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo,
ganar poder e influencia, motivación de los demás y manejo de conflictos; y que
 las habilidades interpersonales se centran principalmente en asuntos que surgen
al interactuar con otras personas”

a. Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo

Con respecto al indicador 2.1 (Cameron, K & Whetten, D., 2011), afirmaron que:
“El establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo
garantizan una mayor claridad y entendimiento de los mensajes y, al mismo
tiempo, hacen sentir a otras personas aceptadas, valoradas y apoyadas”.
b. Ganar poder e influencia
Para el caso del indicador 2.2 (Cameron, K & Whetten, D., 2011) escribieron
que:
Las fuentes de poder son los atributos personales y las características del puesto.
Es necesario desarrollar ambos aspectos si se desea incrementar al máximo el
propio potencial como individuo poderoso y que la conversión del poder en
influencia se realiza mediante la selección de una estrategia de influencia
adecuada y su ejecución.
c. Motivación de los demás
Para el indicador 2.3 (Cameron, K & Whetten, D., 2011), explicaron que la
motivación:
“se manifiesta como un esfuerzo en el trabajo, y que ese esfuerzo está constituido
por deseo y compromiso. Esto significa que los empleados motivados tienen el
deseo de iniciar una actividad y el compromiso de realizarla lo mejor posible”.

2.3. Habilidades grupales

Respecto de la dimensión 3 (Cameron, K & Whetten, D., 2011), refieren que las
habilidades de grupo son:
Facultamiento y delegación, formación de equipos efectivos y trabajo en equipo,
y liderar el cambio positivo y que estas habilidades se centran en asuntos
fundamentales que surgen cuando usted participa con grupos de personas, ya sea
como líder o como miembro del grupo, que existe una superposición entre las
habilidades grupales, y entre éstas y las habilidades personales e interpersonales.
 I. Facultamiento y delegación
Sobre el indicador 3.1 (Cameron, K & Whetten, D., 2011), explicaron que
facultar significa:
Permitir, ayudar a las personas a desarrollar un sentimiento de confianza
personal; ayudar a los demás a superar sentimientos de impotencia o indefensión,
y vigorizarlos para que emprendan acciones; significa activar la motivación para
realizar una actividad. Sin embargo, aunque uno puede otorgar poder a alguien
más, uno mismo debe aceptar el facultamiento. Usted no puede darme la facultad;
solo puede propiciar las circunstancias para que yo me faculte a mí mismo.
II. Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
Para el indicador 3.2 (Cameron, K & Whetten, D., 2011), manifestaron que los
equipos son grupos de individuos que realizan actividades interdependientes,
cuyos comportamientos se ven influidos mediante la interacción, y que se
consideran a sí mismos como una entidad única.
Así mismo la mejor manera de formar equipos efectivos es tomar en cuenta: la
composición del equipo (su heterogeneidad, el tamaño del equipo, la familiaridad
entre sus miembros), el tipo de equipo (equipo virtual, circulo de calidad) y la
estructura del equipo (autonomía de sus miembros, las normas, los procesos de
toma de decisión), en los equipos efectivos existe una gran confianza entre los
integrantes, los miembros demuestran integridad y se muestran tan interesados
en el éxito de los demás como en el propio y cuando se trabaja en equipo, el
comportamiento de los miembros es interdependiente y las metas personales
están subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo.
III. Liderar el cambio positivo
Con relación al indicador 3.3 (Cameron, K & Whetten, D., 2011), comunicaron
que el papel del líder del cambio positivo es “crear una atmosfera organizacional
positiva en la que pueden prosperar y experimentar energía positiva. Ser una
fuente de energía positiva y construir redes de energía positiva conduce a niveles
más altos de éxito personal y organizacional”.
IV. APTITUD HACIA EL CAMBIO POSITIVO
Todo cambio nos provoca un estado de incertidumbre difícil de describir.
Podría decirse que crea una mezcla de miedos e inseguridades que, de no
ser capaces de gestionar eficazmente, acabarán por bloquearnos y
sumergirnos en un auténtico caos emocional.
Podemos entender el cambio de tres maneras: problema, reto o aprendizaje.
La primera implica una actitud negativa ya que no hay muchas
posibilidades de avanzar. Mientras que con las otras dos opciones el hecho
de estar predispuesto a aprender implica ya de por sí una actitud positiva

La actitud que se tenga ante los cambios, depende de un estilo apropiado

del líder que direccione la motivación de los trabajadores para acceder a
los cambios organizacionales, lo contrario genera en ellos resistencia al
cambio (Chaín, 1998). Por otra parte, los cambios articulados con las
normas y los valores organizacionales producen una ínfima resistencia
respecto a los cambios organizacionales no articulados (Lines, 2004).

Se hace necesario definir resistencia al cambio:

Para (De León, 2000). Inestabilidad o alteraciones asociado a la influencia
externa hacia su estructura interna en estado de confort.
Según, (López, 2004), entre las distintas formas de manifestación de la
resistencia como actitud al cambio se tiene:
 cuestionamiento continuo en la forma y fondo del proyecto
 cuestionamiento a la necesidad de cambiar
 chacota a la idea de implementar el cambio
 ser indiferente de las estrategias de cambio
 justificación de tiempo para la postergación continua del análisis
del proyecto por justificaciones de tiempo
 hacer recuerdo constante del pasado de la organización
 desacreditar a los agentes de cambio.
Ante lo expuesto, es necesario que los directivos de las instituciones
desarrollen habilidades para dar respuesta a los requerimientos del contexto
mediante la implantación de una variedad de estrategias dirigidas a
modificar la estructura interna de la institución, adaptar a los colaboradores
y fomentar su involucramiento en la reestructuración de los procesos y
valores organizacionales expresado mediante un nuevo comportamiento
organizacional (Anzola, 2008)

(Negrete, 2010) sostiene que el director de una organización debe tener la

habilidad para planificar y utilizar estrategias pertinentes para hacer
efectivo el cambio organizacional. Estas estrategias deben fomentar en los
trabajadores la solidaridad entre ellos, fortalecer las cualidades, virtudes y
habilidades de los empleados, conseguir que los empleados sientan
prioridad al proceso de cambio, alcanzar que se involucren con los
objetivos institucionales y apropiarse de compromisos para el éxito
organizacional.

La motivación, la conducta ética, la socialización y el fomento a la

diversidad son factores determinístico de la función líder del director de
una institución para adaptar al cambio a los trabajadores (Lujan, 2016)
La motivación, es una característica trascendental para el líder de la
organización, este elemento estimula a los trabajadores a perder temores
para que se sientan parte de la organización y puedan desarrollar sus
actividades con satisfacción. Por ello el directivo es responsable de planear
estrategias motivadoras hacia el nuevo proceso de cambio y para hacer
sentir integrados trabajadores-directivos.

El líder en la organización planea el cambio y debe de explicar porque es

necesario. Deben prevenir la posibilidad de resistencia que pudiese
generarse, lo que innegablemente está asociado al compromiso de los
empleados con los procesos institucionales y del análisis que el líder realice
con respecto a las habilidades requeridas necesarias para comprometerse
con el cambio (Contreras, 2013)
Los líderes garantizan los resultados, se les considera como factor clave
para el éxito del cambio organizacional. Este cambio planeado tiene la
finalidad de certificar el resultado deseado, esto incluye movilizar
estructuras y procesos para reducir al máximo la incertidumbre. De acuerdo
a (Sanchis, 2000) , los líderes organizacionales planean el cambio y lo
desarrollan en tres fases:
 Contextualización del curso de la estrategia,
 Motivación a los trabajadores de la institución con pasión y
optimismo,
 distribución eficaz y eficiente los recursos morales y materiales que
los grupos de interés requieren para facilitar la transformación.
Cambio omnipresente y creciente
En la actualidad vivimos en un mundo dinámico, turbulento e incluso
caótico. Casi nadie trataría de pronosticar con cierto grado de certidumbre
cómo será el mundo dentro de 10 años.
Las situaciones cambian con demasiada rapidez. Por ejemplo, sabemos
que la tecnología que existe actualmente permite instalar una computadora
completa en un reloj de pulsera, o inyectar el equivalente a una
computadora portátil en el torrente sanguíneo. Se están comenzando a
diseñar nuevas computadoras en moléculas en vez de utilizar obleas de
silicio. La vida media de cualquier tecnología que se nos ocurra (desde
computadoras complejas y artefactos nucleares, hasta software) es menor
de seis meses. Es posible reproducir cualquier dispositivo en menos de
medio año. (Enrique, 2000)

Establecer una atmósfera con actitudes positivas

Consiste en allanar el terreno al establecer una atmósfera que propicie
actitudes positivas. Como el cambio constante es común en todas las
organizaciones, la mayoría de los directivos se enfocan casi todo el tiempo
 en los aspectos negativos o problemáticos del cambio. Un líder que se
enfoca en el cambio positivo es poco común y valioso. No todos lo
dominan, aunque todos pueden lograrlo.
(Baumeister, 2001) señala que los sucesos negativos y la retroalimentación
de desaprobación ejercen una influencia mayor y más perdurable en las
personas que los eventos positivos y alentadores.
Las personas tienden a poner más atención a los fenómenos negativos que
a los positivos, y por una buena razón. Ignorar una amenaza negativa podría
costarle la vida; no atender a los acontecimientos negativos es peligroso.
Sin embargo, ignorar una experiencia positiva y placentera sólo podría
causar arrepentimiento. En consecuencia, los directivos y las
organizaciones (constantemente confrontado por problemas, amenazas y
obstáculos) tienden a enfocarse mucho más en lo negativo que en lo
positivo. (WHETTEN, 2011)
Los directivos deben decidir conscientemente poner atención al lado
positivo. En otras palabras, liderar un cambio positivo implica ir en contra
de la corriente.
No es necesariamente algo natural; requiere de habilidades y práctica.
La afirmación de Mahatma Gandhi ilustra la necesidad de una actitud
positiva, aunque sea difícil de lograr:
Mantenga sus pensamientos positivos, porque sus pensamientos se
convierten en sus palabras. Mantenga sus palabras positivas, porque sus
palabras se convierten en su comportamiento. Mantenga su
comportamiento positivo, porque su comportamiento se convierte en sus
hábitos. Mantenga sus hábitos positivos, porque sus hábitos se convierten
en sus valores. Mantenga sus valores positivos, porque sus valores se
convierten en su destino. (Gold, 2002)
3. Importancia de las Habilidades Directivas

El desarrollo y despliegue de habilidades en cualquier trabajo o actividad se convirtieron

en una necesidad para las empresas y organizaciones. Para Pineda, (Aburto Pineda,
2011), la formación y el desarrollo de las Habilidades Directivas de quienes dirigen una
 empresa es fundamental para lograr las metas trazadas por cada organización en su
ámbito de competencia. A la vez que las Habilidades Directivas adquieren mayor
importancia en las organizaciones, a nivel personal también se vuelve centro de interés
para el desarrollo profesional de las personas. Conforme pasa el tiempo, se incrementa la
exigencia en cuanto a habilidades directivas de liderazgo, comunicación, motivación,
manejo del conflicto y formación de equipos, mayores climas organizacionales que
generan insatisfacción.

La importancia de las habilidades directivas radica en que determinan el rendimiento

laboral de los directivos. Derivado de los cambios en las estructuras de las empresas
globalizadas y al vertiginoso desarrollo tecnológico en las comunicaciones y el
transporte, hoy se requieren nuevos concepto de empresa y de director con capacidades
distintivas y difíciles de copiar.

el entorno cambiante al que se enfrentan los directivos hacen forzoso la elaboración de

estudios que aborden conocimientos de las habilidades directivas, incorporando al
autoconocimiento como habilidad básica de dirección, tan necesaria en la mejora de
gestión en los escenarios de incertidumbre.

Desde la perspectiva de (Pereda, González, & López, 2014), el desarrollo y la formación

en habilidades directivas incrementa la productividad de las organizaciones, es una
realidad confirmada en el sector privado.

(Duarte, 2013) afirma que en un ambiente competitivo y exigente como el actual es

fundamental para un directivo desarrollar y potencializar las habilidades gerenciales.
Éstas le permitirán llevar a su empresa a conseguir el éxito y mantenerse en permanente
evolución para hacerle frente al constante cambio.

4. PARTICIPACIÓN DEL DIRECTIVO EN EL ÉXITO O FRACASO DE LA

ORGANIZACIÓN

El fracaso es el resultado adverso y constituye el nivel de frustración que tiene una

persona con respecto a algo. Cuando se interrumpe un gran proyecto o no tiene buenos
resultados, la persona experimenta el fracaso. A ninguna persona le gusta comentar sus
 fracasos, pero realmente de estas experiencias están hechos los aprendizajes
atribuciones:Fuente especificada no válida..

Grandes directivos como Henry Ford y Donald Trump, no tuvieron éxito de la noche a la
mañana, fue gracias a los fracasos; que perseveraron para alcanzar sus objetivos. Todo
negocio conlleva ciertos riesgos, pero la manera de enfrentar éstos es lo que distingue a
los emprendedores y directores de empresas. Enfocarse verdaderamente en la misión del
negocio garantiza el tener éxito, de lo contrario será una compañía más en quiebra.

Según Fuente especificada no válida. los factores que se relacionan favorable o

desfavorablemente en el ámbito empresarial pueden ser internos y externos:

 El nivel de capacitación de los empleados.

 Capacidad de los directivos para administrar.
 El acceso a fuentes de financiamiento.
 El nivel de vinculación tecnológico.
 El desconocimiento de la ventaja competitiva.
 La situación económica del país.
 La atención de los proveedores.
 Leyes que pueden favorecer o desfavorecer.
 Los desastres naturales.

La participación del director se encuentra en las decisiones que toma para enfrentar los
problemas o favorecer aún más los resultados empresariales. Si la empresa tiene éxito,
quiere decir que el directivo:

 Tomó decisiones racionalmente.

 Tuvo un trato justo y equitativo con su personal.
 Consolidó un excelente nivel de comunicación interna y externa.
 Logró una distribución eficaz de los recursos.
 Aprovecho la situación del mercado para buscar oportunidades.
 Cuenta con personal calificado.
 Es un líder para los grupos de trabajo.
  Aprovecha las habilidades con las que cuenta.

Si la empresa es un fracaso, significa todo lo contrario:

 Las decisiones fueron tomadas a la ligera.

 No existió un buen trato hacia el trabajador.
 Faltó comunicación.
 No se distribuyeron equitativamente los recursos
 No se aprovecharon las oportunidades que se presentan en el mercado.
 Faltó personal calificado.
 No hubo liderazgo.
 No se aprovecharon las habilidades propias.

No se trata de que su participación se limite solo a los dos extremos, sino de guardar
incluso un equilibrio entre ambos y aún si existieran solo síntomas de fracaso, el directivo
tiene que ser paciente, perseverante, ético, dar ánimo a la gente y aprender de esas
experiencias para sacar a flote el negocio y volver a reiniciar ya sea con el mismo o
diferente giro. El nuevo directivo que aprende de los fracasos para lograr el éxito:

El nivel de éxito, entonces estará enfocado a la calidad del recurso humano y de quienes
lo dirigen.

5. AUTOCONOCIMIENTO
(Mckay, 1993) Es la capacidad de responder quien soy yo, el conocimiento que
tenemos de nosotros mismos. Es lo específico de la persona, la consecuencia de
sí mismo . Nos identificamos y evaluamos, no es fácil tener un autoconcepto
claro. Esta disposición personal establece la autoestima. De todos los juicios a los que
nos sometemos, ninguno es tan importante como el nuestro propio.
(Shibutani, 1971) Una persona con autoconcepto limitado de sí mismo suele sentirse
incómodo con su apariencia física, tiene un deseo excesivo por complacer a los demás,
se siente víctima de las circunstancias, tiene dificultad para expresar sus
sentimientos, da excesivo interés o poca importancia a la ropa, busca agradar
a los demás. Por el contrario, una persona con buen autoconcepto confía en
sí mismo, no tiene temor a separarse de las personas, se siente bien frente a
cualquier cambio, no le tiene miedo a las críticas, se hace responsable de
sus propias acciones.

Autoconocimiento es una habilidad personal que va a permitir profundizar en el

conocimiento de sí mismo y le va a permitir establecer objetivos profesionales coherentes
tanto desde el punto de vista personal como profesional; de esta forma las expectativas
de éxito van a ser mayores.

5.1 INFLUENCIA DE LA FAMILIA

(Mckay, 1993) Las influencias externas son muy relevantes para que el proceso
de formación de nuestra autoestima sea apropiado. Los datos muestran que en
las situaciones de violencia doméstica, por ejemplo, tanto las víctimas como los
agresores suelen poseer niveles muy bajos de autoestima y tienen, en
consecuencia, un peso negativo en la formación y en el desarrollo de sus
capacidades
La forma de violencia más generalizada adopta la forma del maltrato
emocional. Hay muchas formas de asustar a un niño y hacerle sentir
culpable e intimidado sin necesidad de recurrir a la violencia física. Los
niños que sufren esta clase de agresiones se atormentan con pensamientos
y sentimientos que no pueden comunicar ni compartir con nadie, y aprenden
a soportar el dolor en silencio.
Es por esto que los padres y madres que dañan la autoestima de sus hijos no
siempre, por lo general casi nunca, lo hacen intencionadamente. La dificultad
del caso reside en que ellos fueron educados del mismo modo, y se limitan a
seguir un patrón aprendido.

5.2 INFLUENCIA DE LA COMUNICACIÓN

(Mckay, 1993) La comunicación está muy relacionada con la autoestima,
porque según como se diga algo, el efecto será negativo o positivo.
 El ejercicio de violencia en todas sus formas es una manera de comunicar
algo que se quiere lograr, por lo general, el dominio de la situación y el
control sobre los demás, las personas violentas tienen un gran problema de
comunicación y necesitan imponerse para sentirse poderosos/as y
compensar su baja autoestima.

5.3 INFLUENCIA DE LA SOCIEDAD

(Mckay, 1993) La sociedad en la que se vive cumple una función muy
importante para la formación de la persona, ya que a partir de la cultura
toda familia adopta diferentes pautas o formas de vida que son transmitidas
a sus miembros y que contribuyen a formar la personalidad de cada uno de
acuerdo a un modelo social.
La propia imagen se construye desde fuera hacia dentro, desde lo que
puedan circunstancialmente pensar quienes nos rodean, y no al contrario.
Esto origina graves paradojas: una persona puede alcanzar una posición
social o económica elevadas y tener, no obstante, una baja autoestima.

5.4 INFLUENCIA DE LA ESCUELA

(Mckay, 1993) Es fundamental que los educadores sean capaces de transmitir
valores claros. El profesorado puede favorecer u obstaculizar el proceso
por el cual el alumnado puede encontrarse a sí mismo.
Así, al igual que para el médico el control de la fiebre y el tratamiento de las
anginas son tareas fundamentales, también sabemos de la importancia que
para la salud tiene, que nuestro alumnado se sienta emocionalmente bien. El
fracaso escolar afecta severamente la autoestima.
Los educadores deben ser conscientes de los distintos ritmos de desarrollo de
cada alumno/a, a fin de que se sientan cómodos en la escuela y puedan
aprovechar debidamente el tiempo que dedican a formarse en los planos
académico y personal.

5.5 QUE HACER PARA AUMENTAR LA AUTOESTIMA

(Branden, 1993) La autoestima y el autoconocimiento son aspectos muy
de moda en nuestra sociedad actual, así nos encontramos con múltiples
y variadas técnicas dirigidas a conseguir un mayor conocimiento de uno
mismo y, de este modo, ser más feliz.
Algunos de estos programas de intervención, pueden ser entre otros:
 Programas de intervención destinados a promover el
desarrollo de las capacidades que son necesarias para establecer
relaciones sociales. Como tener expectativas favorables hacia la
interacción con los demás, la empatía, la toma de perspectiva social, la
cooperación, y la comunicación.
 Programas de entrenamiento para la resolución de problemas
sociales. Intentar ayudar al alumnado a idear formas socialmente
aceptadas y creativas de resolver los conflictos más frecuentes que
aparecen en las relaciones con los iguales
 Programas de intervención para modificar las atribuciones que
realizan los alumnos/as sobre los compañeros. El objetivo de
estos programas consiste en entrenar al alumnado para que perciban
e interpreten las intenciones y acciones de los otros con mayor
precisión, dirigiendo la atención a la expresión facial y gestual de la
otra persona, considerando la relación con la víctima o fijándose
en la reacción del compañero después del suceso
 Programas de entrenamiento en habilidades sociales. Estos
programas enseñan conductas específicas para mejorar las
relaciones con los compañeros. Procuran que adquieran habilidades
como aprender a iniciar una conversación, acercarse a un
desconocido, solicitar ser integrado en la actividad de un grupo,
hacer comentarios positivos a las opiniones de los demás, saber
cuándo intervenir o preguntar, expresar el desacuerdo de forma
adecuada, etc.
 Intervenciones de apoyo. Hacen referencia a actuaciones
destinadas a combatir la mala imagen que pueda tener el alumno/a
entre sus compañeros. Con frecuencia, los alumnos/as rechazados,
además de serlo, tienen bajo rendimiento académico, tienen
problemas familiares o necesitan apoyo. Este tipo de intervenciones
pretende cambiar la percepción que tiene el grupo del alumno/a porque
su mala imagen puede estar minando los esfuerzos que pueda realizar el
alumno/a para lograr mejores relaciones.
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