PREGUNTA NO.

Se puede definir AES como el proceso que deberíamos realizar previo a cualquier tarea

que, revista algún riesgo también como una actitud mental que nos permite desarrollar

un procedimiento.

Ilustración #1

Tipos de procesos que realiza la mente:

1. Razonamiento deductivo: Parte de las categorías generales para hacer

afirmaciones sobre cosas particulares

2. Razonamiento inductivo: Es aquel proceso en el que razona partiendo de lo

particular para llegar a lo general.

3. Solución de problema: Reto al intelecto

 Ilustración #1

Procedimiento de la mente

Con 10 repeticiones de un mal hábito se requieren 430 repeticiones para salir de el

Esta Herramienta nos ayuda a contemplar los diferentes riesgos y/o accidentes que se

nos puedan presentar al momento de desarrollar alguna actividad o trabajo, analizar qué

es lo que estaremos haciendo para evitar riesgos laborales.

Ilustración #2

Persona que no analiza lo que hará y no intenta evitar accidentes

Pasos para una AES:

1. Evaluar el riesgo de cada paso de la actividad que estamos realizando.

En el primero paso debemos detenernos a analizar cuáles son los diferentes riesgos que

se nos puedan presentar al momento de realizar dicha actividad, plantear bien el

problema y buscar la mejor forma de afrontarlo.

2. Analizar qué medidas puedo tomar o que precauciones debo tener para reducir el

riesgo.

En este paso cuando ya hemos analizado los diferentes riesgos que se nos presentan

para realizar dicha actividad, procederemos a buscar diferentes alternativas o

procedimientos para que dichos riesgos no alteren o afecten la actividad o trabajo que

estaremos realizando.

3. Actuar en forma segura, y de acuerdo con lo analizado.

Relación del AES con la conducta humana

Todos los días realizamos una serie de tareas y trabajos.

Ilustración #3
Muchos de ellos son rutinarios y creemos que los estamos realizando correctamente,

pero, hemos analizado alguna vez ¿Qué podría salir mal? ¿Qué podríamos hacer para

que nada malo ocurra? Y ¿Lo hacemos así realmente? Y ¿Qué pasa con las tareas

nuevas?

Ilustración #4

Personas jugando, que no miden el peligro

La herramienta de Autoevaluación para una Ejecución Segura (AES) no solo se nos

presentara en el ámbito laboral, esta herramienta deberíamos aplicarla en todas las

actividades que nosotros como seres humanos realizamos diariamente, aunque sea una

mínima acción igual debemos tomar en cuenta esta herramienta.

Esta herramienta es una autoevaluación de uno mismo, para determinar también cuáles

son sus fortalezas y nuestras capacidades para realizar diferentes actividades.

Debemos hacernos diferentes tipos de preguntas, por ejemplo: ¿tenemos el equipo

necesario para realizar esta actividad?, ¿tenemos todos los permisos al día?, en el caso

que pase tal cosa ¿Cuál es el procedimiento que se debe realizar?, y la más importante
antes de hacer cualquier actividad, ¿Cómo lo haremos?, estas preguntas nos ayudan

para definir el tipo de trabajo que haremos, la complejidad que tiene dicho trabajo y para

tener una idea muy clara de cómo lo haremos y cuál es el objetivo.

Es muy importante esta herramienta porque en dicho momento en el que se nos esté

presentando alguna complicación o un contratiempo, nosotros ya tendremos un “plan de

respaldo” o ya sabemos cuales son los accidentes y los contratiempos que se nos

presenten, cuando lleguemos a este punto ya tendremos muchas variables consideradas

y sabremos como actuar para realizar dicho trabajo de forma segura y eficiente.

Esta herramienta debería ser lo primero que hagamos todos los días y en cualquier

actividad que vayamos a realizar. Y no solamente estar pendiente en lo que hagamos

nosotros, también debemos considerar las diferentes variables que este en nuestro

entorno y estar preparados para cualquier situación, esta herramienta es la forma correcta

y segura de realizar las actividades y metas que se nos presente en la vida.

Ilustración #5

Trabajador que no aplica la herramienta de autoevaluación para una ejecución segura y

cree que está seguro, advierdiendole a alguien que sí lo está

Análisis de trabajo Seguro (ATS)

Es un método para identificar los peligros que generan riesgos de accidentes o

enfermedades potenciales relacionadas con cada etapa de un trabajo o tarea y el

desarrollo de controles que en alguna forma eliminen o minimicen estos riesgos. El ATS

es un refuerzo para la autoevaluación para la ejecución segura (AES), este se da en

forma de un documento detallado que explicaremos a continuación:

Parte superior: En esta sección se escribiremos los siguientes datos:

 ATS: se coloca el Número de ATS

 Fecha: se coloca la fecha en la cual se realiza el documento (mm,dd,aa).

 Lugar/instalación: lugar donde es realizada la actividad.

 Se Coloca la cantidad de hojas que contiene el documento y en la página que está

visualizando.

 Trabajo/ actividad: nombre de la actividad que se vaya a realizar.

 Aplicabilidad: se selecciona las opciones: terminal, E/S, Planta lubes, Oficina,

Otros.

 Equipo de desarrollo: se coloca el nombre de las personas o el equipo que

realizaran dicha actividad o realizar la labor.

 Cargo: se coloca el cargo de la persona que realiza la actividad.

 Revisado por: Se coloca el nombre de la persona que está revisando el ATS.

 Cargo/firma: firma de la persona que está revisando el ATS.

La sección superior está dividida de esta manera donde solo se colocan los datos más

importante y tener la información de quien está realizando la actividad y sus diferentes

cargos, que día se está realizando, donde se hace y firmado por un supervisor.
 Parte intermedia: En esta parte se seleccionan los equipos de protección personal

requeridos/recomendaos cada uno enumerado para un mejor entendimiento.

1. __Chale salvavidas 6. __careta 11. __ respirador purificador

2. __casco 7. __protección 12. __respirador suplidor
3. __Arnés de cuerpo 8. __zapatos de 13. __ropa de protección
4. __Soga de seguridad seguridad 14. __otros
5. __anteojos de 9. __guantes ___________________
seguridad 10. __gafas

En esta sección simplemente se selecciona los equipamientos que se utilizarán para

realizar dicha actividad y mantener una seguridad y orden.

Parte inferior: Esta es dividida en 3 columnas.

 1ra. Columna: Número de pasos.

En esta columna se escribe de manera detallada paso por paso la actividad que

se está realizando, e importante que se coloque todos los pasos que se vayan a

realizar porque esto será tomado en cuenta al momento de revisar.

 2da. Comuna: Peligros potenciales.

Según la actividad que se realice en la primera columna esta puede presentar

ciertos riesgos, en ésta columna se detallan dichos riegos:

 Contacto: la víctima es golpeada por o golpea un objeto.

 Atrapado: la víctima es atrapada sobre o dentro o entre los objetos.

 Caída: la victima cae al nivel del suelo o un nivel más bajo.

 Esfuerzo excesivo: presión excesiva/ ergonómica/ técnicas de elevación.

 Exposición: Riesgo de Inhalación/Explosión.

 3ra columna: acciones o procedimientos recomendados.

Sugerir una forma o medida que se debe tomar para evitar dicho riesgo.
 Factores de riesgos a los que están expuestos los trabajadores en su labor

Es cualquier situación presente en el trabajo capaz de producir un daño a la salud del

trabajador

Cuadro No. 1

Clasificación de los factores de riesgo

Clasificación Factor de Descripción Subdivisión

riesgo
Ruido Sonido no deseado que puede  Ruido continuo
obstaculizar la comunicación  Ruido intermitente
hablada, molestar y distraer.  Ruido por impacto
Iluminación  Iluminación general
 Iluminación
Alumbrar con luz natural o semilocalizada
artificial las zonas de trabajo, con  Iluminación
la intensidad conveniente. localizada
 Iluminación de
emergencia
Vibración 1 Oscilaciones de partículas
alrededor de su punto de
Físicos
equilibrio de referencia. Pueden  Vibración general
ser producidos por maquinas  Vibración localizada
golpeteo, fricción, remolino su
ondas de presión
Calor Sensación que se experimenta  Calambres calóricos
cuando la temperatura del  Extenuación por calor
organismo es menos elevada que  Congestión por calor
el ambiente que le rodea.
Radiación Producto de la exposición a  Radiación
materiales radioactivos en electromagnética
minería, centrales eléctricas y en  Radiación ionizante
ciertas profesiones médicas.
Humedad Fenómeno producido cuando el
calor del medio ambiente se

1
Producida por el Jack hammer
 vaporiza el agua que contiene la
atmosfera
Aerosoles Constituidos por partículas
Químicos sólidas (polvos y humos) o  Con efectos irritantes
líquidas (rocíos y neblinas),  Con efecto alérgicos
distinguiéndose por el tamaño de  Que afectan a todo el
sus partículas. organismo
Gases y Sustancias a condiciones de
vapores 25°C y 760mmHg, que pueden
tener
Hongos Son microorganismo presentes
Bacterias en el ambiente laboral y que se
Biológicos Virus pueden introducir en el
Parásitos organismo inhalación, inyección
Insectos ingestión o depositándose en la
piel por contacto físico directo.
Ergonómicos  Diseño no adecuado
del puesto de trabajo
Condiciones que intervienen en el  Posturas corporales
ajuste óptimo del hombre y su de trabajo incorrectas
trabajo y que influyen en el  Sobreesfuerzo
bienestar humano y su eficiencia. muscular o físico
Condiciones de trabajo distintas
del trabajo físico y relacionadas
con la organización del trabajo
capaces de provocar efectos
Psicosociales  Turnos rotativos2
fatigantes; para citar algunas:
responsabilidades, concentración
y peligro excesivos, falta de
participación, etc.
Toda posibilidad de lesión o
traumatismos en el que resulte
Mecánicos afectado el operario de algún
equipo, maquinaria o proceso
 Causados por el paso
de corriente eléctrica
Peligros ocasionados por la a través del cuerpo.
corriente eléctrica
Eléctricos

2
Son los más peligrosos, ya que generan daño en el ciclo circadiano provocando un impacto muy negativo en
nuestra calidad de vida
  Causados por la
presencia de campos
electromagnéticos
 Por otras causas
PREGUNTA NO. 2

La herramienta de observaciones para la prevención de incidentes es una herramienta

de alerta sistemática, paso a paso y estandarizada que permite la observación del

proceso de un trabajo y la determinación si éste se está realizando con un

comportamiento seguro. Su propósito es que terminemos cada jornada de trabajo sin

lesiones y sin que otros sean lesionados.

Sirve para dar refuerzo positivo para aquellas prácticas de trabajo realizadas

correctamente, es decir es un refuerzo para el AES además permite encontrar las causas

de fondo de las actitudes inseguras y entregar las recomendaciones que las eliminen,

también reforzar el espíritu de equipo, ayudándonos los unos con los otros a ser más

seguros y así prevenir accidentes.

Ilustración #2
Al momento de la evaluación como gerente, administrador o supervisor primero debes

reforzar los puntos buenos del trabajador para luego comentar los errores o fallos.

Las observaciones deben ser realizadas por una persona de cargo mayor por un

observador y la revisión y aprobación por un rango mayor al observador ya sea un

supervisor, administrador, un gerente, o un director. La reunión final con el director es

muy importante para definir si los ítems marcados cuestionables son correctos o

incorrectos y comprometer las mejoras correspondientes.

Ésta herramienta tiene la ventaja que el observado (el trabajador) puede cuestionar las

anotaciones que le hagan al firmar el formulario.

La relación que tiene con la conducta humana es el ego que puede salir a relucir

Procedimiento básico para examinar cualquier problema a que utiliza el estudio de

métodos:

1. Seleccionar el problema o el trabajo que se va a estudiar

2. Registrar todos los datos relacionados con el problema con observación directa

3. Examinar con espíritu crítico los registros utilizando técnicas en sucesión ordenada

utilizando las técnicas más adecuadas en cada caso

4. Idear el método más práctico económico y ético teniendo debidamente en cuenta,

todas las contingencias previsibles

5. Definir el nuevo método para poderlo reconocer en todo momento

6. Implantar ese método como práctica normal

7. Mantener en uso dicha práctica instituyendo inspecciones regulares

 Ilustración #3

Ilustración #4

Aspectos que debemos tomar en cuenta al momento de completar el formulario

para realizar las observaciones de trabajo

1. Especificar el nombre del observador y cargo, lugar, fechas, hora, tipo de trabajo.

2. Relacionar todos los ítems que aplican a la tarea observada.

3. Describir en forma breve y clara los detalles relevantes de la tarea que se observará o

información complementaria.

4. Describir específicamente las tareas y/o actitudes positivas respecto de la seguridad

de la tarea que se ha observado.

5. Registrar la opinión de la persona observada respecto del comentario de cada uno de

los ítems cuestionados en la observación realizada a su trabajo.

6. Los ítems cuestionables observados pueden ser relacionados con una o más causas

raíces, las que se determinarán en la sesión de retroalimentación que se realice entre

el observado, el supervisor y la persona observada. Si no existen actitudes y/o

condiciones cuestionables no existen causas raíces.

7. Para cada causa raíz determinada, debe asociarse al menos una recomendación que

la elimine, un responsable de ejecutarla y una fecha razonable de cumplimiento.

8. El supervisor siempre debe revisar la calidad de la observación y firmar la revisión del

documento, estableciendo si se requiere de la aprobación de un nivel superior y/u otro

departamento.

9. Para cada ítem cuestionable detectado se debe realizar siempre un comentario

aclaratorio y es altamente recomendable hacer también comentarios en los ítems

correctos como refuerzos positivos de la observación.

10. Cada vez que se observe una acción correcta o cuestionable colocarse una marca o

“tick” en el ítem chequeado, tantas veces como sea observada/monitoreada dicha

acción durante el transcurso de la observación.

11. Los ítems que no aplican deben ser marcados como tal.

12. Sumar las marcas o “ticks” de los ítems marcados como correctos y cuestionables

13. Determinar el “porcentaje de seguridad” obtenido, dividiendo el número de marcas

“correctas” por el número total de marcas “correctas” y “cuestionables”

14. “porcentaje de seguridad” = (ítems correctos/ítems correctos + cuestionables) *100.

El porcentaje mínimo para obtener un porcentaje de seguridad bueno debe ser 81%.

PREGUNTA NO. 3

Investigación de incidentes/casi-incidentes es una herramienta de alerta que permite

determinar el ¿por qué? ocurrió el incidente, en otras palabras las o la causa, y adoptar

las medidas que eviten la repetición de este y de contingencia contra este en caso de que

se dé. Se basa en la investigación de los actos inseguros (90%) y las condiciones

inseguras (10%). Además permite la investigación de todo tipo de incidentes en los cuales

podría haber ocurrido:

 Lesiones personales

 Daños a equipo y propiedad

 Derrame y contaminación

 Accidente de vehículo

 Violaciones regulatorias

 Casi-incidente

La relación de los actos inseguros y las condiciones inseguras con la conducta humana

se podría resumir en la conducta de los empleados, lo cual está muy relacionado con las

condiciones inseguras. En muchos casos, las condiciones inseguras son la principal

causa de los actos inseguros, por eso es que a pesar de abarcar un 90% de investigación

los actos, es mejor tomar mayor importancia las condiciones inseguras para que no

ocurran tantos actos inseguros.

 Ilustración #5

El 10% de las condiciones inseguras de la empresa provoca el 90% de actos inseguros del
empleado

Por otra parte, la conducta de los empleados lleva al aumento de incidentes si no se

informa. Si un empleado no informa de un incidente o casi incidente en su debido

momento, debido al temor de salir su nombre en el documento (expediente), lo que hará

será prolongar los riesgos o condiciones inseguras que pudieron haber causado el

incidente y que posiblemente les pase a los demás empleados. De aquí la importancia

en la comunicación entre el empleado y supervisor. Ayuda no solo para el monitoreo de

las medidas impuestas contra el incidente y su correcta práctica, sino también para

prevenir incidentes en muchas otras áreas de trabajo de la empresa y en una región más

vasta que el del incidente, como otros países.

La relación con la conducta humana es el que no informan, los trabajadores no quieren

quedar en el expediente y como mencionamos, lo más importante es la comunicación

para evitar que a otros les pase lo mismo.

 Ilustración #6

Esquema que muestra los factores que intervienen en la comunicación emisor-

receptor.

Puntos importantes a completar del formulario de investigación incidente y casi

incidente:

 Determinar claramente el tipo de incidente según las clasificaciones del formulario.

Una mala clasificación podría llevar a una mala interpretación del incidente.

 La ubicación del incidente se refiere al lugar físico donde ocurrió el incidente (camino,

superficie, piso, loza, estanque, recinto).

 La identificación del lugar está relacionada con el aspecto geográfico (ciudad, planta,

servicentro, etc.). Usualmente se suele usar la ciudad y país.

 La descripción del incidente debe llevar un relato detallado de las circunstancias como

ocurrió el incidente. Una explicación pobre del incidente puede influenciar en la

identificación de la causa raíz.

 La descripción de la causa debe incluir la explicación del ¿por qué? ocurrió el incidente

considerando las razones por las cuales se dejó de actuar de la manera correcta,

buscando todas la posibles causas que motivaron dicha situación.

 El equipo de investigación debe ser conformado por personas que tengan la

experiencia y el conocimiento necesario para poder determinar las causas raíces y

recomendaciones que permita la solución real del problema. Las personas que

participan en la investigación deben quedar claramente identificadas en el documento.

 Las recomendaciones deben estar orientadas a prevenir que los incidentes se repitan

y deben ser acciones que sean medibles y verificables, tales como entrenamiento,

mantención, adquisición, inspección, observación, etc. Las recomendaciones deben

ser analizadas por el equipo a objeto de definir el responsable de ejecutarlas y obtener

su compromiso y fecha de cumplimiento.

 El reporte debe ser revisado por el supervisor del área quien debe ser parte integrante

del equipo de investigación. La revisión debe centrarse en la secuencia lógica de los

hechos, sus causas raíces y la factibilidad de realizar las recomendaciones dadas.

PREGUNTA NO. 4

El tratar de solucionar un problema de seguridad a veces equivale a tratar de resolver un

juego de palabras cruzadas, con pocas pistas o ninguna del lugar donde se encuentran

las palabras en cuadriculas del acertijo. Independientemente del incentivo que pueda

tener, usted no puede resolver el acertijo o el problema sin todas las piezas. El método

de Resolución de Problemas mediante Trabajos en Equipos (MRPTE) puede ayudarle a

reunir todas estas piezas. El MRPTE no es nuevo. Durante muchos años las compañías

lo han usado para resolver problemas relacionados con el control de calidad. También

puede usarse para corregir problemas de seguridad. A través del MRPTE la gente que

tiene la información se reúne, sigue un procedimiento, se desarrollan soluciones

permanentes y, de esta manera se reducen los costos.

 Un campeón, por lo general, forma un equipo. Es alguien quien posee el problema. Los

demás son responsables de darle solución. Esta persona también tiene autoridad para

poner en práctica o dar un apoyo financiero a la solución. El campeón nombra al capitán

del equipo, quien lo dirigirá a través del MRPTE. El capitán raramente participa

directamente en el equipo, aunque exige informes periódicos sobre los progresos

alcanzados por este. En la mayoría de los casos relacionados con la seguridad o el

gerente de producción, y el capitán del equipo es el supervisor.

1. Elección de los miembros

¿Quiénes deben formar parte del equipo? Los operarios y los supervisores que trabajan

con los equipos o el proceso en forma regular son generalmente quienes tienen pistas

más apropiadas y, por consiguiente, deben ser miembros del equipo. Además, también

debe estar integrado por algunos expertos de la compañía, por ejemplo, por personal de

mantenimiento, ingenieros industriales y técnicos de control de calidad. El coordinador

de seguridad puede dirigir las investigaciones y encontrar las soluciones. Si faltan

conocimientos sobre ciertos campos especializados dentro de la compañía, es posible

que se necesite asesoramiento externo. Entre estos se podrían incluir ergónomos,

químicos o higienistas industriales. El equipo funciona mejor si la cantidad de integrantes

se encuentra limitada a un grupo de seis a diez personas. Esta cantidad es suficiente

para obtener información y realizar la tarea, aunque no debe ser tan excesiva como para

que se limita la participación y el control.

2. Definición del problema

Una vez que se ha formado el equipo, se debe definir el problema. Es posible que a esta

altura muchos equipos cometan el error de definir los síntomas.3 Es necesario que el

3
Atacar el problema no el síntoma
 equipo defina el problema convenientemente, ya que los esfuerzos futuros del equipo se

centrarán en ésta definición. Una declaración como ésta: “El trabajador perdió las puntas

de sus dedos en la maquina XYZ”, define sólo el síntoma del problema real. Una mejor

definición es: “El trabajador colocó las puntas de sus dedos en el punto de trabajo y esto

dio por resultado la perdida de las puntas de sus dedos”. Ahora el equipo puede

concentrarse en el motivo por el cual el trabajador coloco las puntas de sus dedos en el

punto de operación.

3. Una solución temporal

Ahora que se definió el problema, el equipo debe decidir qué medidas deben tomarse

inmediatamente para colocar al problema bajo control o evitar que el accidente vuelva a

ocurrir, hasta encontrar soluciones permanentes. Volviendo a la comparación del acertijo

con palabras cruzadas, usted puede pensar en estas medidas transitorias y esto equivale

a escribir con un lápiz las primeras respuestas del acertijo. En el ejemplo de la maquina

usted puede clausurarla hasta que alguien le efectué una inspección para encontrarle los

defectos. Si faltaban los resguardos, usted puede reinstalarlos y revisar todos los equipos

similares para asegurarse de que no tengan defectos ni que falten los resguardos.

También podría informar a los trabajadores del departamento acerca del accidente y

entrenarlos para que reconozcan los peligros que plantea el punto de operación.

4. Buscar las causas básicas

El quipo puede ahora determinar y examinar las causas básicas. Las causas básicas

constituyen los motivos que dieron origen al problema. El equipo debe evitar la tentación

de detenerse en las causas inmediatas. Las causas intermedias son condiciones o actos

que precedieron al incidente, en forma inmediata. Por ejemplo, el hecho de decir que

faltaba el resguardo o que el trabajador manejó la máquina descuidadamente sin estar el

resguardo en su lugar, no explica el motivo por el cual el resguardo faltaba o porque el

trabajador manejo la maquina sin el resguardo correspondiente.

Frank Bird, del International Loss Control Institute (Instituto Internacional del Control de

Pérdidas), dice que debemos buscar las causas básicas. El las clasifica en dos categorías

–Los factores personales y los factores del trabajo.

Los factores personales corresponden directamente al trabajador o a los trabajadores

involucrados en el accidente: inadecuación física o mental, estrés mental o físico, falta de

conocimiento o habilidad o motivación incorrecta.

Los factores del trabajo se relacionan con la falta de adecuaciones en el liderazgo, la

ingeniería, las compras, el mantenimiento, las herramientas, los equipos y los estándares

de trabajo. También se relacionan con el desgaste del 85% de estos factores y, por

consiguiente, pueden corregirse.

Tenga presente que usted busca las causas básicas. Los accidentes no ocurren

aisladamente. Es muy raro que un accidente tenga una sola causa. En el ejemplo dado

anteriormente, las causas podrían ser las siguientes:

1. Al trabajador le faltaba conocimiento (experiencia, entrenamiento inicial en el

manejo de la máquina o sobre los peligros).

2. El trabajador realizaba su tarea bajo estrés mental (Preocupación por los

problemas).

3. Liderazgo inadecuado (instrucciones inadecuadas).

4. Compra inadecuada (inspección y aceptación durante la recepción –se aceptó sin

resguardo).

5. Mantenimiento inadecuado (montaje inadecuado después del ajuste).

5. Herramientas para identificar las causas básicas

Para identificar las causas básicas usted puede usar varias herramientas. La más útil es

la investigación de los accidentes mediante el uso de fotografías y cintas de video del

lugar del accidente, usadas con entrevistas o contribuciones del trabajador lesionado y

de otros trabajadores del departamento. Para obtener una descripción histórica también

se deben usar registros –detalles de eventos similares, tendencias de lesiones en la

compañía o el departamento. El uso de diagramas de causa efecto puede ayudar al

equipo a investigar áreas de medición, equipos, gente, ambiente, materiales y métodos.

¿Pudieron la falta de adecuación y/o el estrés en cualquiera de estas áreas, haber

contribuido al accidente?

Independientemente del método de investigación usado por el equipo, este debe

continuar formando preguntas hasta que no haya más interrogantes. El equipo debe, a

reglón seguido, verificar la causa básica. Debe volver al origen del accidente y preguntar:

“¿Pudo ésta causa básica realmente influir sobre el resultado de este incidente?” Esto

equivale a consultar la página de las respuestas del acertijo de las palabras cruzadas.

5.1 Juntas de lluvias de ideas

La lluvia de ideas, comúnmente llamada brainstorming, consiste en reunirse en grupo,

para buscar soluciones a un problema; es más efectiva en la medida en que se preparen

con anticipación y profesionalismo. Las personas que participen deben tener

conocimiento del problema, aunque discrepen del criterio de los demás integrantes del

grupo; lo que aquí se espera es obtener diferentes opiniones para encontrar nuevas

soluciones, aunque estas por el momento, no parezcan posibles de realizar.

Este tipo de junta es necesaria hacerla cuando se tiene que resolver algún problema de

importancia y existen diferentes opiniones al respecto; por lo que es necesario escuchar

opiniones abiertas de compañeros conocedores de la problemática, en una forma tal que

las ideas fluyan sin reservas y en un ambiente de cordialidad y deseos de encontrar

soluciones al problema analizado.

Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas, es muy importante llevar

a cabo los siguientes pasos:

1) Informar con anticipación a los integrantes sobre el tema que se analizara, el

objetivo de la junta, el cual debe ser claro y medible, así como el lugar, fecha y

hora del evento con el fin de que concurran preparados con la información que

juzguen necesaria (estadísticas, documentos, graficas, etcétera).

2) Durante la reunión el coordinar de la junta debe explicar el problema y pedir ideas

para su solución.

3) Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restricción ni

coacción del resto del grupo, y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de tener

el mayor número de ideas posible para analizarlas posteriormente, todas las ideas

así obtenidas se anotan en un pizarrón, hasta que se agoten.

4) Cada idea es aclarada por el propio ponente para ser analizada y entendida por el

grupo, cuidado de no atacar ni ridiculizar a las personas (solo las ideas están en

entredicho). En este momento es necesario utilizar una y otra vez las seis

preguntas del análisis: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Quién? Y

¿Cómo?4

4
Conocida como la técnica del interrogatorio
 5) Durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo, generándose

más ideas, desapareciendo o combinándose otras hasta obtener un juicio de cómo

se debe actuar para solucionar el problema.

6) Cuando el equipo de trabajo considera que quedo claro lo que debe hacerse para

solucionar el problema, se nombre de inmediato un responsable para que, en su

oportunidad, elabore el plan de trabajo, el cual se presentará a los niveles

superiores para su autorización.

7) Al término de la junta hace una minuta explicativa, en la cual se describen los

sucesos más relevantes ocurridos, así como las acciones que deben realizarse, el

nombre de los responsables y las fechas de terminación de estas; en fin, todo

aquello que sirva de apoyo para comprobar que se están consiguiendo los

resultados esperados.

8) La minuta debe ser repartida lo más rápidamente posible a los asistentes, ya que

sirve de elemento de información, de recordatorio y como base para posibles

juntas posteriores.

5.2 Diagramas de causa y efecto

Nuestro trabajo de conservación nos lleva a pensar en la mejora constante pues siempre

estamos en la búsqueda de problemas o aun de mejorar situaciones que a muchos les

parecían aceptables, pero que a nosotros nos parecen susceptibles de perfeccionar;

estamos convencidos de lo positivo del pensamiento MASAAKI IMAI en lo que él llama

Kaisen, o mejora continua de toda actividad humana.

Cuando observamos cualquier elemento o situación que deseamos corregir, nos estamos

ocupando en el resultado de eventos, es decir, estamos analizando un efecto ocasionado

por varias causas, por lo que es necesario analizar cada una de estas para tener una

idea muy exacta acerca de los que produjo dicho efecto.

Mucho se ha mencionado que toda causa produce un efecto; esto podemos representarlo

gráficamente de la manera siguiente:

Pero, en realidad, un efecto es el resultado de varias causas:

A este diagrama se le llama “diagrama Ishikawa, “Causa-efecto” o “espina de pescado”,

ya que la gráfica de conjunto se asemeja a un esqueleto de pescado y cada espina puede

significar una o más causas; fue desarrollado por el japonés Kaoru Ishikawa, y nos ayuda

para conocer las causas que concurren en la aparición de algún efecto que nos interese

analizar. Este diagrama es muy útil si es usado durante las juntas de lluvias de ideas.

En la ilustración #7 (Ishikawa) se supone que desea investigar la causas de a gran

cantidad de fallas que presenta este año nuestra estadística de falla.

Durante la sesión los asistentes se imaginaron que probablemente las causas básicas

que intervienen son las cuatro mostrada (personas, materiales, máquina y métodos), las
cuales fueron el conocimiento de las causas menores agrupadas en sus respectivas

ramas (es conveniente notar que las causas básicas pueden ser diferentes o en mayor o

menor número del que hemos empleado en este ejemplo).

Si analizamos, por el ejemplo la causa básica “mano de obra”, la lluvia de ideas tratara

sobre esta rama pudiendo darnos como subcausas: la falla de entrenamiento de nuestro

técnico x; la falla de comunicación del contratista,

Ilustración #7

CAUSAS.

MANO DE OBRA MÁQUINAS

PRODUCCION APARATOS DE PRUEBA

MANTENIMIENTO HERRAMIENTAS EFECTO
CONTRATISTA TRANSPORTE
28% DE LAS FALLAS
NAYOR AL PERMITIDO
EN LAS MÁQUINAS E
MALA CALIDAD DESPACHO DE MATERIALES INSTALACIONES DE
LA EMPRESA
OBSOLETOS RUTINAS DE MANTENIMIENTO
CARENCIA DE INSPECCIÓN

MATERIALES MÉTODOS

Diagrama causa – efecto (Ishikawa).

la de motivación de algún personal de producción, etc. Se continúa en la misma forma

con cada causa básica, hasta terminar con todas. Con esto obtenemos una visión muy

amplia y profunda de la composición del efecto analizado y, además, sugerencias de

suma utilidad para solucionarlo.

 Ilustración #8

Ejemplo del diagrama de Ishikawa para el caso de la definición del problema en el

método de resolución de trabajos en equipos

5.3 Principio de Wilfredo Pareto

Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el método

analítico a la economía política; además, es autor de dos obras: El peligro socialista y

cursos de economía política, pero, su mayor aportación a nivel mundial es el principio

que lleva su nombre, el cual es de gran ayuda para el directivo moderno.

Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una

tendencia bien definida, ya que aproximadamente 20% delas causas originan el 80% del

efecto, y el 80% de las causas restantes son responsables del 20% del resto del efecto.

Este fenómeno se repite con una aproximación aceptable, lo que permite aplicarlo

diariamente a fines proactivos. La ilustración #8 nos proporciona un ejemplo grafico de

este enunciado.

Ilustración #8

PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO.

CAUSAS EFECTO

VITALES
20%
80%

TRIVIALES

80%

20%

Representación gráfica del principio de w. Pareto

Se debe mencionar que a las causas responsables del 80% del efecto se les llama causas

vitales y a las restantes se les denomina causas triviales; sin embargo, existe entre la

frontera de ambas una pequeña zona de causas que, sin ser vitales, no se les puede

tomar como triviales, por lo que se les llama causas de transición o causas importantes.
A continuación se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar este

principio:

1) Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.

2) Hacer una lista de causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución

de cada una.

3) Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de

contribución de la causa, basándose en su valor individual.

4) Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribución y llenar la

tabla de datos.

5) Elaborar el diagrama Pareto y con su apoyo analizar el problema.

6) Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y

específica (cada acción vital por separado).

7) Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales.

8) Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya

oportunidad de realizarla.

Ejemplo para aplicar el principio de Pareto

Determinar cuáles son los equipos que producen al mayor número de fallas (Causas

vitales); los que producen en mediana cantidad (causas importantes) y los que producen

el menor número (causas triviales).

 Tabla N° 1
Lista de comprobación

Causas de Fallas Fallas Registradas

1. Laves o palancas 785

2. Equipos de operador 82

3. Tolvas 112

4. Precalentadores 175

5. Operación deficiente de máquinas 5806

6. Alarmas 187

7. Zumbadores 815

8. Baterías 26

9. Interruptores 3619

10. Collarines 84

11. Teclados 152

12. Contacto en marcha 149

13. Círcuito de quiebra 40

14. Contactos de seguridad 173

15. Cuchillas 165

16. Cremalleras 132

17. Pedales de seguridad 2836

18. Cadenas 35

TOTAL 15373
 Tabla N°2

Cálculo de la frecuencia relativa y porcentual

Tipos de Falla Falla Frecuencia Frecuencia relativa

registrada relativa (fr) porcentual (frp)

1. Laves o palancas 785 0.0511 5.11

2. Equipos de operador 82 0.0053 0.53

3. Tolvas 112 0.0073 0.73

4. Precalentadores 175 0.0114 1.14

5. Operación deficiente de máquinas 5806 0.3777 37.77

6. Alarmas 187 0.0122 1.22

7. Zumbadores 815 0.0530 5.30

8. Baterías 26 0.0017 0.17

9. Interruptores 3619 0.2354 23.54

10. Collarines 84 0.0055 0.55

11. Teclados 152 0.0099 0.99

12. Contacto en marcha 149 0.0097 0.97

13. Círcuito de quiebra 40 0.0026 0.26

14. Contactos de seguridad 173 0.0113 1.13

15. Cuchillas 165 0.0107 1.07

16. Cremalleras 132 0.0086 0.86

17. Pedales de seguridad 2836 0.1845 18.45

18. Cadenas 35 0.0023 0.23

TOTAL 15373 100.00%

 CALCULOS

Tipo de Frecuencia relativa Frecuencia relativa porcentual

Falla (fr=fi/N) (frp=frx100%)

1 785/15373 = 0.0511 0.0577*100 = 5.11%

2 82/15373 = 0.0053 0.0053*100 = 0.53%

3 112/15373 = 0.0073 0.0071*100 = 0.73%

4 175/15373 = 0.0114 0.0114*100= 1.14%

5 5806/15373 = 0.3777 0.3777*100 = 37.77%

6 187/15373 = 0.0122 0.0122*100 = 1.22%

7 815/15373 = 0.0530 0.0530*100 = 5.30%

8 26/15373 = 0.0017 0.0017*100 = 0.17%

9 3619/15373 = 0.2354 0.2354*100 = 23.54%

10 84/15373 = 0.0055 0.0055*100 = 0.55%

11 152/15373 = 0.0099 0.0099*100 = 0.99%

12 149/15373 = 0.0097 0.0097*100 = 0.97%

13 40/15373 = 0.0026 0.0026*100 = 0.26%

14 173/15373 = 0.0113 0.0113*100 = 1.13%

15 165/15373 = 0.0107 0.0107*100 = 1.07%

16 132/15373 = 0.0086 0.0086*100 = 0.86%

17 2838/15373 = 0.1845 0.1845*100 = 18.45%

18 35/15373 = 0.0023 0.0023*100 = 0.23%

TOTAL 100.00%
 Tabla N° 3

Frecuencia relativa y porcentual de mayor a menor

Tipo de Frecuencia relativa Frecuencia relativa porcentual

Falla (fr) (frp)

5 0.3777 37.77

9 0.2354 23.54

17 0.1845 18.45

7 0.0530 5.30

1 0.0511 5.11

6 0.0122 1.22

4 0.0114 1.14

14 0.0113 1.13

15 0.0107 1.07

11 0.0099 0.99

12 0.0097 0.97

16 0.0086 0.86

3 0.0073 0.73

10 0.0055 0.55

2 0.0053 0.53

13 0.0026 0.26

18 0.0023 0.23

8 0.0017 0.17

TOTAL 100.00
 Tabla N° 4

Cálculo de la frecuencia relativa acumulada porcentual

Fallas Frecuenci frecuencia acumulada

Tipo de Falla
Registradas a relativa relativa porcentual (farp)

1. Operación deficiente de
5806 37.77 37.77
máquinas

2. Interruptores 3619 23.54 61.31

3. Pedales de seguridad 2836 18.45 79.76

4. Zumbadores 815 5.30 85.06

5. Laves o palancas 785 5.11 90.17

6. Alarmas 187 1.22 91.38

7. Precalentadores 175 1.14 92.52

8. Contactos de seguridad 173 1.13 93.65

9. Cuchillas 165 1.07 94.72

10. Teclados 152 0.99 95.71

11. Contacto en marcha 149 0.97 96.68

12. Cremalleras 132 0.86 97.54

13. Tolvas 112 0.73 98.27

14. Collarines 84 0.55 98.81

15. Equipos de operador 82 0.53 99.35

16. Circuito de quiebra 40 0.26 99.61

17. Cadenas 35 0.23 99.83

18. Baterías 26 0.17 100.00

TOTAL 15373 100.00

 Cálculos

Frecuencia acumulada relativa porcentual

Causas de Fallas
(farp)

1. Operación deficiente de
0+37.77 = 37.77
máquinas

2. Interruptores 37.77+23.54 = 61.31

3. Pedales de seguridad 61.31+18.45 = 79.76

4. Zumbadores 79.76+5.30 = 85.06

5. Laves o palancas 85.06+5.11 = 90.17

6. Alarmas 90.17+1.22 = 91.38

7. Precalentadores 91.38+1.14 = 92.52

8. Contactos de seguridad 92.52+1.13 = 93.65

9. Cuchillas 93.65+1.07 = 94.72

10. Teclados 94.71+0.99 = 95.71

11. Contacto en marcha 95.71+0.97 = 96.68

12. Cremalleras 96.68+0.86 = 97.54

13. Tolvas 97.54+0.73 = 98.27

14. Collarines 98327+0.55 = 98.81

15. Equipos de operador 98.81+0.53 = 99.35

16. Circuito de quiebra 99.35+0.26 = 99.61

17. Cadenas 99.61+0.23 = 99.83

18. Baterías 99.83+0.17 = 100.00

TOTAL 100.00
 Tabla N° 5

Identificación de las causas vitales, importantes y triviales

frecuencia acumulada
Fallas Tipo de
Causas de Fallas relativa porcentual
Registradas Causa
(farp)

1. Operación deficiente
5806 37.77 VITAL
de máquinas

2. Interruptores 3619 61.31 VITAL

3. Pedales de seguridad 2836 79.76 VITAL

4. Zumbadores 815 85.06 IMPORTANTE

5. Laves o palancas 785 90.17 IMPORTANTE

6. Alarmas 187 91.38 TRIVIALES

7. Precalentadores 175 92.52 TRIVIALES

8. Contactos de
173 93.65 TRIVIALES
seguridad

9. Cuchillas 165 94.72 TRIVIALES

10. Teclados 152 95.71 TRIVIALES

11. Contacto en marcha 149 96.68 TRIVIALES

12. Cremalleras 132 97.54 TRIVIALES

13. Tolvas 112 98.27 TRIVIALES

14. Collarines 84 98.81 TRIVIALES

15. Equipos de operador 82 99.35 TRIVIALES

16. Círcuito de quiebra 40 99.61 TRIVIALES

17. Cadenas 35 99.83 TRIVIALES

18. Baterías 26 100.00 TRIVIALES

6. Implementación de las soluciones permanentes

Una vez que el equipo identifico y verifico las causas básicas, la campaña debe

implementar las soluciones permanentes. Esto equivale a escribir con tinta las preguntas

que se contestaron previamente con lápiz. Entre las soluciones permanentes se pueden

incluir las siguientes:

1) Dar entrenamiento inicial sobre el manejo correcto de la máquina y la importancia

de resguardar los peligros que plantean los puntos de trabajo y dar un

entrenamiento en la tarea periódico y supervisado.

2) Informar a los trabajadores sobre el programa de ayuda al trabajador de la

compañía.

3) Entrenar a los supervisores sobre cómo dar instrucciones en forma correcta.

4) Establecer un programa de inspección para recepción de equipos, materiales y

productos y establecer procedimientos para su aceptación.

5) Desarrollar una lista de verificación para asegurarse de que los resguardados se

vuelven a colocar en su lugar correspondiente tras haberse efectuado un ajuste o

una reparación

7. Costos

¿Cómo puede, sin embargo, el equipo evitar que un accidente se repita? ¿Qué medidas

deben tomarse para asegurarse de que la causa básica no provocará un nuevo

accidente? El equipo debe desarrollar estándares adecuados y comunicarlos a toda la

organización: debe establecer estándares de compra que exijan al personal de seguridad

la realización de un examen a todos los equipos propuestos, antes de comprarlos,

después de su instalación y antes de usarlos para la producción; desarrollar una lista de

verificación previa a las operaciones para las operaciones para los operadores;

desarrollar y poner en vigencia políticas disciplinarias relacionadas con las violaciones de

los estándares de seguridad.

El MRPTE da como beneficio una reducción de los costos. Consideran el espectro total

de los costos de las lesiones y las enfermedades. El costo total es el costo directo (visible)

más el costo indirecto (sin asegurar, invisible. Sin identificar). Los costos indirectos varían

de acuerdo con la gravedad del incidente. Por lo general se supone que los costos

directos, representados por daños a la propiedad no asegurados, superan a los directos

en una proporción que oscila entre 5 y 50 veces más y los costos misceláneos (invisibles)

entre 1 y 3 veces más. Entre los costos debido a los daños a la propiedad se incluyen los

daños a los edificios, los gastos legales, el alquiler de equipos transitorio y las pérdidas

de la producción. Ente los costos misceláneos se incluyen el tiempo de la investigación,

el sobre tiempo, las perdidas debido a la falta de entrenamiento o del remplazante y las

demoras. Imaginemos el costo de 10 lesiones incapacitantes similares, con un costo

visible de indemnización por accidente laborar de 6000 dólares cada uno. La relación

sería la siguiente:

ANALISIS DE LOS COSTOS.

Costo Directo
$10 a $6,000 $60,000 a $60,000

Costo Indirecto
Daños a la propiedad – no asegurados

$5 a $60 300,000 3,000,000

Costos misceláneos – no asegurados

$1 a $3 60,000 180,000

Costo total Directo e Indirecto $420,000 $3,240,000

 AHORRO POR EL USO DEL METODO.

($420,000) (0.90) = a ($3,240,000) (0.90) =

378,000 2,916,000
Menos el costo del método 2,000 2,000

$376,000 $2,914,000

AHORRO EN EL COSTO DIRECTO POR CADA AÑO

Libre de accidentes

($60,000) (0.90) =

54,000
Menos el costo del método 2,000

$52,000

Ejemplo propio:

ANALISIS DE LOS COSTOS.

Costo Directo

$10 a $6,000 $80,000 a $80,000

Costo Indirecto

Daños a la propiedad – no asegurados

$5 a $60 300,000 3,000,000

Costos misceláneos – no asegurados

$1 a $3 60,000 180,000

Costo total Directo e Indirecto $440,000 $3,260,000

 AHORRO POR EL USO DEL METODO.

($440,000) (0.90) = a ($3,260,000) (0.90) =

396,000 2,934,000
Menos el costo del método 2,000 2,000

$394,000 $2,932,000

AHORRO EN EL COSTO DIRECTO POR CADA AÑO

Libre de accidentes

($80,000) (0.90) =

72,000
Menos el costo del método 2,000

$70,000

Aun cuando usted no considere al costo indirecto, el ahorro en costo directo sería de

52.00 multiplicado por cada año libre de accidentes. El ahorro significativo relacionado

con los costos se constituye en un gran incentivo para usar el MRPTE. Es posible, sin

embargo que usted no siempre necesite aplicar el MRPTE. Como regla general se debe

usar el MRPTE para cualquier MÉTODO…

Accidente mortal, accidente/enfermedad incapacitante o con efectos restrictivos;

lesiones múltiples producidas por un solo incidente; daños a la propiedad considerables;

tendencia o aumentos de los casos de primeros auxilios o de consultas médicas; o

cuando usted debe descubrir causas básicas

8. Empezar desde arriba

Para poner en práctica el MRPTE en su organización, empiece desde arriba. Háblele al

gerente de operaciones acerca de los ahorros potenciales que ofrece e MRPTE. Es más

efectivo usar un gráfico que muestre la relación de los costos-ahorro con respecto a los
costos relacionados con las indemnizaciones por accidentes de trabajo en su planta.

También haga un análisis de las enfermedades y lesiones en las que se incluyan la

cantidad de muertes, los casos de accidentes/enfermedades inhabilitantes o con

limitaciones y las tendencias.

Explique cómo funciona el MRPTE y donde están los ahorros potenciales en su análisis

y ene l grafico de costo/ahorro. Proponer una política que describa cuando debe usarse

el MRPTE, quien es el responsable de éste y quien deberá ejecutarlo.

El gerente de operaciones deberá examinar mensualmente todas las investigaciones

inconclusas efectuadas mediante el MRPTE. El nivel gerencial involucrado directamente

con el MRPTE deberá actuar de conformidad con la gravedad del incidente. Esto servirá

como una ayuda para mostrar el compromiso y el apoyo de la gerencia.

Tras haber asumido el compromiso, la gerencia debe recibir entrenamiento. Solo es

necesario entrenar a una persona de la organización sobre el liderazgo formal y del

trabajo en equipo. El ‘Facilitador’ puede dar entrenamiento sobre la marcha a medida que

se realizar las investigaciones reales, mediante el MRPTE. En la mayoría de los casos

esta tarea es asumida por el coordinar de seguridad.

En un mercado competitivo como el actual, para sobrevivir la compañía deben reducir las

pérdidas. En su carácter de coordinador de seguridad, usted debe controlar la pérdidas

que provocan las lesiones y las enfermedades ocupacionales –tanto los costos directos

como los indirectos, presentes y futuros. Las investigaciones basadas en el MRPTE

pueden ayudar a que estos objetivos se logren.