Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
4control PDF
4control PDF
4: FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Capítulo 4
LA FORMULACIÓN DE FUNCIONES-OBJETIVO
Contenido:
4.3. Definición del control periódico óptimo a establecer sobre el A, según la FO resultante
• El ‘control óptimo’ sobre una US
• Los informes periódicos para la Dirección: el ‘cuadro de mandos’
Anexos :
1) Variables-base más corrientes y sus interrelaciones.
2) Resumen
3) Ejemplo de
delaplicación
caso-ejemplo
inversa
empleado
del modelo.
en la exposición del modelo (aplicación directa).
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Como hemos visto en los apartados 3.2.3 y 3.2.4, la eficacia del sistema de control
exige formular a cada A objetivos cuantitativos periódicos en forma de una optimización
condicionada, motivarlo en este sentido, y verificar periódicamente el cumplimiento de
esta optimización1. Si esto se consigue con los costes de control mínimos, podremos
afirmar entonces que hemos definido un control de la gestión óptimo.
El elemento clave en este proceso es, como puede apreciarse, la formulación concreta
de la mencionada optimización condicionada, o FO, a fijar al A, ya que ésta nos dirá
cuáles son estrictamente los indicadores que es preciso controlar y en qué sentido: si
como variables cuya optimización se exige al A o como variables con restricciones
cuantitativas de obligado cumplimiento, para las que será preciso posteriormente, en
consecuencia, verificar periódicamente si sus valores se sitúan dentro de los límites
previamente fijados.
El modelo de trabajo que se pasa a exponer consiste, de hecho, en un procedimiento
formalizado que se basa en unas definiciones y en unas condiciones a cumplir, consta
de una serie de pasos, y permite, como resultado, permitiendo finalmente llegar a la
formulación de una FO óptima para cada caso concreto que consideremos: aquélla
que permita evaluar la gestión del A y garantizar la máxima eficiencia. Para determinar
esta FO óptima deberá tenerse en cuenta una serie de elementos de partida: por una
parte, (a) cuáles son las variables económico-financieras en las que se reflejan las
actividades económicas que lleva a cabo la unidad subordinada (US), por otra parte, (b)
el grado de autonomía de decisiones establecido al A responsable de la misma y,
finalmente, (c) cuál es el concepto de eficiencia desde la perspectiva del principal (P).
Estos son los tres elementos-objetivos de partida, o inputs del modelo.
A partir de estos elementos, el modelo consiste en formalizar una serie de pasos de
manera que el proceso llega a tres determinaciones: (1) la formulación de la FO óptima
en términos de una (o unas) variables de control y unas restricciones. A partir de esta
FO se deduce (2) el diseño del control periódico óptimo (o sea, el contenido
estrictamente necesario del informe periódico a elaborar por los servicios administrativos
de control, para el P), y 3) cuál debería ser la variable o variables sobre las que
establecer una fórmula de incentivo según resultados orientada a la motivación del A.
Estos tres determinantes, (1), (2) y (3) son, entonces, los outputs del modelo.
1 En el presente capítulo el enfoque se centra en las variables que podemos llamar “ordinarias” de la gestión de una
US, es decir, las de corto plazo (el marco de referencia habitual es un período de 12 meses). No se tratará, por
tanto, la cuestión examinada antes de los indicadores complementarios orientados al medio y largo plazo.
154
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
4.1.1
Los elementos de partida o INPUTS DEL
MODELO
El proceso para identificar las variables de gestión para una US ha de empezar, por
tanto, por concretar cuales de las actividades corrientes o de gestión de la empresa están
encargadas a la US en cuestión. O sea, sobre qué actividades de la empresa se han
delegado las funciones directivas en el A.
Así, por ejemplo, para un departamento de producción (una fábrica), como su nombre indica
155
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Debe tenerse en cuenta, como puede deducirse de los ejemplos anteriores, que la
autonomía efectiva del A sobre un tema determinado puede tener diversos grados:
cuando el P se reserva las decisiones sobre un aspecto determinado, puede hacerlo
dejando al A una cierta participación es estas decisiones, o sea, dándole más o menos
margen de maniobra efectivo. En consecuencia, para formalizar la descripción del grado
156
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
de autonomía del A, será necesario precisar hasta donde llega éste exactamente, en el
sentido expresado antes en el cuadro del apartado 1.2.2.
Así, por ejemplo, el A puede estar sujeto a una autorización previa del P en lo que
respecta al importe total de las inversiones a realizar en la US durante el ejercicio, pero
puede ser que esté autorizado a decidir qué adquisiciones concretas de bienes de equipo
realizar con el importe total, y a qué proveedores encargarlas. No tiene, entonces,
autonomía plena: no puede decidir respecto la totalidad de las inversiones a realizar en su
unidad (más allá de tratar de influir haciendo propuestas al respecto a la Dirección
General) pero en este caso tiene una cierta autonomía ya que decide sobre la distribución
(qué adquisiciones concretas) del presupuesto de inversiones autorizado.
Otro ejemplo de limitación relativa, bastante frecuente, es de un A que está autorizado a
contratar el personal sin consulta previa, pero bajo la restricción de que los sueldos de
cada categoría y el resto de condiciones pactadas en el momento de la contratación sean
aquellos marcados por la Dirección General (probablemente, como una política global de
empresa o grupo empresarial para todas sus unidades).
En definitiva, será preciso conocer en términos exactos que es aquello que está o no
autorizado a hacer el A (hasta donde llega el margen de maniobra del que dispone), a fin
de que podamos hacer una descripción formal de su grado de autonomía en los términos
del mencionado apartado 1.2.2.
157
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
4.1.2
Determinación de las variables que deben
incluirse en la FO
EJEMPLO:
Actividad "vender" ---> q , unidades entradas u, unidades vendidas
Cf IB
Flujos monetarios:
Recursos empleados para la actividad
2 A título de orientación, en el anexo 1 de este capítulo se relacionan las variables-base típicas asociadas a las
actividades más corrientes dentro de una empresa y, además, se detalla resumidamente la participación de estas
variables en la formulación de los estados contables básicos (cuenta de resultados, balance de situación y estado de
origen y aplicación de fondos financieros).
3 Variables directas, de base o elementales. No consideraremos, por ejemplo, como variable base un índice de
rotación o un coste unitario, puesto que son variables complejas que aparecen como resultado de unos cálculos a
partir de unas variables -éstas sí- elementales.
158
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
159
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Por ejemplo, la variable costes de funcionamiento (CF) podría haberse detallado más,
distinguiendo a) los Costes de Funcionamiento propios de producción, b) de compras, c)
de administración de la fábrica, etc.; o también a’) Costes fijos, b’) Costes variables. Por
tanto, podríamos considerar como variable-base tanto a CF como a cada uno de sus
posibles componentes
En general, ¿hasta donde habrá que llegar en el grado de detalle (a los efectos del CdG)?
En principio el número de variables-base deberá ser el mínimo estrictamente necesario,
ya que así se minimiza la intensidad del control a establecer sobre la US, y, en
consecuencia, los costes de este control. El ‘mínimo estrictamente necesario’ significa
que una variable-base (como CF en el ejemplo) deberá desglosarse necesariamente
cuando el grado de autonomía asignado al A no sea el mismo para los distintos
componentes de esta variable.
Conviene destacar en este sentido que en el listado del ejemplo anterior han quedado
excluidas las posibles variables-base no cuantificables o no cuantitativas asociadas a las
actividades de esta planta industrial como, por ejemplo; el "grado en que el ambiente de
trabajo entre el personal del departamento es más o menos bueno, en función del estilo
de dirección del A-director/a del departamento". Esta exclusión responde a una
condición que resultará bien lógica: para que una variable sea incluida en el cuadro de
control de una US es necesario que sea cuantificable, porque en caso contrario la
valoración o interpretación de P y A sobre el nivel realmente conseguido puede ser
diferente, con lo que el control sobre tal variable no dará lugar a conclusiones objetivas
sino a ambigüedades.
Finalmente, el ejemplo anterior relativo a un departamento industrial nos servirá para
introducir una clasificación que resultará útil, y que es generalizable a cualquier tipo de
US. Consiste en distinguir 6 tipos de variables-base, según su naturaleza:
160
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
161
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
162
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
En estos casos, diremos que una variable es equivalente a la otra a los efectos del CdG.
Una vez determinado que dos o tres variables están formalmente relacionadas en el
sentido anterior, será preciso eliminar una de ellas a efectos del control de la gestión.
¿Con qué criterio? Por ejemplo, en el caso de la primera identidad indicada, ¿qué variable
deberemos descartar como redundante, q, u o Ea? La respuesta dependerá, en general,
de cuál sea la alternativa más coherente con la posterior formulación de la optimización
condicionada.
163
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Identificación de las
(1er. paso)
VARIABLES BASE
Exclusión de las
(2º paso)
VARIABLES NO-SIGNIFICATIVAS
>> (5è)
(6º)
Determinación de la
Determinación de las
VARIABLE DE CONTROL
FUNCIÓN-
RESTRICCIONES
X= f(Xo)
OBJETIVO
164
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
Como ya hemos visto, la FO deberá ser una determinada concreción del sub-objetivo
genérico correspondiente a las US que estemos considerando; y adoptará la forma de una
optimización condicionada. Su papel en el control de gestión es clave: debe servir tanto
como explicitación al A del objetivo y las condiciones de gestión que el P le asigna (para
asegurarse en la medida de lo posible que la gestión de la US tenderá a ser de la máxima
eficiencia), como para que, posteriormente, el P pueda evaluar la eficacia de la gestión
realmente realizada por el A.
El punto de partida para determinar la FO adecuada a cada caso puede resultar obvio:
toda variable significativa no redundante deberá ser objeto de control (la cuestión de
garantizar la máxima eficiencia de la US; mpg-5)5 y, por tanto, deberá formar parte de la
optimización condicionada o FO óptima a determinar. Las variables que los pasos
anteriores del modelo habrán mostrado como abiertas serán las variables propiamente a
optimizar (aquí surge la cuestión de permitir evaluar la eficacia del A; mpg-2), mientras
que a partir de las variables cerradas deberá definirse las condiciones o restricciones bajo
las cuales se le pide al A que trate de efectuar tal optimización. Más concretamente,
• Puesto que se pretende que los costes de control sean los mínimos posibles, el número
de restricciones (variables o indicadores a supervisar/controlar periódicamente) deberá
ser el mínimo estrictamente necesario.
165
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
4.2.1
Formulación de las RESTRICCIONES
(quinto paso)
Proposición r1)
Normalmente, existe más de una manera de traducir el hecho de que una variable
sea cerrada, en términos de una restricción cuantitativa concreta a fijar al A, y a
verificar periódicamente; y cada posible modo de hacerlo puede corresponderse con
un cierto margen de maniobra (autonomía de gestión) diferente para el A.
166
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
Siguiendo con el mismo caso, supongamos que el P ha decidido que el valor medio de las
existencias esté sujeto a una limitación de carácter financiero con el objetivo de evitar que
el A mantenga una inversión excesiva en stocks. La existencia de tal limitación nos
señala, en primer lugar, que entre las dos posibilidades de registrar y controlar las
existencias (variables stock en unidades físicas, Eai, Esi y Emj o variables stock
monetarias PA, PS y MP) la opción a escoger en el primer paso debería ser la segunda.
Ahora bien, como podemos ver, el hecho de que en este caso estas tres variables sean
cerradas puede concretarse de varias maneras, comportando cada una de ellas un cierto
margen de autonomía distinto para el A. Así, el P puede decidir: (1) fijar como valor
determinado como inversión límite para cada tipo de existencias; o (2) fijar como valor
límite una previsión flexible; en función de cuál sea el volumen de producción real; o bien
(3) fijar un límite de inversión global para los tres tipos de existencias en lugar de un
presupuesto límite para cada una de ellas.
(donde rm’ indica el índice de rotación que fija el P como previsión limitativa)
Como puede verse, la alternativa (2) anterior implica un margen de maniobra para el
A algo mayor que la (1)7, y la (3) notablemente mayor que la (2), en el sentido de que
una restricción global puede cumplirse compensando las distintas partidas que la
integran.
Ejemplo 3), referido a variables tipo vector o cociente
Una situación similar se presentar -en el caso, por ejemplo de una US tipo
departamento comercial- cuando el P se reserva las decisiones sobre una variable
como el “precio de venta”, que es registrada por el sistema contable-administrativo
para cada operación de venta. En dicho caso, la traducción de la limitación en
restricción puede ir desde la alternativa más limitativa:
pvi,v = (pvi)’; ∀i ; ∀v
(restricción a cumplir y verificar para cada artículo (i = 1,2,...), y para cada
operación de venta (v = 1,2,...)
a la menos limitativa: que el precio medio para cada artículo no sea inferior al precio
fijado,
Vi / ui ≥ (pvi)’; ∀i
(restricción a cumplir y verificar para cada artículo)
7 Obsérvese que aún existe una alternativa más restrictiva que la primera: fijar un límite a la inversión en
existencias para cada tipo de material, de producto acabado, etc.
167
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Y lo mismo podemos decir cuando una variable como el “plazo de cobro” es cerrada:
el grado más estricto de la restricción será cuando el A deba cumplir exactamente el
límite pre-fijado para cada operación de venta,
tcv = tc’; ∀v
(restricción a cumplir y verificar para cada una de las operaciones de venta)
mientras que la alternativa menos restrictiva sería que el plazo medio no supere el
límite fijado:
PROM·(tc) ≤ tc’
(restricción a cumplir y verificar globalmente)
En general, una restricción más global permite al A hacer compensaciones entre sus
componentes, y, por tanto, le da más flexibilidad o margen de maniobra en su gestión, lo
que representa una cierta posibilidad de irse adaptando a las cambiantes circunstancias
que la coyuntura le vaya presentando8. En esta línea, la alternativa (3) del ejemplo
anterior relativo a las existencias nos permite, además, ilustrar una afirmación general:
Proposición r2)
cuando puede
cerradas
restricción(una
queestablecerse
las
simple
contemple
suma,
una
aen
todas,
relación
el ejemplo
funcional-matemática
utilizado), es posible
entre varias
fijar variables
una sola
Optar
del
específica;
verificar
seráAsiserá
por
esta
esesta
mayor
opción
ymenor
2)posibilidad
seque
refleja
y,simplifica
en
si consecuencia,
seelsignifica
opta
grado
el por
control
deque
traducir
autonomía
son
1)
periódico
menores
elcada
margen
que
una
porque
el
losde
de
Pcostes
quiere
maniobra
laselvariables
número
de
dareste
efectivamente
o autonomía
control.
de
en una
restricciones
restricción
Otra
efectiva
al cosa
A. a
Evidentemente, las opciones a elegir para convertir el conjunto de variables cerradas
en restricciones dependerá de cuál sea la decisión del P sobre el grado concreto de
autonomía que da al A 9. Pero la inversa también es cierta: formular las restricciones
según unas determinadas opciones equivale a definir un determinado grado de autonomía
al A. Y en general podemos decir que:
Proposición r3)
Al convertir
un
restricciones
sobre
cierto
la USmargen
en
ely,conjunto
cuestión)
por tanto,
de autonomía
de
y,depor
variables
variables
tanto,
mayor
cerradas
unos
a controlar
menores
al en
A comportan
restricciones,
(una
costes
menor
del un
control.
intensidad
lasmenor
opciones
número
delque
control
dan
de
8 En términos de la teoría de la agencia, esta posibilidad significaría que los “costes de fianza” podrían ser
menores.
9 La clasificación abiertas/cerradas en la que se basa el modelo, como ocurre con cualquier clasificación, no
siempre resulta plenamente adecuada con la realidad que se trata de modelar. En el caso enunciado, por ejemplo,
donde una restricción se formula en términos de promedio, podríamos considerar que el margen de maniobra es tan
significativo que no es adecuado calificar a la variable como cerrada. Podríamos hablar, entonces, de "variables
semi-abiertas" o "semi-cerradas".
168
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
establecido: 1) que el P indica al A que los plazos de pago que acuerde con los
proveedores en ningún caso pueden ser inferiores a los 90 días; 2) que la opción del P
respecto a la limitación sobre las existencias ha sido la de poner una restricción
basada en un determinado índice de rotación, para cada tipo de existencia; 3) que la
limitación sobre los costes de funcionamiento fijos es concretamente que la suma total
no sobrepase el total presupuestado; y 4) que la limitación concreta sobre las
Inversiones brutas a hacer en el departamento consiste en que el A no supere la suma
total autorizada para el ejercicio. Por otra parte, dado que, como se ha dicho antes,
estamos suponiendo que el pago a proveedores corresponde al departamento
financiero central de la empresa, la variable-base “saldo de proveedores” habrá sido
considerada como no-significativa en el paso anterior del modelo. Finalmente, para
simplificar, supondremos que al final de cada período no quedan productos a medio
hacer (PS=0). De acuerdo con todo lo anterior, la traducción de las limitaciones en
restricciones concretas sería:
4.2.2
169
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Determinación de la VARIABLE DE
CONTROL
MAX (o MIN) Xo
equivalente al sub-objetivo genérico para esta US
s.a: Restricciones: 1ª), 2ª), ..
El problema, no obstante, reside en que normalmente serán más de una las variables
abiertas, mientras que por razones que hemos visto en el capítulo anterior (mpg-6) no es
conveniente utilizar más de un indicador principal o variable de control para fijar
objetivos y evaluar después a un A 11. En consecuencia, se deberá, si es posible, definir
una única variable de control que sea función de todas las variables abiertas, y cuya
optimización equivalga a una optimización conjunta de éstas. Para poder ser utilizada
como indicador principal, esta VC única deberá cumplir dos condiciones básicas (además
de la condición de integrar o ser función de todas las variables abiertas):
(1) Que, a pesar de ser una variable compuesta, tenga un significado económico claro
como magnitud típica en la gestión empresarial.
Por ejemplo, “ventas”, “margen bruto”, “coste unitario”, “costes de la producción
acabada”, “beneficio bruto de la división”, “costes de funcionamiento variables de la
US”, “unidades producidas”, etc.
Esta condición garantiza que sea una magnitud de las que aparecen (o se pueden
calcular fácilmente a partir de) las cuentas que usualmente elaboran periódicamente
las empresas; y, a la vez, garantiza que sea una variable cuya optimización tenga para
el A un significado claro de lo que esto implica en términos de la gestión que ha de
llevar a cabo (en caso contrario, difícilmente podría el A actuar en el sentido de tender
a optimizarla).
(2) Que optimizar esta VC, bajo las restricciones previamente formuladas, sea
‘matemáticamente’ equivalente al sub-objetivo genérico correspondiente al tipo de
US de que se trate. (Es decir, que sea formalmente equivalente a contribuir, desde las
actividades que hace la US, a maximizar los beneficios de la empresa (y, en general, a
maximizar la variable-objetivo del P).
11 Piénsese, por ejemplo, en un caso aparentemente sencillo: un A comercial cuyas únicas variables abiertas son las
unidades vendidas; si el número de artículos diferentes es de 200, estamos hablando de 200 variables abiertas a
optimizar (!)
170
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
del control de la gestión, entre ésta y las variables consumo de materiales (Cj) y
existencias de estos materiales (Emj). En este caso es evidente que entre las cuatro
variables abiertas definitivas (qi, Cj, pj, CFvar.)se puede establecer una relación
funcional que da lugar a una macro-variable que tiene un significado económico-
contable claro, la cual, además, está directamente relacionada con el sub-objetivo
genérico correspondiente a un centro de costes tipo ‘departamento de producción’
(véase 3.1)12
Variable de Control que, tal como indica el sub-objetivo genérico, sería necesario que
el A minimizase, no en sentido absoluto sino en términos relativos: en relación a las
cantidades realmente producidas:
Minimización relativa:
X , (≡ ∑ qi . xi ) ≤ ∑ qi . xi ’
donde: x’i son los costes unitarios previstos o fijados como metas de referencia al A, y
definidos con el mismo criterio de imputación de costes indicado arriba13.
Una VC que, en este caso, representa una determinada definición de los recursos
consumidos o utilizados por la US; concretamente la parte de estos que efectivamente
dependen de la gestión autónoma del A. Y, efectivamente, tal VC cumple la condición
indicada: minimizarla cumpliendo con las restricciones antes formuladas (relativas a las
variables cerradas) equivale matemáticamente al sub-objetivo genérico, ya que la
parte de los ‘recursos consumidos o utilizados por el Departamento’ que no está en la
anterior VC están representados por las variables cerradas (las restricciones 1ª a 4ª,
más la 6ª)
VC = ∑ j. pj + CF var = x
q
Pero en general, cuando son varios los productos, ya hemos visto antes (al hablar de ‘centros de costes’, apartado
3.1.1) que la solución no puede ser tan sencilla, y que en tal caso resulta más operativa no una minimización
absoluta (de costes unitarios) sino una minimización relativa de los costes totales como la indicada arriba.
14 Como ya hemos visto en el punto 3.1, la alternativa directa, en términos de una VC a maximizar, exigiría
previamente definir un indicador de producción global que permita homogeneizar las cantidades producidas de los
diferentes productos: Q=ϕ(qi). Optar por esta solución lleva a una VC que será una determinada definición de la
Productividad del Departamento:
171
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
xi’, que representan los costes unitarios previstos o de referencia que deberá fijar el P;
costes unitarios que deberán estar definidos incorporando también sólo la parte de los
costes que integren la VC definida, y que constituyen, de hecho, unas metas de
productividad o de eficiencia que el P le estará fijando al A.
Finalmente, obsérvese que la VC que el modelo nos ha llevado a formular permitirá
también evaluar la eficacia del A porque -debido al procedimiento seguido- el que el
valor de esta VC sea más alto o más bajo dependerá esencialmente de la gestión del A,
ya que este valor depende solamente de variables abiertas.
Q
Variable de control , X =
∑ j. pj + CF var
Una de las posibilidades en cuanto al indicador Q (la más sencilla y directa) es: Q=∑qi.wi’; (siendo wi’ unos
parámetros de equivalencia entre las diferentes producciones, predeterminados por el P).
Obsérvese que si tomamos como parámetros los propios ‘costes unitarios previstos’: wi’=xi’, esta alternativa de
definir una variable de control a maximizar nos lleva a definir como indicador de ‘producción total’: Q=∑qi.xi’, y,
por tanto, la indicada variable de control a maximizar se podrá escribir como:
MAX. ∑ qi.xi ' ; lo que pone de manifiesto que, siendo xi’ unos valores prefijados por el P, maximizar esta relación
∑ qi.xi '
(un indicador de productividad, en definitiva) es otra manera de referirse a la minimización conjunta de los diversos
costes unitarios; o, en otras palabras, a la minimización de los costes totales, dadas unas determinadas producciones
reales qi.
15 Que, de acuerdo con el planteamiento que venimos siguiendo es: “Maximizar la relación (Ingresos) / Costes
generados (por el departamento) en la empresa, para conseguir estos ingresos”.
172
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
Hay que señalar que el hecho de incluir en la VC, como parámetros, alguna de las
variables cerradas, o, incluso, alguna que no sea una variable base de la US, no
representa una contradicción en el modelo expuesto, ya que es necesario entender que
tales variables entraran como constantes auxiliares de cálculo. Ahora bien, el número de
estas variables-parámetro deberá ser el mínimo imprescindible (justo el necesario para
poder llegar a cumplir las condiciones indicadas); porque en caso contrario estaríamos
formando una VC cuyo valor absoluto no dependería ya mayoritariamente de la gestión
del A y, por tanto, no sería un indicador suficientemente bueno para medir la eficacia del
A (porque no estaríamos cumpliendo la mpg-2). .
4.2.3
Formulación de la optimización
condicionada
FUNCIÓN-OBJETIVO
MIN. X = ∑j C·pj + CF(var) [ ≡∑xi qi ], con relación a ∑xi’·qi
s.a. las siguientes restricciones:
donde el subíndice “c” denota: “cada operación de compra”; (a) denota una previsión-límite ajustada al
nivel de actividad real de cada sub-período, y ra’ y rm’ denotan los índices de rotación que se fijan como
mínimos, que es una manera de poner un límite flexible a la inversión (capital circulante) en existencias.
173
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
como variable base ni los precios de compra, ni las cantidades compradas, ni los
plazos de pago acordados con los proveedores. En tal situación:
* La VC sería, a pesar de esto, la misma, si bien los precios de coste de los
materiales entrarían entonces en la formulación como parámetros, ya que de otra
manera no sería posible establecer una relación funcional entre una variable vector
en unidades físicas, como Cj, y una variable flujo económico, como es CFvar.
* Y la primera restricción no estaría; y probablemente tampoco la segunda (para
determinarlo sería necesario saber cómo está organizado el flujo de materiales
entre el departamento de compras y el de producción).
b) Que el proceso productivo es tal que el departamento de producción recibe unas
cantidades determinadas de materias primas decididas por la dirección general o por el
departamento de Compras, para llevar a cabo la producción: los consumos, Cj, serán,
por tanto, variables cerradas; (esta podría ser la situación, por ejemplo, de una planta
de producción de vinos, que tenga que producir a partir de las cantidades de uva que
un departamento especializado de la empresa compra). Y, supongamos que, no sólo
los costes de funcionamiento fijos sino todos, también los variables, le vienen ya
prefijados al A responsable del departamento de producción, en forma de un
presupuesto anual que ha de cumplir. Entonces:
* La VC sería simplemente el volumen de producción en sí;
VC: q ; optimización: MAX. q (en el caso de un solo producto)
ya que como sea que todos los costes generados están recogidos por variables
cerradas, maximizar sencillamente la producción es equivalente a maximizar el
producto relativo, en aquello que efectivamente depende del A es decir, la relación
‘Producción’ / ‘Costes generados’.
* Y no existirán las restricciones 1ªy 2ª; y la cuarta estaría ahora referida a todos
los costes de funcionamiento de la US.
174
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
FUNCIÓN OBJETIVO
generado un coste, el pago a realizar posteriormente es una pura cuestión de cumplimiento de un requisito legal, no
una cuestión que tenga relación con la eficiencia de utilización de los recursos de la empresa.
175
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Estelas
principio
(mpg-6),
simultáneamente
ambigüedad
criterio
otras
los
periodo
de
evaluar
otra;
respectivos
ejemplo
(como
variables
en
la
aespecialmente
aotro
gestión
el
la
formular
pasa
que
momento
ilustra
oexperiencia
valores
ydiferentes
resulta
en
dos
del
menos
dos
ellos
A(o
de
caso
cuando
conseguidos
negativa.
aopara
inconvenientes
orientar
lo
más
más)
desobre
anterior).
largo
las
laVC.
una
variables
otra-
metas
Ambigüedad
más
del
relaciones
En
de
por
Y
esta
tiempo.
sus
general,
las
que
ambigüedad
elque
esfuerzos
información
variables
de
se
A surgen
En
le
para
control
para
ydehabían
como
consecuencia,
cada
el
agencia
en
se
para
cuando
A,
la
difícilmente
comporta
ya
puede
fijado,
variable
porque
dirección
el
se P,
ha
muestra
el
optimizar
-más
porque,
si
indicado
modelo
puede
son
inevitablemente
existe
de
lefavorable
diferentes
servirá
una
que
por
encontrarse
ala
anteriormente
nos
variable
costa
posibilidad
ejemplo,
optimizar
alpara
lleva
Pdepara
una
que
sin
las
un
en
si
de reunir las dos o más variables de control iniciales para pasar así a una única
variable, será preferible hacerlo porque esto hará más eficaz el control de la gestión.
X=∑
FUNCIÓN OBJETIVO:
tpc
MIN. X; con relación a≥∑qtp’
i·yi’
= 90 dias, ∀c
s.a: CF(fijos) ≤ [CF(fijos)]’ (a)
1) s/ plazos de pago caik ≥ [caik]’
2) s/ Inversiones
3)
4) Indicadores
Costes de funcionamiento
brutas
de calidad fijos ∑ IB ≤ ∑ IB’
Una FO que nos indica que será necesario fijarle al A unos costes unitarios de referencia,
176
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
yi’, que serán superiores a los de antes, ya que deberán incluir también una previsión por
‘costes financieros internos’ relativos a las existencias. Obsérvese que con esta VC ha
desaparecido la contradicción antes señalada: el A, al tratar de optimizar esta única VC,
decidirá comprar cantidades más grandes de materiales por tal de conseguir precios de
compra más bajos sólo si la reducción de costes directos de producción que obtiene así
es superior al incremento de costes por intereses internos que se derive de tal decisión17.
4.2.4
La FO óptima en el caso de una unidad
tipo ‘CENTRO DE BENEFICIOS’
177
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
18 Como hemos visto en 3.1: Sub-objetivo genérico para una US tipo ‘centro de beneficios’:
Beneficio generado por la Division
Re cursos financieros de la empresa , utilizados por la division
(Teniendo en cuenta -o sin perjudicar- las actividades y resultados de las otras divisiones y servicios comunes dela
empresa)
19 La conclusión es válida también para una US cuyas actividades no comprendan el ciclo económico completo
(centros de costes o centros de ingresos), si es que el P decide pasar a considerarla como ‘centro de beneficios’, a
base de establecer formalmente transacciones internas entre las distintas US de la empresa, mediante la
introducción de precios internos de transferencia (tema abordado en el apartado 3.4).
178
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
Pasar a una única VC no solamente es en este caso especialmente fácil, sino que el
paso ya nos viene indicado por el propio sub-objetivo genérico: optimizar
simultáneamente las dos VC es posible, maximizando el cociente B/N. Existe, sin
embargo, otra posibilidad,
MAX. r=B/K
o bien
MAX. BN = B - r”K 20
s.a: (en ambos casos) a las restricciones relativas a las variables significativas cerradas
(donde r” es el tipo de interés interno o coste de oportunidad del capital para la empresa)
Y ambas son perfectamente válidas, y en gran parte equivalentes, aunque -como hemos
visto en el mencionado apartado- no son exactamente idénticas respecto al
comportamiento que tenderá a tener el A en su gestión al frente de la División:
20 Esta opción es formalmente equivalente a la transformación de variables stock financieras en variables flujo
económicas que se ha ilustrado anteriormente con el ejemplo de una unidad interna de tipo industrial.
179
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
180
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
que la filial continúe obteniendo unos buenos beneficios en los periodos siguientes. Y si
pasamos ya a consideraciones a medio y largo plazo, ya hemos visto (en 3.5.2 y en 3.6)
que el tema de ‘qué indicadores complementarios deberían utilizarse’ tiene más aspectos
que el del endeudamiento.
En general, toda FO será siempre una determinada precisión del sub-objetivo genérico
que el P desea conseguir a través de la US en cuestión; y este sub-objetivo únicamente
puede estar referido al corto plazo si lo que se desea es fijar metas anuales al A y
verificar después periódicamente en qué medida se cumplen (cada mes, a lo largo del
año, habitualmente). Por tanto, optimizar la variable de control a la que se refiere la
FO garantizará, estrictamente, la optimización de los resultados a corto plazo, pero no
la optimización a medio y largo plazo. De aquí la necesidad de utilizar algún indicador o
indicadores complementarios, unos indicadores que permitan asegurar que, al perseguir
la maximización a corto plazo el A no esté llevando a cabo una gestión en algún sentido
contradictoria con la maximización de los resultados a medio y largo plazo21.
Se remite sobre este tema a los apartados ya referidos y especialmente al texto de R.S.
Kaplan y D.P. Norton allí citado 22.
4.3.1
El “control óptimo” sobre una US
Como hemos visto en los capítulos primero y segundo, todo sistema de CdG genera
unos ciertos “beneficios” en forma de una ganancia de eficiencia en cada US, pero
también genera unos costes (costes de controlar cada US, más posibles costes por
incentivos a pagar al correspondiente A). Y se entiende que un “CdG óptimo” es el que
21 Por ejemplo, una empresa subsidiaria puede tener un buen resultado anual debido a una coyuntura de demanda
favorable, pero a la vez puede haber perdido cuota de mercado, lo que puede indicar una posible reducción de las
posibilidades de beneficios futuros. En consecuencia, una manera de que el sistema de control/evaluación de esta
US contemple, en la medida de lo posible, la optimización a medio/largo plazo debería complementar el indicador
mensual o anual del beneficio conseguido por la subsidiaria (entendido éste bien como beneficio neto, BN, o como
tasa de rentabilidad, r) con un indicador de cuota de mercado.
22 Cuadro de mandos integral (The Balanced Scorecard); Ed. Gestión 2000, Barcelona, 1999
181
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
La '‘intensidad (i) del control sobre una US será más o menos grande según:
- El número de variables o indicadores que se hagan objeto de control
- El grado de detalle de las informaciones relativas a estos indicadores
- La frecuencia temporal o periodicidad con la que se realicen los informes, y
- La rigurosidad con la que se elaboren estos informes (garantía de ausencia de errores).
En relación con este cuadro, el modelo desarrollado a lo largo de este capítulo nos da,
como podemos ver, respuesta respecto al primer elemento condicionante de la eficacia.
Y también respecto a las dos primeras cuestiones relacionadas con la intensidad; o, más
concretamente, nos precisa cual debería ser la intensidad estrictamente necesaria del
CdG sobre una determinada US.
182
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
Cuestión aparte son los otros dos elementos determinantes de la intensidad del control
(periodicidad, y rigurosidad), sobre cuya definición óptima el modelo no nos puede decir
nada. Apuntaremos aquí, no obstante, que por lo que respecta a la frecuencia con la que
se controla una u otra variable, la pauta más observada en la práctica es la de: fijación
anual de objetivos, desglosados o periodificados por meses, y un control mensual
(comparación con la realidad). Pero es común, también, observar que, dentro del control
de una determinada US, ciertas variables o ciertas verificaciones se efectúan
trimestralmente, otras semanalmente, e incluso, otras diariamente. ¿De qué depende la
elección de la periodicidad con la que se efectúa uno u otro control? En muchos casos
depende de decisiones subjetivas de los responsables del CdG, muy marcadas por el
‘estilo de dirección’ que caracterice al la DG (y, en general, al P); por ejemplo el P en
cuestión puede querer conocer (‘vivir’ se diría en el argot empresarial) con más (o
menos) detalle temporal la evolución de los indicadores clave de cada US. Pero hay
también un elemento objetivo en este punto, que es la relevancia económica que se
estime que tiene -con relación al seguimiento de tal indicador- el que el P pueda tomar
medidas correctoras con mayor o menor rapidez, a partir de los informes que suministra
el CdG.
4.3.2
Dirección o control por excepción: el
“tableau de bord”
23 Se da el hecho que las personas que elaboran los informes periódicos tienden a incluir la máxima información
posible en los mismos, bajo el razonamiento, perfectamente lógico, siguiente: “puede suceder que en algún periodo,
y según las circunstancias, a alguno de los altos directivos que leen los informes pueda serle útil conocer la
evolución (o el detalle) de la variable ‘tal’...”; y se incluyen, en base a este razonamiento, prácticamente todas las
variables de gestión de la empresa.
183
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
US?
En principio, parece que la respuesta es, en función de lo que hemos visto en este
capítulo, obvia: Una información periódica tanto de la(s) variable(s) de control como de
las restricciones, y esto en forma de comparación de los valores reales con los
respectivos valores previstos, más un adecuado análisis de desviaciones. Así es,
efectivamente, la tarea del departamento administrativo encargado de realizar
materialmente el control. Pero por lo que respecta a la información periódica a facilitar a
la Dirección, precisamente unas funciones-objetivo correctamente formuladas para cada
US permiten simplificar la información estrictamente necesaria a presentar, sin sacrificar
la eficacia del CdG en tanto que actividad de la Dirección. Y esta simplificación consiste
en lo que se entiende por “control por excepción”, que se basa en que los P reciban
información sobre la VC de cada una de sus US (comparación valores reales/valores
previstos), y, solamente en caso de incumplimiento de alguna restricción, información
sobre ésta.
Evidentemente, esto presupone que el P delega en otra persona o personas (el servicio
administrativo que “lleva” el CdG)la función de comprobar el cumplimiento de las
restricciones o que los valores se mueven dentro de los intervalos pre-fijados. En este
sentido es frecuente entender que una determinada restricción se está cumpliendo cuando
la desviación acumulada a lo largo del año no sobrepasa un determinado porcentaje
preestablecido (téngase en cuenta que las desviaciones mensuales de signo cambiante -
favorables unos meses, desfavorables otros- acostumbran a ser lo más habitual). Esto
significa que sólo cuando una restricción muestra una desviación acumulada que se sale
de este porcentaje de oscilación preestablecido, se informa al respecto a la Dirección. Es
lo que se conoce, al hablar de CdG, como sistema de “señales de alarma”.
DESVIACIONES
0
favorable desfavobrable
= desviación acumulada
Existencias
- 15 % + 15%
184
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
mes: …… de …….
Costes de funcionamiento
+ 5% Perímetro exterior,
límites desfavorables
0
Perímetro interior,
- 5% límites favorables
Calidad
-5% 0 Existencias
(promedio de -15%
0 + 5% +15%
indicadores)
-10 dies
Esta forma de entender el control óptimo conecta directamente con la idea base de la
“dirección por excepción”, que podría resumirse así: En una organización compleja y
muy departamentalizada, lo ideal es que el P reciba información únicamente sobre los
indicadores-clave (las variables de control) de cada A o de cada US, y no un conjunto de
informaciones detalladas referente a todas las variables significativas de cada US24.
Unicamente cuando se produce la excepción (en el sentido que una restricción no se ha
cumplido, en un grado determinado, por un directivo), la dirección general recibe la
información adicional correspondiente con el objetivo de tener elementos que le permitan
actuar en consecuencia. De este modo, se supone que el P, al ejercer la tarea de controlar
o supervisar la gestión realizada, puede centrarse en lo esencial de cada departamento,
sucursal, división, filial, etc., en lugar de ser desbordado por un alud de información
difícilmente asimilable.
24 La observación empírica ofrece abundantes casos de sistemas de información altamente sofisticados que acaban
siendo considerados, tanto por la DG como por los Ds de las diferentes US como un flujo de información
difícilmente legible, y que se convierte en inútil porque, si se tuviesen que leer todos los informes que se elaboran
para ellos no harían otra cosa durante su jornada laboral. Frecuentemente la DG y los Ds de las grandes empresas
se quejan de una inflación de información emitida por el departamento que lleva el CdG. Esta inflación tiene su
causa en la idea, referida en la nota anterior, que toda información puede ser relevante en un sentido u otro; o en un
momento u otro; para algún Ds u otro. Idea que da lugar a informes periódicos con datos sobre todas las variables
de gestión, con comparaciones sistemáticas con las previsiones y con los datos del mismo periodo del año anterior;
comparaciones y desviaciones no solamente referidas al último mes, sino también las acumuladas del periodo
transcurrido del año; con desgloses para cada variable; etc. Un flujo de información periódica que si, además, no
está adecuadamente organizada/presentada, dará lugar aun sistema de CdG de escasa eficacia; un instrumento muy
caro pero poco útil para la DG y para los Ds a los que teóricamente va destinado.
185
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
periódicos. Una vez determinadas las FO para cada US de la empresa, ya sabemos todas
las variables que hace falta controlar en cada una, y en qué sentido controlarla. Queda
entonces la cuestión de diseñar cómo los datos correspondientes figurarán en el informe
periódico para la Dirección (entendiendo por tal el conjunto de la DG más los directivos
de los diferentes niveles. ¿Cómo organizar y presentar la información periódica
estrictamente necesaria para la Dirección, a fin de que sirva realmente para un CdG
eficaz?
En el apartado 1-3 se ha introducido el tema del informe periódico del CdG. De lo
que se ha apuntado en tal apartado conviene ahora destacar lo siguiente:
• El contenido del informe periódico, refiriéndonos ahora a toda la empresa, habrá de
consistir, lógicamente, en el conjunto de indicadores que permiten el control óptimo
de cada una de las US. (Los respectivos indicadores principales y las señales de
alerta para las restricciones que hayan superado su límite), precedida esta información
‘departamentalizada’ de las grandes cifras globales de la empresa, consistentes éstas
principalmente en una síntesis de la cuenta de resultados (y de su comparación con el
resultado previsto) y del balance de situación.
• Si la organización presenta una cierta descentralización de decisiones, lo más
coherente es que el CdG -en tanto que actividad de la Dirección- esté también
descentralizado; de tal manera que quien controla (es decir, quien utiliza la parte del
informe relativo a) un directivo (Ds) es, solamente, el correspondiente Ds del nivel
jerárquico superior. Esto presupone que en el informe las informaciones
“departamentalizadas” anteriores estén organizadas de forma jerárquica o escalonada.
• A fin de que el sistema de información a la Dirección (SID/CdG) sea eficaz y no
resulte costoso en exceso, la información que reciba cada persona de la dirección es
necesario que sea la mínima estrictamente necesaria, si bien que ‘detallable’ bajo
demanda (mpg-4).
Es desde esta perspectiva que se habla del informe periódico como de un “cuadro de
mandos” para la alta dirección (“tableau de bord”); o, mejor dicho, un conjunto de
cuadros de mando para cada miembro de la Dirección: un cuadro de mandos para la DG;
un cuadro de mandos para la persona responsable de la US ‘n’; etc. .
En este punto tiene una gran importancia la cuestión de las técnicas o formas de
presentación de las diferentes informaciones. Se trata de los aspectos formales o técnicos
que justamente son los más tratados en la literatura sobre CdG/ cuadro de mandos 25,
sobre los cuales conviene destacar aquí lo siguiente.
- El usual protagonismo de los gráficos para representar las informaciones clave.
- La simplificación formal de la información mediante la utilización de “ratios”,
índices, etc.
- La organización “jerárquica” de los datos al diseñar los informes periódicos,
siguiendo un esquema de “árbol”, estructurando la información de más general a más
particular; empezando por la información sobre una variable clave, para pasar después
25 Sobre esta cuestión se remite a la bibliografía sobre control de gestión referenciada al final del capítulo 3, y
especialmente a manuales como, por ejemplo, ANTHONY, H. N., Sistemas de planeamiento y control;
HOFMANN, A., Los gráficos en la gestión; MOISSON, M., El control de gestión mediante el cuadro de mandos;
TUCKNER, S.A., Control de gestión: Método de los ratios; DAVIS, G. B., Management information systems;
MOSCOVE, S. A., Accounting information systems. Concept and practise for effective decision making.
186
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
26 Así, por ejemplo, si nos referimos concretamente a la información sobre el análisis de desviaciones en el cuadro
de mandos de la DG, la información principal haría referencia a desviaciones globales (desviación en volumen por
volúmenes de venta, desviación debida a precios, etc.); el segundo nivel de información se referiría al desglose o al
detalle de las causas inmediatas de cada una de las desviaciones principales; el tercer nivel a un detalle de cada una
de estas sub-desviaciones o componentes de las desviaciones principales; y así hasta la información con el nivel de
detalle máximo.
27La presente referencia a los instrumentos de representación no pretende sino ser un intento de destacar la
importancia de los aspectos formales del diseño de la información periódica para el control de la gestión. Se remite
por tanto, para un tratamiento más completo del tema a la literatura existente antes citada.
187
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Total anual móvil (TAM) real 28140 27840 27040 27040 28340 30300
Facturación acumulada anual 1200 2500 4700 7100 10600 14500
Facturación acumulada año anterior 1400 3000 6000 8400 10600 12540
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
La auditoría interna
Finalmente, es importante destacar que para que todo esto tenga sentido la
188
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
información utilizada debe tener, lógicamente, un grado de fiabilidad total. Y dado que
parte de esta información proviene de los mismos A de cada US (por ejemplo, el nivel de
existencias de cada una de las fábricas de una empresa, saldos de clientes pendientes de
cobrar, gastos efectuados pero que están pendientes de pago, etc.), la práctica ha
demostrado la necesidad de establecer un sistema interno de verificación de la
información que garantice que ésta es fiable; es decir, que responden a la realidad las
cifras sobre las cuales trabajaran los responsables del servicio de CdG cuando elaboran el
informe periódico para la Dirección. Esta práctica habitual se denomina corrientemente,
auditoría interna; una actividad de carácter administrativo, ligada organizativamente al
CdG, y que acostumbra a estar asumida también por los mismos servicios internos
encargados de elaborar los informes periódicos para la Dirección.
En resumen, la cuestión del control periódico óptimo para cada unidad interna de gestión,
además de la determinación de las variables que es necesario controlar, y en qué sentido
controlarlas (si como variables a optimizar o si como restricciones), aspecto en el que nos
hemos centrado en este capítulo, está relacionado muy directamente con las propuestas de
la Dirección por Excepción. Comprende, además, la temática propia del diseño y definición
del “cuadro de mandos” . Y presupone, como condición necesaria, la fiabilidad de las
informaciones de los A; es decir, la existencia de una auditoría interna..
* * *
4.4.1
Aplicación directa del modelo
189
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
De hecho, podríamos considerar que sólo existe un output del modelo, la FO,
consistente en una (o unas) variable(s) de control a optimizar bajo unas determinadas
restricciones, porque, como vemos, esta formulación sirve después para definir tanto el
control periódico óptimo sobre la US como la variable sobre la cual basar un posible
incentivo para el A. Dicho esquemáticamente:
Dados ⇓
ACT
CON
AUT =====> Se determina la FO y, de ésta, ==>
VIN
GEN
190
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
genérico para una US tipo departamento de producción será diferente28 y que, por
tanto, la FO pasará a basarse en concretamente en una variable de control que
represente, de alguna manera, los volúmenes totales de producción, acompañada de unas
restricciones referidas a todos los costes de producción generados.
191
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
192
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
dados , determinar
ACT
FO :
AUT
determinan variable de control determina VIN
Restricciones
GEN
CON
variables-base significativas
En síntesis, los pasos para esta aplicación inversa del modelo serían: (1) considerar
como VC la que el P ha escogido para basar el importe del incentivo económico a cobrar
por el A: VC=VINreal ; (2) teniendo en cuenta cuáles son las variables significativas no-
redundantes deducidas a partir de ACT, ver cuáles de éstas no están integradas en esta
VC y que, por tanto, deben pasar necesariamente a ser consideradas como variables
cerradas, a fin de que la FO sea la expresión de una optimización condicionada que
garantice una gestión eficiente de la US: y (3) determinadas éstas, las variables
significativas no redundantes que deben ser objeto de limitación, únicamente quedará
como último paso la traducción de tales limitaciones en términos de unas restricciones
concretas; restricciones que definirán en conjunto el grado de autonomía que el P
debería fijarle al A, dada la fórmula de incentivos previamente decidida por el P. En este
último paso, el único elemento discrecional es el grado concreto de la limitación a
establecer sobre cada variable cerrada, ya que, como hemos visto antes, la formulación
concreta de las restricciones puede hacerse usualmente de varias maneras. Y en este
sentido se debe tener en cuenta que cada posible alternativa -dentro de la limitación en
sí- implicará un cierto grado de autonomía distinto para el A y, a la vez, una mayor o
menor intensidad del control periódico a realizar; diferente intensidad que se traducirá
también en que los costes de controlar sean más o menos elevados.
En el anexo 3 puede verse un ejemplo de aplicación inversa del modelo.
♠ ♠
Dado que el modelo se ha ido presentando por pasos, parece conveniente hacer una
recapitulación que destaque sus elementos básicos:
193
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
194
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
♦♦♦
195
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
ANEXO 1
BALANCE
parte
PA, Cl,
deDi
éste
e DE
IN.
si están
SITUACIÓN:
referidas al
Lassaldo
variables
final (y
stock
no al
monetarias
saldo medio),
del listado
por ejemplo:
anteriorMP,
forman
PS,
196
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
ANEXO 2:
APLICACIÓN DIRECTA DEL MODELO, Resumen del ejemplo utilizado
anteriormente en 4.1, 4.2 y 4.3
SITUACIÓN DE AGENCIA:
ACTIVIDADES U
OPERACIONES DE LA US GRADO DE AUTONOMÍA OBJETIVO GENERAL
DEL P
(ACT) (AUT) (GEN)
Maximización de
• Presupuesto limitado de Costes de los Beneficios de
• Producción Funcionamiento fijos la empresa a
• Límite flexible sobre existencias medio/largo plazo
• Compra de les materias primas • Cumplir unos estándares de calidad == >
(excluido el pago) SUB-OBJECTIVO
• Aplicar un plazo de pago a GENÉRICO ==>
MAXIMIZACIÓN DE
• Ejecución de las inversiones del proveedores, de 90 días LA RELACIÓN
Departamento PRODUCCIÓN/
• Realizar sólo aquellas Inversiones COSTES
previamente aprobadas por la D.G.
197
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
Anexo 2: Aplicación directa del modelo; ejemplo utilizado en 4.1, 4.2 y 4.3; pág. 2
VARIABLES REDUNDANTES:
...
X = ∑ Cj . pj + CFvar ≡ ∑ qi. xi
⇒ Verificación periódica de las restricciones (1) a (6), por parte de los servicios administrativos de control, e
información sólo excepcionalmente al P: cuando la desviación acumulada de una restricción supera un
determinado umbral preestablecido (control por excepción; o sistema de “señales de alerta”).
Deberá ser una función basada en la variable de control X; una función creciente con relación a la inversa de
dicha variable (ya que en este caso concreto se trata de costes).
198
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
ANEXO 3 :
29 α es un parámetro, diferente para cada sucursal, tanto mayor cuanto más “difícil” es el mercado de la zona según
las estimaciones de la dirección de la empresa. Su valor se fija de modo que el probable importe del incentivo
resultante de la fórmula sea similar para cada jefe de sucursal: del orden de 60.000 pts. mensuales.
199
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
incentivo económico (V\EST) y que, por tanto, es la variable de control. En consecuencia, y teniendo
en cuenta que los precios a aplicar están pre-fijados, esto marca cuál debe ser la única variable abierta
(unidades vendidas) y cuáles deben ser cerradas (todas las demás).
200
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
IDENTITADES: VARIABLE
ELIMINADA
q - u = Ea ---> q
Tf+Ispv - Pg = Di ---> Pg
MAX. V ; V ≥ V'
las RESTRICCIONES deberán ser (se han elegido formulaciones que hagan que, dentro de
todo, el margen de maniobra del A sea lo más elevado posible):
(1) pvi,v = (pvi)' ; ∀v (6) Ispv + Igar ≥ Cspv (1+a")
(2) dv ≤ d'(tcv) ; ∀v (7) Igar ≤ (spv)'. V(TAM de 6 meses en adelante)
(3) tcv ≤ 18 mesos; ∀v (8) ca ≤ ca'
(4) PA ≤ Pa'(a) =∑ ui.x"i /ra' (9) IB ≤ ∑ IB'
(5) CC ≤ CC'(a) = F' + cv'.V (10) Di ≤ Di'
x" = precios internos de coste; ra' = índice de rotación de existencias, fijado como meta/límite
a" = tasa de recargo o margen sobre los costes de las reparaciones, fijada como meta/límite
(spv)' = tasa prevista sobre ventas, para los costes de las reparaciones en periodo de garantía
. (a) indica que es una previsión ajustada según los niveles de actividad reales.
201