SECCIÓN 13

ESTRATÉGICO DESPLIEGUE
Joseph A. DeFeo

INTRODUCCIÓN 13.1 Liderazgo de la Alta Dirección 13.12

¿Qué es el despliegue estratégico? 13,2 Implementar objetivos 13.13
Historia 13.2 Medir el progreso con rendimiento clave
¿Por qué hacer despliegue estratégico? Indicadores 13.15
Los beneficios 13.5 Revisión del progreso 13.18
LANZAMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Auditorías comerciales 13.20
13.6 IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA O NO:
El proceso de implementación estratégica 13.6 EL ELEMENTO DECISIVO 13.22
LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA Beneficios de la implementación estratégica
DESPLIEGUE 13.7 Despliegue 13.22
Establecer la visión 13.7 Implementación de implementación estratégica:
Acordar una misión 13.8 Riesgos y lecciones aprendidas 13.22
Desarrollar estrategias clave 13.9 EMBARCAR EN LA CALIDAD ESTRATÉGICA
Desarrollar objetivos estratégicos 13.9 DESPLIEGUE 13.22
Establecer valores 13.11 DESTACADOS 13.23
Comunicar las políticas de la compañía 13.12 REFERENCIAS 13.23

INTRODUCCIÓN

La planificación estratégica (SP) es un enfoque sistemático para definir objetivos comerciales a largo
plazo e identificar los medios para alcanzarlos. Una vez que una organización ha establecido sus
objetivos a largo plazo, la planificación estratégica efectiva le permite, año tras año, crear un plan
comercial anual que incluye los objetivos anuales necesarios, los recursos y las acciones necesarias para
avanzar hacia ese futuro.
Para instituir esfuerzos de cambio de toda la organización de cualquier tipo (un programa de mejora de
calidad anual, por ejemplo), una organización debe incorporar el esfuerzo en el proceso de planificación
estratégica y en el plan comercial anual. Esto asegurará que el esfuerzo se convierta en parte del plan y
no compita con las prioridades bien establecidas para los recursos. De lo contrario, el esfuerzo de cambio
mejor intencionado fracasará.
En los últimos años, la gestión de calidad total (TQM) se ha convertido en un proceso de cambio
generalizado y un candidato natural para su inclusión en el plan estratégico de muchas organizaciones.
La integración de TQM y la planificación estratégica es tan natural, de hecho, que la combinación de
TQM y planificación estratégica se conoce por su propio término separado. Desafortunadamente,
diferentes organizaciones han elegido diferentes términos para este proceso. Algunos han usado un
término japonés, "hoshin kanri". Otros lo han traducido parcialmente y lo han llamado "planificación de
hoshin". Otros han usado una traducción aproximada de los términos y lo han llamado "despliegue de
políticas". En una versión anterior del Malcolm Baldrige National Quality Award, este proceso se
denominó “planificación estratégica de calidad”. Más tarde, este criterio de adjudicación pasó a
denominarse “planificación estratégica”. Aunque los criterios en las directrices de adjudicación definen
claramente la naturaleza de implementación del concepto, el término planificación estratégica a menudo
se malinterpreta ser la creación del plan estratégico y no el despliegue cuidadoso de objetivos
estratégicos, submetas y objetivos anuales y la asignación de los recursos y acciones para alcanzarlos.
Intentaremos resaltar esta diferencia y utilizar el término despliegue estratégico en esta sección. Muchas
organizaciones han superado los fracasos de los programas de cambio y han logrado resultados duraderos
a través del despliegue estratégico.
Esta sección describe el proceso de implementación estratégica y explica cómo se administra dentro de
las organizaciones. Aborda cuestiones tan importantes como: cómo alinear los objetivos estratégicos con
la visión y misión de la organización; cómo implementar esos objetivos en toda la organización; y cómo
obtener los beneficios del despliegue estratégico.
Para este fin, esta sección
1. Define el despliegue estratégico de calidad
2. Describe los beneficios del despliegue estratégico de calidad
3. Describe el enfoque sistemático para el despliegue estratégico de calidad
4. Describe algunos de los problemas relacionados con la introducción del despliegue estratégico de
calidad en una organización.
5. Explica los roles específicos de la alta gerencia en la implementación y garantía del éxito del
despliegue estratégico de calidad.

¿Qué es el despliegue estratégico? La implementación estratégica es un enfoque sistemático para

integrar los esfuerzos de mejora de toda la organización centrados en el cliente con el plan estratégico
de una organización.
Más específicamente, el despliegue estratégico es un proceso sistemático mediante el cual una
organización define sus objetivos a largo plazo con respecto a la calidad y los integra, en igualdad de
condiciones, con los objetivos financieros, de recursos humanos, de marketing y de investigación y
desarrollo en un negocio coherente. plan. El plan se implementa en toda la organización.
Como componente de un sistema de gestión de calidad total, el despliegue estratégico permite a una
organización planificar y ejecutar avances organizativos estratégicos. A largo plazo, el efecto colectivo
previsto de tales avances es lograr una ventaja competitiva.
El despliegue estratégico ha evolucionado durante la década de 1990 como parte integral de muchos
procesos de cambio organizacional, especialmente la gestión de calidad total. El despliegue estratégico
es parte de la base que respalda el sistema más amplio de gestión de la calidad total en toda la
organización. La relación entre el despliegue estratégico de calidad y el sistema más amplio se muestra
en la Figura 13.1.

El despliegue estratégico también es un elemento clave del Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige (ver Sección 4) y el Premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM),
así como otros premios internacionales y estatales. Los criterios para estos premios enfatizan que la
calidad impulsada por el cliente y la excelencia en el desempeño operativo son cuestiones estratégicas
clave del negocio que deben ser una parte integral de la planificación general del negocio. Una
evaluación crítica de los ganadores del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige demuestra que
las empresas que ganaron el Premio superaron a las que no lo hicieron (Figura 13.2). Por cuarto año, la
calidad valió la pena y fue grande. El "Índice Baldrige" superó al índice de acciones Standard & Poor's
500 en casi 3 a 1. El índice muestra el crecimiento compuesto de las compañías que han ganado el Premio
Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige de EE. UU. Desde 1988.
Godfrey (1997) ha observado que, para ser eficaz, el despliegue estratégico debe usarse como una
herramienta, un medio para un fin, no como el objetivo en sí mismo. Debe ser un esfuerzo que involucre
a personas de toda la organización. Debe capturar las actividades existentes, no solo agregar a placas que
ya están desbordadas. Debe ayudar a los altos directivos a enfrentar decisiones difíciles, establecer
prioridades y no solo comenzar nuevas iniciativas, sino también eliminar muchas actividades actuales
que no agregan valor.

Historia
Planificación estratégica: el pasado. Hasta hace poco, los planes estratégicos generalmente consistían
solo en objetivos financieros u objetivos de mercado. El enfoque se puede describir como "planificación
financiera y objetivos de toda la organización", desarrollando planes para cumplir los objetivos,
proporcionando los recursos necesarios, estableciendo medidas de desempeño real, revisando el
desempeño contra objetivos y proporcionando recompensas basadas en los resultados. Resultó en el plan
comercial anual y el presupuesto. Este plan se convirtió en el motor de toda actividad dentro de la
organización. Cuando dicho plan cubría un período de 5 años o más, generalmente se lo denominaba
"plan estratégico de negocios". Los resultados de este esfuerzo permitieron a una organización enfocar
a todos los empleados en las metas financieras y los medios para alcanzarlas.
Los componentes principales de este proceso de planificación estratégica son
Una jerarquía de objetivos: esto incluye, entre otros, objetivos financieros respaldados por
objetivos financieros en niveles más bajos, como presupuestos divisionales y departamentales, cuotas de
ventas, estándares de costos, estimaciones de costos de proyectos, etc.
Una metodología formalizada: una metodología para establecer las metas (un proceso de
presupuesto anual) y para proporcionar los recursos necesarios para lograr el plan estratégico y el plan
comercial anual.
Una infraestructura: la infraestructura (generalmente) incluye un Comité de Finanzas; un
controlador a tiempo completo y personal de apoyo; y toda la alta gerencia, reuniéndose regularmente
para revisar y ajustar los planes cuando sea necesario.
Un proceso de control: el proceso de control incluye métricas financieras de toda la organización;
sistemas de recopilación y análisis de datos; reportes financieros; revisiones del desempeño financiero
contra objetivos; y ajuste, cuando sea necesario, del plan en sí.
Provisión de recompensas: el rendimiento frente a los objetivos financieros tiene un peso
sustancial en el sistema de gestión del desempeño de los empleados y el reconocimiento y recompensa
de los empleados clave.
Participación universal: los objetivos financieros, informes, revisiones, etc., están diseñados
jerárquicamente para ser paralelos a la jerarquía de la organización de la empresa. Estos objetivos
desplegados jerárquicamente hacen posible que los gerentes de todos los niveles apoyen los objetivos de
los gerentes superiores.
Un lenguaje común: el proceso de planificación generalmente se enfoca en métricas principales
y comunes (ingresos y ganancias) expresadas en una unidad de medida común, una unidad monetaria,
como el dólar estadounidense. También hay otras métricas comunes que se usan ampliamente; relaciones
como el retorno de la inversión y el retorno de las ventas son ejemplos. Además, palabras clave como
"presupuesto", "gasto", "beneficio", etc., adquieren significados estandarizados, de modo que la
comunicación se vuelve más y más precisa. Por lo tanto, la organización crea un lenguaje que puede
entender.
Capacitación: en organizaciones exitosas, es común que los empleados de todos los niveles se
capaciten en diversos conceptos, procesos, métodos, herramientas, etc. financieros, en otras palabras,
para aprender a hablar y comprender el mismo idioma. Las empresas que han capacitado tanto a sus
empleados en todas las funciones y en todos los niveles están bien preparadas para superar a las empresas
en las que dicha capacitación se limita al departamento de finanzas.

Planificación estratégica: hoy. El enfoque utilizado para establecer objetivos financieros para toda la
organización se ha convertido en un plan estratégico más sólido. Para ser efectivo en lograr un cambio
rápido en un entorno global, muchas organizaciones incorporaron el establecimiento de esfuerzos de
cambio en toda la organización, como la gestión de calidad total, en el plan estratégico. Los pasos
genéricos y las características inherentes a la gestión del plan comercial anual son igualmente aplicables
a la gestión de la calidad. También facilita la incorporación de programas de mejora de toda la
organización en un plan coherente. En versiones anteriores del Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige, esto se denominaba el plan estratégico de calidad (SQP). El plan estratégico de calidad debe
incluir:

Objetivos de calidad: los principales objetivos de calidad se incorporan y están respaldados por
una jerarquía de objetivos en niveles inferiores: objetivos secundarios, proyectos, etc. Los objetivos de
mejora son objetivos destinados a crear un avance en el rendimiento de un producto, proceso de servicio
o personas al centrarse en Las necesidades de los clientes, proveedores y accionistas. El plan estratégico
de calidad incorpora la voz del cliente con objetivos de calidad y los integra en todo el plan. Esta
integración permite que los objetivos sean legítimos y equilibren los objetivos financieros (que son
importantes para los accionistas) con los que son importantes para los clientes. También elimina la
preocupación de que hay dos planes, uno para las finanzas y otro para la calidad.

Una metodología formalizada: un proceso sistemático y estructurado para establecer objetivos de

mejora y proporcionar recursos:
● Se crea una nueva infraestructura que incluye el establecimiento de un equipo de alta dirección
o "Consejo Ejecutivo", una oficina de calidad y personal de apoyo para revisar todos los objetivos.
● Un proceso de revisión y control que incluye sistemas para la recolección y análisis de datos
de clientes, informes de indicadores clave de desempeño de calidad y revisiones para monitorear el
desempeño en función de los objetivos.
Provisión de recompensas: el rendimiento frente a los objetivos de mejora tiene un peso sustancial
en el sistema de calificación y reconocimiento de méritos. Se requiere un cambio en la estructura que
incluya recompensar los comportamientos correctos.
Participación universal: los objetivos, informes, revisiones, etc., están diseñados para ganar
participación dentro de la jerarquía de la organización. Esta participación involucra a todos los
empleados en todos los niveles, brindando apoyo para la iniciativa de cambio y ayudando a lograr los
resultados deseados.
Un lenguaje común: los términos clave, como calidad, evaluación comparativa y despliegue
estratégico de calidad, adquieren significados estándar para que la comunicación se vuelva cada vez más
precisa.
Capacitación: es común que todos los empleados reciban capacitación en diversos conceptos,
procesos, métodos, herramientas de cambio, etc. Las empresas que han capacitado tanto a su fuerza
laboral, en todas las funciones, en todos los niveles y en el momento adecuado, están bien preparados
para superan a las empresas en las que dicha capacitación se ha limitado al departamento de calidad o
gerentes.

Estos cambios requeridos parecen numerosos y extensos. Antes de la década de 1980, los
beneficios afirmados de establecer objetivos de mejora generalmente no eran persuasivos para los
gerentes superiores. La mayoría de las razones están implícitas en la misma lista de cambios:
● Entrar en una gestión de calidad total o ampliar la planificación estratégica es mucho trabajo.
● Se agrega a la carga de trabajo de los gerentes superiores, así como los gerentes en los niveles
inferiores.
● Es bastante perturbador para el patrón cultural establecido.
● "Ya lo hemos probado y falló".
Sin embargo, para competir globalmente, las organizaciones han necesitado aprovechar al máximo sus
activos y recursos. El despliegue estratégico proporciona los medios para lograr esto.

¿Por qué hacer despliegue estratégico? Los beneficios. La primera pregunta que a menudo surge en
las etapas iniciales del despliegue estratégico en una organización es: ¿Por qué hacerlo? ¿Puede
ayudarnos a convertirnos en un competidor global? Para responder a estas preguntas es necesario analizar
los beneficios que otras organizaciones han obtenido del despliegue estratégico. Informan que el
despliegue estratégico.

1. Concentra los recursos de la organización en las actividades que son esenciales para aumentar la
satisfacción del cliente, reducir los costos y aumentar el valor para los accionistas (ver Figura 13.2).
2. Crea un sistema de planificación e implementación que es receptivo, flexible y disciplinado.
3. Fomenta la cooperación interdepartamental.
4. Proporciona un proceso para ejecutar avances año tras año.
5. Empodera a gerentes y empleados al proporcionarles la autoridad para llevar a cabo las actividades
planificadas.
6. Elimina las actividades innecesarias y derrochadoras del equipo que no están en el plan.
7. Elimina la existencia de muchos planes potencialmente conflictivos: el plan financiero, el plan de
marketing, el plan tecnológico y el plan de mejora.
8. Concentra los recursos para asegurar que los planes financieros sean alcanzables.

Diferentes organizaciones han intentado implementar sistemas de gestión de calidad total, así como otros
sistemas de gestión de cambios. Algunas organizaciones han logrado resultados asombrosos; otros se
han sentido decepcionados por sus resultados, a menudo logrando pocos ahorros en el resultado final o
una mayor satisfacción del cliente. Algunos de estos esfuerzos han sido clasificados como fracasos. Una
de las principales causas de estas decepciones ha sido la incapacidad de incorporar estos "programas de
calidad" en los planes comerciales de la organización. Otras razones para el fracaso fueron que
1. La planificación estratégica se asignó a los departamentos de planificación, no a los gerentes
superiores en sí.
Estos planificadores carecían de capacitación en conceptos y métodos y no figuraban entre los
encargados de tomar decisiones en la organización. Esto condujo a un plan estratégico que no incluía
objetivos de mejora dirigidos a la satisfacción del cliente, la mejora de procesos, etc.
2. Los departamentos individuales habían estado persiguiendo sus propios objetivos
departamentales, sin poder integrarlos con los objetivos generales de la organización.
3. Se siguieron diseñando nuevos productos o servicios con fallas de diseños anteriores que se
transfirieron a nuevos modelos, año tras año. Los nuevos diseños no fueron evaluados o mejorados y,
por lo tanto, no fueron impulsados por el cliente.
4. Los proyectos multifuncionales de "reingeniería" han sufrido retrasos y desperdicio debido a
la participación inadecuada y la falta de advertencias tempranas por parte de la alta dirección, y han
finalizado antes de que se lograran resultados comerciales positivos.
5. No ha habido una responsabilidad clara para reducir los tiempos de ciclo o el desperdicio
asociado con los principales procesos comerciales. Las responsabilidades claras se limitaron a los
procesos locales (intradepartamentales).
6. Se supuso que los objetivos de mejora se aplicaban solo a los productos manufacturados y los
procesos de fabricación. Los clientes se irritaron no solo por la recepción de productos defectuosos;
También se irritaron al recibir facturas incorrectas y entregas tardías. Los procesos comerciales que
producen facturas y entregas no estaban sujetos a una planificación y mejora de la calidad moderna
porque no había tales objetivos en el plan anual para hacerlo.

Las deficiencias de los procesos de planificación estratégica anteriores tuvieron su origen en la falta de
un enfoque sistemático y estructurado para integrar los programas en un solo plan. A medida que más
empresas se familiarizaron con el despliegue estratégico de calidad, muchas adoptaron sus técnicas que
tratan la gestión del cambio en la misma base de toda la organización que la gestión de las finanzas. El
remedio es lo que llamamos despliegue estratégico de calidad.

LANZAMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

La creación de un plan estratégico centrado en el cliente requiere que los líderes se conviertan en
entrenadores y maestros, involucrados personalmente, consistentes, eliminen la atmósfera de culpa y
tomen sus decisiones con los mejores datos disponibles. Juran (1988) ha declarado:

Necesita la participación de las personas que se verán afectadas, no solo en la ejecución del plan sino
también en la planificación misma. Debe poder ir despacio, sin sorpresas, usar sitios de prueba para
comprender cuáles son algunas cosas que son perjudiciales y corregirlas.

El proceso de implementación estratégica. El proceso de implementación de calidad estratégica

requiere que una organización incorpore el enfoque del cliente en la visión, misión, valores, políticas,
estrategias y objetivos y proyectos a largo y corto plazo de la organización. Los proyectos son las
actividades diarias de un mes a mes que vinculan las actividades de mejora de la calidad, los esfuerzos
de reingeniería y los equipos de planificación de la calidad con los objetivos comerciales de la
organización.
Los elementos necesarios para establecer la implementación estratégica son generalmente iguales
para todas las organizaciones.
Sin embargo, la singularidad de cada organización determinará la secuencia y el ritmo de aplicación y la
medida en que se deben proporcionar elementos adicionales.
Existe una gran cantidad de jerga utilizada para comunicar el proceso de implementación
estratégica.
Dependiendo de la organización, uno puede usar términos diferentes para describir conceptos similares.
Por ejemplo, lo que una organización llama visión, otra organización puede llamar misión (ver Figura
13.3).
Las siguientes definiciones son de uso generalizado y se usan en esta sección:

Visión: Un estado futuro deseado de la organización. La imaginación y la inspiración son

componentes importantes de una visión. Por lo general, una visión puede verse como el objetivo final de
la organización, uno que puede tardar 5 o incluso 10 años en alcanzarse.
Misión: El propósito o razón de la existencia de la organización, es decir, lo que hacemos y a
quién servimos.

Estrategias: Medios para lograr la visión. Las estrategias son pocas y definen los factores clave
de éxito, como el precio, el valor, la tecnología, la participación en el mercado y la cultura que la
organización debe seguir.
Las estrategias a veces se denominan "objetivos clave" u "metas a largo plazo".
 Objetivos: Lo que la organización debe lograr en un período de 1 a 3 años; El objetivo o fin al
que se dirige el esfuerzo de trabajo. Las metas se denominan "largo plazo" (2 a 3 años) y "corto plazo"
(1 a 2 años). El logro de objetivos señala la ejecución exitosa de una estrategia.
Valores: lo que la organización defiende y cree.
Políticas: Una guía para la acción gerencial. Una organización puede tener políticas en varias
áreas: calidad, medio ambiente, seguridad, recursos humanos, etc. Estas políticas guían la toma de
decisiones cotidianas.
Proyecto: Una actividad de duración de hasta 3 a 9 meses que aborda un objetivo desplegado y
cuya finalización exitosa contribuye a garantizar que se logren los objetivos estratégicos. Un proyecto
generalmente implica la asignación de individuos seleccionados a un equipo al que se le da la
responsabilidad y la autoridad para lograr el objetivo específico.
Plan de implementación: para convertir una visión en acción, la visión debe dividirse y traducirse
en partes sucesivamente más pequeñas y más específicas: estrategias clave, objetivos estratégicos, etc.
nivel de proyectos e incluso acciones departamentales. El plan detallado de descomposición y
distribución en toda la organización se denomina "plan de implementación". Incluye la asignación de
roles y responsabilidades y la identificación de los recursos necesarios para implementar y alcanzar los
objetivos del proyecto (Figura 13.4).
Indicadores clave de desempeño: mediciones que son visibles en toda la organización para
evaluar el grado en que se está logrando el plan estratégico.

LOS ELEMENTOS DEL DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

Establecer la visión. La implementación estratégica comienza con una visión centrada en el cliente:

En las empresas que sabemos que están haciendo la transición con éxito a una organización más colaborativa, la clave del
éxito es desarrollar y vivir una visión estratégica común. Cuando está de acuerdo con una dirección general, puede ser flexible
sobre los medios para lograrlo... (Tregoe y Tobia 1990)

Simplemente se cuentan visiones realmente poderosas. Los Diez Mandamientos, la Declaración de

Independencia, un discurso de Winston Churchill de la Segunda Guerra Mundial, todos los mensajes
actuales que son tan simples y directos que casi puedes tocarlos. Nuestras estrategias corporativas deben
ser igualmente convincentes.
(Roberts 1987)

Una visión debe definir los beneficios que un cliente, un empleado, un accionista o la sociedad en general
pueden esperar de la organización:

Vamos a liderar la prestación de atención médica asequible y de calidad que exceda el servicio y
el valor de las expectativas de nuestros clientes. (Kaiser-Permanente)
Ser la empresa líder de baterías de consumo en el mundo. (Duracell Internacional)
Para diseñar, producir y comercializar los mejores automóviles del mundo. (División de
automóviles de Cadillac)
Ser los mejores productores de viviendas prefabricadas y la forma más fácil de hacer negocios.
(Casas Schult)
Ser el proveedor número uno de dispositivos médicos ortopédicos en el mundo. (Howmedica)

Cada una de las visiones anteriores ofrece una visión muy diferente de la dirección y el carácter de la
organización. Cada uno transmite una imagen general a los clientes y empleados de dónde se dirige la
organización. Para la organización, la visión proporciona, a menudo por primera vez en su historia, una
imagen clara de hacia dónde se dirige y por qué va allí.
Las declaraciones de buena visión también deben ser convincentes y compartidas en toda la
organización. A menudo es una buena idea hacer que la visión sea más difícil para la organización, pero
sea posible lograrla dentro de 3 a 5 años, y establecer un logro medible (por ejemplo, ser el mejor). Al
crear la visión, las organizaciones deben tener en cuenta a sus clientes, los mercados en los que quiere
competir, el entorno en el que opera la organización y el estado actual de la cultura de la organización.
Las declaraciones de visión, en sí mismas, son poco más que palabras. La publicación de tal declaración
no informa a los miembros de una organización qué deben hacer de manera diferente a lo que han hecho
en el pasado. El proceso de implementación estratégica y el plan estratégico se convierten en la base para
hacer realidad la visión. Las palabras de la visión son solo un recordatorio de lo que la organización
persigue. La visión debe llevarse a cabo a través de hechos y acciones.
Algunas trampas comunes en la formación de una visión son

1. Centrar la visión exclusivamente en los accionistas como clientes.

2. Pensando que una vez que se redacta un plan estratégico, se llevará a cabo sin más trabajo.
3. No explicar la visión como un beneficio para los clientes, empleados, proveedores y otras partes
interesadas.
4. Crear una visión que sea demasiado fácil o demasiado difícil de lograr.
5. No tener en cuenta los efectos que los rápidos cambios que tienen lugar en la economía global tendrán
de 3 a 5 años en el futuro.
6. No involucrar a los empleados clave en todos los niveles en la creación de la visión.
7. No comparar a los competidores o no considerar todas las posibles fuentes de información sobre
necesidades futuras, capacidades internas y tendencias externas.

Acuerde una misión. La mayoría de las organizaciones también tienen una declaración de misión. Una
declaración de misión está diseñada para abordar la pregunta: "¿En qué negocio (s) estamos?" Una
misión a menudo se confunde con una visión e incluso se publica como una. Una declaración de misión
debe aclarar el propósito o la razón de la existencia de la organización. Eso es todo.
Los siguientes son algunos ejemplos:

El hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y la comodidad genuinos de nuestros huéspedes es

nuestra misión más importante. (Hotel Ritz-Carlton)
 Existimos para crear, fabricar y comercializar productos y servicios útiles para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes en todo el mundo. (Instrumentos Texas)
Nuestra misión es ser un líder para satisfacer las necesidades de atención médica actuales y
futuras de las personas de nuestras comunidades a través de una red de servicios de alta calidad,
programas de enseñanza e investigación que comparten objetivos y valores comunes. (Sistema de salud
Sentara)

En el ejemplo de Sentara, las referencias al liderazgo y al futuro pueden llevar al lector a confundir esta
declaración de misión (en qué negocio estamos) con una declaración de visión (en lo que pretendemos
convertirnos). Solo la organización misma puede decidir si estas palabras pertenecen a su declaración de
misión.
Es al debatir tales puntos que una organización llega a un consenso sobre su visión y misión.
Juntos, una visión y una misión proporcionan una dirección común acordada para toda la organización.
Esta dirección puede usarse como base para la toma de decisiones diaria.

Desarrollar estrategias clave. El primer paso para convertir la visión en un plan alcanzable es dividir
la visión en un número pequeño (generalmente cuatro o cinco) estrategias clave. Las estrategias clave
representan las elecciones más fundamentales que tomará la organización sobre cómo logrará alcanzar
su visión. Cada estrategia debe contribuir significativamente a la visión general. Por ejemplo:
Apoyo al liderazgo a través de plataformas de calidad: orientación al cliente, participación de los
empleados, evaluación comparativa, uso de herramientas de calidad, planificación de la calidad y
enfoque al cliente. (Fotocopia)
Tres estrategias críticas implementadas para transformar Cadillac: un cambio cultural donde el
trabajo en equipo y la participación de los empleados se consideran una ventaja competitiva, un enfoque
en el cliente con satisfacción del cliente en el plan maestro y un enfoque de planificación más
disciplinado que enfoca a todos los empleados en los objetivos de calidad . (División de automóviles de
Cadillac)

La responsabilidad de ejecutar estas estrategias clave se distribuye (o implementa) a los ejecutivos clave
dentro de la organización, el primer paso en una sucesión de subdivisiones e implementaciones mediante
las cuales la visión se convierte en acción.
Para determinar cuáles deberían ser las estrategias clave, es necesario evaluar cinco áreas de la
organización y obtener los datos necesarios sobre

1. Lealtad del cliente, satisfacción del cliente.

2. Costos relacionados con la mala calidad.
3. Cultura organizacional (satisfacción)
4. Proceso comercial interno (incluidos los proveedores)
5. Evaluación comparativa competitiva

Cada una de estas evaluaciones puede formar la base de un cuadro de mando integral de negocios
(consulte El cuadro de mando más adelante en esta sección). Establecer estrategias clave requiere datos
específicos sobre la posición de calidad y el entorno. Estos datos deben analizarse para descubrir
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas específicas en relación con los clientes, la calidad y
los costos. Una vez completadas, las estrategias clave se pueden crear o modificar para reflejar objetivos
medibles y observables a largo plazo.

Desarrollar objetivos estratégicos

La naturaleza de los objetivos estratégicos. Luego, una organización establece objetivos estratégicos
específicos y medibles que deben lograrse para que la estrategia general sea un éxito. Estos objetivos
cuantitativos guiarán los esfuerzos de la organización para lograr cada estrategia. Como se usa aquí, un
objetivo es un objetivo dirigido.
Un objetivo debe ser específico. Debe ser cuantificable (medible) y debe cumplirse dentro de un período
de tiempo específico. Al principio, una organización puede no saber cuán específico debe ser el objetivo.
Con el tiempo, los sistemas de medición mejorarán y el establecimiento de objetivos se volverá más
específico y más medible.

A pesar de la singularidad de industrias y organizaciones específicas, ciertos temas para objetivos son
ampliamente aplicables. Hay siete áreas que son mínimamente necesarias para asegurar que se
establezcan los objetivos adecuados. Son
Rendimiento del producto: los objetivos en esta área se relacionan con las características del
producto que determinan la respuesta a las necesidades del cliente, por ejemplo, la rapidez del servicio,
el consumo de combustible, el tiempo medio entre fallas y la cortesía. Estas características del producto
influyen directamente en la venta del producto e impactan los ingresos cuando se cumplen.
Desempeño competitivo: este siempre ha sido un objetivo en las economías de mercado, pero
rara vez forma parte del plan de negocios. La tendencia a hacer del desempeño competitivo un objetivo
comercial a largo plazo es reciente pero irreversible. Se diferencia de otros objetivos en que establece el
objetivo en relación con la competencia, que, en una economía global, es un objetivo en rápido
movimiento. Por ejemplo: todos nuestros productos serán considerados los "mejores en su clase" dentro
de 1 año de la introducción en comparación con los productos de los cinco principales competidores.
Mejora de la calidad: los objetivos en esta área pueden estar dirigidos a mejorar las deficiencias
del producto o fallas en los procesos o reducir el costo de desperdicio de mala calidad en el sistema. Los
objetivos de mejora se implementan a través de una estructura formal de proyectos de mejora de calidad
con la asignación de responsabilidades asociadas. Colectivamente, estos proyectos se centran en reducir
las deficiencias en la organización, lo que conduce a un mejor rendimiento.
Costo de mala calidad: los objetivos relacionados con la mejora de la calidad generalmente
incluyen el objetivo de reducir los costos debido a la mala calidad o desperdicio en los procesos. Estos
costos no se conocen con precisión, aunque se estima que son muy altos. Sin embargo, es factible, a
través de estimaciones, incluir este objetivo en el plan de negocios y desplegarlo con éxito a niveles más
bajos. Un objetivo típico de costo de mala calidad es reducir el costo de mala calidad en un 50 por ciento
cada año durante 3 años.
Desempeño de los procesos de negocios: los objetivos en esta área se han incorporado
recientemente al plan estratégico de negocios. Los objetivos se relacionan con el desempeño de los
principales procesos que son de naturaleza multifuncional, por ejemplo, desarrollo de nuevos productos,
gestión de la cadena de suministro y tecnología de la información, y subprocesos como cuentas por
cobrar y compras. Para tales macroprocesos, un problema especial es decidir quién debería tener la
responsabilidad de alcanzar el objetivo. Discutiremos esto más adelante en Despliegue a quién?
Satisfacción del cliente: establecer objetivos específicos para la satisfacción del cliente ayuda a
mantener la organización enfocada en el cliente. Claramente, el despliegue de estos objetivos requiere
una buena cantidad de datos sólidos sobre el nivel actual de satisfacción / insatisfacción y qué factores
contribuirán a aumentar la satisfacción y eliminar la insatisfacción. Si se conocen las necesidades más
importantes de los clientes, las estrategias de la organización se pueden modificar para satisfacer esas
necesidades de manera más efectiva.
Lealtad y retención del cliente: más allá de la medición directa de la satisfacción del cliente, es
aún más útil comprender el concepto de lealtad del cliente. La lealtad del cliente es una medida del
comportamiento de compra del cliente frente a un proveedor determinado. Se dice que un cliente cuyas
necesidades de producto ofrecidas por el proveedor A que compra únicamente a ese proveedor muestran
una lealtad con respecto a A del 100 por ciento. Un estudio de lealtad abre a la organización a una mejor
comprensión de la venta del producto desde el punto de vista del cliente y proporciona el incentivo para
determinar cómo satisfacer mejor las necesidades del cliente. La organización puede establecer puntos
de referencia para descubrir el rendimiento de la competencia y luego establecer objetivos para superar
ese rendimiento (ver Figura 13.5).
 Los objetivos seleccionados para el plan comercial anual se eligen de una lista de nominaciones
hechas por todos los niveles de la jerarquía. Solo algunas de estas nominaciones sobrevivirán al proceso
de selección y terminarán como parte del plan de negocios de toda la organización. En cambio, otras
nominaciones pueden ingresar a los planes comerciales en los niveles inferiores de la organización.
Muchas nominaciones serán diferidas porque no logran atraer la prioridad necesaria y, por lo tanto, no
obtendrán recursos de la organización.
Los gerentes superiores deben convertirse en una fuente importante de nominaciones para
objetivos estratégicos, ya que reciben aportes importantes de fuentes como miembros del consejo
ejecutivo, contactos con clientes, revisiones periódicas del desempeño comercial, contactos con gerentes
superiores en otras organizaciones, accionistas y empleados.

Los objetivos que afectan la venta del producto y la generación de ingresos deben basarse
principalmente en cumplir o exceder la calidad del mercado. Algunos de estos objetivos se relacionan
con proyectos que tienen un tiempo de entrega prolongado, por ejemplo, un desarrollo de un nuevo
producto que implica un tiempo de ciclo de varios años, informatización de un proceso comercial
importante, un gran proyecto de construcción que no se pondrá en marcha durante varios años. En tales
casos, el objetivo debe establecerse para cumplir con la competencia que se estima prevalecerá cuando
se completen estos proyectos, lo que "saltará" la competencia.
En las industrias que son monopolios naturales (por ejemplo, ciertas empresas de servicios
públicos), las organizaciones a menudo pueden hacer comparaciones mediante el uso de bancos de datos
de la industria. En algunas organizaciones también existe una competencia interna: el desempeño de las
sucursales regionales se compara entre sí.
Algunos departamentos internos también pueden ser monopolios internos. Sin embargo, la
mayoría de los monopolios internos tienen competidores potenciales, proveedores externos que ofrecen
los mismos servicios. El rendimiento del proveedor interno se puede comparar con las propuestas
ofrecidas por un proveedor externo.
Una tercera y ampliamente utilizada base para establecer metas ha sido el desempeño histórico.
Para algunos productos y procesos, la base histórica es una ayuda para la estabilidad necesaria. Para otros
casos, especialmente aquellos que involucran altos costos crónicos de baja calidad, la base histórica ha
hecho mucho daño al ayudar a perpetuar un desempeño crónicamente inútil. Durante el proceso de
establecimiento de objetivos, los gerentes superiores deben estar alertas ante tal mal uso de los datos
históricos. Los objetivos para un costo crónicamente alto de baja calidad deben basarse en avances
planificados utilizando el proceso de mejora de la calidad descrito en la Sección 5.

Establecer valores. Algunas organizaciones crean declaraciones de valor para definirse aún más.
Los valores son lo que una organización defiende y cree. Una lista de valores debe ser respaldada con
acciones y acciones de la gerencia, para que su publicación no genere cinismo en la organización.
La capacitación y comunicación de valores para todos los empleados se convierte en un requisito previo
para la participación en el proceso de planificación. Las políticas de la organización deben cambiarse
para respaldar los valores de la organización.
Algunos ejemplos de valores publicados son:

Respeto constante por las personas, integridad inflexible. (Motorola)

Vivir los valores que hemos establecido, una cultura que apoya el enfoque en el cliente, la moral positiva,
el empoderamiento y la satisfacción laboral. Los valores que nos guían son: la satisfacción del cliente,
el compromiso, el trabajo en equipo, la mejora continua, la confianza y la integridad, y el respeto mutuo.
(AT&T)

Las declaraciones de valor están ganando popularidad en muchas organizaciones. Proporcionan un

recordatorio de lo que es importante al llevar a cabo el plan estratégico.

Comunicar las políticas de la empresa. La "política" tal como se usa aquí es una guía para la acción
gerencial.
Las declaraciones de política publicadas son el resultado de una buena cantidad de deliberaciones por
parte de la gerencia, seguidas de la aprobación al más alto nivel. El equipo ejecutivo superior o el consejo
de calidad desempeña un papel destacado en este proceso.
Las declaraciones de políticas son necesarias durante un período de cambios importantes, y las
organizaciones han actuado en consecuencia. Desde la década de 1980, hemos visto un aumento de
actividad sin precedentes en la publicación de "políticas de calidad". Si bien los detalles varían, las
políticas publicadas tienen mucho en común de una compañía a otra. Por ejemplo, la mayoría de las
políticas de calidad publicadas declaran la intención de satisfacer las necesidades de los clientes.
La redacción a menudo incluye la identificación de necesidades específicas que deben satisfacerse, por
ejemplo, "Los productos de la compañía deben proporcionar satisfacción al cliente".
La mayoría de las políticas publicadas incluyen lenguaje relativo a la competitividad en la
calidad, por ejemplo, "los productos de nuestra empresa serán iguales o superiores a la competencia".
Una tercera área frecuente de política de calidad publicada se relaciona con la mejora de la
calidad, declarando, por ejemplo, la intención de realizar mejoras anualmente.
Algunas declaraciones de política de calidad incluyen referencias específicas a clientes internos
o indican que el esfuerzo de mejora debe extenderse a todas las fases del negocio. Por ejemplo:

Reilly Industries se dedica a cumplir y superar los requisitos de todos nuestros clientes, tanto
internos como externos, con nuestros productos y servicios. Para lograr la satisfacción del cliente a través
de la mejora continua en la calidad de nuestros productos, procesos y servicios, se requiere el
compromiso total de todos nuestros empleados. Nos aseguraremos de que el entorno, la capacitación y
las herramientas necesarias estén disponibles para respaldar este compromiso.

La política de calidad de Chrysler Corporation es

Para ser el mejor. Esta política requiere que cada individuo y unidad operativa comprenda
completamente los requisitos de sus clientes y entregue productos y servicios que satisfagan estos
requisitos a un nivel libre de defectos. (Corporación Chrysler)
La aplicación de políticas es un problema nuevo debido a la relativa novedad de las políticas de
calidad documentadas. En algunas organizaciones, se prevé la revisión independiente del cumplimiento
de las políticas. ISO 9000, el estándar internacional para el aseguramiento de la calidad, requiere una
política de calidad como una declaración de intenciones para satisfacer las necesidades de los clientes.
Se requiere un proceso de auditoría para garantizar que la política se lleve a cabo.
Liderazgo de Alta Dirección. Un paso fundamental en el establecimiento de cualquier plan estratégico
es la participación de la alta dirección que actúa como un consejo ejecutivo. La membresía generalmente
consiste en los ejecutivos clave. La gerencia de nivel superior debe unirse como un equipo para
determinar y acordar la dirección estratégica de la organización. El consejo está formado para supervisar
y coordinar todas las actividades estratégicas destinadas a lograr el plan estratégico. El consejo es
responsable de ejecutar el plan estratégico de negocios y monitorear los indicadores clave de desempeño.
En el nivel más alto de la organización, un consejo ejecutivo debe reunirse mensualmente o
trimestralmente.
El consejo ejecutivo también es responsable de garantizar que otras unidades de negocios tengan
un consejo similar en los niveles subordinados de la organización. En tales casos, los consejos están
enclavados, es decir, los miembros de los consejos de nivel superior sirven como presidentes de los
consejos de nivel inferior (ver Figura 13.6).
Si no existe un consejo o algo similar, la organización tendrá que crear uno. En una organización
global, los procesos son demasiado complejos para ser gestionados funcionalmente. Un consejo
garantiza un equipo multifuncional que trabaje en conjunto para maximizar la eficiencia y efectividad
del proceso. Aunque esto puede sonar fácil, en la práctica no lo es. Es posible que los miembros del
equipo directivo superior no quieran renunciar a los monopolios que habían disfrutado en el pasado. Por
ejemplo, el gerente de ventas y marketing está acostumbrado a definir las necesidades del cliente, el
gerente de ingeniería está acostumbrado a la responsabilidad exclusiva de crear productos, y el gerente
de fabricación ha disfrutado de la libertad de producir productos. A corto plazo, estos gerentes pueden
no renunciar fácilmente a sus monopolios para convertirse en jugadores de equipo.

Implementar objetivos. El despliegue de objetivos a largo

plazo ya corto plazo es la conversión de objetivos en planes
y proyectos operativos.
"Implementación", como se usa aquí, significa subdividir
los objetivos y asignar los objetivos secundarios a los
niveles inferiores. Esta conversión requiere una atención
cuidadosa a detalles como las acciones necesarias para
cumplir con estos objetivos, quién tomará estas acciones,
los recursos necesarios y los horarios e hitos planificados.
La implementación exitosa requiere el establecimiento de
una infraestructura para administrar el plan. Los objetivos
se implementan en equipos, funciones e individuos
multifuncionales (ver Figura 13.7).

Subdividiendo los objetivos. Una vez que se han acordado

los objetivos estratégicos, deben subdividirse y
comunicarse a los niveles inferiores. El proceso de
implementación también incluye la división de objetivos
generales en partes manejables (objetivos o proyectos a corto plazo). Por ejemplo:

1. El objetivo de una aerolínea de alcanzar el 95 por ciento de las llegadas a tiempo puede requerir
proyectos específicos a corto plazo (8 a 12 meses) para abordar asuntos como
● La política de retrasar las salidas para acomodar vuelos de conexión demorados
● La organización para la toma de decisiones en las puertas de embarque.
● La disponibilidad de equipos para limpiar el avión.
● La necesidad de revisiones en los procedimientos departamentales.
● El estado del comportamiento y la conciencia del empleado.

2. El objetivo de un hospital de mejorar el estado de salud de las comunidades a las que sirve puede
requerir proyectos que
● Reducir la incidencia de enfermedades y enfermedades prevenibles.
● Mejorar el acceso del paciente a la atención.
● Mejorar el manejo de condiciones crónicas.
● Desarrollar nuevos servicios y programas en respuesta a las necesidades de la comunidad.

Tal despliegue cumple algunos propósitos esenciales:

● La subdivisión continúa hasta que identifica acciones específicas a realizar.

● La asignación continúa hasta que asigna una responsabilidad específica para realizar las
acciones específicas.

Aquellos a quienes se les asigna la responsabilidad responden determinando los recursos necesarios y
comunicando esto a niveles superiores. Muchas veces, el consejo debe definir proyectos específicos,
completos con cartas del equipo y miembros del equipo, para garantizar que se cumplan los objetivos
(ver Figura 13.8). (Para más información sobre el proceso de mejora, consulte la Sección 5, El proceso
de mejora de la calidad).

Despliegue a quien? El proceso de implementación comienza con la identificación de las necesidades

de la organización y los gerentes superiores. Esas necesidades determinan qué hechos se requieren. El
proceso de implementación conduce a un conjunto óptimo de objetivos a través de la consideración de
los recursos necesarios. Los proyectos específicos a realizar abordan los objetivos subdivididos. Por
ejemplo: a principios de la década de 1980, el nuevo objetivo de Ford Taurus / Sable de convertirse en
el "Mejor en su clase" se dividió en más de 400 objetivos secundarios específicos, cada uno relacionado
con una característica específica del producto. El esfuerzo total de planificación fue enorme y requirió
más de 1500 equipos de proyecto.
Hasta cierto punto, la implementación puede seguir líneas jerárquicas, como corporativo a
división y división a funcionar. Sin embargo, este simple arreglo falla cuando los objetivos se relacionan
con procesos de negocios y problemas que afectan a los clientes.
Las principales actividades de las organizaciones se llevan a cabo mediante el uso de redes de
interconexión de procesos comerciales. Cada proceso de negocio es un sistema multifuncional que
consiste en una serie de operaciones secuenciales. Dado que es multifuncional, el proceso no tiene un
"propietario" único, por lo tanto, no hay una respuesta obvia a la pregunta: ¿Implementación para quién?
El despliegue se realiza así en equipos multifuncionales. Al finalizar el proyecto del equipo, se identifica
un propietario. El propietario (que puede ser más de una persona) supervisa y mantiene este proceso
comercial. (Consulte la Sección 6, Gestión de procesos).
Comunicación del plan: "Catch Ball". Una vez que se han establecido los objetivos, los objetivos se
comunican a las unidades organizativas apropiadas. En efecto, el liderazgo ejecutivo le pregunta a su
alta dirección: "¿Qué necesita para apoyar este objetivo?". Los gerentes del siguiente nivel discuten el
objetivo y hacen a sus subordinados una pregunta similar, y así sucesivamente. Las respuestas se resumen
y pasan de nuevo a los ejecutivos. Este proceso puede repetirse varias veces hasta que haya una
satisfacción general con el plan final.
Este proceso de comunicación bidireccional se llama "atrapar pelota", un término acuñado por los
japoneses. Catch ball incluye lo siguiente:

1. Comunicación clara de lo que la alta dirección propone como áreas de enfoque clave del plan
estratégico para el próximo año comercial
2. Identificación y nominación por parte de gerentes en varios niveles inferiores de otras áreas
para atención de la organización
3. Decisiones sobre qué departamentos y funciones deben hacer sobre las áreas que se han
identificado en el plan

Esta comunicación bidireccional requiere que los destinatarios estén capacitados sobre cómo responder.
La capacitación más útil es la experiencia previa en la mejora de la calidad. La retroalimentación de las
organizaciones que utilizan el método catch ball sugiere que supera el proceso de establecimiento de
objetivos unilaterales por parte de los gerentes superiores. Por ejemplo:
Fannie Mae, una compañía de servicios financieros, ha tenido mucho éxito al presentar su plan
estratégico de calidad. Durante un período de 6 a 9 meses, Fannie Mae desarrolló su plan estratégico de
calidad, con su misión, visión, estrategias clave y objetivos estratégicos. Utilizaron la pelota atrapada
como un ejercicio de construcción de equipo y como una oportunidad para que la alta gerencia establezca
claramente lo que querían como dirección y objetivos para Fannie Mae. Después de que los altos
ejecutivos redactaron la visión, la misión y las estrategias clave originales, pidieron a los directores y
gerentes de nivel medio que proporcionaran comentarios durante las sesiones de grupos de trabajo
altamente interactivas. También desarrollaron proyectos de objetivos estratégicos durante estas sesiones.
Los casi 100 directores y gerentes crearon una gran cantidad de ideas. Luego, los ejecutivos senior
refinaron estos objetivos estratégicos e incorporaron muchos de los comentarios sobre visión, misión y
estrategias clave en el próximo plan. Luego, involucraron a más de 600 gerentes y supervisores en
sesiones de trabajo más interactivas para obtener más comentarios e ideas para implementar los objetivos
en submetas y proyectos específicos. Al final, a la alta gerencia se le ocurrió una versión final de las
estrategias y objetivos clave para los próximos 5 años. Esta visión se presentó a todos los involucrados
para que aceptaran y firmaran.
Union Electric Company (UE) formó equipos líderes en cada departamento para desplegar
efectivamente los objetivos hasta el nivel organizacional más bajo. (En UE, este es el nivel de
departamento). Esto permitió que más personas que nunca en estos niveles inferiores se involucraran en
el proceso de planificación comercial (Weigel 1990).

Una herramienta útil para la implementación. El diagrama de árbol es una herramienta gráfica que
ayuda en el proceso de implementación (ver Figura 13.4). Muestra la relación jerárquica de la visión, las
estrategias clave, los objetivos estratégicos, los objetivos a largo plazo, los objetivos a corto plazo y los
proyectos, e indica dónde se asigna cada uno en la organización. Un diagrama de árbol es útil para
visualizar la relación entre metas y objetivos o equipos y metas. También proporciona una forma visual
de determinar si todas las estrategias son compatibles.

Medir el progreso con indicadores clave de rendimiento

¿Por qué es necesaria la medición? Hay varias razones por las cuales es necesaria la medición del
desempeño y por qué debería haber un enfoque organizado para ello:

1. Las medidas de desempeño indican el grado de cumplimiento de los objetivos y, por lo tanto,
cuantifican el progreso hacia el logro de las metas.
2. Se necesitan medidas de desempeño para monitorear el proceso de mejora continua, que es
fundamental para los cambios necesarios para ser competitivo.
3. Se requieren medidas del desempeño individual, del equipo y de la unidad de negocios para las
revisiones periódicas del desempeño por parte de la gerencia.

Una vez que los objetivos se han establecido y desglosado en submetas, se deben establecer medidas
clave (indicadores de desempeño). Un sistema de medición que monitorea claramente el desempeño
contra los planes tiene las siguientes propiedades:

1. Indicadores que se vinculan fuertemente con los objetivos estratégicos y con la visión y misión de la
organización.
2. Indicadores que incluyen las preocupaciones de los clientes; es decir, las medidas se centran en las
necesidades y requisitos de los clientes internos y externos.
3. Un pequeño número de medidas clave de procesos clave que pueden obtenerse fácilmente de manera
oportuna para la toma de decisiones ejecutivas
4. La identificación de desechos crónicos o costos de baja calidad.

Por ejemplo: MetPath, Inc. estableció medidas de sus procesos al inicio de la implementación de su plan
de negocios y pudo monitorear y cuantificar lo siguiente:

1. Una reducción de diez veces de los errores de proceso responsables de la pérdida o rotura de la muestra
de un paciente antes de que pueda analizarse
2. Ahorro significativo de costos debido a la disminución de errores en las pruebas de aptitud
3. Una reducción de ocho veces en el tiempo de respuesta, el tiempo que lleva brindar un servicio de
atención médica específico

Las mejores medidas para la implementación del proceso de planificación estratégica son
simples, cuantitativas y gráficas. En la Figura 13.9 se muestra una hoja de cálculo básica que describe
las medidas clave y cómo se implementarán. Es simplemente un método para monitorear las medidas.
A medida que se establecen y se implementan los objetivos, se deben analizar los medios para
alcanzarlos en cada nivel para garantizar que satisfagan el objetivo que apoyan. Luego, el gasto de
recursos propuesto debe compararse con el resultado propuesto y la relación beneficio / costo evaluada.
Ejemplos de tales medidas son

● Resultados financieros:
Ganancias
Inversión
Retorno de la inversión
● Recursos humanos:
Entrenado
Activo en equipos de proyecto
● Número de proyectos:
Emprendido
En proceso
Terminado
Abortado
● Desarrollo de nuevos productos:
Número o porcentaje de lanzamientos exitosos de productos
Retorno de la inversión del esfuerzo de desarrollo de nuevos productos.
Costo de desarrollar un producto versus el costo del producto que reemplaza
Porcentaje de ingresos atribuibles a nuevos productos.

Porcentaje de ganancia de cuota de mercado atribuible a productos lanzados durante los últimos 2 años
Porcentaje de lanzamientos de productos a tiempo
Costo de mala calidad asociado con el desarrollo de nuevos productos.
Número de cambios de ingeniería en los primeros 12 meses de introducción.
● Gestión de la cadena de suministro:
Plazos de fabricación: tasas de llenado
Volumen de ventas de inventario
Porcentaje de entregas a tiempo
Rendimiento de primer paso
Costo de baja calidad
El siguiente es un ejemplo de medidas que un banco usó para monitorear la calidad de los cajeros:
● Velocidad:
1. Número de clientes en la cola
2. Cantidad de tiempo en la cola
● Puntualidad:
1. Tiempo por transacción
2. Tiempo de respuesta para transacciones sin espera o por correo
● Precisión:
1. Diferencias de cajero
2. Cantidad cargada / cantidad manejada
Una vez que el sistema de medición está en su lugar, debe revisarse periódicamente para garantizar que
se cumplan los objetivos.

Revisión del progreso. Un proceso de revisión formal y eficiente aumentará la probabilidad de alcanzar
los objetivos. Al planificar acciones, una organización debe mirar las brechas entre la medición del
estado actual y el objetivo que está buscando. El proceso de revisión analiza las brechas entre lo que se
ha logrado y el objetivo (ver Figura 13.10).

Las mediciones frecuentes del progreso de la implementación estratégica que se muestran en

forma gráfica ayudan a identificar las brechas que requieren atención. El éxito en cerrar esas brechas
depende de un ciclo de retroalimentación formal con clara responsabilidad y autoridad para actuar sobre
esas diferencias. Además de la revisión de resultados, se necesitan revisiones de progreso para los
proyectos en curso para identificar posibles problemas antes de que sea demasiado tarde para tomar
medidas efectivas. Cada proyecto debe tener puntos de revisión específicos y planificados, muy
parecidos a los de la Figura 13.11.
Las organizaciones de hoy incluyen indicadores clave de rendimiento en lo siguiente:

Rendimiento del producto. Las características de un producto pueden ser muy numerosas. Para la gran
mayoría de las características del producto, existen métricas de rendimiento y sensores tecnológicos para
proporcionar una evaluación objetiva del producto.

Calidad competitiva Estas métricas se relacionan con aquellas cualidades que influyen en la venta del
producto, por ejemplo, la rapidez del servicio, la capacidad de respuesta, la cortesía del servicio de
preventa y postventa, y la precisión del cumplimiento del pedido. Para los automóviles, las cualidades
incluyen velocidad máxima, aceleración, distancia de frenado y seguridad. Para algunas características
del producto, los datos necesarios se deben obtener de los clientes, mediante negociación, persuasión o
compra. Para otras características del producto, es factible asegurar los datos a través de pruebas de
laboratorio. En otros casos, es necesario realizar una investigación de mercado.
Ahora se deben estudiar las tendencias para que los objetivos de los nuevos productos se puedan
establecer para que se correspondan con el estado de competencia previsto al momento del lanzamiento.
Algunas organizaciones operan como monopolios naturales, por ejemplo, servicios públicos regionales.
En ciertos casos, la asociación industrial reúne y publica datos de rendimiento. En el caso de los
monopolios internos, (por ejemplo, preparación de nóminas, transporte), a veces es factible asegurar la
información competitiva de organizaciones que ofrecen servicios similares para la venta.

Desempeño en mejora de calidad. Esta evaluación es importante para las organizaciones que se dedican
a la mejora de la calidad proyecto por proyecto. Debido a la falta de similitud entre los proyectos, la
evaluación colectiva se limita al resumen de características tales como
● Número de proyectos: realizados, en proceso, finalizados, abortados.
● Resultados financieros: montos ganados, montos invertidos, retorno de la inversión.
● Personas involucradas como miembros del equipo del proyecto: Tenga en cuenta que una medida clave
es la proporción del equipo directivo de la organización que realmente participa en proyectos de mejora.
Idealmente, esta proporción debería ser superior al 90 por ciento. En la gran mayoría de las
organizaciones, la proporción real ha sido inferior al 10 por ciento.

Costo de baja calidad. Definimos "costo de mala calidad" como aquellos costos que desaparecerían si
nuestros productos y procesos fueran perfectos y no generaran desperdicio. Esos costos son enormes. A
partir de la década de 1980, aproximadamente un tercio del trabajo en la economía de los Estados Unidos
consistía en rehacer trabajos anteriores porque los productos y procesos no eran perfectos.
Los costos no se conocen con precisión. En la mayoría de las organizaciones, el sistema de contabilidad
proporciona solo una minoría de la información necesaria para cuantificar este costo de baja calidad. Se
necesita una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para extender el sistema de contabilidad para
proporcionar una cobertura completa. La mayoría de las organizaciones han concluido que tal esfuerzo
no es rentable.
Lo que se puede hacer es llenar el vacío mediante estimaciones que brindan a los gerentes superiores
información aproximada sobre el costo total de la mala calidad y sobre cuáles son las principales áreas
de concentración.
Estas áreas de concentración se convierten en el objetivo de los proyectos de mejora de la calidad.
Posteriormente, los proyectos completados proporcionan cifras bastante precisas sobre los costos de
calidad antes y después de las mejoras.
Deficiencias de productos y procesos. Aunque el sistema de contabilidad no permite evaluar el costo de
la mala calidad, hay muchas evaluaciones disponibles a través de medidas de producto y proceso.
deficiencias, ya sea en unidades de medida naturales o en equivalentes monetarios; por ejemplo, costo
de mala calidad por dólar de ventas, dólar de costo de ventas, hora de trabajo o unidad enviada. La
mayoría de las medidas se prestan a la suma en niveles progresivamente más altos. Esta característica
permite establecer objetivos en unidades de medida idénticas en múltiples niveles: corporativo, división,
departamento.

Desempeño de procesos de negocios. A pesar de la amplia prevalencia e importancia de los procesos

comerciales, solo se han controlado recientemente en cuanto a rendimiento. Un factor que contribuye es
su naturaleza multifuncional. No hay un dueño obvio y, por lo tanto, no hay una responsabilidad clara y
exclusiva de su desempeño. La responsabilidad es clara solo para los microprocesos subordinados. El
sistema de controles de gestión superior debe incluir el control de los macroprocesos. Eso requiere
establecer metas en términos de tiempos de ciclo, deficiencias, etc., y medios para evaluar el desempeño
frente a esas metas.

El cuadro de mando. Para permitir que los gerentes superiores "conozcan el puntaje" en relación con el
logro de una implementación de calidad estratégica, es necesario diseñar un paquete de informe o cuadro
de mando. En efecto, el plan estratégico dicta la elección de asignaturas e identifica las medidas
necesarias en el cuadro de mandos de la alta dirección.

El cuadro de mando debe constar de varios componentes convencionales:

● Indicadores clave de rendimiento (en los niveles más altos de la organización)

● Informes cuantitativos sobre el rendimiento, basados en datos.
● Informes narrativos sobre asuntos tales como amenazas, oportunidades, eventos pertinentes.
● Auditorías realizadas (consulte Auditorías empresariales más adelante en esta sección)

Estos componentes convencionales se complementan según sea necesario para lidiar con el hecho
de que cada organización es diferente. El resultado final debe ser un paquete de informes que ayude a
los gerentes superiores a cumplir con los objetivos de calidad de la misma manera que el paquete de
informes financieros ayuda a los gerentes superiores a cumplir los objetivos financieros.
El consejo tiene la responsabilidad final del diseño de dicho cuadro de mando. En organizaciones
grandes, el diseño de un paquete de informes de este tipo requiere aportes de las oficinas corporativas y
de las oficinas divisionales por igual. En el nivel de división, las entradas deben ser de fuentes
multifuncionales.
El paquete de informes debe estar especialmente diseñado para ser leído de un vistazo y permitir
una fácil concentración en aquellos asuntos excepcionales que requieren atención y acción. Los informes
en forma de tabla deben presentar los tres elementos esenciales: objetivos, desempeños reales y
variaciones. Los informes en forma gráfica deben, al menos, mostrar las tendencias de desempeño contra
objetivos. La elección del formato se debe realizar solo después de conocer cuáles son las preferencias
de los clientes, es decir, los gerentes superiores.
Los informes gerenciales generalmente se publican mensualmente o trimestralmente. El
cronograma se establece para que coincida con el cronograma de reuniones del consejo u otro órgano de
revisión clave. El editor del cuadro de mando suele ser el Director de Calidad (Gerente de Calidad, etc.),
que generalmente también es el secretario del consejo.
En Texas Instruments, Inc., el cuadro de mandos es un paquete de informes de calidad (el "Libro
Azul de Calidad"), diseñado deliberadamente para que el sistema de informes financieros de la compañía
sea paralelo al color de la cubierta (azul). El informe está organizado en

1. Indicadores principales, por ejemplo, calidad de los componentes comprados.

2. Indicadores concurrentes, por ejemplo, resultados de la prueba del producto, condiciones del proceso
y servicio a los clientes.
3. Indicadores rezagados, por ejemplo, retroalimentación de datos de clientes y devoluciones.
4. Datos sobre el costo de mala calidad.

El informe se publica mensualmente y es la base para la evaluación anual del desempeño de las
contribuciones de los gerentes a la calidad (Onnias 1985).
La tarjeta de puntuación debe revisarse formalmente en un horario regular. La formalidad agrega
legitimidad y estatus a los informes. La programación de las revisiones agrega visibilidad. El hecho de
que los gerentes superiores participen personalmente en las revisiones indica al resto de la organización
que las revisiones son de gran importancia.
En los últimos años, muchas organizaciones han combinado sus mediciones desde áreas
financieras, de clientes, operativas y de recursos humanos en "paneles de instrumentos" o "cuadros de
mando empresariales equilibrados". [Ver Kaplan y Norton (1992) o Godfrey (1998) para más detalles.]

Auditorias de negocios. Una herramienta esencial para los gerentes superiores es la auditoría. Por
"auditoría", nos referimos a una revisión independiente del desempeño. "Independiente" significa que
los auditores no tienen responsabilidad directa por la idoneidad del desempeño auditado.
El propósito de la auditoría es proporcionar información independiente e imparcial a los gerentes
operativos y otras personas que necesitan saber. Para ciertos aspectos del desempeño, aquellos que
necesitan saber incluyen a los gerentes superiores.
Para garantizar la calidad, la alta dirección debe confirmar que

1. Los sistemas están en su lugar y funcionan correctamente.

2. Se están logrando los resultados deseados.

Duracell International, Inc. realizó lo que llamaron una "auditoría de calidad mundial" para
revisar el progreso que habían logrado para lograr que la visión fuera la mejor. Según C.R. Kidder, ex
presidente y CEO de Duracell, la idea era probar los productos Duracell que habían sido comprados de
forma anónima en puntos de venta minoristas de todo el mundo contra productos de la competencia
adquiridos de la misma manera. La compra del producto Duracell al por menor en lugar de simplemente
recolectar muestras de las instalaciones de fabricación de Duracell aseguró que el producto probado era
representativo del producto comprado por los consumidores y aseguraba la comparabilidad con los
productos competitivos. Los productos se probaron y los resultados se compartieron con los ejecutivos
de Duracell, con la expectativa de que hacerlo aumentaría la visibilidad del estado competitivo del
producto y crearía presión para realizar las mejoras necesarias para cerrar cualquier brecha competitiva
revelada en las pruebas. La información de la prueba se organizó para comparar el producto Duracell
con el producto de la competencia en dos dimensiones: calidad (fugas, etiquetado, tamaño, etc.) y
rendimiento (número de horas de servicio). En 1985, la auditoría mostró que Duracell estaba a la altura
de sus competidores. En 1993, Duracell tenía el producto más duradero y de mayor calidad del mundo.
Estas auditorías pueden basarse en criterios desarrollados externamente, en objetivos internos
específicos o en alguna combinación de ambos. Tres conjuntos de criterios externos bien conocidos para
auditar el desempeño de la empresa son los del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige
(MBNQA) de los Estados Unidos, el Premio Europeo a la Calidad (EQA) y el Premio Deming de Japón.
Todos proporcionan criterios similares para evaluar la excelencia empresarial en toda la organización.
Tradicionalmente, las auditorías de calidad se han utilizado para garantizar que los productos se
ajustan a las especificaciones y que las operaciones se ajustan a los procedimientos. En los niveles
superiores de gestión, el tema de las auditorías de calidad se expande para proporcionar respuestas a
preguntas como
● ¿Son nuestras políticas y objetivos apropiados para la misión de nuestra empresa?
● ¿Nuestra calidad proporciona satisfacción del producto a nuestros clientes?
● ¿Nuestra calidad es competitiva con el objetivo móvil del mercado?
● ¿Estamos progresando en la reducción del costo de la mala calidad?
● ¿La colaboración entre nuestros departamentos funcionales es adecuada para garantizar la
optimización del rendimiento de la empresa?
● ¿Estamos cumpliendo nuestras responsabilidades con la sociedad?

Preguntas como estas no son respondidas por auditorías tecnológicas convencionales. Además, los
auditores que realizan auditorías tecnológicas rara vez tienen la experiencia gerencial y la capacitación
necesarias para realizar auditorías de calidad orientadas a los negocios. Como consecuencia, las
organizaciones que desean realizar auditorías de calidad orientadas a asuntos comerciales generalmente
lo hacen mediante el uso de gerentes superiores o consultores externos como auditores.
Juran (1998) ha declarado:

Una de las cosas que deben hacer los gerentes superiores es mantener una auditoría de cómo se
llevan a cabo los procesos de gestión para lograr el plan. Ahora, cuando entras en una auditoría, tienes
tres cosas que hacer. Una es identificar cuáles son las preguntas a las que necesitamos respuestas. Eso
no es delegable, los gerentes superiores deben participar en la identificación de estas preguntas. Luego,
debe reunir la información necesaria para dar las respuestas a esas preguntas. Eso se puede delegar y esa
es la mayor parte del trabajo, recopilar y analizar los datos. Y están las decisiones de qué hacer a la luz
de esas respuestas, eso no es delegable. Eso es algo en lo que los altos directivos deben participar.

Las auditorías realizadas por ejecutivos en los niveles más altos de la organización en la que
participa personalmente el presidente generalmente se denominan "La auditoría del presidente" (Kondo
1988). Dichas auditorías pueden tener impactos importantes en toda la organización. El tema es de
naturaleza tan fundamental que las auditorías alcanzan todas las funciones principales. La participación
personal de los gerentes superiores simplifica el problema de la comunicación a los niveles superiores y
aumenta la probabilidad de que se produzcan acciones. (Consulte la Sección 41 en Educación y
capacitación sobre control de calidad en toda la empresa). El hecho mismo de que los gerentes superiores
participen en persona envía un mensaje a toda la organización en relación con la prioridad otorgada a la
calidad y al tipo de liderazgo que proporciona la alta gerencia. gerentes: líderes, no porristas
(Shimoyamada 1987). (Para más detalles sobre las auditorías de calidad, consulte la Sección 14, Gestión
de calidad total).

DESPLIEGUE ESTRATÉGICO O NO: EL DECISIVO ELEMENTO

Beneficios de implementar la implementación estratégica. Si los gerentes superiores deben adoptar

un despliegue estratégico es una decisión exclusiva de cada organización. Lo decisivo es la importancia
de integrar grandes iniciativas de cambio o programas de calidad en el plan estratégico. Los beneficios
potenciales del despliegue estratégico son claros:

1. Los objetivos se vuelven claros: el proceso de planificación obliga a aclarar cualquier imprecisión.
2. El proceso de planificación hace que las metas sean alcanzables.
3. El proceso de control ayuda a garantizar que se alcancen los objetivos.
4. Los desechos crónicos se reducen a través del proceso de mejora de la calidad.
5. La creación de nuevos desechos se reduce a través de la revisión del proceso de planificación
comercial.

Implementación de implementación estratégica: riesgos y lecciones aprendidas. También hay

algunas lecciones importantes aprendidas sobre los riesgos en la implementación de la implementación
estratégica.

1. Perseguir demasiados objetivos, a largo y corto plazo, al mismo tiempo diluirá los resultados y
desdibujará el enfoque de la organización.
2. La planificación y el papeleo excesivos eliminarán las actividades necesarias y desmotivarán a los
gerentes.
3. Intentar planificar estratégicamente sin datos adecuados sobre clientes, competidores y empleados
internos puede crear un plan inalcanzable o un plan con objetivos tan fáciles de lograr que las mejoras
financieras no sean lo suficientemente significativas.
4. Si el liderazgo ejecutivo delega demasiada responsabilidad, habrá una pérdida real y percibida de
liderazgo y dirección.
5. Para que una organización eleve la calidad y el enfoque en el cliente a la máxima prioridad, crea la
impresión de que está reduciendo la importancia de las finanzas, que anteriormente ocupaban esa
prioridad. Esta degradación percibida es particularmente perjudicial para aquellos que se han asociado
con los objetivos financieros anteriores de máxima prioridad.

EMBARCAR EN EL DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

Probablemente, la mayor interrupción se crea al imponer un enfoque estructurado a aquellos que

prefieren no tenerlo. La resistencia al enfoque estructurado es evidente desde el principio.

El requisito previo más importante para embarcarse en un esfuerzo de mejora de calidad a largo
plazo y efectivo en toda la empresa es la creación de un entorno propicio para los muchos cambios que
son necesarios para el éxito. Hemos buscado agresivamente eliminar las barreras que han tomado años
o décadas para establecerse. Sin embargo, el proceso de cambio lleva tiempo, y el cambio ocurrirá solo
como un proceso evolutivo. (Delaplane 1987)

(Ver Figura 13.12.)

REFLEJOS

La implementación estratégica es un enfoque sistemático para integrar el enfoque al cliente y los

programas de cambio de toda la empresa (como la mejora de la calidad) con los planes estratégicos en
toda la organización. El proceso de implementación estratégica proporciona enfoque y permite a las
organizaciones alinear los objetivos y acciones de mejora con su visión, misión y estrategias clave. La
implementación estratégica proporciona la base para que la alta gerencia tome decisiones estratégicas
sólidas y priorice la mejora de la organización y otras actividades de cambio. Las actividades que no
están alineadas con los objetivos estratégicos de la organización deben terminarse o eliminarse.

REFERENCIAS
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