Metrics & Strategy

Métricas que agregan valor a la toma de decisiones

Abril 2014

Ivana Thornton
Mercer México
Sebastián Vazquez Sangiorgio
Mercer México
Presentadores del día de hoy

Ivana Thornton
Senior Associate
Líder del Centro de Excelencia Metrics & Strategy para Latinoamérica
ivana.thornton@mercer.com
+52 55 5999 1900 ext. 2484

Sebastián Vazquez Sangiorgio

Associate
sebastian.vazquez@mercer.com
+52 55 5999 1985

¿Preguntas?
Por favor escriba sus preguntas en la sección Q&A de la barra de herramientas y haremos lo posible por
responderlas a la brevedad.
Mientras esté en modo de pantalla completa, simplemente use el botón de Q&A en el extremo inferior
derecho de su pantalla.
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MERCER 1
Agenda

• Las métricas de Capital Humano facilitan la toma de decisiones

• Resultados del Workforce Metrics: Benchmark Report de Latinoamérica

• Caso de Estudio: Diferencias entre empresas de mayor y menor

productividad

• Síntesis y preguntas

MERCER 2
Las métricas de Capital Humano facilitan la
toma de decisiones
Los negocios necesitan métricas para…

Cuantificar el Gestionar la
Comprometer a
impacto del movilidad de la
los empleados
talento fuerza de trabajo

Acelerar el Impulsar los Optimizar los

desarrollo de mercados costos de la
nuevos productos emergentes fuerza de trabajo

MERCER 4
Las organizaciones cada vez más buscan migrar de un modelo de “yo
creo” a uno de “yo sé”
Simulaciones y
previsiones

Causas

Correlaciones
Benchmarks
Reporte
Revisión continuo
reactiva
Anécdotas

I II III IV
Reactivo Proactivo Estratégico Predictivo
Menos Progreso de las métricas Más
poderoso poderoso
MERCER 5
5
Cuanto más uno sabe, más inteligentemente trabaja

Como profesional de RRHH, uno se centra en ayudar a su organización a optimizar su capital

humano, pero ¿cómo conseguir ese objetivo? ¿Cómo tener una conversación con otros miembros del C-
Suite e influenciarlos para promover ese fin?

Al tomar decisiones basándose en datos y evidencia, puede ayudar a su organización

a medir de mejor manera el éxito de sus programas para empleados y procesos de
RRHH. Contar con datos exhaustivos de carácter local, regional y global le permite:
• Tener una idea sobre la composición del personal, la retención y la
productividad de los empleados en relación al mercado.
• Proporcionarle una nueva herramienta de apoyo para sus conversaciones con
los accionistas de la empresa.
• Apoyar el desarrollo de las estrategias de Capital Humano diseñadas para atraer
y retener a los mejores trabajadores, asignando de manera óptima los recursos.

En concreto, contar con esta información le permitirá:

• Responder preguntas tales como, ¿Cómo se estructura la organización en
comparación con la competencia? O bien, ¿es nuestro nivel de retención en un
determinado nivel de carrera más alto o más bajo en relación con el mercado?
• Optimizar la estructura de su fuerza de trabajo actual, con datos del mercado
externo.
• Tener una actitud proactiva para evitar el aumento de los costos causados ​por
una mayor rotación que los competidores.

MERCER 6
 Esto les permitirá convertirse en un Socio Estratégico del negocio y
brindar mayor valor agregado

5
4

3 Socio Estratégico
Transformación
organizacional
2
Gestor del Talento/
Marca empleadora
1 Excelencia operacional/ Arquitecto estratégico
Efectividad Administrador del
Foco de RRHH Rol de RRHH

organizacional cambio y de la cultura

Administrador operativo
Superioridad del Talento
Costo de la mano de
obra/ productividad
Eficiencia de la función
de RRHH

MERCER 7
La gestión del capital humano requiere acceso a información y a
distintos niveles de análisis
Tableros de control Estadísticas en profundidad
Resultado Ratios, tablas Inferencias probadas sobre relaciones
causa - efecto

Información QUÉ está pasando: CÓMO responder:

– ¿Cuál es la tasa de rotación?
– ¿Cuántas promociones hubieron?
– ¿Cuál es el span de control?
– ¿Por qué los empleados renuncian?
– ¿Los movimientos laterales hacen a los
empleados más “promovibles”?
– ¿Qué experiencias impulsan la motivación
de los empleados?

Usos – Reporting (interno y externo) – Definición de estrategias

– Monitorear el progreso frente a objetivos – Predicción
– Analizar tendencias – Solución de problemas

Herramientas Herramientas de análisis Modelos estadísticos

Comprender qué necesita medir es clave

MERCER 8
Una vez que se cuenta con esa información, es más sencillo tomar
decisiones…

Cuándo usar el benchmark Cuándo no usar el benchmark

• Como una herramienta de diagnóstico • Para determinar el número de personas

adicional. que deben trabajar en un sector (ej:
RRHH, Finanzas, TI).
• Para construir un caso de negocio.
• Como la única fuente de información
• Para comprender en términos para tomar decisiones.
generales cómo te comparas frente a
otros. • Como una forma de ser más
estratégico.
• Para comparar métricas propias con
aquellas de sus pares – particularmente
para costos de funciones como pago de
nómina, tasas de pago, etc.

MERCER 9
 …Y sustentar las mismas con información relevante y cuantificable

Modelo operativo
Información
del
benchmark

Análisis de
tiempos

Input de los
involucrados
Estructura organizacional

MERCER 10
Resultados del Workforce Metrics:
Benchmark Report 2013 de Latinoamérica
Contenido del Workforce Metrics: Benchmark Report 2013

Workforce Metrics:
Benchmark Report 2013

Métricas Financieras:
• Nivel de productividad general
• Gastos de operación
• Ingreso por su empleado equivalente de
tiempo completo (FTE)
Métricas de composición de la fuerza laboral:
• Porcentaje de empleados por tipo de
contrato (Ej: part-time y full-time)
• Porcentaje de empleados por nivel de
carrera
• Número de FTEs soportados por cada FTE
en una función
• Porcentaje de empleados por función
• Span of control
Métricas de retención de la fuerza laboral:
• Rotación por país
• Despidos voluntarios e involuntarios por nivel
de carrera y función
• Rotación por nivel de carrera y función

MERCER 12
 VOTE
AHORA
Pregunta 1

De las opciones listadas debajo, ¿cuál de las siguientes métricas mide en

su organización?
a) Porcentaje de empleados por nivel de carrera
b) Porcentaje de empleados por función
c) Número de FTEs soportados por cada FTE en una función
d) Span of control
e) Despidos voluntarios e involuntarios por nivel de carrera y función
f) Rotación por nivel de carrera y función
g) No medimos ninguna métrica de Capital Humano

MERCER 13
Cómo participar de la encuesta de Workforce Metrics de Mercer

Complete la hoja 3-Workforce Metrics de su formulario de relevamiento de TRS

2014 ¡y obtenga los reportes a 1/3 del precio fijado para no participantes!

MERCER 14
De 2012 a 2013, la muestra aumentó a nivel global de 4,000 a 6,358
organizaciones y en LATAM de 400 a 832

• Una base de datos

sin precedentes.

• 66 países.

32% • 6,358
organizaciones a
nivel global.
9%
• 832 organizaciones
en Latinoamérica, la
muestra se ha
duplicado en el
último año.
13%
46%

MERCER 15
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013
 Distribución de la muestra en LATAM de las 832 organizaciones según
industria y geografía
Bienes de Manufactura Manufactura
Life Sciences Argentina Brasil
Consumo Durables no-durables

26% 19% 9% 9% 11% 19%

Servicios Servicios Chile Colombia Costa Rica Ecuador

Tecnología Energía
Profesionales Financieros

8% 5% 5% 2% 8% 9% 6% 4%

Comercio Seguros Otros México Panamá Perú Venezuela

1% 1% 15% 19% 5% 14% 5%

MERCER 16
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013
Colombia, México y Brasil presentan el mayor nivel de productividad en
la región
Productividad/ gastos por geografía (en millones de USD)

MERCER 17
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado
Cuando lo analizamos por industria, la manufactura de bienes no
durables es la de mayor productividad
Productividad/ gastos por industria (en millones de USD)

MERCER 18
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado
Si bien la distribución del tipo de personal es homogénea en toda la
región…
Porcentaje de empleados de cada nivel jerárquico por geografía

MERCER 19
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado
… presenta diferencias significativas y lógicas en relación a la industria

Porcentaje de empleados de cada nivel jerárquico por industria

MERCER 20
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado
La relación del span of control ejecutivo y gerencial se mantiene salvo
para los casos de Ecuador y Perú donde la brecha es significativa
Span of control por geografía

MERCER 21
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado
También se observan diferencias marcadas según el tipo de industria,
donde Bienes de Consumo presenta el mayor span of control
Span of control por industria

MERCER 22
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado
Las funciones Marketing y Ventas y Operaciones aglomeran la mayor
cantidad de personal en toda la región por igual
Porcentaje de empleados de cada función por geografía
Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela
Atención al cliente y servicio
8% 6% 6% 7% 6% 20% 3% 19% 5% 9%
post-venta
Logística y distribución 6% 6% 9% 7% 7% 7% 6% 10% 6% 12%

Marketing y ventas 20% 16% 26% 29% 16% 25% 13% 18% 21% 16%

Operaciones 33% 46% 39% 40% 42% 35% 48% 35% 33% 35%
Desarrollo de productos o
8% 5% 6% 4% 6% 6% 6% 5% 3% 2%
servicios
Calidad 4% 2% 2% 3% 6% 2% 4% 5% 1% 3%

Gestión estratégica 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1%

Comunicaciones 1% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1%

Finanzas 9% 6% 6% 6% 11% 8% 7% 10% 7% 7%

Recursos humanos 2% 2% 2% 2% 3% 2% 2% 2% 2% 2%

Tecnología de la información 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 2%

Legales 1% 1% 1% 0% 2% 0% 1% 1% 1% 1%
Compras y soporte
3% 2% 4% 4% 2% 5% 4% 3% 4% 5%
administrativo
MERCER 23
Mientras que Comunicaciones y Legales son las funciones en donde 1
FTE debe brindar mayor soporte a otras áreas
FTEs soportados por cada FTE en una función por geografía
Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela
Atención al cliente y servicio
12 17 16 15 17 11 34 7 21 11
post-venta
Logística y distribución 16 16 11 14 15 17 17 10 16 9

Marketing y ventas 5 6 4 3 6 4 7 7 4 6

Operaciones 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3
Desarrollo de productos o
13 19 18 27 16 18 16 20 38 64
servicios
Calidad 28 45 55 33 24 45 25 19 67 38

Gestión estratégica 45 82 50 46 60 45 48 55 60 73

Comunicaciones 195 327 224 213 407 246 263 80 172 152

Finanzas 11 16 17 16 9 12 14 10 16 14

Recursos humanos 41 43 51 46 38 47 44 41 49 46

Tecnología de la información 42 65 76 58 56 51 60 76 58 63

Legales 132 178 149 220 121 375 172 89 162 120
Compras y soporte
33 41 23 24 50 22 27 31 29 19
administrativo
MERCER 24
En 2013, la mayor rotación voluntaria fue en Panamá, mientras que la
involuntaria fue en Brasil
Tasas de Rotación Voluntaria e Involuntaria y de Retiros por geografía

MERCER 25
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado
 VOTE
AHORA
Pregunta 2

¿Cuál fue el índice de rotación involuntaria en su organización durante

2013?
a) Entre 0.00 y 5.00%.
b) Entre 5.01% y 10.00%.
c) Entre 10.01% y 15.00%.
d) Entre 15.01 y 20.00%.
e) Más de 20.00%.

MERCER 26
La mayor rotación voluntaria se da en las funciones de Marketing y
ventas, Recursos humanos y Tecnología de la información…
Rotación Voluntaria en cada función por geografía
Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela
Atención al cliente y servicio
5% 4% 0% 0% 11% 5.3% 4% 19% 10% 0%
post-venta
Logística y distribución 0% 0% 1% 7% 4% 1.8% 4% 1% 9% 9%

Marketing y ventas 6% 4% 6% 6% 9% 8.6% 7% 7% 19% 9%

Operaciones 2% 3% 7% 4% 10% 6.2% 7% 7% 12% 3%

Desarrollo de productos o
4% 4% - 5% - 1.7% 3% - 7% -
servicios
Calidad 0% 0% 0% 0% 9% - 4% - 9% -

Gestión estratégica 0% 0% 0% 0% - - 0% - 0% 0%

Comunicaciones 1% - 2% 12% 0% 2% 4% 5% 0%

Finanzas - 0% 0% 0% - 12.2% 0% - 0% -

Recursos humanos 7% 7% 7% 10% 7% - 8% 6% 13% 9%

Tecnología de la
10% - 0% 9% 0% 12.7% 0% 7% 20% 7%
información
Legales 0% 0% 0% 0% 0% 18.2% 0% 5% 0% 15%
Compras y soporte
0% 0% 0% 0% - 11.1% 0% - 10% -
administrativo
MERCER 27
… mientras que la mayor rotación involuntaria en Marketing y ventas,
Operaciones, Comunicaciones y Recursos humanos
Rotación Involuntaria en cada función por geografía
Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela
Atención al cliente y servicio
0% 7% 0% 0% 0% 1% 0% - 0% 0%
post-venta
Logística y distribución 3% 6% 4% 7% 8% 4% 0% 0% 1% 0%

Marketing y ventas 3% 7% 4% 6% 19% 4% 5% 6% 2% 0%

Operaciones 3% 11% 5% 6% 14% 1% 6% 5% 1% 0%

Desarrollo de productos o
0% 3% 1% 0% - 0% 4% - 0% -
servicios
Calidad 3% 0% 0% 0% 2% - 0% - 0% -

Gestión estratégica 0% 0% 0% 0% 0% - 0% - 0% -

Comunicaciones 0% - 0% 8% 3% 10% 3% 12% 2% 0%

Finanzas 0% - 0% 0% - - 0% - 0% -

Recursos humanos 4% 5% 2% 4% 0% 4% 3% 9% 7% 0%

Tecnología de la información 0% - 0% 0% 0% 7% 0% - 1% 0%

Legales 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% - 0% -
Compras y soporte
- 0% 0% - - - 0% - 0% -
administrativo
MERCER 28
Caso de Estudio: Diferencias entre empresas
de mayor y menor productividad
Es posible también, generar cortes a medida sobre la base de los datos
como por ejemplo empresas de alta y baja productividad

• La Productividad por FTE, conocida como el factor de ingreso de capital humano,

mide la productividad financiera de una organización según sus ingresos y
cuantifica el valor de la fuerza de trabajo como generador de los mismos.

Organizaciones de baja productividad Organizaciones de alta productividad

Ingresos menores a USD 400,000 por Vs. Ingresos entre USD 700,000 and USD
FTE 1,000,000 por FTE

MERCER 30
A nivel global, las empresas más productivas son aquellas que tienen
un menor span of control…

14

12

10

0
Bienes de
Energía Tecnología Compras Life Sciences
Consumo

BAJA PRODUCTIVIDAD ALTA PRODUCTIVIDAD

MERCER 31
… y aquellas que cuentan con menor cantidad de personal en
Operaciones y mayor cantidad en Marketing y ventas

BAJA PRODUCTIVIDAD ALTA PRODUCTIVIDAD

MERCER 32
Síntesis y Preguntas
Síntesis

Contar con información sobre métricas ayuda a la organización a

medir de mejor manera el éxito de los programas para empleados
y posiciona a RRHH como Socio Estratégico.

Al analizar los resultados por industria, se observan diferencias

en las métricas de composición de la fuerza laboral, las cuales
siempre es importante considerar en el análisis de los datos.

La rotación voluntaria e involuntaria varía significativamente

por función, por lo que es necesario generar PVEs atractivas
a distintas subpoblaciones de la organización.

Los cortes a medida, tal como el de las empresas de alta

productividad, permiten a la organización generar
benchmark de mercado de gran valor.

MERCER 34
Preguntas

Ivana Thornton Preguntas

Senior Associate
Líder del Centro de Excelencia
Metrics & Strategy para
Latinoamérica
ivana.thornton@mercer.com
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Sebastián Vazquez Sangiorgio
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sebastian.vazquez@mercer.com
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MERCER 35