RESUMEN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Elaborado por:

DARIO ROLANDO LOYA ÑATO

Presentado a:

M. Sc. VILLACIS GUERRERO JACQUELINE DEL PILAR

Asignatura:

GERENCIA DE LA CALIDAD

UNIVERSIDAD TECNOLÓGIA INDOAMÉRICA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

QUITO – ECUADOR

2017
 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CÁLIDAD
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de
calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajo en
equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Estas
herramientas nos permiten vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día.
Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos
de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. A
continuación se muestra un resumen de todas las herramientas de gestión de la calidad.

1.- Poka – Yoke

Una de las técnicas de la gestión de calidad es el Poka - Yoke, que traducido significa “A prueba
de errores”. El objetivo final es terminar un producto o proceso sin la posibilidad que de exista
un defecto, éste sistema se puede combinar con el uso de otras herramientas de calidad
contribuyendo a la obtención de la Calidad Total dentro de la empresa. Poka - Yoke, la finalidad
del Poka - yoke es eliminar los defectos en un producto o proceso ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten antes que se generen. El término Poka - Yoke viene de
la palabra japonesa: Poka = error. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década
de los 60, La persona que perfeccionó la metodología Poka - Yoke fue el Ingeniero Mecánico
japonés Shigeo Shingo, Shingo planteaba que ciertos mecanismos y procedimientos de control
de calidad, utilizados por los mismos operarios durante el proceso y de bajo costo, podían
contribuir a alcanzar niveles elevados de calidad. - Es un producto que se desvía de las
especificaciones o no cumple las expectativas del cliente, todos los defectos son causados por
los errores. Su fin es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible. Un proceso que es flexible, fácil de manejar, y a
prueba de errores es un sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si
desea ser considerado de gran calidad. Al tener la solución hay que crear un dispositivo Poka
Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error. El crear un sistema robusto es
anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algún tipo de problema lo
cual permitirá una fácil adaptación de un dispositivo Poka - Yoke.

2.- JIT - JAT

Es un modelo de gestión que se presenta como una filosofía de trabajo, en la cual, se prioriza
que las materias primas y los productos lleguen justo a tiempo, ya se para la fabricación o para
el servicio al cliente (Bernal, 2012).
Este modelo además define la forma en la que se debe optimizar un sistema de producción, con
el principal objetivo de que la materia prima para la fabricación llegue “justo a tiempo” a
medida de su requerimiento (Universidad de Barcelona, 2002).

Fuente: Enterprise Logistic, 2014

Este método está fundamentado en:

- Reducción del desperdicio

- Compromiso fuerte de todos los integrantes de una organización
- Excelente orientación en cada una de sus tareas
- Mayor productividad
- Menor costo
- Excelente calidad de los productos y servicios
- Mayor satisfacción del cliente
- Alta demanda de los productos
- Mayores utilidades
- Disminuir costes que no producen valor añadido
(Bernal, 2012).
 Fuente: Balliache, 2015

Como resultado se tienen las siguientes aplicaciones:

- Inventarios reducidos
- Mejoramiento en el control de calidad
- Fiabilidad del producto
- Aprovechamiento del personal, involucrándolo en la implementación y metodología
- -Reducción de los tiempos de preparación
- Cero defectos en la producción manufacturera (Balliache, 2015 & Bernal, 2012).
Se considera que el exceso de existencias genera:

- Absorción del capital

- Aumento en los costos de almacenaje
- Aumento en los riesgos de daños
- Se ocultan oportunidades que permitan mejoras en el sistema operativo
(Enterprise Logistic, 2014).

Fuente: Universidad de Barcelona, 2002

OBJETIVOS PRINCIPALES

 Buscar la simplicidad: Producir exactamente lo necesario para lograr las metas

solicitadas por el cliente.

El JIT se basa en que los enfoques simples conllevan a una gestión eficaz, mediante dos zonas:

- Flujo de material: eliminación de rutas complejas y reemplazarlas por líneas de flujo

más directas.
- Control de estas líneas de flujo (Universidad de Barcelona, 2002).

Con esto lo que se espera es producir el número mínimo de unidades en las cantidades menores
posibles y que se entreguen en el menor momento posible, de tal manera que se reduzca la
necesidad de almacenaje y la nueva materia prima llegue justo a tiempo en la cantidades
mínimas y suficientes solicitadas, para reponer las que acaban de utilizarse, con lo que se logra
la eliminación del inventario de producto terminado (Bernal, 2012).

En resumen se logra una ventaja competitiva con estas variables:

1. Costo
2. Calidad
3. Servicio
4. Flexibilidad
5. Innovación

(Enterprise Logistic, 2014).

 Eliminar los despilfarros

El despilfarro es cualquier actividad que utiliza recursos por encima del mínimo teórico
necesario y que no aporta ningún valor añadido al cliente (Enterprise Logistic, 2014).

Los despilfarros pueden ser:

- Exceso de existencias
- Largos plazos de preparación
- Movimientos innecesarios de materiales
- Las transacciones o los rechazos

(Enterprise Logistic, 2014).

En el método JIT eliminar despilfarros consiste en quitar las actividades que no añaden valor al
producto, de tal manera que se reduzcan costes, se mejore la calidad, se reduzca los plazos de
fabricación y se tenga un aumento en el nivel de servicio al cliente. Por lo que se requiere,
hacerlo bien a la primera (Universidad de Barcelona, 2002).

 Diseñar sistemas para identificar problemas

La filosofía del método JIT se basa en que cuando aparecen problemas, estos deben ser
enfrentados y resueltos. Entonces en el nivel de las existencias puede haber una reducción
gradual hasta descubrir un posterior problema, el cual también será resuelto en la misma medida
(Bernal, 2012).

 Atacar los problemas fundamentales

En este objetivo se utiliza la analogía de “río de las existencias”, en donde el nivel del río
representa las existencias, y el barco representa las operaciones de la empresa, entonces cuando
una empresa intenta bajar el nivel del río (reducir el nivel de las existencias) se atraviesa con
rocas (problemas).

El método JIT busca reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad,
mediante la búsqueda de máquinas o procesos alternativos, la compara de capacidad adicional
o incluso subcontratar el trabajo en exceso (Bernal, 2012).

Fuente: Universidad de Barcelona, 2002

3.- BENCHMARKING

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la

comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del
mercado.

El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues casi ya
todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo más sensato es
tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados está dando.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que
simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido,
realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características
propias.

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de

compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales
como en:

 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los
costes necesarios para su fabricación y venta.

 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para

obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking

 Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma
organización.

 Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos

aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto
producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo
dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

 Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma

industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser
competidor de la empresa.
Pasos necesarios para aplicar el benchmarking en una empresa:

1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking

El primer paso para aplicar el benchmarking consiste en determinar los aspectos que van a ser
sometidos a benchmarking; es decir, los aspectos en donde se quiere mejorar y que, por tanto,
se van a tomar como referencia de la competencia.

Algunos ejemplos de aspectos que suelen ser objeto de benchmarking son el producto (su
diseño, su funcionabilidad, etc.), el servicio al cliente, los procesos productivos, los métodos de
trabajo, las estrategias comerciales, las políticas empresariales, etc.

2. Seleccionar las empresas que se van a analizar

Una vez que se ha determinado los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking se
seleccionan las empresas que se van a analizar, las cuales serían aquellas empresas,
competidoras directas o no, que tengan o mejor hagan lo que se quiere mejorar.

Por ejemplo, en caso de querer mejorar las ventas, seleccionaríamos como empresas a analizar
aquellas empresas competidoras cuyas ventas sean mayores que las de nosotros o aquellas
empresas que mejores estrategias de ventas estén utilizando para nuestro tipo de producto.

3. Determinar la información que se va a recolectar

Una vez que se ha seleccionado las empresas que se van a analizar se determina la información
que se va a recolectar, la cual sería aquella información relacionada a los aspectos que van a ser
sometidos a benchmarking de las empresas seleccionadas.

Por ejemplo, si vamos a someter la publicidad a benchmarking la información a recolectar

podría estar conformada por los medios publicitarios, mensajes publicitarios, público objetivo
y promociones de ventas utilizados por las empresas que hemos seleccionado.

4. Recolectar la información

Una vez que se ha determinado la información que se va a recolectar se hace efectiva la

recolección de esta acudiendo a las fuentes y utilizando los métodos de recolección adecuados
dependiendo del tipo de información a recolectar.

Por ejemplo, si queremos recolectar información acerca del servicio al cliente ofrecido por las
empresas que hemos seleccionado, podríamos visitar sus locales y tomar nota de este, hacerle
pequeñas entrevistas a sus clientes, visitar sus perfiles en las redes sociales y leer los
comentarios que reciben, etc.
5. Analizar la información

Una vez que se ha recolectado la información se procede a analizarla comparando los aspectos
de las empresas seleccionadas con los propios y con los de otras empresas, e identificando los
mejores y los que también se podrían aplicar en la propia empresa.

Por ejemplo, en caso de analizar procesos de trabajo, compararíamos los procesos de trabajo de
las empresas que hemos seleccionado con los nuestros y con los de otras empresas, e
identificaríamos los mejores y los que nosotros también podríamos implementar en nuestra
empresa teniendo en cuenta nuestros recursos y capacidades.

6. Adaptar los mejores aspectos

Finalmente, una vez que se ha analizado la información se procede a tomar como referencia los
mejores aspectos de las empresas seleccionadas, y a adaptarlos a la propia empresa
agregándoles mejoras.

Por ejemplo, una vez que hemos analizado la información e identificado las mejores
características de los productos de las empresas que hemos seleccionado, las tomamos como
referencia y las adaptamos a nuestros productos, tratando de superarlas y agregarles algo más
que nos permita diferenciarnos.

Ejemplo: ADIDAS VS NIKE

Nike fue la primera marca reconocida gracias a su grafía, no necesariamente se requiere ver
el nombre para reconocer la marca, con solo ver su logo símbolo es suficiente. Su logotipo fue
pensado en las alas de la diosa griega “Niké”. Adicionalmente, lanzó su slogan “Just Do It”, el
cual es un mensaje reconocido a nivel mundial. Sin embargo, Adidas no se queda atrás y más
adelante presenta su slogan “Impossible is Nothing”.

En otro capítulo de este enfrentamiento, Nike comenzó a ser más popular en el mercado gracias
al patrocinio de un ícono del deporte: Michael Jordan. Este sponsorship esconde una curiosa
historia, pues la estrella de la NBA esperaba una oferta de Adidas y esta nunca llegó debido a
la crisis interna de la marca alemana. A raíz de esta situación, tanto Adidas, como Nike, llevan
una fuerte competencia por conseguir patrocinar a los mejores deportistas del planeta, en
especial estrellas de fútbol.

Hoy en día, existe una fuerte competencia entre estas dos grandes marcas, que es muy clara
para los seguidores del fútbol y es la de CR7 y Messi. Estos profesionales fuera de serie son
actualmente los deportistas más importantes para estas marcas y protagonizan una rivalidad
muy interesante por demostrar quién es el mejor.

Ambas marcas tienen estrategias muy atractivas, además es importante resaltar que el core del
negocio es el deporte más seguido del mundo: el fútbol, ¿por qué? la respuesta es simple. Las
dos están presentes en las cinco ligas más importantes del mundo: La Bundes liga alemana, La
Liga de España, Francia Ligue 1, La Premier League en Inglaterra y La Serie A italiana.

A nivel de estas ligas, Nike suministra camisetas para 26 clubes en comparación con Adidas
que tiene 18, mientras que el tercer clasificado es Puma con sólo 9. En el caso particular de la
Bundes liga alemana parecería que Nike está ganando la batalla pues patrocina la mayoría de
los equipos de esta competencia, pero no es así, ya que Adidas con el presencia en los equipos
del Bayer Munich y el Bayer 04 Leverkusen genera más ingresos que Nike desde la temporada
2009-2010.

Para entender mejor el tema de marketing de los equipos más importantes del mundo les
dejamos el siguiente cuadro comparativo que muestra los equipos patrocinados por estas marcas
y su inversión en Euros.

Por otro lado, al patrocinio de atletas individuales y de equipos, hay que agregarle los eventos
deportivos. En este caso, Adidas lleva patrocinando el mayor evento deportivo, el mundial de
fútbol, en sus últimas 12 versiones.Además, Adidas ha conseguido con su estrategia de
marketing un logro que Nike también persigue: hacer que el público use su ropa no sólo para el
deporte, sino también en su cotidianidad.

4.- TEORÍA DE RESTRICCIONES

La Teoría de las Restricciones utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede
y así encontrar oportunidades de mejora. Está basada en el hecho de que los procesos multitarea,
de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar
el proceso es utilizar un “catalizador” en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite
de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La teoría enfatiza en hallar y apoyar el principal factor limitante. En la descripción de esta teoría
estos factores limitantes se denominan Restricciones, Cuellos de Botella o Centros de
Capacidad Restringida.
También se define que la meta de cualquier empresa con fines de lucro es elevar el throughput
o trúput de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. La única limitante para las ganancias son las restricciones inherentes a la globalidad
de la organización.
Existen tres indicadores importantes, en su orden: el trúput, los inventarios y los gastos de
operación. Trúput es la velocidad con que el sistema genera dinero a través de las ventas. Los
inventarios se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de “cosas” que
pretende vender y los gastos de operación como todo el dinero que el sistema gasta en
transformar a los inventarios en trúput. Toda acción debe ser evaluada según el impacto que
tenga sobre los tres indicadores señalados: trúput, inventarios y gastos de operación.

5.- REINGENIERÍA DE PROCESOS

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.

Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que
tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.

FUERZAS DE LA REINGENIERÍA

Clientes

Los clientes asumen el mando, esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor

entre las propias empresas.

Competencia

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta

El Cambio

El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la
innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA

Etapa 1 – Preparación:

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería.

Etapa 2 – Identificación:

Implica el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que

agregan valor.

Etapa 3 Visión:

Se desarrolla una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento.
Etapa 4 – Solución:

Se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.

Etapa 5 – Transformación:
Se realizara la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

ROLES DE LA REINGENIERÍA

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos los roles:

Líder.

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Dueño o responsable del proceso.

Gerente de área responsable de un proceso específico (vigilar y motivar).

Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos (5-10) dedicados a rediseñar un proceso específico

Comité directivo.

Cuerpo que formula las políticas de la reingeniería.

"Zar" de reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería.

BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

- Varios oficios se combinan en uno:

- Los trabajadores toman decisiones:
- Los trabajos tienen múltiples versiones:
- El trabajo se realiza en el sitio razonable:
- Se reducen las verificaciones y los controles:
- La conciliación se minimiza:
- Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto:

FASES DE LA REINGENIERÍA

1. Preparación del cambio

2. Planeación del cambio
3. Diseño del cambio
4. Evaluación del cambio
6.- SERVUCCIÓN
La servucción es un tema poco conocido y mucho menos aplicado en la industria, a pesar de
que debería ser la base y la principal herramienta para llegar a lo más importante dentro del
proceso de producción, el cliente. Con la servucción se amplía el termino producción al
darnos cuenta que no solo generamos y creamos productos tangibles, también nos lleva a ver
la importancia de la calidad en los servicios que ofrecemos y en la atención que se da al
consumidor. Esto puede ser muy complejo, tomando en cuenta que durante el proceso no se
puede llevar un control de calidad al servicio antes de la entrega al cliente.

Características del servicio

Intangibilidad

Es la característica básica de los servicios, no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse
antes de la compra.

Heterogeneidad

Dos servicios similares no son iguales. Son realizadas por diferentes personas en diferentes
momentos en lugares diferentes.

Inseparabilidad

La producción y el consumo son simultáneos.

Perecibilidad

No se pueden almacenar. Un servicio no prestado, no se puede dar en otro momento.

Ausencia de propiedad

Un comprador adquiere el derecho a recibir prestaciones, uso, acceso pero no su propiedad,

después de esto, solo se conserva como experiencia.

Elementos de la servucción

El cliente

El consumidor toma parte en la fabricación del servicio. Es un elemento primordial y su

presencia es indispensable ya que sin cliente no hay servicio.

El soporte físico

Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos
categorías:
 Instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias)
 Entorno material en el que se desarrolla el servicio (edificio, decorado)

El personal de contacto

Son todas aquellas personas contratadas por la empresa cuya función principal es la de estar
en contacto directo con el cliente. Son el elemento visible y la imagen de la empresa, por lo
que es indispensable que este personal tenga un comportamiento conveniente, actitudes
verbales y actos físicos adecuados.

En algunos casos, el personal de contacto puede no existir, en servucciones que son realizadas
directamente por el cliente

El servicio

Es el resultado de la interacción de los tres elementos que son: el cliente, el soporte físico y el
personal de contacto. La base de esto está en evaluar e innovar los procesos y lograr generar
estrategias para realizar un buen servicio.

Sistema de organización interna

Es la parte no visible de la empresa de servicio, está constituido por todas las funciones
clásicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero también por algunas
funciones específicas que son necesarias para el servicio: almacenamiento, limpieza, etc.

Los demás clientes

Es un componente a considerar cuando en la prestación del servicio ya que el cliente tiene

contacto o se relaciona con otros posibles consumidores, el cual establece ciertas expectativas
sobre lo que se ofrece y esto influye en la calidad y en la percepción del servicio prestado.

7.- RESUMEN BALANCED SCORE CARD

El Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza
es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de
acciones muy puntuales.

BSC es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de

medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los

resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la

compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Las 4 categorías que componen el Balanced Scorecard son: la financiera, la de clientes, la de

procesos internos y la de formación, innovación y crecimiento.

1. Perspectiva financiera:

Corresponde a los indicadores, que históricamente han sido los más utilizados, para medir el
desempeño de una empresa puesto que reflejan la situación puntual de las inversiones y
resultados económicos del negocio.

2. Perspectiva del cliente:

Permite la identificación del mercado y del cliente hacia el cual van dirigidos los productos o
servicios que ofrece la compañía. Refleja la situación del mercado en el que compite la empresa
y brinda la información para mejorar la cuota de participación en el mercado por medio de la
generación, adquisición y retención de los clientes.
3. Perspectiva de procesos internos:

El desempeño en los procesos internos de una organización es el que va a permitir que los
objetivos financieros y de clientes sean alcanzados. Esta perspectiva ayuda a los directivos a
identificar los objetivos e indicadores estratégicos que están asociados a los procesos básicos
de la organización o empresa, como por ejemplo los costos, plazos, límites y eficiencia de la
producción, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas financieras y de los
clientes.

4. Perspectiva de innovación y crecimiento:

Es la perspectiva más importante en cuanto a resultados a largo plazo se refiere, permite

identificar la infraestructura que se necesita para crear y mantener valor en el negocio en el
largo plazo. Esta categoría incluye la formación y crecimiento de 3 áreas en la empresa:
sistemas, personas y clima organizacional. Los indicadores incluyen la capacitación del talento
humano, el software y los desarrollos, las instalaciones, la tecnología y los equipos de la
empresa que son necesarios para tener éxito en las 3 perspectivas anteriores.

El perfecto equilibrio entre las 4 categorías es lo que da el nombre al Balance Scorecard, puesto
que se presenta como un balance entre los clientes que son elementos externos y los internos
que son los procesos, la innovación y el crecimiento, todo atado a los resultados financieros.
BSC permite mantener el control del estado de la organización y de la manera cómo se están
realizando las acciones y los procesos para convertir la visión de la compañía en realidad.

Tras la obtención y el análisis de los indicadores que arroja el BSC, se pueden tomar las
acciones preventivas o correctivas que permitan mejorar el desempeño, la productividad y la
competitividad global de la compañía.

En palabras de los propios Robert Kaplan y David Norton: “BSC es la representación en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados
entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen
Balanced Scorecard debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia
del negocio.”
CONCLUSION.

La herramienta que según mi criterio es una de las más sencillas para ser implantada y usada es
la del POKA YOKE, ya que puede ser usada fácilmente a nivel de todo el personal de una
empresa o dentro de un proceso productivo, el campo de aplicación es amplio y muy sencillo,
logrando marcar una gran diferencia sin mucha inversión, es una técnica que nos permite
identificar fallas para mejorar los resultados de una empresa y no es necesario que la persona
que la aplique sea un experto en la materia o tenga los suficientes estudios en la misma, es
aplicada desde el gerente hasta el obrero y también en la vida diaria en nuestros hogares,
logrando cambios pequeños pero que a la vez va mejorando globalmente nuestro proceso.