12440

TOMADO DE: LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACION. La Al ineac ión

estrateg1ca en la práctica. Por LUFTMAN, Jerry N.; ed. Oxford,
México (HD58.8 C646 2001)

2
La alineación de las estrategias
de negocios yde tecnología
de información*
]en IN C. HENDERSON, N. VENKATRAMAN yScorr OLDAClI

l. La tecnología de información es sumamente compleja y dificil de comprender

por los no especialistas; sin embargo, es decisivo que los ejecutivos de nego-
cios la comprendan lo suficiente a fin de tornar decisiones estratégicas significa-
tivas y trascendentales.
2. Históricamente, la tecnología de información era más fácil de comprender, ya
que se consideraba que su papel principal era automatizar actividades fun-
cionales que se entendían bien. Ahora que es evidente que una nueva e impor-
tante fuente de ventaja competitiva descansa en derribar tales Irmites, y que la
tecnología de información puede representar un papel clave en hacer esto, los
ejecutivos deben comprender mucho más sobre los desarrollos tecnológicos y
lo que podrían :.;ignificar para su empresa.
3. El modelo de alineación estratégica en lo esencial añade esta determinante
dimensión de la tecnología de información a las cuestiones externas e internas
que son el habitual centro de atención de la estrategia de negocios. Al igual que
una compai'iía considera cómo se posicionan en el mercado sus productos y su
organización, también debe considerar cómo se compara su estrategia y estruc-
tura de tecnología de información. Por consiguiente, el modelo tiene cuatro
cuadrantes: a) estrategia de negocios; b) estrategia de tecnología de informa-
ción; e) infraestructura y procesos organizacionales, y d) infraestructura y proce-
sos de tecnología de información.
4. Son pocas las compañías que se hallan en posición para tomar decisiones
estratégicas sobre ,~~;trategia de tecnología de información o de negocios sin
considerar el efecto (~n SllS estructuras internas. Dl~ modo similar, la rnayoda ele
los mensajes que SJrgen de la reingeniería ele procesos centran la atención
en el efecto de las e;tructuras internas sobre la estrategia externa.

~ Parles de esh' C<lpíllllo .11'<ll"l'ciernn originnlnlt'nll' en IllM SYS/I'IIIS /0111"1111/, vol. ,12, nü 111. 1, I Q9J.
 22 EL MODELO DE AlINEAClÚN ESTRATÉGICA

5. Mediante el aislamiento de las cuatro áreas que es necesario alinear,elmodelo

permite que se evalúe con más precisión el efecto de cada cuadrante sobre los
demás. De hecho, los autores identifican cuatro patrones principales de vincu-
lación entre los cuadrantes que mencionan: o) ejecución de estrategia; b) poten-
cial tecnológico; e) potencial competitivo, y d) nivel de servicio. .
6. Cada uno de estos patrones tienen implicaciones muy diferentes para el papel
que deben desempeñar los gerentes de negocios y de tecnología de informa-
ción para determinar la estrategia, y los indicadores de desempeño que deben
adoptar.
7. Es tentador utilizar este modelo para hacer extensas evaluaciones de opciones
estratégicas, pero pasar por alto los problemas de la puesta en práctica. Se su-
gieren cuatro "verificaciones de la realidad": o) calcular los beneficios financie-
ros; b) verificar dónde termina el poder para tomar decisiones; e) evaluar la
capacidad tecnológica actual de la compañía, y d) su capacidad organizacio-
nal (o habilidades).
8. Ver de este modo las cuestiones reales que subyacen a la alineación permite
una mejor evaluación sobre el valor de las inversiones en tecnología de in-
formación. Ninguna perspectiva de alineación es la mejor, y la empresa debe
considerarlas continuamente como respuestas posibles a los cambiosen el am-
biente de negocios.

Con mucha frecuencia, a los ejecutivos les parece que el proceso de

planeación de la tecnología de información está atascado en el pasado. Los
resultados parecen ser una il1terminable lista de proyectos, peticiones de
más dinero y una m·cesidad adicional, complicada, de imponer series de prio-
ridades y normas ¡{gidas aparentemente antagónicas (y difíciles de com-
prender). El modelo de alineación estratégica desarrollado por Henderson
y Venkalraman durante la década de 19801 se propone brindar una solu-
ción eficaz y flexible para este problema. En este capítulo se resume la evo-
lución más reciente del modelo y se explica su aplicación práctica a los
dilemas de la administración en la vida real. .
En lo esencial, este capítulo se dispone a contestar dos preguntas fun-
damentales:

1. ¿Cuánta tecnología necesitan comprender los ejecutivos para deter-

minar eficazmente el papel de la tecnología de información en su
compañía; es decir, producir un plan estratégico de tecnología de
información que esté alineado adecuadamente con el plan estratégi-
co de negocios?

1 John C. Henderson y N. Venkatraman, "Undcrstanding Slralegic AJignmenl", BIL<;i"css QUllrtcrly,

55:3 (invierno, 19(1): 8-14; John C. ijcnderson y N. Vcnkatraman, "Slralcgic Alignmenl: Lcveraging
informalíon Tl'chnology for Transforming Organizalions", IBM 5ystcI/Is JO/mIni, 32:1 (1993): 4-16;
J. C. Henderson y N. Venkalraman, "Slratl'gic Alignment: A Model for Organizalional Transforma-
\ion vía Informalion Tcchnology", en Thomas J. Allen y Mkhael Scolt Morlon (eds.), Il/fOnl/lltiulI
Ttx/lllology lllld.the COIpomtioll (lf ti/(" 19905, Oxford Universily Press, Nueva York, 1993, cap. 9.

~. 1
111 1I 1I1 I 1 I
 LA AU~jEAClÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 23

2. ¿Cuáles son lo~, procesos estructurados de administración que son

determinantes para alinear de manera eficaz las estrategias de ne-
gocios y de tecnología de información a través del tiempo?

El papel de la interpretación
Comprender el papel de la tecnología de información en la empresa es una
actividad de toma de decisión estratégica que implica un complejo proceso
de "comprensión" en el que el criterio y la interpretación por parte de los
ejecutivos desempeñan papeles decisivos. 2 Es importante hacer énfasis en
la interpretación porque lÜl determinado evento relacionado con la tecno-
logía puede, de hecho, comprenderse de forma muy diferente por distintos
ejecutivos. Por ejemplo, los ejecutivos han reaccionado de muchos modos
al efecto en Estados Unidos de América de la presentación electrónica de
impuestos en el mercado de los preparadores de impuestos (por ejemplo, los
contadores públicos o I-I&R Block).3 Algunos ejecutivos vieron este desa-
rrollo como una oportunidad -por ejemplo: "podré atraer a nuevos clien-
tes"-, mientras otros lo consideraron una amenaza; por ejemplo: "si no tengo
esta capacidad, bien podría decir adiós a mi negocio".4 Aun otros ejeeuti-
vos consideraron la presentación electrónica como una costosa molestia;
por ejemplo: "somos muy eficientes sin utilizar estas computadoras, y creo
que emplearemos más t(empo e incurriremos en más gastos con esta nue-
va tecnología".5 El sisL~ma de alineación estratégica contribuye a clarificar
las clases de conocimiertos que necesitan los ejecutivos para producir un
eficaz plan estratégico rJ2 tecnología de información.

Desarrollo de un proceso estratégico continuo

Las opciones estratégicas en tecnología de información tomadas por el equi-
po ejecutivo son el comienzo de un proceso y el final de un evento; alinear las
estrategias de negocios y de tecnología es una responsabilidad ejecutiva
permanente. En este capítulo se describen cuatro mecanismos principales

2 1. Ansoff, "Slralegic Issue Managemenl", Stratcgic Managcment [al/mal, 1 (1980): 131-148; R. L.

Dafl y K. E. Weick, "Toward a Model of Organizalions as Interpretive Systerns", Academy of
Management Review (1984): 234-295; James B. Thomas y Reuben R. McDanieI, hijo, "In ter-
preting Strategic Issues: Effeets of Slrategy and the Information-Processing Structure oE Top
Managemenl Teams", Acade11lY of Management Review, 33:2 (1990): 286-306.
3 Ari Ginsberg y N. Venkalraman, "Invesling in New Information Teclmology: The Role of Com-
petiLive Poslure and Issue Diagnosis", Strategic Managcmcnt [ouma/, Special Issue on Sb'ategy Pro-
cess Research, 1992; N. Venkalraman y A. Kambil, "TIle Check's Not in UleMail: Slrategies for
Elcctronic I nlegra lilJn in 'I:,x Relunl Filing", Slot711 Mllnt7gclIlent Revit'w, 32:2 (invierno, 1991): 33-43.
4 Venkatraman y Kambil, "The Chcck's Not in lhe Mail", 39.
5 Ibid.
 24 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

de administración que, cuando se consideran en conjunto, ayudan a la to-

ma de decisiones de corto plazo y a la planeación estratégica de largo plazo.
• ejecución de estrategias
• potencial tecnológico
• potencial competitivo
• nivel de servicio

El papel evolutivo de la planificación estratégica

Para comprender la contribución hecha por el modelo de alineación estra-
tégica es importante entender el contexto histórico en que evolucionó. La
planeación estratégica para sistemas de información puede caracterizarse
en etapas o eras.e, Aunque estas etapas varían, en general reflejan la evolu-
ción desde una perspectiva interna, funciarlal, a una perspectiva externa,
competitiva (cuadro 2.1).7

Era 1: control de recursos

La planeación de sistemas de información hizo énfasis en la automatiza-
ción de procesos. El papel administrativo del proceso de planeación de los
sistemas de información fue tomar medidas para el control de recursos fun-
cionales. Por tanto, los productos de la planeación (decisiones, recomen-
daciones y políl;cas) se concentraron principalmente en el desarrollo de
productos; es decir, aplicaciones y los recursos y tiempo necesarios para

Cuadro 2.1. Evolución de la planeación estratégica de los sistemas de información.

Eral Era 11 Era 111
(Control de recursos) (Arquitectura de sistemas (Alineación estratégica)
de información)
Perspectiva Funcional Empresa Red empresarial
administrativa
Principal Cartera de produclos Arquitecturas Ajuste estratégico
producto de definidas externo/interno
planeación
Beneficio Eficiencias mediante Flexibilidad de Impulsado por el
automatización productos mediante mercado mediante
arquitecluras alineación dinámica
Administración del Administración de Despliegue de Estrategia
valor proyectos políticas posibilitadora

r, John F. Rockart y M. S. Scotl Morton, "lmplications of Changes in lnformation Technotogy

(or Corporale Slralegy", In/e/faces, 14:1 (1984): 84-95.
7 I!lid. Véase también C. Wiseman, Stra/cgy and Compll/ers: Informa/ion Systems 115 Competitivc
Weapons, Dow }ones-Irwin, Homewood, l1Iinois, 1985.

11I 1I li; ¡
I I I¡ 1111 . ~ I
 LA I\UNEACION DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 25

entregar esos productos. Resulla de importancia que el proceso de pla-

neación empleó un modelo funcional de la empresa como marco de referen-
cia para unir estas decisiones. Por consiguiente, el producto de la planeación
de los sistemas de información de la era l típicamente identificó y detalló
una serie de aplicaciones funcionales; por ejemplo, sistemas de mercado-
tecnia, sistemas financieros y los recursos asociados, las prioridades y los
programas para su desarrollo.

Era II: arquitectura de sistemas de información

El proceso de planeación de los sistemas de información extendió su al-
ca.nce. Así, el contexto del plan era la empresa y el centro de atención prin-
cipal era la integración interfunciona1. El proceso de planeación se utilizó
para crear arquitecturas que apoyaran una amplia gama de aplicaciones
de sistemas, muchas de ellas de naturaleza interfuncional. Las decisiones de
planeación se extendieron más allá del nivel del proyecto al diseño arqui-
tectónico y el desaw)l1o de principios tecnológicos. La estrategia de los
sistemas de informacó:-¡ proporcionó los medios para crear una visión or-
ganizacional de la tecr·ología. Un beneficio adicional de esta perspectiva
fue un medio de defi,~lr y desplegar políticas para la administración gene-
ral de sistemas de información. Dado este papel mayor, el concepto prin-
cipal que se utilizó para describir el proceso de planeación de sistemas de
información fue la vinculación; es decir, la vinculación de la estrategia de sis-
temas de información con una estrategia de negocios.

Era III: alineación estratégica

Las tecnologías de información se consideran no sólo un medio de integra-
ción funcional, sino una oportunidad para aumentar la capacidad compe-
titiva de la compañía. Los modelos de valor agregado de la empresa, que
comienzan con la adquisición de materiales y terminan en la venta de un
producto, no tienen en cuenta un contexto de planeación que refleje las
oportunidades para competir en mercados turbulentos. 8 Este tipo de con-
texto de planeación abarca las interacciones de una amplia gama de pro-
veedores, clientes y competidores.
En la era III se amplía el contexto de la estrategia de sistemas de infor-
mación hasta una reel de negocios interorganizacional. 9 El papel adminis-
trativo del plan de la tecnología de información es definir y posibilitar

8 Jol1n K. Shank y V. Govindarajil11, "Slralegíc Casi Managemenl ane! lhe Value Chain", ]ourna/
orCos! lv11l1l11gcmCIl/ (invierno, 1992): 5-21.
9 James l. Cash y 13('nn R. Konsynski, "15 Redrilws Compclilive Boundilfies", Hafvl1rd BllSi-
11e55 Revin{' (1985): 134-142; N. V('nkillramiln, "Informalion Technology-lne!ucee! Business
Reconfiguralion: The New Slralq;ic Manilgemenl Challenge", en Midlilcl S. Seon Morlon
(ed.), Tl1c Corporaticm of 'I:e 1990s, Oxford Univrrsity Prcss, Nuevil York, 1991.
 26 EL MODELO DE ALlNEAClON ESTRAT~GICA

nuevas capacidades organizacionales. Los conceptos como ingeniería de

procesos de negocios o reestructuración radical se consideran los impulsores
que se hallan tras el proceso de planeación. Por su propia naturaleza, el plan
de tecnología de información tiene que demostrar un estado mucho m¿1s
dinámico, que refleje cuestiones internas y externas. Los ejecutivos deben
comprender ahora no sólo los mercados de productos en que compiten,
sino el mercado de la tecnología de información en el que adquieren re-
cursos clave. Con frecuencia, el mercado de la tecnología de información
les resulta desconocido y, al misn19 tiempo, cada vez más turbulento. Por
consiguiente, el proceso de planeación de tecnología de información tiene
que ayudar al ejecutivo a comprender la manera de posicionar la compa-
í'iía en el mercado dinámico de tecnología, así como organizar la entrega de
productos y servicios de la tecnología de información para satisfacer obje-
tivos de negocios.

El modelo de alin~ación estratégica

El concepto de alir,eJción estratégica se basa en dos componentes: ajuste
estratégico e integración funcional (que se muestran como los ejes vertical y
horizontal de la figura 2.1). En el glosario que aparece en el apéndice B se
definen los términos de la alineación estratégica.

Ajuste estratégico
El eje del ajuste estratégico reconoce la necesidad de que toda estrategia
aborde dominios externos e internos. El dominio externo es el terreno en
que la compañía compite y se interesa por: 1. decisiones de alcance del ne-
gocio como ofertas producto-mercado, 2. decisiones de competencia distin-
tiva -la opción que determina los atributos distintivos de la estrategia que
diferencia a la firma de sus competidores- y 3. decisiones de gobierno, es
decir, opciones que hacen énfasis en las asociaciones y alianzas.
En contraste, el dominio interno se interesa por opciones que definen:
1. la estructura administrativa (organización funcional o divisional o de
matriz), 2. el diseño o rediseño de procesos de negocios determinantes (fa-
bricación de productos, desarrollo de productos, servicio al cliente) y 3. la
adquisición yel desarrollo de habilidades de los recursos humanos.
Dentro del campo de la estrategia de negocios, el ajuste entre el posi-
cionamiento externo y la disposición interna desde hace tiempo se ha con-
siderado decisivo para el desempeño económico. El modelo de alineación
estratégica propone que llna estrategia de tecnología de información tam-
bién se debe definir desde el punto de vista de un dominio externo --cómo
está posicionada 1;) wmpañía en el mercado de tecnología de informa-
ción- y un dominio interno: cómo se debe configurar y dirigir la infraes-
tructpra de esa tecnobgía.

11 I
'1 11 'i; I
1 I '
" 1 111' I Id
 Estrategia de negocios Estrategia de tecnología de información

Alcance (o esfera de Alcance (o esfera de

acción) del negocio acción) de tecnología

EXTERNA
/ ~
Competencias Competencias ~
--- Gobierno del negocio >
distintivas sistémicas r
Z
m

Ajuste
estratégico ¡- X~---:..-¡ __
ti
6-
z
O
m

~
Infraestructura m
Arquitecturas :Q
administrativa ;O

~
m
C\
INTERNA )o e;
O
m
Z
Habilidades m
Habilidades C\
O
n
é5
VI
Infraestructura y procesos organizacionales Infraestructura y procesos de tecnología de infounaci6n

Empresa Tecnología de información

INTEGRACiÓN FUNCIONAL
- Ajuste estratégiCO
. - - Integración funcional
- Alineaciones entre dimensiones
Figura 2.1. Modelo de alineación estratégica.
 28 El MODELO DE ALINEACIÓN ESTRAT~GICA

En los dos recuadros del lado derecho que aparecen en la figura 2.1 se
comparan las opciones externa e interna que afronta la estrategia de tec-
nología de información con las que se refieren a la estrategia de negocios.
En la dimensión externa, la estrategia de tecnología de información es
accionada por:
1. Enfoque de la tecnología: las tecnologías de información determinantes
que apoyan iniciativas de estrategia de negocios o conforman nue-
vas iniciativas de estrategia de negocios para la compañía. Esto es aná-
logo al enfoque del negocio, que trata de las opciones pertenecientes
a las ofertas producto-mercado en el mercado industrial.
2. Competencias sistémicas: los atributos de la estrategia de tecnología de
información (por ejemplo, con fiabilidad de sistemas, interconectivi-
dad, flexibilidad) que contribuyen positivamente a la creación de
nuevas estrategias de negocios o mejoran el apoyo de la ya existente.
Esto es anc)!ogo al concepto de competencias distintivas que con-
tribuye a una ventaja comparativa, única, para la compañía sobre
sus compel:dores.
3. Gobierno de la tecnología de iJ~formación: selección y uso de relaciones
como alianzas estratégicas o inversiones conjuntas para obtener com-
petencias clave en tecnología de información. Esto es análogo a go-
bierno de negocios, que implica opciones de hacer o comprar en la
estrategia de negocios. Tales opciones abarcan un complejo conjun-
to de relaciones intercompañías, como alianzas estratégicas, inversio-
nes conjuntas, intercambio comercial y concesión de licencias sobre
tecnología.
El dominio interno de sistemas de información está determinado por
tres cuestiones principales:
1. Arquitectura de tecnología de información: opciones que definen la car-
tera de aplicaciones; la configuración de hardware, software y co-
municación; y las arquitecturas de datos que definen colectivamente
la infraestructura técnica. Dado el criterio de que las arquitecturas
definen principios, políticas, normas y reglas clave, estas opciones
son análogas a la opción de infraestructura de negocios de la estruc-
tura administrativa.
2. Procesos de tecnología de información: opciones que definen los procesos
de trabajo que son de vital importancia para operaciones de la in-
fraestructura de sistemas de información, como desarrollo de siste-
mas u operaciones. Esto es análogo a la necesidad de diseñar los
procesos de negocios que apoyan y conforman la capacidad de la
compaíiía para ejecutar estrategias de negocios.
3. Competencias en tecnología de iliformación: opciones pertenecientes a la
adquisicióJ" adiestramiento y desarrollo del conocimiento y las ca-
pacidades ele los in.dividuos necesarios para dirigir y operar con efi-
cacia la infraestructura de tecnología de información dentro de la
organización. Esto es análogo a la competencia que se requiere den-
tro del dominio del negocio para ejecutar una estrategia dada.

II! 11
'1 Jli I I I il;l
'1
 LA ALINEACiÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 29

Integración funcional
Como se mencionó, desde hace mucho tiempo los investigadores y profe-
sionales han sido partidarios de integrar las estrategias de tecnología de
información y las de negocios. La dimensión funcional considera especí-
ficamente cómo las opciones que se seleccionan en el dominio de la tecno-
logía de información causan un efecto (mejoran o amenazan) sobre las que
se toman en el dominio del negocio y viceversa.
El modelo de alineación estratégica identifica la necesidad de especi-
ficar dos tipos de integración entre los dominios del negocio y de tecno-
logía de información. El primero es en el nivel estratégico (dos recuadros
superiores en la figura 2.1), que examina el potencial para que la tecnolo-
gía de información conforme y apoye la estrategia del negocio. El segun-
do es en el nivel operélcional (dos recuadros inferiores en la figura 2.1), que
examina el vínculo entre infraestructura y procesos organizacionales e
infraestructura y proc·~E.OS de los sisteméls de información.

Uso del modelo

La investigación ha mostrado que la administración eficaz de la tecnología
de información significa lIlcanzar un equilibrio entre las opciones que se
tienen en los cuatro dominios. La pregunta, entonces, es cómo conceptuar
y alcanzar ese tipo de alineación.
El método más sencillo exige considerar todas las combinaciones de
cualesquiera de los dos dominios. Por ejemplo, si las infraestructuras or-
ganizacional y de tecnología de información pueden reconfigurarse con fa-
cilidad, entonces pod ría ser suficiente una perspectiva que reflejara sólo
una visión estratégica de integración; es decir, el ajuste entre estrategias
del negocio y de tecnología de información. En otras palabras: si la com-
pañía pudiera adaptar con facilidad sus procesos internos (tanto de ne-
gocios como de tecnología de información) para apoyar cualquier posible
estrategia de posicionamiento en el mercado, los ejecutivos podrían dele-
gar esta cuestión e invertir su tiempo en comprender la dinámica de los
mercados.
Desllforlunadamente, existe una gran posibilidad de que ocurrirán in-
consistencias inlernlls. Por ejemplo, una simple perspectiva bidireccional
que contemplara sólo cuestiones externas (estrategias de negocios y de tec-
nologíll de información sin ninguna consideración de los dominios organi-
zacionales internos) podría subestimar seriamente la dificultad (los riesgos)
de rediseÍ'iar procesos de negocios clave. Afirmamos que, como mínimo, todo
proceso de planeación tiene que considerar la interacción de ambas dimen-
siones del ajuste estratégico y la integración funcional. lO

\O Hendcrson y Venkatraman, "Understanding Stratcgic Alignment", 1991; "Strategic

Alignrnent: Leveraging", 1993; "Stratt'gic A\ignment: A model", 1993.
 30 EL MODELO DE ALINEACiÓN ESTRATtGICA

Cuatro perspectivas de alineación d011lillalltes

Para comprender las interacciones entre opciones que crean ajuste y las que
crean integración, es indispensable adoptar una perspectiva de alineación.
En la figura 2.2 se resumen cuatro perspectivas de alineación dominantes, y
cada una representa un "triángulo" de aspectos para dominios de nego-
cios y de tecnología de información, así como dominios internos y externos.
Cada perspectiva es única en lo tocante al impulsor -es decir, el dominio
específico que establece la orientación característica de la administración-
y las condiciones de relajación, es decir, aquellas opciones que no están
incorporadas en el proceso de planeación.

Perspectiva 1: ejecución de estrategia

Esta perspectiva refleja una noción de que la estrategia de negocios es la que
impulsa las opciones de diseño organizacional y de infraestructura de tec-
nología de información. En esta perspectiva, se evalúan los objetivos estra-
tégicos en términos de cómo éstos son afectados por los procesos críticos y
los subsiguientes requerimientos de productos y servicios de los sistemas
de información. Ésta es una perspectiva de alineación que se comprende
ampliamente y que refleja el criterio jerárquico clásico de administración
estratégica. Se dispone de varios métodos para hacer operacional esta pers-
pectiva, incluyendo factores críticos de éxito. l1
Más recientemente, esta perspectiva se ha expandido para enfatizar
cómo los posibles cambios radicales en procesos de negocios (rediseño de
procesos) podrían apoyar mejor la estrategia de negocios. 12 El papel que
desempeña la más alta dirección en esta perspectiva es el de formular es-
trategias; es decir, expresar la lógica y las opciones pertenecientes a la estra-
tegia de negocios. El papel de la dirección de sistemas de información es
el de ejecutar la estrategia; es decir, diseñar y poner en práctica de manera
eficiente y eficaz los productos y servicios de los sistemas de información
necesarios para apoyar la estrategia de negocios. Los criterios de desem-
peño en esta perspectiva se basan en ganancias financieras, mayor eficien-
cia de procesos de negocios, o ambas cosas.

Perspectiva 2: potencial tecnológico

Esta perspectiva oc alineación implica desarrollar una estrategia de tecno-
logía de información en respuesta a tina estrategia de negocios, y utilizar las

11 John F. Rockart, "Chicf ExcclIlives Define Their Own Dale Needs", I-fan1ard Busilless Review,
57:2 (1979): 81-93.
12 Thomas 1I. Dilvenport, Process lllnovation: Rcengil1ecring Work T1Jrougl, Inforl11ation Tec/m%gy,
Hilrvard Business School Press, Boston, 1993.

II! ,I
I 1
l' '111
'1 ¡
 a) Perspectiva 1: ejecución estratégica b) Perspectiva 2: potencial tecnológico

Impulsor. Estrategia de negocios

Papel de la alta dirección: Formulador de estrategia
Papel de la gerencia de
sistemas de información (SI): Implantador de la estrategia
Criterios de desempeño: Centro de costo/selVÍcio
!>"
ez
Impulsor.
Papel de la alta dirección:
ésuatcgia de negocios.
Visionario de tecnología
Infraestructura
de los sistemas
~
6
Papel de la gerencia de de información z
CJ
sistemas de información (SI): Arquitecto de tecnología m
Criterios de desempeño: Uderazgo de tecnología r-
a;
m
~
;o
c) Perspectiva 3: potencial competitivo d) Perspectiva 4: nivel de servicio ;:¡
m
Impulsor: Estrategia de negocios Cl
Papel de la alta dirección: Priorizador ~
CJ
Papel de la gerencia de m
sistemas de información (SI): Z
m
Criterios de desempeño:
8
n
6
VI

Impulsor: Estrategia de tecnología de información

Papel de la alta dirección: Visionario empresarial
Papel de la gerencia de
sistemas de información (SI): Catnlizador
Criterios de desempeño: Liderazgo ejecutivo

Figura 2.2. Cuatro perspectivas de alineación dominantes.

 32 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATt.GICA

correspondientes opciones para definir la infraestructura y los procesos de

los sistemas de información necesarios. En contraste con la lógica de eje-
cución de estrategia, esta perspectiva no utiliza la estrategia de negocios
para explorar y definir la estructura organizacional. Antes bien, trata de
identificar las mejores competencias de tecnología de información posibles
mediante un posicionamiento apropiado en el mercado de tecnología de in-
formación. Además, las opciones para posicionar la compañía respecto de
tecnologías y alianzas clave tienen que reflejarse de un modo adecuado en
el diseño de la infraestructura interna de los sistemas de información.
La alineación para esta perspectiva requiere que los ejecutivos compren-
dan el efecto de la estrategia de negocios en la estrategia de temología de in-
formación, y las implicaciones correspondientes para la infraestructura y
los procesos de los ~iEtemas de información. El equipo de dirección ejecutiva
proporciona la visión tecnológica para expresar la lógica y las opciones de tec-
nología de información que apoyarían del mejor modo la estrategia de nego-
cios seleccionada. El gerente de sistemas de información debe ser un arquitecto
de tecnología, que de manera eficiente y eficaz diseñe e implante la infraes-
tructura de sistemas de información necesaria, que sea consecuente con el
componente externo de la estrategia de tecnología de información (enfo-
que, competencias y gobierno). Los criterios de desempeño en esta perspectiva
se basan en liderazgo tecnológico, con una emulación de parámetros cualita-
tiva pero significativa con puntos de referencia a lo largo de una serie de me-
didas críticas pertenecientes al posicionamiento en el mercado de la tecnología
de inform<lción.

Perspectiva 3: potencial competitivo

Esta perspectiva de alineación se ocupa de la explotación de las capacidades
emergentes de tecnología de información para hacer impacto en nuevos
productos y servicios (es decir, enfoque de acción del negocio), influen-
cia de los atributos clave de la estrategia (competencias distintivas), así
como desarrollar nuevas formas de relación (es decir, gobierno del ne-
gocio). A diferencia de las dos perspectivas anteriores, que consideran la
estrategia de negocios comod<lda, esta perspectiva permite la modifica-
ción de la estrategia de negocios mediante las capacidades emergentes de
tecnología de información. Comenzando con las tres dimensiones de la es-
trategia de tecnología de información, esta perspectiva busca identificar
la serie de opciones r.lás estratégicas para la empresa y el correspondiente
conjunto de decisiones que pertenecen a la infraestructura y los procesos
organizacionales.
El papel específico para que la alta dirección haga triunfar esta perspec-
tiva es el de visionario de negocios, quien expresa cómo las competencias y
funcionalidad de la tecnología de información emergentes, así como los

11 I
11 1" f I 1
1I I11I I I ¡.,j
ij I
 LA ALINEACIóN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 33

patrones cambiantes de gobierno en el mercado de la tecnología de infor-

mación, harían impacto en la estrategia de negocios. En contraste, el papel
del gerente de sistemas de información es el de catalizador, que ayuda a
identificar e interpretar las tendencias en el ambiente de la tecnología de in-
formación para ayudar al gerente de la empresa a comprender las oportu-
nidades y amenazas potenciales de la tecnología de información. Los criterios
de desempeño en esta perspectiva se basan en el liderazgo, con medicio-
nes cualitativas y cuantitativas pertenecientes al liderazgo del producto en
el mercado (participación en el mercado, crecimiento, introducción de nue-
vos productos, etcéten).

Perspectiva 4: nivel de ~\)rvicio

Esta perspectiva de alineación se concentra en la necesidad de crear una
organización de servicio con base en sistemas de información de clase lllUn-
dial. Este nivel de serv icío está anclado por opciones que definen las di-
mensiones externas de la estrategia de tecnología de información. Al igual
que con las otras perspectivas, las implicaciones de las dimensiones de
"ajuste estratégico" se reflejan en lo que concierne a los productos y servi-
cios que se proporcionan a la organización; es decir, en apoyo del proceso
del negocio. Con frecuencia, esta perspectiva se considera necesaria, pero
no suficiente para garantizar la utilización eficaz de recursos de tecnolo-
gía de información en un mundo cada vez mayor y que cambia con rapidez.
Las metodologías que reflejan esta perspectiva requieren un análisis siste-
mático de los mercados de la tecnología de información, así como métodos
que se centren en el servicio interno al cliente. La utilización de métodos de
administración de la calidad total, por parte de los ejecutivos de sistemas
de información, refleja un modo de implantar esta perspectiva.
El papel específico que ha de desempeñar la alta dirección para hacer
que esta perspectiva tenga éxito es el de priorizador, quien expresa cuál es la
mejor forma de asignar los escasos recursos, tanto dentro de la organiza-
ción como en el mercado de tecnología de información. En contraste, el papel
del gerente de sistemas de información es el de liderazgo, con las tareas
específicas de hacer que la organización interna de los sistemas de infor-
mación tenga éxito dentro de las pautas de operación provenientes de la al-
ta dirección. Los criteric·s de desempeño en esta perspectiva se basan en la
satisfacción del cliente. con mediciones cualitativas y cuantitativas median-
te la emulación de parár1etros internos y externos.
El modelo de aline;¡ción estratégica que se describe constituye un mar-
co para comprender el conocimiento sustantivo necesario para alinear es-
trategias de negocios y de tecnología. Sin embargo, esto por sí mismo no
refleja el aspecto dinámico de la alineación. En la sección siguiente describi-
mos cuatro procesos ejecutivos clave necesarios para alcanzar con el tiem-
po esta alineación.
 34 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRAT~GICA

El logro de la alineación estratégica

Es considerable el desafío que tiene ante sí la dirección para convertir las
opciones estratégicas en comportamientos operacionales o lograr una ali-
neación estratégica. Muchas compañías,. mientras dedican suma atención a
la evaluación de opciones alternativas dentro de los cuatro dominios del
modelo de alineación estratégica, no han dedicado suficiente reflexión al
desafío de asegurar que estos cuatro dominios se ajusten dinámicamente y
se implanten constantemente. Esto es semejante a los esfuerzos de formu-
lación de una estrategia excelente sin una correspondiente atención a los
aspectos de implantadón de la estrategia.
Para ayudar a P3te proceso se han identificado cuatro mecanismos de
alineación (figura 2.3).

1. Ad111inistraóón de valores es el mecanismo para garantizar que se rea-

lice el máximo de beneficio de las inversiones en tecnología de in-
formación.
2. Gobierno específico es la asignación de derechos de tomar decisiones a
los principales ejecutivos o socios.
3. Capacidad tecnológica es el mecanismo para especificar y modificar las
diversas capacidades de tecnología de información necesarias para
apoyar y conformar la estrategia del negocio.
4. Capacidad organízacional es el mecanismo para especificar, modifical~
y quizá reinventar las diversas habilidades y procesos requeridos
para apoyar y conformar la estrategia del negocio.

Por último, el control estratégico, el área central de la figura 2.3, repre-

senta la necesidad esencial de una tarea continua del proceso de planea-

Gobierno

Razonamiento
y gura

Capacidade3 Capacidades
de tecnolog¡~l organizaclonales

Control y
adaptación

Administración
de valor

Figura 2.3

II! 1
li 11, i
1 I h 1111
 LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS... 35

ción, que evalúa y adapta los procesos descritos anteriormente de una manera
que logre la consistencia interna. Estos cuatro mecanismos se aplican a las
interrelaciones indicadas por las dos flechas bidireccionales que apare-
cen en el centro de la figura 2.1. Cada mecanismo se define debajo en lo que
respecta a tres procesos gerenciales clave: definición, desarrollo y adap-
tación. En el cuadro 2.2 se resumen los mecanismos de alineación y los
procesos clave:

Cuadro 2.2. Mecanismos de alineación y procesos principales.

Mecanismos de alineación

Procesos Administración Gobierno Capacidad Capacidad

principales del valor tecnológica organizacional
Diseño Estrategia Papeles Capacidad Capacidades
de inversión y relaciones tecnológica organizacionales
y humanas

Desarrollo Medidas/criterios Asignación Principios Habilidades

de derechos tecnológicos, y estructura
de decisión políticas y reglas operativa

Adaptación Supervisar Supervisar cómo Supervisar Supervisar

inversiones y se ejercen sistemas y despliegue
aprender sobre. derechos de adaptarse y transformar
funcionamiellto decisión y eficacia continuamente aprendizaje
organizacional

Administración de valor
La administración de valores es el mecanismo organizacional para garanti-
zar que los recursos de tecnología de información que se han invertido en
toda la organización produzcan los beneficios previstos o superiores a los
esperados.
Definir valor significa expresar los principios de inversión. Estos prin-
cipios reflejan prioridades de alto nivel (por ejemplo, operación de bajo
costo, infraestructura flexible), que guían decisiones específicas referentes
al financiamiento y las prioridades de proyectos individuales de tecnología
de información. Esto posibilita que los gerentes de unidades de negocios
individuales y de área jerarquicen sus múltiples oportunidades de inver-
sión y concentren sus esfuerzos en un conjunto de objetivos coordinados.
Desarrollar valor consiste en definir e instituir criterios de desempeño o
medidas de valor en la compañía. Estas medidas del valor proporcionan
un medio para asegurar un proceso continuo y consistente de generación de
valor asociado con cualquier inversión en tecnología de información. Las
medidas deben resultar de los principios de inversión y apoyarlos.
 36 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRAftGICA

Por ejemplo, si uno de los principios de inversión es "crear una infrn-

estructura de tecnología de información flexible", los ejecutivos podrían
utilizar un enfoque como el de unas opciones reales13 o metodología de mo-
delación del escenario del negocio para crear una gama de impactos Ologt\l1i-
zacionales nlcanzables a través de inversiones en tecnología de información
y una comprensión de cuáles procesos clave necesitan ser rediseñados para
alcanzar estos il1l.pacloso A partir de este fundamento podría desarrollarse
un sistema de medición del desempeño, quizá considerando las relaciones
causa-efecto de la tecnología de información como algo que proporciona
recursos, ·la capacidad de alcanzar el desempeño deseado de los procesos
utilizando la tecnología de información y el impacto final medido en ténni-
nos de desempeii.o económico o basado en el mercado. 14
Esto conduciría a una visión consistente e integrada del desempeño a
través de los niveles de organización individuales, de unidad de trabajo y
de unidad de negocios. El sistema de medición del desempeño resultante
proporcionaría un marco coherente para administrar el proceso de cambio
a través del tiem.po, y esto aumenta la posibilidad de que se logre valor de
las inversiones en tecnología de información.
Adaptar valor implica dos aspectos. Primero, la administración de valor
contribuye a supervisar el estatus y la eficacia de las inversiones específi-
cas en tecnología d.~ información. Segundo, y quizá 10 que resulta más im-
portante, adaptar valores proporciona un modo sistemático para que los
ejecutivos aprendan cómo y por qué una iniciativa de tecnología de infor-
mación realizó o no su valor previsto.
Supervisar el desempeíi.o de un proyecto es un campo al que la mayor
parte de las compañías han prestado considerable atención. Sin embargo, la
investigación de campo sugiere que es decisivo que este proceso de super-
visión considere todos los factores abordados por el modelo de alineación
estratégica. Por ejemplo, los ejecutivos no deben poner énfasis exclusivamen-
te en cuestiones de eficiencia, como la productividad de la programación,
sino también, quizás, en qué medida los proyectos conducen al cambio de-
seado en los procesos de negocios clave y, subsecuentemente, al objetivo
de desempeño económico final.
En lo tocante al proceso de aprendizaje, el aspecto clave es diseñar den-
tro del proceso de cambio los medios para adaptar y aprender a medida que
se desarrol1a la iniciativa. No es suficiente saber que un proyecto ha cumpli-
do o ha dejado de cumplir un objetivo. Es necesario descubrir las causas

13 John C. Hendcrson, A. Kambil y H. Mohscnzadch, "Slralegic Management of Info"rmalion

Technology Inveslmenls: An Oplions Perspective", en Rajiv D. Banker, Robert J. Kallffman y
Mo Adam Mahmood (eds.), Strategic I/lforlllation TeclllloIogy Management: PersJ1ectives 011
Orgllfliwtiol1al Growtlr a/ld Compctitivl' Advantage, Idea Group Pllblishing, City, 1993, 161-178.
14 Kathleen Foley Curley y J. C. Hcnderson, "Evaluatíng lnveslments in Information Tcchnology:
A Review of Key ModcIs wilh Proposed Framework for Future Rcscarch", en Tire ACM/OIS
Proceedings on Va/ue, /l1lpact al1d Benefifs of Irrformatiol1 Terll/lology, Minneapolis, mayo de 1989,
revisado en oclubre de 1989.

11I
11 1" i I I 1,
 LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 37

fundamentales del éxito o el fracaso. Un ejemplo clásico de esto se encuen-

tra en el uso eficaz de auditorías posteriores a la implantación. Una pers-
pectiva de auditoría, posterior a la puesta en ejecución, detérmina el grado
en que se realizan los beneficios proyectados. En contraste, una perspectiva
de aprendizaje haría igual énfasis en descubrir las consecuencias no previs-
tas, tanto positivas como negativas, y documentar las lecciones aprendidas.

Go biel'll O
El mecanismo de gobierno especifica la asignación de derechos para tomar
decisiones sobre las actividades de tecnología de información a los diver-
sos ejecutivos dentro de la organización, así como a vendedores externos
y socios. No se interesa por las decisiones operacionales cotidianas, sino por
la distribución de derechos para tomar decisiones que es consecuente con la
lógica y la perspectiva de la alineación estratégica. Por ejemplo, a fin de
alcanzar su estrategia de servicio superior al cliente, una gnm compañía
de seguros puede asociarse con un vendedor de computadoras para ope-
rar y mantener su centro de datos. El gobierno se interesa por la estructura
y la eficacia de esa relación.
Definir gobierno ;)(me énfasis en el diseño de derechos para tomar de-
cisiones, o simplemen',c> los papeles y las responsabilidades que se utilizan
para implantar la estrat<~gia. Los papeles pueden distribuirse internamente
en áreas de negocios, ¿:;erentes individuales, equipos o departamentos cor-
porativos o de unidades de negocios. Éste es el componente tradicional.
Una investigación reciente 15 ha mostrado que también se pueden distribuir
papeles a parles externas, como vendedores de tecnología o integradores
de sistemas. En conjunto, estas dos dimensiones de gobierno se denomi-
nan el sitio de control.
Los aspectos del sitio de control oscilan entre las decisiones sobre des-
centralización y centralización, por una parte y, por la otra, los niveles de
competencia. Así, una gran compañía de seguros multinacional podría dar
a cada unidad de negocios (por ejemplo, individual, pensiones, grupo) su
propio grupo de tecnología de infonn<1ción, que sería el encargado del de-
sarrollo de sistemas, pero también tener un grupo corporativo de tecnolo-
gía de información a cargo de mantenimiento, operaciones y aplicaciones
que abarquen toda la corporación, como la infraestructura. ¿Quién debe
Lomar qué decisiones? La competenci<l para tomar decisiones podría in-
cluir no sólo recursos internos, sino también las habilidades y las capaci-
dades de socios externos; por ejemplo, la contratación de vendedores como
expertos externos.

15 N. Venkatr<lman y L. Loh, "Slrategic lSSllCS in lnformalion Technology Sourcing: Patterns,

Perspeclives and Prescriptions", MIT Ccnlcr for lnformation Systems Rescarch, documento
de Irabajo 251, Boslon, febrero dI" 1993.
 38 EL MODELO DE ALINEACIÓN E5TRATtGICA

Un gobierno eficaz implica equilibrar ambos conjuntos de opciones:

centralización/ descentralización e in terior / exterior. Algunas decisiones, co-
mo normas de infraestructura, pueden conferirse más apropiadamente a un
organismo central, mientras que otras, como el mejoramiento de las aplica-
ciones de los sistemas de información para fines del negocio, quizá sea
más apropiado descentralizarlas a las unidades de negocios. De modo si-
milar, como resultado de dirigir la función de tecnología de información
utilizando alianzas y asociaciones interorganizacionales (incluida la con-
tratación de expertos externos), tal vez sea más apropiado pasar al exterior
algunas decisiones, como las de operación y mantenimiento, mientras se
pueden mantener dentro de la organización otras decisiones, como las que
tienen que ver con la infraestructura o los planes de migración.
Desarrollar el gobierno significa, en la práctica, conceder facultades a
las diversas unidades que se encargan de tomar decisiones. Por ejemplo,
quizá tengan diferentes niveles de participación en la gestión del nego-
cio, como la responsabilidad de supervisión o proporcionar información.
Por consiguiente, se puede diseñar un perfil de gobierno que sea conse-
cuente con los papeles y las responsabilidades, y delinee con claridad los
derechos de tomar decisiones. Por ejemplo, el corporativo de sistemas de
información puede~ncargarsede la planeación de la tecnología de informa-
ción, mientras que el sistema de información de la unidad de negocios
está a cargo del desarrollo de sistemas. Adicionalmente, los gerentes de
línea pueden supervisar el adiestramiento y las organizaciones externas
pueden proporcionar información para arquitectura e infraestructura de
sistemas.
Adaptar el gobierno se puede hacer a través de contratos formales -por
ejemplo, delineaIldo específicamente papeles y responsabilidades para ven-
dedores externos-, pero la asignación interna de derechos de tomar de-
cisiones es mucho menos formal. Sin embargo, aun cuando se especifique,
el esquema de asignación quizá no se ponga en práctica exactamente como
se ha planeado. Es importante seguir el rastro de estos cambios y compren-
der por qué los derechos de decisión asignados variaron respecto de aque-
llos que se ejercieron. Este proceso también indicaría cuándo los derechos
de tomar decisiones no se están ejerciendo en absoluto.

Capacidad tecllológica
Este mecanismo de alineación se ocupa del proceso administrativo para
crear la capacidad en tecnología de información necesaria para apoyar y
conformar la estrategia de negocios.
Definir capacidad tecnológica significa explorar el ambiente tecnológi-
co para identificar aquellas capacidades relacionadas con la tecnología de
información existentes y potenciales que podrían sustentar y conformar la
estrategia de negocios. Es importante reconocer que el centro de atención

11 I
1 I li I111
 LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 39

no es simplemente identificar una serie de tecnologías, sino más bien definir

la totalidad de las capacidades que ofrece la serie de tecnologías escogidas.
Por ejemplo, en el caso de una organización de servicios financieros, una
capacidad tecnológica relevante es el acceso y el análisis de información
global, uniforme a través de distintas fuentes de datos y medios diversos. El
conjunto específico de tecnologías seleccionadas para lograr esta capaci-
dad puede implicar intercambios según varios criterios, que tienen que ser
consecuentes con 1<:Is normas específicas trazadas por la compañía.
Desnrrollar capacidad tecnológica trata de los principios, políticas y
reglas que regirán el desarrollo e implantación de estas capacidades. Por
ejemplo, ¿cuáles deben ser las relaciones entre la capacidad tecnológica ne-
cesaria para el futuro y las normas actuales? ¿Qué sucede si son incoheren-
tes? De un modo similar al análisis del efecto de un nuevo producto sobre
la rentabilidad de los productos existentes, este mecanismo tiene que eva-
luar el intercambio entre las normas acluales y una nueva funcionalidad.
Adnptar capacidad tecnológica centra la atención en cuestiones de mi-
gración. La importanciZl de esto se Zlprecia con facilidad, dada la evolu-
ción dinámica en la relación precio-desempeño de nuevos productos de la
tecnología de informríción y la proliferación de múltiples normas que com-
piten. Esta.cuestión «.si siempre se vincula con los problemas de "sistemas
heredados", que han '?xistido durante cierto tiempo y no pueden cambiarse
con facilidad sin comprometer considerablemente recursos financieros y
tiempo. Por consiguiente, aunque tales sistemas suelen ser eficientes (bajo
costo, ya que puede estar amortizado el capital inicial), limitan el desarrollo
de nuevas capacidades tecnológicas de 13 organización. Abordar la capa-
cidad tecnológica garantiza que esta cuestión no se puede barrer y escon-
der debajo de la alfombra.

Capacidad organizacioual
Este mecanismo de alineación trata de los procesos administrativos para
crear las habilidades humanas requeridas y la capacidad de apoyar y con-
formar la estra tegia del negocio.
Definír h3bilidades humanas es más que la especificación de descrip-
ciones de puestos tradicionales para la contratación o promoción; también
implica la explicación de cómo las habilidades humanas apoyan y com-
plementan las capacidades de tecnología de información disponibles o
potenciales. Ni la tecnología ni las habilidades humanas por sí solas serían
eficaces si fracasan en mejorar importantes fuentes complementarias de
capacidades. Por ejemplo, según como se defina el proceso de apoyo para
el cliente, variará considerablemente la definición de las habilidades de un
gerente de servicio al cliente.
Desarrollar y adaptnr organizaciones centra la atención en la necesidad
de evaluar y adaptar los procesos y las capacidades de la organización a
 40 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATtGICA

medida que varía la tecnología. Con frecuencia, las compai'lías gastan una
gran cantidad de recursos en el desarrollo de habilidades humanas, con
independencia de sus inversiones en capacidades de tecnología de infor-
mación. La inversión en capacitación para aumentar la funcionalidad de la
tecnología de información es mínima en comparación con la inversión en
sistemas tecnológicos y aplicaciones. Si se hacen bien, el desarrollo y la adap-
tación permiten que la capacidad qrganizacional se actualice continuamente
y, por tanto, reduzca al mínimo la necesidad de despidos en gran escala que
se deben invariablemente a la desigualdad entre las habilidades humanas
existentes y la tecnología emergente. En esencia, la capacidad organiza-
cional define y rediseña la estructura básica de operación de la empresa.

La unificación del modelo de alineación,

las perspectivas y los mecanismos
Una razón principal para la actual insatisfacción con el nivel de integra-
ción entre los clon~inios del negocio y de tecnología de información, y po-
siblemente la ause:xia de valor que se deriva de las inversiones en dicha
tecnología, radica en la falta de comprensiónde las opciones estratégicas que
unen una estrategL de negocios con la infraestructura de sistemas de infor-
mación. Visto desde dentro del modelo de alineación estratégica, el vínculo
directo entre estrategia de negocios (parte superior izquierda de la figura
2.1) e infraestructura de sistemas de información (parte inferior derecha de
la figura 2.1) puede derivar su lógica sólo dentro del contexto de las dos pers-
pectivas de alineación que tienen a la estrategia de negocios como impulso-
m: ejecución de estrategia y potencial tecnológico, que en el capítulo 3 Luftman
denomina fusión de la infraestructura de la tecnología de información. En el pri-
mer caso, el vínculo genera su significado al convertir las implicaciones de
la estrategia de negocios para la infraestructura organizacional en subsi-
guientes demandas de productos y servicios de los sistemas de infornlación.
En el último caso, el vínculo se logra a través del posicionamiento eficaz de
la compañía en el mercado de la tecnología de información: especificación
de los tres componentes de la estrategia de tecnología de información y las
consecuentes implicaciones paril los tres componentes de la infraestructu-
ra y los procesos de tecnología de información.
De modo similar, el vínculo directo entre estrategia de tecnología de
información (parte superior derecha de la figura 2.1) e infraestructura organi-
zacional (parte inferior izquierda de la figura 2.1) no tiene ningún significado
directo. No se puede, y no se debe, tratar simplemente de identificar y adop-
tar las mejores tecnologías disponibles para reestructurar la organización o
modernizar los procesos de negocios sin una debida consideración de las
dos perspectivas de alineación pertinentes que tienen a la estrategia de tecno-
logía de información como impulsor¡:¡: potencial competitivo y nivel de servicio,
que Luftman denomina fusión de In i/zjraestrucfllra de organización. La primera

11I
11 l' I 1 111
'1 1
 LA ALINEACiÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS... 41

identifica el posible efecto de la estrategia de la tecnología de información

sobre la estrategia de negocios, con las consiguientes implicaciones para la
infraestructura organizClcional. La última proporciona el mejor servicio po-
sible al cliente interno al desarrollar la base apropiada para el rediseño de
la infraestructura de sistemas de informaóón. Es de esperar que en ausen-
cia de tal comprensi6n habría una significativa probabilidad de que las
inversiones hechas para trClnsferir procesos de negocios fracasen debido
a una incapacidad de proporcionar la información necesaria para ejecutar
los procesos.
La especificación de dimensiones individuales de los cuatro dominios
del modelo de alineación estratégica, así como la selección de una perspec-
tiva de a lineación o mús, es sólo parte del desafío general de la administra-
ción paréJ obtener beneficios de las inversiones en tecnología de información.
Los mecanismos de alineación que se indican en la figura 2.3 contribuyen a
asegurar que se h<lya utilizado la lógica apropiada para asignar derechos
para la toma de decis:oncs y que las capacidades tecnológicas y humanas
requeridas se dominan continuamente dentro del esquema general de la ad-
minÍ:;tréJción de véJlores. (:on el tiempo, estos mecanismos de alineación crean
las capacidades dinámicas para transformar eficazmente la corporación.
La capacidad dinámica también se crea a través de los procesos clave.
El trabajo de campo demuestra que las organizaciones liendena la adap-
tación y son innovadoras al poner en práctica los procesos clave. Un trabajo
inicial en compañías estadounidenses comprueba la existencia de los tres
procesos: diseí10, desarrollo y adaptación. Sin embargo, el trabajo continúa
y puede indicar procesos adicionales. Por ejemplo, el proceso de adapta-
ción puede ser un conjunto de dos procesos relacionados, como supervi-
sión y aprendizaje. De manera similar, las organizaciones han descrito la
comunicación como un componente integral de cada proceso.
La utilización de este método y de los modelos fundamentales exige la
comprensión de su naturaleza dinámica intrínseca. Gran parte de las técni-
cas de planeación estratégica popularizadas en las décadas de 1970 y 1980
han caído en desuso, no a causa de la debilidad de su lógica, sino porque
no reconocen la naturaleza dinámica ele la estrategia. Los gerentes están
muy conscientes de que el verdCldero desafío de la empresa no es la alinea-
ción estática entre los cuatro dominios en cualquier punto en el tiempo
(¡cuando se realiza el ejercicio de la planeación estratégica!), sino asegurar
una evaluación continua de las tendencias a través de estos cuatro domin.ios
para permitir el reposicionamiento de la empresa en el ambiente externo y
la reorganización de la infraestructura interna, como lo señala Luftman en
el capítulo siguiente.
Se exhorta seriamente a los gerentes a reconocer la necesidad de evolu-
cionar de una perspectiva a otra con base en los cambios en el ambiente de
negocios, tanto inter:l,)S como externos. Esto es consecuente con el actual
énfasis en el carácter central del aprendizaje y la adaptación para lograr una
transformación organiz¿iCion<l1 exitosa. Como expresó un gerente de alto
 42 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRAT~GICA

rango cuando se hallaba en medio de la adopción del modelo de alineación

estratégica: liLa lección más importante que hay que tener en cuenta es que
la alineación estratégica es una larga jornada, y no un evento".
Muchos ejecutivos han preguntado: ¿cuál perspectiva de alineación es
la mejor? Los investigadores y observadores de fenómenos de la adminis-
tración estratégica no creen que haya un modo universalmente superior
de formular y poner en práctica la estrategia. Si lo hubiera, no sería estraté-
gico porque todas las compafiías lo adoptarían. Las cuatro perspectivas de
alineación dominantes que utilizan las dos estrategias como impulsoras son
igualmente útiles y poderosas en determinar el papel de la tecnología de
información en la transformación organizacional. Así, se exhorta a los ge-
rentes a no considerar la tecnología de información como una panacea y,
consecuentemente, concentrarse sólo en esas dos perspectivas, con la estra-
tegia de la tecnología de información como el punto de partida (a saber,
potencial competitivo y nivel de servicio). Tampoco se afirma que la estra-
tegia de negocios debe ser siempre el punto de partida y adoptar sólo las
otras dos perspectivas sobre la alineación estratégica. El potencial para el
impacto de la tecnología de información es tan variado y complejo que
el equipo ejecutivo tiene que considerar todas estas perspectivas como len-
tes conceptuales alternativos y sólo entonces institucionalizar la serie de
mecanismos de alineación adecuados.

11 1 1I ,