Modulo 1. La Funcion de Gestionar Personas

La función de
gestionar a
personas: ¿qué
es?, ¿de dónde
viene?, ¿hacia
dónde va?
PID_00200354
Mireia Valverde Aparicio

María Tatiana Gorjup
Diana Calabuig Córcoles
© FUOC • PID_00200354 La función de gestionar a personas: ¿qué es?, ¿de dónde viene?,...
Mireia Valverde Aparicio María Tatiana Gorjup Diana Calabuig Córcoles
Licenciada en Ciencias Económicas Licenciada en Economía por la Uni- Licenciada en Administración y Di-
y Empresariales por la Universidad versidad Nacional del Sur (UNS, rección de Empresas y en Economía
de Barcelona y bachelors en Ciencias Bahía Blanca, Argentina). Doctora por la Universidad Rovira i Virgili,
Empresariales (Gestión de Personal) con mención de Doctorado Euro- programa de Dirección General por
por la Universidad de Limerick (Ir- peo por la Universidad Rovira i Virgi- la UOC, especialista universitaria en
landa). Máster en Estudios Empre- li, donde es profesora lectora en el Dirección de Marketing por la FURV.
sariales (Gestión de Recursos Huma- ámbito de la gestión de recursos hu- Responsable del Departamento de
nos) por la Universidad de Limerick, manos. Docente a nivel de grado y Gestión y Finanzas durante más de
donde ha sido profesora. Profesora posgrado en la UNS y URV. Investi- cuatro años en una agencia de pu-
de la Universidad Rovira i Virgili. Co- gadora del grupo de investigación blicidad.
laboradora en el proyecto interna- emergente Factor Humà, Organitza-
cional Cranfield de investigación en cions i Mercats, reconocido por la
gestión estratégica de recursos hu- Generalitat de Cataluña.
manos.
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Una visión estratégica de la gestión de recursos humanos..... 9

1.1. Las personas como recursos ........................................................ 9
1.2. Convirtiendo a�las�personas en recursos estratégicos ................ 11
1.3. Convirtiendo la gestión de personas en recurso estratégico ....... 12
2. Una visión conceptual de la gestión de recursos humanos:

¿qué es gestionar personas?............................................................ 16
2.1. Denominación ............................................................................. 16
2.2. ¿Qué es la gestión de personas? ................................................. 17
2.3. Funciones y actividades de la gestión de personas ..................... 18
3. Los agentes de la función de recursos humanos: ¿quiénes

son los responsables de la gestión de personas?......................... 21
3.1. La alta dirección .......................................................................... 22
3.2. La línea de mando ...................................................................... 22
3.3. El departamento de recursos humanos ...................................... 23
3.4. Las agencias externas .................................................................. 26
4. Evolución histórica de la función de recursos humanos:

¿de dónde viene la gestión de personas?..................................... 28
4.1. Orígenes ....................................................................................... 28
4.2. La fase del bienestar .................................................................... 29
4.3. La administración científica ....................................................... 29
4.4. Las ciencias del comportamiento ............................................... 30
4.5. Etapa de control .......................................................................... 32
4.6. Etapa jurídica .............................................................................. 32
4.7. Integración de políticas de personal ........................................... 33
4.8. La gestión de recursos humanos ................................................. 33
4.9. Desarrollo histórico de la función de recursos humanos en el
Estado español ............................................................................. 35
5. Personas y organizaciones en el siglo XXI: ¿hacia dónde va

la gestión de personas?..................................................................... 37
5.1. Convergencia y divergencia en la función de gestionar a
personas ....................................................................................... 37
5.2. Desarrollos recientes en la función de gestionar personas ......... 38
5.3. Conclusión: retos ........................................................................ 40
Bibliografía................................................................................................. 43
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Introducción
Actualmente, cuando hablamos de gestión�de�recursos�humanos seguramen-

te ya tenemos una percepción general de lo que este término comprende: ges-
tión de las personas hacia la consecución de los objetivos de una organización,
o conjunto de actividades que se llevan a cabo desde el departamento de re-
cursos humanos. Este es un buen comienzo pero, si seguimos profundizando
un poco más allá, nos podemos preguntar: ¿Por qué es importante la gestión
de personas en la organización? ¿Qué es realmente gestionar a personas? ¿Qué
actividades comprende la gestión de personas? ¿Quién lleva a cabo estas acti-
vidades y quién gestiona a las personas en las organizaciones? ¿Siempre se ha
gestionado a las personas de la misma manera? ¿Cómo se gestionan hoy en
día las personas en las organizaciones?
A lo largo de este módulo didáctico, iremos dando respuestas a estas pregun-

tas. Con el objetivo de hacerlo, el primer apartado de este módulo se centra en
aportar una visión estratégica de la gestión de recursos humanos, partiendo
de la consideración de las personas como recursos de la organización y anali-
zando la forma en la que estos recursos se pueden convertir en una ventaja
competitiva. Esta visión resalta la importancia de la contribución de las perso-
nas en las organizaciones y es de especial utilidad para enmarcar la perspectiva
desde la que entender el resto de los módulos de esta asignatura, así como la
asignatura en el contexto del estudio de las organizaciones. De esta manera,
la gestión de recursos humanos tendrá más sentido si se la considera como
una parte plenamente integrada en las estrategias corporativas en busca de la
eficiencia organizativa.
A continuación, los apartados 2 y 3 comprenden las características y los ele-

mentos propios de la gestión de recursos humanos. En primer lugar, nos cen-
traremos en la perspectiva�conceptual�de�la�gestión�de�recursos�humanos
(apartado 2), a partir de la definición y los elementos de la gestión de perso-
nas, así como en las diferentes funciones y actividades propias de esta función
empresarial dentro de la organización. En el apartado 3, haremos referencia a
los agentes�responsables�de�la�gestión�de�personas en la organización.
En el apartado 4, observaremos el desarrollo de las actividades de recursos hu-

manos desde la Revolución Industrial como precedente necesario para llegar
a entender la razón de ser de la función de personal tal y como lo entendemos
hoy en día. Y a partir de aquí, estaremos preparados para comprender hacia
dónde va la gestión de personas en las organizaciones, sus desarrollos recientes
y los retos que se plantean para los próximos años (apartado 5).
Hay que tener en cuenta que en este módulo utilizaremos indistintamente las
terminologías gestión�de�personas, gestión�de�personal y gestión�de�recursos
humanos, excepto en los apartados donde específicamente hablamos de las
connotaciones que una u otra nomenclatura comporta. También utilizaremos
indistintamente, aunque somos conscientes de las diferencias conceptuales,
las palabras empresa y organización, así como trabajador y empleado.
Objetivos
Este módulo didáctico intenta proporcionar al estudiante una serie de cono-

cimientos y competencias para que alcance los objetivos siguientes:
1. Reconocer la importancia y la contribución de las personas y de su ade-

cuada gestión en la consecución de ventajas competitivas.
2. Comprender qué es la gestión de personas y el lugar que ocupa entre las

áreas funcionales de la organización.
3. Conocer cuáles son las funciones y actividades de la gestión de personas.
4. Distinguir a los agentes responsables de la gestión de personas.
5. Analizar el rol que se otorga a la gestión de personas y sus especialistas en

diferentes organizaciones.
6. Conocer el desarrollo histórico de la función de personas dentro de la or-

ganización, desde sus orígenes hasta la actualidad.
7. Identificar las tendencias y los retos de la gestión de RR. HH. que tienen
que asumir las organizaciones del siglo XXI.
1. Una visión estratégica de la gestión de recursos

humanos
Hoy en día, existe un acuerdo común con respecto a la idea de que "las perso-
nas son el factor clave en las organizaciones" o de que "los recursos humanos
marcan la diferencia". Estas afirmaciones contemplan una estrecha relación
con la idea de que el éxito de las organizaciones descansa sobre las personas
que las componen.
Sin embargo, si se otorga tanta importancia a la actuación de las personas en

el éxito de la organización, ¿cómo se puede explicar que un número conside-
rable de empresas no tengan éxito o incluso fracasen rotundamente precisa-
mente por la actuación de su personal? Una primera explicación que emerge
ante estos resultados es que no sólo la mera presencia de las personas en la
empresa determina su éxito, sino también las maneras específicas de conseguir
maximizar el provecho obtenido de su trabajo a partir de su gestión.
En este primer apartado, enmarcaremos la gestión de recursos humanos en el

proceso estratégico de la organización, analizando dónde�se�ubican las per-
sonas en el contexto de los recursos de la organización y cómo pueden pasar
a ser una ventaja competitiva. Más adelante nos centraremos en la gestión de
las personas y en la forma en que esta puede convertirse en la ventaja compe-
titiva de la organización.
1.1. Las personas como recursos
A pesar de que el debate sobre si la función de recursos humanos tendría que Lecturas recomendadas
poner el énfasis en recursos o en humanos continúa vigente (por ejemplo, po-
S.�C.�Bolton�y�M.�Houlihan
déis ver Bolton y Houlihan, 2007), lo cierto es que las organizaciones funcio- (2007). Searching for the Hu-
nan en clave de eficiencia, y sólo pueden conseguir sus objetivos si utilizan man in Human Resource Ma-
nagement. Theory, Practice and
los recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) de los que disponen con Workplace Contexts. Basings-
toke, Reino Unido: Palgrave
el fin de obtener ventajas competitivas (Grant, 1991). Esto hace que la gestión
Macmillan.
de recursos humanos tenga que estar plenamente integrada en los aspectos R.�M.�Grant (1991). The Re-
estratégicos de la organización. source-Based Theory of Com-
petitive Advantage: Implica-
tions for Strategy Formula-
tion. California Management
Tradicionalmente, la gestión estratégica había considerado primordial la bús- Review (vol. 33, num. 3, págs.
queda de sus ventajas competitivas fuera de la empresa, es decir, en las opor- 114-135).
tunidades presentadas por el mercado (por ejemplo, con modelos como el de

Porter). Aun así, en las últimas décadas se ha llevado a cabo un giro de aten- (1)
El nombre teoría de recursos y ca-
ción hacia los elementos internos de las organizaciones. Una de las principa- pacidades fue utilizado por primera
vez por Wernerfelt en el año 1984.
les aportaciones en este sentido es la teoría�de�recursos�y�capacidades1, que
afirma que la ventaja competitiva se origina en los recursos que posee la orga-
nización. Sin embargo, para que esto suceda los recursos deben tener una serie
de atributos o características para ser capaces de crear esta ventaja:
• Valiosos, en el sentido de añadir valor.
• Únicos o raros.
• Difíciles de imitar.
• Difíciles de sustituir.
Pero, ¿cuáles son estos recursos? Siguiendo la revisión propuesta por Fahy
(2000), los recursos que constituyen una fuente de ventaja competitiva se di-
viden en tres grupos:
1)� Activos� tangibles: en este primer grupo se encuentran las instalaciones,

los equipos, la tierra, otros bienes de capital, depósitos bancarios; es decir, los
recursos físicos y financieros. La empresa tiene el derecho de propiedad sobre
estos recursos y su valor es fácil de medir mediante los sistemas de contabili-
dad. A la vez, son susceptibles de duplicación: son fácilmente imitables y sus-
tituibles.
2)�Activos�intangibles: en este grupo se incluye la propiedad intelectual, co-

mo por ejemplo las patentes, marcas y reputación de la empresa, networks y
bases de datos, etc. Estos activos marcan la diferencia en el valor de la empre-
sa, tienen capacidad ilimitada y las empresas pueden explotar su valor utili-
zándolos internamente, alquilándolos (en el caso de licencias) o vendiéndolos
(como puede ser el caso de una marca). Al mismo tiempo, se resisten a la du-
plicación, imitación o sustitución en el corto plazo.
3)�Capacidades: en este grupo se incluyen los conocimientos y las habilida-

des de las personas y los grupos, la cultura de la organización, y el nivel de
relaciones entre el management y los empleados, incluyendo la motivación de
éstos. Las capacidades no tienen un derecho de propiedad claramente defini-
do, dificultando la medición del valor que representan para la organización.
Además, dada su naturaleza generalmente tácita, son muy difíciles de imitar,
sustituir o duplicar.
Hay que destacar que dos de estos tres grupos de recursos tienen su base en
la contribución que las personas hacen a la organización, lo que pone el fac-
tor humano en el centro de la ventaja competitiva que puede conseguir una
organización.
Es decir, la teoría de recursos y capacidades proporciona una visión de

los recursos humanos como generadores de ventaja competitiva en la
organización.
1.2. Convirtiendo a las personas en recursos estratégicos
La cuestión que emerge a partir de estas consideraciones es: ¿qué pueden hacer
las organizaciones para aprovechar los recursos derivados de las personas? En
este sentido, varios autores han identificado y clasificado los principios�bási-
cos para un uso óptimo del trabajo de las personas. Una de las clasificaciones
más intuitivas es la que considera los tres factores siguientes (las tres C), que
juntos contribuirán a generar la ventaja competitiva de la empresa a partir de
las personas (Mazo, 1996).
• Competencia: la organización cuenta con las personas preparadas y ade-

cuadas para desarrollar las actividades empresariales. Para conseguir ser
competente, la empresa debe actualizar de manera permanente las com-
petencias y los conocimientos de su personal, así como vincular el apren-
dizaje individual con el aprendizaje organizativo.
• Coordinación: habrá que conseguir una coordinación eficiente de los dis-

tintos procesos que se llevan a cabo en la empresa para no incurrir en cos-
tes de transacciones internas. La coordinación empieza a partir del cono-
cimiento de la estructura de la empresa, así como de los procedimientos
y los itinerarios de los diferentes procesos que tienen lugar en la organiza-
ción; y se consigue plenamente con una visión compartida de los objeti-
vos organizativos por parte de todos los empleados.
• Compromiso: el compromiso es el grado de lealtad y unión del empleado

con la empresa. Normalmente, se mide en términos del deseo que tiene el
empleado de permanecer en la organización, su aceptación de los objetivos
y valores que ésta propone y la disposición a ejercer un nivel de esfuerzo
considerable para conseguir estos objetivos comunes.
Hasta aquí hemos visto que en los mismos empleados de la empresa se encuen-
tran las capacidades para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Tam-
bién hemos observado que estos potenciales se tienen que materializar en
competencias, coordinación y compromiso para alcanzar los rasgos distintivos
y diferenciadores que posibilitarán la ventaja competitiva de la organización.
Es precisamente este proceso de actualización de potenciales la función prin-
cipal de la gestión de personas. A continuación, analizaremos la forma en que
la gestión de las personas contribuye a la creación de una ventaja competitiva
sostenible.
1.3. Convirtiendo la gestión de personas en recurso estratégico
¿Qué�características�asume�la�gestión�de�recursos�humanos�en�las�organi-
zaciones� donde� las� personas� son� un� recurso� estratégico� y,� por� lo� tanto,
una�fuente�de�ventaja�competitiva�sostenible? La respuesta a esta pregunta
es compleja, dado que depende de cada organización en particular. Aun así,
podemos acercarnos a una respuesta mediante el análisis de los aspectos que
varios autores han destacado en el momento de gestionar a las personas y po-
tenciar en ellas las capacidades que constituyen la fuente de ventaja competi-
tiva en la organización.
1)�Integración�y�consistencia�entre�las�políticas�de�recursos�humanos
En términos generales, la gestión de recursos humanos comprende el

conjunto de decisiones sobre el qué, el cómo y el quién para conseguir
la utilización óptima de los recursos humanos de la empresa para la
consecución de los objetivos organizacionales.
(2)
Estas decisiones se materializan en políticas y procesos de recursos humanos Entrada, movimiento horizontal
y vertical y salida.
que consisten en las actividades que determinan los movimientos de las per-
sonas en la organización2. Y estas actividades comprenden: el reclutamiento,
la selección, contrataciones y socialización, formación y desarrollo, promo-
ciones y transferencias, sistemas de evaluación del desempeño, retribución y
compensación, prácticas de motivación y de participación, sistemas de comu-
nicación, gestión de la desvinculación, etc. (todas estas actividades de la fun-
ción de recursos humanos serán analizadas en mayor profundidad en los mó-
dulos siguientes).
En general, se puede afirmar que no hay ninguna estrategia ni política de per-

sonal que, por sí misma, se pueda considerar buena o mala. Tampoco hay nin-
guna estrategia que sea efectiva en todos los casos. El éxito dependerá de la
situación o el contexto donde se implante cada política, así como de la inte-
gración y la coherencia de esta política con las otras que se lleven a cabo en la
empresa. Es necesario, pues, que las diferentes políticas y procesos de recursos
humanos obedezcan a unos mismos principios rectores para conseguir que los
efectos de unas contribuyan a reforzar positivamente los de los otros.
En la realidad, sin embargo, no son raros los casos de empresas que intentan
alentar el trabajo en grupo, pero en cambio ofrecen incentivos económicos
individuales, o las que pretenden agilizar la comunicación entre empleados
y supervisores mientras que la dirección es totalmente cerrada. Este tipo de
incongruencias no sólo impiden un aumento de eficiencia, sino que crean
reticencias para próximas iniciativas o políticas que se quieran implantar.
2)� La� alineación� de� las� políticas� de� recursos� humanos� con� la� estrategia
corporativa
En este punto, se plantea la coherencia entre las políticas de recursos humanos

y las estrategias generales o corporativas.
Implica alinear el plan de acción del área funcional de recursos huma-

nos con el plan de acción general de la organización.
En otras palabras, consiste en encaminar todos los esfuerzos en la misma di-

rección.
Sin embargo, el grado de integración entre las dos estrategias depende en reali-
dad de las características de cada organización, así como de la importancia que
se le atribuya a los recursos humanos en la consecución de la ventaja compe-
titiva. La figura 1 ilustra las situaciones diametralmente opuestas en las que
se pueden encontrar relacionadas la estrategia corporativa y la de recursos hu-
manos:
Figura 1. Extremos en la relación entre la estrategia corporativa y la estrategia de recursos

humanos
a) En la relación de la izquierda, las estrategias corporativas y las de personal,

si es que las hay, no� están� en� absoluto� relacionadas. En este supuesto, la
estrategia corporativa marca el plan de actuación al que se tendrán que ajustar
las actividades de la función de personas. Este sería el caso de empresas en las
que la función de personal es más bien administrativa o en las que la dirección
de la organización no reconoce el potencial de la gestión de recursos humanos.
b) En la relación de la derecha, se representa a las organizaciones que recono-

cen a las� personas� como� pieza� clave� de� su� ventaja� competitiva más que
como herramientas de implantación de la estrategia corporativa. En este caso,
estrategia corporativa y de recursos humanos están íntimamente relacionadas
y se informan mutuamente, de modo que una no tiene sentido sin la otra.
Aunque esta última situación sería la más deseable, no es del todo común
encontrar esta relación entre estrategias en las organizaciones. Evidentemente,
en la realidad se da todo un abanico de grados de intersección entre las dos
estrategias.
3)�La�alineación�de�las�políticas�de�recursos�humanos�con�el�entorno�ex-
terno�de�la�organización
El entorno socioeconómico presenta a las empresas unos escenarios perma-

nentemente cambiantes. Si hay algo común para las empresas en la mayoría
de los sectores económicos y por todo el mundo, es el cambio.
Por este motivo, uno de los factores determinantes del éxito, o mera-
mente de la subsistencia, de las organizaciones es su capacidad�para
adaptarse�al�entorno en el que actúa la empresa.
Entre los factores del entorno que afectan a las organizaciones en general y a la
gestión de recursos humanos en particular, destacan, según Albizu-Galastegui
y Landeta Rodríguez (2001), los siguientes:
• Factores� económicos: la evolución del coste de la vida, el crecimiento

económico (variación del PIB), la tasa de ocupación, el nivel de actividad
de otras empresas del sector (competencia), etc.
• Factores�politicolegales: comprenden las leyes o normativas que afectan
a la actividad laboral, las modificaciones en los convenios colectivos, etc.
• Factores�socioculturales: la consideración de estos factores tenderá a ana-
lizar a las personas que actualmente no pertenecen a la organización, pero
que son potenciales candidatos. En este grupo se consideran las caracterís-
ticas del mercado de trabajo, los cambios demográficos, la oferta educati-
va, los valores culturales, etc.
• Factores�tecnológicos: bajo este conjunto de factores se engloba el desa-
rrollo general de nuevas tecnologías de proceso, de producto y de gestión.
Estos factores mantienen una estrecha relación con las personas, que se
verán afectadas por la introducción de estas nuevas tecnologías, ya sea
por tener que actualizar sus conocimientos para utilizarlas o por que sus
puestos de trabajo se vean modificados a partir de su introducción en la
empresa.
La adaptación continua al entorno se intenta conseguir mediante una amplia

gama de estrategias, políticas y acciones concretas. Al mismo tiempo, la ali-
neación de las políticas de recursos humanos con el entorno en el que actúa la
organización otorga una mayor flexibilidad para responder a los cambios que
se le plantean. En este contexto, una de las principales tareas de los directivos
de recursos humanos es tener en consideración las tendencias y alteraciones
del entorno, identificar aquellas que presentan oportunidades o amenazas pa-

ra la gestión de las personas, evaluar sus repercusiones y diseñar respuestas o
iniciativas al respecto.
2. Una visión conceptual de la gestión de recursos

humanos: ¿qué es gestionar personas?
En este apartado nos centraremos en conocer qué entendemos hoy por gestión
de personas y cuáles son sus funciones y actividades específicas.
2.1. Denominación
Antes de definir la función que estamos estudiando, es importante destacar

que su propio nombre ha estado sujeto a cambios a lo largo de la historia (tal y
como se verá en el apartado 4), tanto para definir la función en general como
para intentar diferenciar enfoques o aproximaciones a ésta.
Si bien en la actualidad estas denominaciones se utilizan indistintamente, ca- Ved también

da una de ellas engloba un conjunto de particularidades que consideraremos
Podéis ver el apartado 4, "Evo-
brevemente en este apartado. Son las siguientes (Bancaleiro, 2007): lución histórica de la función
de recursos humanos: ¿de
dónde viene la gestión de per-
• Gestión o administración de personal, término que nos remite a una fun- sonas?", de este módulo didác-
tico.
ción de recursos humanos operativa. Su uso ha tendido a disminuir.
• Gestión o dirección de recursos humanos, término aparecido a principios
de los años ochenta para diferenciar una manera específica de implemen-
tar la función de personal, convirtiéndola en una función estratégica. Es
una de las denominaciones más utilizadas actualmente.
• Gestión de personas, término aparecido en los años noventa que refleja el
componente humano de la gestión. Algunos autores se muestran reticentes
a utilizar este término, dado que consideran que no incorpora el compo-
nente organizacional.
• Gestión del capital humano, término utilizado tanto en el mundo de la
gestión como en el de la economía, y en el que se refuerza la importancia
de las personas en la organización considerándolas como recursos estraté-
gicos.
El nombre que recibe la función en cada organización resalta la importancia

que se otorga a las personas en la misma y, como se puede ver en el apartado
4, cada una de estas denominaciones responde a una etapa histórica de la
evolución de la función de recursos humanos Por lo tanto, también hay un
elemento de "tendencia" o "moda" en la propia nomenclatura de la función.
En todo caso, para el resto de este módulo se utilizarán estas denominaciones

indistintamente, excepto en los lugares donde se destaque una denominación
específica (como, por ejemplo, en el apartado 4 sobre la evolución histórica
de la función).
2.2. ¿Qué es la gestión de personas?
A lo largo de la segunda mitad del siglo XX y, especialmente, con el desarrollo

de los departamentos y los estudios especializados en la gestión de personas,
se han generado un gran número de definiciones que pretenden describir el
tema que tratamos.
Muchas de estas definiciones intentan destacar no sólo aspectos descriptivos,

sino también prescriptivos, es decir, tienden a hacer una propuesta de una
"mejor manera" de conceptualizar e implantar la gestión de personas y, por lo
tanto, son avaladoras de una orientación concreta.
En este apartado analizaremos la definición propuesta por Fowler. Si bien esta

definición data de los años setenta, resalta e integra de manera general todos
los aspectos que forman parte de la gestión de personas, y constituye de este
modo una de las definiciones más integradoras y, sobre todo, neutras de la
función.
"La gestión�de�personal es aquella parte�de�la�gestión�empresarial que se dedica a las

personas en el trabajo y, por lo tanto,� se� preocupa� por� las� relaciones entre persona
y�trabajo, persona�y�persona (de manera individual y colectiva) y entre empleado�y
empresario (y las instituciones que los representan).
Como cualquier otra área de la gestión de empresas, el�objetivo�de�la�gestión�de�personal

debe�ser�la�promoción�de�la�eficiencia�de�la�organización, pero con la premisa de que
esta eficiencia está directamente relacionada�con�el�bienestar�físico�y�psicológico�de
los�empleados."
Fowler (1975, traducción de la autora)
A partir de la definición de Fowler, se pueden destacar distintos aspectos im-

portantes:
1) La gestión de personal (o recursos humanos, o personas, o capital humano)

se define como una parte�de�la�dirección�de�la�empresa, es decir, podemos
considerarla como una de sus áreas funcionales.
Obviamente, los organigramas de las empresas pueden adoptar formas muy

variadas y, dependiendo de su tamaño y actividad, unas áreas funcionales ten-
drán más peso que otras.
2) La triple�vertiente�objeto�de�la�actividad�de�la�gestión�de�personas. De
este modo, es necesario destacar que la tarea simplificada en la expresión diri-
gir personas no implica sólo un tipo de relación vertical (de superior a subordi-
nado), sino que comprende tres relaciones diferenciadas e igualmente impor-
tantes, que son:
a)� Relación� persona-trabajo: comprende la adecuación de las habilidades,

los conocimientos y las responsabilidades de cada individuo con el trabajo
que desarrolla y sus características, el entorno físico del trabajo, su diseño y
la organización de tareas, etc.
b)�Relación�persona-persona: hace referencia a las relaciones interpersonales

en el entorno laboral, en dirección vertical (superior-subordinado) y horizon-
tal (entre empleados del mismo departamento o de departamentos diferentes),
estilos de supervisión y relaciones informales.
c)�Relación�empleado-empresario: abarca las relaciones contractuales, con-

diciones de trabajo, representación de los colectivos de trabajadores y empre-
sarios, negociación, etc.
3) Reafirmar el objetivo principal de la gestión de personas, es decir, la con-

secución�de�los�fines y los�objetivos�de�la�organización, ya sean éstos de
carácter económico, social o ambiental.
4) Y finalmente, la premisa de que la eficiencia organizativa será más fácil de

conseguir si se proporcionan las condiciones necesarias para el bienestar físico
y psicológico de los miembros de la organización (relación bienestar-eficien-
cia). Aunque esta afirmación puede parecer simplista y de sentido común, ha
sido objeto de numerosos estudios y debates continuados.
2.3. Funciones y actividades de la gestión de personas
En concreto, ¿a qué se dedican los responsables de la gestión del personal de

la empresa? O en otras palabras, ¿qué actividades comprende la función de
recursos humanos?
De manera general, podemos afirmar que el rol principal de los respon-

sables de la gestión de recursos humanos consiste en desarrollar una
estrategia de personal en concordancia con los objetivos globales de la
organización, diseñar unas políticas congruentes con esta estrategia y
crear las condiciones para llevar a cabo las actividades seleccionadas pa-
ra hacer realidad estas políticas.
Dentro de la gestión de recursos humanos, pues, podemos distinguir tres ni-

veles�de�actuación, de más genérico a más concreto. La diferencia entre los
niveles recae en el tipo de decisiones que se asume en cada uno, así como el
grado de puesta en práctica de las políticas de recursos humanos.
1)�Nivel�estratégico: aquí se establecen los valores y las creencias o filosofía

corporativa que guiarán la actuación de todo el personal. Se determinan los
objetivos a largo plazo y se diseñan las estrategias de personal en concordan-
cia con las de la empresa.
2)�Nivel�político: se determinan los vínculos entre los valores más abstrac-

tos y las prácticas diarias. Es el punto donde se diseñan las políticas de perso-
nal principales: contratación, diseño y organización del trabajo, apertura a la
participación, orientación de las relaciones laborales, principios de compen-
sación, etc.
3)�Nivel�de�acción�u�operativo: se desarrollan las actividades concretas de

personal diseñadas en el nivel político, y se explicitan sus procedimientos.
Algunas de estas actividades son reclutar a potenciales candidatos, seleccionar
a las personas que cuenten con el perfil requerido para cubrir el puesto de
trabajo vacante, planificar actividades de formación, etc.
La materialización de estos niveles de actuación se encuentra en toda una serie

de funciones o actividades de la dirección de recursos humanos, que se pre-
sentan (no de manera exhaustiva) en la tabla siguiente:
Función�de�empleo Función�de�administración�de�personal
• Planificación de plantillas • Cumplimentación, firma y tramitación de

• Descripción de puestos de trabajo contratos
• Búsqueda de fuentes de reclutamiento • Elaboración de nóminas
• Procesos de selección • Documentación de la Seguridad Social,
• Procesos de socialización IRPF y liquidaciones
• Procesos de desvinculación • Calendarios laborales
• Sistemas de recolocación • Control de turnos y asistencia (absentismo
• etc. laboral)
• Control de permisos
• Vacaciones
• Bajas laborales, excedencias
• etc.
Función�de�compensación Función�de�desarrollo�de�los�RR.�HH.
• Criterios de retribución • Comunicación y participación

• Componentes del paquete retributivo • Formación
• Incidencia sobre la motivación • Promoción y desarrollo
• Incentivos • Evaluación del desempeño
• etc. • Establecimiento de planes de carrera
• Motivación
• Diagnosis e intervención sobre el clima la-
boral
• Desarrollo del liderazgo
• etc.
Función�de�relaciones�laborales Función�de�servicios�sociales
• Negociación de convenios colectivos • Comedores, guarderías, etc.

• Resolución de conflictos colectivos e indivi- • Becas
duales • Fondos de pensiones
• Gestión de huelgas • Asesoramiento jurídico
• Inspecciones de trabajo • Asesoramiento psicológico
• Representación y defensa de la empresa • Médico de empresa
• etc. • Ayudas económicas y sociales
• Convenios con fundaciones
• etc.
En este punto es importante destacar el hecho de que cualquiera de las activi-

dades, puestas en la práctica de manera aislada, puede no tener ningún resul-
tado positivo para la empresa ni su personal.
Como hemos visto en el apartado 1, si bien es cierto que todas las empresas
reclutan, seleccionan, retribuyen, etc. a sus empleados, también es verdad que
la integración de estas prácticas entre sí, con las políticas y las estrategias de
personal a las cuales obedecen y con el resto de las políticas de la empresa, es
indispensable para conseguir unos buenos resultados que contribuyan al éxito
de la organización.
3. Los agentes de la función de recursos humanos:

¿quiénes son los responsables de la gestión de
personas?
En el apartado anterior hemos visto en qué consiste la gestión de personas,

tanto en el ámbito general como de tareas y actividades concretas. No obs-
tante, ¿a quién corresponde la responsabilidad de llevar a cabo esta gestión?
La respuesta inmediata que suscita esta pregunta es, probablemente, el depar-
tamento o la dirección de personal / recursos humanos. Sin embargo, ¿qué
ocurre en las empresas donde no hay un departamento ni tampoco un solo
encargado dedicado exclusivamente a esta tarea? ¿No se gestionan los recursos
humanos? Ciertamente que sí.
Lo que pasa es que, a diferencia de otras áreas funcionales de la empresa donde

la actividad se centra en un departamento concreto, la responsabilidad para
la gestión de las personas se extiende a diferentes departamentos, ámbitos y
niveles, y tanto desde dentro como desde fuera de la organización. En concre-
to, podemos identificar a los agentes que muestra la figura 2. Estos agentes se
pueden clasificar entre:
• Especialistas, es decir, aquellos que se dedican exclusivamente a tareas y

responsabilidades relacionadas con la gestión de personas (en concreto, el
departamento de recursos humanos y las agencias externas).
• Generalistas, o aquellos cuya función principal no es la de gestionar per-

sonas, sino que tienen otras responsabilidades (la alta dirección y la línea
de mando).
El papel de cada uno de estos agentes en la gestión de personas se describe
a continuación.
Figura 2. Los agentes de la función de recursos humanos

3.1. La alta dirección
La alta dirección de la empresa incide en la gestión de personas desde un nivel Ejemplo

corporativo. En este nivel se establecen las estrategias y los objetivos generales
La decisión de cerrar o trasla-
de la organización, y éstos al mismo tiempo tienen su correspondiente impac- dar una línea de producto o
to en las personas y en cómo se gestionan. un nuevo punto de servicio
tendrá implicaciones para un
proceso de reubicación, trasla-
do o despido de algunos em-
Sin embargo, el papel de la alta dirección en la gestión de personas no se li- pleados, o el reclutamiento y
la selección de otros nuevos.
mita al impacto de las grandes decisiones estratégicas. También, de manera
directa, el establecimiento de un sistema de valores y creencias –en definitiva,
la influencia que la alta dirección tiene sobre la generación de una cultura de
empresa concreta– definirá cuál es la aproximación a la gestión de sus emplea-
dos. También está en manos de la alta dirección establecer el marco general de
las relaciones laborales en la empresa, con las correspondientes consecuencias
para el grado de participación que se otorgará a los trabajadores, así como en
el modelo de su representación.
Finalmente, uno de los inputs clave de la alta dirección en el modelo de ges-

tión de personas que acabará teniendo una organización radica en el papel e
importancia que estos directivos generales adjudiquen a los especialistas de
recursos humanos de la empresa. Así, en función de si la dirección de la em-
presa considera que la función de recursos humanos es poco más que la ges-
tión de nóminas, o en cambio comprende la aportación estratégica con la que
los especialistas en recursos humanos pueden contribuir, tendremos escena-
rios totalmente diferentes de gestión de personas en cada empresa.
3.2. La línea de mando
(3)
La línea de mando3, es decir, todas aquellas personas que tienen a alguien a Desde supervisores de equipos
hasta justo debajo de la primera lí-
su cargo en una organización, tiene también un papel clave en la gestión de nea directiva de la empresa.
personas: son ellas las que se encuentran más cerca de los equipos que dirigen,
(4)
de manera que está en sus manos la toma de decisiones y las actividades más Por ejemplo, identificando nece-
sidades de personal o entrevistan-
operativas de la gestión de personas. De este modo, la línea de mando se en- do a candidatos.
carga del día a día del seguimiento de sus empleados, de su motivación y, en
definitiva, del liderazgo de los equipos. De la misma manera, los directivos de (5)
Por ejemplo, identificando nece-
línea juegan un papel muy importante en los procesos de comunicación orga- sidades de formación o actuando
como formadores.
nizativa, tanto en sentido ascendente como descendente. Además, los directi-
vos de línea se involucran también en la ejecución de algunos aspectos de las
políticas de selección4, formación5, evaluación del cumplimiento, retribución
y compensación, etc.
El papel de los directivos de línea en la función de gestionar a personas, sin Lectura recomendada
embargo, puede ser muy diferente en cada organización, desde tener una ac-
R.�Cascón-Pereira;�M.�Val-
tuación muy limitada hasta involucrarse en muchas actividades y con un alto verde;�G.�Ryan (2006).
grado de responsabilidad. Cuando se da el segundo caso, hablamos de un alto "Mapping out devolution: An
exploration of the realities of
grado de devolución de la función de recursos humanos a la línea directiva. devolution". Journal of Euro-
pean Industrial Training (vol.
Para que haya una verdadera devolución, sin embargo, consideramos que los
30, núm. 2, págs.129-151).
directivos de línea no sólo tienen que participar en diferentes actividades de
recursos humanos, sino que también deben tener suficiente poder de decisión
respecto a éstas, así como el control del presupuesto correspondiente, y los
conocimientos y las competencias necesarios para tomar estas decisiones.
El grado de devolución, pues, nos dice cómo se distribuyen algunas de las

tareas y decisiones de recursos humanos entre la línea directiva y el departa-
mento de recursos humanos, tal y como ilustra la tabla 1. La relación entre
estos dos agentes se considera de gran relevancia para la eficiencia de la ges-
tión de personas en las organizaciones, y los mandos son tanto ejecutores de
las políticas de recursos humanos como clientes del departamento de recursos
humanos.
Tabla 1. Distribución de responsabilidades entre línea directiva y departamento de recursos hu-

manos en las empresas españolas de más de 200 empleados
Agentes Compen- Reclutamiento Formación Relaciones

sación y selección y desarrollo laborales
Mandos�intermedios 17,2 7,5 7,4 6,7
Mandos�en�consulta�con 35,4 29,3 27,8 14,1

Dept.�RR.�HH.
Dept.�RR.�HH.�en�consulta 31,7 44,4 48,9 31,2

con�mandos
Dept.�RR.�HH. 15,7 18,8 15,9 48,0
Fuente: Valverde y Gorjup (2005).
3.3. El departamento de recursos humanos
El departamento de recursos humanos (en el caso de que exista en una orga-

nización) se materializa en diferentes lugares dentro del organigrama empre-
sarial, adopta distintos roles y asume, por lo tanto, diferentes grados de res-
ponsabilidad. A continuación se presentan tres estilos de organigramas (Albi-
zu-Galastegui y Landeta Rodríguez, 2001) que ilustran de manera general al-
gunos de los lugares que puede ocupar la función de recursos humanos en las
diferentes empresas (figura 3).
Figura 3. El Departamento de Recursos Humanos en la estructura de la organización
Fuente: basado en Albizu-Galastegui y Landeta Rodríguez, 2001.
De este modo, es difícil encontrar dos empresas en las que se dé exactamente el Ved también
mismo papel (y a veces incluso el mismo nombre, tal y como se ha comentado
Apartado 2.1, "Denomina-
en el apartado 2.1) a los especialistas internos encargados de la gestión de ción", de este módulo didácti-
personas. co.
Una clasificación que puede resultar ilustrativa, siguiendo una analogía con
las responsabilidades en el sector de la construcción, es la que llevó a cabo
Shaun Tyson (1987) sobre datos empíricos, diferenciando el papel que el de-
partamento de recursos humanos adopta en diferentes organizaciones. Este
papel puede quedar clasificado entre las siguientes tres categorías o modelos:
1)�El�administrador�del�trabajo:�modelo�administrativo�o�de�apoyo
En este modelo, el departamento de recursos humanos (de manera más espe-

cífica, deberíamos considerarlo de Administración de Personal) se encuentra
en un nivel bajo de la jerarquía organizativa. Las tareas que se desarrollan son
de apoyo administrativo a la línea de mando. Su responsabilidad se limita a
una administración básica y, por lo tanto, todo lo que se le pide es rigor y

puntualidad en unas tareas predefinidas y limitadas, con poco o nulo poder
de decisión.
2)�El�contratista:�modelo�reactivo�o�de�sistemas
Bajo este modelo, el departamento de recursos humanos es de alto nivel den-

tro de la empresa y está formado por especialistas cualificados. Aquí el depar-
tamento y sus directivos tienen un papel clave en la gestión de las relaciones
laborales, especialmente en la negociación colectiva, actuando como repre-
sentantes de la empresa. También desarrollan políticas y procedimientos en
otras áreas tradicionales de la gestión de personal (sistemas de reclutamiento
y selección, políticas de retribución, administración disciplinaria, etc.). Es un
papel reactivo, en el que se valora su capacidad de actuación rápida y eficaz
ante una situación determinada, ya sea organizando los dispositivos para ges-
tionar las implicaciones para el personal de una gran decisión tomada a nivel
corporativo (ampliación del negocio, traslado o cierre de unidades de nego-
cio, etc.), ya sea reaccionando ante situaciones conflictivas en las relaciones
laborales, etc.
3)�El�arquitecto:�modelo�del�directivo�de�empresa�o�business�partner
En este modelo, la función de personal se encuentra en lo alto de la pirámide

organizativa y, por lo tanto, está plenamente involucrada en el establecimien-
to y la fijación de estrategias corporativas para cumplir objetivos a largo pla-
zo. Bajo esta concepción, los temas de recursos humanos están considerados
como uno de los ingredientes clave del éxito de la empresa. Las actividades
administrativas y rutinarias se delegan a niveles inferiores del propio departa-
mento de recursos humanos o a otros centros administrativos de dentro o fue-
ra de la empresa. El papel de los directivos de este departamento es proactivo,
es decir, se valora no tanto la reacción rápida ante una situación conflictiva
dada, sino saber crear las condiciones adecuadas de cara a evitar tal situación.
Entre los factores que determinan qué modelo de departamento de recursos

humanos nos podemos encontrar en las organizaciones, se encuentran las ca-
racterísticas del entorno, las de la propia empresa (sector, tamaño, etc.), la pre-
sencia o ausencia de sindicatos o influencia de la representación de los traba-
jadores, la filosofía corporativa (tal y como se ha dicho, principalmente deter-
minada por la alta dirección) y las características personales y profesionales de
los directivos de recursos humanos, que con su bagaje podrán hacer un tipo
u otro de aportación a la organización.
Otros autores proponen que los departamentos de recursos humanos no ten-

drían que ubicarse en ninguno de estos papeles en concreto, sino ofrecer lo
mejor de cada uno en todos los casos. Por ejemplo, Dave Ulrich (1998) con-
sidera que cualquier departamento de recursos humanos tendría que poder
considerarse:
• Un socio�de�la�alta�dirección, reflejando el rol estratégico de la función.

• Un experto�administrativo, asegurando la eficiencia, calidad y minimi-
zación de costes en la ejecución de tareas administrativas.
• Un employee�champion o representante de las preocupaciones de los tra-
bajadores, con el objetivo de hacerlas llegar a la alta dirección y así conse-
guir su compromiso y esfuerzo con la organización.
• Un agente�de�cambio, asegurando que los procesos y la cultura de la or-
ganización se orientan hacia las necesidades de cada momento.
Más recientemente, y en parte para dar respuesta a las dificultades de aplica-

ción de este modelo, Ulrich y otros (2008) han ajustado su propuesta ponien-
do énfasis en que la forma, la estructura y los papeles del departamento de
recursos humanos tienen que ajustarse�a�las�características�de�la�empresa.
3.4. Las agencias externas
(6)
Algunas de las tareas de la función de recursos humanos a veces se llevan a Por ejemplo, para diseñar un
nuevo sistema de evaluación del
cabo mediante especialistas externos. Esta externalización u outsourcing de la
desempeño y la compensación, o
función de recursos humanos se hace por diferentes razones dependiendo de llevar a cabo un estudio de clima y
satisfacción de los empleados.
la empresa, desde no contar con suficiente personal experto6 en distintos as-
pectos de la función, hasta tener unas dimensiones que no requieren la dedi- (7)
Por ejemplo, la gestión de nómi-
7
cación de todo un especialista , querer proteger a los miembros del departa- nas en una empresa pequeña.
mento de recursos humanos en procesos potencialmente traumáticos8 o sim- (8)

Por ejemplo, la gestión de la
plemente considerar que una tarea en concreto no constituye parte principal desvinculación y recolocación ante
una reducción de plantilla.
(core-business) de la función.
Las actividades de la función de recursos humanos que tienden a externalizarse

pueden agruparse en dos grandes ámbitos.
1)�Servicios�administrativos: gestión de nóminas, gestión de las bases de da-

tos del personal, reclutamiento y selección para posiciones puntuales o tem-
porales, contrataciones, altas y bajas, etc. Estos servicios normalmente se en-
cargan a gestorías o bien a grandes consultoras que, por su dimensión, pueden
obtener economías de escala en la gestión de estos procesos.
2)� Soluciones� profesionales: dentro de este ámbito se incluye la externali-

zación de actividades que requieren un cierto grado de personalización, y se
tienden a encargar a consultoras especializadas. Se incluyen actividades como
formación y desarrollo de profesionales y directivos, reclutamiento y selección
de posiciones clave de la empresa, diseño e implantación de sistemas y políti-
cas, reingeniería o rediseño de puestos de trabajo, diagnóstico e intervenciones

en estructura, cultura y clima, gestión del cambio, servicios de recolocación
(outplacement), etc.
Una vez vistas las actividades que llevan a cabo los diferentes agentes de la
función de recursos humanos, hay que extraer unas conclusiones sobre su
intervención en la función:
• La gestión de recursos humanos es responsabilidad de todas y cada

una de las personas de la empresa a partir del momento en el que
tienen a alguien a su cargo.
• Los papeles de cada uno de estos agentes no son iguales en todas las
organizaciones, ni hay tareas exclusivas de un agente u otro, sino
que, tal y como ilustra la figura 2, tienen muchos puntos de inter-
sección (Valverde y otros, 2006).
• La gestión de recursos humanos no es una actividad exclusiva de las

grandes corporaciones o empresas sofisticadas, sino que se encuen-
tra en organizaciones de todo tipo: grandes, medianas o pequeñas,
con finalidad de lucro o sin la misma.
4. Evolución histórica de la función de recursos

humanos: ¿de dónde viene la gestión de personas?
Lo que hoy día denominamos gestión de personas o gestión de recursos humanos

es el producto de la evolución de toda una serie de prácticas y de la manera
de entender una de las funciones empresariales a lo largo del tiempo. En este
apartado, observaremos cómo se originaron y desarrollaron las funciones que
incluye este concepto.
Paralelamente, la legislación laboral se ha ido ampliando y modificando poco

a poco en relación con la actividad sindical y los conflictos sociales.
Estas regulaciones permiten, por un lado, equilibrar las condiciones del

mercado laboral, al mismo tiempo que impiden la competencia salvaje
a costa de los trabajadores.
Se trata de un proceso evolutivo que, según la situación de cada país, ha avan-

zado de una manera u otra, dependiendo del nivel de industrialización, regí-
menes políticos y desarrollo económico, con una tendencia a la homogenei-
zación de prácticas en la actual era de globalización.
4.1. Orígenes
Las condiciones que hicieron sentir la necesidad y, consiguientemente, propi-

ciar la aparición de los primeros encargados del personal se dieron, como mu-
chos otros hechos y procesos dentro del mundo laboral, durante la época de la
Revolución�Industrial en la Inglaterra de finales del siglo XVIII. Esta primera
etapa todavía no cuenta con unos agentes concretos ni desarrollos específicos
en materia de gestión de personas, pero crea las condiciones para que éstos
empiecen a tener lugar. Entre los elementos de este nuevo escenario está el
éxodo del mundo rural al mundo urbano, que no sólo da lugar a nuevas divi-
siones sociales, sino que también provoca un fenómeno de concentración�de
los�puestos�de�trabajo. De esta manera, la cantidad de personas trabajando
en un mismo espacio creció exponencialmente.
Un segundo factor que hay que tener en cuenta es el crecimiento�del�tamaño

de�las�empresas, así como su complejidad. Con los orígenes de la adminis-
tración moderna de la empresa, no sólo queda clara la distinción tradicional
entre las tareas de planificación, organización, dirección y control, sino que
se hace patente la necesidad de especialización tanto con respecto a las tareas
manuales como a las administrativas.
Finalmente, las bien conocidas paupérrimas�condiciones�de�trabajo y la falta

de�condiciones�y�beneficios que hoy día consideramos básicos (iluminación
y ventilación adecuadas, vacaciones pagadas, seguridad social, etc.) eran un
rasgo común de la mayoría de las empresas de la época.
4.2. La fase del bienestar
De hecho, la causa inmediata de las primeras iniciativas fue esta insuficiencia

patente en las condiciones de trabajo. De este modo, algunas empresas em-
prendieron iniciativas�de�carácter�voluntario con el objetivo de generar me-
joras en las condiciones de los trabajadores industriales.
Estas iniciativas se materializaron con el nombramiento de� encargados� de

bienestar por parte de los propietarios de algunas fábricas. Estos encargados se
acercaban a las plantas de producción para conocer los problemas más graves
de los trabajadores, y hacían propuestas a la dirección para solucionar algunos
de ellos. Todavía no podemos hablar de políticas empresariales, sino de meras
acciones de carácter humanístico e incluso caritativo.
La etapa del bienestar tuvo su punto álgido durante la Primera Guerra Mundial
(1914-1918). Con la crisis de finales de los años veinte, se sufrió una fase de
regresión e incluso abandono de estas prácticas de bienestar. Sin embargo,
los encargados de bienestar no llegaron a representar una figura ampliamente
extendida, sino que sólo se encontraban en algunas grandes empresas.
Durante la etapa del bienestar, pues, el objetivo que se perseguía era proporcio- Explicación alternativa
nar un cierto nivel de atención y cuidado a los trabajadores. La naturaleza del
Una explicación alternativa y,
papel de los encargados de bienestar es más bien confusa, en el sentido de que en muchos casos, complemen-
su tarea consistía en velar por la salud y las condiciones de los trabajadores, taria a la aparición de los en-
cargados del bienestar se en-
pero en cambio eran pagados por la empresa y, por lo tanto, también tenían cuentra en el intento de las
empresas de evitar revueltas
que velar por los intereses de ésta. Así, su papel era el de un intermediario. de los trabajadores y, sobre to-
do, detener la formación o la
entrada de sindicatos, que se
4.3. La administración científica percibían como una disrup-
ción y un peligro para la buena
marcha de la empresa.
Paralelamente, el crecimiento mencionado del tamaño y la complejidad de
las empresas generó el desarrollo de toda una serie de investigaciones sobre
la organización del trabajo con el fin de encontrar maneras de mejorar la pro-
ducción, tanto en cantidad como en calidad.
Con el objetivo de maximizar la eficiencia y la rentabilidad de los procesos

productivos, se empezaron a aplicar los resultados de estas investigaciones.
Frederick�Winslow�Taylor fue el exponente máximo de la aplicación de los
principios científicos del trabajo. Quizá el más conocido es el principio� de
estandarización, es decir, la producción de un gran número de outputs que se
ajustan a las mismas características. De este modo, se establecerán métodos y
procedimientos para la producción en masa.
Además, hay que destacar otras áreas donde la administración científica hizo
aportaciones que, de una forma u otra, todavía perduran en la gestión de hoy
en día:
• Mejora del diseño del trabajo, que, en tiempos de Taylor, se materializó

básicamente en la fragmentación�de�tareas.
• Los trabajadores se� eligen y contratan en función de la adecuación de

sus habilidades con las que serán requeridas en la tarea concreta que el
trabajador llevará a cabo. Son los principios de la actual selección.
• Se entrena a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas eficiente-
mente. Es el principio de la formación.
• Se crean los primeros sistemas de�incentivos�de�pago. Dado que los tra-

bajos estaban fragmentados y estandarizados, el sistema más común de
incentivo era el pago a destajo.
Aunque Taylor empezó a aplicar los principios científicos a principios del si-
glo XX, la fase de esplendor de la administración científica no se dio hasta el
periodo de entreguerras.
Queda claro que los objetivos de la administración científica eran radicalmen-

te diferentes de los de la fase del bienestar: se busca eficiencia y rendimiento.
Así pues, se vela por los intereses del empresario. En consecuencia, la natu-
raleza del papel de los científicos del trabajo es totalmente directiva, normal-
mente en calidad de asesores de las empresas. La administración científica se
ha considerado como un estilo calculador, cuya herencia principal ha sido la
división entre la planificación del trabajo y su ejecución.
4.4. Las ciencias del comportamiento
La administración mecanicista y calculadora de Taylor se vio redireccionada,

hasta cierto punto, con el desarrollo y los descubrimientos de las ciencias del
comportamiento. Por primera vez, la administración de empresas reconoció,
aceptó e intentó entender la complejidad humana con el fin de ponerla al
servicio de la empresa.
El amplio cuerpo de literatura desarrollado por especialistas de distintas áreas

(principalmente psicólogos y sociólogos) se denominó movimiento�de�las�re-
laciones�humanas, y se centró en los problemas creados por la organización
del trabajo en las grandes fábricas industriales, como la fatiga, la monotonía
y la falta de motivación.
Los primeros descubrimientos en este sentido se dieron casi por casualidad, Elton Mayo
y todavía dentro del marco de las investigaciones de la administración cien-
Elton Mayo, investigador par-
tífica. Durante los experimentos�de�Hawthorne, llevados a cabo entre 1927 ticipante en los experimentos
y 1932 en la Western Electric Company de Chicago, buscando los niveles de de Hawthorne, escribió por
primera vez sobre factores no
iluminación adecuados para un rendimiento óptimo, se observó que el ren- estrictamente materiales ni de
organización del trabajo que
dimiento de los trabajadores elegidos para participar en los experimentos no afectaban al rendimiento de
los trabajadores.
variaba en función de la mayor o menor iluminación, sino que aumentaba
constantemente. Esto hizo pensar en explicaciones alternativas a la ilumina-
ción u otras condiciones físicas, como el sentido de orgullo de los participan-
tes por haber sido elegidos de entre todos los trabajadores, el hecho de que
trabajaban en grupo, etc. Los resultados de los experimentos de Hawthorne
tuvieron un gran impacto en la práctica empresarial.
De manera resumida, podemos sintetizar las conclusiones de los experimentos

de Hawthorne en los puntos siguientes:
• Los empleados no sólo están motivados por la paga y las condiciones físi-
cas del trabajo, sino también por otros factores, tangibles e intangibles.
• Importancia del reconocimiento del trabajo de cada individuo, así como

el sentido de pertenencia a un grupo y a la organización.
• La actitud de una persona hacia su trabajo está afectada por el grupo con-
creto al que pertenece dentro de la empresa. Asimismo, no se puede me-
nospreciar la habilidad de los grupos informales para motivar a los indivi-
duos en el trabajo.
A partir de aquí se generaron toda una serie de estudios sobre los factores de la
naturaleza humana que afectaban al rendimiento en el puesto de trabajo. De
entre estos factores destacan los diferentes rasgos de la personalidad de traba-
jadores y directivos, la importancia de los grupos informales en la empresa, los
estilos de supervisión, las necesidades de los individuos y cómo satisfacerlas
en el entorno laboral, la cohesión de los grupos, etc.
Sin embargo, uno de los descubrimientos principales del movimiento

de las relaciones humanas fue el concepto de necesidades�intrínsecas,
es decir, aquellas que no se satisfacen con ningún tipo de incentivo,
sino sólo mediante la satisfacción personal que pueda proporcionar el
trabajo por sí mismo.
Esto daba un fuerte golpe a la fragmentación de tareas y a la monotonía gene-

radas por los principios de la administración científica.
Las ciencias del comportamiento, al establecer un cuerpo de conocimiento

considerable, dieron ímpetu a la gestión de personal, especialmente con res-
pecto al desarrollo de políticas de selección, formación, relaciones laborales
y sistemas de remuneración. El objetivo era conseguir la motivación de los
trabajadores.
Aunque las ciencias del comportamiento se han calificado de idealistas, su

contribución a la gestión de personas ha sido, y continúa siendo, importante
y definitiva: desde el mantenimiento de unos estándares del entorno físico del
trabajo hasta el intento de conseguir la implicación y el compromiso del per-
sonal con los objetivos de la empresa, el reconocimiento de la centralidad de
los individuos y los grupos ha cambiado un número significativo de prácticas
organizativas.
4.5. Etapa de control
De manera coetánea a los desarrollos de los científicos sociales en el marco

del movimiento de las relaciones humanas, aparece la primera figura directa-
mente vinculada con los directivos de recursos humanos de la actualidad: el
jefe�de�personal.
Aunque por su nombre el vínculo es más o menos directo, la misión de

estos primeros especialistas consistía principalmente en hacer cumplir
normas y reglamentos de la empresa.
Desde los años treinta podemos identificar empresas en las que se nombraban
a jefes de personal que se dedicaban a tareas administrativas clásicas, como
la generación y gestión de contratos y el control de presencia, así como a la
administración disciplinaria, en un papel casi policial dentro de la empresa;
se trataba de un rol muy alejado de los desarrollos incipientes que se estaban
dando en paralelo en las ciencias del comportamiento. El poder que fueron
adquiriendo estos jefes de personal creció, en detrimento de las decisiones que
hasta entonces había tomado la línea de mando.
4.6. Etapa jurídica
Por toda Europa (a excepción de países como España, con un régimen dicta-
torial), el final de la Segunda Guerra Mundial configuró un nuevo marco en
las relaciones laborales. Este nuevo escenario estuvo marcado por el desarrollo
de los derechos de los trabajadores que, por primera vez, quedaron recogidos
en legislaciones nacionales y supranacionales. Por este motivo, desde los años
cuarenta y cincuenta las relaciones entre trabajadores y empresa ya no queda-
ban a la libre elección de la directiva de la empresa, sino que se articulaban en
torno a una normativa impuesta externamente.
Por ello surge la necesidad de un especialista que conozca el mundo jurídico.

Aparece así una nueva figura en el denominado administrador�de�personal
que, a diferencia del rol anterior, era un especialista, mayoritariamente jurídi-
co.
En esta etapa se amplía, por lo tanto, el rol anterior de jefe de personal

con toda una serie de atribuciones relacionadas con la representación
de la empresa en las relaciones laborales.
De manera tímida, al menos en los libros de texto, empiezan también a incor- Lecturas recomendadas
porarse en las funciones del administrador de personal algunas de las tareas y
R.�P.�Calhoon (1949). Pro-
técnicas desarrolladas en torno a las políticas de selección, formación, evalua- blems in Personnel Administra-
ción, etc. (por ejemplo, en textos seminales como Calhoon, 1949, y Mosher tion. Oxford: Harper.
W.�E.�Mosher;�J.�D.�Kings-
y otros, 1950). ley;�O.�G.�Stahl (1950). Pu-
blic Personnel Administration.
Nueva York: Harper & Brot-
4.7. Integración de políticas de personal hers.
A partir de mediados del siglo XX y durante las décadas de los sesenta y los
setenta, se continúan desarrollando las diferentes prácticas y actividades rela-
cionadas con el personal hasta convertirse en verdaderas políticas empresaria-
les, de más o menos complejidad, pero bien articuladas y dotadas de unos ob-
jetivos claros. Además, entre 1960 y 1970 se inicia un proceso de integración
de estas políticas de personal al haber suficientes conocimientos conceptuales
y prácticos, aportados por el mundo de la gestión y de las ciencias del com-
portamiento, como para relacionar coherentemente las diferentes políticas.
El departamento�de�personal ya es una realidad común en muchas empresas, Escuelas de negocios

y su actividad se profesionaliza con los directores�de�personal, que son verda-
Por este motivo, esta época
deros especialistas con formación sobre la gestión de personal y se consideran coincide con el momento de
parte de un colectivo de profesionales. auge de las grandes escuelas
de negocios, que atienden la
demanda de profesionales en
áreas funcionales de la direc-
4.8. La gestión de recursos humanos ción de empresas, lo que ex-
presa la complejidad de cada
una de estas ramas de especia-
El concepto de gestión de recursos humanos apareció en Estados Unidos a finales lización.
de los años setenta. Se desarrolló y exportó a Europa durante la década de los

ochenta. Algunas de las razones que se han aducido como causantes de esta
nueva aproximación a la gestión de personas son:
• La competencia internacional creciente, que obligó a las empresas norte-

americanas a aumentar su competitividad con iniciativas como la calidad
total.
• La creciente educación y capacitación de la fuerza de trabajo, que obliga-

ron a las empresas a replantearse algunos de sus supuestos sobre la capa-
cidad de los empleados y la cantidad y el tipo de responsabilidades que
se les puede otorgar.
• Las preferencias de los diferentes mercados por modelos organizativos des-

centralizados.
• La pérdida de poder de los sindicatos.
• Interés y creencia en la satisfacción y el compromiso de los empleados

como medios para conseguir una mayor eficiencia.
Estas condiciones dieron lugar a una nueva conceptualización en la gestión de

personas. Una de las definiciones más conocidas que refleja esta nueva manera
de entender la gestión de personas es la de Armstrong:
"La gestión de recursos humanos se puede definir como una postura estratégica y cohe-
rente en la administración y el desarrollo de los recursos humanos de la organización.
Desde esta postura, cada aspecto del proceso de gestión está plenamente integrado con
la administración general de la organización."
Armstrong (1992, pág. 9, traducción de las autoras).
En todo caso, sí que podemos considerar la gestión de recursos humanos como

una filosofía o postura concreta y específica de la gestión de personas. Esta
filosofía establece los siguientes supuestos importantes:
• Los trabajadores son considerados recursos valiosos en los que vale la pena
invertir, y no costes variables que se deben afrontar.
• Todos los aspectos (estrategias, políticas y prácticas) de la gestión de per-
sonas están completamente integrados con las estrategias generales de la
dirección de la organización.
• La cultura de la empresa tiene influencia en sus resultados y, por lo tanto,
deberá cambiarse cuando no se obtengan los resultados deseados por la
dirección.
• La utilización óptima de los recursos humanos pasa por conseguir resulta-
dos mediante el compromiso de los trabajadores en lugar de su obediencia
o condescendencia.
Estos supuestos, una vez puestos en práctica, dieron lugar a unas políticas de
personal complejas e integradas en la estrategia empresarial, que enfatizan
el compromiso a largo plazo y la comunidad de intereses entre personal y
empresa.
Por lo tanto, la gestión de recursos humanos, como movimiento, presenta

diferencias respecto a las anteriores formas de abordar la gestión de personal,
tal y como se muestra en la tabla 2:
Tabla 2. Diferenciación entre gestión de recursos humanos y gestión de personal
Gestión�de�personal Gestión�de�recursos�humanos
Input�de�la�actuación�del�de- Específico Integrado

partamento�en�la�planifica-
ción�corporativa
Perspectiva�temporal�y�de Corto plazo Largo plazo

planificación Reacción Proacción y estrategia
Contrato�psicológico Control-obediencia Compromiso
Perspectiva�en�las�relaciones Pluralista Unitarista

laborales Colectiva Individual
Adversaria-poca confianza Colaboradora-mucha confianza
Adversarios Mutualidad
Estructuras�y�sistemas�prefe- Burocráticas y mecanicistas Orgánicas

ridos Papeles definidos Papeles flexibles
Rol�de�la�gestión�de�personas Desarrollado por el espe- Integrado en la línea de mando,

cialista-profesional el especialista como agente de
cambio
Cliente�de�los�gestores�de La dirección La dirección y los empleados

personal
Referentes�de�comporta- Normas, costumbres y Valores, misión corporativa

miento prácticas
Habilidades�directivas�apre- Negociación Facilitación

ciadas
Criterios�de�evaluación Minimización de costes Máxima utilización de los recur-

sos humanos
Aunque actualmente no se preste mucha atención a la nomenclatura que se

utiliza, hay que tener en cuenta los principios que rigen la función de recursos
humanos, y no es tan importante el nombre del departamento en sí como las
funciones que realmente se llevan a cabo en él y la filosofía que se predica y
se aplica. Llegados a este punto, en el que conviven diferentes nomenclaturas
y distintas visiones sobre la gestión de personas, pasamos a plantear, en el
último apartado (apartado 5) de este módulo, los retos a los que se enfrenta la
función de Recursos humanos a partir del siglo XXI.
4.9. Desarrollo histórico de la función de recursos humanos en el

Estado español
Es importante recordar que el desarrollo de la función de recursos humanos no

fue homogéneo hasta finales del siglo XX, y se dieron diferencias importantes
entre países tanto en lo que respecta a los responsables de la función como a
su propio enfoque y naturaleza. Por ejemplo, el caso del Estado español estuvo
muy vinculado a los regímenes políticos (que pasaron de una dictadura de
cuatro décadas a una democracia). En este sentido, la tabla 3 refleja el cierto

retraso o desencaje con respecto a lo que se ha explicado en general a lo largo
de los subapartados anteriores.
Tabla 3. Desarrollo de la función de recursos humanos en el Estado español
Hasta los Años setenta Años ochenta Años noventa

años sesenta
Denomina- Dirección de per- Dirección de perso- Dirección de per- Dirección de re-

ción�de�la sonal, dirección nal, de relaciones sonal, dirección de cursos humanos
función�prin- social industriales, de re- recursos humanos
cipal laciones laborales
Papel Administrativo y Social y logístico Estratégico y logís- Estratégico y de

de control tico organización
Objeto Administración Jurídico y de clima Jurídico, formativo Desarrollo de la

de salarios y disci- laboral y de eficacia orga- organización y las
plinario nizativa personas
Contenido Aplicación nor- Negociación de Formación y comu- Desarrollo del per-

básico mativa condiciones de tra- nicación con la or- sonal y organizati-
bajo ganización vo
Influencia�de Administración Recursos humanos Recursos humanos Recusos humanos,

las�escuelas científica, relacio- y sistemas sistemas y neoclá-
nes humanas sica
Fuente: Porret (2000).
Recursos humanos las diferencias en el progreso de la función también pue-

den haber estado vinculadas a los cambios en los regímenes políticos (como
por ejemplo, China), o bien con su grado de desarrollo económico y modelo
industrial (como por ejemplo, la India).
5. Personas y organizaciones en el siglo XXI: ¿hacia

dónde va la gestión de personas?
En este apartado se hace una breve mención a los desarrollos más recientes
en la conceptualización de la función de recursos humanos, así como a los
retos que se plantean actualmente en la gestión de personas, como manera de
vincular la evolución histórica de esta función con su desarrollo en el futuro,
que se podrá evaluar con más detalle a lo largo de la asignatura.
5.1. Convergencia y divergencia en la función de gestionar a

personas
En este punto es importante destacar que, así como el siglo XX vino marcado Ved también
por las diferencias en los modelos de gestión de personas, tal y como se ha
Apartado 4.8, "La gestión de
mencionado en el apartado 4.8, por el contrario el siglo XXI viene marcado por recursos humanos", de este
una serie de factores comunes/aspectos comunes en las prácticas de recursos módulo didáctico.
humanos o, al menos, en el conocimiento de éstas por parte de los especialistas

de la función por todo el planeta. En un ámbito global, este acercamiento
de posiciones en la propia existencia de una función de recursos humanos y
sus características se debe principalmente a tres fenómenos que afectan a la
gestión de empresas en general:
1)�La�existencia�de�un�gran�número�de�multinacionales que, al operar en

diferentes países, necesitan tener un mínimo grado de homogeneidad en sus
estructuras y prácticas.
2)�Los�desarrollos�tecnológicos, que han facilitado no sólo las comunicacio-

nes empresariales entre cualquier lugar, sino que también han permitido ubi-
car algunas operaciones y servicios de la empresa (incluyendo la sede del de-
partamento de recursos humanos) en una única localización para dar servicio
a toda la empresa multinacional. Igualmente, las nuevas tecnologías permi-
ten que las empresas externas proveedoras de servicios de recursos humanos
puedan operar con empresas clientes de países muy diferentes y con sistemas
muy similares, ayudando, por lo tanto, a este proceso de homogeneización de
prácticas. En este sentido, hablamos de E-HRM (gestión de recursos humanos
electrónica) cuando aplicamos las nuevas tecnologías a la gestión de recursos
humanos.
3)�El�proceso�de�globalización�en�general, que nos sitúa en un mundo inter-

conectado, interdependiente y conocedor de lo que ocurre en otros lugares,
de manera que las empresas pueden tomar ejemplo y adoptar las prácticas de
recursos humanos que crean más adecuadas a su situación.
A pesar de este proceso general de homogeneización entre algunas prácticas

de recursos humanos, debemos destacar que hay modelos diferenciados, sobre
todo con respecto a los supuestos básicos sobre cómo se gestiona una empresa
y a los condicionantes que sus gestores deben tener en cuenta. De este modo,
Brewster y otros (2004) han identificado que las premisas básicas del modelo
de gestión de recursos humanos en Estados Unidos incluyen una mayor pre-
rrogativa� empresarial en las decisiones que afectan al personal que en los
sistemas europeos; es decir, la gerencia de la empresa tiene mayor libertad para
tomar decisiones de contratación y despido en cualquier momento, fijación de
salarios y compensaciones, etc., en comparación con los sistemas europeos, en
los que por normativa, existencia de representación de los trabajadores (sin-
dicatos), etc. hay toda una serie de restricciones (normalmente para proteger
los derechos de los trabajadores) que limitan las decisiones sobre estos temas.
Esta principal divergencia también va acompañada de otro supuesto de base,

que es el que distingue entre un paradigma�universalista, en el que se da por
entendido que si identificamos unas buenas prácticas de recursos humanos
las podremos implantar en cualquier organización de cualquier país, y un pa-
radigma�contextual, en el que se cree que cada práctica será más o menos
aplicable según el contexto (nacional, sectorial, de tamaño, estructura de la
propiedad, etc.) de cada organización (Harris y otros, 2003) y, por lo tanto, será
necesario adaptar y adoptar diferentes prácticas de recursos humanos según lo
que sea más adecuado para cada situación y contexto.
5.2. Desarrollos recientes en la función de gestionar personas
Hemos acabado el apartado de desarrollo histórico con la aportación del mo-

vimiento de gestión de recursos�humanos. Sin embargo, ¿cómo ha funciona-
do esta aportación? Su aparente coherencia interna (vínculo con la estrategia
empresarial, preocupación por el compromiso de los trabajadores, etc.) pare-
cía dar paso a un estado final óptimo en el desarrollo de la función de gestio-
nar a personas. Aun así, la primera década del 2000, en unos momentos de
bonanza en el ciclo económico, aportó el concepto de dirección�de�personas,
que ponía un énfasis todavía mayor en la parte "humana" de la ecuación de
"recursos + humanos". De este modo, se añadía una visión más humanista de
la experiencia de las personas en su participación en la empresa (podéis ver,
por ejemplo, Bolton y Houlihan, 2007) y, aunque las ciencias del comporta-
miento no han conseguido demostrar de forma concluyente que una mayor
satisfacción de los trabajadores se traduce en mejores rendimientos para la
empresa, se proponía que se priorizara el bienestar de los trabajadores como
premisa gerencial.
Sin embargo, las recesiones y crisis económicas, la punzante competencia de

los países asiáticos con productos de bajo coste y la generalización del desem-
pleo como algunos de los problemas principales para resolver en toda Europa
configuran un escenario donde el modelo de pedir a los trabajadores compro-
miso con la empresa (en forma de permanencia, esfuerzo, etc.) a cambio de
que la empresa aporte compromiso con los trabajadores (en forma de contra-
tos de larga duración, servicios sociales, inversión en formación, etc.) ha llega-
do al límite de sus posibilidades: por un lado, las empresas no pueden ofrecer
este compromiso y por otro, disponen de recursos muy limitados, con poco
margen para hacer inversiones en personal. Consiguientemente, la tarea de
gestionar a personas debe modificar sus sistemas.
Como respuesta a esta situación, la segunda década del 2000 nos ofrece dos
principales aportaciones, de alguna manera contrapuestas:
1)�La�gestión�del�talento
Este es un concepto que ya se avanzó en los años noventa y que actualmente Lectura recomendada
está en pleno vigor. La principal idea que aporta la gestión del talento es la
H.�Scullion;�D.�Collings
identificación de los miembros clave de la organización que pueden potenciar (eds.) (2010). Global Talent
el negocio (por sus competencias o conocimientos únicos y sus habilidades Management. Londres: Routled-
ge.
de valor superior para la empresa) y, a partir de aquí, invertir fuertemente en
atraerlos, desarrollarlos y retenerlos (Iles, 2007). El compromiso entre empresa
y trabajadores de alto talento se establece no sólo mediante buenos contratos
de larga duración, sino por medio de un importante contrato psicológico, que
incluye aspectos relacionales e ideológicos. Aparte de la sofisticación de las
políticas de gestión de personas que se utilizan en este contexto, es importante
la gestión de la cultura, para que vincule e inspire a los trabajadores con talento
de la empresa. No está claro, sin embargo, cuál es el curso de actuación y
gestión que hay que seguir con respecto a los trabajadores no identificados
como "talentos" y los posibles impactos que una gestión diferenciada puede
llegar a tener sobre la totalidad de la plantilla de la organización.
2)�La�gestión�del�capital�humano
Este concepto nació en el seno del mundo académico de la economía de los

años setenta, pero hasta recientemente, como respuesta a las situaciones de
crisis, no ha encontrado lugar de manera abierta en las prácticas de gestión de
personas. Aunque la principal idea del capital humano es que la diferencia en
productividad entre empresas (o entre países) se debe a una "caja negra" que
determina una mayor calidad en la contribución de las personas, las principa-
les prácticas en la gestión del capital humano tienen que ver con un énfasis
importante en la productividad, con la medida de costes y beneficios de la
actividad de los trabajadores y con la consideración del capital humano como
cualquier otro factor de producción, que hay que adquirir o del que se debe
prescindir según las necesidades de la empresa.
Tabla 4. Posiciones para gestionar al personal en la segunda década del 2000
Gestión�del�talento Capital�humano
Valor de las per- Son el talento de la organización. Inversión con retorno. Factor de pro-
sonas Potenciadores del negocio (aquellos ducción para los objetivos del nego-
que forman parte del core-business). cio.
Liderazgo Inspirado en la energía y la creativi- Basado en instrumentos técnicos.

dad de cada miembro y equipo. Orientado a procesos y resultados.
Estructura organi- Flexible. Descentralizada para respe- Flexible (lean and mean) para ajustar-
zativa tar las individualidades. se a los objetivos de los accionistas.
Misión del depar- Cultura "inspiradora" que contribu- Proporcionar herramientas técnicas
tamento ya a lograr los objetivos de diferen- para mejorar los resultados.
tes grupos de interés (stakeholders).
Problemas de la Definir qué es el talento, y si gestio- Identificar cuáles son las cualidades
aportación narlo es diferente que gestionar re- que constituyen capital humano, y si
cursos humanos. son diferentes de los principios de la
Gestionar las repercusiones de la di- administración científica de Taylor, la
visión entre personal "talento" y "no reingeniería de procesos u otras pro-
talento" puestas basadas en la productividad.
Fuente: elaboración propia, basándose en Bancaleiro (2007).
Aunque las dos propuestas aportan puntos de vista y herramientas interesantes

para la gestión de personas, el principal problema que presentan, para poder
demostrar su aportación, radica en la dificultad para definir e identificar sus
conceptos clave (talento y capital humano) con el objetivo de que las organi-
zaciones puedan utilizarlos e incorporarlos en sus prácticas. Más allá, la princi-
pal crítica que se plantea a estas dos aproximaciones a la gestión de personas es
si realmente están proponiendo ideas diferentes de las que ya habían sugerido
movimientos anteriores. En el caso de la gestión del talento, el movimiento
de recursos humanos de los años setenta y ochenta ya planteaba la necesidad
de identificar a empleados altamente cualificados, atraerlos y gestionarlos con
políticas de alto compromiso; y en el caso de la gestión del capital humano,
hace ya un siglo que Taylor proponía elementos de cambios y mejora en los
procesos organizativos y productivos con el fin de mejorar la productividad, al
igual que hicieron movimientos posteriores como la reingeniería de los años
noventa. En todo caso, habrá que ver cómo estos nuevos movimientos se desa-
rrollan conceptual y prácticamente y, en definitiva, cuál es su capacidad para
informar e inspirar las prácticas organizativas que serán necesarias para con-
seguir el éxito de las empresas y el bienestar de los trabajadores.
5.3. Conclusión: retos
En este contexto, las nuevas aportaciones a la gestión de personas deberán

tener en cuenta los retos siguientes:
1) La posición�y�papel�del�departamento�de�recursos�humanos y sus direc-

tivos en la estructura y el ámbito de influencia de la organización.
2) El vínculo�de�la�gestión�de�personas�con�la�estrategia�corporativa, y cómo
conseguir que una de apoyo a la otra.
3) El vínculo�de�los�especialistas�en�recursos�humanos�con�los�empleados
de la organización. Esta dualidad sobre si el principal cliente de los departa-
mentos de recursos humanos es la dirección de la organización o sus emplea-
dos es ya histórica, pero su difícil resolución hace que se mantenga como uno
de los principales retos de estos especialistas.
4) La tensión generada por las dificultades de las organizaciones para ofrecer

compromiso�a�los�trabajadores (a partir de contratos estables, etc.), cuando
es justamente compromiso lo que les piden a éstos. Cuando este postulado
de intercambio de compromisos no es posible, hay que encontrar elementos
alternativos que la organización pueda aportar a los trabajadores para conse-
guir su esfuerzo como, por ejemplo, formación y desarrollo para mantenerles
empleables (aunque no sea en la misma empresa) en el futuro.
(9)
5)�Diversidad�de�la�plantilla. El tema de la diversidad es clave en las actuales Empleados con talento, con con-
trato indefinido y a jornada com-
organizaciones. Las prácticas organizativas vigentes suelen centrarse en cómo
pleta, que forman el core-business
gestionar diferentes colectivos en términos de cultura nacional, edad, género, de la organización, frente a otras
formas de vinculación con la em-
etc. Sin embargo, también es importante considerar diferentes colectivos en presa, como jornadas parciales,
función de otros aspectos como, por ejemplo, las distintas relaciones contrac- contratos temporales o la presen-
cia de subcontratación o outsour-
tuales con la empresa9, así como las expectativas heterogéneas de los distintos cing (individuos que aportan traba-
jo a la empresa pero están contra-
colectivos de trabajadores sobre el propio significado e importancia del traba- tados por un tercero), etc.
jo.
6) Para acabar, creemos que el gran reto de la función de recursos humanos no

se encuentra en el propio departamento de recursos humanos, sino que justa-
mente reside en los gestores de personas no especialistas en recursos humanos:
la línea�directiva�o�de�mando. Tal y como se ha explicado en el apartado 3.2,
son ellos los que llevan la gestión de personas en el día a día y, por lo tanto,
su capacidad de influir sobre el esfuerzo que están dispuestos a ejercer es pri-
mordial. No obstante, la realidad es que esta responsabilidad de tanta impor-
tancia está actualmente correspondida con recursos muy escasos, tanto mate-
riales como en términos de poder de decisión y formación en las habilidades
necesarias para ejercer este papel. Por lo tanto, para mejorar la gestión de las
personas en las organizaciones se deben dirigir unos esfuerzos importantes a
la concienciación y ayuda hacia estos directivos de línea.
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Modulo 1. La Funcion de Gestionar Personas

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La función de

Mireia Valverde Aparicio

Mireia Valverde Aparicio María Tatiana Gorjup Diana Calabuig Córcoles

1. Una visión estratégica de la gestión de recursos humanos..... 9

2. Una visión conceptual de la gestión de recursos humanos:

3. Los agentes de la función de recursos humanos: ¿quiénes

4. Evolución histórica de la función de recursos humanos:

5. Personas y organizaciones en el siglo XXI: ¿hacia dónde va

Actualmente, cuando hablamos de gestión�de�recursos�humanos seguramen-

A lo largo de este módulo didáctico, iremos dando respuestas a estas pregun-

A continuación, los apartados 2 y 3 comprenden las características y los ele-

En el apartado 4, observaremos el desarrollo de las actividades de recursos hu-

Este módulo didáctico intenta proporcionar al estudiante una serie de cono-

1. Reconocer la importancia y la contribución de las personas y de su ade-

2. Comprender qué es la gestión de personas y el lugar que ocupa entre las

3. Conocer cuáles son las funciones y actividades de la gestión de personas.

4. Distinguir a los agentes responsables de la gestión de personas.

5. Analizar el rol que se otorga a la gestión de personas y sus especialistas en

6. Conocer el desarrollo histórico de la función de personas dentro de la or-

1. Una visión estratégica de la gestión de recursos

Sin embargo, si se otorga tanta importancia a la actuación de las personas en

En este primer apartado, enmarcaremos la gestión de recursos humanos en el

1.1. Las personas como recursos

tunidades presentadas por el mercado (por ejemplo, con modelos como el de

• Valiosos, en el sentido de añadir valor.

1)� Activos� tangibles: en este primer grupo se encuentran las instalaciones,

2)�Activos�intangibles: en este grupo se incluye la propiedad intelectual, co-

3)�Capacidades: en este grupo se incluyen los conocimientos y las habilida-

Es decir, la teoría de recursos y capacidades proporciona una visión de

1.2. Convirtiendo a las personas en recursos estratégicos

• Competencia: la organización cuenta con las personas preparadas y ade-

• Coordinación: habrá que conseguir una coordinación eficiente de los dis-

• Compromiso: el compromiso es el grado de lealtad y unión del empleado

1.3. Convirtiendo la gestión de personas en recurso estratégico

En términos generales, la gestión de recursos humanos comprende el

En general, se puede afirmar que no hay ninguna estrategia ni política de per-

En este punto, se plantea la coherencia entre las políticas de recursos humanos

Implica alinear el plan de acción del área funcional de recursos huma-

En otras palabras, consiste en encaminar todos los esfuerzos en la misma di-

Figura 1. Extremos en la relación entre la estrategia corporativa y la estrategia de recursos

a) En la relación de la izquierda, las estrategias corporativas y las de personal,

b) En la relación de la derecha, se representa a las organizaciones que recono-

El entorno socioeconómico presenta a las empresas unos escenarios perma-

• Factores� económicos: la evolución del coste de la vida, el crecimiento

La adaptación continua al entorno se intenta conseguir mediante una amplia

del entorno, identificar aquellas que presentan oportunidades o amenazas pa-

2. Una visión conceptual de la gestión de recursos

Antes de definir la función que estamos estudiando, es importante destacar

Si bien en la actualidad estas denominaciones se utilizan indistintamente, ca- Ved también

El nombre que recibe la función en cada organización resalta la importancia

En todo caso, para el resto de este módulo se utilizarán estas denominaciones

2.2. ¿Qué es la gestión de personas?

A lo largo de la segunda mitad del siglo XX y, especialmente, con el desarrollo

Muchas de estas definiciones intentan destacar no sólo aspectos descriptivos,

En este apartado analizaremos la definición propuesta por Fowler. Si bien esta

"La gestión�de�personal es aquella parte�de�la�gestión�empresarial que se dedica a las

Como cualquier otra área de la gestión de empresas, el�objetivo�de�la�gestión�de�personal

Fowler (1975, traducción de la autora)

A partir de la definición de Fowler, se pueden destacar distintos aspectos im-

1) La gestión de personal (o recursos humanos, o personas, o capital humano)

Obviamente, los organigramas de las empresas pueden adoptar formas muy

a)� Relación� persona-trabajo: comprende la adecuación de las habilidades,

b)�Relación�persona-persona: hace referencia a las relaciones interpersonales

c)�Relación�empleado-empresario: abarca las relaciones contractuales, con-