Impacto de la calidad en la dirección de
proyectos―con Six Sigma
Por Shobhit Shrotriya, PMP
Abstract
Toda organización debe ejecutar proyectos que
cumplan con, o que excedan, las expectativas de
sus clientes. Sin embargo, a nivel mundial,
numerosos proyectos no tienen éxito y no se
completan dentro del presupuesto o del tiempo
previsto. No cumplen con los estándares de
calidad y con los requisitos que espera el cliente.
Una de las causas subyacentes de sus fracasos
puede atribuirse a procesos débiles y no alineados
que resultan de una combinación de problemas
como una dirección débil de proyectos, una mala
estimación de costos, una pobre planificación y
programación de tiempos , una gestión inadecuada
de los requisitos, una planificación de
contingencias inapropiada, entre muchos otros.
Para maximizar el rendimiento de un
proyecto y para mejorar su probabilidad de éxito,
cada organización debe construir un proceso mejor
de dirección de proyectos, dedicado a cumplir con
las necesidades más importantes del cliente. La
aplicación de Six Sigma, junto con una dirección
de proyectos robusta y efectiva, se considera una
herramienta efectiva para conducir y acelerar el
desarrollo y la entrega de productos de alta calidad
dentro del presupuesto y del cronograma.
Six Sigma se usa en las organizaciones
principalmente como una metodología para
mejorar los procesos a fin de lograr la excelencia
operativa y del negocio. Es un enfoque
disciplinado orientado a datos y una metodología
para eliminar defectos de cualquier proceso—
desde los de fabricación hasta los transaccionales, y
desde los de productos a los de servicios. El
objetivo fundamental de la metodología de Six
Sigma es implementar una estrategia basada en
Centro de Conocimiento del PMI | www.PMI.org/latam | © 2009 Project Management Institute
mediciones, que se enfoque en mejorar los
procesos y en reducir la variación, logrando un
cambio organizacional mediante la alineación de
los procesos y de las personas. Este artículo discute
la potencia de Six Sigma para lograr calidad en la
dirección del proyecto, y es útil particularmente
para los directores de proyectos y de programas.
n su búsqueda por la perfección y por lograr
E sus objetivos, un gran número de
organizaciones están en proceso de adoptar e
implementar varias metodologías de mejora de la
calidad, tales como la Mejora de la Calidad Total,
el Control de Calidad Total, el Control Estadístico
de Procesos (SPC), y Six Sigma, en los
departamentos funcionales de la organización.
Las organizaciones han seguido varios
enfoques al adoptar estas metodologías, y el foco
principal se ha orientado hacia un enfoque
combinado que integra la metodología de Six
Sigma con las diferentes herramientas y los
procesos de la dirección de proyectos. A nivel de
sus raíces, hay varias similitudes entre las mejores
prácticas de la dirección de proyectos y las de Six
Sigma. Ambas disciplinas buscan reducir fallas,
prevenir defectos, gestionar los recursos y los
riesgos, y controlar los costos y el cronograma. La
dirección de proyectos se centra en estas metas y
objetivos al educar a los equipos de proyecto a fin
de que implementen mejores prácticas en cada
proyecto, mientras que Six Sigma se centra en
tratar con los problemas de calidad realizando
análisis causales para prevenir que vuelvan a
ocurrir. Desde una perspectiva más amplia, la
dirección de proyectos se puede tratar como un
1
proceso en sí mismo donde Six Sigma puede jugar
un rol muy importante en su mejora.
Además, la distinción entre Six Sigma y la
dirección de proyectos está en el hecho de que Six
Sigma ofrece un enfoque estructurado y
disciplinado para resolver problemas del negocio,
es orientado a datos, y se enfoca en causas y
soluciones significantes estadísticamente; mientras
que las herramientas y las técnicas de la dirección
de proyectos se enfocan en atributos de un
proyecto tales como su inicio, planificación,
ejecución, control y cierre. La integración de estos
dos enfoques puede ayudar a una organización a
crear sistemas de mejora de procesos que sean
robustos, consistentes y controlados, lo cual podría
eventualmente llevar a una entrega exitosa del
proyecto con mínimos, o ningún, defecto.
Six Sigma no es solo otro suplemento a los
métodos de gestión existentes en una organización.
Es una metodología de gestión complementaria
que se integra y reemplaza las formas que existen
para determinar, analizar, resolver y evitar los
problemas, así como para lograr los requisitos del
cliente y del negocio objetiva y metódicamente.
Six Sigma se aplica a asuntos operativos de gestión,
o puede apoyar directamente el desarrollo y la
implementación de la gestión estratégica. La
gerencia, usando Six Sigma, puede medir el
desempeño original de sus procesos y determinar
las causas de las variaciones para mejorar sus
procesos y cumplir o exceder con los niveles de
desempeño deseados.
Algunas historias de éxito de Six Sigma
Motorola
Ahorró US$ 17 billones desde el 1986 al 2004,
reflejando cientos de éxitos individuales en todas
las áreas de negocios de Motorola incluyendo:
• Ventas y marketing
• Diseño de productos
• Fabricación
Centro de Conocimiento del PMI | www.PMI.org/latam | © 2009 Project Management Institute
• Atención al cliente
• Procesos transaccionales
• Gestión de la cadena de suministros
General Electric (GE)
• Ahorró US$ 750 millones al final de 1998
• Redujo al 98% los defectos de facturación y
disputas, aceleró los pagos y logró una mejor
productividad
• Hizo más eficientes los procesos de revisión de
contratos, llevando a completar los tratos más
rápido y a ahorrar US$1 millón anualmente.
Allied Signal/Honeywell
• Inició sus esfuerzos con Six Sigma en 1992. Al
1999 ahorró más de US$600 millones por año
• Redujo el tiempo que tardaban desde el diseño
hasta la certificación de los nuevos proyectos
como los motores de avión, que duraban 42
meses y se redujeron a 33 meses
• Aumentaron el valor del mercado 27% anual a
través del año fiscal 1998.
Ford
• Agregaron US$ 52 millones aproximadamente
a su balance en el 2000, y cerca de US$300
millones en el 2001
• Ahorraron más de US$ 350 millones en el
2002 con la eliminación de desperdicios
• Fue responsable de la mitad de las mejoras de
todas las TGW (“Cosas que Salieron Mal”)
La Tabla 1 muestra varios ejemplos de la visión
clásica de la calidad frente a la visión de la calidad
de Six Sigma. Estos ejemplos realmente nos abren
los ojos y enfatizan que es importante construir la
calidad en dirección de proyectos en todos los
procesos de negocios y operativos a fin de prevenir
que los defectos vuelvan a ocurrir.
2
 Tabla 1: Visión clásica y de Six Sigma sobre la calidad
Hay varias facetas de Six Sigma. Veamos y
entendamos algunas de ellas:
• Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego.
• El término “sigma” se usa para designar la
distribución (desviación estándar) respecto de
la media (el promedio) de cualquier
característica de un proceso o producto. La
Figura 1 enfatiza la importancia de reducir la
variación y centrarse en el proceso que llevará
a eliminar los defectos.
Figura 1: Reducir la variación y centrar el proceso
• En un proceso de negocio o fabricación, el
valor de sigma es una métrica que indica qué
tan bien se está desempeñando un proceso
comparado con el punto de referencia (o
benchmark) de Six Sigma.
• Cuanto mayor sea el valor de sigma, es mejor.
Sigma mide la capacidad que tiene un proceso
de realizar el trabajo libre de defectos. Un
defecto es cualquier cosa que genera
insatisfacción en el cliente.
• El índice común de medición es la cantidad de
“defectos por unidad” donde una unidad puede
ser virtualmente cualquier cosa—un
Centro de Conocimiento del PMI | www.PMI.org/latam | © 2009 Project Management Institute
componente, una pieza de material, una línea
de código, un formulario administrativo, un
límite de tiempo, una distancia, etc. Otra
medida son los “defectos por millón de
oportunidades (DPMO)”, lo cual es el número
promedio de defectos por unidad.
• El valor de sigma indica qué tan a menudo es
probable que ocurran los defectos. Cuanto
mayor sea el valor de sigma, es menos
probable que el proceso produzca defectos. A
medida que sigma aumenta, el costo y el
tiempo del ciclo bajan, y sube la satisfacción
del cliente. La Tabla 2 muestra un reflejo
directo del sigma del proceso y del DPMO.
Un proceso de clase mundial con un sigma de
proceso igual a 6 solo tendrá 3,4 defectos por
millón de oportunidades.
Tabla 2: Sigma del proceso y relación DPMO
Dinámicas de la metodología Six Sigma y
el efecto embudo
Six Sigma tiene dos metodologías clave: DMAIC y
DMADV, ambas están inspiradas en el Ciclo de
Deming que es: Planificar – Hacer – Verificar -
Actuar.
3
• La metodología DMAIC, por sus siglas en
inglés, viene de Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, y Controlar. Se usa para mejorar un
proceso existente de negocio ;
• La metodología DMADV, viene de Definir,
Medir, Analizar, Diseñar, y Verificar. Se usa
para crear el diseño de un nuevo producto o
proceso.
El enfoque DMAIC se centra en los controles
para mejorar el proceso, y aunque el enfoque no
está en el control de la dirección del proyecto en sí
mismo, es clave para conducir y gestionar los
proyectos con éxito. Desde la perspectiva de la
calidad de la dirección del proyecto, el enfoque
DMAIC se puede mapear e integrar con el sistema
de dirección del proyecto, donde los esfuerzos se
pueden hacer más eficientes para mejorar el propio
sistema de dirección del proyecto. Esto significa
que la organización realizaría proyectos de mejora
para su sistema de dirección de proyectos y lo
estructuraría para bajar los defectos, desperdicios y
las variaciones en el desempeño.
La metodología básica consiste de los
siguientes cinco pasos:
• Definir las metas para mejorar el proceso, que
sean consistentes con las demandas del cliente
y con la estrategia de la empresa. Las
herramientas que pueden servir son: el análisis
de los interesados, métodos de encuestas a
clientes (grupos foco, entrevistas, etc.), mapa
del proceso como es.
• Medir los aspectos clave del proceso actual y
recabar datos relevantes. Las herramientas que
pueden ser útiles son: el diagrama de Pareto, el
análisis de modo de fallas y efecto (FMEA), y
Gage R&R.
• Analizar los datos para verificar las relaciones
de causa y efecto. Determinar qué relaciones
hay, y tratar de asegurarse de considerar todos
los factores. Las herramientas que pueden
servir son: benchmarking, diagrama de causa y
efecto, prueba de supuestos, análisis de
regresión, gráficos Multi-vari.
• I -Mejorar u optimizar el proceso basándose
en el análisis de los datos, usando técnicas
Centro de Conocimiento del PMI | www.PMI.org/latam | © 2009 Project Management Institute
como el diseño de experimentos. Las
herramientas útiles son: el diseño de
experimentos y el mapa de cómo será el
proceso.
• Controlar para asegurarse de que cualquier
desviación del objetivo se va a corregir antes
de que resulten defectos. Crear y ejecutar
pilotos para establecer la capacidad del
proceso, pasarlo a producción, establecer los
mecanismos de control, y monitorear
continuamente el proceso. Las herramientas
que ayudan son: gráficos y plan de control y
plan de control.
En el enfoque general, el problema real se
convierte en un problema estadístico. Esto se hace
mapeando el proceso, definiendo variables de
entrada clave del proceso (KPIVs o “x”s), y
variables de salida clave del proceso (KPOVs o
“y”s). Para determinar una solución estadística, se
usa la potencia de las herramientas estadísticas.
Esto se convierte luego en una solución práctica.
El número de “x”s van a continuar siendo
eliminadas usando varias herramientas estadísticas
y otras. De este modo, es como si la variación se
redujera al pasar por el embudo de la metodología
Six Sigma. A menudo, esto se llama el “efecto
embudo”.
Figura 2: El efecto embudo
La relación causa-efecto entre las KPOVs (“y”s) y
las KPIVs (“x”s) queda más clara a medida que el
proyecto pasa por las fases. Los planes de control
se documentan antes del cierre del proyecto para
sostener lo ganado. Los líderes del proyecto deben
demostrar que los entregables más importantes del
proyecto se alcanzaron y se demostraron.
4
Un punto importante de la metodología DMAIC
es medir el desempeño real del proyecto respecto
de las expectativas del cliente. Por ello, se deberían
seleccionar las áreas de mejora dónde se esperan las
mayores ganancias financieras. Para evitar fallas
que vuelvan a ocurrir, se debería apuntar a los
problemas que resulten en muchos retrabajos,
donde los resultados no son como los esperados, y
donde la estandarización podría ayudar a los
proyectos futuros. Dado que cada proyecto es
único, el uso de la metodología DMAIC ayudaría
a determinar las causas y las soluciones de alto
impacto. Lo que es más importante, la medición y
el monitoreo continuo del desempeño del sistema
de dirección del proyecto determinaría si las metas
de mejora se cumplieron y se sostienen.
Conclusión
En el mundo contemporáneo y con una
competencia intensa, el foco primario de todas las
organizaciones es la satisfacción del cliente.
Se ha vuelto esencial para las
“
organizaciones no solo completar un
proyecto dentro del presupuesto y del
tiempo previsto, sino también entregar
una calidad de clase mundial.
Algunos de los beneficios que obtienen las
organizaciones al adoptar e incluir los principios
” typical project management and Six Sigma project
de Six Sigma para mejorar la calidad de su
dirección de proyectos incluyen el éxito de los
proyectos, procesos consistentes y sustentables,
resultados que exceden las expectativas, y la
satisfacción del cliente, Six Sigma complementa
y extiende a la dirección profesional de
proyectos, pero no la reemplaza. Ambas
disciplinas dan contribuciones importantes para
lograr resultados del negocio exitosos. A medida
que las organizaciones buscan formas de mejorar
sus sistemas, de reducir costos, y de desarrollar
nuevos productos para generar más ganancias, se
Traducido, con permiso, del inglés de la Biblioteca Virtual del PMI (PMI Virtual Library) de www.PMI.org bajo el título “Impact of Quality in
Project Management” Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traducción al español puede enviarla a LASpanishNews@pmi.org
Centro de Conocimiento del PMI | www.PMI.org/latam | © 2009 Project Management Institute
continuarán refinando los sistemas del proyecto.
Ha llegado el momento de combinar la dirección
de proyectos con Six Sigma para acelerar el
desarrollo de la calidad del producto dentro del
presupuesto y del tiempo previsto. Este enfoque
integrado definirá mejor las formas de lograr la
reducción del costo, la mejora de los procesos, las
implementaciones más rápidas, y el desarrollo de
nuevos productos. Six Sigma ya se está usando
mucho pero con la competencia aumentando a
cada minuto, la necesidad de integrar Six Sigma
con la dirección de proyectos se sentirá aún más en
los días por venir. Solo aquellos negocios que
puedan lograr esto serán capaces de estar en una
mejor posición para aumentar sus ganancias y su
cuota de mercado.
Referencias
Gack, G. A (2004, July 21). Six Sigma and the project
management body of knowledge Recuperado de:
http://software.isixsigma.com/library/content/c040
721b.asp
Mahesh C (2004, May). Reinforcing Six Sigma in
project management. Recuperado de:
http://whitepapers.techrepublic.com.com/abstract.
aspx?docid=158429
Motorola University. http://www.motorola.com/
Peterka, P (2005, Set 19). The difference between
management. Recuperado de:
http://www.buzzle.com/editorials/9-19-2005-
77096.asp
Sobre el autor
Shobhit Shrotriya, PMP, CRP, es cinturón negro de 6
sigma, ingeniero con un título en ingeniería industrial y
de gestión del Instituto Indio de Tecnología de Kanpur.
Es Director Asociado en Clinical Data Management,
Quintiles Bangalore. Tiene más de siete años de
experiencia en dirección de proyectos y de calidad,
métodos estadísticos, fabricación, gestión de cadena de
suministros, SAP, gestión de datos clínicos, definición
de procesos de desarrollo, métricas y estándares, y de
apoyar la mejora continua de sistemas y procesos de
calidad.
5