Reglas de Trabajo! Laszlo Bock Español PDF

22/12/2018 Reglas de trabajo!
INSIGHTS DE
Adentro de GOOGLE
QUE
TRANSFORMARÁ
COMO VIVAS
ANO LEA
□

Reglas de trabajo!
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Insights desde el interior de Google Que Se Transforma

Cómo usted vive y plomo
LASZLO BOCK
1

DOCE
NUEVA YORK BOSTON
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Para Annabelle, Emily y Lila, siempre puedes amar lo

que haces.

¿Dónde está el trabajo que liberará mis manos, mi alma libre?
- "CUIDAMOS A NUESTROS PROPIOS", BRUCE SPRINGSTEEN

Prefacio: La pesadilla de un consejero de orientación

Construyendo el curriculum vitae perfecto de Google, en retrospectiva

Mi primer cheque de pago llegó en el verano de 1987, cuando tenía catorce años. Mi mejor amigo, Jason
Corley, y yo habíamos sido invitados por nuestra escuela secundaria para inscribirnos en una clase de
debate de la escuela de verano el año anterior al noveno grado. Al año siguiente ya lo estábamos
enseñando. Ganamos $ 420 cada uno.
Durante los próximos veinte y ocho años que acumulé una al azar paseo hoja de vida que podría
describirse como una pesadilla para el orientador: trabajé en una tienda, un restaurante y una biblioteca.
Enseñé a estudiantes de secundaria en California y enseñé inglés a estudiantes de primaria en Japón.
Primero fui un salvavidas en la vida real en mi grupo universitario, y luego jugué uno en la televisión,
apareciendo en Baywatch como un salvavidas de la década de 1960 en un flashback y como ese antiguo
suplente en funciones ,“Hombre caminando a través del fondo”. Ayudé a iniciar una organización sin fines
de lucro que apoyaba a adolescentes con problemas y trabajé en un fabricante que fabricaba productos de
construcción. Me tropecé con la consultoría sobre el pago de ejecutivos , y con toda la sabiduría que un
joven de veinticuatro años puede reunir, observé que los recursos humanos eran un campo estancado y
huyó para obtener un MBA. Dos años después, me uní a McKinsey & Company, la firma de consultoría de
gestión, donde me concentré lo menos posible en los problemas de las personas. Durante los años de auge
de las empresas punto com hasta principios de 2000, asesoré a las empresas de tecnología sobre cómo
aumentar las ventas, los usuarios y las organizaciones. Y cuando estalló la burbuja, asesoré a las empresas
de tecnología sobre cómo reducir los costos, ejecutar de manera eficiente y dinamizar nuevos negocios.
Pero para el 2003 estaba frustrado.
Frustrado porque incluso los planes de negocios mejor diseñados se derrumbaron cuando la gente no
creía en ellos. Frustrado porque los líderes siempre hablaban de poner a las personas primero, y luego las
trataban como engranajes reemplazables. (Punto bajo en mi primer proyecto: le pedí consejos a mi gerente
y él me dijo: "Todos ustedes son como flechas en un carcaj. Cada uno de ustedes es el mismo").
He tenido trabajos de cuello azul y de cuello blanco, he recibido un salario mínimo y
un salario de seis cifras , trabajado al mismo tiempo y administrado por personas que no terminaron la
escuela secundaria y personas con doctorados de las universidades más elegantes del mundo. Había
trabajado en un entorno en el que nuestro único propósito era cambiar el mundo, y otro en el que se trataba
de beneficios para el propietario. Simplemente no tenía sentido para mí que no importara a dónde me
dirigiera, las personas no eran mejor tratadas en sus trabajos. Usted pasa más tiempo trabajando que
haciendo cualquier otra cosa en la vida.1 No escorrecto que la experiencia de trabajo, incluso en algunos de
los mejores empleadores,sea tan desmotivadora ydeshumanizadora.
Determiné que tenía dos caminos para elegir. El primero fue tratar mejor a mis equipos, mejorar su
rendimiento y esperar que con el tiempo otros sigan mi ejemplo. El segundo fue encontrar una manera de
influir en cómo las compañías enteras tratan a las personas. Escogí el último camino porque creía que me
daría la mejor oportunidad de afectar a la mayoría de las personas y decidí encontrar un trabajo en recursos
humanos (HR). Mis colegas en consultoría pensaron que estaba cometiendo un suicidio profesional, pero
yo había hecho mi tarea. En ese momento, había más de cinco mil personas en McKinsey Base de datos de
exalumnos, pero solo un centenar de ellos estaban en recursos humanos, prácticamente todos trabajando
como consultores para otras firmas o reclutadores. Razoné que mi formación y antecedentes me harían
destacar en el grupo de talentos de Recursos Humanos y ayudarme a encontrar soluciones novedosas. Y tal
vez, solo tal vez, eso me ayudaría a tener una trayectoria profesional más rápida que esperar veinte o treinta
años para subir en la escala corporativa . Podría llegar a un lugar donde podría impactar a más personas,
más rápido.
Quería trabajar en los lugares donde pudiera aprender lo más posible sobre
HR, y Pepsi y General Electric eran las tiendas de recursos humanos mejor consideradas en ese momento.
Llamé a ocho ejecutivos de recursos humanos de las dos compañías, pero solo una, Anne Abaya de GE, me
devolvió la llamada. Anne, que habla japonés con fluidez y hawaiano y que de alguna manera siempre
pudo dedicar unos minutos aquí y allá para ayudar a la gente, encontró mi trasfondo intrigante y me
presentó a otros en GE.
Seis semanas después, me contrataron. Ahora era el Vice Presidente de Compensación y Beneficios de
la Comercial Equipo Financiación división de la GE división de Capital de la General Electric Company.
Estaba encantada de estar allí, aunque mis amigos echaron un vistazo a mi tarjeta de presentación y
pensaron que estaba loca. Mi primer jefe, Michael Evans, me dio una gran libertad para explorar la
empresa y me ayudó a entender el enfoque de GE para el talento.
La gente le importó a Jack Welch, presidente y CEO de GE desde 1981 hasta 2001. Pasó más del 50 por
ciento de su tiempo en temas relacionados con las personas,2 y junto con Bill Conaty, su director de
recursos humanos , construyeron unpuebloaclamado
sistema de gestión mediante la clasificación estricta de los empleados según el rendimiento, la coreografía
de los cambios de trabajo para los mejores talentos cada doce o dieciocho meses, y la construcción de un
centro de capacitación global en Crotonville, Nueva York. Jack había entregado las riendas a un nuevo
CEO, Jeff Immelt, dos años antes de que me uniera, lo que me permitió ver qué se había construido y cómo
había cambiado a medida que el enfoque de Immelt se trasladaba a otras áreas.
Welch y Conaty habían implementado un sistema de clasificación de desempeño 20-70-10 , donde los
empleados de GE se clasificaron en tres grupos: el 20 por ciento superior, el 70 por ciento medio y el 10
por ciento inferior. Los trabajadores principales fueron beneficiados y recompensados con asignaciones de
elección, programas de capacitación de líderes y opciones de compra de acciones. El 10 por ciento inferior
fue despedido. Bajo Immelt, la distribución forzada se suavizó y las etiquetas nítidas de "20 por ciento
superior", "70 por ciento medio" y "10 por ciento inferior" fueron reemplazadas por eufemismos: "talento
superior", "altamente valorado" y "necesita mejoras". . "Los colegas me dijeron que el citado proceso de la
Sesión C, una revisión de talento de un año de duración a través de las 300,000 personas compañía, había
“perdido sus dientes” y “simplemente no era la misma sin Jack enfoque ". 3
No tenía el beneficio de haber trabajado con ambos CEOs, pero me di cuenta de cuán profundamente la
personalidad y el enfoque de un CEO pueden dar forma a una institución. La mayoría de los CEO son muy
buenos en muchas cosas, pero se convierten en CEOs por ser extraordinariamente distintivos en una o dos,
que tienden a coincidir con las necesidades de una empresa en ese momento. Incluso los CEOs necesitan
declarar una especialización. Welch es mejor conocido por Six Sigma, un conjunto de herramientas para
mejorar la calidad y la eficiencia, y su enfoque en las personas. Inmediatamente, en cambio, enfatizó las
ventas y el mercadeo, lo más visible posible a través de GElos esfuerzos de "ecomagination" de la marca
para hacer y ser percibidos como un fabricante de productos más verdes.
En 2006, después de tres años en GE, fui reclutado para unirme a Google como jefe de Operaciones de
Personas. Recuerdo a la reclutadora, Martha Josephson, tratando de convencerme de que no usara traje para
la entrevista. "Nadie usa trajes", me aseguró, "y pensarán que no entiendes su cultura si te presentas en
uno". Seguí su consejo, pero era lo suficientemente escéptica como para llevar una corbata metida en mi
chaqueta bolsillo por si lo necesitaba. Años más tarde, entrevisté a un candidato que claramente había
comprado un hermoso traje a rayas solo para la entrevista, pero que aún era tan excepcional que podía decir
que lo contrataríamos. Cerré la entrevista con “Brian, tengo buenas noticias y malas noticias. La buena
noticia es que, aunque todavía tienes más entrevistas por delante, puedo decir que recibirás una oferta.
Cuando me uní, pasaron dos años desde la oferta pública inicial de Google : los ingresos crecían un 73
por ciento al año; Gmail acaba de lanzar con una inaudita gigabytes de almacenamiento gratuito (quinientas
veces más que antes de webmail servicios de esto era tan loco que la gente pensaba que era un Gmail abril
del tonto joke) 4 ; había seis mil empleados de Google y la compañía querían duplicar en tamaño cada año;
y que tenían esta tremendamente ambiciosa misión de organizar el mundo de información toda ella! y
hacerla universalmente accesible y útil.
Esta misión para mí fue, con mucho, la parte más emocionante. Nací en 1972 en la Rumania comunista,
un país gobernado por el dictador Nicolae Ceausescu y permeado por el secreto, las mentiras y el miedo. Es
difícil concebir hoy, pero en ese momento Rumania era muy parecida a Corea del Norte hoy. Los amigos y
familiares desaparecerían por criticar al gobierno. Los miembros del Partido Comunista tuvieron acceso a
prendas finas, bienes de consumo y frutas y verduras de Occidente.mientras que mis padres no probaron su
primer plátano hasta que estaban en sus treinta años. Se animaba a los niños a espiar a sus padres. Y los
periódicos y la radio difundieron poco, pero mienten acerca de cuán grande fue el gobierno y cuán
malvados y opresivos fueron los Estados Unidos. Mi familia huyó de Rumania buscando la libertad, el
derecho de ir a donde ellos querían, decir y pensar lo que querían, asociarse con quien quisieran.
La idea de unirse a una empresa fundada con el objetivo de hacer información.
disponible para todos fue emocionante, porque el estado de libertad se basa en la libre expresión, que a su
vez se basa en el acceso a la información y la verdad. Viví y trabajé en todo tipo de entornos y vi muchos
ejemplos de lo que no funcionó. Si este lugar es real, pensé, este va a ser el mejor trabajo del mundo.
Desde que me uní, Google ha crecido de seis mil empleados a casi sesenta mil, con más de setenta
oficinas en más de cuarenta países. Fortune ha calificado a Google como la "Mejor empresa para trabajar "
cinco veces sin precedentes en los Estados Unidos, así como en numerosas ocasiones en países tan diversos
como Argentina, Australia, Brasil, Canadá, Francia, India, Irlanda, Italia, Japón, Corea. , los Países Bajos,
Polonia, Rusia, Suiza y el Reino Unido. Google es el lugar más solicitado para trabajar en el planeta según
LinkedIn, 5 y recibimos más de dos millones de solicitudes cada año, que representan a personas de todos
los orígenes y partes del mundo. De estos, Google contrata solo varios miles por año, 6 haciendo a Google
veinticinco veces más selectivo que Harvard, 7 Yale, 8 o princeten. 9
Lejos de ser un suicidio profesional, mi tiempo en Google ha sido un viaje de experimentación y
creación en aguas bravas. A veces agotador, a veces frustrante, pero siempre avanza para crear un entorno
de propósito, libertad y creatividad. Este libro es la historia de cómo pensamos acerca de nuestra gente, lo
que hemos aprendido en los últimos quince años, y lo que puede hacer para poner a las personas primero y
transformar su forma de vivir y liderar.

¿Por qué de Google Reglas Will Trabajar para Usted

Los lugares sorprendentes (y sorprendentemente exitosos) que funcionan
igual que nosotros.

Hace mil millones de horas, surgió el moderno Homo Sapiens. Hace mil
millones de minutos, comenzó el cristianismo.
Hace mil millones de segundos, la computadora personal de IBM fue lanzada. Hace mil
millones de búsquedas en Google ... fue esta mañana.
—HALA VARIAN, ECONOMISTA JEFE DE GOOGLE, 20 DE DICIEMBRE DE 2013

Google cumplió dieciséis años en 2014, pero se convirtió en parte de la trama de nuestras vidas mucho
antes. Nosotros no buscamos por algo en la Internet, que “Google él.” Más de un centenar de horas de vídeo
se suben a YouTube cada minuto. La mayoría de los teléfonos móviles y tabletas se basan en las
aplicaciones gratuitas y abiertas de Google. ource i sistema operativo, Android, que no existía en el mercado
antes de 2007. Más de cincuenta mil millones de aplicaciones han sido descargadas desde la tienda de
Google Play. Chrome, lanzado como , más seguro más rápido y de código abierto Web browser en 2008,
tiene más de 750 millones de usuarios activos y ha crecido hasta convertirse en un sistema operativo
alimentación “Chromebook” LAPT operaciones 10
Y Google apenas está comenzando a explorar lo que es posible, desde autos que conducen por cuenta
propia hasta Project Loon, que apunta a proporcionar acceso a Internet por globo a las partes más difíciles
de alcanzar del mundo. Desde productos de computación portátiles como Google Glass, que combina la
Web y el mundo en una lente pequeña que se encuentra sobre su ojo derecho (estamos trabajando en una
versión para zurdos), a la lente de contacto inteligente de Google, una lente de contacto que se duplica. Un
monitor de glucosa en sangre para personas con diabetes.
Cada año, decenas de miles de visitantes vienen a nuestros campus en todo el mundo. Incluyen
empresarios sociales y de negocios, estudiantes de secundaria y universidad, directores ejecutivos y
celebridades, jefes de estado y reyes y reinas. Y de
Por supuesto, nuestros amigos y familiares, que siempre están felices de pasar por un almuerzo gratis.
Todos preguntan sobre cómo manejamos este lugar, sobre cómo funciona Google. ¿De qué se trata la
cultura? ¿Cómo se hace realmente cualquier trabajo con todas las distracciones? ¿De dónde viene la
innovación? ¿Las personas realmente obtienen el 20 por ciento de su tiempo para hacer lo que quieran?
Incluso nuestros empleados, los "Googlers", como se llaman a sí mismos, a veces se preguntan por qué
hacemos las cosas de cierta manera. ¿Por qué pasamos tanto tiempo reclutando? ¿Por qué ofrecemos
algunos beneficios y no otros?
Reglas de trabajo! Es mi intento de responder esas preguntas.
Dentro de Google no tenemos muchos libros de reglas y manuales de políticas, por lo que esta no es la
línea corporativa oficial. En cambio, es mi interpretación de por qué y cómo funciona Google, vista a
través de lo que creo que es verdad, y lo que la investigación más reciente en economía del
comportamiento y psicología ha revelado, acerca de la naturaleza humana. Como Vicepresidente sénior de
Operaciones de personas, sigue siendo un privilegio y un placer desempeñar un papel, junto con un elenco
de miles de Googlers, para dar forma a la forma en que los Googlers viven y lideran.
La primera vez que Google fue nombrada la Mejor Compañía para Trabajar en los Estados Unidos fue
un año después de mi ingreso (no gracias a mí, pero mi momento fue bueno). Los patrocinadores del
premio, la revista Fortune y el Great Place to Work Institute, me invitaron a sentarme en un panel con Jack
DePeters, vicepresidente ejecutivo de operaciones de la tienda en Wegmans, una cadena de supermercados
de ochenta y cuatro tiendas en el noreste de los Estados Unidos que ha ganado una carrera de diecisiete
años en la lista de Fortune de las mejores empresas para trabajar, ocupando el primer lugar en 2005 y
apareciendo entre los cinco primeros casi todos los años since 11
El objetivo de tenernos a ambos en el escenario era mostrar nuestras filosofías de gestión distintivas,
para mostrar que había más de un camino para convertirse en un empleador excelente. Wegmans es un
minorista regional de propiedad privada que opera en una industria con un margen de beneficio promedio
del 1 por ciento, y su fuerza laboral en gran parte local tiene en su mayor parte una educación secundaria.
Han existido desde 1916 y han sido administrados por una familia todo el tiempo. Google en ese momento
era una compañía de tecnología global pública de nueve años con un margen de beneficio de
aproximadamente el 30 por ciento; Sus reclutas, procedentes de todo el mundo, recogieron doctorados
como tarjetas comerciales. Las dos compañías no podrían haber sido más diferentes.
Me sorprendió saber que nuestras empresas tenían mucho más en común que no tenerlas. Jack explicó
que Wegmans se adhiere a prácticamente los mismos principios que
Google: "Nuestro CEO, Danny Wegman, dice que 'liderar con el corazón puede hacer un negocio exitoso '.
Nuestros empleados están capacitados en torno a esta visión.
Para dar lo mejor y dejar que ningún cliente se vaya descontento. Y lo usamos para tomar siempre la
decisión de hacer lo correcto con nuestra gente, sin importar el costo ".
Wegmans otorga a los empleados total discreción para cuidar de los clientes, otorgados
$ 5.1 millones en becas a empleados en 2013, 12 e incluso animaron a un empleado a comenzar su propia
panadería en la tienda simplemente porque sus galletas caseras eran muy buenas.
Con el tiempo aprendí que Wegmans y Google no estaban solos en su enfoque. El Grupo Brandix es un
fabricante de ropa de Sri Lanka, con más de cuarenta plantas en Sri Lanka y operaciones sustanciales en
India y Bangladesh. Ishan Dantanarayana, su jefe de personal , me dijo que su objetivo es "inspirar a una
gran fuerza laboral femenina" al decirles a los empleados que "vengan como usted y aprovechen todo su
potencial". Además de hacer que su CEO y la junta directiva sean accesibles a todos los empleados,
proporcionan a las mujeres embarazadas alimentos y medicamentos suplementarios ; ofrecer un programa
de diploma que permita los empleados aprenden mientras trabajan e incluso los capacitan para ser
empresarios y comenzar sus propios negocios; nombrar consejos de trabajadores en todas las plantas para
ayudar a cada empleado a influir en el negocio; ofrecer becas para hijos de empleados; y más. También
devuelven a la comunidad, por ejemplo, a través del programa Agua y Mujeres , que construye pozos en las
aldeas de los empleados. "Esto eleva la estatura de nuestros empleados en la comunidad, y luego tienen
acceso al agua potable, que es escasa".
Todos estos esfuerzos los han convertido en el segundo mayor exportador de Sri Lanka y en el
Recibió numerosos premios por sus condiciones de empleo, participación comunitaria y prácticas
ambientales. Ishan explicó cómo sucede esto: “Cuando los empleados confían en el liderazgo, se
convierten en embajadores de la marca y, a su vez, causan un cambio progresivo en sus familias, la
sociedad y el medio ambiente. El retorno de la inversión para las empresas es automático, con mayor
productividad, crecimiento empresarial e clientes inspirados ".
Contraste el enfoque de Brandix con el colapso del edificio Rana Plaza en Bangladesh el 24 de abril de
2013. Cinco fabricantes de ropa, un banco y varias tiendas llenaron el edificio de ocho pisos. El día
anterior, Rana Plaza fue evacuada cuando aparecieron grietas en las paredes. Al día siguiente, el banco y
las tiendas dijeron a sus empleados que se mantuvieran alejados. Las compañías de indumentaria ordenaron
a sus trabajadores que regresaran. Más de 1,100 personas perdieron la vida, incluidos niños que vivían en
una guardería de la empresa en el edificio.ng 13
Más cerca de casa, la película Office Space de 1999 , que suspendió los rituales y la burocracia sin
sentido de una compañía de tecnología ficticia, se convirtió en
Un éxito de culto porque fue reconocible al instante. En la película, el programador Peter Gibbons describe
su trabajo a un hipnoterapeuta:

Peter: Estaba sentado en mi cubículo hoy y me di cuenta, desde que empecé a trabajar, cada día de mi
vida ha sido peor que el día anterior. Eso significa que cada día que me ves, es el peor día de mi
vida.
Dr. Swanson: ¿Qué hay de hoy? ¿Es hoy el peor día de tu vida?
Peter: Sí.
Dr. Swanson: Wow, eso es un desastrearriba. 14

Pensé en estos ejemplos muy diferentes cuando un reportero de CNN International pidió un artículo
sobre el futuro del trabajo. Ella argumentó que el modelo ejemplificado por lugares como Google, lo que
llamaré un enfoque de "alta libertad" donde los empleados tienen una gran libertad, era el camino del
futuro. Los modelos de gestión de arriba a abajo, jerárquicos, de comando y control, entornos de "baja
libertad", pronto desaparecerían.
Algún día, tal vez. ¿Pero pronto? No estaba tan segura. La gestión orientada a comandos y con poca
libertad es común porque es rentable, requiere menos esfuerzo y la mayoría de los gerentes están
aterrorizados de la alternativa. Es fácil dirigir un equipo que hace lo que se les dice. ¿Pero tener que
explicarles por qué están haciendo algo? ¿Y luego debatir si es lo correcto? ¿Y si no están de acuerdo
conmigo? ¿Qué pasa si mi equipo no quiere hacer lo que les digo? ¿Y no me veré como un idiota si me
equivoco? Es más rápido y más eficiente simplemente decirle al equipo qué hacer y luego asegurarse de
que cumplan. ¿Derecha?
Incorrecto. Las personas más talentosas del planeta son cada vez más físicamente móviles, cada vez más
conectadas a través de la tecnología y, lo que es más importante, son cada vez más visibles por los
empleadores. Este cuadro global quiere estar en compañías de alta libertad, y el talento fluirá hacia esas
compañías. Y los líderes que construyen el derecho tipo de entornos serán ser imanes para los más
talentosos personas en el planeta.
Pero es difícil construir un lugar así, porque la dinámica de poder en el corazón de la administración tira
contra la libertad. Los empleados dependen de sus gerentes y quieren complacerlos. Un enfoque en
complacer a su gerente, sin embargo, significa que puede ser peligroso tener una discusión franca con ella.
Y si no le agrada a ella, puede volverse temeroso o resentido. Al mismo tiempo, ella es responsable por ti.
Entregando ciertos resultados. Nadie produce su mejor trabajo enredado en este nudo gordiano de agendas y
emociones habladas y no habladas.
El enfoque de Google es romper el nudo. Tomamos deliberadamente el poder y la autoridad sobre los
empleados lejos de los gerentes. Aquí hay una muestra de las decisiones que los gerentes de Google no
pueden tomar de manera unilateral:
A quien contratar Quien disparar
Cómo se califica el desempeño de alguien
¿Cuánto de un aumento de sueldo, bonificación o donación de acciones para otorgar a alguien
que está seleccionado para ganar un premio por una excelente administración?
A quien promover
Cuando el código es de calidad suficiente para ser incorporado en nuestra base de código de software
El diseño final de un producto y cuándo lanzarlo.

Cada una de estas decisiones, en cambio, las toma un grupo de pares, un comité o un equipo dedicado e
independiente. Muchos gerentes recién contratados odian esto! Incluso una vez que tienen la cabeza
alrededor de la forma en que trabaja la contratación, llega el momento de la promoción y se quedan
estupefactos de que no pueden promover unilateralmente a quienes creen que son sus mejores personas. El
problema es que tú y yo podríamos definir a nuestras "mejores personas" de manera diferente. O podría ser
posible que tu peor persona sea mejor que mi mejor persona, en cuyo caso deberías promover a todos y yo
no debería promocionar a nadie. Si está resolviendo lo que es más justo en toda la organización, lo que a su
vez ayuda a los empleados a tener una mayor confianza en la compañía y hace que las recompensas sean
más significativas, los gerentes deben renunciar a este poder y permitir que los resultados se calibren en
todos los grupos.
¿Qué puede hacer un gerente sin estos palos y zanahorias tradicionales? Lo único que queda. "Los
gerentes sirven al equipo", según nuestro presidente ejecutivo, Eric Schmidt. Como en cualquier lugar, por
supuesto, tenemos excepciones y fallas, pero el estilo de liderazgo predeterminado en Google es uno en el
que un gerente no se centra en los castigos ni en las recompensas, sino en eliminar obstáculos e inspirar a
su equipo. Uno de nuestros abogados describió a su gerente, Terri Chen, de esta manera: "Usted conoce esa
línea de asesinos de As Good As It Gets, donde Jack Nicholson le dice a Helen Hunt: '¿ Me dan ganas de
ser un hombre mejor'? Así es como me siento con Terri como manager.¡Me hace querer, y me ayuda a tratar
de ser, una mejor abogada y abogada y una marca registrada de Googler! ”La ironía es que la mejor manera
de
Llegar al corazón de una gran administración es eliminar todas las herramientas en las que los gerentes
confían más.
La buena noticia es que cualquier equipo puede construirse en torno a los principios que Google ha
utilizado. Incluso en la industria de la confección , Richard Locke del MIT descubrió que este tipo de
enfoquetrabajos. 15 Comparó dos fábricas de camisetas Nike en México. Planta A dio trabajadores más
libertad, pidiendo ellos para ayudar establece los objetivos de producción, organizarse en equipos, y decidir
cómo el trabajo se divide y conferirles autoridad para detener la producción cuando vieron problemas. La
Planta B controlaba firmemente el taller , requiriendo que los trabajadores se apegaran a sus tareas
asignadas y agregando reglas estrictas acerca de cuándo y cómo ocurrió el trabajo. Locke encontró que los
trabajadores de la planta A fueron casi el doble de productivo (150 T- camisas por día frente a 80), ganado
salarios más altos, y tenía un 40 por ciento menores costos por Camiseta ($ 0.11 / camisa vs. $ 0.18 /
camisa).
El Dr. Kamal Birdi de la Universidad de Sheffield y otros seis investigadores estudiaron la
productividad de 308 empresas a lo largo de veintidós años y llegaron a una conclusión similar. Todas estas
compañías lanzaron programas de operaciones tradicionales como "administración de calidad total" y
"control de inventario justo a tiempo". Birdi descubrió que estos programas a veces mejoraban la
productividad en una compañía u otra, pero "no encontramos un efecto en el rendimiento general" cuando
Las empresas fueron analizadas en conjunto. En otras palabras, no había evidencia que sugiere que ninguna
de estas operaciones iniciativas sería fiable y mejorar constantemente el rendimiento.
Entonces, ¿qué hizo? El desempeño mejoró solo cuando las empresas implementaron programas para
empoderar a los empleados (por ejemplo, al quitar la autoridad de toma de decisiones a los gerentes y
dárselas a individuos o equipos), brindaron oportunidades de aprendizaje que estaban fuera de lo que las
personas necesitaban para hacer su trabajo, aumentaron su dependencia en Trabajo en equipo (otorgando a
los equipos más autonomía y permitiéndoles que se autoorganicen), o una combinación de estos. Estos
factores “representaron un aumento del 9% en el valor agregado por empleado en nuestro estudio”. En
resumen, solo cuando las empresas tomaron medidas para dar a su gente más libertad, el desempeño
mejoróprobar. dieciséis
Eso no quiere decir que el enfoque de Google sea perfecto o que no cometamos nuestra justa proporción
de errores. Hemos tomado algunos moretones en el camino, como verás en el capítulo 13 . Espero que mis
ejemplos y argumentos sean recibidos con una sana ayuda de escepticismo en algunos sectores. Todo lo
que puedo decir en mi defensa es que así es como funciona en Google, y esta es la razón por la que
dirigimos la empresa de esta manera. Y un enfoque similar funciona para Brandix, Wegmans, y docenas de
otros
Organizaciones y equipos, tanto grandes como pequeños.

Una vez di una charla en Chicago a un grupo de directores de recursos humanos (CHRO) locales sobre
la cultura de Google. Después de la presentación, un CHRO se puso de pie y se burló: “Todo esto está bien
para Google. Tienes grandes márgenes de ganancia y puedes permitirte tratar a tu gente tan bien. No todos
podemos hacer eso ".
Iba a explicar que la mayor parte de lo que hicimos nos costó poco o nada. Y que incluso en una época
de salarios fijos, aún puede hacer que el trabajo funcione mejor, que las personas sean más felices. De
hecho, es cuando lo peor de la economía es que lo más importante es tratar bien a las personas.
Antes de que pudiera reunir una respuesta, otro CHRO respondió: "¿Qué quieres decir? La libertad es
libre. Cualquiera de nosotros puede hacer esto ".
Él estaba en lo correcto.
Todo lo que se necesita es creer que las personas son fundamentalmente buenas y suficiente valor para
tratar a sus personas como propietarios en lugar de máquinas. Las máquinas hacen su trabajo; los
propietarios hacen lo que sea necesario para que sus empresas y equipos tengan éxito.
Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo, pero el trabajo es una experiencia difícil
para la mayoría, un medio para un fin. No tiene que ser.
No tenemos todas las respuestas, pero hemos hecho algunos descubrimientos fascinantes sobre la mejor
manera de encontrar, crecer y mantener a las personas en un ambiente de libertad, creatividad y juego.
Los secretos del éxito de la gente de Google pueden ser replicados en organizaciones grandes y
pequeñas, por individuos y directores generales. No todas las empresas podrán duplicar beneficios como
las comidas gratuitas, pero todos pueden duplicar lo que hace que Google sea excelente.

1
Convertirse en un fundador
Al igual que Larry y Sergey sentaron las bases de cómo Google trata a su
gente, puedes sentar las bases de cómo trabaja y vive tu equipo.

Cada gran cuento comienza con una historia de origen.
Los bebés Rómulo y Remo, abandonados junto al río Tíber, son criados por una loba, alimentada por un
pájaro carpintero, y luego criados por pastores bondadosos . De joven, Rómulo continúa fundando la
ciudad de Roma.
El bebé Kal-El llega a la tierra mientras su planeta natal, Krypton, explota detrás de él, aterrizando en
Smallville, Kansas, para ser criado por la amable Martha y Jonathan Kent. Al mudarse a Metrópolis, toma
el manto de Superman.
Thomas Alva Edison abre un laboratorio en Menlo Park, Nueva Jersey, en 1876. Reúne a un matemático
estadounidense, un maquinista inglés, un soplador de vidrio alemán y un relojero suizo que desarrollan una
bombilla incandescente que quema durante más de trece años. Horas, 17 sentando las bases de la Edison
General Electric Company.
Oprah Winfrey, nacida de una madre adolescente empobrecida, maltratada de niña y trasladada de casa
en casa, se convierte en una estudiante con honores, la presentadora de noticias negra más joven y primera
en WLAC-TV en Nashville, y una de las más exitosas comunicadores y de inspiración empresarios en el
worlre. 18
Historias muy diferentes, sin embargo, todas son burlas similares. El mitólogo Joseph Campbell
argumentó que hay solo algunas historias arquetípicas que sustentan la mayoría de los mitos en todo el
mundo. Estamos llamados a una aventura, a enfrentar una serie de pruebas, a ser más sabios, y luego
encontrar algún tipo de dominio o paz. Los humanos vivimos a través de la narrativa, viendo la historia a
través de una lente de historias que nos contamos a nosotros mismos. No es de extrañar que nos
encontremos comunes las discusiones en los tapices de uno de los otros vidas.
Google también tiene una historia de origen. La mayoría piensa que comenzó cuando Larry Page y
Sergey Brin, los fundadores de Google, se reunieron durante un recorrido por el campus para nuevos
estudiantes en la Universidad de Stanford. Pero comienza mucho antes que eso.
Los puntos de vista de Larry fueron moldeados por su historia familiar: “Mi abuelo era un trabajador
automático, y tengo un arma que él fabricó para protegerse de la compañía que llevaría al trabajo. Es un
gran tubo de hierro con un trozo de plomo en elcabeza ". 19 Explicó:" Los trabajadores los hicieron durante
las huelgas de brazos caídos para protegerse a sí mismos. ves. ” 20
La familia de Sergey había desertado de la Unión Soviética en 1979, buscando la libertad y un respiro
del antisemitismo del régimen comunista. "Creo que mi rebeldía salió de nacer en Moscú", explicó Sergey.
"Yo diría que esto es algo que me siguió hasta adultocapucha. ” 21
Las ideas de Larry y Sergey sobre cómo podría ser el trabajo también fueron informadas por sus
primeras experiencias en la escuela. Como Sergey ha comentado: "Creo que me beneficié de la educación
Montessori, que de alguna manera les da a los estudiantes muchas más libertades para hacer las cosas a su
propio ritmo". Marissa Mayer, en ese momento vicepresidente de gestión de productos de Google y ahora
CEO de Yahoo, le dijo a Steven Levy en su libro In the Plex : "No puedes entender a Google ... a menos que
sepas que tanto Larry como Sergey eran Montessori kids. ” 22 Este entorno de enseñanza se adapta a las
necesidades de aprendizaje y la personalidad de un niño , y se anima a los niños a que cuestionen todo,
actúen por su propia voluntad y creen.
En marzo de 1995, Larry Page, de veintidós años, visitaba la Universidad de Stanford en Palo Alto,
California. Él estaba terminando su licenciatura grado en la Universidad de Michigan y considerando entrar
en el programa de doctorado de Stanford en la informática. Sergey, de veintiún años, se había graduado de
la Universidad de Maryland dos años antes.er ii y ya estaba inscrito en el programa de doctorado. Fue
voluntario como guía turístico para futuros estudiantes. Y por supuesto, Larry fue asignado a la gira de
Sergey. grupo. 23
Rápidamente desarrollaron una broma amistosa, y unos meses más tarde, Larry apareció como un nuevo
estudiante. Larry estaba fascinado con la World Wide Web, y particularmente con la forma en que las
páginas web se conectaban entre sí.
La web en 1996 fue un caos caótico. En términos más simples, los motores de búsqueda querían mostrar
las páginas web más relevantes y útiles , pero las clasificaron principalmente comparando el texto de una
página web con la consulta de búsqueda que se escribió. Eso dejó una laguna. El propietario de una página
web podría mejorar su clasificación en los motores de búsqueda con trucos como ocultar los términos de
búsqueda populares en texto invisible en la página. Si quería que la gente llegar a su sitio de alimentos para
mascotas, se podría escribir “alimento para mascotas” en texto azul en un color azul de fondo de un
centenar de veces, y su búsqueda de la clasificación lo harías
mejorar. Otro truco consistía en repetir palabras una y otra vez en el código fuente que generó su página
pero que era invisible para un lector humano.
Larry razonó que se estaba pasando por alto una señal importante: lo que los usuarios pensaban de la
página web. Las páginas web más útiles tendrían muchos enlaces de otros sitios, porque las personas solo
se vincularían a las páginas más útiles. Esa señal probaría ser mucho más poderosa que las palabras escritas
en la propia página.
Pero crear un programa que pudiera identificar cada enlace en la Web y luego tabular la solidez de cada
relación en todos los sitios web al mismo tiempo fue un problema inhumanamente complejo.
Afortunadamente, Sergey encontró el problema igualmente cautivador. Ellos crearon BackRub, una
referencia a los vínculos de retroceso que se remontan desde el sitio que vio al sitio que acababa de ser
sucesivamente. En agosto de 1998, Andy Bechtolsheim, uno de los cofundadores de Sun Microsystems,
escribió un famoso cheque de $ 100,000 a "Google, Inc." antes de que la compañía fuera incorporada.
Menos bien conocido es que estén momentos más tarde recibieron un segundo
Cheque de $ 100,000 del profesor David Cheriton de Stanford, en cuyo porche habían conocido a Andy. 24
Renuentes a dejar Stanford para iniciar una empresa, Larry y Sergey intentaron vender Google pero no
pudieron. Se lo ofrecieron a AltaVista por $ 1 millón. Sin suerte. Se dirigieron a Excite y ante la insistencia
de Vinod Khosla, socio de la firma de capital de riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers, redujeron el
precio a $ 750,000. Excitar pasado iii
Esto fue antes de Google primera publicidad del sistema, AdWords, se puso en marcha en 2000, antes de
Grupos de Google (2001), Imágenes (2001), libros (2003), Gmail (2004), Aplicaciones (hojas de cálculo y
documentos para la empresa, 2006), la calle Vista (2007), y docenas de otros productos que usamos todos
los días. Fue antes de que Google Search estuviera disponible en más de 150 idiomas, y antes de que
abriéramos nuestra primera oficina internacional en Tokio (2001). Y mucho antes de que su teléfono
Android pueda sonar por adelantado si su vuelo se retrasó, o podría decirle a Google Glass en el marco de
su lente, "De acuerdo, Vidrio, tome una foto y envíela a Chris ", y sepa que Chris podrá ver a través de sus
ojos.
Larry y Sergey tenían ambiciones más allá de desarrollar un gran motor de búsqueda. Comenzaron
sabiendo cómo querían que las personas fueran tratadas. Quijotescos, como parece, los dos querían crear
una empresa en la que el trabajo fuera significativo, los empleados se sintieran libres para perseguir sus
pasiones y las personas y sus familias recibieran atención. “Cuando eres un estudiante graduado”, observó
Larry, “puedes trabajar en lo que quieras. Y los proyectos que fueron realmente buenos hicieron que mucha
gente
Realmente queriendo trabajar en ellos. Hemos llevado ese aprendizaje a Google, y ha sido muy, muy útil.
Si estás cambiando el mundo, estás trabajando en cosas importantes. Estás emocionado de levantarte por la
mañana. Quieres trabajar en proyectos significativos e impactantes, y eso es lo que realmente hay escasez
en el mundo. Creo que en Google todavía tenemos eso ".
Muchas de las prácticas de personas más significativas, amadas y efectivas en Google brotaron de
semillas plantadas por Larry y Sergey. Nuestras reuniones semanales con todos los empleados comenzaron
cuando "todos" representamos solo un puñado de personas, y continuamos hasta el día de hoy, aunque
ahora somos del tamaño de una ciudad respetable . Larry y Sergey siempre insistieron en que las decisiones
de contratación las tomen los grupos en lugar de un solo gerente. Los empleados que convocaban reuniones
simplemente para compartir lo que estaban trabajando se convirtieron en los cientos de Tech Talks que
organizamos cada mes. La generosidad temprana de los fundadores llevó a un intercambio casi sin
precedentes de propiedad en la empresa: Google es una de las pocas empresas de nuestro tamaño que
otorga acciones a todos los empleados. Nuestros esfuerzos para atraer a más mujeres a la informática
comenzaron antes de que tuviéramos treinta empleados, y a petición directa de Sergey . Nuestra política de
recibir perros en el trabajo se originó con nuestras primeras diez personas. (Al igual que nuestra posición
con respecto a los gatos, que está consagrada en nuestro código de conducta: "Nos gustan los gatos, pero
somos una compañía de perros , así que , como regla general, creemos que los gatos que visitan nuestras
25
oficinas estarían bastante estresados".. ” ) Y, por supuesto, nuestra tradición de comidas gratis comenzó
con cereales gratis y un enorme tazón de M&M.
Cuando Google se hizo público el 19 de agosto de 2004, Sergey incluyó una carta en nuestro prospecto
para inversionistas, describiendo cómo se sentían los fundadores acerca de sus 1,907 empleados. Las
cursivas son suyas.

Nuestros empleados, que han nombrado los propios empleados de Google, son todo. Google está organizado en torno a la capacidad de
atraer y aprovechar el talento de tecnólogos y personas de negocios excepcionales. Nosotros hemos tenido la suerte de reclutar a muchos
creativos, con principios y duros estrellas de trabajo. Nosotros esperamos reclutar muchos más en el futuro. Nos vamos a recompensar y
tratarlos bien.
Ofrecemos muchos beneficios inusuales para nuestros empleados, que incluyen comidas sin cargo, médicos y lavadoras. Tenemos cuidado
de considerar las ventajas a largo plazo para la empresa de estos beneficios. Espere que agreguemos beneficios en lugar de reducirlos con
el tiempo. Nosotros creemos que es fácil ser penique sabio y libra tonto con respecto a los beneficios que pueden ahorrar un tiempo
considerable empleados y mejorar su salud y la productividad.
La significativa propiedad de los empleados de Google nos ha convertido en lo que somos hoy. Debido a nuestro talento de empleados ,
Google está haciendo un trabajo emocionante en casi todas las áreas de la informática . Nos encontramos en una muy competitiva industria
donde la calidad de nuestro producto es de suma importancia. Personas con talento son
Atraemos a Google porque les damos poder para cambiar el mundo; Google tiene una gran cantidad de recursos computacionales y
distribución que permite a las personas hacer una diferencia. Nuestro principal beneficio es un lugar de trabajo con proyectos importantes,
donde los empleados pueden contribuir y crecer. Estamos enfocados en proporcionar un entorno donde las personas talentosas y
trabajadoras sean recompensadas por sus contribuciones a Google y por hacer del mundo un lugar mejor .

Google tuvo la suerte de que nuestros fundadores tenían creencias tan fuertes sobre el tipo de compañía
que querían crear.
Pero Larry y Sergey no fueron los primeros.
Henry Ford es mejor conocido por su amplia adopción de la línea de ensamblaje . Es menos conocido
que su filosofía de reconocer y recompensar el trabajo fue notablemente progresiva por el momento:

El tipo de trabajador que le da al negocio lo mejor que hay en él es el mejor tipo de trabajador que un negocio puede tener. Y que no puede
ser esperado para hacer esto indefinidamente sin adecuado reconocimiento. ... [I] hombre fa siente que su día de trabajo no sólo está
suministrando su necesidad básica, pero también se le da un margen de confort, y permitiendo a él a Dale a sus niños y niñas su
oportunidad y a su esposa un poco de placer en la vida, entonces su trabajo le parece bueno y él es libre de dar lo mejor de sí. Esta es una
buena cosa para él y una buena cosa para el negocio. El hombre que no no conseguir una cierta satisfacción
fuera del trabajo de su día está perdiendo la mejor parte de su paga. 26

Esto es totalmente coherente con la opinión de Google, aunque Henry Ford escribió estas palabras hace
más de noventa años, en 1922. Y también actuó sobre ellas, duplicando los salarios de sus obreros de
fábrica en 1914 a $ 5 por día.
Incluso antes, en 1903, Milton S. Hershey no solo sentó las bases de lo que se convertiría en la
Compañía Hershey, sino también de la ciudad de Hershey, Pensilvania. Los Estados Unidos tenían más de
2.500 ciudades de empresas en el siglo XIX y principios del XX, que albergan al 3 por ciento de la
población en suspico. 27 Pero a diferencia de la mayoría de las ciudades de la compañía, Hershey “evitó
construir una ciudad de la empresa sin rostro con casas adosadas. Quería una "ciudad natal real" con calles
arboladas , casas de ladrillo para una o dos familias y césped bien cuidado ".

Con el éxito de Milton Hershey llegó un profundo sentido de responsabilidad moral y benevolencia. Sus ambiciones no se limitaban a
producir chocolate. Hershey imaginó una nueva comunidad completa alrededor de su fábrica. Se construyó un modelo de ciudad para sus
empleados que incluían casas confortables, un bajo costo público de transporte del sistema, una calidad pública la escuela sistema y
extensa
Oportunidades recreativas y culturales.es 28
Lo que no quiere decir que todos los puntos de vista de Ford y Hershey fueran aceptables. Algunos
fueron abominables. Ford fue ampliamente criticado por publicar trabajos antisemitas y luego disculpas.zed
29 Hershey también permitió que se publicaran comentarios racistas bajo su dirección en el periódico de la
ciudad de Hershey. 30 Pero también está claro que, al menos para un subconjunto de personas, ambos
fundadores consideraron valioso considerar a los trabajadores como algo más que fabricar insumos.
Un ejemplo más reciente, y menos ambiguo desde el punto de vista moral, es Mervin J. Kelly, quien se
unió a Bell Labs en 1925 y se desempeñó como presidente desde 1951 hasta1959. 31 Durante su gestión,
Bell Labs inventó láseres y células solares, colocó el primer cable de teléfono transatlántico, desarrolló
tecnologías cruciales que hicieron posible el aumento del microchip y creó la base para la teoría de la
información a través de su trabajo en sistemas de código binario. Esto se basó en el trabajo anterior de Bell
Labs, que incluyó la invención del transistor en 1947.
Al convertirse en presidente, Kelly adoptó un enfoque poco ortodoxo de la administración. Primero,
cambió el diseño físico de sus laboratorios de Murray Hill, Nueva Jersey . En lugar de un diseño tradicional
con cada piso separado por secciones para cada área especializada de investigación, Kelly insistió en un
plano que obligara a la interacción entre los departamentos: las oficinas estaban a lo largo de largos
corredores que abarcaban todo el piso, de modo que caminar por el pasillo casi garantizaba que colegas
serían tropezar sobre cada uno otro y ser dibujado en uno de otro trabajo. En segundo lugar, Kelly creó los
equipos Franken, combinando "pensadores y hacedores", así como expertos dispares en equipos
individuales. El autor Jon Gertner describió uno de esos equipos en su historia de los Laboratorios Bell,
The Idea Factory.: 32 “Combinados a propósito en el proyecto de transistores fueron físicos, metalúrgicos e
ingenieros eléctricos; codo a codo fueron especialistas en teoría, experimentación y fabricación ”.
En tercer lugar, Kelly le dio libertad a la gente. Gertner continúa:

El Sr. Kelly creía que la libertad era crucial, especialmente en la investigación. Algunos de sus científicos tenían tanta autonomía que casi
no estaba al tanto de su progreso hasta años después de que autorizó su trabajo. Cuando se establece hasta el equipo de investigadores a
trabajar en lo que se convirtió en el transistor, por ejemplo, más de dos años pasaron antes de la invención se produjeron. Después, cuando
se estableció por otro equipo para manejar la de invención masa la producción, que se redujo la asignación en el regazo de un ingeniero y
le dio instrucciones para llegar a un plan. Le dijo al ingeniero que iba a Europa mientras tanto.

El caso de Kelly es particularmente fascinante porque no fue el fundador de Bell Labs, ni siquiera una
estrella en rápido ascenso. Por el contrario, renunció dos veces porque sintió
Sus proyectos no fueron financiados adecuadamente (y en ambos casos se atrajo con la promesa de más
fondos). Era mercurial y tenía un temperamento desagradable . Un gerente temprano, HD Arnold, "lo
mantuvo durante mucho tiempo a un nivel administrativo bajo porque desconfiaba de su juicio. ” 33 Como
resultado, su carrera se movió lentamente. Trabajó como físico durante doce años antes de convertirse en
director de Desarrollo de tubos de vacío , y pasaron otros seis años antes de que se convirtiera en director
de investigación. Fue nombrado presidente de Bell Labs veintiséis años después de unirse a Bell.
Lo que me encanta de su historia es que Kelly actuó como un fundador. Como un dueño. No le
importaba solo la salida de los laboratorios Bell; le importaba el tipo de lugar que era. Quería que la
brillantez trabajara libre del ojo escrutador de la administración, mientras que constantemente era empujada
por los codos de los genios en el pasillo. No era su trabajo preocuparse por el diseño del edificio y los
patrones de tráfico, pero al hacerlo se convirtió en el fundador espiritual de una de las organizaciones más
innovadoras de la historia.. iv
Volviendo hacia atrás a Google, Larry y Sergey deliberadamente dejan espacio para los demás para
actuar como fundadores. Las personas con visión tuvieron la oportunidad de crear su propio Google.
Durante años, se mencionó a la troika de Susan Wojcicki, Salar Kamangar y Marissa Mayer como las
"miniconsultadoras", los primeros Googlers críticos que continuarían construyendo y liderando nuestros
esfuerzos de publicidad, YouTube y búsqueda, en asociación con brillantes científicos informáticos como
Sridhar Ramaswamy, Eric Veach, Amit Singhal y Udi Manber. Craig Nevill-Manning, un ingeniero dotado,
abrió nuestro NuevoOficina de York porque prefería la gran ciudad a los suburbios de Silicon Valley. A
Larry, Sergey y Eric Schmidt , a menudo se le conoce como el "fundador de negocios" de Google. Avanzó
más de una década y los Googlers siguen actuando como propietarios: Craig Cornelius y Richard Treitel
decidieron hacer una interfaz de idioma cherokee para Google, ayudando de una manera pequeña a
preservar una amenaza de peligro.el idioma 34 Ujjwal Singh, Steve Crossan y Abdel Karim Mardini se
asociaron con ingenieros de Twitter tras el cierre de Internet por parte del gobierno egipcio a principios de
2011 para crear Speak2Tweet, un producto que recibe mensajes de un buzón de voz y los transcribe en
Tweets transmitidos por todo el mundo. 35 Esto le dio a los egipcios una forma de comunicarse en masa con
el mundo y, al marcar en el buzón de voz, escucharse unos a otros.

Eres un fundador
La construcción de un equipo o institución excepcional comienza con un fundador. Pero ser un fundador no
significa comenzar una nueva compañía. Cualquiera puede ser el fundador y creador de la cultura de su
propio equipo, ya sea que usted sea el primer empleado o se una a una compañía que ha existido durante
décadas.
En Google, no creemos que hayamos encontrado el único modelo para el éxito de las personas.
Ciertamente no tenemos todas las respuestas. Y nos equivocamos mucho más a menudo de lo que
esperamos. Pero hemos podido demostrar que muchos de los instintos originales de Larry y Sergey eran
correctos, para desacreditar algunas enseñanzas de la administración y descubrir algunas cosas impactantes
en el camino. Nuestra aspiración es que de alguna manera, compartir las lecciones que hemos aprendido
mejorará cómo las personas experimentan el trabajo en todas partes.
El novelista ruso Leo Tolstoy escribió: "Todas las familias felices se parecen entre sí.. ” V Todas las
organizaciones exitosas también se parecen entre sí. Poseen un sentido compartido no solo de lo que
producen, sino de quiénes son y quieren ser. En su visión (y quizás arrogancia), han pensado no solo su
origen, sino también su destino.
Una de mis esperanzas al escribir este libro es que cualquiera que lo lea comience a pensar en sí mismo
como fundador. Tal vez no de una compañía entera , sino del fundador de un equipo, una familia, una
cultura. La lección fundamental de la experiencia de Google es que primero debe elegir si desea ser un
fundador o un empleado. No es una cuestión de propiedad literal. Es una cuestión de actitud.
En palabras de Larry: “Pienso en lo lejos que hemos llegado como compañías desde aquellos días,
donde los trabajadores tenían que protegerse de la compañía. Mi trabajo como líder es asegurar que todos
en la empresa tengan grandes oportunidades, y que sientan que tienen un impacto significativo y
contribuyen al bien de la sociedad. Como un mundo, estamos haciendo un mejor trabajo de eso. Mi
objetivo es que Google lidere, no siga.. ” 36
Así es como piensa un fundador.
Estudiante o ejecutivo sénior, ser parte de un entorno en el que usted y las personas que lo rodean
prosperarán comienza con su responsabilidad por ese entorno. Esto es cierto ya sea que esté o no en la
descripción de su trabajo y si está permitido o no.
Y los fundadores más grandes crean espacio para que otros fundadores construyan junto a ellos.
Un día, su equipo tendrá una historia de origen , un mito fundador, como Roma u Oprah o Google.
Piense en lo que quiere que sea, en lo que quiere representar . Piense acerca de lo que las historias de
personas van a decir acerca de usted, su trabajo, su
equipo. Hoy tienes la oportunidad de convertirte en el arquitecto de esa historia. Para elegir si quieres ser un
fundador o un empleado.
Sé cuál elegiría.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA SER UN FUNDADOR

Elige pensar en ti mismo como un fundador. Ahora actúa como
uno.
“La cultura come estrategia para el desayuno”

Si le das libertad a la gente, te sorprenderán.

Recibo muchos correos extraños en el trabajo, generalmente de personas que quieren trabajar en Google.
He recibido camisetas con hojas de vida serigrafiadas, rompecabezas e incluso zapatillas de deporte (de
alguien que quiere "poner el pie en la puerta" ... ¿entendido?). Publico los más coloridos en mi pared,
incluida una letra que incluye la frase "la cultura come la estrategia para el desayuno". Nunca había
escuchado la frase, pero pensé que era lo suficientemente tonto como un ejemplo de gestión
incomprensible.
Si realiza una búsqueda en la imagen de Google de "cultura de Google" obtendrá algo como la captura
de pantalla en la página siguiente.

Resultados de imágenes típicas de "cultura Google". © Google, Inc.
Estas imágenes resumen cómo los visitantes primerizos perciben la cultura de Google . Las coloridas
diapositivas y las bolsas de frijoles, la comida gourmet gratis, las oficinas locas (sí, es alguien que conduce
una bicicleta en la oficina), y la gente feliz trabajando juntos y pasándola en grande, todo sugiere que este
lugar es sobre el trabajo como un juego. Hay un elemento de verdad en eso, pero la cultura de Google tiene
raíces mucho más profundas. Ed Schein, ahora retirado de la Escuela de Administración del MIT, enseñó
que la cultura de un grupo se puede estudiar de tres maneras: mirando sus "artefactos", tales como espacio
físico y comportamientos; mediante el estudio de las creencias y los valores propuestos por los miembros
del grupo; o al profundizar en los supuestos subyacentes detrás de esos values 37 Es natural mirar a Google
y concentrarse en los espacios físicos: las cápsulas de la siesta para tomar una siesta rápida o las
diapositivas que conectan los pisos. Como me dijo Adam Grant, de la Escuela Wharton de la Universidad
de Pensilvania y su profesor titular más joven: "La gente interpreta culturas sólidas basadas en los
artefactos, porque son los más visibles, pero los valores y supuestos subyacentes son mucho más
importantes".
Adán tiene razón.
"Diversión" es, de hecho, la palabra más común que usan los empleados de Google para describir nuestra
cultoure 38 (Normalmente sería escéptico acerca de que los empleados le digan a la compañía cuánto les
gusta, pero estas encuestas son anónimas; en todo caso, ¡el incentivo es hacer que las cosas suenen peor!)
Desde el principio, decidimos que "puede ser serio sin él". un traje ”, y consagró esa noción en“ Las 10
cosas que sabemos que debemos ser verdad ”, una lista de diez creencias que guían la forma en que
manejamos nuestro negocio. ness v i
Incluso jugamos con nuestra marca, algo que la mayoría de las empresas consideran sacrosanto,
intercambiando nuestro logotipo habitual de Google Doodles en nuestro sitio web. El primero, el 30 de
agosto de 1998, fue un aviso de fuera de la oficina para Larry y Sergey:

El hombre ardiente de Google Doodle. © Google, Inc.
Habían ido a Burning Man, un festival anual de arte, comunidad y autosuficiencia en el desierto de
Nevada. La figura en el medio representaba al mismo hombre en llamas.
El 9 de junio de 2011, conmemoramos a Les Paul, uno de los pioneros de la guitarra eléctrica de cuerpo
sólido, con un Doodle interactivo. Si cepillaste las cuerdas de la guitarra con el mouse o el dedo, hiciste
música. Incluso puedes presionar el botón rojo para grabar y compartir tu canción. Según algunas
estimaciones,
39 los visitantes de nuestro sitio pasaron más de 5.3 millones de horas haciendo música ese día..
El Doodle de Les Paul Google. © Google, Inc.
Nosotros celebramos abril de Fool Day cada año. El 1 de abril de 2013, anunciamos que YouTube era en
realidad un concurso de ocho años para encontrar el mejor video creado, y finalmente estábamos listos para
anunciar un ganador. Mi broma favorita fue Google Translate for Animals, una aplicación de Android en el
Reino Unido que traduciría los sonidos de animales al inglés (Android es nuestro sistema operativo para
dispositivos móviles). No debía confundirse con algunos de los idiomas a los que se convirtió realmente
Google Translate, como Swedish Chef (de The Muppet Show - "Bork, bork, bork!") O Pirate ("Arrr!"). El 1
de abril de 2012, cualquier persona que busque música en la tienda en línea Google Play verá aparecer un
Kanye West con Android y decir: "Quiso decir: Beyoncé".
También nos divertimos con nuestros productos en curso. Cada año, lanzamos un Santa Tracker para
que los niños puedan rastrear a Papá Noel mientras viaja por el mundo. Y observe lo que sucede si escribe
"hacer un barril" la próxima vez que use Google.com o en un navegador Chrome.
Toda esta diversión puede parecer demasiado frívola para tomarse en serio, pero la diversión es una
parte importante de Google, lo que crea una oportunidad para la exploración y el descubrimiento sin
vigilancia . Sin embargo, la diversión es un resultado de lo que somos, más que la característica definitoria.
Que no se explica cómo Google trabaja o qué nos eligen para operar la forma de hacer. Para comprenderlo,
debe explorar los tres aspectos que definen nuestra cultura: misión, transparencia y voz.

Una misión que importa.
La misión de Google es la primera piedra angular de nuestra cultura. Nuestra misión es "organizar la
información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.. ” 40 ¿Cómo se compara nuestra misión
con la de otras compañías? Aquí hay algunos extractos de otras empresas en 2013 (énfasis agregado):
IBM: “Nos esforzamos para llevar en la invención, desarrollo y fabricación de las tecnologías de
información más avanzadas del sector, incluyendo sistemas informáticos, software, sistemas de
almacenamiento y microelectrónica. Nosotros traducimos estas tecnologías avanzadas en valor para
nuestros clientes a través de nuestras soluciones profesionales, servicios y empresas de consultoría
grupo mundialde. ” 41
McDonald's: “La misión de la marca McDonald's es ser el lugar y la forma favorita de comer y
beber de nuestros clientes. Nuestras operaciones mundiales están alineadas en torno a una estrategia
global llamada Plan to Win, que se centra en un
Experiencia excepcional del cliente: personas, productos, lugar, precio y promoción. Nos
comprometemos a mejorar continuamente nuestras operaciones y mejorar la experiencia de
nuestros clientes. ” 42
Procter & Gamble: “Proporcionaremos productos y servicios de marca de calidad y valor superiores
que mejorarán las vidas de los consumidores del mundo, ahora y para las generaciones venideras.
Como resultado, los consumidores nos recompensarán con ventas de liderazgo, ganancias y
creación de valor , permitiendo que nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las que
vivimos y trabajamos prosperen.. " 43
Todas estas son misiones perfectamente razonables y responsables.

Pero dos cosas son inmediatamente obvias al leer esto. En primer lugar, le debo una disculpa por
haberlo hecho a través de declaraciones de misión corporativas, tal vez la peor forma de literatura conocida
por el hombre. En segundo lugar, la misión de Google se distingue tanto por su simplicidad como por lo
que no habla. No hay mención de ganancia o mercado. No hay mención de clientes, accionistas o usuarios.
No mencionamos por qué esta es nuestra misión o con qué fin perseguimos estos objetivos. En cambio, se
considera evidente que organizar información y hacerla accesible y útil es algo bueno .
Este tipo de misión da sentido al trabajo de las personas, porque es un objetivo moral más que un
objetivo comercial. Los movimientos más poderosos de la historia han tenido motivaciones morales, ya
sean búsquedas de independencia o igualdad de derechos. Y aunque no quiero empujar esta idea demasiado
lejos, es justo decir que hay una razón por la que las revoluciones tienden a ser sobre ideas y no sobre
ganancias o participación de mercado.
Fundamentalmente, nunca podemos lograr nuestra misión, ya que siempre habrá más información para
organizar y más formas de hacerla útil. Esto crea motivación para innovar constantemente y empujar hacia
nuevas áreas. Una misión que trata de ser "el líder del mercado", una vez cumplida, ofrece un poco más de
inspiración. El amplio alcance de nuestra misión le permite a Google avanzar avanzando con una brújula en
lugar de un velocímetro. Si bien siempre hay desacuerdos, y llegaremos a algunos de los que figuran en el
capítulo 13 , la creencia subyacente en esta misión une a la mayoría de los Googlers. Proporcionó una
piedra de toque para mantener la cultura fuerte, incluso cuando crecimos de docenas de personas a decenas
de miles.
Un ejemplo de nuestra misión que nos empuja a áreas inesperadas es Google Street View, que se
introdujo en 2007. 44 Es simple pero alucinante.
El propósito expansivo era crear un registro histórico documentando cómo se veía el mundo entero desde el
nivel de la calle. Se basó en el éxito de Google Maps, que a su vez se construyó sobre la base de John
Hanke y Brian McClendon, quienes fundaron una compañía llamada Keyhole en 2001 que Google adquirió
tres años más tarde (y que aún son vicepresidentes en Google) .
Después de algunos años de mirar los mapas de arriba, Larry preguntó por qué no podíamos también
capturar imágenes de la forma en que la gente realmente las veía, desde el suelo. Esa también fue
información, y podríamos ver cómo las comunidades crecen y cambian con el tiempo. Y tal vez salga algo
interesante de ello.
Algo hizo.
¡El Arco del Triunfo!

Una vista desde lo alto del Arco de Triunfo en París, Francia, desde Google Maps. © Google, Inc.
El Arco de Triunfo, visto desde el nivel de la calle en Google Street View. © Google, Inc.
El Arco de Triunfo se encargó en 1806 y se completó treinta años después, en conmemoración de los
que lucharon y murieron por Francia. La mayoría de las personas en el planeta nunca irán a París, nunca
pasearán por la plaza del Arco de Triunfo, nunca verán la llama eterna en su base.
Pero los dos mil millones de personas que tienen acceso a Internet pueden verlo instantáneamente. O
pueden visitar el campamento base en el monte. miVerest 45 o nadar con leones marinos entre las islas
Galápagos ands. 46

Campo base sur, Khumjung, monte. Everest, Nepal. © Google, Inc.
Bajo el mar con galápagos, leones marinos, islas Galápagos. © Google, Inc.
El barrido de nuestra misión también ha tenido sorprendentes beneficios prácticos. Fuera de la

compañía, Philip Salesses, Katja Schechtner y César Hidalgo del MIT Media Lab compararon imágenes de
Boston y Nueva York con imágenes de
Linz y Salzburgo, Austria, para explorar qué características ( calles sucias o el número de farolas, por
ejemplo) hicieron que los vecindarios fueran ricos o pobres, y si esos significantes de economía y clase
estaban relacionados con la seguridad.. 47 Finalmente, su enfoque podría usarse para ayudar a las ciudades a
determinar cómo asignar mejor los recursos escasos: ¿Se sentirán los vecindarios y se volverán más
seguros si se siembran más árboles o si se reparan las carreteras ?
Los productos de mapas de Google forman una plataforma que más de un millón de sitios y
desarrolladores de aplicaciones han utilizado para crear negocios, desde Airbnb a Uber, desde Waze a
Yel.p, 48 atendiendo a más de mil millones de usuarios cada unosemana. vii ,49
Una misión más tradicional de crear valor para los clientes o aumentar las ganancias nunca nos hubiera
llevado a Street View. Y está muy lejos de contar con backlinks para clasificar los sitios web. Pero nuestra
misión más amplia proporcionó el espacio para que Googlers y otros crearan cosas maravillosas. Estas
explosiones de creación y logro fueron el resultado directo de articular la misión de Google como algo por
lo que debemos seguir avanzando , más allá de las fronteras de lo que podemos imaginar.
Las personas más talentosas del planeta quieren una aspiración que también sea inspiradora. El desafío
para los líderes es elaborar una meta de este tipo. Incluso en Google, encontramos que no todos sienten la
misma conexión fuerte entre su trabajo y la misión de la empresa . Por ejemplo, en nuestra encuesta de
Googlers de 2013 , el 86 por ciento de nuestros equipos de ventas estuvieron de acuerdo en que "veo un
vínculo claro entre mi trabajo y los objetivos de Google ", en comparación con el 91 por ciento de otras
partes de Google. Misma misión La misma compañia Diferentes niveles de conexión y motivación. ¿Cómo
abordas esto?
Adam Grant tiene una respuesta. En Give and Take , escribe sobre el poder del propósito para mejorar
no solo la felicidad, sino también la productividad.. 50 Su respuesta, al igual que muchas ideas brillantes,
parece evidente una vez que se ha señalado. La gran sorpresa es lo enorme que es el impacto.
Adam miró a los empleados remunerados en el centro de llamadas para recaudar fondos de una
universidad . Su trabajo era llamar a posibles donantes y pedir contribuciones. Los dividió en tres grupos.
El grupo A era el grupo de control, y acababa de hacer su trabajo. El grupo B lee historias de otros
empleados sobre los beneficios personales del trabajo: aprendizaje y dinero. El grupo C leyó historias de
beneficiarios de becas sobre cómo las becas habían cambiado sus vidas. Los grupos A y B no vieron
diferencia en el rendimiento. En contraste, el Grupo C aumentó sus promesas semanales en un 155 por
ciento (a veintitrés por semana de nueve a la semana) y la recaudación de fondos semanal en un 143 por
ciento (a $ 3,130 de $ 1,288).
Si la lectura de alguien hizo una diferencia tan grande, Adam se preguntó, sería en realidad el
cumplimiento alguien tiene incluso más de un impacto? A un grupo de recaudadores de fondos se les dio la
oportunidad de conocer a un becario y hacerles preguntas durante cinco minutos. El resultado: durante el
próximo mes, la recaudación de fondos semanal aumentó en más del 400 por ciento.
Encontró que este efecto persistía en otros trabajos también. Los socorristas que leyeron historias sobre
cómo salvar a los nadadores que se ahogaban eran un 21 por ciento más activos en la vigilancia de sus
nadadores. Los estudiantes de editar las cartas escritas por otros estudiantes pasaron un 20 por ciento más
tiempo en ellos si se reunieron por primera vez el authors 51
Entonces, ¿cuál es la visión de Adán ? El hecho de que los trabajadores se reúnan con las personas a
quienes están ayudando es el mayor motivador, incluso si solo se reúnen durante unos minutos. Imbuye el
trabajo de uno con un significado que trasciende la carrera profesional o el dinero.
En el fondo, cada ser humano quiere encontrar un significado en su trabajo. Tomemos un ejemplo
extremo. ¿Ser un cortador de pescado es un trabajo significativo? Chhapte Sherpa Pinasha cree que sí.
Trabaja en Russ & Daughters, un proveedor de Manhattan de pescado ahumado, bagels y alimentos
especiales. El joven de cuarenta años comenzó a trabajar en Russ & Daughters hace más de una década,
pero nació en un pueblo en el Himalaya oriental donde vivía en una choza de madera, el menor de cuatro
hijos. A los quince años, comenzó a trabajar, llevando bolsas de provisiones de noventa libras a los
campamentos para el monte. Escaladores del Everest y acompañantes extranjeros en excursiones a través
de las montañas. ¿Es su trabajo actual menos importante que ayudar a las personas a alcanzar el pico más
alto del planeta? "Los dos trabajos no son realmente diferentes", dijo a New York Times.el reportero Corey
Kilgannon. "Ambos implican ayudar a las personase. ” 52 Pinasha elige ver una misión más profunda en su
trabajo, mientras que muchas personas verían el trabajo como“ solo ”rebanar lox.
Nosotros todos queremos nuestro trabajo a la materia. Nada es un motivador más poderoso que saber que
estás haciendo una diferencia en el mundo. Amy Wrzesniewski, de la Universidad de Yale , me dijo que las
personas ven su trabajo como un simple trabajo ("una necesidad que no es muy importante en sus vidas"),
una carrera (algo que "ganar" o "avanzar") o una vocación ("un fuente de disfrute y satisfacción donde se
está haciendo un trabajo socialmente útil ”).
Es de esperar que sea más fácil considerar algunas ocupaciones una vocación que otras, pero el
descubrimiento inesperado es que todo está en la forma en que lo piensas. Amy miró a los médicos y
enfermeras, maestros y bibliotecarios, ingenieros y analistas, gerentes y secretarios. En cada uno de estos,
aproximadamente un tercio de las personas vieron su trabajo como una vocación. Y las personas que lo
hicieron no solo fueron más felices, sino que también informaron que estaban más sanas.. 53
Una vez que ha explicado, que parece evidente por sí mismo. Pero, ¿ cuántos de nosotros hemos tomado
el tiempo para buscar el significado más profundo en nuestro trabajo? ¿Cuántas de nuestras compañías
hacen la práctica de darles a todos, especialmente a los que están más alejados de la oficina central, acceso
a sus clientes para que los empleados puedan presenciar el efecto humano de su trabajo? ¿ Sería difícil
empezar?
En Google , hemos comenzado a experimentar con el uso de estos toques personales como una forma de
conectar directamente a cada persona con nuestra misión. Recientemente hablé con un grupo de trescientos
vendedores que pasaron todo el día en línea ayudando a las pequeñas empresas a anunciar sus productos a
través de Internet. Para los Googlers, los trabajos pueden hacerse de memoria. Pero, les dije, esos
propietarios de pequeñas empresas se están acercando porque el problema que es fácil para usted es difícil
para ellos. Has manejado cientos de campañas publicitarias, pero esta es la primera. Cuando la compañía de
botas Paul Bond , un fabricante de botas de vaquero a medida en Nogales, Arizona, quería expandirse más
allá de las ventas de boca en boca, sus primeros anuncios en Google aumentaron las ventas en un 20 por
ciento. La compañía de Paul se conectó de repente a un mundo mucho más grande. Cuando compartimos
por primera vez un video de su historia con Googlers, quedaron encantados e inspirados. Nikesh Arora,
nuestro Vicepresidente Ejecutivo de Negocios Globales en ese momento, llamó a estos "momentos
mágicos". Observarlos y compartirlos mantiene a los Googlers conectados con la misión de la compañía. Si
los beneficios de hacer estas conexiones son la mitad de lo que Adam ha encontrado, resultarán ser
excelentes inversiones.

Si crees que las personas son buenas, no debes tener miedo de compartir
información con ellos.
La transparencia es la segunda piedra angular de nuestra cultura. "Predeterminado para abrir" es una frase
que se escucha a veces en la comunidad tecnológica de código abierto. Chris DiBona, líder de los esfuerzos
de código abierto de Google, lo define así: “Supongamos que toda la información se puede compartir con
el equipo, en lugar de suponer que no se puede compartir información. Restringir la información debe ser
un esfuerzo consciente, y es mejor que tenga una buena razón para hacerlo. En el código abierto, es
contracultural ocultar información ”. Google no creó este concepto, pero es seguro decir que lo hicimos.
Como ejemplo, considere el código base de Google , que es la recopilación de todo el código fuente, o
programas de computadora, que hacen que todos nuestros productos funcionen. Esto incluye el código para
casi todo lo que hacemos, incluyendo la búsqueda, YouTube, AdWords, y AdSense (esos pequeños azul
texto anuncios que se ven en la Internet). Nuestro
base de código contiene los secretos de cómo funcionan los algoritmos y productos de Google . En una
empresa de software típica , un nuevo ingeniero podrá ver algunos de los códigos de base solo para su
producto. En Google, un ingeniero de software recién contratado obtiene acceso a casi todo nuestro código
el primer día. Nuestra intranet incluye hojas de ruta de productos, planes de lanzamiento y fragmentos de
empleados ( informes de estado semanales ) junto con los objetivos trimestrales de los empleados y los
equipos (llamados OKR, para "Objetivos y resultados clave" ... Hablaré más sobre ellos en el capítulo 7 ),
para que todos puede ver en lo que todos los demás están trabajando A las pocas semanas de cada trimestre,
nuestro presidente ejecutivo, Eric Schmidt, guía a la compañía a través de la misma presentación que la
junta directiva vio días antes. Nosotros compartimos todo, y confiamos en empleados de Google para
mantener la información confidencial.
En nuestra reunión semanal de manos libres de TGIF, Larry y Sergey son anfitriones de toda la
compañía (miles se unen en persona y por video, y decenas de miles miran la retransmisión en línea) para
obtener actualizaciones de la semana anterior, demostraciones de productos , bienvenida de nuevos
empleados y más importante, treinta minutos de fildeo preguntas de cualquier persona en la empresa, sobre
cualquier tema.
La Q&A es la parte que más importa.
Todo es cuestionable y debate, desde lo trivial ("Larry, ahora que eres el CEO, ¿comenzarás a usar un
traje?" La respuesta fue un no definitivo), relacionado con los negocios ("¿Cuánto cuesta Chromecast a
hacer?”), a la técnica (“ The Guardian y el New York Times, reveló hoy que los documentos internos de la
NSA afirman que están secretamente influyendo criptográficos productos en orden para insertar
vulnerabilidades. ¿Qué puedo hacer yo como ingeniero para ayudar a mantener los datos de nuestros
usuarios de forma segura encriptado? ”), y la ética (“ Para mí, la privacidad incluye poder decir cosas en
línea sin adjuntar mi nombre real aellos, por ejemplo, comentando públicamente un video de Alcohólicos
Anónimos en YouTube sin salir como alcohólico. ¿Google sigue apoyando ese tipo de privaciar? ”). viii
Cualquier pregunta es juego limpio, y cada pregunta merece una respuesta.
Incluso la forma en que se eligen las preguntas está arraigada en la transparencia, utilizando una
herramienta (de manera incómoda) llamada Hangouts en el aire Preguntas y respuestas. Los usuarios no
solo pueden enviar preguntas, sino también discutir y votar sobre ellas. Este crowdsourcing prioriza las
preguntas que reflejan los intereses de una audiencia.
En 2008, el equipo de transición del presidente electo Obama usó esta herramienta como parte de sus
eventos Open for Questions, una serie de ayuntamientos en todo el país a los que se invitó a todos en el
país a enviar preguntas para que el presidente las respondiera. Los participantes enviaron más de diez mil
preguntas y votaron más de un millón de veces para determinar cuáles eran las más importantes.

Moderador de Google, como lo usó el equipo de transición Obama-Biden en 2008.
Change.gov
El beneficio de tanta apertura es que todos en la empresa saben lo que está pasando. Esto puede sonar
trivial, pero no lo es. Las grandes organizaciones a menudo tienen grupos que realizan trabajo redundante
sin saberlo, desperdiciando recursos. El intercambio de información permite que todos comprendan las
diferencias de objetivos entre los diferentes grupos, evitando la rivalidad interna. El caso en contra de este
enfoque lo hacen las compañías que fomentan la rivalidad interna y ocultan la información entre los
equipos. Alfred Sloan creó este tipo de cultura como CEO de General Motors, y culminó en GM en un
momento en que tenía cinco marcas principales, cada una de las cuales vendía autos que competían con las
demás en diversos grados. Por ejemplo, Toyota tenía una sola oferta en la categoría de sedán de precio
medio: el Camry. En la misma categoría, GM ofreció dos autos de Buick (el Allure y el Lucerne),Aura. 54
Incluso si una parte de GM ganó una venta, cuatro partes perdieron.
En Google, a veces ofrecemos productos similares. Minimizamos la competencia insalubre al permitir
que los Googlers la conozcan y explicar por qué permitimos que esta competencia persista. A menudo es
para aprovechar la "vinculación tardía", una corrupción de un término de programación que usamos para
indicar que puede ser valioso esperar para tomar una decisión. Por ejemplo, producimos dos sistemas
operativos: Chrome (principalmente computadoras portátiles y navegadores web) y Android
(principalmente teléfonos inteligentes y tabletas). En un nivel, no tiene sentido preguntar a los
consumidores
para elegir entre una experiencia Chrome en una computadora portátil y una experiencia Android en un
teléfono. Ambos están hechos por Google: ¿No deberían ser los mismos? Pero los dos equipos tienen
diferentes puntos fuertes y están impulsando sus tecnologías en nuevas direcciones. Chrome arranca más
rápido y tiene una conexión Wi-Fi más robusta, mientras que Android ha desarrollado un ecosistema más
grande de aplicaciones en su Play Store. Hasta ahora, la innovación y el aprendizaje de tener ambos
sistemas superan los costos de decidir uno u otro.
Nosotros también utilizamos una técnica llamada lamentablemente común en las empresas de tecnología
llamada “prueba interna”, donde los empleados de Google son los primeros en probar nuevos productos y
proporcionar realimentación. ix Dogfooders fue el primero en realizar pruebas de conducción en nuestros
autos que conducían por sí mismos , y nos proporcionó información valiosa sobre cómo funcionan en el
uso diario. De esta manera, los Googlers aprenden lo que está pasando y los equipos obtienen comentarios
valiosos y tempranos de usuarios reales .
Uno de los beneficios casuales de la transparencia es que simplemente al compartir datos, el
rendimiento mejora. El Dr. Marty Makary, un cirujano del Hospital Johns Hopkins en Baltimore, Maryland,
señala cuando el estado de Nueva York comenzó a exigir a los hospitales que registraran las tasas de
mortalidad por cirugías de derivación de arterias coronarias. En los próximos cuatro años, las muertes por
cirugía cardíaca cayeron un 41 por ciento.. 55 El simple hecho de hacer transparente el desempeño fue
suficiente para transformar los resultados del paciente.
Hay ejemplos de empresas que han impulsado la transparencia interna más allá de lo que nosotros
hemos hecho. Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo con $ 145 mil millones
en activoss, 56 toma uno de estos enfoques: cada reunión se registra y se pone a disposición de todos los
empleados. El fundador de Bridgewater, Ray Dalio, explica: "Mi principio más importante es que llegar a
la verdad ... es esencial para mejorar. Llegamos a la verdad a través de una transparencia radical y dejando
de lado nuestras barreras del ego para explorar nuestros errores y debilidades personales para que podamos
mejorar ". 57
Las grabaciones se utilizan no solo como vehículos de comunicación, sino también como herramientas
de aprendizaje. Los gerentes reciben compilaciones periódicas que brindan actualizaciones importantes
sobre los eventos recientes, ilustran cómo se toman las decisiones y comparten cómo incluso las personas
más mayores están aprendiendo y creciendo. Las grabaciones también se utilizan para fomentar un
pensamiento y una comunicación más precisos. No más "Nunca dije eso" o "Eso no es lo que quería decir",
cuando es posible revisar lo que realmente sucedió. Una más sutil objetivo es de reducir la politiquería. Es
difícil para ir detrás de alguien atrás cuando más tarde se pueden escuchar sus reuniones.
El valor de la transparencia es fundamental para Bridgewater, la base de la filosofía y las prácticas de su
gente. Y funciona para ellos. Es dificil discutir con
su historial de integridad, cultura sólida y un desempeño que ha batido en el mercado durante décadas.
Al mismo tiempo, ese nivel de transparencia está más allá de lo que Google ha ido. En parte es porque
creemos firmemente que la privacidad es un derecho individual. Por ejemplo, los datos de usuario están
ferozmente protegidos. Incluso cuando se requiere legalmente que proporcionemos datos de los usuarios en
respuesta a órdenes de aplicación de la ley, que desafiamos cuando es apropiado,
publicamos un Informe de transparencia (www.google.com / transparentreport) que
muestra todas las solicitudes que podemos. Y cuando cometemos errores, como lo hicimos en 2010,
cuando algunos autos de Street View recolectaron involuntariamente datos de carga útil de ciertas redes de
Wi-Fi no seguras mientras avanzaban , Tomamos medidas para corregir esos errores y prevenir
futuros errores .
Encontramos mecanismos para abordar algunos de los mismos problemas de los ataques de
Bridgewater. La forma en que resolvemos el problema de la "puñalada por la espalda", por ejemplo, es que
si escribe un correo electrónico desagradable sobre alguien, no debería sorprenderse si se agregan al hilo
del correo electrónico. Recuerdo la primera vez que me quejé de alguien en un correo electrónico y mi
gerente copió rápidamente a esa persona, lo que nos obligó a resolver rápidamente el problema. ¡Fue una
dura lección sobre la importancia de tener una conversación directa con mis colegas!
Así que hay grados de transparencia, por defecto para abrir. La mayoría de las organizaciones están tan
lejos del riesgo en esta área que tienen poco que perder y mucho que ganar. Fundamentalmente, si eres una
organización que dice "Nuestra gente es nuestro mayor activo" (como lo hace la mayoría), y lo dices en
serio, debes abrir por defecto. De lo contrario, estás mintiendo a tu gente y a ti mismo. Tu eresDecir que las
personas importan pero tratarlas como si no lo hicieran La apertura demuestra a sus empleados que usted
cree que son confiables y tienen buen juicio. Y darles más contexto sobre lo que está sucediendo (y cómo y
por qué) les permitirá hacer su trabajo de manera más efectiva y contribuir de maneras que un gerente de
arriba hacia abajo no podría anticipar.

Todos queremos el control sobre nuestros destinos.
La voz es la tercera piedra angular de la cultura de Google . Voz significa dar a los empleados una voz real
sobre cómo se maneja la compañía. O crees que la gente es buena y agradeces su aporte, o no. Para muchas
organizaciones, esto es aterrador, pero es la única forma de vivir de acuerdo con sus valores.
Muchas de las prácticas de nuestra gente se originan con nuestros empleados. Por ejemplo, bajo el
código fiscal de EE. UU., Las parejas homosexuales deben pagar el impuesto sobre la renta sobre el valor
de
beneficios para la salud recibida por una pareja de hecho, mientras que las parejas heterosexuales casadas
qué no tienen que pagar ese impuesto. Un Googler le envió un correo electrónico a Yvonne Agyei, nuestra
VP de Beneficios, y explicó que esto no era justo. La respuesta de Yvonne : "Tienes razón". 58 Implementó
una política que proporcionaba pagos adicionales a parejas del mismo sexo para cubrir el impuesto a la
renta adicional, convirtiéndose en una de las primeras compañías importantes en hacerlo, y la primera en
hacerlo a nivel mundial.
Más allá de vivir nuestros valores, hay beneficios positivos de darles voz a los empleados. Ethan Burris,
de la Universidad de Texas en Austin, descubrió que “Lograr que los empleados expresen sus ideas durante
mucho tiempo ha sido reconocido como un impulsor clave de decisiones de alta calidad y efectividad
organizativa. La investigación en voz ha demostrado los efectos positivos de los empleados que hablan
sobre la calidad de la decisión , el rendimiento del equipo y el desempeño organizacional". 59
En 2009, Googlers nos dijo a través de nuestra encuesta anual que cada vez era más difícil hacer las
cosas. Tenían razón. Nos habíamos duplicado en tamaño, habíamos aumentado a 20,222 empleados a fines
de 2008 de 10,674 a fines de 2006, y habíamos aumentado a $ 21,8 mil millones en ingresos de $ 10,6 mil
millones. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba hacia abajo, nuestro Director de
Finanzas, Patrick Pichette, puso el poder en manos de los Googlers. Lanzó Bureaucracy Busters, un
programa ahora anual donde los Googlers identifican sus mayores frustraciones y ayudan a solucionarlos.
En la primera ronda, los Googlers presentaron 570 ideas y votaron más de 55,000 veces. La mayoría de las
frustraciones provinieron de problemas pequeños y fácilmente abordables: la aplicación de calendario no
permitía que se agregaran grupos, por lo que las reuniones grandes tardaban en organizarse; umbrales de
aprobación del presupuesto eran molestosbajo, lo que requiere que los gerentes revisen incluso las
transacciones más pequeñas; Las herramientas para ahorrar tiempo eran demasiado difíciles de encontrar
(irónicas). Hemos implementado los cambios de Google preguntó para, que eran más felices, y que en
realidad se hizo más fácil de hacer nuestro trabajo.
En contraste, yo recuerdo una discusión con un HR líder de uno de los diez
Las empresas más grandes del país. "Nuestro CEO quiere que seamos más innovadores", dijo. “Me pidió
que lo llamara porque Google es conocido por tener una cultura innovadora. Una de sus ideas es crear una
'sala de creatividad' donde tengamos una mesa de futbolín, bolsas de frijoles, lámparas de lava y muchos
bocadillos, para que la gente tenga ideas locas. ¿Qué piensas? ¿Cómo lo hace Google?
Le conté un poco sobre cómo funciona realmente la cultura de Google, y le sugerí que tal vez su CEO
podría intentar grabar en video las reuniones de su personal y compartir las grabaciones con la gente para
que pudieran ver qué sucede en la empresa y qué es importante para sus líderes. Estaba flotando una idea
loca, pero pensé que podría ser una forma poderosa de compartir con los empleados cómo se tomaron las
decisiones. yo
No sabía en ese momento que Bridgewater estaba pensando aún más en grande, grabando cada reunión.
"No", respondió ella, "nunca haríamos eso". ¿Qué tal si las personas subalternas asisten a las reuniones del
equipo de liderazgo como responsables de la toma de decisiones, y luego podrían ser vectores de ese
conocimiento en toda la compañía? (Jonathan Rosenberg, nuestro anterior Vicepresidente sénior de
Producto, fue pionero en esto para nosotros). "No, no pudimos compartir esa información con personas
jóvenes".
Hmm, ok. ¿Qué tal, cuando el CEO hace reuniones de empleados, sembrando a la audiencia con las
preguntas difíciles y provocativas que la gente tiene miedo de hacer? "Oh no, él nunca haría eso. Piense en
todos los correos electrónicos que obtendría. ”Un ángulo diferente era tener un buzón de sugerencias, lo
que ella pensó podría funcionar, y luego cada trimestre deja que un grupo de empleados autonominados
decidan qué sugerencias implementar. ¿Y quizás incluso darles un presupuesto para ello? "Oh no, eso no
funcionará. ¿Quién sabe qué pueden hacer?
Esta empresa, por lo demás notable, temía darles a los empleados la más mínima oportunidad de
expresión directa y diálogo con su CEO. En ese momento le deseé suerte con las bolsas de frijoles y las
lámparas de lava .

La cultura es lo más importante cuando se prueba.
Estas tres piedras angulares culturales (misión, transparencia, voz) estuvieron a la vanguardia de nuestras
discusiones de 2010 sobre cómo debería operar Google en China. Si bien los detalles legales y de políticas
en China son complicados, el efecto es que se prohibió a los motores de búsqueda mostrar resultados para
ciertas consultas de búsqueda. Por ejemplo, una búsqueda de "Plaza de Tiananmen" solo mostraría
resultados de sitios aprobados por el gobierno. ¡Esto no hacía que la información fuera universalmente
accesible! ¿Cómo podríamos ser fieles a nuestros valores de transparencia y voz si censuramos nuestros
resultados?
Desde 2002, nuestro sitio web global, www.google.com, no estaba disponible para los usuarios en Chin
/ A. 60 Lanzamos www.google.cn en 2006 para probar algo diferente. Dado que nuestro sitio estaba alojado
en China, cumplimos con las leyes locales. Cuando los resultados tuvieron que filtrarse, otros motores de
búsqueda simplemente censuraron los resultados, mientras que agregamos una línea adicional en la parte
inferior de la pantalla: "De acuerdo con las leyes, regulaciones y políticas locales, algunos resultados de
búsqueda no se han mostrado". La ausencia de información es información en sí misma.
Los usuarios chinos de internet son inteligentes. Esta pequeña señal fue suficiente para hacerles saber
que estaban siendo mantenidos en la oscuridad y buscar la verdad en otra parte.
Esperamos ingenuamente que nuestras acciones animen a otras compañías a
proporcionar notificaciones similares, y que en respuesta podría ser innecesario censurar los resultados. En
cambio, sucedió lo contrario. Al mismo tiempo que comenzamos a notificar a los usuarios si sus resultados
de búsqueda estaban filtrados, notamos que nuestros servicios a veces se desaceleraban. Incluso los
resultados de búsqueda inocuos podrían tardar minutos, en lugar de milisegundos, en aparecer para los
usuarios en China, y en ocasiones nuestro sitio web estaba completamente bloqueado y no estaba
disponible para los usuarios chinos.
A pesar de esto, seguimos creciendo en China. Los usuarios querían la verdad.
A medida que la interferencia con nuestros servicios empeoró, debatimos furiosamente sobre lo que
debíamos hacer. Eric tuvo reuniones semanales con el personal de su equipo de gestión que duró
aproximadamente dos horas, y en muchas de ellas dedicamos al menos treinta minutos a hablar sobre
China.
En toda la empresa, los empleados de Google también participaron en el debate. Estos debates
ocurrieron en reuniones de revisión de productos con equipos de ingenieros, gerentes de productos y altos
directivos durante TGIF, en largos debates por correo electrónico que incluyeron a miles de personas a la
vez, y en nuestros pasillos y cafés.
Por un lado, si nuestra misión significaba algo y creíamos en la transparencia, ¿cómo podríamos ser
participantes activos en la censura? Si llegamos a un acuerdo a nuestra cultura y principios en este caso,
donde los demás tendríamos que hacer eso? Tendríamos que hacer una fuerte declaración por no estar en
China, que por colaborar con el gobierno?
Por otro lado, China fue un país con largos ciclos sociales y políticos; ¿No deberíamos pensar en el
cambio en términos de décadas, no años? Si no continuáramos involucrándonos en este tema, ¿quién lo
haría? ¿No era el acceso a la verdad, por limitado que fuera, mejor que ninguno?
En 2010, después de miles de horas de discusión y de haber escuchado comentarios de empleados de
todo el mundo, decidimos que no podríamos censurar nuestros resultados. Porque ignorando las directivas
de censura del gobierno sería ilegal y que, por supuesto, obedecer las leyes de los países en los que
operamos, nuestra única opción era para dejar de proporcionar la búsqueda de www.google.cn, nuestro sitio
alojado en China.
Pero no queríamos dar la espalda a nuestros usuarios chinos. Los visitantes de nuestra página Google.cn
vieron un mensaje recomendando que visiten www.google.hk, nuestro sitio alojado en Hong Kong. Cuando
el gobierno británico devolvió el control de Hong Kong a los chinos en 1997, los términos de la entrega
eran que Hong Kong estaría exento de la mayoría de las regulaciones de China continental durante
cincuenta años. Esto nos dejó treinta y siete años para ser fieles a nuestra cultura y comprometidos con
China. El sitio de Hong Kong a menudo está bloqueado o disminuido para los usuarios de China
continental, pero nos permite mantener un sitio local en idioma chino para los usuarios. Dentro de China,
notificando
Los usuarios cuando se censuran los resultados de búsqueda se han convertido desde entonces en una
práctica común. Nuestra presencia en la búsqueda en China ha disminuido, pero era lo correcto.

Así que, para mi sorpresa, la frase "la cultura come la estrategia para el desayuno" fue bastante acertada.
Me di cuenta de esto solo después de haber estado en Google cinco años y me pidieron que escribiera un
artículo sobre nuestra cultura para Think Quarterly. 61 Reflexioné sobre nuestros debates como un equipo
de liderazgo y vi que, al igual que en China, tomamos decisiones consistentemente no basadas en la
economía, sino en lo que apoyaba nuestros valores. Tiempo y otra vez, hemos dejado que nuestros pilares
culturales de la misión, la transparencia y la voz nos ancla en abordar cuestiones difíciles y divisivos,
debatirlas, y resolverlas en estrategias claras: Nuestra cultura se perfila nuestra estrategia, y no a la inversa
alrededor .
Me tomó otros pocos años preguntarme de dónde viene la frase. Aprendí que se atribuyó apócrifamente
al influyente teórico de la gestión Peter Drucker. 62 Se cuelga en la pared de la sala de guerra de Ford Motor
Company , publicada allí en 2006 por el presidente de Ford , Mark Fields, como un recordatorio de que una
cultura sólida es esencial para el éxito.
Si te embarcas por este camino, el camino estará lleno de baches. La cultura no es estática. Los
empleados de Google, por ejemplo, han dicho: "La cultura de Google está cambiando y ya no es la
compañía a la que me uní". "Recuerdo que cuando teníamos unos pocos cientos de personas, era una
empresa totalmente diferente. Ahora nos sentimos como cualquier otra gran empresa "." Ya no somos un
lugar divertido ".
Cada una de estas citas es de alguien que lamenta que Google haya perdido su camino.
La primera cita es del año 2000 (menos de unos pocos cientos de empleados), la segunda es de 2006
(seis mil empleados) y la última es de 2012 (cincuenta mil empleados), especialmente irónica porque la
palabra Googlers es la más utilizada para describir a Google. ¡la cultura en ese año fue “divertida”!) De
hecho, en cada punto de la historia de Google, ha habido una sensación de que la cultura era degradante.
Casi todos los empleados de Google anhelan los días felices de la juventud de Google ... que tienden a
definir cómo era Google en sus primeros meses. Esto es un reflejo de lo maravillosamente inspiradores que
pueden ser los primeros meses en Google y de la rapidez con la que Google continúa evolucionando.
Disfrutamos de una paranoia constante por perder la cultura y de una constante y creciente sensación de
insatisfacción con la cultura actual. ¡Esta es una buena señal!
Este sentimiento de estar al borde de perder nuestra cultura hace que las personas estén atentas a las
amenazas. Me preocuparía si la gente dejara de preocuparse.
Una forma de abordar esta preocupación es estar abierto a la discusión y canalizar cualquier frustración
hacia esfuerzos para reforzar la cultura. En Google, tenemos un arma secreta: Stacy Sullivan. Stacy fue
contratada en 1999 como la primera líder de Recursos Humanos de Google. Stacy, campeona de tenis,
graduada de Berkeley y veterana de múltiples empresas de tecnología, es inteligente, creativa, directa y
absolutamente encantadora. En resumen, es exactamente el tipo de persona que a Google le encanta
contratar, lo que tiene sentido ya que ayudó a dar forma al perfil de contratación de Google. Hoy en día,
Stacy es la directora cultural de Google, la única persona que ha tenido ese título, encargada de garantizar
que la cultura de Google se mantenga fiel a sí misma. Ella explica: “Incluso desde el primer día, estábamos
preocupados por la cultura. Siempre se sintió como si estuviera cambiando,
Stacy construyó una red global de Clubs de Cultura, equipos de voluntarios locales encargados de
mantener la cultura de Google en cada una de nuestras más de setenta oficinas. Tienen presupuestos
modestos (por lo general, $ 1,000 o $ 2,000 por año) y su objetivo es empujar las culturas de las oficinas
locales, mantenerse en contacto con el resto de Google y alentar el juego y la discusión honesta . No hay
ninguna aplicación para ser nombrado el líder de un Club de Cultura. Usted se convierte en uno
simplemente actuando como tal: tomando el control de los eventos de la oficina local, siendo vocal y, lo
que es más importante, emerge como un líder para el que otros mirar para el asesoramiento sobre lo que es
“Googley.”
Finalmente, Stacy te encuentra y te pide que asumas el rol.mi. 63
Anteriormente mencioné que hay varias maneras de construir grandes negocios, y las compañías han
tenido éxito con los modelos de baja libertad y de alta libertad. Google está claramente en el último campo.
Una vez que haya elegido pensar y actuar como un fundador, su próxima decisión es sobre qué tipo de
cultura desea crear. ¿Cuáles son las creencias que tienes acerca de las personas y tienes el coraje de tratar a
las personas como sugieren tus creencias? Mi experiencia personal y profesional es que si le das libertad a
la gente, te sorprenderán, te deleitarán y te sorprenderán. También a veces te decepcionarán, pero si
fuéramos perfectos, no seríamos humanos. Esto no es una acusación de libertad. Es solo una de las
compensaciones.
El caso para encontrar una misión convincente , ser transparente y darle voz a su gente es en parte
pragmático. El creciente cuadro mundial de profesionales y empresarios talentosos, móviles y motivados
exigen este tipo de entornos. En las próximas décadas los más dotados, que más trabaja la gente en el
planeta van a gravitar a los lugares donde se pueden hacer significativo el trabajo y
Ayudar a dar forma al destino de sus organizaciones. Pero el caso también es moral, arraigado en la
máxima más simple de todas: hacer a los demás como te gustaría que te hicieran a ti.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA CONSTRUIR UNA GRAN CULTURA

Piense en su trabajo como una vocación, con una misión que importa. Dé a las
personas un poco más de confianza, libertad y autoridad de lo que usted se siente
cómodo al darles. Si no estás nervioso, no les has dado suficiente.
Lago Wobegon, donde todos los nuevos empleados están por

encima del promedio
¿Por qué contratar es la actividad individual más importante en cualquier
organización?

Me imagino que ha ganado el mayor premio de lotería en la historia de los Estados Unidos: $ 656 millones.
Tu puedes hacer cualquier cosa. Y lo suficientemente improbable, eliges construir un equipo de béisbol de
campeonato.
Tienes un par de opciones. Puedes llevar tu montón de dinero y contratar a los mejores jugadores del
planeta para que jueguen para ti. O usted podría tomar la pandilla de pelotas enfoque: Montar un equipo
variopinto de inadaptados ya fuerza de su entrenador, el trabajo duro, y la profunda penetración en la
motivación y la humana naturaleza, moldear ellos en un equipo de wiNners X
¿Qué enfoque es más probable que te dé tu equipo de campeonato?
Afortunadamente, ambos enfoques han sido probados.
La primera Serie Mundial se jugó en 1903, y desde entonces ha habido 108 Series Mundiales. Los
Yankees de Nueva York han jugado en cuarenta de ellos y han ganado veintisiete. Esto es casi cuatro veces
más que los Cardenales de San Luis, los siguientes ganadores más frecuentes.
Un factor importante en el récord ganador de los Yankees ha sido su estrategia explícita de pagar el
mejor precio por los mejores jugadores, con una nómina de 2013 de $ 229,000,000. xi Ellos han tenido la
mayor nómina en el béisbol cada año desde 1999 y fueron el segundo que más paga en el año anterior. De
hecho, el 38 por ciento de la Serie Mundial desde 1998 fue ganado por uno de los dos equipos mejor
pagados, ya sea los Yankees o los Medias Rojas de Boston, y el 53 por ciento de las veces, uno de los dos
equipos mejor pagados apareció en el Mundo seri es 64
Este es un resultado extraordinario. Si ganar fuera al azar, entonces un Major
El equipo de League Baseball tendría un 3 por ciento de posibilidades de ganar la Serie Mundial cada año.
Entonces, ¿por qué los equipos bien pagados ganan tan a menudo, pero no todo el tiempo?
Es bastante sencillo saber quiénes son los mejores jugadores de béisbol. Su desempeño es observable,
ya que cada juego es público y está registrado, las reglas y las posiciones se entienden bien, producen un
estándar de evaluación consistente y se conocen sus salarios. Y a pesar de los años transcurridos desde que
Michael Lewis escribió Moneyball , haciendo una crónica de la inteligente aplicación de análisis de datos
de Oakland Athletics al rendimiento de los jugadores, sigue siendo extremadamente difícil acordar quiénes
son los mejores, o predecir quién tendrá un gran año. Pero no es difícil identificar el 5 por ciento superior o
el 10 por ciento de los jugadores.
Siempre y cuando el dinero no sea un objetivo, un equipo podría contratar a todos los jugadores que
tuvieron un desempeño extremadamente bueno el año pasado y tener una buena oportunidad de formar un
equipo de béisbol de campeonato. Sin embargo, contratar a los mejores jugadores de la liga del año pasado
no garantiza que serán los mejores jugadores el año que viene . De hecho, es extremadamente raro. Pero
puedes estar bastante seguro de que su rendimiento colectivo estaría al menos en la mitad superior o en un
tercio de todos los equipos de la liga.
La desventaja de este enfoque, por supuesto, es el costo: la nómina para los Yankees se triplicó a $
229,000,000 durante este período, aumentando $ 163,000,000 desde 1998. Hoy, los Yankees cuestionan la
sostenibilidad del pago del dólar superior . George Steinbrenner fue el arquitecto de su estrategia de
comprar a los mejores jugadores de pelota. Él ha sido conseguido por su hijo, Hal, que prevé reducir los
Yankees 2.014 nómina por debajo de $ 189 millones de dólares para evitar las Grandes Ligas de lujo
thacha. sesenta y cinco
A los CEOs les gusta seguir esta estrategia también. Marissa Mayer, que había sido empleada número
20 en Google y contribuyó decisivamente a la configuración de nuestra marca y enfoque de búsqueda, se
convirtió en la directora ejecutiva de Yahoo el 16 de julio de 2012. Durante el próximo año, Yahoo adquirió
al menos diecinueve empresas.es, 66 incluyendo Jybe (recomendaciones de actividades y medios), Rondee
(llamadas de conferencia gratuitas), Snip.it (recorte de noticias), Summly (resúmenes de noticias), Tumblr
(blogs de fotos), Xobni (administración de la bandeja de entrada y de la lista de contactos) y Ztelic (análisis
de redes sociales). Los precios de solo cinco de sus adquisiciones fueron revelados, totalizando $
1,230,000,000 ($ 1.23 mil millones). Y de las adquisiciones que se enumeran aquí, todos, excepto Tumblr,
cerraron algunos o todos sus productos una vez que fueron adquiridos, y su gente se integró en el equipo
existente de Yahoo.
Comprar compañías y luego cerrar sus productos es un reciente silicio
Fenómeno del valle, incómodamente conocido como acquí-contratación. El objetivo aparente es obtener
personas que hayan demostrado sus capacidades mediante la construcción de excelentes productos y que de
otra manera no se unirían a ustedes como empleados.
Aún no está claro si la contratación de personal es una buena manera de construir organizaciones
exitosas. Primero, es fabulosamente caro: Yahoo pagó $ 30 millones por Summly, lo cerró y despidió a
todos menos a tres empleados.Oyees, 67 que solo retienen al fundador Nick D'Aloisio, de diecisiete años, y
otros dos. Eso es $ 10 millones por persona. E incluso cuando las contrataciones son "baratas" , siguen
siendo caras: los treinta y un empleados de Xobni cuestan $ 1.3 millones cada. 68 Y después de todo eso,
todavía necesitan salarios continuos, bonos y recompensas de acciones, al igual que otros empleados.
Los acqui-contratistas también ven sus productos muertos. Esa es una experiencia dolorosa. Si bien se
supone que el dinero lo compensa, he escuchado que muchos ingenieros contratados en todo Silicon Valley
están esperando su momento hasta que están totalmente comprometidos y luego planean atacar por su
cuenta nuevamente. Tampoco está claro que los empleados contratados generen mejores resultados que los
empleados contratados . Algunos lo hacen, pero no he visto evidencia de que en general sea cierto.
Dado que más de dos tercios de las fusiones y adquisiciones no logran crear valor cuando los productos
y las empresas se mantienen alive, 69 tendría que haber algo especial en los empleados contratados para
hacer que esta estrategia funcione. Esto no quiere decir que las contrataciones son una mala idea. Solo que
obviamente no son una gran idea.
Comprar lo mejor parece ser el camino a seguir si está construyendo un equipo de béisbol, pero es
mucho más complicado si está construyendo una empresa. El mercado laboral para los empleados no es tan
transparente como el mercado para los jugadores de béisbol. La única evidencia que tiene para el
desempeño de alguien es su currículum y lo que ellos (y, a veces, sus referencias) le informan, en lugar de
que las grabaciones reales de ellos funcionen. Cualquier posición dada en el béisbol es prácticamente igual
en todos los equipos; Solo hay tantas formas diferentes de jugar la primera base. Pero hay muchas maneras
diferentes de realizar un trabajo de marketing, por ejemplo. Y ofrecer salarios más altos simplemente
significa que usted obtiene más solicitantes, no que obtenga mejores solicitantes o que pueda distinguir
mejor a los grandes de los mediocres.
Por todas estas razones, la mayoría de las organizaciones persiguen el Bad News Bears estrategia,
aunque no lo admitan. Lo que los ejecutivos le dirán es que reclutan a las mejores personas y luego las
preparan, capacitan y entrenan para que sean campeones. Hay tres razones para ser escéptico de estas
afirmaciones.
Primero, si realmente estuvieran haciendo esto, ¿no tendrían más organizaciones un desempeño de nivel
de campeón? Los Yankees están en la Serie Mundial el 37 por ciento de
el tiempo, y cuando juegan, ganan el 67 por ciento del tiempo. Hay muy pocas organizaciones que tienen
ese nivel de desempeño, y menos aún que lo han sostenido durante cien años.
Segundo, si fueran realmente mejores en el reclutamiento, ¿no debería haber algo especial acerca de
cómo reclutan? Sin embargo, la mayoría de las organizaciones dirigen la contratación de la misma manera:
publica un trabajo, reanuda la pantalla, entrevista a algunas personas, elige a quién contratar. No hay nada
más complicado que eso. Si todos están reclutando de la misma manera, ¿por qué alguno de ellos obtendría
un resultado diferente al de sus competidores? Y, por definición, esto significa que las empresas están
reclutando talentos promedio. Seguro que obtendrán algunas superestrellas y algunos apestosos, como
cualquier otra compañía. Pero en general, la calidad de sus nuevas contrataciones es promedio.
En tercer lugar, la mayoría de las personas simplemente no son muy buenas en las entrevistas.
Pensamos que estamos contratando a los mejores porque, después de todo, ¿no somos grandes jueces de
carácter? Cuando iniciamos las entrevistas, ¿no evaluamos inmediatamente a la persona y entendemos su
carácter y capacidades? Y si nunca regresamos y comparamos nuestras notas de la entrevista (si nos
molestamos en tomar alguna) con la forma en que las personas se desempeñan meses y años después, ¿y
qué? Sabemos en el fondo que hemos contratado a los mejores.
Pero estamos equivocados.
La gente se acerca a la forma en que Garrison Keillor describe la ciudad ficticia de Lake Wobegon,
donde "todos los niños están por encima del promedio". Todos pensamos que somos buenos en eso, pero
nunca regresamos para verificar si lo estamos, y por lo tanto nunca lo hacemos. mejor. Hay muchos datos
que muestran que la mayoría de las evaluaciones se realizan en los primeros tres a cinco minutos de una
entrevista (o incluso más rápido).y), 70 con el tiempo restante dedicado a confirmar ese sesgo; que los
entrevistadores están inconscientemente sesgados hacia personas como ellos; y que la mayoría de las
técnicas de entrevista son inútiles. Recuerde que cuando George W. Bush se reunió Vladimir Putin e
informó que “Me miré el hombre en el ojo. ... Yo era capaz de conseguir un sentido de su alma . ” 71
Además de pensar que somos entrevistadores superiores, nos convencemos de que el candidato que
seleccionamos también está por encima del promedio. Después de todo, no les ofreceríamos un trabajo de
otra manera. Pero hay una disonancia discordante entre el optimismo de rocío que sentimos después de una
gran entrevista y la tibia realidad un año más tarde, cuando evaluamos su desempeño. El puñado de
estrellas se quedan en nuestra memoria. Nos olvidamos de nuestra convicción de que casi todos los
empleados serían una estrella.
Así que la contratación produce resultados medios.
¿No te compensará por la formación de las personas a ser grande? No son muchos
¿Empresas reconocidas por sus academias de liderazgo, centros de capacitación global y tele-aprendizaje?
¿No les permite eso criar grandeza en sus nuevos empleados?
No tanto. Diseñar un entrenamiento efectivo es difícil. Realmente difícil. Algunos expertos llegan al
extremo de decir que el 90 por ciento de la capacitación no causa una mejora sostenida en el rendimiento ni
un cambio en el comportamiento porque no está bien diseñado ni bien delicado.vered 72 Es casi imposible
tomar un actor promedio y, a través del entrenamiento, convertirlo en una superestrella. Algunos pueden
argumentar que , sin embargo, es posible, lo cual es cierto (y les contaré nuestro enfoque en el capítulo 9 ).
Hay ejemplos de personas que tuvieron un desempeño mediocre y pasaron a la grandeza, aunque la
mayoría de esos éxitos son el resultado de cambiar el contexto y el tipo de trabajo, en lugar de un beneficio
de la capacitación.
Tome a Albert Einstein, quien inicialmente no fue contratado como maestro y luego no fue promovido
en la Oficina Suiza de Patentes. No asistió a una clase que lo convirtió en el mejor empleado de patentes
que Suiza había visto nunca. Tampoco se graduó en educación y comenzó a ganar premios de enseñanza.
Su éxito llegó porque su trabajo diario no requería mucho de su intelecto., 73 por lo que fue libre de explorar
un campo completamente no relacionado.
Así que nos quedamos con dos caminos para reunir talento fenomenal. Puedes encontrar la forma de
contratar a los mejores, o puedes contratar a artistas promedio y tratar de convertirlos en los mejores. Dicho
sin rodeos, ¿en cuál de las siguientes situaciones preferiría estar ?
A. Nosotros contratamos artistas percentil 90, que comienzan haciendo un gran trabajo a la derecha de
distancia.
B. Nos contratar trabajadores promedio, ya través de nuestros programas de formación con el tiempo
esperan para convertirlos en percentil 90 artistas.
No parece ser una elección difícil cuando se pone de esa manera, especialmente una vez que te das
cuenta de que probablemente haya suficiente dinero en tu presupuesto para obtener estas personas
excepcionales, simplemente se gasta en los lugares equivocados. Las empresas continúan invirtiendo
sustancialmente más en capacitación que en contratación, según el Ejecutivo Corporativo Board 74

Por empleado
Gastos de capacitación: $ 606.36 Gastos de

contratación: $ 456.44
% del gasto total de recursos humanos
Gasto en entrenamiento: 18.3%

Gastos de contratación: 13,6%.
% de ingresos
Gasto en entrenamiento: 0.18%
Gastos de contratación: 0,15%.
Las empresas gastaron más en capacitar a los empleados actuales que en contratar nuevos
empleados. Datos de 2012.
Las empresas a continuación, a su vez vicio en virtud de fanfarronear acerca de cómo mucho que gastan
en formación. ¿Pero desde cuándo se está gastando una medida de resultados de calidad? ¿La gente se jacta
de "Estoy en gran forma, gasté $ 500 en mi membresía de gimnasio este mes?" La presencia de un gran
presupuesto de capacitación no es evidencia de que esté invirtiendo en su gente. Es una evidencia de que no
contrató a las personas adecuadas para empezar. En el capítulo 9 , sugeriré algunas tácticas para reducir su
presupuesto de capacitación, que luego podrá reutilizar para la contratación.
En Google, cargamos nuestra inversión de personal. Esto significa que la mayoría de nuestro tiempo y
dinero invertido en las personas se invierte en atraer, evaluar y cultivar nuevas contrataciones. Gastamos
más del doble en reclutamiento, como porcentaje del presupuesto de nuestra gente, como compañía
promedio. Si somos más capaces de seleccionar personas por adelantado, eso significa que tenemos menos
trabajo que hacer con ellos una vez que son contratados. El peor de los casos con un percentil 90 candidato
es que tienen un año promedio. Es poco probable que se conviertan en el peor desempeño de la empresa.
Sin embargo, un candidato promedio, no solo consumirá recursos de capacitación masivos, sino que
también tendrá las mismas posibilidades de terminar con un rendimiento muy por debajo del promedio que
por encima del promedio.
¿Por qué decidimos cargar la inversión de nuestra gente al enfocarnos en un enfoque poco ortodoxo
para la contratación?
No teníamos otra opción.
Google comenzó con dos tipos en un dormitorio, en un mercado lleno de gente donde los usuarios
podían abandonarnos para competir con un solo clic. Desde el principio, sabíamos que la única forma de
competir sería tener el producto de búsqueda más rápido y más preciso del mundo, pero pensamos que
nunca tendríamos suficientes ingenieros para crear lo que necesitábamos: los rastreadores web para
identificar y clasificar todo en la red. Internet, algoritmos para tamizar el significado de lo que estaba fuera
allí, herramientas para traducir más de ochenta idiomas, pone a prueba a hacer seguro
todo funcionó, los centros de datos para alojar y servir toda esta información y, finalmente, cientos de otros
productos que necesitaban desarrollo y soporte. Nuestra mayor limitación individual para el crecimiento
siempre ha sido nuestra capacidad para encontrar personas excelentes .
Durante muchos años, no tuvimos la gran ventaja que tenían los Yankees : el dinero. Simplemente
comprar lo mejor no era una opción para Google en sus años de formación, al igual que no lo es para la
mayoría de las organizaciones. En 1998, Google no tuvo ingresos y durante años se pagó entre los salarios
más bajos de la industria. A finales de 2010, la mayoría de las personas que se unieron a Google seguían
teniendo recortes salariales significativos al unirse, alrededor del 50 por ciento o más. Convencer a la gente
para que renuncie a sus salarios y unirse a esta pequeña y loca empresa nueva no fue una tarea fácil . Al
igual que muchos otros, me tomé una Recorte el salario para unirse a Google, y aún recuerdo las palabras
de mi CEO de la división en GE en mi último día: "Laszlo, esta cosa de Google suena como una pequeña y
linda compañía. Te deseo suerte, pero cuando no funcione, llámame y tendremos un trabajo para ti ".
Google también llegó tarde al juego de búsqueda, ya que Yahoo, Excite, Infoseek, Lycos, AltaVista,
AOL y Microsoft ya eran jugadores importantes. Tuvimos que impresionar e inspirar a los candidatos, y
convencerlos de que Google tenía algo especial que ofrecer. Pero incluso antes de que pudiéramos
persuadir a las personas para que se unieran, tuvimos que encontrar una nueva forma de contratar personas,
para asegurarnos de que tuviéramos un mejor resultado de contratación que otras compañías.
Tamizar la excepcional desde el descanso necesario replantear radicalmente contratación, y voy a
detalle exactamente cómo nos hicimos que en los próximos dos capítulos. La buena noticia es que no tiene
que costar más dinero, pero sí debe hacer dos grandes cambios en la forma en que piensa acerca de la
contratación.
El primer cambio es contratar más despacio.

Solo el 10 por ciento de sus solicitantes (¡en el mejor de los casos!) Tendrán los mejores resultados, por
lo que pasará por muchos más candidatos y entrevistas. Yo digo en el mejor, porque de hecho los
principales actores en la mayoría de las industrias no están realmente buscando para el trabajo,
precisamente porque son de mejor desempeño que están disfrutando de su derecho de éxito en la que están.
Por lo tanto, sus probabilidades de contratar a una gran persona basada en aplicaciones entrantes son bajas.
Sin embargo, es la pena la espera porque, como Alan Eustace, vicepresidente senior de nuestro
conocimiento, a menudo dice: “Un ingeniero de primera clase vale trescientas veces o más que una
Ingeniero promedio ... Prefiero perder toda una clase entrante de ingeniería
graduados de un tecnólogo excepcional. ” 75
Uno de ellos es Jeff Dean, uno de los primeros Googler y mente clave detrás de los algoritmos de
búsqueda que permiten la búsqueda más rápida y precisa del planeta. Jeff, en
La colaboración con un puñado de otros, reinventó completamente nuestro enfoque para buscar varias
veces. Por ejemplo, en los primeros días, Jeff, Sanjay Ghemawat y Ben Smith descubrieron cómo mantener
nuestro índice de búsqueda en la memoria, en lugar de servirlo desde los discos. Eso en sí mismo fue una
triple mejora en la eficiencia.
Jeff también es un tipo estupendo y sus colegas lo estiman increíblemente. Hay un sitio interno donde
los Googlers envían "datos" sobre Jeff, similares a los logros atribuidos al Hombre más interesante del
mundo de Dos Equis:
El teclado de Jeff Dean no tiene una tecla Ctrl porque Jeff Dean siempre tiene el control.
Cuando Alexander Graham Bell inventó el teléfono, vio una llamada perdida de Jeff Dean.
Una vez, cuando los servidores de índice bajaron, Jeff Dean respondió las consultas de los usuarios
manualmente durante dos horas. Evals mostró una mejora de calidad de 5 puntos.
En 1998, los científicos agregaron un gran salto al 31 de diciembre para dar a Jeff Dean el tiempo de
corregir el error Y2K, en todos los sistemas conocidos por el hombre.
Jeff Dean una vez describió la paradoja de Zeno a un espectador inocente. El espectador nunca volvió a
moverse.
Para Jeff Dean, "NP"xii significa "No hay problema".
Si el mundo estuviera al borde de la guerra termonuclear global, tendrían que jugar WOPR contra Jeff
en lugar de hacerlo por sí mismo.
Newton dijo una vez: "Si he visto lejos, es porque Jeff Dean se pondrá de pie sobre mis hombros".
Tan especial como Jeff es para nosotros, no está solo. Salar Kamangar tuvo la idea de cómo crear
subastas para los términos de búsqueda, y trabajó estrechamente con el ingeniero Eric Veach para construir
nuestros primeros sistemas de anuncios. En la publicación, por ejemplo, las revistas enumerarán el precio
que cobran a los anunciantes por cada mil lectores. En lugar de nombrar un precio por adelantado, Salar
soñó con ejecutar una subasta por cada palabra o frase que un usuario pudiera buscar . Google no decide
arbitrariamente en qué orden se presentan los anuncios. Más bien, nuestros anunciantes pujan por la
posición que desean en la lista de anuncios, que puede cuesta desde menos de un centavo a más de $ 10 por
palabra. Estas ideas se tradujeron directamente en miles de millones de dólares de valor para nuestros
accionistas, cientos de miles de millones de dólares en nuevos negocios para nuestros anunciantes y
usuarios más felices que ahora podían encontrar exactamente lo que buscaban en toda la Web.
Otros Googlers excepcionales incluyen a Diane Tang, una de las pocas
ingenieros para obtener el elogio de Google Fellow, un honorífico reservado solo para aquellos que han
tenido las mayores contribuciones técnicas, quienes durante años lideraron el equipo enfocado en
asegurarse de que la calidad de los anuncios siguiera mejorando y recientemente asumí un proyecto
confidencial en Google [x] . El Dr. Hal Varian, quien literalmente escribió el libro sobre microeconomía,
dirige nuestro equipo de economía. Charlotte Monico, un miembro de nuestro equipo de operaciones de
personas con sede en Londres, es uno de los más de una docena de Googlers que han participado en los
juegos olímpicos. Nuestro evangelista principal es Vint Cerf, conocido como "el co-padre de Internet" por
su trabajo fundamental inventado por Internet. El inventor del ratón óptico (Dick Lyon) y los fundadores o
cofundadores de Excite (Joe Kraus y Graham Spencer),
¿Cómo puedes saber si has encontrado a alguien excepcional? Mi simple regla de
El pulgar, y el segundo gran cambio en la forma en que contratas, es: "Solo contrata a personas que son
mejores que tú".
Cada persona que he contratado es mejor que yo de alguna manera significativa . Por ejemplo, Prasad
Setty, vicepresidente de análisis y compensación de personas, es más analítico. Karen May, nuestra
Vicepresidenta de Desarrollo de Personas, es una consejera más reflexiva, en parte porque su inteligencia
emocional es mucho más alta que la mía. Nancy Lee, quien lleva la diversidad y la juventud de educación
programas para la empresa, tiene una intrepidez y la claridad de visión que yo envidio.Sunil Chandra,
vicepresidente de personal y servicios a las personas, es más disciplinado y perspicaz desde el punto de
vista operativo, y parece capaz de hacer que cualquier proceso sea más rápido, más barato y mejor para los
usuarios. Cualquiera de estas personas podría hacer mi trabajo mañana. Aprendo de ellos todas las semanas.
Y esperé mucho tiempo para contratar a cada uno. Karen me rechazó por cuatro años antes de que
finalmente la contratara . Se tarda más en encontrar a estas personas excepcionales, pero es siempre vale la
pena la espera.
En adición a estar dispuestos a tomar más tiempo, a esperar a alguien mejor de lo
Usted, también necesita que los gerentes renuncien a su poder cuando se trata de contratar. ¡Debería revelar
por adelantado que los gerentes recién contratados en Google odian esto! Los gerentes quieren elegir sus
propios equipos. Pero incluso los gerentes mejor intencionados comprometen sus estándares a medida que
las búsquedas se prolongan. En la mayoría de las empresas, por ejemplo, establecen límites muy altos para
la calidad de los asistentes administrativos que desean el primer día de la búsqueda, pero para el día
noventa, la mayoría de los gerentes aceptarán a cualquiera que responda un teléfono. Incluso peor,
individuales administradores pueden estar sesgados: Ellos quieren a
contratar a un amigo o contratar a un interno como un favor para un ejecutivo o un gran cliente.
Finalmente, permitir que los gerentes tomen decisiones de contratación les da demasiado poder sobre las
personas en sus equipos. (Discutiré en capítulos posteriores por qué trabajamos para minimizar el poder de
los gerentes ).
Después de aproximadamente seis meses, nuestros nuevos gerentes ven que la calidad de las personas
que están contratando es mejor que la que han experimentado en el pasado y que están rodeadas de
personas notables que también lograron el mismo proceso riguroso. No diría que les encanta no tomar
decisiones de contratación, pero lo aprecian.
Uno de los deliciosos efectos secundarios de este rigor es que las mejores personas no siempre se
parecen a lo que usted espera. Cuando Google era pequeño y contrataba a unos pocos cientos de personas
al año, era fácil y eficiente contratar solo a personas con pedigríes esterlinas : graduados de Stanford,
Harvard, MIT y escuelas similares que habían trabajado en las compañías más prestigiosas. A medida que
crecíamos y necesitábamos miles de nuevos empleados cada año, aprendimos que muchas de las mejores
personas no asistían a esas escuelas. Tal vez no sea impactante para usted, pero estos fueron los primeros
días en Google y, francamente, nuestro enfoque fue más elitista en ese momento. Nosotros seguíamos
gestionando los problemas de las personas según nuestros mejores instintos, que podían ser tan defectuosos
como los de cualquier otra persona , en lugar de complementarlos con datos.
Así que empezamos a buscar candidatos que hubieran demostrado capacidad de recuperación y
capacidad para superar las dificultades. Nosotros ahora preferimos tomar un estudiante brillante, trabajador,
que se graduó en la parte superior de su clase en una escuela estatal durante una media o incluso por
encima de la media graduado de la Ivy League. El pedigrí de tu educación universitaria importa mucho
menos de lo que has logrado. Para algunos roles, no es importante si fuiste o no. Lo que importa es lo que
traes a la empresa y cómo te has distinguido. Lo que en cierto modo es como debería ser, teniendo en
cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó su educación universitaria .Aunque ahora
reclutamos científicos informáticos de más de trescientas escuelas en los Estados Unidos y más de todo el
mundo, algunos de nuestros mejores artistas nunca ponen un pie en un campus universitario .
Pero sería negligente si no cerrara con una palabra de precaución. A raíz de la crisis de Enron en 2001,
Malcolm Gladwell escribió un artículo para The New Yorker titulado "The Talent Myth: ¿Están las personas
inteligentes sobrevaloradas?", Ensartando tanto a Enron como a McKinsey por su obsesión con las
"personas inteligentes": Sus acólitos en Enron se basan en el supuesto de que la inteligencia de una
organización es simplemente una función de la inteligencia de sus empleados. Creen en las estrellas,
porque no creen en el sistema.s. ” 76
Si bien eso no cuadraba con mi propia experiencia de McKinsey, que tenía un conjunto robusto de
sistemas internos para el desarrollo de personas y aconsejaba a los clientes que tuvieran lo mismo, estoy de
acuerdo en que contratar ciegamente para cerebros y darles libertad ilimitada para hacer lo que quieran Es
una receta para el fracaso repentino y catastrófico. Obviamente, desea contratar a las mejores personas,
pero "mejor" no está definido por un solo atributo como inteligencia o experiencia.
Como voy a compartir en el capítulo 8 , siendo una estrella en un entorno de no hacer que una estrella
en una nueva. Así que asegurarse de que alguien prospere en tu entorno se vuelve crítico. En el capítulo 5
detallaré cómo hacemos esto en Google al buscar una amplia gama de atributos, entre los cuales los más
importantes son la humildad y la conciencia. Estos atributos son otros factores importantes en nuestro
proceso de contratación que causaron Ben Gomes, que participó en dos de de Google primeros tres patentes
relacionadas con la búsqueda, para observar: “Es Un fenómeno interesante: entrevistar a la gente mejor que
tú y decir "No". ”
La lección de "El mito del talento" no fue "No contrate a personas inteligentes". Fue "No contrate
exclusivamente para expertos". Un buen consejo. La excelente contratación no consiste solo en reclutar el
nombre más importante, el mejor vendedor o el ingeniero más inteligente. Se trata de encontrar a las
mejores personas que tendrán éxito en el contexto de su organización y que harán que todos a su alrededor
sean más exitosos.
La contratación es la función más importante que tiene la gente, y la mayoría de nosotros no somos tan
buenos como creemos. Reorientar sus recursos para contratar mejor tendrá un rendimiento mayor que casi
cualquier programa de capacitación que pueda desarrollar.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA LA CONTRATACIÓN (LA BREVE VERSIÓN)

Teniendo en cuenta los recursos limitados, invierte tus dólares de recursos humanos
primero en el reclutamiento. Contrate solo a los mejores tomándose su tiempo,
contratando solo a personas que sean mejores que usted de alguna manera significativa,
y no permitiendo que los gerentes tomen decisiones de contratación para sus propios
equipos.
Buscando lo mejor
La evolución de la " máquina de talento autorreplicante" de Google.

A medida que nos envolvimos hasta un Google tablero de reunión, Paul Otellini, el CEO de Intel y
miembro de la junta, concluyó: “Lo que es más impresionante es que su equipo ha construido el mundo
primera máquina talento auto-replicante. Has creado un sistema que no solo contrata a personas notables,
sino que también se escala con la empresa y mejora con cada generación ”. Me sentí como un maratón que
se derrumba con alivio en la línea de meta. Era abril de 2013 y Google había agregado más de diez mil
personas en los últimos dos años.
De hecho, hemos crecido en alrededor de cinco mil personas casi todos los años. Para llegar allí,
comenzamos con las 1,000,000 a 3,000,000 de personas que solicitan empleos cada año, lo que significa
que contratamos aproximadamente el 0.25 por ciento de las personas que consideramos. Como punto de
comparación, la Universidad de Harvard en 2012 extendió las ofertas al 6.1 por ciento de sus solicitantes
(2.076 admitidos de un total de 34.303 solicitantes). Es un lugar muy difícil para entrar, pero casi
veinticinco veces más fácil que ser contratado por Google.

Realmente comenzó con los fundadores.
Larry y Sergey, con el aporte de Urs Hölzle (uno de nuestros primeros diez empleados y ahora nuestro
Vicepresidente senior de infraestructura técnica), sentaron las bases para el sistema de contratación de
Google. Comenzó con el deseo de contratar solo a las personas más inteligentes. Más tarde, refinamos el
proceso porque solo el coeficiente intelectual no hace que alguien sea creativo o un jugador de equipo, pero
fue un gran punto de partida.
Como explicó Urs, “realmente tuve una mala experiencia trabajando en una pequeña empresa, siete
personas, y Sun nos adquirió, y el equipo creció de siete a cincuenta, muy rápidamente, y nuestra
productividad fue menos que antes.
Porque pocos de los nuevos ingenieros eran de la misma calidad. Nos estaban costando más tiempo del que
nos brindaban, y habríamos estado mucho mejor con un equipo de quince si, ya sabes, todos eran realmente
muy buenos. Tenía miedo de que Google con cincuenta ingenieros fuera menos productivo que Google con
diez ingenieros ".
Los fundadores se dieron cuenta de que era importante contratar por comité, a menudo entrevistando a
los candidatos juntos mientras estaban sentados alrededor de la mesa de ping-pong, que se convirtió en
nuestra única mesa de conferencias. Tuvieron la intuición de que ningún entrevistador individual acertará
cada vez, un instinto que luego se formalizaría en nuestro estudio de "la sabiduría de la multitud" en 2007,
que analizaremos en breve. Incluso Susan Wojcicki, que conocía bien a Larry y Sergey y era propietaria del
garaje que estaban alquilando como primera oficina de Google, tuvo que entrevistarse para su trabajo
original como nuestra primera líder de marketing.
Es importante destacar que también tuvieron el instinto de cumplir con una norma objetiva , idealmente
aplicada por tener un único revisor central y final que está a cargo de mantener esa norma. Hoy dividimos
esa responsabilidad en dos equipos de líderes sénior, uno para roles de administración de producto e
ingeniería y otro para ventas, finanzas y todos los otros roles. Y tenemos un revisor final de cada uno, sí,
todos los candidatos: nuestro CEO, Larry Page.
El único propósito de estos dos equipos es para asegurarse de que nos quedamos verdadera a la barra de
alta calidad establecido por los fundadores. Si inicia una empresa o equipo, sabe exactamente lo que está
buscando en una nueva contratación: alguien tan motivado, inteligente, interesante y apasionado como
usted está en la nueva empresa. Y el Las primeras personas que contrate cumplirán ese estándar. Pero a su
vez, no contratarán de manera uniforme el mismo nivel que usted, no porque sean personas malas o
incompetentes, sino porque no tendrán exactamente la misma comprensión de lo que está buscando .
Por lo tanto, cada generación de contratación será una versión ligeramente más pobre de la contratación
realizada por la generación anterior. A medida que crezca, también será más tentador contratar a un amigo
o hijo del cliente para que los ayude o forme una relación. Estos son casi siempre un compromiso de
calidad. El resultado es que se pasa de la contratación de personas estelares como una pequeña empresa o
equipo a la contratación de personas promedio como una gran empresa.

Los primeros días: contratar a personas asombrosas al ritmo de un caracol
Antes de 2006, los empleados de Google intentó nada y todo a encontrar candidatos. Nosotros
probó tácticas tradicionales como trabajos de publicidad en sitios web como Monster.com. Estos
funcionaron, pero no bien. Por cada candidato que contratamos, hubo decenas de miles que no lo
hicimos.xiii Las horas y las horas se dedicaron a examinar esta avalancha de aplicaciones.
Como todos los demás, hicimos verificaciones de referencia, pero también construimos un sistema de
seguimiento de solicitantes que verificaba el currículum de un candidato contra los currículos de los
empleados de Google existentes. Si hubiera una superposición (digamos que asistió a la misma escuela en
los mismos años que un Googler, o trabajó en Microsoft al mismo tiempo), el Googler a menudo recibía un
correo electrónico automático que le preguntaba si lo conocía a usted y qué pensaba de usted. La idea era
que, dado que las referencias del candidato se proporciona casi siempre brillante, estos “puerta trasera”
referencias, que pensamos, sería ser más honesto. Y este enfoque eliminaría a las personas que “besan y
pateanabajo ". xiv
Toda esta información y más se reunirían en un paquete de contratación de cincuenta páginas o más por
candidato y serían revisadas por un comité de contratación. Había muchos comités de contratación, y cada
uno estaría compuesto por personas que estaban familiarizadas con el trabajo que se estaba desempeñando
pero que no tenían un interés directo en él. Por ejemplo, un comité de contratación para los roles de ventas
en línea estaría formado por vendedores, pero no incluiría al gerente de contratación ni a nadie que
trabajaría directamente con el candidato. Esto fue para asegurar la objetividad.
Hemos contratado con empresas de reclutamiento. Pero fue difícil para ellos entender lo que
buscábamos , ya que queríamos contratar a "generalistas inteligentes" en lugar de expertos. Las firmas
estaban desconcertadas de que preferiríamos contratar a alguien que fuera inteligente y curioso sobre
alguien que realmente sabía lo que estaba haciendo. Su confusión dio paso a la frustración cuando
insistimos en pagar solo por contrataciones exitosas en lugar de proporcionar tarifas de retención, como
hizo la mayoría de los clientes. Y eso no fue todo. Nos exige decenas de entrevistas, rechazado más de 99
por ciento de los candidatos, y normalmente se ofrecen candidatos salario más bajo de lo que estaban
actualmente recibiendo.
Probamos cosas locas. En 2004, publicamos un cartel en Cambridge, Massachusetts, y salimos de la
autopista 101 en California, con un acertijo críptico, esperando que los informáticos curiosos y ambiciosos
lo resolvieran. Esta fue la cartelera:

La cartelera críptica.. 77
Resolviendo correctamente este rompecabezas.xv te llevó a una página web, con un segundo enigma:
Un segundo enigma. © Google, Inc.
Si pudieras resolver este segundo enigma,xvi se te mostró lo siguiente:

La recompensa por resolver ambos puzzles. © Google, Inc.
¿El resultado? Contratamos exactamente cero personas.mi. xvii La cartelera generó mucha prensa, pero
fue un desperdicio de recursos: el equipo de personal tuvo que lidiar con una avalancha de curriculums
vitae y consultas. La mayoría de los visitantes no lograron superar ambos rompecabezas. Al entrevistar a
quienes lo hicieron, aprendimos que hacerlo bien en competiciones en solitario no siempre se traduce en un
jugador de equipo. Y si bien las personas que ganan estos concursos pueden ser brillantes, a menudo es
solo en un campo. O están acostumbrados a resolver problemas con fines finitos y soluciones claras, en
lugar de navegar por la complejidad de los desafíos del mundo real. Ese es un problema en Google, donde
buscamos personas que no solo pueden resolver los problemas de hoy, sino que también pueden resolver
cualquier problema desconocido que pueda surgir en el futuro.
Durante nuestro proceso de contratación, reunimos muchas perspectivas sobre cada candidato, en la
creencia de que cualquier vista individual podría estar sesgada, pero parte de lo que recopilamos era
irrelevante. Todos los candidatos tenían que proporcionar un puntaje en el SAT , puntajes en los exámenes
de posgrado si los tenían y transcripciones de la universidad. Cuando me entrevisté, no podía creer que
Google quisiera que llamara a mi universidad y obtuviera las transcripciones de hace trece años. El
requisito sonaba aún más loco para las personas que habían estado fuera de la escuela durante veinte o
treinta años.xviii
Pensamos que solicitar calificaciones y transcripciones era un instrumento contundente para llegar a la
inteligencia. Y eliminó la decepcionante cantidad de personas que mintieron
sus registros. Pero en 2010, nuestros análisis revelaron que el rendimiento académico no predecía el
rendimiento en el trabajo más allá de los primeros dos o tres años después de la universidad, por lo que
dejamos de exigir calificaciones y transcripciones, excepto de los recién graduados.
A mediados de la década de 2000, los entrevistadores podían hacerles a los candidatos las preguntas que
querían, pero no seguían ninguna estructura en particular, por lo que a menudo sus comentarios carecían de
información. La falta de coordinación entre los entrevistadores también hizo que a menudo nos
olvidáramos de preguntar por algún atributo específico, por lo que el candidato tuvo que volver para más
entrevistas.
Esto hizo para una experiencia miserable para muchos candidatos. La prensa en ese momento estaba
llena de historias de horror sobre el proceso de contratación de Google: "Te tratan como un objeto
desechable y desechable.”; 78 "Me entristece decir que los informes de que la compañía (o su órgano de
reclutamiento) son arrogantes [y] groseros ... NO son exagerados ed. ” 79
Como puedes imaginar, la máquina de contratación se movió glacialmente. Ser contratado por Google
podría llevar seis meses o más, y un candidato podría soportar quince o incluso veinticinco entrevistas
antes de recibir una oferta. Un Googler podría entrevistar a diez o más candidatos de cientos o miles que
solicitaron un solo trabajo, invirtiendo de diez a veinte horas de tiempo en entrevistas y escribiendo
comentarios para cada empleado que finalmente se hizo. Ahora multiplique eso a través de las quince a
veinticinco entrevistas que pasaron por cada candidato exitoso, y usted tiene
150 a 500 horas de tiempo de los empleados invertidos en cada contratación incluso antes de considerar el
tiempo empleado por los reclutadores, los comités de contratación, los líderes principales y los fundadores.
Pero en retrospectiva, esta fue la compensación correcta en ese momento. La máquina de contratación
era demasiado conservadora por diseño. Se centró en evitar falsos positivos: las personas que lucían bien en
el proceso de la entrevista pero en realidad no lo harían tener un buen desempeño, porque hubiéramos
preferido no contratar a dos de los mejores intérpretes si eso significara que también evitaríamos contratar
uno pésimo. Una pequeña empresa no puede darse el lujo de contratar a alguien que resulta ser horrible. El
mal desempeño y la gente política tienen un efecto tóxico en todo el equipo y requieren un tiempo de
administración considerable para entrenar o salir. Google estaba creciendo demasiado rápido y tenía
demasiado en juego para arriesgarse. Así que mantuvimos los roles abiertos hasta que encontramos
exactamente al candidato adecuado. Como Eric Schmidt me dijo una vez: "La realidad es que hay algunos
empleados de los que deberías deshacerte, ¡pero el objetivo del reclutamiento debería ser no tener tales
empleados!"
Y como habíamos esperado, la combinación de nuestra estricta barra de contratación y el enfoque
exhaustivo en el reclutamiento significaban que estábamos contratando exitosamente a personas notables.
Entre los primeros cien empleados eran personas que se van a a ser directores generales
(de Yahoo y AOL), capitalistas de riesgo, filántropos y, por supuesto, continúan como Googlers y lideran
algunas de las iniciativas más importantes de Google. Susan Wojcicki, por ejemplo, dirigió nuestros
esfuerzos de productos publicitarios antes de pasar a liderar YouTube.
De hecho, dieciséis años después, aproximadamente un tercio de las cien contrataciones originales
todavía están en Google.xix Es raro entre las empresas de nueva creación que las contrataciones tempranas
persistan tanto tiempo, y aún más raro que puedan seguir creciendo personal y profesionalmente a medida
que la empresa pasa de decenas de personas a decenas de miles.
Una de las razones principales por las que nos centramos tanto en el crecimiento de la empresa es tener
suficientes trabajos excelentes para nuestra gente. Larry explicó una vez: “Somos una empresa mediana en
términos de conteo de empleados. Tenemos decenas de miles de empleados. Hay organizaciones por ahí que
tienen millones de empleados. Eso es un factor de cien, básicamente. Así que imagínese lo que podríamos
hacer si tuviéramos cien veces más empleados ”. A menudo les dice a los empleados que en el futuro
podrían estar dirigiendo una empresa tan grande como lo es hoy Google , a la vez que siguen siendo parte
de la empresa.
Así que el sistema de contratación era funcional, pero estaba muy lejos de ser una máquina de talento
autorreplicante. Cuando me uní en 2006, sentí que todas las demás personas que conocí en Silicon Valley
habían tenido alguna experiencia dolorosa con la contratación de Google: un ingeniero de software que
conocí me contó sobre la arrogancia de los Googlers que lo entrevistaron; El hermano de mi agente de
bienes raíces había sido rechazado por Google y una semana después recibió una llamada de un reclutador
de Google para el mismo trabajo. el camarero del restaurante local tenía un amigo que estaba entrevistando
en Google, ¡y había estado entrevistando durante los últimos ocho meses! Incluso los empleados de Google
se quejaron de lo largo y arbitrario que parecía el proceso de contratación, a pesar de que todos estuvieron
de acuerdo en que resultó en una calidad de contratación notable.
Era obvio que teníamos un problema. Si cada empleado requiriera 250 horas de tiempo de los
empleados, y quisiéramos contratar solo a 1,000 personas cada año, tendríamos que invertir 250,000 horas
de tiempo. Dicho de otra manera, a las personas que trabajan a tiempo completo les llevaría 125 personas
contratar a 1,000 personas. Y antes de 2007 ni siquiera teníamos objetivos de contratación. Nuestro
mandato era contratar a la mayor cantidad de personas brillantes que pudiéramos, por lo que seguimos
agregando cientos y cientos de reclutadores y aprovechando cada vez más el tiempo de Googler. Nuestro
proceso de contratación fue simplemente demasiado intensivo en recursos, demasiado tiempo y demasiado
doloroso para los candidatos.

Agujas en un pajar muy grande: encontrar a los mejores candidatos entre los siete mil
millones de personas que hay por ahí
En los primeros días y durante muchos años, nuestra mejor fuente de candidatos fueron las referencias de
los empleados existentes. En un momento dado, más de la mitad de todas nuestras contrataciones fueron
referencias de otros empleados. En 2009, sin embargo, observamos que la tasa a la que los empleados
estaban haciendo las referencias comenzó a disminuir. Dado que las referencias habían sido nuestra
principal fuente de contratación durante los primeros diez años, esto fue bastante alarmante.
La respuesta más fácil y obvia fue aumentar la recompensa por las referencias exitosas . La lógica era
que si el promedio empleado de Google podría hacer siete referencias para una ocasión en que se paga un
bono de referencia $ 2.000, seguramente ellos sugerirían incluso más nombres para obtener más dinero.
Hemos aumentado el bonus de $ 4.000.
Y no cambió nuestra tasa de referencia en absoluto.
Resultó que nadie estaba motivado de manera significativa por el bono de referencia. Cuando le
pregunté a Googlers por qué refirieron a sus amigos y colegas a Google, me sorprendió la fuerza de sus
respuestas:

"¿Estás bromeando? Este lugar es el mejor! Me encantaría que mis amigos trabajen aquí ".
"La gente aquí es tan genial. Conozco a alguien que encajaría bien ".
“Llego a ser parte de algo más grande que yo. ¿Cuántas personas pueden decir eso?"

Mi primera reacción fue "¿Cuánto Kool-Aid ha estado bebiendo esta gente?" Pero cuando hablé con
más personas y miré nuestras encuestas, vi que estas respuestas no fueron una casualidad. La gente
realmente amaba su experiencia laboral y quería que otras personas la compartieran. Solo en raras
ocasiones las personas mencionaron el bono por recomendación.
Un bono de referencia es un motivador extrínseco, lo que significa que es una motivación que viene de
fuera de ti. Otros motivadores extrínsecos incluyen reconocimiento público, aumentos salariales,
promociones, trofeos y viajes. Esto contrasta con los motivadores intrínsecos, que vienen de tu interior. Los
ejemplos de estos incluyen el deseo de retribuir a su familia o comunidad, apagar su curiosidad, o el sentido
de logro o orgullo que proviene de completar una tarea difícil .
Lo que aprendimos es que los empleados de Google estaban haciendo referencias por razones
intrínsecas. Podríamos haber ofrecido $ 10,000 por cada referencia y probablemente no habría hecho una
diferencia.
Pero algo no tenía sentido. Si las personas hacían derivaciones por razones intrínsecas, ¿por qué se
desaceleró la tasa de derivación? ¿Las personas tenían menos
diversión en Google? ¿Estábamos alejándonos de nuestra misión?

No. Solo estábamos haciendo un trabajo realmente malo al administrar nuestras referencias. A pesar de
que las referencias tenían un rendimiento más alto que cualquier otra fuente de candidatos, lo que significa
que un candidato que viene a través de un procedimiento de arbitraje era más probabilidades de ser
contratados a un candidato que viene a través de una página web o de reclutamiento de la firma, que sigue
contratado mucho menos de lo
El 5 por ciento de las personas que nos fueron referidas. Esto fue frustrante para los Googlers. ¿Por qué
mantener refiriéndose buenas personas si menos de uno en veinte realidad fue contratada? Y lo que es peor,
los candidatos sufrieron demasiadas entrevistas y los remitentes no se mantuvieron informados sobre lo que
les estaba sucediendo a sus amigos.
Para abordar estas cuestiones, que drásticamente reducido el número de entrevistas cada candidato tuvo
que pasar. Nosotros también desarrollamos un servicio de guante blanco para las remisiones, cuando se hace
referencia candidatos reciben una llamada dentro de las cuarenta y ocho horas y se proporciona el Googler
refiriéndose actualizaciones semanales sobre el estado de sus candidatos. Los googlers y los candidatos
estaban más contentos con el proceso, pero la cantidad de candidatos referidos no cambió. Nosotros todavía
no se había resuelto el misterio de por qué nos iban a dar un menor número de referencias en el primer
lugar.

Ups, nuestros empleados no conocen a todos en el mundo
Nuestro exceso de confianza en las referencias simplemente había comenzado a agotar las redes de
Googlers. En respuesta, comenzamos a introducir ejercicios de "recuerdo asistido". El retiro asistido es una
técnica de investigación de mercadotecnia donde a los sujetos se les muestra un anuncio o se les dice el
nombre de un producto y se les pregunta si recuerdan haber estado expuestos a él. Por ejemplo, se le puede
preguntar si recuerda haber visto algún anuncio de detergente para ropa en el último mes. Y luego se le
puede preguntar si recuerda haber visto algún anuncio publicitario de Tide . Un pequeño empujón como ese
siempre mejora los recuerdos de las personas .
En el contexto de generar referencias, las personas tienden a tener algunas personas que son lo más
importante. Pero rara vez hacen una revisión exhaustiva de todas las personas que conocen (aunque un
Googler refirió a su madre, ¡quien fue contratada!), Ni tienen un conocimiento perfecto de todos los
trabajos abiertos disponibles. Hemos aumentado el volumen de referencias en más de un tercio de correr de
la gente recuerdos al igual que los vendedores hacen. Por ejemplo, nos preguntamos de Google a los que
recomendaría para funciones específicas: “¿Quién es la mejor persona de finanzas ha trabajado antes con?”
“¿Quién es el mejor promotor en el lenguaje de programación Ruby”? Nos reuníamos a los empleados de
Google en grupos de veinte o treinta para la obtención de mermeladas. Les pedimos que fueran
metódicamente. a través de todos los de su Google +, Facebook, y LinkedIn
contactos, con reclutadores en espera para hacer un seguimiento inmediato con los grandes candidatos que
sugirieron. Desglosar una gran pregunta (“¿Conoces a alguien a quien deberíamos contratar?”) En muchas
pequeñas y manejables (“¿Conoces a alguien que sea un buen vendedor en Nueva York?”) Nos brinda más
referencias de mayor calidad .
Pero estos esfuerzos no fueron suficientes para satisfacer nuestras voraces necesidades de contratación.
Incluso con una tasa de contratación más de diez veces mejor que nuestro rendimiento promedio de
contratación, necesitaríamos más de 300,000 referencias cada año para crecer tan rápido como quisiéramos
. En nuestro mejor año recibimos menos de 100,000.
En el camino, notamos algo sorprendente. Las mejores personas no están buscando trabajo. Las
personas de gran rendimiento son felices y están siendo ampliamente recompensadas donde están hoy. No
se les ocurren a las personas como referencias, porque ¿por qué te molestarías en recomendar a alguien que
está contento en su trabajo actual? Y ciertamente no solicitan puestos de trabajo.
Así que reconstruimos nuestro equipo de personal. En el pasado, se habían centrado en filtrar lo que
venía: la revisión de currículos y la programación de entrevistas. Ahora se han convertido en una empresa
de contratación interna, con el objetivo de buscar y cultivar a las mejores personas del planeta. Usando un
producto de cosecha propia llamado gHire, una base de datos de candidatos que hemos creado y mejorado
con una variedad de herramientas para seleccionar y rastrear candidatos, cientos de reclutadores brillantes
encuentran y cultivan a estas personas a lo largo del tiempo, a veces durante años.
El resultado es que nuestra empresa de búsqueda interna encuentra más de la mitad de nuestras
contrataciones cada año, a un costo mucho menor que el uso de empresas externas, con una visión más
profunda del mercado y al mismo tiempo que brinda a los candidatos una experiencia más cálida e íntima.
Y cada año, la tecnología hace que sea más fácil encontrar grandes personas. Gracias a (por supuesto) la
búsqueda de Google y sitios como LinkedIn, encontrar personas en diferentes compañías es bastante
sencillo. De hecho, ahora es posible identificar prácticamente a todas las personas que trabajan en una
empresa o industria en particular, y desde allí decidir a quién contratar. Llamamos a esto un ejercicio de
“Universo Sabible”: ubicar sistemáticamente a cada persona dentro de un universo de tipos de trabajo,
empresas o perfiles de candidatos.
¿Quieres conocer a todos los que se graduaron de la Universidad de Cornell? A mediados de 2013
escribí "Cornell" en LinkedIn y obtuve una lista de 216,173 personas en menos de un segundo. Y si alguien
en el equipo que pasó de haber asistido a Cornell, que se tiene acceso a la totalidad de alumnos de base de
datos. Ya sea que usted está interesado en la contratación de una sola escuela, empresa, o profesional o
personal
En segundo plano, es sencillo generar listas de cientos o miles de posibles candidatos.

Incluso, a veces, aún se puede encontrar información que una persona pudo haber puesto en Internet y
luego eliminar. The Wayback Machine, un servicio de Internet Archive, realiza copias de seguridad de más
de 240 mil millones de páginas web y tiene registros de búsqueda que se remontan a 1996. Usamos la
máquina de Wayback solo si pensamos que podría ayudar al candidato. Por ejemplo, tuvimos un solicitante
que había iniciado un sitio web en 2008 (¡excelente!) Que se había adquirido (¡excelente!), Pero el sitio
actual tenía un tono muy misógino (uh-oh) que estaba fuera de los límites de incluso nuestro Vista
expansiva de la libertad de expresión. El candidato iba a ser rechazado, pero como he visto que la mayoría
de las personas que llegan tan lejos en nuestro proceso son buenas personas, sugerí revisar versiones
anteriores del sitio. Vimos que su sitio original era más como un periódico universitario, cubriendo
deportes, películas y celebridades, y solo después de que su compañía fue adquirida y se había ido, el
contenido había cambiado. Lo contratamos.
Hay un puñado de compañías sobresalientes de las cuales, usando estos
Técnicas, hemos reunido una lista de esencialmente todos sus empleados y hemos realizado una evaluación
(ciertamente imperfecta) de quién sería una buena opción en Google. Los candidatos obvios para esta
investigación son otras grandes empresas de tecnología. Estoy seguro de que han hecho listas similares de
nuestra gente (y si no lo han hecho, no tengo ninguna duda de que ahora lo harán). Una vez que generamos
una lista, revisamos partes de ella con los Googlers que tienen experiencia en esa área o pueden conocer a
esas personas. Revisamos en línea para ver si hay algo más que nos ayude a identificar a los que serían más
exitosos en Google. Y luego nos acercamos a la red y construimos una relación. Esto podría significar un
correo electrónico o una llamada, o incluso una reunión en una conferencia. Los reclutadores suelen
comenzar la relación, pero a veces el mejor contacto es uno de nuestros ingenieros o ejecutivos. Y mientras
que no puede haber una oportunidad hoy en día, es siempre posible que el candidato tiene un mal día, un
año más tarde y recuerda que la gran conversación que tuvieron con un reclutador de Google. Jeff Huber,
nuestro vicepresidente senior de ingeniería para anuncios y aplicaciones y ahora parte de Google [x], donde
trabaja en las próximas grandes apuestas de Google , reclutó personalmente a más de veinticinco ingenieros
superiores, uno de los cuales había cultivado durante diez años. años en tres compañías antes de finalmente
convencerla de que se uniera a él en Google.
Hoy nuestro propio sitio web de Google Careers es una de nuestras mejores fuentes de
candidatos, aunque estamos trabajando duro para hacerlo aún mejor. Los sitios de trabajo corporativo son
horribles. Son difíciles de buscar, llena de descripciones genéricas que no dicen que nada acerca de lo que
el trabajo realmente es o lo que el equipo que va a estar
parte de es como, y no proporciona comentarios sobre si serías bueno para un rol o no. Comenzamos a
abordar esto en 2012. Por ejemplo, un candidato ahora puede enviar no solo un currículum vitae, sino
también desarrollar un perfil de habilidades personales. Usando los “círculos” de Google+ (un grupo que
seleccionas y que tiene acceso solo a lo que quieres compartir… ya no puedes compartir las fotos de la
despedida de soltero de tu amigo con tu jefe), pueden elegir compartir esas habilidades con Google, otros
empleadores , o cualquier subconjunto de personas y organizaciones que deseen. Pueden ponerse en
contacto con los Googlers actuales para averiguar cómo es trabajar aquí. Con el permiso de un solicitante,
podemos estar en contacto con personas que tenga habilidades que no necesitamos hoy, pero que pueden ser
en el futuro, y comuníquese con ellas a medida que cambien nuestras necesidades .
Nosotros no utilizamos muchas empresas de contratación, no porque sean malos (algunos de mis mejores
amigos son realmente los reclutadores de ejecutivos ...) pero debido a la rigurosidad y la peculiaridad de
nuestros estándares y procedimientos de contratación, combinada con nuestras capacidades existentes en el
reclutamiento, entendemos que hay Hay solo un puñado de situaciones donde las firmas de reclutamiento
nos ayudan. Y en esos casos, son invaluables. Por ejemplo, hay países donde nuestra presencia es pequeña
y simplemente no conocemos el grupo local de talentos. Nuestra oficina en Corea tiene más de cien
personas, en un país en el que estamos muy por detrás (¡pero ganando !) Naver, el portal local de internet y
motor de búsqueda. La mayoría de las personas trabajan para uno de los chaebol nacionales , los
conglomerados de propiedad familiar, y Google es un gran advenedizo. Para los empleados senior, una
introducción de un socio de reclutamiento de confianza es invaluable.
Y no son a veces muy confidenciales y sensibles búsquedas donde el profesionalismo de una empresa
de reclutamiento es muy útil para llegar a los candidatos cuyos trabajos pueden estar en riesgo si se supiera
que eran incluso entreteniendo una discusión con otra compañía. A lo largo de los años, algunas firmas han
sido particularmente útiles, pero hemos encontrado que más importante que la firma es la calidad de los
profesionales de búsqueda individuales que trabajan con nosotros. En otras palabras, hay más variación en
la calidad dentro de las empresas de búsqueda que entre las empresas de búsqueda, por lo que seleccionar a
los consultores de búsqueda individuales con los que trabaja es más crucial que seleccionar la empresa.
La última fuente de candidatos que nosotros, y la mayoría de las organizaciones, hemos utilizado son
las juntas de trabajo. Estos son sitios web donde, por una tarifa, un empleador puede publicar un trabajo y
luego recibir una avalancha de solicitantes. Ejemplos populares son Monster, CareerBuilder, Dice, y Indeed.
La experiencia de Google ha sido que las juntas de empleo generan muchos, muchos solicitantes y muy
pocas contrataciones reales. Nuestra hipótesis es que, dado que Google está bastante bien conocida hoy en
día, una más motivados candidato va a mostrar
la modesta iniciativa requerida para ir a Google Careers y postularse directamente. Un candidato menos
motivado se aplicará a muchos puestos de trabajo y muchas empresas a través de juntas de trabajo, lo que
facilita el envío de solicitudes a los empleadores por correo electrónico. Nuestras tasas de contratación en
las bolsas de trabajo eran tan bajas que en 2012 dejamos de publicarlas por completo.
A veces, sin embargo, solo escuchamos sobre personas extraordinarias y hacemos lo que sea necesario
para conseguirlos, incluso si eso significa contratar equipos enteros y abrir nuevas oficinas para ellos.
Antes de convertirse en VP de People Operati.ons xx Randy Knaflic fue un líder clave en la organización de
personal de Google y organizó reclutamientos técnicos para toda Europa, Oriente Medio y África. Dirigió
la contratación y contratación de nuestro equipo en Aarhus, Dinamarca, que revolucionaría la velocidad a
la que se ejecutaban los navegadores web. "Sabíamos de este pequeño equipo de ingenieros brillantes que
trabajaban en Aarhus", me dijo Randy. “Vendieron su empresa anterior e intentaron averiguar qué hacer a
continuación. Microsoft se enteró de ellos y estaba sobre ellos. Microsoft quería contratarlos a todos, pero
tendrían que mudarse a Redmond. Los ingenieros dijeron: "De ninguna manera". Así que nos precipitamos,
hicimos algunos esfuerzos de contratación agresivos y dijimos: 'Trabaja desde Aarhus, comienza una nueva
oficina para Google, crea grandes cosas.
Mirando hacia atrás a lo largo de los años, Google tuvo la fortuna de contar con fundadores que, desde
el primer día, se preocuparon por la contratación de alta calidad. Pero centrarse solo en la calidad no era
suficiente. También tuvimos que lanzar una red más amplia y diversa. Y teníamos que ir más rápido.
El primer paso para construir una máquina de reclutamiento es convertir a cada empleado en un
reclutador solicitando referencias. Pero debe moderar el sesgo natural que todos tenemos hacia nuestros
amigos haciendo que un objetivo tome la decisión de contratación. A medida que su organización crezca, el
segundo paso es pedirle a las personas mejor conectadas en red que dediquen aún más tiempo a contratar
grandes contratistas. Para algunos, eso puede convertirse en un trabajo de tiempo completo.
Finalmente, estar dispuesto a experimentar. Aprendimos que las vallas publicitarias no funcionan
porque probamos una. Nuestra experiencia en Aarhus nos enseñó que a veces tiene más sentido contratar a
un equipo en sus propios términos que en los suyos.
Pero si ya sabe cómo encontrar la gente, ¿cómo averiguar exactamente lo que los de alquiler y el cual a
pasar en? En el siguiente capítulo, voy a explicar por qué es tan difícil hacer una gran decisión de
contratación y contar la historia de cómo un centenar de años de ciencia y unas buenas corazonadas
llevaron a nuestra contratación único sistema.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA ENCONTRAR CANDIDATOS EXCEPCIONALES

Obtenga las mejores referencias al ser extremadamente específico al describir
lo que está buscando.
Hacer reclutar parte del trabajo de todos.
No tengas miedo de probar cosas locas para llamar la atención de las mejores
personas.
No confíes en tu tripa
¿Por qué nuestros instintos nos impiden ser buenos entrevistadores y qué
puede hacer para contratar mejor?

Nunca tuvo una segunda oportunidad de causar una primera impresión "fue el lema de una campaña
publicitaria de champú para Head & Shoulders en la década de 1980. Lamentablemente resume cómo
funcionan la mayoría de las entrevistas. Se han escrito volúmenes sobre cómo los "primeros cinco minutos"
de una entrevista son lo que realmente importa, describiendo cómo los entrevistadores hacen las
evaluaciones iniciales y pasan el resto de la entrevista trabajando para confirmarlas.s. 80 Si les gustas,
buscan razones para gustarte más. Si a ellos no les gusta su apretón de manos o la incómoda introducción,
entonces la entrevista está esencialmente terminada porque pasan el resto de la reunión buscando razones
para rechazarlo. Estos pequeños momentos de observación que luego se usan para tomar decisiones más
importantes se denominan " rodajas finas ".
Tricia Prickett y Neha Gada-Jain, dos estudiantes de psicología de la Universidad de Toledo,
colaboraron con su profesor Frank Bernieri e informaron en un estudio de 2000 que los juicios realizados
en los primeros diez segundos de una entrevista podrían predecir el resultado de la entrevista.. 81
Descubrieron esto grabando en video entrevistas reales y luego haciendo que los participantes del estudio
vieran clips cortos:

Las rebanadas se extrajeron de cada entrevista, comenzando con el entrevistado llamar a la puerta y que termina 10 segundos después de la
entrevistado tomó un asiento, y muestran a ingenuos observadores. Los observadores proporcionaron calificaciones de empleabilidad,
competencia, inteligencia, ambición, confiabilidad, confianza, nerviosismo, calidez, cortesía, simpatía y expresividad. Para 9 de las 11
variables, Los juicios de corte delgado se correlacionaron significativamente con la evaluación final de los entrevistadores reales. Por lo
tanto, las impresiones inmediatas basadas en un apretón de manos y una breve introducción predijeron el resultado de una entrevista
estructurada de empleo .
El problema es que estas predicciones de los primeros diez segundos son inútiles.
Crean una situación en la que se pasa una entrevista tratando de confirmar lo que pensamos de alguien,
en lugar de evaluarlos realmente. Los psicólogos llaman a este sesgo de confirmación , "la tendencia a
buscar , interpretar o priorizar la información de una manera que confirma las creencias o el hipo de una
persona". heses. ” 82 Basándonos en la más mínima interacción, hacemos un juicio instantáneo e
inconsciente muy influenciado por nuestros prejuicios y creencias existentes. Sin darnos cuenta, pasamos
de evaluar a un candidato a buscar pruebas que confirmen nuestra impresión inicial. en. xxi Malcolm
Gladwell habló con Richard Nisbett, psicólogo de la Universidad de Michigan, sobre nuestro autoengaño
involuntario :

La base de la ilusión es que nos encontramos de alguna manera confía en que nos estamos recibiendo lo que está ahí, que somos capaces de
leer fuera una de persona disposición. ... Cuando usted tiene una entrevista con alguien y tener una hora con ellos, que no conceptualizar
que a medida que toma una muestra de un El comportamiento de la persona , por no hablar de una muestra posiblemente sesgada, que es lo
que es. Lo que piensas es que estás viendo un holograma, un
Imagen pequeña y difusa, pero aún así el conjunto porhijo. 83

En otras palabras, la mayoría de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99.4 por ciento del
tiempo se dedica a confirmar cualquier impresión que haya formado el entrevistador en los primeros diez
segundos. "Háblame de ti mismo". "¿Cuál es tu mayor debilidad?" "¿Cuál es tu mayor fortaleza?" Sin
valor.
Igual de inútil son las entrevistas de casos y los acertijos utilizados por muchas empresas. Estos
incluyen problemas como: “Su cliente es un fabricante de papel que está considerando construir una
segunda planta. Habrían de hacerlo?”O‘estimar cuántos de gas estaciones no están en Manhattan.’ O, más
molesto, ‘¿Cómo muchos campos de bolas encajaría dentro de un 747?’Y“Si yo le encogía al tamaño de
una moneda y te ponen en una licuadora, ¿cómo escaparías?
El desempeño en este tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una habilidad discreta que puede
mejorarse a través de la práctica, eliminando su utilidad para evaluar candidatos. En el peor de los casos, se
basan en un poco de información o información trivial que se le retiene al candidato, y sirven
principalmente para que el entrevistador se sienta listo y satisfecho de sí mismo. Tienen poca o ninguna
capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en ajtransmisión exterior. 84 Esto es en parte
debido a la irrelevancia de la tarea (¿cuántas veces en su trabajo del día es lo que tiene que estimar el
número de estaciones de gas hay?), En parte porque no hay ninguna correlación entre la inteligencia fluida
(que es predictivo de trabajo de rendimiento ) y insight problemas como rompecabezas, y en parte porque
no es ninguna manera de distinguir entre alguien que es innatamente brillante
y alguien que acaba de practicar esta habilidad.

Revelación completa: algunas de estas preguntas de la entrevista han sido y estoy seguro de que se
seguirán utilizando en Google. Lo siento por eso. Hacemos todo lo posible para desalentar esto, ya que es
solo una pérdida de tiempo para todos. Y cuando nuestros líderes principales, incluido yo mismo,
revisamos a los solicitantes cada semana, ignoramos las respuestas a estas preguntas. Como vimos con
nuestro cartel, algunos intentos de evaluación simplemente no funcionan. Afortunadamente, la película de
2013 The Internship , acerca de dos vendedores de relojes caídos que deciden convertirse en pasantes en
Google, dio la respuesta a la pregunta de Blender , por lo que al menos no se puede hacer ninguna pregunta
como entrevista .mineral. xxii

Un siglo de ciencia señala el camino hacia una respuesta.

En 1998, Frank Schmidt y John Hunter publicaron un metanálisis de ochenta y cinco años de investigación
sobre el rendimiento de las evaluaciones.ance 85 Examinaron diecinueve técnicas de evaluación diferentes
y encontraron que las entrevistas de trabajo típicas, no estructuradas, eran bastante malas para predecir
cómo se desempeñaría alguien una vez contratado. Las entrevistas no estructuradas tienen una r 2 de 0.14,
lo que significa que solo pueden explicar el 14 por ciento del desempeño de un empleado ance xxii i Esto es
un tanto adelantado a las verificaciones de referencia (que explican el 7 por ciento del rendimiento), por
delante del número de años de experiencia laboral (3 por ciento) y muy por delante de la "grafología" o el
análisis de escritura a mano (0.04 por ciento), que Estoy atónito de que alguien realmente usa. Tal vez
algunos hospitales prueban la legibilidad de la escritura de los médicos ...
El mejor indicador de cómo se desempeñará alguien en un trabajo es una prueba de muestra de trabajo
(29 por ciento). Esto implica darles a los candidatos una muestra de trabajo, similar a la que harían en el
trabajo, y evaluar su desempeño. Incluso esto no puede predecir el rendimiento a la perfección, ya que el
rendimiento real también depende de otras habilidades, como la forma en que colabora con otros, se adapta
a la incertidumbre y aprende. Y peor aún, muchos puestos de trabajo no tienen buenas piezas, ordenadas de
trabajo que se puede entregar a un candidato. Usted puede (y debería) ofrecer un trabajo. muestra de prueba
a alguien que solicita trabajar en un centro de llamadas o hacer un trabajo muy orientado a las tareas, pero
para muchos trabajos hay muchas variables involucradas diariamente para permitir la construcción de una
muestra de trabajo representativa .
Todas nuestras contrataciones técnicas, ya sea en ingeniería o gestión de productos, pasan por una
prueba de muestras de trabajo, donde se les pide que resuelvan problemas de ingeniería durante la
entrevista. Según Urs Hölzle, "hacemos nuestro
Entrevista basada en probar realmente tus habilidades. Como, escribe un código, explica esto, ¿verdad? No
mire su currículum vitae, pero realmente vea lo que puede hacer ”. Eric Veach agrega:“ Las entrevistas las
realizan [una] gran cantidad de ingenieros que hacen muchas preguntas orientadas a la información. Están
no sólo, ya sabes, 'Tell me acerca un tiempo cuando ...' Son más como, 'Escribir mí un algoritmo para hacer
esto.' ”
Los segundos mejores predictores de rendimiento son las pruebas de capacidad cognitiva general (26
por ciento). A diferencia de las entrevistas de casos y los acertijos, estas son pruebas reales con respuestas
correctas e incorrectas definidas , similares a las que podría encontrar en una prueba de CI. Son predictivos
porque la capacidad cognitiva general incluye la capacidad de aprender, y la combinación de inteligencia
bruta y capacidad de aprendizaje hará que la mayoría de las personas tengan éxito en la mayoría de los
trabajos. Sin embargo, el problema es que la mayoría de las pruebas estandarizadas de este tipo discriminan
a los examinados no varones y no blancos (al menos en los Estados Unidos). El SAT constantemente
predice cómo las mujeres y los no blancos se realizará en la universidad. El estudio de Phyllis Rosser en
1989 del SAT comparó a las niñas y los niños de la escuela secundaria con una capacidad y un rendimiento
universitarios comparables, y encontró que las niñas obtuvieron calificaciones más bajas en el SAT que en
el SAT. muchachos. 86 razones por las que se incluye el formato de la prueba (no existe una brecha de
género en las pruebas de colocación avanzada, que utilizan respuestas cortas y ensayos en lugar de
opciones múltiples ); puntuación de la prueba ( es más probable que los niños adivinen después de eliminar
una posible respuesta, lo que mejora sus calificaciones); e incluso el contenido de las preguntas ("a las
mujeres les fue mejor en las preguntas del SAT sobre relaciones, estética y humanidades, mientras que a los
hombres les fue mejor en las preguntas sobre deportes, ciencias físicas y negocios". ness ”). xxiv Estos tipos
de estudios se han repetido varias veces y, si bien las pruebas estandarizadas de este tipo han mejorado,
todavía no son excelentes . xxv
Como punto de prueba, Pitzer College, una universidad de artes liberales en el sur de California, hizo
que las calificaciones de los exámenes fueran opcionales para los postulantes que tenían al menos un
promedio de calificaciones de 3.5 (GPA) o estaban en el 10 por ciento superior de sus clases de escuela
secundaria. Desde entonces, su promedio de calificaciones promedio de estudiantes admitidos ha aumentado
un 8 por ciento y han tenido un aumento del 58 por ciento en estudiantes de color.. 88
Relacionadas con las pruebas de la capacidad cognitiva general están las entrevistas estructuradas (26
por ciento), donde a los candidatos se les hace un conjunto consistente de preguntas con criterios claros
para evaluar la calidad de las respuestas. Las entrevistas estructuradas se utilizan todo el tiempo en la
investigación de encuestas. La idea es que cualquier variación en la evaluación del candidato es un
resultado del desempeño del candidato, no porque un entrevistador tenga estándares más altos o más bajos,
o haga preguntas más fáciles o más difíciles.
Hay dos tipos de entrevistas estructuradas: de comportamiento y situacionales.
Las entrevistas de comportamiento les piden a los candidatos que describan los logros anteriores y los
relacionen con lo que se requiere en el trabajo actual (es decir, "¿Cuéntame sobre un momento ...?"). Las
entrevistas situacionales presentan una situación hipotética relacionada con el trabajo (es decir, "¿Qué
harías si ...?"). Un entrevistador diligente investigará profundamente para evaluar la veracidad y el proceso
de pensamiento detrás de las historias contadas por el candidato.
Las entrevistas estructuradas son predictivas incluso para trabajos que no están estructurados. Hemos
también encontrado que causan ambos candidatos y entrevistadores para tener una mejor experiencia y se
percibe como más justa. 89 Entonces, ¿por qué no las usan más compañías? Bueno, que son difíciles de
desarrollar: Usted tiene que escribir ellos, prueba de ellos, y asegurarse de que los entrevistadores se
adhieren a ellos. Y luego tienes que actualizarlos continuamente para que los candidatos no comparen notas
y vengan preparados con todas las respuestas. Es mucho trabajo, pero la alternativa es perder el tiempo a
todos con una típica entrevista que es ya sea altamente subjetiva, o discriminatoria, o ambos.
Hay una mejor manera. La investigación muestra que las combinaciones de técnicas de evaluación son
mejores que cualquier técnica única. Por ejemplo, una prueba de capacidad cognitiva general (predice el 26
por ciento del rendimiento), cuando se combina con una evaluación de la conciencia (10 por ciento), es más
capaz de predecir quién tendrá éxito en un trabajo (36 por ciento). Mi experiencia es que las personas que
puntúan alto en la recta “trabajo de culminación” -meaning que no se detienen hasta que una el trabajo se
realiza en lugar de dejarlo lo suficientemente bien y es más probable que se sienta responsable de sus
equipos y del entorno que los rodea. En otras palabras, es más probable que actúen como propietarios en
lugar de empleados. Recuerdo que me sorprendí cuando Josh O'Brien, un miembro de nuestro equipo de
soporte técnico, me estaba ayudando con un problema de TI en mi primer mes o algo así. Era viernes, y
cuando dieron las cinco, le dije que podíamos terminar el lunes. "Eso está bien. Trabajamos hasta el final ”,
me dijo, y siguió trabajando hasta que mi problema se resolvió.ved 90
Entonces, ¿qué técnicas de evaluación utilizamos?
El objetivo de nuestro proceso de entrevista es predecir el rendimiento de los candidatos una vez que se
unan al equipo. Alcanzamos ese objetivo haciendo lo que dice la ciencia: combinando entrevistas
estructuradas conductuales y situacionales con evaluaciones de la capacidad cognitiva, la conciencia y los
líderes.pag. xxvi
Para ayudar a los entrevistadores, hemos desarrollado una herramienta interna llamada qDroid, donde un
entrevistador recoge el trabajo que están evaluando para, comprueba los atributos que quieren a probar, y se
enviará por correo electrónico una entrevista guía con preguntas diseñadas para predecir el rendimiento
para ese trabajo. Esto hace que sea fácil para los entrevistadores para encontrar y piden grandes entrevista
preguntas. Los entrevistadores también pueden compartir el documento con otros.
en el panel de entrevistas para que todos puedan colaborar para evaluar al candidato desde todas las
perspectivas.

Ejemplo de pantalla qDroid. © Google, Inc.
El buen truco aquí es que, si bien los entrevistadores pueden inventar sus propias preguntas si lo desean,
al hacer que sea más fácil confiar en las personas con prevalencia, estamos dando un pequeño empujón
hacia una entrevista mejor y más confiable.
Ejemplos de preguntas de la entrevista incluyen:

Hábleme de un momento en que su comportamiento tuvo un impacto positivo en su equipo.
(Seguimiento: ¿Cuál fue su objetivo principal y por qué? ¿Cómo respondieron sus compañeros de
equipo? ¿Cómo sigue su plan?)
Hábleme de un momento en que logró que su equipo lograra un objetivo. ¿Cómo fue tu enfoque?
(Seguimientos: ¿Cuáles eran sus objetivos y cómo tenían que cumplir con ellos como un individuo y
como un equipo? ¿Cómo has adaptar su enfoque de liderazgo a diferentes individuos ¿Cuál fue el
punto clave de esta específica? Situación?)
Hábleme de un momento en que tuvo dificultades para trabajar con alguien (puede ser un
compañero de trabajo, compañero de clase, cliente). ¿Por qué es difícil trabajar con esta persona para
ti? (Seguimiento: ¿Qué pasos tomó para resolver el problema? ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué podría
haber hecho de manera diferente?)
Un lector temprano de este libro, cuando todavía era un borrador, me dijo: "Estas preguntas son tan
genéricas que es un poco decepcionante". Tenía razón y estaba equivocado. Sí, estas preguntas son insulsas;
es las respuestas que son convincentes. Pero las preguntas le brindan una base consistente y confiable para
separar a los candidatos excelentes de los simplemente excelentes, porque los candidatos excelentes
tendrán mucho mejores ejemplos y razones para tomar las decisiones que tomaron. Verás una línea clara
entre lo grande y lo normal.
Claro, puede ser divertido preguntar "¿Qué canción describe mejor tu ética de trabajo?" O "¿En qué
piensas cuando estás solo en tu auto?", Ambas preguntas de entrevistas reales de otras compañías, pero el
punto es identificar la mejor persona para el trabajo, no dejarse llevar por las preguntas que desencadenan
sus prejuicios ("¡Dios mío! ¡Pienso en las mismas cosas en el auto!") y no tienen un vínculo comprobado
para hacer el trabajo.
Nosotros , la puntuación de la entrevista con una constante rubrido. xxvii Nuestra propia versión del
puntaje para la capacidad cognitiva general tiene cinco componentes constitutivos , comenzando con qué
tan bien el candidato entiende el problema.
Para cada componente, el entrevistador debe indicar cómo lo hizo el candidato, y cada nivel de
desempeño está claramente definido. Luego, el entrevistador debe escribir exactamente cómo el candidato
demostró su capacidad cognitiva general, para que los revisores posteriores puedan hacer su propia
evaluación.
Al escuchar sobre nuestras preguntas de la entrevista y las hojas de puntuación, el mismo amigo
escéptico soltó: “¡Bah! Solo más lugares comunes y hablar corporativo ”. Pero piense en las últimas cinco
personas que entrevistó para un trabajo similar. ¿Les hizo preguntas similares o cada persona recibió
preguntas diferentes? ¿Cubriste todo lo que necesitabas con cada uno de ellos, o te quedaste sin tiempo?
¿Los mantuvo exactamente en el mismo nivel o fue más duro con uno porque estaba cansado, de mal
humor y tuvo un mal día? ¿Escribiste notas detalladas para que otros entrevistadores pudieran beneficiarse
de tus ideas?
Una rúbrica contratación concisa aborda todas estas cuestiones, ya que destila sucios, vagos, y
complicados de trabajo situaciones abajo a medibles, comparables los resultados. Por ejemplo, imagine que
está entrevistando a alguien para un trabajo de soporte técnico. Una respuesta sólida para "identificar
soluciones" sería: "Arreglé la batería de la computadora portátil como lo pidió mi cliente ". Una respuesta
sobresaliente sería : "Me di cuenta de que, desde que
en el pasado se había quejado de la duración de la batería y estaba a punto de irme de viaje, también
obtendría una batería de repuesto en caso de que la necesitara ”. Aplicar una rúbrica de apariencia aburrida
es la clave para cuantificar y controlar el desastre.
Si no desea crear todo esto por sí mismo, es bastante fácil encontrar ejemplos en línea de preguntas de
entrevistas estructuradas que puede adaptar y usar en sus entornos. Por ejemplo, el Departamento de
Asuntos de Veteranos de los EE. UU. Tiene un sitio con casi cien preguntas de muestra en
www.va.gov/pbi/questions.asp. Usalos, usalos a ellos. Lo harás mejor en la contratación de inmediato.
Recuerde también que no solo desea evaluar al candidato. Usted quiere que se enamoran de ti. De
Verdad. Usted quiere que tengan una gran experiencia, que sus preocupaciones sean abordadas, y vienen a
sensación de que acaba de tener el mejor día de sus vidas. Las entrevistas son incómodas porque está
teniendo una conversación íntima con alguien que acaba de conocer y el candidato se encuentra en una
posición muy vulnerable. Es siempre vale la pena el tiempo para asegurarse de que se sienten invertir bien
al final de la misma, porque van a decir a la gente acerca de su experiencia, y debido a que es la forma
correcta de tratar a la gente.
A veces esto es tan simple como dejar tiempo para conversar. En una entrevista es demasiado fácil
enfocarse en sus necesidades: está ocupado y necesita evaluar a esta persona lo más rápido posible. Pero
están tomando una decisión más grande que tú. Después de todo, las empresas tienen muchos empleados,
pero una persona tiene un solo trabajo. Me refiero a preguntar siempre a los candidatos cómo ha sido hasta
ahora el proceso de reclutamiento y dejar al menos diez minutos para sus preguntas.
Después de las entrevistas, encuestamos a cada entrevistado con una herramienta que llamamos
VoxPop, xxviii para averiguar qué pensaron del proceso, y luego usar sus comentarios para ajustar nuestro
proceso en consecuencia. Sobre la base de VoxPop, ahora tratamos de organizar un recorrido rápido por la
oficina, ofrecer el almuerzo si el tiempo lo permite, y exigir que cada entrevistador deje cinco minutos para
que el candidato haga preguntas. Los candidatos también nos dijeron que tardamos demasiado en
reembolsarles el viaje, por lo que redujimos ese tiempo en más de la mitad.
En contraste con los días en que todos en Silicon Valley parecían tener una historia sobre su miserable
experiencia con Google, hoy en día el 80 por ciento de las personas que fueron entrevistadas y rechazadas
informan que recomendarían que un amigo postule a Google. Esto es bastante notable teniendo en cuenta
que ellos mismos no fueron contratados.

Ahora ya sabes cómo hacer preguntas de entrevista. ¿Cómo eliges cuáles preguntar?
Solíamos pensar que era suficiente contratar a las personas más inteligentes que pudiéramos. Pero un equipo
de Garry Kasparovs podría no ser el más adecuado para trabajar juntos para resolver problemas realmente
grandes. Así en el año 2007 empezamos a buscar temas a través de los diez mil o así que la gente que
habíamos contratado, como así como los millones que no lo hizo. En adición a las pruebas técnicas
empleados en su ingeniería de capacidad, nos dimos cuenta de que había cuatro atributos distintos que
predice si una persona tendría éxito en Google:
1. Capacidad cognitiva general . No es sorprendente que queramos personas inteligentes que puedan
aprender y adaptarse a nuevas situaciones. Recuerde que se trata de comprender cómo los
candidatos han resuelto problemas difíciles en la vida real y cómo aprenden, no verificar los GPA y
los SAT.
2. Liderazgo. Tampoco es sorprendente, ¿verdad? Toda empresa quiere líderes. Pero Google busca un
tipo particular de liderazgo, llamado "liderazgo emergente". Esta es una forma de liderazgo que
ignora las designaciones formales.
—En Google rara vez hay un líder formal de cualquier esfuerzo. Recuerdo que me preguntaron qué
significaba que yo era el "patrocinador ejecutivo" para un proyecto que culminó en un aumento de
salario del 10 por ciento para todos en la empresa. Le expliqué que no solo no lo sabía, sino que
dentro de Google era una designación sin sentido. Con toda probabilidad, un empleado
relativamente nuevo puso esas palabras junto a mi nombre porque mi título era Vicepresidente
Senior , pero mi papel en el proyecto era el mismo que el de cualquier otro: Brindar una opinión,
hacer un análisis y ayudar a obtener el derecho Salir. En Google esperamos que sobre un equipo En
la vida, se necesitarán diferentes habilidades en diferentes momentos, por lo que varias personas
deberán asumir roles de liderazgo, contribuir y, lo que es igual de importante, volver al equipo una
vez que la necesidad de sus habilidades específicas haya pasado. Tenemos un fuerte sesgo en contra
de los líderes que se defienden a sí mismos: las personas que usan "I" mucho más que "nosotros" y
se enfocan exclusivamente en lo que lograron, en lugar de cómo.
3. “Googleyness.” Nosotros queremos que la gente que va a prosperar en Google. Esto no es un cuadro
bien definido, pero incluye atributos como disfrutar de la diversión (¿quién no?), Una cierta dosis
de humildad intelectual (es difícil de aprender si no puedes admitir que puedes estar equivocado),
una medida sólida de conciencia (queremos propietarios, no empleados), comodidad con
ambigüedad (no sabemos cómo evolucionará nuestro negocio y navegar por Google internamente
requiere lidiar con mucha ambigüedad), y evidencia de que has tomado algo valiente o interesante
caminos en tu vida
4. Conocimiento relacionado con roles. Por mucho, el atributo menos importante que analizamos es si
alguien realmente sabe algo sobre el trabajo que está asumiendo. Nuestro razonamiento y
experiencia es que es probable que alguien que haya realizado la misma tarea con éxito durante
muchos años vea una situación en Google y replique la misma solución que ha funcionado para
ellos. Como el psicólogo Abraham Maslow escribió: " Supongo que es tentador, si la única
herramienta que tiene es un martillo, tratar todo como si fuera un clavo.. ” 92 El problema con este
enfoque es que pierde la oportunidad de crear algo nuevo. En contraste, nuestra experiencia es que
las personas curiosas que están abiertas al aprendizaje encontrarán las respuestas correctas en casi
todos los casos, y tienen muchas más posibilidades de crear una solución verdaderamente
novedosa. en. xxix Para roles técnicos, como los de ingeniería o gestión de productos, evaluamos la
pericia en ciencias de la computación de manera bastante extensa, pero incluso en este caso, es
preferible contratar personas con conocimientos generales (aunque expertos) de ciencias de la
computación en lugar de conocimientos especializados de solo un campo Y para ser justos, hemos
pasado de la filosofía de contratar exclusivamente a generalistas a un enfoque más refinado, desde
el que examinamos nuestra cartera de talentos y nos aseguramos de que tenemos el equilibrio
adecuado de generalistas y expertos. Uno de los lujos de la escala es que puede construir áreas de
especialización profunda, pero incluso en esos bolsillos que monitoreamos para hacer Seguro que
siempre hay una afluencia de pensamiento fresco, no experto .

Una vez que identificamos estos atributos, comenzamos a requerir que todos los comentarios de la
entrevista hicieran comentarios específicos sobre cada uno. No todos los entrevistadores tenían que evaluar
cada atributo, pero al menos dos entrevistadores independientes tenían que evaluar cada atributo. Además,
requerimos que los comentarios escritos incluyan el atributo que se está evaluando, la pregunta formulada,
la respuesta del candidato y la evaluación del entrevistador de esa respuesta.Este formato probaría ser muy
valioso porque permitió a los revisores posteriores de cada candidato evaluar independientemente al
candidato. En otras palabras, si me entrevistó y no quedó impresionado, pero anotó su pregunta y mi
respuesta, un revisor posterior podría hacer su propia evaluación de si mis respuestas fueron buenas o no.
(Por supuesto, obtener este nivel de detalle puede ser incómodo; casi todas las entrevistas en Google
comienzan con el entrevistador preguntando: “¿Te importa si tomo notas?” Algunos entrevistadores incluso
toman notas en sus computadoras portátiles, lo que puede ser un poco desconcertante para el candidato.)
No sólo que nos permiten dar a los candidatos una segunda oportunidad de clase, sino que también ayuda a
nosotros evaluamos si la entrevistadora misma
Es bueno en la evaluación de personas. Si vemos un patrón consistente de un entrevistador que "se

equivoca", o bien la entrenamos o le pedimos que deje de entrevistar.

Compruebe constantemente que su proceso de contratación realmente funciona
Como se puede ver, invertimos mucho en la contratación de grandes personas. Pero nuestro supuesto de
funcionamiento es que cualquier cosa que estemos haciendo, podemos hacerlo mejor. El primer índice de
búsqueda de Google en 1998 tenía veintiséis millones de páginas web únicas . Para el año 2000, tenía mil
millones. Para el año 2008, contenía un billón (¡1,000,000,000,000!).
Según Jesse Alpert y Nissan Hajaj de nuestro equipo de búsqueda, hemos hecho que nuestro motor de
búsqueda sea más completo y eficiente: "Nuestros sistemas han recorrido un largo camino desde el primer
conjunto de datos web que Google procesó para responder a las consultas. En aquel entonces, hicimos todo
por lotes: una estación de trabajo podía calcular el gráfico de PageRank [el algoritmo que prioriza los
resultados de búsqueda] en 26 millones de páginas en un par de horas, y ese conjunto de páginas se usaría
como índice de Google durante un período fijo de hora. Hoy [en 2008], Google rastrea continuamente la
Web, recopila la información actualizada de la página y vuelve a procesar el gráfico completo del enlace de
la Web varias veces al día. Este gráfico de un billón de URL es similar a un mapa formado por un billón de
intersecciones. Así que varias veces al día, hacemos el equivalente computacional de explorar
completamente cada intersección de cada carretera en los Estados Unidos. Excepto que sería un mapa unas
50,000 veces más grande que los EE. UU., Con 50,000 veces más carreteras e intersecciones ”. Y, por
supuesto, eso fue hace más de cinco años. Google Now, introducido en 2012, anticipa lo que necesita saber.
Por ejemplo, su teléfono puede obtener su tarjeta de embarque para un próximo vuelo, notificarle que hay
mucho tráfico en la autopista para que pueda tomar una calle lateral o informarle acerca de eventos
interesantes en las cercanías.
Y justo como nuestros productos pueden siempre conseguir mejor, por lo que pueden hacerlo nuestra
contratación máquina. Nosotros
Revise constantemente y trabaje para equilibrar nuestra velocidad, tasa de error y calidad de experiencia
para los candidatos y Googlers. Por ejemplo, Todd Carlisle, ahora el líder de recursos humanos para uno de
nuestros equipos de negocios, pero en ese momento un analista de doctorado de nuestro equipo de personal
analizó la cuestión de si tener hasta veinticinco entrevistas por candidato fue realmente útil o no. Encontró
que cuatro entrevistas eran suficientes para predecir si deberíamos o no contratar a alguien con 86 por
ciento de confianza. Cada entrevistador adicional después del cuarto agregó solo un 1% más de poder
predictivo . Simplemente no valía la pena el tiempo extra para Google o el sufrimiento para el candidato,
por lo que puso en marcha un “Regla de Cuatro,” limitando el número de entrevistas un candidato podría
tener en el lugar (aunque nos permitió
excepciones en ciertos casos). Ese cambio solo se afeitó nuestra mediana de tiempo para contratar a 47
días, en comparación con 90 a 180 días en el pasado, y ha salvado empleados cientos de miles de horas.
Hasta este día, nunca asumimos que lo hacemos bien cada vez. Revisamos las solicitudes de los
candidatos rechazados para evaluar si cometimos errores, y para corregirlos y aprender de ellos. Nuestro
programa Revisit comienza con la introducción de los currículos de todos los titulares actuales para un
trabajo en particular, como un ingeniero de software, en un algoritmo que identifica las palabras clave más
comunes. Esa lista luego es revisada y aumentada por un grupo selecto de reclutadores y gerentes. Por
ejemplo, si IEEE (el Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos) aparece como una palabra clave
común, podrían agregar los nombres de otras asociaciones profesionales. La lista actualizada de palabras
clave se ejecuta a través de otro algoritmo, esta vez analizando los últimos seis meses de solicitantes y
asignando una ponderación a cada palabra clave en función de la frecuencia con la que se produzca en los
currículums exitosos y no exitosos. Finalmente, calificamos los próximos seis meses de los currículums
entrantes contra estas palabras clave ponderadas y los candidatos de la bandera que fueron rechazados y
obtuvieron puntuaciones altas, para que nuestros reclutadores puedan echar un segundo vistazo. En 2010,
ejecutamos 300,000 currículos de ingenieros de software rechazados a través de este sistema, revisamos
10,000 aplicaciones y contratamos a 150 personas. Esto puede parecer mucho trabajo para obtener 150
contrataciones, pero un rendimiento del 1.5 por ciento es seis veces mejor que nuestro rendimiento general
de contratación
0,25 por ciento.
No solo nos fijamos en el lado candidato de la contratación. Los entrevistadores también reciben
comentarios sobre su propia capacidad personal para predecir si alguien debería ser contratado. Cada
entrevistador ve un registro de las puntuaciones de la entrevista que ha dado en el pasado y si esas personas
fueron contratadas o no.

Retroalimentación ilustrativa para un entrevistador. © Google, Inc.
Esto le permite al entrevistador saber si está evaluando correctamente a los posibles Googlers,
empujándolos para que miren hacia atrás a sus notas de entrevistas anteriores y aprendan de lo que vieron o
no vieron. Y permite a los revisores posteriores del paquete de cada candidato saber si un entrevistador
determinado es confiable o si debe ignorarse.

Nunca comprometer la calidad
Hemos centrado hasta ahora en la búsqueda de candidatos y entrevistas, pero estos son sólo dos partes de la
contratación proceso. Superficialmente, el proceso de contratación de todas las organizaciones se ve igual,
y es bastante aburrido. Anunciar un trabajo. Obtener currículums Revisalos Entrevistar gente. Contrata uno.
Zzzzz ...
Excave más profundamente, y el enfoque de Google comienza a verse muy diferente tan pronto como
un candidato solicita un trabajo. Hay seis partes únicas de nuestro proceso de selección, con el objetivo de
garantizar que la barrera de la calidad nunca se vea comprometida y que nuestras decisiones estén tan libres
de sesgos como sea posible.

Comparación de un proceso de contratación típico con el proceso de contratación de Google. © Google, Inc.
Primero, la evaluación está dirigida por los reclutadores dedicados de Google en lugar de los gerentes
de línea. Nuestros reclutadores son expertos en interpretar currículums, lo cual es fundamental cuando se
reciben currículos de más de cien países. Por ejemplo, al evaluar a los estudiantes universitarios, el GPA
puede parecer un factor bastante importante a considerar. No es así para los candidatos de Japón. En Japón,
las admisiones universitarias se basan en gran medida en los resultados de los exámenes nacionales, por lo
que los estudiantes de secundaria se enfocan intensamente en hacer bien esos exámenes, a menudo asisten a
juku (clases especiales después de la escuela) durante quince a veinte horas por semana durante años. Pero
una vez admitidos en una universidad de primer nivel, los estudiantes japoneses no se enfocan en las
calificaciones. Históricamente, disfrutan de un último suspiro de juego y de libertad entre los enamorados
de la
juku y la monotonía de la carrera de un sararimán ("asalariado", la nomenclatura de la progresión esperada,

lenta y basada en la tenencia que caracterizó las carreras japonesas en el pasado). Las calificaciones
universitarias japonesas son virtualmente inútiles como una señal de contratación, pero saber a qué
universidad asistió alguien es útil, al menos para la contratación de nuevos graduados.
Nuestros reclutadores profesionales también están familiarizados con muchos puestos de trabajo en
Google, ¡no es poca la tarea, ya que nuestro negocio actualmente incluye autos de búsqueda, autos de
conducción, gafas futuristas, servicios de Internet basados en fibra, manufactura, estudios de video y
capital de riesgo! Esto es importante, porque cuando alguien solicita un trabajo en su empresa, no sabe todo
lo que hace su empresa. De hecho, la mayoría de las grandes empresas tienen equipos de reclutamiento
distintos para diferentes divisiones. Alguien rechazado por un trabajo de gestión de productos en una
división podría haber sido excelente para un trabajo de marketing en otra división, pero no será considerado
para ese trabajo porque los reclutadores en las dos divisiones no hablan. En Google, una persona rechazada
de un trabajo como gerente de producto para Android podría ser un excelente candidato para un puesto de
ventas que trabaje con compañías de telecomunicaciones. Nuestros reclutadores pueden encaminar a los
candidatos a toda la compañía, lo que requiere visibilidad de todos los trabajos y una comprensión de lo que
son. Y si no hay trabajo disponible en este momento, los reclutadores hacen una nota para hacer un
seguimiento con candidatos fuertes para futuras oportunidades.
Después de seleccionar y seleccionar el currículum, la segunda parte de nuestro proceso es una
entrevista remota Estas son mucho más difíciles de llevar a cabo que las entrevistas en persona porque es
difícil establecer una buena relación y entender las señales no verbales. Las entrevistas telefónicas son
particularmente difíciles para las personas que no dominan el inglés (el idioma de la empresa es el inglés),
ya que es más difícil hacerse entender por teléfono. Preferimos usar Google Hangouts, que proporciona
interacción de video y permite compartir pantallas y pizarras para que los candidatos técnicos y los
entrevistadores puedan escribir y revisar el código del software juntos. Los Hangouts no requieren equipos
especiales, centros de conferencias o descargas. Los candidatos simplemente inician sesión en Google+ y
reciben una ventana emergente invitándolos a unirse a un Hangout: videoconferencia instantánea. Usar
Hangouts también minimiza los costos, ya que una entrevista remota es mucho menos costosa que una en
persona. y es más respetuoso con el tiempo de Googlers y candidatos. Nuestros reclutadores tienen la
ventaja de haberlos realizado cientos de veces, en comparación con un gerente de contratación típico que
puede haber realizado evaluaciones remotas solo una o dos veces.
Hacer que los profesionales realicen la evaluación remota inicial también significa que es
posible para hacer una robusta, fiable la detección de los más importantes de contratación atributos
en la delantera. A menudo, la capacidad de resolución de problemas y aprendizaje de un candidato se

evalúa en esta etapa. Hacemos esto temprano para que los entrevistadores posteriores puedan enfocarse en
otros atributos, como liderazgo y comodidad con ambigüedad.
Como punto de partida, los reclutadores profesionales también están un poco más listos para rodar con
los golpes cuando algo loco sucede en una entrevista. Como el candidato que trajo a su mamá. O el
candidato de ingeniería que olvidó usar un cinturón, por lo que sus pantalones comenzaron a caerse cada
vez que se giraba para escribir el código en la pizarra. Nuestra sazonado reclutador llegó a la rescate y dio
el candidato de su propio cinturón.
En cada entrevista que he nunca tuve con otra empresa, he conocido a mi jefe potencial y varios
compañeros. Pero rara vez he conocido a alguien que estuviera trabajando para mí. Google da la vuelta a
este enfoque. Usted probablemente cumple con su administrador potencial (cuando sea posible, para
algunas grandes grupos de trabajo como “ingeniero de software” o “cuenta estratega” no hay director de
recursos humanos individuales) y un par, pero lo más importante es conocer a una o dos de las personas que
trabajará para usted. En cierto modo, sus evaluaciones son más importantes que las de cualquier otra
persona , después de Todos, van a tener que vivir contigo. La tercera diferencia clave en nuestro enfoque,
por lo tanto, es tener una entrevista subordinada con una posible contratación. Envía una fuerte señal a los
candidatos acerca de que Google no es jerárquico, y también ayuda a prevenir el amiguismo, donde los
gerentes contratan a sus viejos amigos para sus nuevos equipos. Nos encontramos con que los mejores
candidatos dejan sentir subordinados inspirado o contentos de aprender de ellos.
Cuarto, agregamos un “entrevistador multifuncional”, alguien con poco o nada
conexión en absoluto con el grupo para el cual el candidato está entrevistando. Por ejemplo, nos podríamos
preguntar a alguien desde el legal o el anuncio del equipo (el último diseño de la tecnología detrás de
nuestros productos publicitarios) para entrevistar a un alquiler de ventas potenciales. Esto es para
proporcionar una evaluación desinteresada: es poco probable que un Googler de una función diferente
tenga algún interés en que se llene un trabajo en particular, pero tiene un gran interés en mantener alta la
calidad de la contratación. También son menos susceptibles al error de cortes finos, ya que tienen menos en
común con el candidato que los demás entrevistadores.
En quinto lugar, compilamos los comentarios sobre los candidatos de una manera radicalmente inusual .
Hemos discutido cómo la retroalimentación de la entrevista debe cubrir nuestros atributos de contratación y
el uso de referencias de puerta trasera. Además, ponderamos igualmente los comentarios de cada individuo
sobre el candidato. Los comentarios de un subordinado son al menos tan valiosos, si no más , como los de
un gerente de contratación . La investigación de Todd mostró no solo que el número óptimo de entrevistas
era de cuatro, pero que prácticamente ninguna evaluación del entrevistador fue útil por sí misma .

El diagrama de dispersión muestra la precisión de la entrevista individual (cada punto es un entrevistador) en comparación con el 86
por ciento de precisión resultante de promediar las puntuaciones de la entrevista. La exactitud de los entrevistadores se define como
el porcentaje de candidatos que el entrevistador quiere a contratar a quienes están realmente contratado.
El grupo A está formado por Nelson Abramson, la única persona que venció a la sabiduría de la multitud. En el Grupo B, estos
entrevistadores parecen más precisa de la multitud , pero no han hecho suficientes entrevistas para nosotros a estadísticamente
probar si es la habilidad o si ellos eran simplemente suerte. La mayoría de los entrevistadores son Menos precisa que "la multitud" y
caer en el Grupo C.
O, para ser justos, solo uno de los Googler era Nelson Abramson. Es el punto solitario en el extremo
superior derecho de la gráfica. Pero cuando Todd lo buscó, descubrió que Nelson tenía una ventaja injusta .
Él trabajó en nuestros datos centros, un global de la red de servidores que hacen efectiva una copia de
Internet para que los resultados de búsqueda pueden venir a usted en milisegundos. Este rol requiere un
conjunto de habilidades muy distintivo , y entrevistó personas solo para estos trabajos. También era el
empleado número 580, por lo que había disfrutado de mucha práctica. Pero ese fue el único caso de este
tipo que encontramos en las cinco mil entrevistas de ingeniería in situ en el análisis.
Como se ha encontrado en otras configuraciones,xxx la "sabiduría de las multitudes" parecía
Aplicar para tomar decisiones de contratación también.
Así que continuamos informando las puntuaciones de los comentarios de las entrevistas individuales,
pero enfatizamos el promedio Puntuación. 93 Esto tiene la virtud de eliminar la capacidad de una sola
persona para poner en negrilla a cualquier candidato, así como de limitar la capacidad de cualquier persona
para ser candidato a un candidato.
Sexto, confiamos en los revisores desinteresados. Además de utilizar entrevistas estructuradas y los
atributos de contratación, incluimos deliberadamente al menos tres capas
de revisión para cada candidato. El comité de contratación toma una primera mirada y recomienda si se
mueve o no a un candidato hacia adelante. Por ejemplo, en personas de Operaciones, la contratación de
comité se hizo hasta de varios directores y vicepresidentes responsables de los principales segmentos de
nuestro equipo. Comisión de contratación miembros de declararse incompetentes en sí mismos a partir de
un peso en el candidatos que sería estar en sus propios equipos. Se revisan un paquete de información para
cada candidato que es de cuarenta a sesenta páginas de longitud. He extraído algunos de los elementos
clave en la página siguiente . Si el comité de contratación rechaza la candidato, el proceso se detiene allí. Si
ellos son de apoyo de un candidato, su retroalimentación se añadió a la contratación de paquetes y
enviado a los mayores Líder críticas. En estas reuniones semanales , algunos de nuestros principales
ejecutivos brindan otra capa de objetividad y evalúan a los candidatos de esa
semana . Hemos Tenía semanas con más de trescientos candidatos y semanas con solo veinte. En esta
etapa, los candidatos se recomienda para alquiler, rechazados, o se solicita más información, por lo general
para poner a prueba un atributo más o reconsidere el nivel al que se contrató el candidato. El más común
razón para el rechazo en esta etapa en el proceso? Culto ure xxxi Si bien los Googlers poseen una gama de
puntos de vista políticos , los valores culturales de la transparencia y la voz están ampliamente sustentados
y son fundamentales para la forma en que operamos. Como Jeff Huber dijo recientemente acerca de un
candidato, "Este es un gran candidato: puntajes de entrevista técnica sólidos , claramente muy inteligentes y
bien calificados, pero suficientemente arrogantes como para que ninguno De los entrevistadores lo quieren
en su equipo. Este es un gran candidato, pero no para
Google ".
Contratación de extractos de paquetes. © Google, Inc.
Si la Revisión del Líder Senior es de apoyo, entonces Larry recibe las contrataciones recomendadas de
cada semana . El informe incluye enlaces a los paquetes de contratación detallados para cada candidato, así
como resúmenes sobre cada candidato y los comentarios y recomendaciones de cada nivel sucesivo de
revisión. La respuesta más común de Larry es que un candidato podría no cumplir con nuestra barra de
contratación o que la creatividad mostrada en una cartera podría no estar a la altura. Más importante que la
retroalimentación en sí es el mensaje de Larry a la compañía de que la contratación se toma en serio en los
niveles más altos y que tenemos el deber de continuar haciendo un buen trabajo. Y los nuevos Googlers
("Nooglers") siempre están encantados de saber que Larry revisó personalmente sus aplicaciones.
Si nos seguimos una más tradicional proceso, es probable que podríamos contratar a la gente en una o
dos semanas en lugar de las seis semanas que se necesita hoy en día. Y tenemos la capacidad de movernos
más rápido cuando sea necesario: cada pocas semanas realizaremos un proceso acelerado para los
candidatos que tengan una oferta de otra firma que caduque si no responden rápidamente , xxxii y hemos
ejecutado programas de contratación de un día en campus universitarios en los Estados Unidos e India para
comprobar si eso mejoró nuestras tasas de aceptación de ofertas. Hasta ahora, la mayor velocidad no
mejora materialmente la experiencia del candidato o la velocidad a la que los candidatos aceptan nuestras
ofertas, por lo que nuestro enfoque sigue siendo encontrar formas de contratar personas que podamos pasar
por alto en lugar de movernos más rápido.

Juntándolo todo: cómo contratar a los mejores.
Si te preguntaste si esto lleva mucho tiempo de Googler, lo hace.
Pero no tanto como podría pensar. Hay cuatro principios simples que pueden ayudar a que incluso el
equipo más pequeño haga mucho, mucho mejor en la contratación.
Hasta que alcanzamos a unos veinte mil empleados, la mayoría de las personas de la compañía pasaban
de cuatro a diez horas por semana en la contratación, y nuestros principales ejecutivos fácilmente gastaban
un día completo cada semana en eso, lo que representaba entre ochenta mil y doscientas mil horas. Por año
gastado en la contratación. Y esto excluyó el tiempo empleado por nuestros equipos de personal. Eso fue
necesario para crecer rápidamente y garantizar que nunca comprometiéramos la calidad. Y, honestamente,
fue lo mejor que pudimos hacer en ese momento. Llevó años de investigación y experimentación para
descubrir cómo contratar de manera más eficiente.
En 2013, con aproximadamente cuarenta mil personas, el promedio de Googler dedicaba una hora y
media por semana a la contratación, aunque nuestro volumen de contratación es casi el doble de lo que era
cuando teníamos veinte mil personas. Hemos reducido el
la cantidad de tiempo invertido por los empleados de Google en cada contratación en alrededor del 75 por
ciento. Nosotros continuamos trabajando para reducir esto, y para ser más eficientes en la gestión de
nuestros equipos de personal y de su tiempo.
Pero, con mucho, la mejor técnica de reclutamiento es tener un núcleo de personas notables. Jonathan
Rosenberg solía tener un montón de doscientos currículos de Googler en su oficina. Si un candidato estaba
en la cerca de unirse a Google, Jonathan simplemente les daría la pila y diría: "Puedes trabajar con estas
personas". Estos Googlers provenían de todo tipo de antecedentes educativos, incluidas muchas de las
mejores escuelas del planeta. ; había inventado productos y tecnologías seminales como JavaScript,
BigTable y MapReduce; había formado parte de algunas de las empresas más revolucionarias; y los atletas
olímpicos incluidos, Turing Award y la Academia Premio ganadores, artistas del Cirque du Soleil,
apiladores taza, RubikCampeones de campeones, magos, triatletas, voluntarios, veteranos y personas que
han logrado casi cualquier cosa genial que se pueda imaginar. Invariablemente, el candidato preguntaría si
Jonathan había elegido los currículos. Y honestamente les diría que era una muestra aleatoria de las
personas que construyen los productos de Google . Nunca perdió un candidato.
Entonces, ¿cómo crea su propia máquina de personal autorreplicante?

1. Establecer una barra alta para la calidad. Antes de comenzar a reclutar, decida qué atributos
desea y defina como grupo qué aspecto tiene. Una buena regla general es contratar solo a personas
que son mejores que tú. No hagas concesiones. Siempre.
2. Encuentra tus propios candidatos. LinkedIn, Google+, bases de datos de ex alumnos y
asociaciones profesionales lo hacen fácil.
3. Evaluar candidatos objetivamente. Incluya subordinados y compañeros en las entrevistas,
asegúrese de que los entrevistadores escriban buenas notas y haga que un grupo imparcial de
personas tome la decisión de contratación real. Vuelva periódicamente a esas notas y compárelas
con el desempeño del nuevo empleado para perfeccionar su capacidad de evaluación .
4. Dar a los candidatos una razón para unirse. Deje claro por qué el trabajo que está haciendo es
importante y deje que el candidato experimente a las personas asombrosas con las que trabajarán .
Esto es fácil de escribir, pero puedo decirle por experiencia que es muy difícil de hacer. Los gerentes
odian la idea de que no pueden contratar a su propia gente. Entrevistadores
No puedo soportar que me digan que tienen que seguir un determinado formato para la entrevista o para sus
comentarios. Las personas no estarán de acuerdo con los datos si van en contra de su intuición y
argumentan que la barra de calidad no tiene que ser tan alta para cada trabajo.
No ceder a la presión. Lucha por la calidad.
A menudo me dicen: "Sólo quiero un asistente administrativo que pueda contestar el teléfono y
programar reuniones. No necesito a alguien brillante, solo alguien que pueda hacer el trabajo". Pero esa es
una lógica terrible. Un destacado asistente administrativo proporciona un poderoso apalancamiento a un
gerente, ayudándoles a asignar mejor su tiempo, priorizando y enviando tareas menos críticas, y siendo la
cara del gerente para todos los que llegan. Estos roles son importantes, y la diferencia entre un asistente
administrativo promedio y uno excepcional es profunda. Y debería saberlo, ya que tengo el privilegio de
trabajar con una de las mejores, Hannah Cha.
Si está comprometido a transformar su equipo o su organización, contratar mejor es la mejor manera de

hacerlo. Se necesita voluntad y paciencia, pero funciona. Esté dispuesto a concentrar la inversión de su
gente en la contratación. Y nunca te conformes.
Hay otro efecto beneficioso de la contratación de esta manera: en la mayoría de las organizaciones,
usted se une y luego tiene que demostrar su valía. En Google, no hay tal fe en la calidad de la contratación
proceso que las personas se unen y en su primer día son de confianza y miembros de pleno derecho de sus
equipos.
No hay mejor ilustración de esto que cuando, en 2011, el Arzobispo Desmond Tutu invitó al Dalai Lama
a impartir la Conferencia inaugural de Desmond Tutu sobre la Paz en Ciudad del Cabo , en el ochenta
cumpleaños del arzobispo . Ambos ganadores del Premio Nobel de la Paz, esta iba a ser una conversación
histórica. Pero después de que presuntamente recibir la presión de la china gobierno, el gobernante africano
Congreso Nacional decidió que no emitiría un visado de viaje para el Dalai Lama. 94 El arzobispo Tutu
estaba indignado: “¡Nuestro gobierno, representándome!”, Dice que no apoyará a los tibetanos que son
oprimidos brutalmente por China. Usted, el presidente Zuma y su gobierno, qué no representa mí.” Loren
Groves, un Nooglers que acababa de lanzar su primer producto en Google una semana antes, fue enviado a
Tíbet y luego a Sudáfrica. Organizó una reunión entre los dos hombres a través de Google Hangout, lo que
les permitió tener una conversación cara a cara a pesar de estar a miles de kilómetros de distancia. Esta fue
la pieza central de la celebración en octubre. 8. 95
Al día siguiente publicamos un anuncio de página completa en el New York Times .

Anuncio en el New York Times que celebra el exitoso Hangout entre el Dalai Lama y Desmond Tutu. © Google, Inc.
El original, firmado por el Dalai Lama y el Arzobispo Tutu, cuelga en nuestras oficinas. Como explicó
el moderador de la conferencia : "Si bien es una verdadera lástima que Su Santidad no pueda estar aquí,
estamos muy agradecidos por el mundo de la tecnología que nos ha llegado. Y que podamos tener esta
conversación ".
Y fue gracias a Loren, que había sido Googler durante cinco días y en quien confiamos para hacer
posible este encuentro.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA SELECCIONAR NUEVOS EMPLEADOS

Establecer una barra alta para la calidad.
Encuentra tus propios candidatos.
Evaluar candidatos objetivamente. Dar a los candidatos
una razón para unirse.
Dejen que los internos ejecuten el asilo

Toma el poder de tus gerentes y confía en tu gente para manejar las cosas

¿Su gerente confía en usted?
Estoy seguro de que no esconde sus joyas cuando entras en la habitación, pero si pensabas que estabas
listo para una promoción, ¿podrías promocionarte? Si quisiera pasar un día a la semana trabajando en un
proyecto paralelo u organizando conferencias para otros empleados, y descubrió una manera de hacer su
trabajo, ¿verdad? ¿Hay un límite de cuántos días de enfermedad puede tomar?
Igual de importante, ¿confías en tu manager? ¿Ella patrocina y lucha por ti y te ayuda a hacer el trabajo?
Si estás pensando en tomar otro trabajo, ¿puedes hablar con ella sobre eso?
Este es el tipo de administrador que a todos nos encantaría tener, pero pocos de nosotros lo hemos
disfrutado. En Google, siempre hemos tenido un profundo escepticismo acerca de la administración. Esto
es lo que piensan muchos ingenieros: los gerentes son una capa Dilbertiana que, en el mejor de los casos,
protege a las personas que realizan el trabajo real de personas aún más mal informadas en el organigrama.
Pero nuestra investigación del Proyecto Oxígeno, que cubriremos en profundidad en el capítulo 8 ,
mostró que los gerentes de hecho hacen muchas cosas buenas. Resulta que no somos escépticos acerca de
los gerentes per se. Más bien, desconfiamos profundamente del poder y de la forma en que los gerentes
históricamente lo han abusado.
Un administrador tradicional controla su salario, sus promociones, su carga de trabajo, su ir y venir, ya
sea que tenga un trabajo o no, y en estos días incluso llega a sus tardes y fines de semana. Si bien un
gerente no necesariamente abusa de ninguna de estas fuentes de poder, existe el potencial de abuso.
Nuestras inquietudes acerca de los jefes tóxicos aparecen en todas partes de la cultura, desde Michael Scott
en The Office hasta la reciente inundación de libros como The No A ** hole Rule y A ** holes.
Finaliza primero (el primero enseña cómo sobrevivir trabajando con idiotas y el segundo cómo seruno).
xxxiii
Cuando trabajé en GE, conocí a un alto ejecutivo al que llamaré Ellen. Ellen había hecho un
seguimiento rápido a través de GE y había sido recompensada con un trabajo superior. Una mañana, Ellen
entró en su oficina y dejó caer una pequeña bolsa de papel sobre el escritorio de su secretaria. "Lisa, ¿
puedes llevar esto a la oficina de mi doctor ? Yo tengo que dar él un taburete de la muestra.”La bolsa
contenía una pieza aún caliente de Ellen mañana de producción.
Ellen no vio nada malo en lo que había hecho. Era una ejecutiva ocupada, y el hecho de que su
secretaria llevara sus excrementos a la ciudad hacía que Ellen fuera más eficiente.
Es posible que hayas escuchado la frase “El poder corrompe; el poder absoluto corrompe
absolutamente. ” 96 Cuando Lord Acton escribió esas palabras en 1887, estaba haciendo un punto más
profundo sobre el liderazgo. Estaba discutiendo con Mandell Creighton, un historiador y obispo de la
Iglesia de Inglaterra, que estaba escribiendo una historia de la Inquisición que de alguna manera absolvía al
papa y al rey de la responsabilidad. Acton hizo un argumento aún más contundente de lo que la mayoría
sabe:

Yo no puedo aceptar el canon que nos encontramos a juzgar Papa y el Rey a diferencia de otros hombres, con una presunción favorable de
que se hicieron ningún mal. Si no es ninguna presunción de que es la otra manera contra los titulares de potencia, aumenta a medida que
aumenta la potencia. ... Los grandes hombres son casi siempre hombres malos, incluso cuando ejercen influencia y no autoridad: aún más
cuando superas la tendencia o la certeza de corrupción por autoridad. No hay peor herejía que la oficina santifica al titular de la misma. Ese
es el punto en el cual ... el fin aprende a justificar los medios.

Acton no solo hace una observación académica que corrompe el poder . Está gritando que aquellos en
autoridad deben ser mantenidos a estándares aún más altos que el resto.
En este contexto, las acciones de Ellen son menos sorprendentes. Después de todo, ¿ no había trabajado
duro y se había sacrificado para ganar ese título de ejecutivo senior? Seguramente estaba tan ocupada que
si su secretaria pudiera ahorrarle incluso quince minutos, valdría la pena para GE, ya que Ellen podría
canalizar ese precioso tiempo para crear más valor para los accionistas. Y si se derramó de una necesidad
profesional a una personal, bueno, Ellen con frecuencia hizo el trabajo de GE en su tiempo personal.
Ayudarla personalmente no era tan diferente de ayudarla profesionalmente, ¿verdad?
Incorrecto.
Los gerentes no son malas personas.
Pero cada uno de nosotros es susceptible a las conveniencias y pequeñas emociones de poder.
Al mismo tiempo, la responsabilidad de crear (¡y luchar!) La jerarquía no recae únicamente en los
hombros de los gerentes. Los empleados a menudo creamos nuestras propias jerarquías.
Uno de los desafíos que enfrentamos en Google es que queremos que las personas se sientan, piensen y
actúen como propietarios en lugar de empleados. Pero los seres humanos están cableados para diferir a la
autoridad, buscar jerarquías y enfocarse en sus intereses locales. Piensa en las reuniones a las que vas.
Apostaría a que la persona más veterana siempre termina sentada en la cabecera de la mesa. ¿Se debe a que
corren de una oficina a otra, apresurándose a estar allí primero para poder tomar el mejor asiento?
Mira de cerca la próxima vez. A medida que los asistentes ingresan, dejan el asiento de la cabeza
vacante. Ilustra la naturaleza sutil e insidiosa de cómo creamos la jerarquía. Sin instrucción, discusión o
incluso pensamiento consciente, dejamos espacio para nuestros "superiores".
Veo esto incluso en Google, pero con un giro. Algunos de nuestros líderes más importantes están en
sintonía con esta dinámica, y han tratado de romperla sentándose en el centro de una mesa de conferencias,
a lo largo de uno de los lados. Kent Walker, nuestro consejo general, lo hace regularmente. “En parte, es
para crear una dinámica de 'Mesa redonda del Rey Arturo'
- a menos que sean jerárquicos y más calculados para atraer a las personas a una conversación entre sí en
lugar de una serie de intercambios de ida y vuelta con me. ” xxxiv
Invariablemente, dentro de algunas reuniones, ese es el asiento que termina abierto a la izquierda.
Los humanos resultan ser muy buenos seguidores de la regla. Antes de 2007, la política de contratación
en Google era "Contratar a la mayor cantidad posible de personas". En 2007, introdujimos presupuestos de
contratación porque contratábamos a más personas de las que podíamos absorber. Cada equipo ahora tenía
un número finito de personas que podían contratar cada año. Me sorprendió la rapidez con la que pasamos
de una mentalidad de abundancia a una de escasez, ya que los empleos se convirtieron en un recurso
precioso que debía conservarse. Los roles se mantendrían abiertos más tiempo que nunca porque los
equipos querían estar seguros de que estaban obteniendo a la mejor persona. Las transferencias internas se
hicieron más difíciles porque requerían una plantilla abierta espacio.
Se trabaja un poco mejor ahora. Hemos abordado algunos de estos retos mediante el cambio de las reglas
por lo que algunos equipos podrían ir por encima del presupuesto si necesitaban a fines ejemplo, si un
empleado de Google quería a cambiar más de otro equipo. La mayoría de los líderes de mantener una
reserva de presupuesto como así, por lo que ellos siempre tienen habitación para una excepcional alquiler.
Pero lo golpeó mí en el momento era que incluso en una sociedad que aspira a dar a la gente por lo tanto la
libertad, la introducción de simples reglas causó grandes cambios en el comportamiento. Los mejores
empleados de Google se aplican a su propio juicio y se rompen las reglas cuando se tiene sentido.
ATomemos un ejemplo trivial, limitamos a los empleados de Google a llevar dos invitados.
a nuestros cafés por mes. Si alguien trae ocasionalmente tanto a sus padres como a sus hijos, está bien. Es
mejor que todos tengan una gran experiencia de vez en cuando que conformarse a una regla.
Ahora, los presupuestos pueden parecer diferentes. El objetivo de un presupuesto es que se supone que
debes permanecer dentro de él. Pero en Google siempre deberías, siempre deja espacio para una persona
verdaderamente excepcional, incluso si te pone por encima del presupuesto. Y, sin embargo, muchos de
nosotros tenemos un respeto tan incorporado por las siguientes normas que parece revolucionario sugerirlo.
Los controvertidos experimentos de Stanley Milgram en Yale en la década de 1960 apuntaron lo mismo,
pero con más fuerza. Milgram estaba explorando la pregunta "¿Cómo podría haber ocurrido el
Holocausto?" ¿Cómo era posible que millones de personas fueran asesinadas no a pesar de la sociedad,
sino con el apoyo pasivo y activo de la misma? ¿Son los seres humanos tan susceptibles a la autoridad que
cometerían los actos más inconscientes?
Presentado como un experimento de memoria, se les dijo a los sujetos que administraran choques a un
"aprendiz" oculto si el aprendiz no recordaba las palabras que les habían enseñado. Por cada falla, se le dirá
al sujeto que mueva un interruptor que aumenta el voltaje en 15 voltios, aumentando de 15 a 420 voltios,
con dos interruptores finales etiquetados como XXX y correspondientes a 435 y 450 voltios. En cada
incremento, el sujeto escucharía grabaciones del alumno gritando y luego gritando. A 300 voltios, el
aprendiz comenzaba a golpear la pared y se quejaba de su condición cardíaca. Después de 315 voltios, el
alumno se callaría. El experimento se detuvo cuando el sujeto se negó a dar la vuelta a cualquier más
conmutadores, o después de haber chocado con 450 voltios-en algunas versiones de la experimentar hasta a
tres veces. Tomó treinta y un choques para llegar a ese punto.
En el primer experimento de Milgram , cuarenta hombres participaron como sujetos. Veintiséis de ellos
llegaron hasta 450 voltios. Después de los primeros diecinueve choques, el alumno se quedó en silencio.
Sin embargo, el 65 por ciento de los participantes siguió las órdenes, administrando doce choques, incluso
después de que el alumno hubiera dejado de responder por completo. Y de la catorce años que no progrese
todo el camino, no se pidió que se detuvo el experimento, o incluso fue a buscar a la víctima sin preguntar
primero admisible que pueda en. 97
(Un hecho clave aquí es que nadie fue electrocutado. Los interruptores no hicieron nada, y los gritos
pregrabado.) xxxv
Los gerentes tienen una tendencia a acumular y ejercer poder. Los empleados
tienen una tendencia a seguir órdenes.
Lo que es alucinante es que muchos de nosotros desempeñamos ambos roles, gerente y
empleado, al mismo tiempo. Cada uno de nosotros ha experimentado la frustración de un gerente de

control, y cada uno ha experimentado la frustración de manejar personas que simplemente no escuchan.
En este punto, probablemente estés pensando, Wow, las cosas se pusieron bastante oscuras de repente.
Hay esperanza.
“¿Confía su gerente en usted?” Es una pregunta profunda.
Si usted cree que las personas son básicamente buenas, y si su organización es capaz de contratar bien,
no hay nada que temer de dar a su pueblo la libertad.
Recuerde que la definición primaria de "asilo" es "un lugar de refugio". Una de las aspiraciones más
nobles de un lugar de trabajo debe ser que sea un lugar de refugio donde las personas sean libres de crear,
construir y crecer. ¿Por qué no dejar que los internos ejecuten el asilo?
El primer paso para el empoderamiento masivo es hacer que las personas hablen con seguridad. En
Japón hay un dicho: Deru kugi wa utareru . "La estaca que sobresale se aplasta". Es una advertencia para
cumplir.
Es por esto que le quitamos a los gerentes todo el poder que podemos. Cuanto menos autoridad formal
tienen, menos zanahorias y palos tienen para dominar a sus equipos, y más libertad tienen los equipos para
innovar.

Eliminar símbolos de estado
Hemos hablado de cómo en un administrador de Google no puede contratar a alguien de manera unilateral,
y en los próximos capítulos voy a compartir cómo nos Tampoco se permite que los administradores para
tomar decisiones de remuneración y promoción sin la participación de los demás. Pero crear un entorno de
empoderamiento masivo donde los empleados se sientan y actúen como propietarios requiere algo más que
administrar contrataciones y promociones de formas novedosas. Para mitigar nuestra tendencia humana
innata de buscar jerarquía, intentamos eliminar los significantes de poder y estado. Por ejemplo, como
cuestión práctica, en realidad solo hay cuatro niveles significativos y visibles en Google: contribuyente
individual, gerente, director y vicepresidente. También hay una pista paralela para personas técnicas que
siguen siendo colaboradores individuales a lo largo de sus carreras. Progresión a través de estos los niveles
son una función del alcance, impacto y liderazgo de una persona . La gente, por supuesto, se preocupa por
las promociones, y las promociones al director y al ejecutivo son acuerdos muy importantes.
Cuando la empresa era más pequeña, nos acercamos un público distinción entre dos
niveles de director, donde el rol más junior se titularía como Director de Ingeniería, y el rol más alto sería
Director de Ingeniería . nos encontramos
que incluso una distinción tan sutil como el orden de las palabras del título hizo que nuestra gente se fijara
en la diferencia entre los niveles. Así que eliminamos la diferencia.
Para ser transparente, es más difícil mantener esta línea a medida que nos hacemos más grandes. Los
títulos que utilizamos para prohibir totalmente, como los que contienen las palabras "global" o "estrategia",
se han introducido en la empresa. Habíamos prohibido "global" porque es a la vez evidente y
autoengrandecedor. ¿No es cada trabajo global, a menos que específicamente diga que no lo es? La
"estrategia" es igualmente grandiosa. Sun Tzu fue un estratega. Alejandro Magno fue un estratega.
Habiendo sido un consultor de estrategia durante muchos años, puedo decirle que poner la palabra
"estrategia" en un título es una excelente manera de hacer que las personas soliciten un trabajo, pero hace
poco para cambiar la naturaleza del trabajo. . Nosotrossupervisó los títulos a medida que se contrataba a las
personas, pero no pudo limpiar constantemente nuestra base de datos de empleados para capturar los títulos
que las personas se dieron después de joining XXXVI Nosotros sólo espero que nuestros esfuerzos de hacer
que importan menos que en la mayoría de otros lugares.
Randy Knaflic de Jawbone, a quien conocimos en el capítulo 4, me dijo cómo ha exportado la práctica
de quitar énfasis a los títulos, y que no funciona para todas las personas: “En Google, el liderazgo no
equivale a un título. A menudo, les doy oportunidades de liderazgo a mis mejores intérpretes y los ayudo a
aprender el arte de liderar sin la autoridad del título. Con el tiempo, se convirtió en una obviedad para
trasladar a estos líderes a puestos de administración de personas, ya que habían aprendido a fondo cómo
inspirar el liderazgo, el seguimiento y la conducción de decisiones en todo su grupo de pares. En Jawbone,
intenté algo similar cuando contraté a un socio comercial de recursos humanos de [otra empresa de
tecnología]. Expliqué cómo el título debe seguir el liderazgo. Fue una bandera roja en las primeras semanas
cuando preguntó: "¿Pero cómo puedo hacer que hagan lo que quiero que hagan si no tengo el título?" Duró
menos de seis meses.
Pero también eliminamos otros significantes y refuerzos de jerarquía: nuestro más
los ejecutivos sénior reciben solo los mismos beneficios, requisitos y recursos que nuestros empleados más
nuevos. No hay comedores ejecutivos, lugares de estacionamiento, o pensiones. Cuando se introdujo un
programa de compensación diferida en 2011 (el Google Managed Investment Fund), el cual permite a los
empleados de Google a invertir su dinero de la prima junto a nuestro departamento financiero, decidimos
ponerlo a disposición de todo el mundo y no sólo a los altos ejecutivos, en contraste con lo que la mayoría
las empresas hacen. En Europa, donde es común que los ejecutivos reciban subsidios de automóvil, los
ofrecimos a todos los empleados y mantuvimos la oferta neutral al limitar el tamaño de la oferta. de la
ventaja de nuestros más altos de personas recibieron. Algunos
refunfuñó, pero era más importante ser inclusivo que ajustarse a las prácticas de nuestra industria.
Si desea un entorno no jerárquico, necesita recordatorios visibles de sus valores. De lo contrario, su
naturaleza humana se reafirma inevitablemente. Los símbolos y las historias importan. Ron Nessen, quien
se desempeñó como secretario de prensa del presidente Gerald Ford, compartió una historia sobre el estilo
de liderazgo de su jefe: "Tenía un perro, Liberty. Liberty tiene un accidente en la alfombra de la Oficina
Oval y uno de los administradores de la Armada se apresura a limpiarla. Jerry Ford dice: 'Haré eso. Fuera
del camino, haré eso. Ningún hombre debería tener que limpiar después del perro de otro hombre.” 99
Lo que hace que esta viñeta sea tan convincente es que el hombre más poderoso de los Estados Unidos
no solo entendió su responsabilidad personal, sino que también agradeció el valor simbólico de
demostrarlo.
Por eso es importante que Patrick Pichette use jeans y una mochila naranja en lugar de un traje y un
maletín. Sí, es el director financiero de Google, encargado de equilibrar el apetito ilimitado de Google para
las tomas a la luna con la garantía de que nuestros aspectos económicos se gestionen de manera
responsable y responsable. Pero él es también accesible, cálida, humana. Cuando él cohetes alrededor de
nuestro campus en una bicicleta, él está demostrando que incluso nuestros más altos dirigentes son sólo las
personas.

Patrick (izquierda) y yo en una de sus bicicletas.
Foto cortesía de Brett Crosby.
Tomar decisiones basadas en datos, no basadas en las opiniones de los gerentes.

Además de minimizar las trampas y las afectaciones del poder, confiamos en los datos para tomar
decisiones. Omid Kordestani estuvo en Netscape antes de venir a Google. Como lo dice Omid, "Jim
Barksdale, el legendario CEO de Netscape, en una de estas reuniones de gestión dijo: 'Si tiene datos,
preséntelos y los usaremos. Pero si tienes opiniones, usaremos las mías. ”
El tono de la Barksdale comentario es tanto divertido y en el borde del tirano, pero capta así como la
mayoría de los gerentes exitosos piensan. Después de todo, ellos (idealmente) se convirtieron en gerentes
porque demostraron buen juicio, entonces ¿por qué no deberíamos confiar en su juicio?
Al mismo tiempo, Barksdale destaca la tremenda oportunidad para todos nosotros como individuos.
Confiar en los datos (de hecho, esperar que cada conversación esté enraizada en los datos) anula el rol
tradicional de los gerentes. Los transforma de proveedores de intuición a facilitadores en la búsqueda de la
verdad, y los hechos más útiles se aplican en cada decisión. En cierto sentido, cada reunión se convierte en
una dialéctica hegeliana, donde los presentadores proporcionan una tesis y la gente en la sala proporciona
una antítesis, desprecia la opinión, cuestiona los hechos y Probar qué decisión es correcta. El resultado es la
síntesis, una aproximación más cercana a la verdad que si hubiéramos dependido de meros
pronunciamientos. Uno de los principios fundamentales de Google siempre ha sido "No politique". Usa los
datos.
Como Hal Varian me dijo: "Confiar en los datos ayuda a todos. Los ejecutivos senior no deberían perder
el tiempo debatiendo si el mejor color de fondo para un anuncio es amarillo o azul. Solo ejecuta un
experimento. Esto deja a la administración libre de preocuparse por las cosas que son difíciles de
cuantificar, lo que generalmente es un mejor uso de su tiempo ".
Utilizamos datos, evidencia, para protegernos contra rumores, prejuicios y simples malas intenciones.
Una forma es derribar los mitos (con disculpas a los excelentes programas de televisión MythBusters de
Adam Savage y Jamie Hyneman , donde prueban si los mitos de la cultura pop son verdaderos: "¿Es
posible escapar de Alcatraz Isl?"y? " xxxvii " Si está lloviendo, ¿se volverá más húmedo corriendo o
caminando?ng? ” xxxviii ). Inspirados por el programa, intentamos poner a prueba los mitos dentro de la
empresa y desmentirlos siempre que sea posible.
Las personas hacen todo tipo de suposiciones (conjeturas, en realidad) acerca de cómo funcionan las
cosas en las organizaciones. La mayoría de estas conjeturas se basan en el sesgo de la muestra. UNA
La ilustración de libro de texto de sesgo de muestra es el trabajo de Abraham Wald en la Segunda Guerra
Mundial. Wald, un matemático húngaro, fue miembro del Grupo de Investigación Estadística (un grupo con
sede en la Universidad de Columbia que tomó asignaciones estadísticas del gobierno de los Estados Unidos
durante la guerra). Se le preguntó qué podían hacer los militares para mejorar las tasas de supervivencia de
los bombarderos. Wald revisó la ubicación de los agujeros de bala en los aviones que regresan de los
bombardeos para determinar dónde ayudaría agregar más armadura. Según el Museo Nacional de la
Segunda Guerra Mundial,100 creó el diagrama de abajo. Las áreas oscurecidas en el plano a la derecha
muestran dóndeestabanla mayoría de los agujeros.

Ilustración de Wald del daño del bombardero.
Wald concluyó, contraintuitivamente, que la cabina y la cola necesitaban el mayor refuerzo.

La muestra que estaba viendo incluía solo bombarderos que sobrevivieron y habían sido disparados a lo
largo de las alas, la nariz y el fuselaje. Wald se dio cuenta de que estaba mirando una muestra parcial: los
bombarderos que recibieron disparos en la cabina y la cola nunca regresaron. Ahí es donde más estuvo el
bulletproofing.necesario. xxxix
El sesgo de muestra nos aflige a todos. Por ejemplo, en 2010, nuestra encuesta anual de empleados
reveló que muchos ingenieros de Google consideraban que Google no tomaba medidas suficientemente
firmes en relación con el bajo desempeño. Lo que realmente estaba sucediendo era que en un equipo de
diez personas, nueve estaban mirando al mismo intérprete con dificultades y llegaron a la conclusión de
que nadie estaba haciendo nada para ayudarlos a mejorar o despedirlos. No vieron a los otros cinco equipos
de tamaño como el que nadie estaba luchando, ni se que a menudo conocidos que los gerentes y personas
Operaciones gente eran Trabajando con el individuo detrás de las escenas. Este es el sesgo clásico de la
muestra, donde alguien está sacando conclusiones basadas en la muestra pequeña y defectuosa que ven. En
este caso, el respeto a la privacidad de la persona que lucha nos mantuvo de radiodifusión lo que estaba
pasando, pero me hizo un punto para compartir con
Googlers que estamos trabajando constantemente entre bastidores. Nos incorporamos también los datos
reales de todos los empleados de Google en los materiales de formación y charlas relacionadas con el
desempeño de gestión.
Como resultado, los empleados de Google de ingeniería se han vuelto significativamente más positiva
sobre este tema, anotando 23 puntos (en una escala de 100) más favorable que antes sobre la cuestión de
“En mi grupo de trabajo, nos ocupamos de manera efectiva con bajas artistas.” Incluso mejor, Googlers
están ahora explicar la dinámica de uno otro. En un Un hilo reciente del correo electrónico, un Googler se
sintió frustrado por lo que percibió como un actor más vago cuyas deficiencias no se estaban abordando.
Otro Googler intervino para explicar que el vago probablemente estaba recibiendo atención, pero que els ”
101 probablemente no permitiría a People Operations compartir los detalles con todos. ¡Cierto!
Las promociones son otra área donde surgen los mitos. Nos anunciaremos promociones en Google con
mensajes de correo electrónico lista de las personas nombres y breves biografías, pero estamos lo
suficientemente grande que es imposible conocer todo el mundo. Entonces los Googlers escanean la lista de
nombres, buscando naturalmente a las personas que conocen para poder felicitarlos. Pero también hacen
suposiciones inconscientes a medida que avanzan. “Noté que Sally fue promovida, pero Dave no. Debe ser
porque Sally trabaja con nuestra CFO ". " Wow, mire a todas las personas del equipo de Android
[dispositivo móvil] que se promovieron ... Casi no veo a nadie de Infrastructure [centros de datos].
Supongo que solo nos interesan las cosas orientadas al usuario ”. Las inferencias típicas son que necesita
tener más personas mayores en su proyecto para ser promovido, ya que sus voces probablemente tienen
más peso; ayuda estar en un área de productos "más sexy" para obtener un ascenso; una sola revisión
negativa puede torpedear sus probabilidades de promoción; o los proyectos basados en nuestra sede son
más visibles y, por lo tanto, es más fácil obtener promociones mientras se trabaja en ellos. La lista continua.
Cada año, cuando encuestamos a Googlers , nos dijeron que la promoción el proceso no fue justo debido a
todo el favoritismo mostrado a ciertas oficinas, proyectos y trabajos.
Todas estas serían preocupaciones legítimas, si fueran inferencias correctas.
Pero no lo son.
Cuando un Googler se toma el tiempo para verificar sus observaciones con People Operations, les
mostramos los datos. Pero la mayoría de los Googlers no preguntan, y de todos modos no tendríamos
tiempo para responder a todas las preguntas . Y no solo recibimos constantemente nuevas contrataciones y
sacamos las mismas conclusiones erróneas, sino que incluso los empleados de Google que han estado
presentes durante un tiempo a veces aún conservan un nivel de escepticismo (quizás saludable) sobre
nuestras garantías. Después de todo, ¿el equipo de recursos humanos no trabaja para la administración?
¿No les interesa callar a las masas?
Entra Brian Ong y Janet Cho. Brian lidera el equipo que rastrea y mide cada parte de nuestro proceso de
contratación, pero hace varios años fue miembro de nuestro equipo de People Analytics, encargado de
asegurarse de que complementáramos nuestro juicio con hechos. Janet es nuestra VP a cargo de todas las
personas relacionadas con nuestras áreas de productos principales, como búsqueda, publicidad, centros de
datos y Gmail. Decidieron que un enfoque más efectivo y duradero sería simplemente compartir todos los
datos de la promoción con Googlers. Ellos hicieron crujir los números, organizaron una serie de
conversaciones, grabadas ellos de manera personas podrían verlas más tarde, y construyeron un sitio para
compartir todos los datos. Da vueltas afuera:
Trabajar con personas mucho mayores tiene solo un pequeño efecto. El cincuenta y uno por ciento de
todas las personas nominadas para la promoción fueron promovidos. Para aquellos que trabajaron con
personas mucho más mayores, la tasa de promoción fue del 54 por ciento. Un poco más alto, pero no
mucho.
El área de producto no importa. Hay diferencias ocasionales de unos pocos puntos porcentuales en un
año u otro, pero en general, sus posibilidades de promoción son las mismas sin importar en qué
trabaje.
La mala retroalimentación no te hace daño. De hecho, casi todas las personas que obtienen un ascenso
tienen comentarios constructivos en sus materiales de promoción. Lo que arruina las posibilidades de
alguien es la evidencia de que algo está seriamente mal, como un código mal organizado o
constantemente defectuoso. La otra señal de advertencia es una ausencia notoria de información. Un
paquete de promoción que no tiene comentarios constructivos es en realidad una señal de advertencia
para los comités de revisión. Los candidatos de la promoción no deben tener miedo de solicitar y
recibir retroalimentación menos que brillante, ya que no los descarrilará, y les dará un entrenamiento
explícito sobre cómo mejorar. Resulta que cuando se presente la gente con la realidad, que quieren
conseguir mejor.
El lugar donde se basa su proyecto no afecta su capacidad para obtener un ascenso. Por ejemplo, la
tasa de promoción en nuestra sede en Mountain View es prácticamente la misma que en cualquier otro
lugar.
El sitio se actualiza periódicamente con los últimos hechos y cualquier análisis nuevo que se haya
solicitado. Es mucho trabajo, pero esencial para demostrar que nuestros procesos son imparciales. Habría
sido fácil seguir afirmando que el proceso funcionó. Pero es mucho mejor romper los mitos de una vez por
todas con hechos, y luego ponerlos a disposición de cualquiera.
Nos probamos a nosotros mismos y a los productos de Google con frecuencia para asegurarnos de que
nuestras decisiones se basan en hechos . Nosotros queremos a reforzar las buenas ideas de tiempo escarda a
cabo malas queridos, que a su vez nos da más espacio para experimentar libremente con los más
prometedores. En 2010, por ejemplo, hicimos 516 mejoras en el funcionamiento de la búsqueda de Google
. Un ejemplo de una mejora importante fue el nombre en código de cafeína, que hizo que nuestros
resultados fueran un 50% más "frescos" que antes. Google no busca en toda la Web cada vez que alguien
escribe una consulta de búsqueda . En su lugar, buscamos por adelantado, con diferentes sitios y páginas
priorizadas según su relevancia, calidad, y así sucesivamente, y luego indexamos esos sitios para que una
consulta obtenga una respuesta virtualmente al instante. La cafeína significaba que estábamos indexando 50
por ciento más rápido. En el lanzamiento, procesó cientos de miles de páginas web en paralelo cada
segundo. Si se imprime, sería una pila de páginas de tres millas de alto cada segundo. 102
Antes de implementar cualquiera de las mejoras, las probamos para asegurarnos de que funcionan.
Usamos las pruebas A / B, que mostramos a los evaluadores dos conjuntos de resultados de búsqueda uno
al lado del otro, luego observamos su comportamiento y recibimos sus comentarios sobre qué resultados
fueron mejores. Una ilustración fácil sería probar si los anuncios con fondos azules o fondos rojos obtienen
más clics de los usuarios. Parece una pregunta pequeña, pero es una pregunta importante si eres Coca-Cola
o Pepsi. También utilizamos pruebas del uno por ciento, donde implementamos un cambio en el uno por
ciento de los usuarios para ver qué sucede antes de implementar el cambio para miles de millones de
usuarios. Solo en 2010, realizamos 8,157 pruebas A / B y más de 2,800 pruebas del uno por ciento. Dicho
de otra manera, cada día en 2010 realizamos más de treinta experimentos para descubrir qué es lo que
mejor serviría a nuestros usuarios. Y esto fue solo para nuestro producto de búsqueda.
Tomamos el mismo enfoque en temas de personas. Cuando implementamos nuestra Encuesta de
retroalimentación ascendente (una encuesta periódica sobre la calidad del gerente, más sobre esto en el
capítulo 8 ), realizamos una prueba A / B para ver si era más probable que los Googlers respondieran a sus
gerentes si el correo electrónico que anunciaba la encuesta era firmado por un ejecutivo o un alias de correo
electrónico genérico "UFS Team" . No vimos ninguna diferencia en las tasas de respuesta, por lo que
optamos por usar el alias genérico, simplemente porque es más fácil escribir un correo electrónico que
pedir a cada ejecutivo que escriba uno propio.
Casi cualquier programa importante que implementamos se prueba primero con un subgrupo. Recuerdo
que cuando cruzamos veinte mil empleados, primero me preguntaron si me molestaba que Google ahora
fuera indiscutiblemente una gran empresa. " Siempre nos preocupamos por la cultura", respondí, "pero la
virtud de lo grande es que podemos realizar cientos de experimentos para ver lo que realmente hace que
Googlers sea más feliz". Cada oficina, cada equipo, cada proyecto es una oportunidad para realizar un
experimento y aprender de ello Esta es una de las mayores oportunidades perdidas que grandes
organizaciones
tienen, y es igual de cierto para las empresas compuestas por cientos, no miles. Con demasiada frecuencia,
la gerencia toma una decisión que se aplica unilateralmente a toda la organización. ¿Qué pasa si la
administración está mal? ¿Y si alguien tiene una mejor idea? ¿Qué pasa si la decisión funciona en un país
pero no en otro? ¡Es una locura para mí que las empresas no experimenten más de esta manera!
¿Por qué no dividir a diez o cincuenta o cien personas y probar algo diferente? ¿O intentar algo primero
con un grupo pequeño? Como solían decir, "Si no tienes cuidado, puedes aprender algo antes de terminar".

Encuentra formas para que las personas den forma a su trabajo y a la empresa.
Además de despojar a los líderes de las herramientas tradicionales de poder y confiar en los hechos para
tomar decisiones, damos a los Googlers una libertad inusual para dar forma a su propio trabajo y a la
empresa. Google no es el primero en hacerlo. Durante más de sesenta y cinco años, 3M ha ofrecido a sus
empleados el 15 por ciento de su tiempo para explorar: “Una creencia fundamental de 3M es que la
creatividad necesita libertad. Por eso, desde aproximadamente 1948, hemos alentado a nuestros empleados
a dedicar el 15% de su tiempo de trabajo a sus propios proyectos. Para tomar nuestros recursos, para
construir un equipo único y para seguir sus propios conocimientos en la búsqueda de la solución de
problemas.ng. ” 103 Notas Post-it salieron de este programa, al igual que un material abrasivo inteligente,
Trizact, que de alguna manera se afila a sí mismo a medida que se usa.
Nuestra versión tiene un 20 por ciento de tiempo, lo que significa que los ingenieros tienen un 20 por
ciento de su semana para centrarse en proyectos que les interesan, fuera de sus trabajos del día, pero
presumiblemente todavía relacionados con el trabajo de Google (en Google que aún cubre una gran
cantidad de territorio). Fuera de la ingeniería, no etiquetamos formalmente los proyectos como un 20 por
ciento de tiempo, pero los empleados de Google a menudo encuentran tiempo para sus propios proyectos
paralelos, ya sea si el vendedor Chris Genteel decidiera ayudar a las empresas propiedad de minorías a
conectarse (lo que finalmente se convirtió en un proyecto completo). tiempo para él) o Anna Botelho, ex
bailarina de baile competitiva y miembro de nuestro equipo de bienes raíces, alistando a otros Googlers
para que enseñen clases de baile en Google.
Caesar Sengupta, vicepresidente de gestión de productos de nuestro equipo de Chrome, tuvo un día de
trabajo en 2009 ejecutando Google Toolbar and Desktop, versiones descargables de nuestros productos que
se encontraban en su navegador o en su computadora de escritorio . Cuando el equipo de Chrome comenzó
a construir su navegador, Caesar y algunos ingenieros se preguntaron qué pasaría si aplicara el diseño de
Chrome a los sistemas operativos, los programas que le dicen a su teléfono, tableta o computadora cómo
trabajar. Al tiempo, se podría tomar cinco minutos o más largos para una computadora para arrancar , en
parte
porque todavía estaba buscando hardware anticuado que ya nadie usaba, como las unidades de disquete.
Caesar y el equipo comenzaron un proyecto informal de 20 por ciento de tiempo para hacerlo mejor.
Eliminaron todos los pasos innecesarios, se basaron en la plataforma del navegador Chrome y crearon su
primer prototipo de computadora portátil Chromebook. Arrancó en ocho segundos.
La utilización varía en la práctica, ya que algunas personas se centran virtualmente en un 100 por ciento
en proyectos paralelos y muchos otros no tienen ningún proyecto paralelo. Algunos bromean diciendo que
es realmente "120 por ciento de tiempo", donde el trabajo se realiza después del trabajo del día en lugar de
hacerlo. Más típicamente, un proyecto exitoso comienza con el 5 o el 10 por ciento del tiempo de alguien, y
como demuestra el impacto, consume cada vez más tiempo (y atrae a más y más voluntarios) hasta que se
convierte en un producto formal.
El uso del tiempo el 20 por ciento ha sufrido altibajos en los últimos años, marcha a buen ritmo en
aproximadamente 10 por ciento de utilización cuando nos última medimos la misma. De alguna manera, la
idea de un 20 por ciento de tiempo es más importante que su realidad. Funciona algo fuera de las líneas de
supervisión formal de la administración, y siempre lo hará, porque las personas más talentosas y creativas
no pueden ser obligadas a trabajar.
Ryan Tate de Wired escribió el mejor resumen de esto.visto: 104

Esto es lo que [tiempo del 20 por ciento] no es: un programa corporativo completo con su propia política escrita , directrices detalladas y
gerente. Sin uno obtiene un “20 por ciento de tiempo” de paquetes en la orientación, o empujado en distraer a sí mismos con una parte del
proyecto. El veinte por ciento de tiempo siempre ha funcionado de manera un tanto ad hoc , proporcionando una salida para la empresa
Los empleados más brillantes, más inquietos y más persistentes, para las personas decididas a ver una idea hasta el final, venga el infierno
o marea alta .
Por ejemplo, el ingeniero Paul Buchheit trabajó en Gmail durante dos años y medio antes de que finalmente convenciera a los miembros
de la empresa, que estaban preocupados por extender a Google demasiado lejos de la búsqueda, para lanzar la cosa.

Los empleados de Google no se limitan a crear productos. También se involucran en decidir cómo
manejamos la empresa. Hace unos años, proporcionamos a un grupo de treinta ingenieros el rendimiento
anónimo y los datos de pago para todos los ingenieros en ingeniería, y les permitimos determinar cómo se
asignarían los bonos. Querían que el sistema fuera más meritocrático. Por ejemplo, imagine a dos
ingenieros que se desempeñan al mismo nivel, pero uno pudo negociar mejor su salario cuando se unió a
Google. Digamos que tenía un salario de $ 100,000 por año, y otro ingeniero, que no pensaba negociar,
tenía un salario de $ 90,000. Ya que
se realizaron en el mismo nivel, ambos recibieron una bonificación del 20 por ciento. Eso no es justo,
argumentaron los ingenieros, porque la primera persona recibió $ 20,000 en bonos, mientras que la segunda
contribuyó con el mismo impacto pero solo recibió $ 18,000. Por lo tanto, a su solicitud, cambiamos la
base para el cálculo de la bonificación de salarios reales al salario medio de todas las personas en ese
trabajo. Eso aseguró que ambas personas recibieran una bonificación proporcional a su impacto.
Además, este es un problema muy real en la mayoría de las empresas. Existe una diferencia salarial
promedio bien documentada entre hombres y mujeres. Una fuente de esto es una diferencia en la
propensión de los hombres y las mujeres a negociar cuando están siendo contratados. Por ejemplo, Linda
Babcock de la Carnegie Mellon University y la autora Sara Laschever informaron que los salarios iniciales
para los graduados de MBA de Carnegie Mellon eran más altos que para las mujeres, en gran parte porque
los hombres tenían más probabilidades de pedir salarios más altos. Cincuenta y siete por ciento de los
hombres negociaron, comparado con el 7 por ciento de los hombresen 105 En parte, gracias a los aportes de
los empleados de Google, nuestros sistemas de pago se construyen con el objetivo de eliminar este tipo de
sesgos y desigualdades estructurales.
Pero no siempre abordamos los problemas de compensación, utilización, contratación u otras personas
de forma tan analítica. En 2004, cuando teníamos alrededor de 2,500 usuarios de Google, Larry y Sergey
sentían que nos estábamos volviendo tan grandes que no podían tener una idea intuitiva de cuán felices
eran las personas simplemente caminando y hablando con personas que conocían. Su solución: Stacy
Sullivan debería entrevistar a todos y averiguarlo.
Stacy respondió proponiendo la Encuesta de Felicidad , pero mucho menos de la mitad de la compañía
participó. Y los ingenieros, creyendo que podían diseñar uno mejor, lanzaron su propia encuesta
competitiva . ¿Su nombre? La encuesta sobre el éxtasis , ya que, por supuesto, tuvieron que poner el listón
aún más alto. La encuesta éxtasis se dirigió a las específicas necesidades de los ingenieros-de ejemplo, que
era la única encuesta a pedir un 20 por ciento el uso y el tiempo era inicialmente más creíble con otra
técnica personal (porque, después de todo, un ingeniero diseñó él!).
Hasta 2007, las encuestas se realizaron en paralelo, pero su utilidad era limitada porque, con diferentes
conjuntos de preguntas, nunca podríamos hacer comparaciones en toda la compañía. Michelle Donovan,
quien más tarde trabajaría en el Proyecto Oxígeno, quería encontrar una mejor manera. Pasó el año
siguiente asociándose con ingenieros, vendedores y todos los demás para desarrollar una encuesta que
capturaría los intereses de todos los Googlers y que también sería científicamente sólida y mensurable con
el tiempo. Nació el googlegeista.
Googlegeist, que significa "el espíritu de Google" y fue, sin sorpresa alguna,
elegido por los empleados, es una encuesta anual de nuestros más de cincuenta mil Googlers. Es nuestro
mecanismo único más poderoso para permitir que nuestros empleados den forma a la empresa. Googlegeist
hace alrededor de cien preguntas cada año, calificadas en una escala de cinco puntos desde "totalmente en
desacuerdo" a "totalmente de acuerdo", complementadas con varias preguntas de respuesta libre .

La primera página de la encuesta de Googlegeist 2014. © Google, Inc.
Cambiamos de 30 a 50 por ciento de las preguntas cada año, según los problemas más apremiantes,
pero conservamos el resto para que podamos hacer un seguimiento de los cambios en la empresa a lo largo
del tiempo. Aproximadamente el 90 por ciento de los Googlers participan cada año.
Como queremos que los empleados de Google sean honestos, existen dos formas de enviar sus
respuestas: de forma confidencial o anónima. "Confidencialmente" significa que su nombre se elimina,
pero se dejan otros datos que nos ayudan a analizar la empresa.
Por ejemplo, su ubicación, nivel de trabajo y área de productos, por lo que sabríamos que un Googler es un
gerente de YouTube en San Bruno, California, pero no quién es ella específicamente. El único equipo que
ha visto esos datos, sin nombres por supuesto, es el equipo central de Googlegeist, y nunca informamos los
resultados de una manera que permita identificar a cualquier individuo. Un envío anónimo va un paso más
allá, sin incluir información de identificación personal a menos que el encuestado elija agregarla .
Googlegeist es distintivo debido a que está escrito no por los consultores , pero por
Googlers con experiencia a nivel de doctorado en todo, desde el diseño de encuestas hasta la psicología
organizacional, todos los resultados (buenos y malos) se comparten con toda la compañía dentro de un mes,
y es la base para el próximo año de trabajo dirigido por los empleados para mejorar La cultura y eficacia de
Google. Todos los gerentes con más de tres encuestados reciben un informe, denominado MyGeist. Este
informe, que en realidad es una herramienta interactiva en línea, permite a los gerentes ver y compartir
informes personalizados que contienen un resumen de los puntajes de Googlegeist para sus organizaciones.
Ya sea que su equipo tenga tres o treinta empleados de Googlers, los gerentes pueden tener una idea clara
de cómo lo están haciendo de acuerdo con sus equipos. Con Con un solo clic, los administradores pueden
elegir compartir solo con sus equipos directos, con sus organizaciones más amplias, con una lista
personalizada de Googlers, o incluso con todo Google. Y la mayoría lo hacen.

Ejemplo de informe Mygeist personalizado de la encuesta de Googlegeist 2014 . Los datos son ilustrativos. © Google, Inc.
Hay un círculo virtuoso aquí: Nosotros tomamos una decisión sobre lo que aprendemos, lo que fomenta
la participación futura, que a su vez nos da una idea cada vez más precisa de dónde a mejorar. Nos
permitimos este ciclo por el impago a abrir: Los informes de cualquier vicepresidente con un centenar o
más de los encuestados se publican automáticamente en toda la empresa, un pensamiento que debe
aterrorizar al director general nos encontramos en el capítulo 2 , que era demasiado tímida para tener una Q
sin guión y respuestas con sus empleados. Al mismo tiempo, las respuestas de los empleados son anónimas
(a eliminar sycophancy) y
Los resultados de los gerentes no se toman en cuenta en las calificaciones de desempeño o las decisiones de
pago. Queremos que los empleados sean francamente honestos y que los gerentes estén abiertos a la mejora
en lugar de a la defensiva.
Críticamente, Googlegeist se centra en las medidas de resultado que importan. La mayoría de las
encuestas de empleados se centran en el compromiso, 106 que, como explica Prasad Setty, “es un concepto
nebuloso que a la gente de recursos humanos le gusta, pero en realidad no le dice mucho. Si sus empleados
están comprometidos en un 80 por ciento, ¿qué significa eso? ean? ” xl La Junta Ejecutiva Corporativa
encontró que“ El significado del compromiso de los empleados es ambiguo tanto para los investigadores
académicos como para los profesionales.… [El] término se usa en diferentes momentos para referirse a
estados psicológicos, rasgos y comportamientos, así como a antecedentes y outcom es. ” 107 El compromiso
no le dice exactamente dónde invertir el dinero y el tiempo de su gente. ¿Lo aumentas enfocándote en
programas de salud? ¿En calidad de gerente? ¿En el contenido del trabajo? No hay manera de saberlo.
Googlegeist, en cambio, se centra en las variables de resultados más importantes que tenemos:
innovación (mantener un entorno que valora y alienta a la vez que mejora los productos existentes y acepta
apuestas enormes y visionarias), ejecución (lanzamiento rápido de productos de alta calidad) y retención
(mantenimiento de la gente). queremos mantener). Por ejemplo, tenemos cinco preguntas que predicen si es
probable que los empleados renuncien. Si las respuestas de un equipo a esas cinco preguntas son menos del
70 por ciento favorables, sabemos que más personas se irán durante el año siguiente, a menos que
intervengamos. Si los puntajes caen por debajo del 70 por ciento para solo una pregunta, se identifica el
problema y los empleados y líderes de Google se asocian con sus colegas de Operaciones de Personas para
mejorar la experiencia de ese equipo (aunque tenga en cuenta que los resultados nunca se vinculan con
ningún Googler individual). Nosotros medimos muchos otros resultados, como nuestro ritmo de ejecución y
de nuestra cultura, pero sobre todo queremos continuar el lanzamiento de nuevo material fresco, y
queremos asegurarnos de que la gente que ha trabajado tan duro para contratar a permanecer en Google
durante mucho hora.
El efecto ha sido profundo. Hemos podido anticipar áreas donde
el desgaste puede aumentar y mantener la rotación de empleados constante y baja, en los buenos tiempos y
en los difíciles. Los empleados de Google siguen sintiendo que la empresa es innovadora y que pueden
contribuir a nuestra misión. Pero en comparación con hace cinco años, los Googlers tienen un 20 por ciento
más de confianza en que sus metas profesionales se pueden alcanzar en Google, un 25 por ciento más
felices con el ritmo de la toma de decisiones (lo que puede disminuir drásticamente a medida que la
burocracia se desliza hacia organizaciones más grandes), y se siente un 5 por ciento. más tratado con
respeto (es difícil mejorar mucho cuando algunos puntajes de referencia ya están por encima del 90 por
ciento).
Al mismo tiempo, la encuesta revela que tenemos trabajo que hacer en algunas áreas del bienestar,
específicamente en la capacidad de los Googlers de desvincularse del trabajo durante las horas de trabajo .
Y por lo que estamos tratando de conseguir mejor. Nuestra Dublín oficina respondió mediante la creación
de un programa llamado Dublin queda a oscuras, donde se animó a todos a dejar el trabajo a las 6:00 pm y
permanecer fuera de línea. Incluso tenían lugares de entrega para entregar las computadoras portátiles, para
asegurar que las personas no estuvieran mirando el correo electrónico antes de irse a la cama. El
experimento funcionó. Lo que comenzó como un esfuerzo único de Operaciones de Personas en 2011 se
convirtió en un evento en todo Dublín para 2013, con nuestra oficina de Dublín en su totalidad de más de
dos mil personas participando. Helen Tynan, nuestro líder Personas Operaciones en Irlanda, informó:
“Tenía una pila de computadoras portátiles en mi oficina, y un zumbido bastante (muchas risas) como
personas cayeron ellos en .... Un montón de personas charlaban el próximo día sobre lo que tenían hecho, y
cuánto tiempo había parecido la noche con mucho tiempo para hacer las cosas ".
Googlegeist también ha sido una fuente de importantes cambios que hemos hecho en el
La empresa, entre ellos el Proyecto Oxygen, que transformó nuestra forma de pensar acerca de la
administración de la empresa y que detallaré en el capítulo 8, y un cambio radical en nuestra filosofía de
pago que implementamos en 2010, que incluyó un aumento de salario del 10 por ciento para todos. en la
empresa Hasta entonces, nuestros salarios habían sido bastante bajos, pero cuando los empleados de Google
comenzaron a comprar casas y criar familias, cobró un salario fijo más alto. Vimos que el nivel de
satisfacción con los salarios se reducía con el tiempo y actuamos. (Aunque, lamentablemente, tanto Larry
como Sergey, que solo ganan $ 1 por año en salario,rechazó mi oferta de aumentar sus salarios en un 10 por
ciento ... a $ 1.10 por año.)
Pero en una compañía donde la gloria ha estado históricamente en el lanzamiento de nuevos productos,
Googlegeist reveló que estábamos pasando por alto algunas necesidades fundamentales.
En 2007 y 2008, los empleados de Google no consideraron que se otorgue suficiente reconocimiento a
las personas que realizan un trabajo menos llamativo pero importante. Por ejemplo, los ingenieros de
Google contribuyen a nuestra base de código simultáneamente. Deja que eso se hunda por un momento.
Miles de personas están cambiando la forma en que funcionan los productos de Google todo el tiempo, y
todo al mismo tiempo. Las pequeñas duplicaciones e ineficiencias pueden acumularse rápidamente y hacer
que los productos sean lentos, demasiado complejos y llenos de errores.
El "estado del código" se refiere a mantener la sostenibilidad general y la escalabilidad del código para
minimizar este problema. ("Escalabilidad" es una jerga de la industria tecnológica: es lo que queremos
decir cuando hablamos de poder tomar una pequeña solución y hacer que funcione para todo el mundo.
"Escala" significa que algo funciona igual de bien para cien usuarios y para mil millones de usuarios .)
Requiere una investigación periódica y
creando técnicas para reducir la complejidad e integrando un espíritu de simplificación en nuestro proceso
de desarrollo de código. Googlegeist nos dijo que no estábamos prestando suficiente atención a esto, o que
no lo estábamos recompensando lo suficiente. Las recompensas se acumularon para aquellos que generaron
el mayor volumen de código, en lugar del código de mayor calidad.
Podríamos haber establecido objetivos para la salud del código en toda la compañía, o haber creado
nuevos trabajos totalmente centrados en verificar el trabajo de otros. O nuestro CEO podría simplemente
haber ordenado que todos tuvieran que enfocarse en el código de salud para el próximo mes.
En su lugar, un grupo de ingenieros se autoorganizó y decidió abordar el problema después de que se
destacó en Googlegeist. En primer lugar, trabajaron para mejorar el reconocimiento de la importancia de la
salud código a través de la educación y la publicidad, incluyendo Tech conversaciones, artículos en nuestra
intranet, y los correos electrónicos enviados a nuestro popular “spa-anunciar” interna lista de correo
electrónico que explica por qué los códigos de salud asuntos. Ellos Pidió a venerados ejecutivos técnicos
como Alan Eustace que trabajen las menciones de salud del código en charlas públicas y correos
electrónicos sobre la gestión del desempeño y las promociones. En segundo lugar, los ingenieros se
asociaron con People Operations para garantizar que el estado del código se convirtiera en un componente
esencial de las sesiones de calibración de desempeño y los comités de promoción, e incorporaron preguntas
en Googlegeist para verificar el progreso anualmente. Tercero, trabajaron para construir herramientas para
revisar automáticamente el estado del código. Por ejemplo, nuestro grupo de salud de código de Munich
desarrolló una herramienta que detecta automáticamente el código muerto en C ++ y Java. Detectar y
eliminar el código muerto hace que sus programas se ejecuten de forma más rápida y confiable. Finalmente,
los ingenieros crearon los Premios Ciudadanía ,una oportunidad para que los Googlers que contribuyen al
código saludable sean reconocidos por sus compañeros y líderes, todos los cuales se benefician de su
trabajo.
Cuatro años después, los ingenieros tienen un 34 por ciento más de confianza de que el tiempo empleado
La mejora de la salud del código será recompensada. Y lo que es más importante, comenzaron a reportar
mejoras pequeñas pero medibles en su propia productividad, tanto porque la base de código del equipo del
proyecto se estaba fortaleciendo como porque los sistemas de los que dependían fuera de su equipo
también estaban mejorando.
Googlegeist regularmente revela oportunidades para mejorar en otros lugares en Google también. En
nuestra organización de ventas, vimos una caída en la satisfacción con el desarrollo profesional entre los
nuevos Googlers graduados que trabajan con pequeñas empresas (como una boutique en el centro o un
restaurante de tapas en Brooklyn). Los propios Googlers, al asociarse con People Operations, diseñaron un
programa piloto en Europa centrado en rotar a los Googlers a través de varios trabajos, negocios
específicos para cada función y capacitación de productos , un plan de desarrollo personal de dos años y
desarrollo.
Redes en todo el mundo.

La primera cohorte en pasar por el programa vio una mejora de 18 puntos (de 100 posibles) en la
satisfacción con el desarrollo profesional y una mejora de 11 puntos en los indicadores de retención. Sobre
la base del exitoso programa piloto, el programa se ha extendido a casi ochocientos Googlers en todo el
mundo.
Nosotros también ejecutar programas “golpe rápido” Periódicamente, se centraron en cuestiones más
específicas. Bureaucracy Busters corrige todos los pequeños impedimentos molestos que hacen que la vida
sea exasperante. Por ejemplo, ya no usamos recibos en papel para informar sobre los gastos: tome una
fotografía y envíela. The Waste Fix-It trata de eliminar prácticas pequeñas que desperdician dinero, como
tener más impresoras de las que necesitamos. Nosotrospida a los Googlers que sugieran soluciones que
beneficien a muchos de sus colegas y que podamos implementar en dos o tres meses. En 2012, recibimos
1,310 ideas y más de 90,000 votos sobre ellas. Los veinte primeros fueron implementados. Muchos no
fueron reveladores: dejen de enviar cheques de pago en papel; asegúrese de que la capacitación obligatoria
en ética y cumplimiento no se realice al final del año, al igual que todos también están realizando nuevos
planes de trabajo y presupuestos para el próximo año; desarrolle herramientas de entrevista estructuradas
para darle automáticamente preguntas confiables de la entrevista, para que no se vea obligado a inventar
sus propias preguntas extravagantes; Obtenga más alojamiento corporativo en ciudades como Nueva York o
Londres, donde los hoteles son caros. Pero todos fueron arreglos para prácticas pequeñas e irritantes que
podría añadir hasta que la empresa sensación bastante pesado y lento.

Espera poco de la gente, consigue poco. Espera mucho ...
Algunos argumentarán que este tipo de empoderamiento masivo conduce a la anarquía, o a una situación en
la que, dado que se valora la opinión de todos , cualquiera puede objetar y descarrilar un esfuerzo, un
entorno en el que diez mil personas pueden decir que no, pero nadie puede decir que sí. La realidad es que
cada problema necesita un tomador de decisiones . Gestionados adecuadamente, el resultado de estos
enfoques no es un momento trascendente de unanimidad. Más bien, es una discusión robusta e impulsada
por datos que trae las mejores ideas a la luz, de modo que cuando se toma una decisión, deja a los
disidentes con el contexto suficiente para comprender y respetar la lógica de la decisión, incluso si no están
de acuerdo con la idea. Salir.
Este enfoque casi siempre funciona. Cuando falla, hay una regla simple que debe seguir: escalar a la
siguiente capa de la empresa y presentar los hechos. Si no pueden decidir, escalar de nuevo. En nuestra
compañía, eventualmente Larry Page romperá el empate.
Este consejo puede parecer fuera de lugar, dado que acabo de dedicar gran parte de este capítulo a
explicar por qué los gerentes no deberían tener autoridad. Pero la jerarquía en la toma de decisiones es
importante. Es la única forma de romper los lazos y, en última instancia, es una de las principales
responsabilidades de la administración. El error que cometen los líderes es que se las arreglan demasiado.
Como Olivier Serrat, del Banco Asiático de Desarrollo, escribió: "La microgestión es una mala gestión ...
[P] personas que controlan las ansiedades sobre el desempeño organizacional: se sienten mejor si dirigen y
controlan continuamente las acciones de los demás; La inseguridad por su parte. Da a los microgestores la
ilusión de control (o utilidad).. " 108
En cambio, las decisiones deben tomarse en el nivel más bajo posible de una organización. Las únicas
preguntas que debe elevarse hasta el org tabla son los que, Serrat continúa, “Teniendo en cuenta los mismos
datos e información”, los líderes más altos tomarían una decisión diferente que el rango y archivo.
No necesita tener el tamaño de Google ni su potencia analítica para desatar la creatividad de su gente.
Como líder, renunciar a los símbolos de estado es el mensaje más poderoso que puede enviar y que le
importa lo que sus equipos tienen que decir. Cuando trabajé para una compañía de cincuenta personas , lo
mejor que hizo el director de operaciones , Toby Smith, para hacerme sentir como un propietario era
compartir una oficina conmigo. Al observarlo todos los días aprendí sobre nuestro negocio y cómo
conectarme con las personas (él siempre contestaba el teléfono con un caluroso "¿Cómo está?"), Y también
se benefició de los consejos de su oficina (cuando compra zapatos de vestir, compre Dos pares idénticos y
róvelos para que no se desgasten a diario. utilizar xli ). Existen herramientas de encuesta gratuitas, incluida
una integrada en Google Sheets, que le permiten preguntar a los empleados cómo se sienten y qué les
gustaría hacer de manera diferente. El uso de pequeños pilotos permite a los empleados más vocales lidiar
con las complejidades de una situación. Es fácil quejarse de los márgenes. Ser responsable de implementar
sus ideas suele ser mucho más difícil y puede moderar perspectivas más extremas y poco realistas .
Todo esto se suma a personas más felices que generan mejores ideas. La verdad es que las personas
generalmente cumplen con sus expectativas, ya sean altas o bajas. Edwin Locke y Gary Latham, en su libro
de 1990 Teoría del establecimiento de objetivos y desempeño de tareas , mostraron que los objetivos
específicos y difíciles ("Trate de hacer que más del 90 por ciento sean correctos") no solo motivaron más
que las vagas exhortaciones o las bajas expectativas (" Haz tu mejor esfuerzo "), pero que en realidad
resultaron
en un rendimiento superior. Por lo tanto, tiene sentido esperar mucha gente.

Cuando estaba en McKinsey & Company, tenía un gerente llamado Andrew que esperaba la perfección
en los análisis de mercado que preparé para los clientes. Pero no me microgestionó diciéndome cómo
escribir cada página o cómo hacer mis análisis. Andrew estableció nuestras expectativas más altas.
En 1999 servíamos a una empresa de servicios financieros y realizábamos uno de los primeros
proyectos de comercio electrónico que nuestra empresa había realizado. (¿Recuerda el "comercio
electrónico"?). Le traje un informe preliminar y, en lugar de editarlo, me preguntó: "¿Debo revisar esto?"
Sabía que, si bien mi informe era bueno, seguramente encontraría algunos margen de mejora. Al darme
cuenta de esto, le dije que no estaba listo y volví a refinarlo más. Regresé a él por segunda vez, y una
segunda vez me preguntó: "¿Necesito revisar esto?" Me fui de nuevo. En mi cuarto intento, me hizo la
misma pregunta y le dije: "No. No necesitas revisarlo. Está listo para el cliente ".
Él respondió: "Fantástico. Buen trabajo ”. Y se lo envió al cliente sin siquiera mirarlo.
Si esperas poco, eso es lo que obtendrás. Richard Bach, el autor de la exitosa novela Jonathan
Livingston Seagull , de la década de 1970 , escribió más tarde en Illusions : "Argumenta tus limitaciones y,
por supuesto, sonel suyo ”. 109 Los gerentes encuentran muchas razones para no confiar en su gente. La
mayoría de las organizaciones están diseñadas para resistir el cambio y debilitar a los empleados. Cuando
le digo a los CEOs que muchos Googlers pueden nominarse para la promoción, o que pueden hacer
cualquier pregunta a nuestro CEO, la respuesta más común es que suena genial en teoría pero nunca
funcionaría en su compañía: la gente no se enfocará en su realidad. trabajo; la recopilación de todos esos
hechos nos retrasaría (!); Los abogados no nos dejan hacerlo; las personas (las que son su "activo más
importante") no tomarán buenas decisiones; Me gusta mi espacio de estacionamiento especial ...
Pero funciona. Solo tiene que luchar contra las pequeñas seducciones de la administración y los
impulsos de comando y control que acompañan a la antigüedad. Las organizaciones hacen un gran esfuerzo
para encontrar personas excelentes, pero luego restringen su capacidad de tener impacto en cualquier área,
excepto en sus propias tareas.
Como gerente, puede ser aterrador soltar las riendas. Después de todo, su carrera está en peligro si algo
sale mal. Y te pusieron en este trabajo porque supuestamente eres el más adecuado para liderar.
Ha sido difícil para mí a dejar ir tan bien. Pero me di cuenta de algo gracioso . Cada semana Larry pide
que la gente de operaciones, al igual que otras áreas de Google, escribir un breve resumen acerca de la
semana antes de la totalidad de la gestión del equipo de revisión. Es no una
Evaluación, solo una manera para que todos sepan lo que está pasando. Al principio, lo escribí yo mismo
cada semana. Luego le pedí a la gente de mi equipo que lo escribiera, y lo revisaría y editaría. Finalmente,
le pedí a Prasad que lo revisara y lo enviara sin mi opinión.
Por un lado, no es gran cosa: es solo una nota. Por otro lado, esta es la única representación regular ante
nuestro CEO de lo que está haciendo todo el equipo de Operaciones de Personas. Al dejar ir, perdí un poco
de control. Pero recuperé un tiempo valioso para centrarme en otros temas urgentes. Y Prasad tuvo la
oportunidad de asumir algo nuevo.
Lo que los gerentes extrañan es que cada vez que renuncian a un poco de control, crea una oportunidad
maravillosa para que su equipo dé un paso adelante y le da a la gerente más tiempo para nuevos desafíos.
Elija un área donde su gente se sienta frustrada y deje que la solucionen. Si hay restricciones, tiempo o
dinero limitado, díganos cuáles son. Sé transparente con tu gente y dales una voz para dar forma a tu
equipo o compañía. Serás aturdido por lo que logran.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA EL EMPODERAMIENTO MASIVO

Eliminar los símbolos de estado.
Tome decisiones basadas en datos, no en las opiniones de los gerentes.
Encuentre formas para que las personas configuren su trabajo y la empresa.
Esperar mucho
¿Por qué todo el mundo odia de gestión del rendimiento, y lo que

hemos decidido hacer Acerca de lo
Mejore el rendimiento centrándose en el crecimiento personal en lugar de
calificaciones y recompensas

En el episodio de Los Simpsons llamado "The PTA Disbands", los maestros de la Escuela Primaria
Springfield van a la huelga, protestando por la falta de gastos en salarios, útiles escolares y alimentos. Con
la escuela cerrada, los niños quedan solos. Algunos responden jugando videojuegos todo el día, otros
jugando bromas. Pánico de Lisa Simpson de segundo grado:

Lisa: Pero sin los planes de estudios aprobados por el estado y las pruebas estandarizadas, mi educación
solo puede llegar tan lejos.
Marge Simpson (su madre): Cariño, tal vez deberías relajarte un poco.
Lisa: relájate? No me puedo relajar Tampoco puedo ceder, ceder o ... ¿solo dos sinónimos?
¡Oh Dios mío! ¡Estoy perdiendo mi perspicacia!
Marge: Bueno, siempre está en el último lugar donde miras. Después de unos
días, se pone peor para Lisa:

Lisa: ¡Mírame! Evalúame y clasifícame! Estoy bien, bien, bien, y ¡qué inteligente! Calificame
Marge: Estoy preocupada por los niños, Homie. Lisa se está volviendo muy obsesiva.
Esta mañana la atrapé tratando de diseccionar su propio impermeable.

Hay un poco de Lisa Simpson en todos nosotros. Como niños formamos fila desde
más corto a más alto Estamos calificados y nos dicen que somos sobresalientes, satisfactorios o que
necesitamos mejorar. A medida que envejecemos, nos clasificamos en nuestras clases y tomamos exámenes
que nos comparan con los promedios nacionales. Nos aplicamos a la universidad, teniendo en cuenta cómo
cada escuela está clasificada. Nuestros primeros veinte años se pasaron de ser comparado a otros.
No es de extrañar, entonces, que como adultos volvamos a crear esas mismas condiciones cuando
diseñamos nuestros entornos de trabajo. Es lo que sabemos.
Y Google no ha sido diferente. Necesitamos que las personas sepan cómo se están desempeñando, y
hemos evolucionado lo que a primera vista parece un sistema extremadamente complejo que les muestra su
posición. En el camino, aprendimos algunas cosas sorprendentes. Como veremos, seguimos trabajando en
ello, pero confío en que vamos en la dirección correcta. Y con un poco de suerte, puedo ahorrarte algunos
de los dolores de cabeza y los errores que tuvimos en el camino.

Tirar la toalla
El principal problema con los sistemas de gestión del desempeño hoy en día es que se han convertido en
sustitutos del acto vital de administrar realmente a las personas. Elaine Pulakos, una psicóloga de doctorado
de la Universidad del Estado de Michigan y ahora presidenta de PDRI, una consultora líder en esta área,
observó que "una parte importante del problema es que la gestión del rendimiento se ha reducido a pasos
prescritos, a menudo discretos, formales". sistemas administrativos ... Aunque los sistemas formales de
gestión del desempeño están destinados a impulsar ... las actividades cotidianas de comunicar expectativas
continuas, establecer objetivos a corto plazo y proporcionar orientación continua ... estas conductas parecen
haberse desconectado en gran medida de los sistemas formales. ”110
En otras palabras: la gestión del rendimiento, tal como la practican la mayoría de las organizaciones, se
ha convertido en un proceso burocrático basado en normas, que existe como un fin en sí mismo, en lugar
de configurar realmente el rendimiento. Los empleados lo odian. Los gerentes lo odian. Incluso los
departamentos de recursos humanos lo odian.
El enfoque en el proceso en lugar del propósito crea una oportunidad insidiosa para que los empleados
astutos manipulen el sistema. Don, un líder de ventas con el que trabajé una vez (aunque ese no es su
nombre real), comenzaría a visitar mi oficina en los tres meses anteriores a que hiciéramos calificaciones
de ejecutivos y bonos. Cada octubre, él comenzaría a poner una fundación. "Se ve como un año difícil, pero
el equipo está trabajando duro para superarlo", reportó Don. En noviembre se publicó una actualización: "A
los vendedores les está yendo mejor de lo que parece, luchando contra esta difícil economía". Para
diciembre estaríamos en los detalles: "La pequeña empresa
El equipo está llegando al 90 por ciento, pero el chico peleó como héroes para traer esos tratos. Y, por
cierto, no puedo creer las locas metas que se establecieron en enero. ¡Eran imposibles!
No me di cuenta del juego que estaba jugando Don hasta un año cuando decidimos pagar los bonos un
trimestre más tarde de lo habitual, pero no se lo conté a Don. Apareció seis meses antes de la negociación
previa. Francamente, el hecho de que siempre estuvo trabajando en los ángulos lo convirtió en un gran
vendedor, pero el episodio también me enseñó el grado de juego que tenía el sistema.
De hecho, nadie está contento con el estado actual de la gestión del rendimiento. WorldatWork y Sibson
Consulting encuestaron a 750 profesionales superiores de recursos humanos y encontraron que el 58 por
ciento de ellos calificaron sus propios sistemas de gestión del rendimiento como C o peor. Solo el 47 por
ciento sintió que el sistema ayudó a la organización a "alcanzar sus objetivos estratégicos ", y solo el 30 por
ciento sintió que los empleados confían en el sistema. 111
La respuesta en boga hoy es rendirse.
Adobe, Expedia, Juniper Networks (un fabricante de hardware para computadoras), Kelly Services (una
agencia de trabajo temporal) y Microsoft han eliminado todas las calificaciones de desempeño. El
abandono de las calificaciones de Adobe es revelador:

Durante un viaje a la India, [Adobe] privados de sueño [director de recursos humanos Donna] Morris estaba siendo entrevistado para un
artículo en The Economist . Sintiéndose "más nervioso de lo normal", Morris habló abiertamente sobre su creciente deseo de abolir la
evaluación de desempeño . Luchando por ponerse al frente de la historia, Morris trabajó con el departamento de comunicaciones de Adobe
para escribir rápidamente una entrada de blog sobre el tema que se publicó en la intranet de la compañía . Empleados devorados La
publicación, por lo que es una de las piezas más leídas en la historia de la intranet de Adobe . En toda la compañía, participaron en una
animada discusión sobre su insatisfacción con el proceso de revisión. Según Morris, el mensaje subyacente que surgió fue que los
empleados estaban "desencantados con lo que creían que era una falta de reconocimiento por sus contribuciones". Para Morris, el curso de
acción necesario se hizo evidente.
“Nos encontramos con un bastante rápida decisión que nos podríamos abolir el rendimiento de revisión, el cual significaba que ya no
tendríamos una revisión formal por escrito de una sola vez-de-la-año”, dice Morris. "Lo que es más, aboliríamos las clasificaciones y los
niveles de rendimiento para alejarnos de las personas que sienten que fueron etiquetadas".
En lugar de la revisión de desempeño tradicional, Adobe presentó The Check-In, un sistema informal de retroalimentación continua en
tiempo real, en el verano de 2012. 112

Intuitivamente, esto suena atractivo. Los empleados son infelices, así que tirar la
Sistema que no les gusta. Sencillo.

¿Y no es mejor recibir comentarios en tiempo real que esperar un año?
Pero no hay ninguna evidencia de que las personas que utilizan sistemas para hacer este trabajo
tampoco. La investigación académica sufre de mediciones inconsistentes, donde "tiempo real" puede
significar cualquier cosa desde "inmediatamente" hasta "días más tarde". La mayoría de los sistemas de
retroalimentación en tiempo real se convierten rápidamente en sistemas "atados", ya que a las personas solo
les gusta decirse cosas buenas. ¿Y con qué frecuencia se estructuran sus comentarios de una manera que
realmente hace que el comportamiento cambie? Decir "Gran trabajo en esa reunión" es mucho más común
que "Vi que notó cuando el cliente se apartó de la mesa y pareció perder interés, y respondió preguntando si
tenía alguna inquietud. Hiciste un gran trabajo al volver a comprometerlos. TúDebería seguir prestando
mucha atención al lenguaje corporal en las reuniones ".
Es mucho, mucho más fácil y más común atenerse a las bromas vagas.

Establecer metas
Incluso en Google, nuestro sistema estaba lejos de ser perfecto. La satisfacción con la gestión del
desempeño fue consistentemente una de las áreas con la calificación más baja en nuestro estudio anual de
Googlegeist . A principios de 2013, solo el 55 por ciento de los Googlers consideraron el proceso de
manera favorable. Mejor que el 30 por ciento de favorabilidad visto en otras compañías, pero todavía
bastante horrible. Las dos quejas principales fueron que se tardaba mucho tiempo y el proceso no era
transparente suficiente, lo que eleva las preocupaciones sobre la equidad. Entonces, ¿qué estábamos
haciendo bien que hizo que nuestros empleados estuvieran dos veces más contentos con el sistema que los
empleados en otros lugares, pero aún no lo suficientemente felices? ¿Y qué estábamos haciendo mal?
El sistema de gestión del rendimiento de Google siempre ha comenzado con el establecimiento de
objetivos. A principios de la década de 2000, el miembro de la junta directiva de Google, John Doerr, nos
presentó una práctica que había visto que Intel utilizaba con mucho éxito: OKR, o Objetivos y resultados
clave. Los resultados deben ser específicos, medibles y verificables; Si logras todos tus resultados, has
alcanzado tu objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad de búsqueda en xEl porcentaje, los
resultados clave que contribuyen a eso sería una mejor relevancia para la búsqueda (cuán útiles son los
resultados para el usuario) y la latencia (qué tan rápido aparecen los resultados). Es importante tener tanto
una medida de calidad como de eficiencia, porque de lo contrario los ingenieros solo podrían resolver una a
expensas de la otra. No es suficiente darte un resultado perfecto si demora tres minutos. Tenemos que ser
relevantes y rápidos.
Establecemos deliberadamente objetivos ambiciosos que sabemos que no podremos lograr.
Lograr en todos los casos. Si está logrando todas sus metas, no las está estableciendo lo suficientemente
agresivamente. Astro Teller, XLII , que supervisa Google [x], nuestro equipo que desarrolló cristal (un
ordenador de gafas montadas con una pantalla de visión del tamaño de la uña) y nuestros vehículos auto-
conducción, lo describe así: “Si usted quiere que su coche para conseguir el cincuenta millas por galón,
bien. Usted puede rediseñar su coche un poco poco. Pero si le digo que tiene que funcionar con un galón de
gasolina por quinientas millas, debe comenzar de nuevo. " No establecemos todas nuestras metas de forma
tan agresiva, pero hay sabiduría en su enfoque. Como Larry a menudo señala, "Si te pones loco, Objetivo
ambicioso y te lo pierdas, todavía lograrás algo extraordinario ".
Así que al comienzo de cada trimestre, Larry establece los OKR para la empresa, lo que hace que todos
los demás se aseguren de que sus propios OKR estén sincronizados aproximadamente con los de Google.
No dejamos que lo perfecto sea enemigo de lo bueno. Una vez que vea los objetivos de la empresa, es
bastante fácil compararlos con los suyos. Si están fuera de lugar, hay una buena razón o te vuelves a
enfocar. Además, los OKR de todos son visibles para todos los demás miembros de la compañía en nuestro
sitio web interno, justo al lado de su número de teléfono y ubicación de la oficina. Es importante que
hayauna manera de averiguar qué hacen otras personas y equipos, y motivarlos para ver cómo encaja en la
imagen más amplia de lo que Google está tratando de lograr. Finalmente, los OKR de Larry , seguidos de su
informe trimestral sobre el desempeño de la empresa, establecen el estándar de transparencia en la
comunicación y una barra adecuada para nuestros objetivos.
Sobre el tema de los objetivos, la investigación académica está de acuerdo con su intuición:
Tener objetivos mejora el rendimiento.ance 113 Pasar horas en cascada metas hacia arriba y hacia abajo de
la empresa, sin embargo, no lo hace . 114 Lleva demasiado tiempo y es muy difícil asegurarse de que todos
los objetivos estén alineados. Tenemos un enfoque basado en el mercado, en el que , con el tiempo, todos
nuestros objetivos convergen, porque se conocen los mejores OKR y todos los demás son visibles. Los
equipos que están muy desalineados se destacan, y las pocas iniciativas importantes que afectan a todos son
lo suficientemente fáciles de administrar directamente. Hasta ahora que bien

Medición de desempeño
Hasta 2013, cada empleado de Google recibió un rendimiento calificación puntuación en el extremo de
cada trimestre. La escala de calificación de 41 puntos se extendió desde 1.0 (horrible) a 5.0 (sorprendente).
En términos generales, por debajo de 3,0 que significaba que de vez en cuando o las expectativas de
perdidas, 3.0 a 3.4 significaba que los encontró, 3.5 a 3.9 significaba ha excedido, 4,0 a 4.4 fue “totalmente
superado”, 4.4 a 4.9 se indica “se acerca asombrosa
el desempeño ", y un 5.0 fue" asombroso ". La calificación promedio fue de entre 3.3 y 3.4, y si alguien
tuvo un promedio de 3.7 o más durante unos pocos trimestres, a menudo fueron promovidos. Nada
revolucionario aquí.
La ciencia sobre los sistemas de calificación es inconclusa.ve 115 No hay pruebas sólidas que sugieran
que tener tres o cinco o diez o cincuenta puntos de calificación marque la diferencia. Nuestra escala de 41
puntos salió de nuestro ADN de ingeniería. Se sintió satisfactoriamente preciso para poder establecer una
distinción entre un ejecutante 3.3 y un 3.4. Y cuando promediaste las calificaciones en muchos trimestres,
podrías calcular las calificaciones lo suficientemente finas para clasificar un 3.325 de un ejecutante 3.350.
Si considera que las calificaciones alcanzaron los tres decimales, ¡en realidad teníamos un sistema de
calificación de 4,001 puntos! Hemos desarrollado fórmulas deliciosamente complicados para asegurarse de
que si su calificación era un cabello más alto que alguien los demás, que le será recompensado con un
aumento ligeramente superior. Pero no importaba. Durante todo el tiempo que dedicamos a asignar
calificaciones, cuando llegó el momento de establecer aumentos o bonificaciones, los gerentes o revisores
posteriores cambiaron los resultados de pago dos tercios de las veces. Nuestros gerentes pasaban miles de
horas cada tres meses asignando calificaciones que eran ridículamente precisas pero que no eran una base
precisa para determinar el pago.
Lo mismo ocurre con la medición del rendimiento cuatro veces al año. Comenzamos esta práctica porque
en los años de crecimiento torrencial nos ayudó a administrar lo que las personas estaban haciendo y
porque queríamos asegurarnos de que nuestras evaluaciones de las personas coincidieran con la realidad lo
más posible en todo momento. Todavíadescubrimos que estábamos pasando hasta veinticuatro semanas
cada año ya sea asignando calificaciones, calibrando calificaciones (explicaré lo que eso significa en unas
pocas páginas, es importante), o comunicando calificaciones. A algunos gerentes les gustó la frecuencia,
argumentando que los obligó a controlar a las personas cuyo desempeño había empeorado repentinamente.
Pero era una muleta. No había ninguna regla que les impidiera verificar a esas personas que no estaban en
las revisiones, y de seguro parecía un desperdicio tener que revisar a cincuenta mil personas para poder
encontrar a los quinientos que estaban luchando.
Nos pasamos la mayor parte de 2013 explorando si no era una mejor manera. Nosotros
examinó alternativas que van desde no tener niveles de trabajo hasta tener ochocientos niveles de trabajo,
de modo que casi todos puedan tener el impulso moral de ser promovidos casi cada trimestre. Analizamos la
evaluación del desempeño anual, trimestral, mensual y en tiempo real. Nosotros consideramos sistemas de
clasificación con tres puntos y cincuenta puntos. Nos discutiendo si debemos etiquetar cada categoría de
rendimiento con un número o un descriptor, incluso dando vueltas la idea de sentido descriptores de modo
que la gente no se centrará en las etiquetas. Yo incluso
sugirió algunos que incluían niveles de calificación como Aquaman, triángulo rojo o mango:

El Googler Paul Cowan creó este gráfico para ilustrar una de mis propuestas de calificación.
Imagen de Paul Cowan.. 116
El objetivo del sistema era lograr que las personas lo ignoraran mediante el uso de nombres sin sentido.
Por supuesto, la gente eventualmente asignaría un significado a las etiquetas. Y probablemente
comenzarían asumiendo que Aquaman era lo peor. (Parece que siempre pierde ante los superhéroes más
fríos). Nos reunimos en comités directivos, comités asesores e incluso hicimos algunas preguntas a votación
popular.
En última instancia, tres cosas estaban claras:

1. El consenso era imposible. A falta de pruebas claras, todos se convirtieron en expertos y hubo
grupos que defendían todas las variaciones posibles. Las personas tenían opiniones sólidas sobre
preguntas como si cinco o seis categorías de desempeño son las mejores. Incluso al realizar cambios
en el proceso menos popular en Google, era imposible encontrar una solución que hiciera felices a
todos . Parecía que a pesar de que a muchas personas no les gustaba el sistema actual, ¡no les
gustaba ninguna otra opción aún más!
2. La gente tomó en serio la gestión del rendimiento . Por ejemplo, encuestamos
Googlers sobre qué etiquetar nuestras categorías de rendimiento, y más de 4.200 votos fueron
emitidos. La tendencia más clara fue un deseo de seriedad y claridad, no caprichos.
3. La experimentación fue vital. En la ausencia de la externa pruebas, hemos tenido que desarrollar
nuestra propia, trabajando con los líderes de cada parte de Google para ayudarles a prueba sus ideas.
En YouTube intentaron clasificar a todos en un orden de rango de más a menos efectivo,
independientemente del nivel, y encontraron que una de las dos personas más eficaces era un
empleado de nivel medio, que luego fue recompensado con una de las mayores donaciones de
acciones en Youtube. Y si bien el premio de esa persona específica no se hizo público, todos sabían
que tales revocaciones de nivel y de pago se producían.ng xliii En otros lugares, tratamos de tener
solo cinco grupos de rendimiento, que los administradores consideraron un 20 por ciento más
favorable en algunas medidas que el enfoque anterior de 41 categorías .

No puedo subrayar lo difícil que fue para el equipo de Operaciones de Personas. Nuestro trabajo no es
la vida o la muerte, pero la gente gritaba, la gente lloraba, la gente casi renunciaba. Uno de nuestros
desafíos en Google es que, dado que los Googlers nos brindan tanta libertad, porque somos muy
impulsados por los datos, y porque los Googlers se preocupan por la imparcialidad y por la forma en que
nos tratamos unos a otros, cambios como estos son esfuerzos hercúleos. Cada equipo al que nos acercamos
estaba frustrado con el sistema actual, y cada equipo se resistía a hacer algo nuevo. Solo dentro de nuestra
división de YouTube, había una docena de ideas diferentes sobre qué nuevos sistemas de clasificación
probar. No podría estar más orgulloso de la perseverancia, la comprensión y el cuidado con los que el
equipo de Operaciones de Personas trabajó en estos cambios, o más agradecido a los equipos que se
asociaron con nosotros por 15 años de tradición de Google para probar algo nuevo.
Sobre la base de nuestros experimentos, a principios de 2013 dejamos de hacer evaluaciones trimestrales,
A favor de cada seis meses. Hubo algo de kvetching pero ningún daño. Un ahorro de tiempo instantáneo del
50 por ciento.
A fines de 2013, trasladamos a más de 6,200 Googlers, que representan casi el 15 por ciento de la
compañía, a una escala de calificación de 5 puntos: necesita mejoras, cumple con las expectativas, supera
las expectativas, supera con creces las expectativas y es excelente. Similar a las etiquetas que teníamos
antes, pero con menos calificaciones discretas.
Nos adherimos a uno de los principios básicos de la medicina: Primum non nocere . Primero, no hagas
daño. Dado que este fue nuestro primer lanzamiento de este cambio, nuestro objetivo fue simplemente
lograr los mismos niveles de satisfacción, imparcialidad y eficiencia en el proceso.
como en nuestra antigua escala de calificación. Pensamos que una vez que superáramos el escepticismo
inicial y la curva de aprendizaje ("¿Qué quieres decir con que ya no soy un 3.8? ¡Trabajé duro para ser un
3.8!”), Ahorraríamos tiempo al evitar la agonía de una décima parte de un punto de calificación, y los
gerentes se verían obligados a tener conversaciones más significativas con los empleados en lugar de
esconderse detrás de afirmaciones como "Su puntuación subió 0,1 este trimestre. Buen trabajo y sigan el
buen trabajo ".
Nos sentimos aliviados al ver que la pérdida de "precisión" no nos hizo daño. Comparamos cómo los
Googlers sujetos a la escala de cinco puntos se sentían en relación con los Googlers que aún estaban en la
escala de 41 puntos. Preguntamos:
¿Se identificaron los empleados de bajo rendimiento adecuados?

¿Se identificaron las personas adecuadas para la promoción? ¿Fueron las
discusiones significativas?
¿Fue justo el proceso?

En general, el nuevo proceso no fue visto como peor que el anterior. Si bien parece una victoria pírrica ,
en realidad fue un gran alivio para mí. Algunos empleados de Google se había preocupado de que la
pérdida de la precisión transmitido por una de 41 puntos escala de calificación significaría que nuestras
calificaciones serían menos útil y significativa. En cambio, las respuestas de la encuesta de Googlers
revelaron lo que habíamos sospechado todo el tiempo: los cuarenta y un puntos crearon solo una ilusión de
precisión.
La mayoría de los Googlers admitieron que para muchas clasificaciones no era posible distinguir entre
más o menos 0.1. Por ejemplo, no hubo un acuerdo consistente sobre qué era un 3.1 versus un 3.2. Como
explicó Megan Huth, miembro de nuestro Laboratorio de Personas e Innovación, “esto creó la posibilidad
de que las calificaciones no fueran ni fiables ni válidas. Dada la misma persona y el mismo rendimiento,
podría ser calificada con un 3.2 o un 3.3, según el evaluador y el grupo de calibración . Esto significa que la
calificación no es confiable. Y si se pone un 3.3 cuando ella es realmente un 3,2, entonces la evaluación
tampoco es válida, que no refleja la realidad “.
Las calificaciones, por lo tanto, realmente deberían haber sido, como lo expresó Megan, "agrupadas por
error", lo que significa que deberíamos haberle dicho a la gente: "Jim, estás actuando a un nivel entre 3.3 y
3.5". Pero eso no es lo que Sucedió en la práctica. Los gerentes tomarían el número y luego le asignarían un
significado real, por lo que si alguien pasara de 3.3 a 3.5, debe ser porque estaban mejorando, cuando en
realidad podrían haber estado desempeñándose al mismo nivel. Y piensa en lo mucho peor que podría ser si
su calificación se redujo, y que estabas dicho que era debido a su rendimiento cuando en realidad era sólo
la medición de error.
Y entonces sucedió algo interesante. Los 6,200 Googlers se repartieron en ocho equipos diferentes en
Google. Pero tres equipos, con un total de más de mil personas, habían decidido subdividir las cinco
categorías de rendimiento . Por ejemplo, un equipo agregó tres subcategorías a cada categoría; por lo tanto,
a un Googler estrella se le podría calificar como "alto excelente", "medio excelente" o "bajo excelente". La
siguiente tabla muestra cómo las calificaciones terminaron siendo distribuidas, aunque he agregado todas
las subcategorías de nuevo a las cinco principales. Es fácil ver la diferencia entre los dos enfoques. El
grupo A se quedó con cinco categorías y el grupo B tuvo quince.

Clasificación de la distribución de los grupos A y B.
El Grupo B, a pesar de tener más etiquetas de rendimiento, que esperaban crear más diferenciación
entre las personas, en realidad tenía mucha menos diferenciación que el Grupo A. El cinco por ciento del
Grupo A era "excelente", pero solo el 1 por ciento del Grupo B. Puedo decirles Que todos estos equipos en
total se desempeñaron al mismo nivel. Agregaron un valor comparable a Google y ningún equipo tiene
mejores personas que otro. Al simplemente tener más categorías de calificación para elegir, el Grupo B
decidió inconscientemente, inadvertidamente e incorrectamente que casi no tenían estrellas. Sin quererlo,
dejaron caer el 80 por ciento de sus mejores empleados (cuatro de cada cinco) de su categoría de mejor
rendimiento.
Cuando esté leyendo esto, todo Google habrá migrado a la escala de calificación de 5 puntos. A finales
de 2013, todavía era un experimento, pero los signos iniciales eran buenos. En primer lugar, proporcionó a
los empleados más comentarios consecuentes,
Sustituyendo las oscuras diferencias entre una calificación de 3.2 y 3.3. Segundo, resultó en una
distribución de desempeño más amplia. A medida que eliminamos las categorías de calificación de
desempeño, los gerentes fueron más propensos a utilizar los extremos del sistema de calificación. A pesar
de la investigación académica no concluyente sobre los sistemas de calificación de desempeño y la
retroalimentación neutral de Googler, encontramos que tener cinco categorías era superior a tener más en al
menos estas dos formas.
A mediados de 2014, vimos resultados aún más positivos. Hemos creído que los diferentes puestos de
trabajo tienen diferentes oportunidades para el impacto. Si usted es un ingeniero, su nuevo producto podría
beneficiar a uno centenar de personas o un solo mil millones. Si eres un reclutador, inténtalo como quieras,
simplemente no tienes suficientes horas para impactar a mil millones de personas. Cuando dejamos de
ofrecer orientación sobre cuál debería ser la distribución de calificación correcta, vimos emerger cuatro
patrones de calificación diferentes que reflejaban mejor las características de desempeño real de diferentes
equipos e individuos.
Nosotros también vimos que los gerentes se duplicaron su uso de los extremos del sistema de
clasificación. La expansión de la proporción de personas que recibieron la calificación más alta reflejó
mejor su desempeño real (pase al capítulo 10 para ver por qué es cierto). Y la reducción del estigma de
estar en la categoría inferior de rendimiento hizo que a los gerentes les resultara más fácil tener
conversaciones directas y compasivas con sus empleados con dificultades sobre cómo mejorar.
Después de mucho debate y consternación, reemplazamos un sistema de calificación que era impreciso
y derrochador por uno completamente nuevo, más simple, más preciso y que requería la misma cantidad de
tiempo para calibrar las calificaciones. Para ser claros, todavía hay debate y consternación en curso! Pero
estamos trabajando en ello. Y lo que ya estamos viendo es que a medida que las personas se sienten más
cómodas con el nuevo sistema, lo aprecian aún más.
Lo comparto con ustedes aquí en el espíritu de un lanzamiento beta, al igual que lanzamos productos
cuando están lo suficientemente cerca como para ser mucho más útiles que lo que ya existe, pero antes de
que estén 100% pulidos y perfectos.
Dicho esto, la cantidad de categorías de calificación que tiene es el problema menos importante aquí, a
pesar de que fue una de las que los Googlers tenían una pasión asombrosa. No ofrezca más de quince
opciones de calificación, pero si desea tener tres calificaciones o seis, adelante. No le diré a nadie.

Asegurando la equidad
Por otro lado, el alma de la evaluación del desempeño es la calibración. Es justo decir que sin calibración,
nuestra calificación proceso podría ser mucho menos justo, confiable, y
eficaz. Creo que la calibración es la razón por la que los empleados de Google fueron dos veces más
favorables hacia nuestro sistema de calificación que los de otras empresas que lo fueron para ellos.
¿Así que qué es lo? El sistema de calificación de Google fue (y es) distintivo en el sentido de que no es
solo el gerente directo quien toma la decisión. Un gerente asigna un borrador de calificación a un
empleado, por ejemplo, "supera las expectativas", basado en el registro de los OKR, pero atenuado por
otras actividades, como el volumen de entrevistas completadas o circunstancias atenuantes como un
cambio en la economía que podría haber afectadolos ingresos. xliv Antes de que esta calificación preliminar
se convierta en definitiva, los grupos de gerentes se sientan juntos y revisan todas las calificaciones
preliminares de sus empleados en un proceso que llamamos calibración.
La calibración añade un paso. Pero es fundamental garantizar la equidad. Las evaluaciones de un
gerente se comparan con las de los gerentes que lideran equipos similares, y revisan a sus empleados de
manera colectiva: un grupo de cinco a diez gerentes se reúnen y proyectan en una pared a sus cincuenta o
mil empleados, discuten a los individuos y acuerdan una calificación justa. Esto nos permite eliminar la
presión que los gerentes pueden sentir de los empleados para inflar las calificaciones. También asegura que
los resultados finales reflejen una expectativa compartida de desempeño, ya que los gerentes a menudo
tienen diferentes expectativas para su gente e interpretan los estándares de desempeño de una manera
idiosincrásica propia, como en la escuela, donde algunos maestros fueron alumnos fáciles de calificar y
otros fueron difíciles. La calibración disminuye el sesgo al obligar a los gerentes a justificar sus decisiones
entre sí.oyees 117
El poder de la calibración para evaluar las calificaciones de las personas no es tan diferente del poder de
hacer que las personas comparen notas después de entrevistar a los candidatos. El objetivo es el mismo:
eliminar las fuentes de sesgo individual. Incluso si eres una empresa pequeña , tendrás mejores resultados y
empleados más felices, si las evaluaciones se basan en una discusión grupal en lugar de los caprichos de un
solo gerente.
Sin embargo, incluso cuando se calibran, los administradores en entornos de grupo pueden tomar malas
decisiones. Una gran cantidad de errores en la forma en que tomamos decisiones se filtran cuando
evaluamos a otros. Por ejemplo, el sesgo de actualidad es cuando sobreponderas una experiencia reciente
porque está fresca en tu memoria. Si tuve una gran reunión con alguien esta semana y luego entro en una
sesión de calibración en la que él es revisado, es probable que exagere mi estimación de él porque,
inconscientemente, me apoyo en la interacción reciente y positiva. Hemos tratado esta iniciando la mayoría
de las reuniones de calibración con una sola hoja, que describe los errores más comunes que hacen los
evaluadores y cómo solucionarlos, una versión de la cual se encuentra en la siguiente página.
Comenzaríamos cada reunión de calibración revisando estos errores. En el
En las sesiones de calibración a las que asistí, observé que concentrar a los gerentes en estos fenómenos,
incluso por un momento, era suficiente para eliminar muchas de las distorsiones. Igual de importante, creó
una norma cultural y lingüística que los protegía. Es bastante común hoy en día para escuchar a alguien en
una sesión de calibración redirigir una conversación diciendo: “Espera un minuto. Ese es el sesgo de la
actualidad. Tenemos que ver el rendimiento durante todo el período, no solo la semana pasada ".
Puede sentir que incluso después de reducir la frecuencia de nuestros ciclos de calificación y simplificar
la escala que utilizamos para calificar a las personas, aún invertimos mucho tiempo en el proceso. Puede
llevar entre diez y treinta minutos asignar calificaciones de borrador a sus equipos al marcar las casillas en
nuestra herramienta de gestión de rendimiento, pero una sesión de calibración puede durar tres horas o
incluso más. No todos los individuos son discutidos. Se pasa algo de tiempo en asegurarse de que los
calibradores estén calibrados, comparando a las personas que son bien conocidas por más de un
administrador, para que luego puedan usar a esa persona como un ancla o punto de referencia. Los
calibradores también se ven en las distribuciones de las calificaciones en los diferentes equipos, no para
forzar una única distribución sino para comprender por qué algunos equipos pueden tener diferentes
distribuciones. Por ejemplo, un equipo podría ser legítimamente más fuerte que otro. La mayor parte del
tiempo se dedica a analizar los casos que se destacan por alguna razón, como la aceleración o
desaceleración inusualmente rápida, grandes variaciones en el rendimiento o casos límite en el borde de las
categorías de calificación .

Extracto de un folleto de muestra proporcionado antes de las discusiones de calibración de rendimiento . © Google, Inc.
Cuando muchas otras compañías están abandonando las calificaciones por completo, ¿por qué seguimos
con el sistema?
Creo que se trata de la equidad.
Las calificaciones son herramientas que simplifican los dispositivos para ayudar a los gerentes a tomar
decisiones sobre pagos y promociones. Como empleado, quiero ser tratado de manera justa. No me importa
que a alguien le paguen más que a mí si está contribuyendo más. Pero si estamos haciendo el mismo
trabajo y se les está pagando mucho más, seré muy infeliz. Un sistema de calificación justo significa que no
tengo que preocuparme por eso. También significa que si alguien lo hace excepcional trabajo, que van a ser
vistos no solo por su gerente, pero por muchos gerentes en la reunión de calibración, quienes juntos crean y
promulgan un estándar consistente en toda la compañía. Las calificaciones también facilitan que las
personas se muevan a través de la empresa. Como gerente, puedo confiar en que alguien que "supera con
creces las expectativas" hace un gran trabajo, ya sea que su último trabajo haya sido en Chrome o en
Ventas. Como empleado, puedo confiar en que las personas están siendo promovidas en base al mérito, no
a la política. Para un equipo pequeño, no necesita esta infraestructura, conoce a todos. Pero una vez que
tengas más
que unos pocos cientos de personas, los empleados se sienten más cómodos confiando en un sistema
confiable que los gerentes individuales. No porque los gerentes sean necesariamente malos o parciales, sino
porque un proceso de calificación que incluye la calibración elimina activamente la maldad y el sesgo.

Evita la actitud defensiva y promueve el aprendizaje con un simple truco.
Un proceso justo para las calificaciones te lleva tan lejos. Como gerente, usted quiere decirle a las personas
no solo cómo lo hicieron, sino también cómo hacerlo mejor en el futuro. La pregunta es: ¿Cuál es la forma
más efectiva de entregar esos dos mensajes?
La respuesta: hacerlo en dos conversaciones distintas.
La motivación intrínseca es la clave del crecimiento, pero los sistemas de gestión del rendimiento
convencionales destruyen esa motivación. Casi todos quieren mejorar. Los modelos tradicionales de
aprendizaje se basan en esta noción. Un trabajador sin experiencia quiere aprender, y aprenderá mejor
cuando se empareje con un compañero más experto que les enseñe. ¿Recuerda la primera vez que montó en
bicicleta, aprendió a nadar o condujo un automóvil? La emoción de la maestría, de los logros, es un
poderoso motivador.
Pero introduzca las motivaciones extrínsecas, como la promesa de ascenso o aumento de sueldo, y la
disposición y la capacidad del aprendiz para aprender comienza a cerrarse. En 1969, Edward Deci y
Richard Ryan de la Universidad de Rochester acompañaron a una serie de individuos aab 118 A cada sujeto
se le entregaron siete piezas de plástico tridimensional que podrían ensamblarse en "millones de formas".
En cada uno de los tres bloques de tiempo de una hora, se les pidió a los individuos que reprodujeran cuatro
formas diferentes basadas en los dibujos que se les dio. Si no podían resolver uno después de trece minutos,
el experimentador entró y los ayudó, para probar que todos los rompecabezas se podían resolver. Para su
derecho eran dibujos de otras formas posibles, ya su izquierda eran los últimos números de The New Yorker
, Time , y (siendo esta la década de 1960) Playboy . El experimentador se sentó en el laboratorio con el
sujeto, a excepción de un intervalo de ocho minutos en medio de cada bloque de una hora cuando se
excusó, aparentemente para anotar los resultados. Dijo a los sujetos: “Me iré solo unos minutos. Puedes
hacer lo que quieras mientras estoy fuera ”. En realidad, este fue el momento clave en el experimento. Si se
deja sin supervisión, ¿el sujeto continuará trabajando en los rompecabezas?
Los miembros del grupo de control pasaron aproximadamente tres minutos y medio (213 y 205
segundos) en el rompecabezas durante las dos primeras ventanas no supervisadas y cuatro minutos (241
segundos) en la última ventana. Miembros del grupo experimental gastados
un promedio de cuatro minutos (248 segundos) en el rompecabezas en la primera ventana. Antes de que
comenzara la segunda hora, se les dijo a los sujetos experimentales que recibirían un dólar por cada
rompecabezas que resolvieran. Con el incentivo adicional, pasaron más de cinco minutos (313 segundos)
en el rompecabezas, un 26 por ciento más de tiempo que en su primera hora. Antes de la tercera hora, se les
dijo que solo había dinero suficiente para una ronda de pago, por lo que ya no se les pagaría. El tiempo
dedicado al rompecabezas se redujo a menos de tres minutos y medio (198 segundos), 20 por ciento menos
que en la primera ronda y 37 por ciento menos que en la ronda pagada.
Este fue un temprano, pequeño estudio, pero se demostró la potencia de incentivos, así como el efecto
debilitante de la eliminación de los incentivos. Deci y Ryan concluyeron que la introducción de una
recompensa extrínseca hizo que las personas pensaran en su trabajo de manera diferente a partir de ese
momento al reducir la motivación intrínseca. Continuaron demostrando que la motivación intrínseca
impulsa no solo un mayor rendimiento, sino también mejores resultados personales en términos de mayor
vitalidad, autoestima y bienestar. ng 119 Los lugares de trabajo que les permiten a los empleados más libertad
aprovechan esa motivación intrínseca natural, que a su vez ayuda a los empleados a sentirse aún más
autónomos y capaces.
Existe una dinámica similar cuando los gerentes se sientan para darles a los empleados su revisión anual
y el aumento de salario. Los empleados se centran en la recompensa extrínseca.
—Una subida, una calificación más alta— y el aprendizaje se apaga . Una vez tuve un miembro del equipo
—Lo llamaré Sam—, quien se obsesionaría cada trimestre con su calificación. Si era más alto, no le
importaba por qué obtuvo la calificación más alta, o qué comportamientos debería estar haciendo más. Si
fuera plano o más bajo, discutiría por qué no tenía todos los hechos y estaba equivocado en mi evaluación.
Y Sam seguiría discutiendo hasta que estuviera tan agotado que me rendí y le asigné una calificación más
alta. Me avergüenza admitirlo, pero debes saber que no estoy solo.
De hecho, los empleados tienen todas las razones para dedicar una tremenda energía a argumentar a
favor de calificaciones más altas. Como un gerente, mi incentivo es para evaluar mis empleados bastante y
honestamente, por lo que los sistemas de la compañía trabajan. Como empleado, mi incentivo es
ciertamente tener un buen desempeño, pero estambién es racional para que discuta, discuta, discuta con mi
gerente para aumentar mi calificación (siempre que no presione tan fuerte que mi jefe se enoje). No le
cuesta nada a mi gerente, quizás ahorre un poco de integridad (por desgracia), y para mí, como empleado,
una calificación más alta significa más dinero y oportunidades. Y puedo permitirse el lujo de pasar varias
horas a la semana preparando mis argumentos, mientras que mi manager no sólo no tiene el tiempo para
hacerlo para cada uno de sus empleados, pero a no tener como mucho la información que yo hago , porque
él es no con mi todo
día. Siempre que las calificaciones estén directamente vinculadas al pago y las oportunidades de carrera,
cada empleado tiene este incentivo para explotar el sistema.
E incluso si no discuto con mi gerente, está preocupado de que pueda hacerlo . En un estudio realizado
por Maura Belliveau de la Universidad de Long Island , Se pidió a 120 184 gerentes que asignaran
aumentos salariales a un grupo de empleados. Los aumentos se alinearon muy bien con las calificaciones
de rendimiento. Luego se les dijo que la situación financiera de la compañía significaba que los fondos eran
limitados, pero se les daba la misma cantidad de fondos para asignar. Esta vez, los hombres recibieron el 71
por ciento del aumento de los fondos, en comparación con el 29 por ciento de las mujeres, a pesar de que
los hombres y las mujeres tenían la misma distribución de calificaciones. Los gerentes, de ambos géneros,
habían dado más a los hombres porque asumían que las mujeres se aplacarían con la explicación del
desempeño de la compañía , pero que los hombres no lo harían . Pusieron más dinero a los hombres para
evitar lo que temían que fuera una conversación difícil.
Tenemos una solución vergonzosamente simple.
Nunca tengas las conversaciones al mismo tiempo. Las revisiones anuales se llevan a cabo en
noviembre y las discusiones sobre pagos se realizan un mes después. Todos en Google son elegibles para
las donaciones de acciones, pero esas decisiones se toman seis meses más en el futuro.
Como explica Prasad Setty, “los sistemas tradicionales de gestión del rendimiento cometen un gran
error. Combinan dos cosas que deberían estar completamente separadas: la evaluación del desempeño y el
desarrollo de las personas. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos de
salario o dólares de bonificación. El desarrollo es tan necesario como para que la gente crezca e imprueba
". 121 Si quieres que la gente crezca, no tengas esas dos conversaciones al mismo tiempo. Convierta el
desarrollo en un constante intercambio entre usted y los miembros de su equipo, en lugar de una sorpresa
de fin de año.

La sabiduría de las multitudes ... ¡ya no es solo para reclutar!
Hemos aprendido en el capítulo 5 que tomar mejores decisiones de contratación sobre los empleados
potenciales por confiar en la entrada de una multitud de personas. El mismo principio es válido para el
coaching y la evaluación de empleados existentes.oyees 122 Volviendo al miembro de mi equipo Sam, vi
solo una parte de su trabajo, por lo que él legítimamente podría argumentar que no entendía el contexto
completo de su desempeño. Pero Sam también tenía fuertes incentivos para halagarme, representar a su
trabajo en términos muy positivos, y denigrar el trabajo de aquellos alrededor de él de modo que él iba a
buscar mejor en
comparación. Y él hizo todas esas cosas. Se me hizo casi imposible, como gerente, tener una comprensión
perfecta de la contribución de Sam.
Sus compañeros, sin embargo, vieron al verdadero Sam. Lo encontraron político, combativo y acosador.
Y aprendí lo que pensaron porque una vez al año cada Googler recibe retroalimentación anual no solo de su
gerente, sino también de sus compañeros. Cuando llega el momento de realizar revisiones anuales, los
empleados de Google y sus gerentes seleccionan una lista de revisores que incluye no solo a los
compañeros, sino también a las personas más jóvenes.
Esta retroalimentación puede ser poderosa. A un líder, que había sido cauteloso acerca de meterse en
temas fuera de su área de experiencia, se le dijo: "Cada vez que abres la boca, agregas valor". Durante los
años posteriores, me dijo, un poco de información de un colega lo alentó ser un miembro mucho más activo
de su equipo. Había sido entrenado para hablar hasta más por su jefe, pero que significaba más viniendo de
un pares.
En 2013, también experimentamos con hacer que nuestras plantillas de comentarios de compañeros
fueran más específicas. Antes de eso, habíamos tenido el mismo formato durante muchos años: enumera de
tres a cinco cosas que la persona hace bien; Haz una lista de tres a cinco cosas que pueden hacer mejor.
Ahora pedimos una sola cosa de la que la persona debería hacer más, y una cosa que podrían hacer de
manera diferente para tener más impacto. Pensamos que si las personas tuvieran una sola cosa en la que
centrarse, tendrían más probabilidades de lograr un cambio genuino que si dividieran sus esfuerzos.
Solíamos pedir a las personas que enumeraran todos los logros del año pasado en un solo campo en
blanco. Ahora les pedimos que enumeren proyectos específicos, sus roles y lo que lograron. Limitamos a
los empleados de Google a 512 caracteres para describir lo que hicieron en cada proyecto., 123 pensando
que si los revisores tenían que leer más explicaciones, probablemente no sabían qué era el proyecto. Y si
aún no conocían el proyecto, los compañeros simplemente estaban evaluando el resumen de la persona, no
su trabajo real. Luego se les pidió a los revisores que califiquen (usando un control deslizante en la
pantalla) qué tan bien conocían ese proyecto en particular y cuán grande fue el impacto del individuo, y
para agregar cualquier comentario. Con el tiempo, nos damos cuenta de qué proveedores de
retroalimentación son confiables en sus evaluaciones, al igual que lo hacemos con los entrevistadores. Los
empleados de Google también pueden solicitar comentarios sobre temas específicos en cualquier momento
del año, en lugar de esperar un solo día.

Extracto de las plantillas de autoevaluación de Google. © Google, Inc.
Para asegurarnos de que las conversaciones de los empleados con sus gerentes fueran más útiles,
desarrollamos un folleto de una página para que usen durante su conversación de desempeño. Una vez más,
el objetivo era hacer que la conversación fuera más específica y tangible. Distribuimos estos folletos a los
empleados para estar seguros; esperábamos que los gerentes cubrieran los temas correctos, pero no estaba
mal tener a los empleados listos para guiar la discusión también.

Extracto de las guías de discusión de Google para gerentes. © Google, Inc.
Me sorprendió, tal vez incluso un poco avergonzado (¡se supone que debo saber esto!), De cómo unos
pocos cambios pequeños podrían tener efectos tan grandes en todos los ámbitos. Hacer las plantillas más
específicas redujo el tiempo dedicado a escribir reseñas en un 27 por ciento, y por primera vez, el 75 por
ciento de sus colegas consideró que escribir las revisiones fue útil, hasta 26 puntos (en una escala de 100)
en comparación con el año anterior. Aquellos que usaron la guía de discusión con sus gerentes calificaron
sus conversaciones de desempeño 14 puntos más favorablemente que aquellos que no lo hicieron. Como
una efusiva
Googler escribió: “OMG, esta versión es mucho más fácil y lleva mucho menos tiempo. Gracias por
devolverme mi septiembre! ”
Los experimentos nos dieron la confianza y la credibilidad con Googlers para implementar estos
cambios en toda la compañía en 2014. Y los Googlers han sido más felices. El ochenta por ciento de todos
los Googlers ahora acordaron que proporcionar comentarios de esta manera era un tiempo bien
aprovechado, en comparación con el 50 por ciento de los dos años anteriores. Todavía no es perfecto, pero
las mejoras masivas.

Juntándolo todo para promociones.
En la mayoría de las empresas, si sus calificaciones son lo suficientemente altas, usted obtiene un ascenso.
A menudo, su jefe hace la llamada, o se transfiere a un nuevo trabajo y obtiene un nuevo título de lujo . En
Google no funciona de esa manera. A estas alturas, adivinarás que las decisiones de promoción, como las
decisiones de calificación, las toman los comités. A la revisión de las personas que están arriba de la
promoción y calibran ellos contra promovidas personas de años anteriores y estándares bien definidos, para
asegurar la equidad.
Y no sería Google si no confiásemos también en la sabiduría de las multitudes. La retroalimentación de
los pares es una parte esencial del paquete de promoción técnica que revisan los comités.
Solo hay otro giro. Los empleados de Google que trabajan en ingeniería o gestión de productos pueden
postularse para la promoción.en. xlv Resulta bastante interesante que encontramos que las mujeres tienen
menos probabilidades de postularse para la promoción, pero que cuando lo hacen, son promovidas a tasas
ligeramente más altas que los hombres. Esto parece estar relacionado con la dinámica que se ve en las
aulas: en general, los niños levantan la mano y tratan de responder cualquier pregunta. Las niñas tienden a
esperar
124 para estar seguro, a pesar de que tienen razón tan a menudo como los niños, si no más a menudo en
También encontramos que con un pequeño empujón (un correo electrónico de Alan Eustace a todos los
Googlers técnicos que describen este hallazgo), las mujeres se nominan a sí mismas en la misma
proporción que los hombres. Su última nota compartió nuestras estadísticas de promoción por género y
nivel con todos, y mis líneas favoritas fueron estas:

Quería actualizar a todos sobre nuestros esfuerzos para alentar a las mujeres a autonominarse para la promoción. Esta es una importante
cuestión, y algo me siento apasionadamente acerca. Cualquier empleado de Google que está listo para la promoción debe sentirse animado
a la auto-nominarse y los administradores desempeñar un papel importante para garantizar que se sienten capaces de hacerlo. ... Nosotros
sabemos que los pequeños sesgos-sobre nosotros mismos y los demás, añaden hasta más de tiempo y la superación de ellas lleva esfuerzo
consciente .… Para monitorear esto, nosotros también examinó los últimos tres ciclos de promoción datos para identificar a cualquier
persistentes brechas. ... Me voy a seguir para
comparta estos datos en un esfuerzo por ser transparente y abierto sobre el tema y así podamos mantener este impulso positivo.

Por supuesto, no todos son promovidos, sin importar el género. Si no lo promueven, el comité le
proporciona comentarios sobre qué hacer para mejorar sus posibilidades la próxima vez. Parece obvio
cuando lo lees, pero es una práctica muy poco común. Como puede imaginar, a nuestro tamaño le toma a
cientos de ingenieros llenar estos comités, y el proceso de promoción puede demorar dos o tres días en cada
ciclo. Encontramos que, tal vez debido a la estructura del comité populista, el tiempo empleado en ello y el
hecho de que los miembros del comité no tienen más incentivo que tomar decisiones acertadas (al igual que
nuestros comités de contratación), es más probable que los ingenieros califiquen su proceso de promoción.
igual que los no ingenieros.

Una nueva esperanza
Las únicas empresas que he visto que dedican tanto tiempo a la gestión del rendimiento como a las
promociones son las universidades y las empresas que funcionan como asociaciones. En ambos casos, la
promoción eventualmente lo lleva a convertirse en algo así como una parte permanente de la familia, ya sea
como profesor titular o como socio. Se tiene mucho cuidado al hacer un compromiso a largo plazo con
usted.
Ponemos el mismo cuidado en nuestras revisiones por necesidad. Los ingresos y el número de empleados
de Google han aumentado aproximadamente entre un 20 y un 30 por ciento en cada uno de los últimos
cinco años. Hacemos nuestro mejor esfuerzo para contratar a personas que tienen una aptitud probada para
aprender, y luego hacemos todo lo posible para ayudarlos a crecer lo más rápido posible. Asegurarse de que
nuestra gente se está desarrollando no es un lujo. Es esencial para nuestra supervivencia. Pero los conceptos
fundamentales que hemos tenido que evolucionar conforman un lenguaje que se traduce a casi cualquier
empresa.
Primero, establece metas correctamente. Hazlos públicos. Hazlos ambiciosos.
En segundo lugar, recoger comentarios de los compañeros . No es una gama de línea herramientas, no el
menos importante de los cuales es Hojas de cálculo, que le permite crear encuestas y compilar los
resultados. (Escriba "formulario de encuesta de Google Spreadsheets" en su navegador.) A las personas no
les gusta que las etiqueten, a menos que estén etiquetadas como extraordinarias. Pero aman la información
útil que les ayuda a hacer mejor su trabajo . Es esta última pieza que la mayoría de las empresas se pierden.
Cada empresa tiene algún tipo de sistema de evaluación que luego se utiliza para distribuir recompensas.
Pocos tienen mecanismos igualmente disciplinados para el desarrollo.
En tercer lugar, para la evaluación, adoptar algún tipo de proceso de calibración. Nosotros preferimos
reuniones donde los gerentes se sientan juntos y revisan a las personas como un grupo. Requiere más
tiempo, pero le brinda un proceso confiable y justo para la evaluación y la toma de decisiones. Un efecto
secundario es que es bueno para la cultura que las personas se sienten juntas, se vuelvan a conectar y
afirmen lo que valoramos. Las reuniones en persona son más eficientes para empresas con hasta diez mil
personas. Después de eso, necesita una gran cantidad de salas de conferencias para adaptarse a todos. Nos
mantenemos en ello y lo hacemos funcionar para más de cincuenta mil personas porque le sirve bien a
nuestra gente.
Cuarto, dividir las conversaciones de recompensa de las conversaciones de desarrollo .
Combinando los dos mata aprendiendo. Esto es cierto en empresas de cualquier tamaño.
Todas las demás partes de la gestión del rendimiento: el número de categorías de rendimiento, ya sean
las categorías o los números, la frecuencia con la que se otorgan las calificaciones, ya sea en línea o en
papel ... no importa. Después de un largo tiempo en el desierto, encontramos un conjunto de calificaciones
y un ritmo que nos funciona, pero no hay evidencia externa de ninguna de estas cosas. Entonces, a menos
que quiera ejecutar los mismos experimentos que hicimos en busca de resultados diferentes, no me
preocuparía por estos otros bits.
En lugar de eso, concéntrese en lo que importa: una calibración justa del desempeño en función de los
objetivos y un entrenamiento serio sobre cómo mejorar. La Lisa Simpson en todos nosotros quiere ser
evaluada porque quiere ser la mejor. Ella quiere crecer. Todo lo que tienes que hacer es decirle cómo.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Establecer metas correctamente. Recopilar
comentarios de los compañeros.
Use un proceso de calibración para finalizar las clasificaciones.
Dividir las conversaciones de recompensas de las conversaciones de desarrollo.
Las dos colas

Las mayores oportunidades se encuentran en tus peores y mejores empleados.

Tu equipo tiene colas.

Cualquier cosa que pueda medir sigue algún tipo de distribución desde baja a alta, pequeña a grande,
cercana a lejana. ¿Recuerdas cuando eras un niño y tu maestro haría que la clase se alineara de la más corta
a la más alta? Siempre estaba en el extremo más alto y era fácil clasificarnos. Tal vez tres o cuatro de
nosotros en una clase de treinta que sabríamos dirigirnos al extremo derecho de la línea, y un puñado de
niños que eran los más pequeños que se dirigirían a la izquierda. Luego habría veinte o más niños, todos a
una pulgada o dos de la misma altura, dejados dando vueltas en un grupo mientras se clasificaban
formando una fila.
Resulta que los maestros han disfrutado de clasificar a los estudiantes en grupos por altura durante al
menos un siglo.
En 1914, Albert Blakeslee, de lo que ahora se conoce como Connecticut College, pidió a sus alumnos
que se acomodaran en líneas basadas en la altura. Al igual que en su propia clase, la mayoría de los
estudiantes terminan agrupados en el medio, con algunos en los extremos. Las alturas de los estudiantes
universitarios siguen una distribución, que varía de 4 pies 10 pulgadas a 6 pies 2, y se puede ver claramente
la concentración en el centro.

Histograma vivo de 175 estudiantes universitarios masculinos.s. 125
Cortesía de Archivos y Colecciones Especiales en el Centro de Investigación Thomas J. Dodd , Bibliotecas de la Universidad de
Connecticut
Las "colas" de la distribución son los miembros del equipo en los extremos, por ejemplo, por debajo de
5 pies 4 pulgadas de altura y por encima de 5 pies y 11 pulgadas. Son el 10 por ciento inferior y superior de
la distribución en el siguiente ejemplo.

Las alturas de los estudiantes siguen una distribución normal , con cada una de las dos "colas" representando aquellos con alturas
"extremas" .
Cortesía de Archivos y Colecciones Especiales en el Centro de Investigación Thomas J. Dodd , Bibliotecas de la Universidad de
Connecticut
La misma mantiene cierto para los empleados de Google-nos preguntamos empleados de Google a la línea de arriba de la altura y el
resultado fue una distribución normal con los mismos dos tails xlv i
Una distribución describe el patrón hecho por los datos. La altura se describe mejor mediante un tipo de
distribución llamada "normal". También se la conoce como curva de campana debido a su forma y como
distribución gaussiana, como Carl Friedrich Gauss, quien la describió en un artículo en1809. 127
La distribución gaussiana es popular entre los investigadores y los empresarios porque describe la
distribución de muchas cosas: altura, peso, extroversión e introversión, el ancho de los troncos de los
árboles, el tamaño de los copos de nieve, la velocidad de los autos en una carretera, la velocidad a la cual
defectuosa se hacen partes, la cantidad de llamadas de servicio al cliente que entran , y así sucesivamente .
Aún mejor, todo lo que sigue a una distribución gaussiana tendrá un promedio y una desviación estándar, y
puede usarlos para predecir el futuro. La desviación estándar describe qué tan probable es una cierta
cantidad de variación (o desviación) tiene que suceder. Por ejemplo, la mujer promedio en los Estados
Unidos mide 5 pies 4 pulgadas., 128 con una desviación estándar de poco menos de tres pulgadas. Esto
significa que el 68 por ciento de las mujeres tienen entre 5 pies 1 pulgada y 5 pies 7 pulgadas. Esa es una
desviación estándar. El noventa y cinco por ciento están dentro de dos desviaciones estándar del promedio,
entre 4 pies y 10 pulgadas y 5 pies y 10 pulgadas. Y el 99.7 por ciento está a no más de tres desviaciones
estándar del promedio, entre 4 pies y 6 pulgadas y 6 pies y 2 pulgadas. Si mira alrededor de su oficina o
vecindario, verá que esto se siente bien. (Para los hombres, la altura media es de 5 pies 10 pulgadas de alto,
con el mismo rango de alrededor de más o menos 3 pulgadas en cada desviación estándar. Ustedpodría
notar que en la foto de Blakeslee el hombre promedio mide aproximadamente 5 pies y 7 pulgadas. Gracias
a una mejor nutrición, los estadounidenses han crecido más en los últimos cien años.
La virtud de la distribución gaussiana es también su debilidad. Es tan facil
uso, y superficialmente parece describir tantos fenómenos diferentes que se aplica en los casos en que no
describe la realidad subyacente. Una distribución gaussiana subestimará masivamente la frecuencia de los
principales eventos físicos y económicos (terremotos enormes, huracanes y cambios en el mercado
bursátil), el dramático lapso en los resultados económicos para las personas (la brecha en expansión entre
los pobres y el 1 por ciento superior), y Rendimiento humano excepcional de un pequeño número de
individuos (Michael Jordan en comparación con otros jugadores de baloncesto de su época). El terremoto
de Japón de 2011 (magnitud 9.0), el patrimonio neto de Bill Gates (más de $ 70 mil millones) e incluso la
población de la Ciudad de Nueva York (8,3 millones de personas) están demasiado lejos del promedio para
aparecer como un escenario probable en un modelo gaussiano. sabemos que existen129
Estadísticamente, estos fenómenos se describen mejor mediante una distribución de "ley de poder", que
se compara con una distribución gaussiana a continuación.

Comparación de la distribución de la altura humana y la magnitud del terremoto . La altura varía de manera uniforme alrededor de un
promedio, con aproximadamente la mitad de las personas por encima y la mitad por debajo del promedio en altura. En contraste, la
gran mayoría de los terremotos están por debajo del tamaño promedio .
El nombre "ley de potencia" se usa porque si escribes una ecuación que describe la forma de la curva,
deberías usar un exponente para describirla, donde un número se eleva a la potencia de otro número (por
ejemplo, en y = x -½ , el exponente es
−½ y x se “eleva a la potencia de −½”. Esta ecuación te da una gráfica aproximadamente como la que se
muestra en la parte superior derecha).
La mayoría de las compañías administran a las personas usando una distribución normal, con la mayoría
de las personas etiquetadas como promedio y dos colas de los que tienen un desempeño débil y fuerte
empujadas hacia los lados. Las colas no son tan simétricas como cuando miras a la altura, porque los
empleados que fallan son despedidos y lo peor no llega a la puerta,
por lo que la cola izquierda se corta corta. Las empresas también tratan a las personas como si su
producción real siguiera la misma distribución. Eso es un error.
De hecho, el desempeño humano en las organizaciones sigue una distribución de la ley de poder para la
mayoría de los trabajos. Herman Aguinis y Ernest O'Boyle de la Universidad de Indiana y la Universidad
de Iowa explican que "en lugar de un grupo masivo de artistas promedio que dominan ... a través de cifras
absolutas, un pequeño grupo de artistas de elite [dominan] a través de presentaciones masivas" 130. La
mayoría de las organizaciones subvalúan y menosprecian a sus mejores personas, sin siquiera saber que lo
están haciendo. En el capítulo 10 explicaré por qué y sugeriré una mejor manera de administrar y pagar a
las personas.
Por ahora, es suficiente apreciar que todos los equipos tienen colas: personas que se sientan en
cualquiera de los extremos de la distribución del rendimiento. La mayoría de las compañías se deshacen de
los artistas de "cola inferior", que viven en un purgatorio de fallas y temen ser despedidos en cualquier
momento. Para la "cola superior", la vida no podría ser mejor, con promociones listas, bonificaciones y la
adulación de sus pares y la administración.

Ayuda a los necesitados
Lo que la mayoría de las organizaciones extrañan es que las personas en la cola inferior representan la
mayor oportunidad para mejorar el rendimiento en su empresa, y la cola superior le enseñará exactamente
cómo aprovechar esa oportunidad.
Jack Welch popularizó el modelo de gestión "hacia arriba o hacia afuera" que se describe en las
primeras páginas de este libro, donde los empleados de General Electric fueron calificados cada año, y el
10 por ciento inferior fue despedido: O se mudó a la organización o se mudó .

¿Pero no hay un costo para esto? Se necesita tiempo y dinero para reclutar nuevas personas, que a
menudo son más caras que los empleados actuales y que necesitan aprender los nuevos trabajos, ¡y aun así
pueden no tener éxito! En un estudio de más de mil analistas de investigación en bancos de inversión, el
profesor Boris Groysberg de la Escuela de Negocios de Harvard descubrió que "los analistas estrella sufren
una disminución inmediata y duradera en el rendimiento" cuando se mudan a una nueva compañía. 131 Su
éxito anterior había dependido de sus compañeros de trabajo, los recursos disponibles para ellos, su
adaptación a la cultura de la empresa e incluso la reputación personal o la marca que habían adquirido .
Para empezar, en un mundo ideal, habrías contratado a todas las personas adecuadas, y si estás
ejecutando un proceso de contratación objetivo y bien calibrado, probablemente estés bastante cerca. Pero
incluso entonces, cometerá errores y esas personas se hundirán en el extremo inferior de su curva de
rendimiento.
En Google, identificamos regularmente el 5 por ciento de nuestros empleados. Estas personas forman la
cola inferior de nuestra distribución de rendimiento. Tenga en cuenta que esto sucede fuera de nuestro
proceso formal de gestión del rendimiento . No buscamos despedir a las personas: estamos encontrando a
las personas que necesitan ayuda.
Confieso que no tenemos una medida absoluta confiable de desempeño para cada trabajo, y no
forzamos una distribución de calificaciones, porque los diferentes equipos se desempeñan en diferentes
niveles. Sería una locura obligar al gerente de un equipo de todas las superestrellas a clasificar a alguien
como si fallara. Así que este es un proceso humano, no algorítmico, donde los gerentes y el equipo de
Operaciones de Personas ven a los individuos. En la práctica, la cola inferior hace llegar a incluir a aquellos
que “necesitan mejorar”, sino que también captura “skimmers”, las personas que han sido a lo largo del
extremo inferior de cumplir con las expectativas durante mucho tiempo. Debido a que rastreamos el 5 por
ciento solo en los niveles organizacionales más altos, algunos grupos terminan sin nadie en este grupo y
otros terminan con más del 5 por ciento. Nos preguntamos si deberían encenderse estos artistas, como
muchas otras empresas lo hacen, pero eso sería hemos significaba el sacrificio de 20 por ciento de nuestros
empleados cada año (5 por ciento cada trimestre). También habría implicado que nuestro enfoque de
contratación no estaba funcionando. Si estuviéramos evaluando con éxito a personas que son más que
"cerebros en un palo" (Googlers inteligentes, adaptables y concienzudos), no deberíamos llevar a cabo
sacrificios regulares .
Así que en lugar de seguir el camino tradicional de hacer "un rendimiento pobre"
En el beso de la muerte, decidimos adoptar un enfoque diferente: nuestro objetivo es decirle a todas las
personas en el 5 por ciento inferior que están en ese grupo. Esa no es una conversación divertida para tener.
Pero el mensaje que les damos a estas personas lo hace más fácil: "Usted está en el 5 por ciento inferior de
los artistas en todo Google. Sé que eso no se siente bien. La razón por la que te digo esto es que quiero
ayudarte a crecer y mejorar ".
En otras palabras, esto no es una conversación de “forma o entrega”; Es una charla sensible sobre cómo
ayudar a alguien a desarrollarse. Una vez, un colega lo describió como "pragmatismo compasivo". El
desempeño deficiente rara vez se debe a que la persona es incompetente o mala. Por lo general, es el
resultado de una brecha en la habilidad (que se puede arreglar o no) o la voluntad (donde la persona no está
motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un problema personal o una señal
útil de que hay algo más grave en el equipo que debe abordarse.
En efecto, la forma en que de-enfatizar relacionados rol del conocimiento en contratación deja a
nosotros un poco vulnerables a este problema, ya que nos gusta a contratar a personas que pueden no saber
como hacer un trabajo Tenemos fe en que casi todos ellos lo resolverán y, en el camino, es más probable
que inventen una solución novedosa que alguien que "ha estado allí, haya hecho eso".
Cuando no lo hacen, primero ofrecemos una gama de capacitación y entrenamiento para ayudarlos a
desarrollar sus capacidades. Tenga en cuenta que esto es muy diferente del enfoque típico de contratar
personas y luego tratar de capacitarlas para que sean estrellas. Nuestras intervenciones aquí son para el
pequeño puñado de personas que luchan más, en lugar de para todos. Si eso no funciona, entonces
ayudamos a la persona a encontrar otro rol dentro de Google. Por lo general, esto hace que el rendimiento
de la persona mejore a niveles promedio. Esto puede no parecer mucho, pero piénselo de esta manera: de
un grupo de cien personas, Jim fue uno de los cinco peores. Después de esta intervención, Jim tenía el
quincuagésimo mejor actor.. 132 No es una superestrella, pero Jim ahora está contribuyendo con otras
cuarenta y nueve personas, donde antes había sido mejor que solo tres o cuatro personas. ¿Cómo sería tu
compañía si las peores personas se pusieran mucho mejor? ¿Y si incluso los cuarenta y nueve más bajos
eran todavía mejores que la competencia?
Para las personas restantes, algunos optan por irse y otros tenemos que disparar. Suena duro, pero que
tienden a terminar hasta más feliz , porque hemos demostrado sensibilidad a su situación y invertimos en
ellos a lo largo del camino, y nos dan ellos el tiempo para encontrar una organización donde pueden
sobresalir. Una vez tuve que despedir a alguien que trabajaba para mí, quien al salir me dijo: "Nunca podría
hacer su trabajo". Le dije: "Usted puede, pero en un lugar donde las demandas son diferentes". Tres años
después, me llamó para compartir que había sido ascendido a director de recursos humanos de una fortuna
500 compañía, y estaba prosperando. Dijo que el ritmo era un poco más lento que el de Google, pero se
ajustaba perfectamente a él . Y había sido capaz de convertirse en un consejero confiable para el CEO,
precisamente por su estilo medido y reflexivo.
Este ciclo de inversión en la parte inferior de la cola de la distribución significa sus equipos a mejorar ...
mucho. Las personas mejoran dramáticamente o se van y tienen éxito en otros lugares.
Lo que es esclarecedor es que incluso "Neutron Jack", como se llamaba a Welch debido a los despidos y
despidos que caracterizaron gran parte de su mandato como CEO, se suavizó en su descripción del proceso
en años posteriores. En 2006, elaboró su enfoque para la clasificación de empleados de "rango y tirón":

El mito de la diferenciación del "tirón" dice que el 10% inferior se dispara sumariamente . En realidad, eso es raro. Más típicamente, cuando una
persona ha estado en el 10% inferior durante un período de tiempo sostenido , el
gerente comienza una conversación sobre seguir adelante. De vez en cuando, por supuesto, un bajo rendimiento no quieren a ir. Pero
enfrentado con la fría realidad de cómo la organización ve a ellos, la mayoría de las personas salen de su propia voluntad , y muy a menudo
terminan arriba en empresas donde sus habilidades son un mejor
en forma y son más apreciadosed. 133

Luego argumenta que es más amable ser directo con un empleado:

Compare eso con las empresas en las que los gerentes, en nombre de la amabilidad, permiten que las personas, y en particular los que no
tienen un buen desempeño, puedan trabajar durante años. Entonces se produce un descenso. Los de bajo rendimiento de mediana edad son
siempre los primeros en obtener el hacha. Uno por uno, su gerente los llama para una conversación que usualmente es así:
"Joe, me temo que tienes que irte". ¿Por qué yo?"
"Bueno ... nunca fuiste muy bueno".
"He estado aquí 20 años. ¿Por qué nunca me lo dijiste?
¿Por qué no? El empleado, años antes, podría haber podido encontrar un trabajo con futuro.
Ahora, a los 45 o 50 años, debe ingresar a un mercado laboral más competitivo que nunca. Eso es cruel. 134

No puedo subrayar lo suficiente que nuestra identificación del 5 por ciento inferior no es lo mismo que
los empleados de "clasificación de pila", un método para obligar a todos los empleados a caer en categorías
de desempeño con una distribución fija. Ese enfoque puede envenenar una cultura cuando los empleados se
enfrentan entre sí en una lucha feroz para evitar estar en el fondo. Kurt Eichenwald escribió una acusación
de clasificación de pila en Vanity Fair en2012: 135

Cada empleado actual y anterior de Microsoft que entrevisté, cada uno, citó el ranking de la pila como el proceso más destructivo dentro
de Microsoft, algo que llevó a un número incalculable de empleados ... "Si estuvieras en un equipo de 10 personas, entraste en la primera
día sabiendo que, no importa cómo buena todo el mundo era, dos personas se va a obtener una gran revisión, siete fueron va a obtener
críticas mediocres, y se iba a obtener una terrible comentario “, dice un ex desarrollador de software. "Esto hace que los empleados se
centren en competir entre ellos en lugar de competir con otras compañías".

Casi exactamente un año después, en noviembre de 2013, la jefa de recursos humanos de Microsoft,
Lisa Brummel, envió un correo electrónico a los empleados anunciando la abolición no solo de la
clasificación de pila, sino de todos los ratios.ngs. 136
Como escribí en el capítulo 2 , si crees que las personas son fundamentalmente buenas y dignas de
confianza, debes ser honesto y transparente con ellas. Eso incluye
Decirles cuando se están quedando atrás en su desempeño. Sin embargo, tener un lugar de trabajo resuelto
y orientado a la misión también requiere que se acerque a personas con sensibilidad. La mayoría de las
personas que se desempeñan mal lo saben y quieren mejorar. Es importante darles esa oportunidad.

Ponga a sus mejores personas bajo un microscopio.
Al mismo tiempo, la cola superior, los mejores intérpretes, experimentan una compañía de manera diferente
a la de los medianos o mediocres. Nuestros datos nos muestran que les resulta más fácil hacer las cosas,
sentirse más valorados, sentir que su trabajo es más significativo y dejar a la empresa a una quinta parte de
la tasa que hacen nuestros empleados de menor rendimiento. ¿Por qué? Porque los mejores intérpretes
viven en un ciclo virtuoso de gran rendimiento, gran retroalimentación, mayor rendimiento y más gran
retroalimentación. Reciben tanto amor a diario que los programas adicionales que puede ofrecer no pueden
hacerlos mucho más felices.
Más importante es aprender de tu mejor desempeño.ers. xlvii cada empresa tiene
Las semillas de su éxito futuro en sus mejores personas, sin embargo, la mayoría no las estudian de cerca.
Esta es una oportunidad perdida, porque como lo demuestra Groysberg, el alto rendimiento depende en
gran medida del contexto. La evaluación comparativa y las mejores prácticas le dicen lo que funcionó en
otros lugares, pero no lo que funcionará para usted.
En contraste, entender con precisión qué es lo que hace que sus mejores personas tengan éxito en su
entorno único es la extensión natural de los hallazgos de Groysberg. Si el éxito depende de las condiciones
locales específicas, lo mejor es que estudie la interacción del alto rendimiento y las condiciones locales.
Como es de esperar, estudiamos a nuestros mejores empleados muy de cerca en Google. En 2008,
Jennifer Kurkoski y Brian Welle cofundaron el Laboratorio de Innovación y Personas (PiLab), un equipo de
investigación interno y un grupo de expertos con el mandato de promover la ciencia de cómo las personas
experimentan el trabajo. Muchos científicos de PiLab tienen doctorados en psicología, sociología,
comportamiento organizacional o economía, y se han convertido en roles de liderazgo que les permiten
aplicar sus habilidades de investigación a preguntas y desafíos organizacionales difíciles. Neal Patel y
Michelle Donovan son típicos: Michelle ha sido fundamental para cambiar nuestro enfoque de la gestión
del rendimiento. Neal lidera el programa Dinámica Humana / Social en la Tecnología Avanzada de Google.
y grupo de proyectos. Su agenda de investigación inicial le da una idea de lo que puede aprender al estudiar
a sus mejores personas:
El Proyecto Oxygen inicialmente se propuso demostrar que los gerentes no importan y
Terminamos demostrando que los buenos gerentes eran cruciales.

Project Gifted Youngsters estaba dirigido a explicar qué hacen las personas que tienen el mejor
rendimiento durante largos períodos de tiempo de manera diferente a todos los demás. Exploraron el 4
por ciento superior en comparación con el otro 96 por ciento, y luego excavaron en el 0,5 por ciento
superior frente al otro 99,5 por ciento.
Honeydew Enterprise (llamada así por Bunsen Honeydew, el intrépido innovador de los Muppets) se
esforzó por comprender los comportamientos y las prácticas que más fomentan e inhiben la
innovación entre los ingenieros de software.
El Proyecto Milgram exploró las formas más efectivas de minar las redes sociales para el
conocimiento dentro de Google. (Este fue el nombre del mismo Stanley Milgram que estudió la
obediencia. Como me dijo Jennifer Kurkoski: "Dirigió el experimento inicial del pequeño mundo, en
el que se pidió a los individuos elegidos al azar en Omaha o Wichita que comenzaran una cadena de
correos con el fin previsto. El punto es un individuo nombrado en Boston. El número promedio de
"saltos" para estas cadenas de correo fue de 5.5, lo que llevó a la aceptación popular del concepto de
seis grados de separación ".
El proyecto Oxygen ha tenido el impacto más profundo en Google. El nombre proviene de una pregunta
que Michelle le preguntó una vez: “¿Qué pasaría si todos los miembros de Google tuvieran un
administrador increíble? No una buena ni una buena, sino una que realmente los entendió y los hizo
entusiasmados de ir a trabajar todos los días. ¿Cómo se sentiría Google entonces? "Neal tenía la costumbre
de nombrar sus proyectos como elementos de la tabla periódica, por lo que Michelle propuso Project
Oxygen, porque" tener un buen gerente es esencial, como respirar. Y si hacemos que los gerentes sean
mejores, sería como un soplo de aire fresco ".
Así que lo que era Proyecto Oxígeno mirando a lograr? La hipótesis era que la calidad del gerente no
tenía impacto en el rendimiento del equipo. Neal explicó: " Sabíamos que el equipo tenía que tener cuidado.
Google tiene altos estándares de prueba, incluso para lo que, en otros lugares, podrían considerarse
verdades obvias. Las correlaciones simples no serían suficientes. Así que en realidad terminamos tratando
de probar el caso opuesto: los gerentes no importan. Por suerte, nos fallamosed. ” 137
Los ingenieros de Google creían profundamente que los gerentes no importan. A primera vista, eso
puede sonar absurdo. Pero hay que entender cuánto odian los ingenieros a la gerencia. No les gustan los
gerentes y ciertamente no quieren convertirse en gerentes.
Los ingenieros generalmente piensan que los gerentes son, en el mejor de los casos, un mal necesario,
pero principalmente
Se interponen en el camino, crean burocracia y arruinan las cosas. Fue una creencia tan arraigada que, en
2002, Larry y Sergey eliminaron todos los roles de gerente en la empresa.
Teníamos más de trescientos ingenieros en ese momento, y cualquier persona que fuera gerente fue
relevada de las responsabilidades administrativas. En cambio, todos los ingenieros de la compañía
informaron a Wayne Rosing. Fue un experimento de corta duración. Wayne fue asediado por solicitudes de
aprobación de informes de gastos y por ayuda para resolver conflictos interpersonales, y en seis semanas
los gerentes fueron reincorporados.ed. 138
Los gerentes claramente cumplieron algún propósito, pero para el año 2009 los ingenieros se habían
reafirmado en la actitud innata de los gerentes. En los siete años transcurridos, habíamos agregado más de
diecinueve mil empleados, la mayoría de los cuales provenían de entornos tradicionales donde los gerentes
eran en gran parte inútiles, si no completamente destructivos. También vimos este problema en nuestro
reclutamiento, particularmente fuera de los Estados Unidos. Nuestro credo de contratación fue que un
gerente de ingeniería tenía que ser al menos tan técnicamente capaz como su equipo. xlviii Cuando ese no
era el caso, el gerente no era respetado y se conocía como NOOP, un término tomado de la informática que
significa "no se realizó ninguna operación". Mientras que en los Estados Unidos había cierta historia de
compañías que tenían pistas paralelas para contribuyentes técnicos individuales y para gerentes (IBM, por
ejemplo, fue pionero en un recorrido de promoción de contribuyentes individuales en el que podría recibir
las mismas recompensas y títulos como gerente solo en base a sus logros técnicos), en Asia y el Oeste En
Europa, era mucho más común que los ingenieros fueran promovidos a roles de gestión y luego se retiraran
de la ingeniería cotidiana. Como resultado, a menudo rechazamos a los candidatos senior que podrían haber
sido buenos gerentes pero que estaban demasiado lejos de los problemas técnicos .
Todos tienen una idea de lo que es un administrador bueno o malo, pero es un estándar subjetivo.
Michelle y Neal querían ser coherentes en la forma en que enmarcaban su comparación, por lo que se
basaron en dos fuentes cuantitativas de datos: calificaciones de desempeño y resultados de Googlegeist.
Calcularon la calificación de desempeño promedio para cada gerente, mirando hacia atrás en los últimos
tres períodos de desempeño. Como apoderado de cómo los equipos calificarían la calidad de sus gerentes ,
analizaron los resultados Googlegeist de cada gerente, lo que les preguntó a todos en la compañía qué
pensaban del desempeño, la conducta y el apoyo de su gerente. Clasificaron a nuestros gerentes en cuatro
cuadrantes:

Cómo se clasificaron inicialmente los gerentes para el Proyecto Oxygen.
La clave era entender realmente lo mejor de lo mejor y lo peor de lo peor. ¿Qué estaban haciendo esos
gerentes para obtener resultados tan diferentes? Para encontrar la respuesta, buscaron los extremos
absolutos del rendimiento. De los más de mil gerentes, solo 140 obtuvieron un puntaje en el 25% superior
como intérpretes individuales y en Googlegeist. Aún menos, 67, estaban en el 25 por ciento inferior para
ambas medidas. Esto, al menos, era una señal alentadora: Hemos tenido el doble de los administradores en
el “mejor de lo mejor” categoría que en el “peor de lo peor”.

Refinamiento posterior para identificar a los gerentes que se encontraban en el 25 por ciento superior o inferior tanto en la felicidad
como en el desempeño del equipo.
Para estar en el 25 por ciento superior, su equipo necesitaba ser solo un 86 por ciento positivo acerca de
usted, apenas por encima del promedio del 84 por ciento. Y el límite para estar en el cuartil inferior fue del
78 por ciento, todavía no muy lejos de la media. En este punto, parecía que los ingenieros iban a tener la
razón. No parecía haber una gran diferencia entre los mejores y los peores gerentes.
Así que Michelle y Neal miraron más profundamente. Cuando eliminaron los factores que se sumaban
al puntaje general de felicidad de los gerentes, encontraron algunas diferencias muy grandes. Los
empleados de Google con los mejores gerentes obtuvieron una mejora de 5 a 18 por ciento en una docena
de dimensiones de Googlegeist en comparación con aquellas manejadas por el peor gerente. Entre otras
cosas, estaban mucho más seguros de que
Las decisiones de carrera fueron tomadas de manera justa. El desempeño fue evaluado de manera justa
y las promociones fueron bien merecidas.
Sus objetivos personales de carrera podrían cumplirse, y su gerente fue un defensor y consejero útil .
El trabajo pasó eficientemente. Las decisiones se tomaron rápidamente, los recursos se asignaron bien y
se consideraron diversas perspectivas.
Los miembros del equipo se trataron de manera no jerárquica y con respeto, confiaron
en los datos en lugar de la política para tomar decisiones, y fueron transparentes sobre su trabajo y
creencias.
Estaban apropiadamente involucrados en la toma de decisiones y facultados para hacer las cosas.
Tenían la libertad de gestionar el equilibrio entre el trabajo y sus vidas personales.
Los equipos que trabajan para los mejores gerentes también se desempeñaron mejor y tuvieron una
menor rotación. De hecho, la calidad del gerente fue el mejor predictor de si los empleados se quedarían o
se irían, apoyando la advertencia de que las personas no abandonan las empresas, renuncian a los malos
gerentes.
Sin embargo, algunos argumentaron, no eran sólo 207 “mejores” y “peores” gestores de todo el
conjunto de la empresa, una muy pequeña muestra. ¿Cómo podríamos nosotros estar seguro de las
diferencias se debieron a los gerentes? Tal vez algunos directivos que acaba de terminar arriba con más
fuertes, más felices equipos por casualidad. La única forma de comprobar si el rendimiento y la felicidad.
las diferencias eran realmente debido a los gerentes que ser a barajar la gente al azar a través de equipos y
mantener todo lo demás constante, a ver si cambiando solamente el director hizo una diferencia. Incluso
Google no sería una locura suficiente para al azar mezclar hasta equipos y gerentes simplemente por el bien
de los conocimientos, haría que? Afortunadamente, no teníamos que hacerlo. Googlers realizó el
experimento para nosotros por conmutación de equipos. Los ingenieros tienen la libertad de cambiar de
equipo de proyecto a lo largo del año, pero no tenían forma de saber si un posible gerente estaba entre los
"mejores" o los "peores". En 2008, 65 Googlers se mudaron de "mejores" gerentes a "peores" gerentes Y
sesenta y nueve se movieron en la otra dirección. Todos estos fueron
Googlers típicos, funcionando bien y satisfechos con la empresa.
¿E hicieron los gerentes alguna vez una diferencia? Las sesenta y cinco personas que se mudaron a
peores gerentes obtuvieron puntajes significativamente más bajos en treinta y cuatro de cuarenta y dos
artículos de Googlegeist. El año siguiente, aquellos que se mudaron a mejores gerentes vieron mejoras
significativas en seis de los cuarenta y dos artículos. Y los cambios más grandes se produjeron en preguntas
que midieron la retención, la confianza en la gestión del desempeño y el desarrollo profesional. El cambio a
un administrador peor fue, por sí solo, suficiente para transformar la experiencia de Google de alguien,
deshaciéndose de su confianza en la empresa y haciendo que consideren la posibilidad de renunciar.
Así que los gerentes sí importaban. Y no solo eso, sino que los gerentes increíbles importaron mucho.
Nosotros ahora sabíamos quiénes eran nuestros mejores y peores gestores, pero no sabíamos lo que hicieron
de manera diferente. Nuestro análisis fue descriptivo pero no prescriptivo. ¿Cómo podríamos averiguar lo
que los mejores gerentes estaban haciendo de manera diferente a la
Lo peor, y ¿cómo podríamos convertir eso en un motor que mejoraría continuamente la calidad de los
gerentes en Google?
Demostrando que no todas las investigaciones requiere equipos de Brainiac investigadores, nos
tomamos un enfoque muy simple para averiguar cuáles son las mejores y peores gestores hicieron de
manera diferente: Nosotros les preguntamos. Una muestra de gerentes fue entrevistada por Googlers a
quienes se les dieron guías de entrevista para seguir, pero que no sabían si los gerentes a los que
entrevistaban eran buenos, malos o mediocres. Esto se denomina metodología de entrevista doble ciego,
porque impide que el entrevistador sesgue al entrevistado, y el entrevistado no sabe en qué categoría se
encuentra .En otras palabras, tanto el entrevistador como el entrevistado están "ciegos" a la condición
experimental. Michelle y Neal validaron esos hallazgos comparándolos con los endosos escritos para
nuestro Premio al Gran Gerente (un programa en el que se seleccionan los veinte mejores gerentes según las
nominaciones escritas de los Googlers), a los comentarios de los empleados de Googlegeist sobre sus
gerentes, y para Comentarios de compañeros escritos para gerentes. Ellos estaban revisando a ver si los
comportamientos de los directivos afirmaban eran las razones de su éxito o luchas eran también los
comportamientos que afectan a los empleados de Google.
La investigación mostró ocho atributos comunes compartidos por un alto puntaje
Gerentes y no exhibidos por gerentes de bajo puntaje:

Lista de los 8 atributos de oxígeno del proyecto de Google. © Google, Inc.
Ahora teníamos una receta para construir grandes gerentes, pero era una lista de, francamente, bastante
aburridas y no controvertidas declaraciones. Para que sea significativo y, lo que es más importante, algo
que mejore el rendimiento de la empresa, debemos ser más específicos. Por ejemplo, por supuesto, los
mejores gerentes son buenos entrenadores! Superficialmente, esto parece obvio, pero la mayoría de los
gerentes, si tienen reuniones individuales uno a uno, solo se presentan y preguntan "¿Qué pasa contigo esta
semana?" La mayoría no tiene reuniones regulares 1: 1 donde se asocian con el empleado para diagnosticar
problemas y juntos idear ideas adaptadas a las fortalezas del empleado. La mayoría no combina elogios y
áreas para trabajar. La receta específica para los gerentes es prepararse para las reuniones pensando mucho
sobre las fortalezas individuales de los empleados y las circunstancias únicas que enfrentan. y luego use la
reunión para hacer preguntas en lugar de dictar respuestas. E inesperadamente, descubrimos que la
experiencia técnica era en realidad el menos importante de los ocho comportamientos entre los grandes
gerentes. No te equivoques, es imprescindible. Un gerente de ingeniería que no puede codificar no podrá
liderar un equipo en Google. Pero de los comportamientos que diferenciaron lo mejor, los aportes técnicos
hicieron la menor diferencia con respecto a los equipos.
Además de ser específicos, tuvimos que hacer una buena gestión automática.
Atul Gawande ha escrito persuasivamente en The New Yorker y en su libro El Manifiesto de la Lista de
Verificación sobre el poder de las listas de verificación. Me encontré por primera vez con su escrito en el
artículo de 2009 "La lista de verificación", 139, donde describió el vuelo de prueba del Modelo 299, un
bombardero de largo alcance de última generación desarrollado por la Boeing Corporation en 1935.
Podría" transportar cinco veces más bombas que el Ejército había pedido ... volar más rápido que los
bombarderos anteriores , y casi el doble de lejos ". El único problema fue que se estrelló.
El avión era más compleja que sus competidores, y en su viaje inaugural el experimentado piloto había
“olvidado para lanzar un nuevo mecanismo de bloqueo en el elevador y timón de control”, resultando en
las muertes de dos de los cinco tripulantes. La solución del ejército no fue más entrenamiento. Era una lista
de verificación. Gawande concluye: "Con la lista de control en mano, los pilotos volaron el Modelo 299 un
total de 1.8 millones de millas sin un accidente ... lo apodaron el B-17 ... [y] obtuvieron una ventaja aérea
decisiva en el Segundo Mundo Guerra lo que permitió [la] devastadora campaña de bombardeos en la
Alemania nazi ”. Gawande luego argumentó que el campo de la medicina estaba entrando en el mismo
escenario, donde la complejidad superaba la capacidad humana y las listas de verificación salvaban vidas.
Al leer esto, me di cuenta de que la administración también es fenomenalmente compleja. Es mucho

pedirle a cualquier líder que sea un visionario del producto, un genio financiero o un asistente de
marketing, además de un gerente inspirador . Pero si pudiéramos reducir la buena gestión a una lista de
verificación, no tendríamos que invertir millones de dólares en capacitación o tratar de convencer a la gente
de por qué un estilo de liderazgo es mejor que otro. No tendríamos que cambiar quienes eran. Podríamos
cambiar cómo se comportan.
Así que Michelle, Neal y un equipo creciente de miembros de People Operations crearon un sistema de
señales de refuerzo para mejorar la calidad de la administración en Google. El más visible, una encuesta
semestral de retroalimentación ascendente , solicita a los equipos que proporcionen comentarios anónimos
sobre sus gerentes:

Ejemplo de cuestionario de comentarios de UFS
1. Mi gerente me da comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi rendimiento.

2. Mi gerente no hace "microgestión" (es decir, se involucra en detalles que deben
manejarse en otros niveles).
3. Mi gerente muestra consideración por mí como persona.
4. Mi gerente mantiene al equipo enfocado en nuestros resultados /
entregables prioritarios .
5. Mi gerente comparte con regularidad la información relevante de su gerente y de la alta
dirección.
6. Mi gerente ha tenido una discusión significativa conmigo sobre el desarrollo de mi carrera
en los últimos seis meses.
7. Mi gerente comunica metas claras para nuestro equipo.
8. Mi gerente tiene la experiencia técnica (por ejemplo, codificación en tecnología,
contabilidad en finanzas) necesaria para administrarme de manera efectiva .
9. Recomendaría a mi gerente a otros Googlers.
Ejemplo de cuestionario del administrador de Upward Feedback Survey de Google. © Google, Inc.
La encuesta en sí es la lista de verificación. Si realizas todos los comportamientos en la lista, serás un

administrador increíble.
Los resultados se informan a cada gerente de la siguiente manera:

Ejemplo de informe de Upward Feedback Survey manager de Google. Los datos son ilustrativos. © Google, Inc.
Tenga en cuenta que estos resultados se proporcionan para el desarrollo de un gerente. No influyen
directamente en las calificaciones de rendimiento o la remuneración del gerente. De hecho, perdí esta
discusión con mi equipo. Cuando pusimos en marcha el feedback hacia arriba Encuesta, pensé que esto
sería nuestra oportunidad para purgar Google de nuestros peores gestores, los otros que causan la mayor
parte del dolor en sus equipos y arrastran nosotros todo
abajo. Stacy Sullivan argumentó que si hiciéramos eso, la gente comenzaría a participar en la encuesta, ya
sea presionando a sus equipos para que otorgaran puntuaciones más altas o despidiendo preventivamente a
las personas que parecían infelices y que probablemente obtendrían puntuaciones bajas. Stacy y otros
argumentaron que si queríamos que las personas tuvieran una mentalidad abierta y cambiaran sus
comportamientos, teníamos que hacer de esta una herramienta compasiva, centrada en el desarrollo en
lugar de recompensas y castigos.
Ella tenía razón. Divorciar la retroalimentación del desarrollo y la evaluación es esencial. Más tarde
verificamos los instintos de Stacy, y me sentí aliviado al ver que las personas estaban utilizando la Encuesta
de retroalimentación ascendente según lo previsto: incluso en los casos en que los gerentes dieron
calificaciones bajas de desempeño a los empleados, los empleados no tomaron represalias acusando al
gerente en el próximo ciclo de retroalimentación ascendente .
Y si los gerentes necesitan ayuda para mejorar en un área específica, y la lista de verificación no está
haciendo el truco, pueden inscribirse en los cursos que hemos desarrollado a lo largo del tiempo para cada
uno de los atributos. Tomar "Gerente como Entrenador" mejora los puntajes de entrenamiento en un
promedio del 13 por ciento. Tomar "Conversaciones de Carrera" mejora las calificaciones de desarrollo de
carrera en un 10 por ciento, en parte enseñando al gerente a tener un tipo diferente de conversación de
carrera con los empleados. No se trata de que el Googler solicite algo y el gerente se comprometa a cumplir.
En lugar de un intercambio transaccional, es un ejercicio de resolución de problemas que termina con una
responsabilidad compartida. Haytrabajar tanto para el administrador y el Googler para hacer.
Hoy, la mayoría de nuestros gerentes comparten sus resultados con sus equipos. No lo requerimos, pero
periódicamente insertamos preguntas en nuestras encuestas preguntando a los empleados si los gerentes lo
han hecho. Entre nuestra norma de transparencia y esos pequeños empujones, la mayoría de los gerentes
eligen compartir. Distribuyen sus informes y luego lideran una discusión sobre cómo mejorar su
desempeño, obteniendo consejos de sus equipos. Es una hermosa inversión de la típica relación gerente-
empleado. La mejor manera de mejorar es hablar con quienes brindan retroalimentación y preguntarles
exactamente qué es lo que esperan que hagan de manera diferente.
La primera vez que compartí mis resultados, que eran más bajos que el promedio de mi equipo , estaba
aterrorizada. Estoy a cargo de todo esto para la empresa! ¡Se supone que soy el experto! Y, sin embargo,
mis calificaciones mostraron que mi conducta no coincidía con mis aspiraciones. Mi equipo fue favorable
en un 77 por ciento en todas las quince preguntas que hicimos ese año, lo que suena bien hasta que te das
cuenta de que los equipos de gerentes del cuartil superior eran 92 por ciento favorables, y el cuartil inferior
era 72 por ciento favorable. Por ejemplo, he marcado particularmente baja en “Mi manager me ayudó a
entender cómo mi desempeño es evaluado” en el 50 por ciento favorable, y solamente el 80 por ciento de
mis directos informes haría he recomendado
Yo como gerente de otros Googlers.

Me comprometí con mi equipo a hacer un mejor trabajo para dar una respuesta clara, pasar más tiempo
viajando para conocer al equipo ampliado y, en general, trabajar para ser un mejor líder. Apreciaron mis
esfuerzos. Varios se acercaron para animarme: "Gracias por compartir y establecer las expectativas
correctas para los demás. Fui uno de los pocos que escribieron comentarios. ¡Me alegra discutir cuando
tenemos nuestro próximo 1: 1! ”Con el tiempo, el equipo creció más feliz y funcionó mejor, y mis
calificaciones mejoraron. Todavía estoy lejos de ser perfecto (90 por ciento en general favorable), pero
logró a conseguir mi calificación hasta a 100 por ciento favorable en dar calidad comentarios, y el 100 por
ciento de mi equipo ahora me recomendaría como gerente.
Para Google, el resultado ha sido una mejora constante en la calidad del gerente . De 2010 a 2012, el
puntaje promedio de los gerentes en Google ha mejorado a un 88 por ciento favorable de 83 por ciento.
Incluso nuestros gerentes con el desempeño más bajo han mejorado , mejorando a un 77 por ciento en favor
del 70 por ciento. En otras palabras, nuestros gerentes del cuartil inferior se han vuelto casi tan buenos
como nuestro promedio era solo dos años antes. En realidad , se ha vuelto más difícil ser un mal
administrador. Y como sabemos que la calidad del administrador impulsa el rendimiento, la retención y la
felicidad, significa que la compañía tendrá un mejor desempeño con el tiempo.
Es posible que haya leído todo esto, se haya inclinado hacia atrás y haya concluido: estos tipos se están
engañando a sí mismos. La gente no va a dar calificaciones honestas a su gerente. Incluso si es anónimo.
Incluso si no repercute en el pago o las promociones. A pesar de la capacitación que todos reciben, y todo
el esfuerzo que implica reclutar gente agradable. Los seres humanos simplemente no están conectados de
esa manera, y alguien, en algún lugar, va a jugar con el sistema. Imagina que un gerente reduce la
calificación de desempeño de un empleado. ¿Seguramente ese empleado intentará volver al gerente y se
volverá negativo al responder al UFS?
Bueno, tengo que admitir que hay un fragmento de verdad en esto. Mary Kate Stimmler, miembro de
nuestro PiLab cuyos estudios de doctorado se centraron en por qué las personas toman decisiones que
aumentan el riesgo de fracaso (y que también ha ganado tres medallas del estado de California para hornear
galletas), aplastó los números y descubrió que, de hecho, hay un impacto. Bajo nuestra antigua escala de
calificación de 41 puntos, un cambio en las calificaciones de desempeño de los empleados de más o menos
0.1 se correlacionó con la modificación de la calificación de UFS de su gerente en 0.03 en una escala de 0 a
100. En otras palabras, hay un efecto, pero Es tan pequeño que no importa en absoluto. La mayoría de la
gente, de hecho, hace lo correcto.

Manejando tus dos colas
He entrado en detalles sobre el Proyecto Oxígeno y el 5 por ciento inferior por tres razones. Primero, es una
ilustración excepcional de lo que se puede aprender y lograr al centrarse en las dos colas del rendimiento.
Mirar a los gerentes promedio no ayudó, ni tampoco los puntos de referencia. La comparación de los
extremos nos permitió ver diferencias significativas en el comportamiento y los resultados, que luego
formaron una base para las mejoras incesantes en la forma en que las personas experimentan Google.
En segundo lugar, ilustra la noción de pragmatismo compasivo. Avisar y motivar a los que están en la
parte inferior de la distribución del desempeño, sin vincular eso directamente con el pago o los resultados
de la carrera, los alertó y motivó de la manera más positiva posible. Cientos de gerentes se enfrentaron con
el hecho de que no eran buenos gerentes. La Encuesta de retroalimentación ascendente reemplazó el
instinto visceral (" Sé que soy un buen administrador") con datos reales ("Mi equipo me está diciendo que
podría ser un mejor administrador"). Debido a la forma en que se entregaron los resultados, y porque un
gran equipo de socios comerciales de Recursos Humanos (que brindan no solo apoyo de Recursos
Humanos a cientos de Googlers, sino que también actúan como combinando entrenadores y defensores de
las personas), se sentaron en silencio con los gerentes en apuros cuando revisaron sus resultados, la
mayoría de los gerentes respondieron preguntando cómo podían mejorar.
Tercero, y finalmente, cualquier equipo puede replicar esto. Elegí invertir recursos valiosos en la
construcción del PiLab, a expensas de financiar áreas más tradicionales de recursos humanos, como la
capacitación. Pero hay un atajo:
1. Preocúpate de actualizar tu organización. Todos dicen que lo hacen, pero pocos realmente toman
medidas. Como un equipo líder, un gerente, o un ejecutivo, que tiene que estar dispuesto a actuar
personalmente en los resultados que se ven, cambiar su propio comportamiento, si es necesario, y
para ser coherentes con el tiempo en que permanece centrado en estas cuestiones.
2. Recopilar los datos. Agrupe a sus gerentes por desempeño y resultados de encuestas de empleados,
y vea si hay diferencias. Luego entrevistarlos a ellos y sus equipos para averiguar por qué. Si eres
un equipo u organización pequeños, simplemente pregúntales a las personas qué valoran en los
grandes gerentes. O fallando todo eso, comience con nuestra lista de verificación de oxígeno .
3. Encuestar a los equipos dos veces al año y ver cómo están los gerentes. Una variedad de empresas
ofrecen aplicaciones de encuestas. Por supuesto, dependemos de los productos de Google,
específicamente Google Sheets, que pueden enviar encuestas llamadas Formularios y tienen la
ventaja de ser fáciles de usar, exportar y tener un bajo costo.
4. Haga que las personas que son mejores en cada atributo entrenen a todos los demás. Pedimos a
nuestros ganadores del Premio al Gran Gerente que capaciten a otros como condición para ganar el
premio.
Centrándose en las dos colas es más que nada una consecuencia de tener limitaciones: Si una
organización está invirtiendo fuertemente en la dotación de personal, como espero que me he convencido
de que lo haga, hay menos recursos dejaron de programas de capacitación formal, los administradores de
beneficios, y otra apoyo tradicional de recursos humanos. Además, abordar las dos colas es donde verás las
mayores mejoras en el rendimiento: hay pocos beneficios en mover un percentil 40 para que sea un
ejecutante del percentil 50, pero pasar del percentil 5 al 50 es mayor.
Estudiar de cerca a las personas más fuertes y luego crear programas para medir y reforzar sus mejores
atributos para toda la empresa cambia el carácter de su empresa. Si también puede lograr que aquellos que
más luchan sean sustancialmente mejores, habrá creado un ciclo de mejora constante.
Sebastien Marotte, un vicepresidente de ventas en Europa que recientemente se unió a Oracle, tuvo una
situación particularmente difícil:

Mis primeras puntuaciones UFS fueron un desastre; Me pregunté: "¿Tengo razón para esta empresa? En caso de que vuelva a Oracle?” No
parecía a ser una desconexión, porque mi gerente había evaluado me favorablemente en mi primera actuación opinión, sin embargo, mi
puntuación UFS eran terribles. En Oracle, todo lo que importaba era golpear mis números. Mi primera reacción fue que tenía el equipo
equivocado. Pensé que no entendían lo que necesitábamos para hacer a ganar. Pero entonces me tomó un paso hacia atrás y se reunió con
mi socio de negocios de recursos humanos . Nos fuimos a través de todos los comentarios y llegó hasta con un plan. Me fijé cómo me
comuniqué con mi equipo y proporcionó una mayor visibilidad en nuestra estrategia a largo plazo. En dos ciclos de encuesta, aumenté mis
calificaciones favorables del 46 % al 86 %. Ha sido duro, pero muy gratificante. yo
Vine aquí como vendedor senior, pero ahora me siento como un gerente general.. 140

Sebastien hoy es uno de nuestros líderes mejores y más buscados.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA GESTIONAR SUS DOS COLAS

Ayuda a los necesitados.
Pon a tus mejores personas bajo un microscopio.
Use encuestas y listas de verificación para encontrar la verdad y pida a las personas
que mejoren.
Establece un ejemplo personal compartiendo y actuando según tus propios
comentarios.
Construyendo una institución de aprendizaje

Tus mejores maestros ya trabajan para ti ... ¡Déjalos enseñar!

Las compañías estadounidenses gastaron $ 156,200,000,000 en programas de aprendizaje en 2011, 141 una
suma asombrosa. Ciento treinta y cinco países tienen un PIB por debajo de esa cantidad.
Aproximadamente la mitad del dinero se destinó a programas organizados por las propias empresas, y la
otra mitad se pagó a proveedores externos. El empleado promedio recibió treinta y una horas de
capacitación durante el año, lo que equivale a más de treinta minutos por semana.
La mayor parte de ese dinero y tiempo se desperdicia.
No porque la capacitación sea necesariamente mala, sino porque no hay una medida de lo que realmente
se aprende y qué comportamientos cambian como resultado. Piénsalo de esta manera. Si pasado treinta
minutos a la semana a estudiar Karate, que no sería un negro cinturón después de un año, pero que le
ciertamente conocer algunos básicos bloques y las huelgas. Si pasado treinta minutos a la semana a
experimentar con recetas de panqueque, no serías un chef Cordon Bleu, pero que sería capaz de hacer
deliciosos crepes y ser un héroe para sus amigos y familiares en fin de semana mornings. xlix
Sin embargo, si trabaja en los Estados Unidos, en promedio ha dedicado más de treinta minutos a la
semana a ser capacitado por su empresa para hacer ... algo. Si observo mis años en entornos profesionales
grandes y pequeños, me será difícil señalar todo lo que hago hoy como resultado de la capacitación. (La
única excepción es la capacitación que recibí en McKinsey & Company, que se ajustó a los principios de
enseñanza descritos en este capítulo).
Dicho de otra manera, los Estados Unidos gastaron $ 638 mil millones en educación pública desde
preescolar hasta escuelas secundarias en el año escolar 2009-2010.142 aproximadamente cuatro veces lo
que las corporaciones gastan en capacitar a su gente. Y todavía
las escuelas públicas ofrecen más de diez veces más horas de instrucción por alumno por año, así como
programas de desarrollo complementarios como deportes y clubes académicos. Y apostaría a que
cualquiera que lea este libro estaría de acuerdo en que aprendieron más en diez años de escuela que en diez
años de programas de capacitación corporativa.
¿Por qué, entonces, se invierte tanto en el aprendizaje corporativo, con tan poco rendimiento?
Debido a que la mayoría de los aprendizajes corporativos no están bien orientados, los realizan personas
equivocadas y se miden incorrectamente.

Aprendes mejor cuando aprendes menos
Damon Dunn asistió a la Universidad de Stanford a mediados de la década de 1990, antes de convertirse en
jugador profesional de fútbol y luego fundar una empresa de desarrollo inmobiliario. Recordó haber ido a
una fiesta de la fraternidad de Stanford cuando era estudiante.143 Eran las 11:00 pm, estaba oscuro, y una
lluvia torrencial golpeó el campus. Damon notó una figura solitaria en el campo de prácticas,
metódicamente golpeando pelotas de golf. Aporrear. Aporrear. Aporrear.
Cuatro horas más tarde, a las 3:00 am, Damon salió de la fiesta para ir a su dormitorio. Aporrear.
Aporrear. La figura todavía estaba allí, todavía golpeando pelotas de golf . Damon se acercó.
"Tigre, ¿qué estás haciendo aquí golpeando bolas a las tres de la mañana?"
"No llueve muy a menudo en el norte de California", respondió el niño que se convirtió en uno de los
golfistas más exitosos de la historia. "Es la única oportunidad que tengo de practicar golpear bajo la lluvia".
Usted podría esperar que este tipo de diligencia de la mejor atleta en su campo. Lo que es fascinante es
cómo estrecha la del ejercicio alcance era. Él no estaba practicando poniendo o golpear desde una arena de
búnker. Pasó cuatro horas parado bajo la lluvia, golpeando el mismo disparo desde el mismo lugar,
persiguiendo la perfección en una habilidad intensamente específica .
Resulta que esa es la mejor manera de aprender. K. Anders Ericsson, profesor de psicología en la
Universidad Estatal de Florida , ha estudiado la adquisición de habilidades de nivel experto durante
décadas. La sabiduría convencional es que se requieren diez mil horas de esfuerzo para convertirse en un
experto. Ericsson en su lugar encontró que es no acerca de cómo mucho tiempo que gasta el aprendizaje,
sino más bien la forma en que gasta que el tiempo. Se encuentra evidencia de que las personas que logren
el dominio de un campo, si son violinistas, cirujanos, Athletes, 144 o incluso deletrear
champi complementos, 145 abordan el aprendizaje de una manera diferente a la del resto de nosotros.
Destrozan sus actividades en pequeñas acciones, como golpear la misma pelota de golf bajo la lluvia
durante horas, y las repiten implacablemente.
Cada vez que observan lo que sucede, hacen ajustes menores, casi imperceptibles, y mejoran. Ericsson se
refiere a esto como una práctica deliberada: repeticiones intencionales de tareas pequeñas similares con
retroalimentación inmediata, corrección y experimentación.
La práctica simple, sin retroalimentación y experimentación, es insuficiente. Yo estaba en el equipo de
natación de mi escuela secundaria y, entre otros eventos, compitió en la exuberante combinación individual
de 200 yardas: cincuenta yardas cada una de mariposa, espalda, braza y estilo libre. Me uní porque era más
rápido que mis amigos, y mi tío había jugado en el equipo nacional de waterpolo de Rumania, así que
supongo que podría haber tenido alguna predisposición natural. Sin embargo, en comparación con los
nadadores reales, los niños que habían estado en los equipos de natación desde que tenían seis años y se
practica durante todo el año, que era terrible. Entre mi primer año y mi último año, mi mejor los tiempos
mejoraron en casi un 30 por ciento, pero en un calor típico de seis nadadores, todavía tendría que luchar
como locos para llegar quinto.
Ericsson podría haberme dicho de inmediato cuál era mi problema. Aparecí para practicar dos veces al
día y nadé lo que el entrenador me dijo que nadara, pero no pude enseñarme y nunca fui lo suficientemente
bueno para que el entrenador invirtiera incluso unos minutos en ayudarme a mejorar mi técnica. Nunca
experimenté la práctica deliberada. Como resultado, mejoré un poco, pero nunca tuve la oportunidad de
rendir a un nivel alto .
En contraste, McKinsey solía enviar a todos los consultores de segundo año a su Taller de Liderazgo de
Compromiso, una sesión de una semana para aproximadamente cincuenta personas a la vez. Los
seminarios se llevaron a cabo durante todo el año, rotando entre Suiza, Singapur y los Estados Unidos. Yo,
por supuesto, fui enviado a Nueva Jersey. Una de las habilidades que nos enseñaron fue cómo responder a
un cliente furioso. Primero, los instructores nos dieron los principios (no se asusten, no les den tiempo para
expresar sus emociones, etc.), luego interpretamos la situación y luego lo discutimos. Después, nos dieron
un video del juego de roles para que pudiéramos ver exactamente lo que habíamos hecho. Y repetimos el
proceso una y otra vez. Era una forma muy laboriosa de proporcionar la capacitación, pero funcionó.
Ahora reflexiona sobre el último programa de entrenamiento al que fuiste . Tal vez no era una prueba al
final, o tal vez se les hizo trabajar en equipo para resolver un problema. ¿Cuánto más habría internalizado
el contenido si le hubieran dado una respuesta específica y luego tuviera que repetir la tarea tres veces más
?
Construir este tipo de repetición y concentrarse en el entrenamiento puede parecer costoso, pero no lo es
. Como veremos más adelante, la mayoría de las organizaciones miden la capacitación en función del
tiempo empleado, no de los comportamientos cambiados. Es una mejor inversión para entregar menos.
contenido y haga que las personas lo retengan, lo que es entregar más horas de "aprendizaje" que se olvidan
rápidamente.
La noción de aprendizaje deliberado también es relevante para el aprendizaje a largo plazo . En la
escuela secundaria de mi ciudad , los maestros reciben permanencia después de dos años de empleo.
Después de eso, los aumentos salariales son puramente una función de la tenencia: no hay estándares de
desempeño significativos, y es casi imposible despedirlos. No hay incentivos para que los maestros
comparen notas, y con frecuencia enseñan las mismas materias durante décadas. Tuve un profesor de
historia estadounidense que había estado enseñando durante veinticinco años, pero no había cambiado el
contenido o su entrega en al menos veinte. Tenía veinticinco años de experiencia, pero veinte de ellos eran
el mismo año repetido veinte veces. Repetición sin retroalimentación, y en su caso también sin ninguna
motivación. No había mejorado en dos décadas.
A menos que su trabajo cambie rápidamente, esta es una trampa universal en la que todos caemos. Es
difícil seguir aprendiendo y motivado cuando el camino que se extiende delante de usted se ve exactamente
como el camino detrás de usted. Puede evitar que el aprendizaje de los miembros de su equipo se cierre con
un hábito muy simple pero práctico. Tuve el placer de trabajar con Frank Wagner, quien ahora es uno de
nuestros líderes clave de Operaciones de Personas en Google, en 1994, cuando éramos consultores. En los
minutos previos a cada reunión de clientes, él me llevaría a un lado y me haría preguntas: "¿Cuáles son sus
objetivos para esta reunión?" "¿Cómo cree que responderá cada cliente?" "¿Cómo planea introducir un
tema difícil? "Llevábamos a cabo la reunión, y en el camino de regreso a nuestra oficina, nuevamente me
hacía preguntas que me obligaban a aprender: "¿Cómo funcionó tu enfoque?" "¿Qué aprendiste?" "¿Qué
quieres probar de manera diferente la próxima vez?" También le haría preguntas a Frank sobre la dinámica
interpersonal en la sala y por qué insistió en un tema pero no otro. Compartí la responsabilidad con él para
asegurarse de que estaba mejorando.
Cada reunión terminó con comentarios inmediatos y un plan para qué
Continuar haciendo o cambiar para la próxima vez. Ya no soy consultor, pero a menudo paso por el
ejercicio de Frank antes y después de las reuniones que mi equipo tiene con otros Googlers. Es una forma
casi mágica de mejorar continuamente el rendimiento de su equipo , y solo toma unos minutos y no hay
preparación. También capacita a su gente para que se utilicen a sí mismos como sus propios experimentos,
formulen preguntas, prueben nuevos enfoques, observen lo que sucede y luego vuelvan a intentarlo .

Construye tu facultad desde dentro
No puedo decirle qué enseñar a su equipo u organización, ya que eso depende de cuáles sean sus objetivos.
No puedo decirle si la mejor manera de enseñar es en persona o de forma remota, a través del auto-estudio
o clases grupales. Eso dependerá de cómo aprendan mejor las personas y de si están tratando de aprender
habilidades específicas para el trabajo, como un nuevo lenguaje de programación, o habilidades más
generales, como la forma de trabajar mejor en equipo.
Sin embargo, puedo decirte exactamente dónde encontrar a los mejores maestros. Están
sentados a tu lado.
Te prometo que en tu organización hay personas que son expertas en cada faceta de lo que haces, o al
menos lo suficientemente expertas para que puedan enseñar a otros. Todos estamos familiarizados con los
conceptos de máximo y mínimo. En teoría, usted quiere que la mejor persona, la que cuenta con la máxima
experiencia, esté impartiendo capacitación.
Pero en matemáticas hay un concepto más refinado: el máximo local. El máximo local es el valor más
alto dentro de un rango de valores más restringido. El número más grande es el infinito, pero el número
más grande entre uno y diez es diez. Yo-Yo Ma es considerado el mejor violonchelista del mundo por
muchos. En Corea del Sur, el talentoso Sung-Won Yang es el violonchelista más destacado. Yang es el
máximo local.
En su empresa, ciertamente hay un mejor vendedor en términos de ventas totales. Al recurrir a esa
persona para enseñar a otros en lugar de contratar a alguien del exterior, no solo tiene un profesor que es
mejor que sus otros vendedores, sino también alguien que entiende el contexto específico de su empresa y
sus clientes. Recuerde que Groysberg descubrió que el éxito excepcional rara vez sigue a una persona de
una compañía a otra. Es poco probable que el hecho de enviar a sus vendedores a los seminarios de ventas
más caros, dirigidos por alguien que haya vendido productos para otra persona, revolucione el rendimiento
de sus ventas, ya que los detalles de lo que importa su empresa son importantes.
Pero quizás no quieras que tu mejor vendedor enseñe. Después de todo, ¿no debería estar centrada
únicamente en la venta? Yo diría que es un movimiento miope, porque el rendimiento individual se escala
linealmente, mientras que la enseñanza se realiza geométricamente. Voy a explicar lo que quiero decir.
Vamos a imaginar su mejor vendedor trae en $ 1 millón en ventas cada año, y que tiene otros diez
vendedores cada venta de $ 500.000 por año. Vamos a imaginar más que tirar de su mejor vendedor del
campo el 10 por ciento de su tiempo y cinco semanas al año para capacitar a los otros. Ella pasa esas cinco
semanas enseñando, siguiendo a los demás y generalmente dándoles consejos específicos.
A medida que trabajan para mejorar pequeñas y discretas tareas de ventas.

Antes de cualquier entrenamiento que pase, usted tiene ingresos de $ 6 millones de ($ 1M + 10 x
$ 500k). En el primer año , donde su mejor persona es la formación, que trae en solamente
$ 900,000 porque ella está enseñando en lugar de vender el 10 por ciento del tiempo. Pero si ella puede
mejorar a las otras personas en solo un 10 por ciento, cada una venderá $ 550,000, y los ingresos totales de
su empresa ahora serán de $ 6.4 millones.
En el segundo año, si no hay más capacitación, su principal persona vende $ 1 millón, pero las otras son
un 10 por ciento mejores y entonces venden $ 550,000 cada una, por un total de $ 6.5 millones. Su persona
principal pasó menos tiempo vendiendo durante un año y sus ingresos aumentaron. Siempre. Pero si en
cambio, en el segundo año, tomó otro 10 por ciento de su tiempo para capacitar a las personas, y
aumentaron otro 10 por ciento a $ 605,000 cada una, las ventas totalizarán $ 6.05 millones. Las ventas
ahora son un 16 por ciento para la compañía, y un 21 por ciento para sus nuevos vendedores, en dos años.
A este ritmo, los nuevos vendedores duplicarán su volumen de ventas en poco más de ocho años (110por
ciento, 121 por ciento, 133 por ciento, 146 por ciento, 161 por ciento, 177 por ciento y 195 por ciento al
comienzo del año ocho). Esa tasa de crecimiento es geométrico growth. 1
Ventas totales de la empresa en diferentes escenarios de formación.
Y como muestra esta estimación aproximada, es gratis. Las ganancias entre los de menor rendimiento
compensan con creces la pérdida de ventas de los de mejor desempeño.
Usted ni siquiera necesita para tirar de su mejor vendedor fuera del campo para hacer este trabajo. Si
divide la venta en habilidades discretas, puede haber diferentes personas que sean mejores en llamadas en
frío, negociaciones, cierre de acuerdos o mantenimiento.
relaciones Lo mejor en cada habilidad debe ser enseñarlo.

El ex CEO de Intel Andy Grove hizo el mismo punto hace más de treinta años :

La capacitación es, simplemente, una de las actividades de mayor apalancamiento que un gerente puede realizar. Considere por un
momento la posibilidad de realizar una serie de cuatro conferencias para los miembros de su departamento. Vamos a contar en tres horas de
preparación para cada hora de curso de tiempo de doce horas de trabajo en total. Di que tienes diez estudiantes en tu clase. El próximo año
trabajarán un total de aproximadamente veinte mil horas para su organización. Si su formación se traduce en una mejora del 1 por ciento en
su desempeño de los subordinados, su empresa será ganar la equivalente a dos
Cien horas de trabajo como resultado del gasto de tus doce horas.s. 146

Para el aprendiz, tener practicantes reales enseñando es mucho más efectivo que escuchar a académicos,
capacitadores profesionales o consultores. Los formadores académicos y profesionales suelen tener
conocimientos teóricos. Saben cómo deben funcionar las cosas, pero no las han vivido. Los consultores
tienden a tener conocimientos superficiales y de terceros, a menudo extraídos de un informe de evaluación
comparativa de otro consultor o de pasar algunos meses con un cliente u otro, en lugar de tener experiencia
sostenida.
Para ser justos, puede ser valioso asociarse selectivamente con expertos, aprender de ellos y adaptar
conjuntamente sus ideas para su empresa. Por ejemplo, Marty Linsky de Cambridge Leadership Associates
nos ayudó a construir nuestro plan de estudios de Liderazgo Adoptivo, y Daniel Goleman ayudó a
desarrollar nuestros programas de atención plena, que trataré en un momento. Sin embargo, con demasiada
frecuencia, la capacitación se subcontrata al por mayor a empresas externas.
En general, es mucho mejor aprender de las personas que están haciendo el trabajo hoy, que pueden
responder preguntas más profundas y basarse en ejemplos actuales de la vida real. Ellos entienden mejor su
contexto, siempre están disponibles para proporcionar comentarios inmediatos, y en su mayoría son
gratuitos.
Googler Chade-Meng Tan, o "Meng" como se le conoce popularmente ("Empecé a usar el apodo 'Meng'
cuando me di cuenta de que los estadounidenses no pueden hacer nombres con más de una sílabae ”), 147
era el empleado número 107, y trabajó como ingeniero de software en la búsqueda desde 2000 hasta 2008
antes de volver a concentrarse en su trabajo y su vida (mientras estaba en Google) para lograr la paz
mundial mediante el intercambio y la difusión de la noción de atención plena. Jon Kabat-Zinn, profesor
emérito de la Facultad de Medicina de la Universidad de Massachusetts, lo define como “prestar atención
de una manera particular; a propósito, en el momento presente, y sin juzgar . ” 148 Un ejercicio simple para
inculcar la atención plena es sentarse en silencio y concentrarse en su
Respirar durante dos minutos. También se ha demostrado que mejora el funcionamiento cognitivo y la toma
de decisiones.
Como experimento, a finales de 2013 invité a Googler Bill Duane, un ex líder de ingeniería que se
convirtió en Mindfulness Guru, para comenzar mis reuniones semanales de personal con el ejercicio.
Primero quería experimentar con nosotros mismos, y si funcionaba, entonces podríamos probarlo en grupos
más grandes de Googlers, y tal vez eventualmente en toda la compañía.
La primera semana fue simplemente escuchar nuestra respiración, la siguiente fue observar los
pensamientos que pasaban por nuestras cabezas mientras respirábamos, trabajando para prestar atención a
nuestras emociones actuales y cómo se sentían en nuestros cuerpos. Después de un mes, le pregunté a mi
equipo si debíamos continuar. Ellos insistieron en que lo hiciéramos. Me dijeron que nuestras reuniones
parecían más enfocadas, más reflexivas y menos violentas. Y aunque estábamos dedicando tiempo a la
meditación, éramos más eficientes y estábamos terminando nuestra agenda temprano cada semana.
Para difundir los principios de atención plena en Google, Meng creó un curso, "Busque dentro de sí
mismo". Los empleados de Google se mostraron más receptivos a las enseñanzas de Meng porque trabajó
durante años como ingeniero en los Estados Unidos y Singapur, por lo que podría abordar el estrés que
existía en Google. Y cómo la atención plena había cambiado su vida. Meng continuó escribiendo un libro
sobre el tema y encontró el Instituto de liderazgo Search Inside Yourself, que administra mientras trabaja a
tiempo parcial en Google ("solo ... 40 horas a la semana", jokes). 149 Su curso, libro e instituto trabajan
todos para "desarrollar líderes efectivos e innovadores que utilicen la atención de la ciencia y la
capacitación en inteligencia emocional".
Bill Duane, que había sido ingeniero de confiabilidad del sitio (traducción: se asegura de que
Google.com funcione realmente), administra el equipo de atención plena de Google . Bill describe el
negocio como una "máquina hecha de personas" y la atención plena como "WD-40 para la empresa,
lubricando los puntos difíciles entre los Googl impulsados "." 150 Bill, también habla con una autoridad
amable entre otros ingenieros porque él ha vivido lo que ellos experimentan todos los días.
Meng y Bill no están solos al decidir que lo más importante que podían hacer, a pesar de su destacado
trabajo como especialistas, era enseñar. Tenemos un programa más amplio, llamado G2G o
Googler2Googler, donde los Googlers se alistan en masa para enseñarse unos a otros. En 2013, una
facultad de G2G de casi tres mil personas impartió 2.200 clases diferentes a más de 21.000 googlers.
Algunas clases se ofrecen más de una vez y otras tienen más de un instructor. La mayoría de los Googlers
tomaron más de una clase, lo que resultó en una asistencia total de más de 110,000.
Si bien la enseñanza aleja al profesorado G2G de sus trabajos diarios, muchos cursos duran solo unas
pocas horas y se ofrecen solo trimestralmente, por lo que el compromiso de tiempo para el profesorado y
los estudiantes es modesto. Las clases ofrecen un cambio refrescante del escenario mental, haciendo que las
personas sean más productivas cuando regresan al trabajo. Y al igual que el 20 por ciento de tiempo, G2G
crea un ambiente de trabajo más creativo, divertido y generativo, donde las personas se sienten
profundamente involucradas en lo que la empresa hace y es. Es una pequeña inversión de recursos de la
empresa, con enormes dividendos.
El contenido abarca desde lo altamente técnico (diseño de algoritmo de búsqueda; un mini-MBA de
siete semanas) hasta simplemente entretenido (caminar sobre la cuerda floja, respirar con fuego, historia de
la bicicleta). Algunos de los más populares:
Conciencia de MindBody : Amy Colvin, una de nuestras terapeutas de masaje, enseña una clase de
treinta minutos que se mueve a través de una docena de posturas de qigong (una práctica china
relacionada con el tai chi) seguidas de meditación sentada. El curso ahora está disponible en dieciséis
ciudades de todo el mundo, a menudo impartidas por Hangout. Un ingeniero le dijo a Amy: "Ser
consciente de lo que necesita mi cuerpo físico mientras mi cerebro está ocupado, la codificación me ha
ayudado a reducir significativamente el estrés, a no cansarme tanto ya disfrutar de mi trabajo".
Presentación con Charisma: el líder de ventas Adam Green enseña a los empleados de Google cómo
ir más allá de lo básico para desarrollar un buen contenido de presentación a temas más sofisticados
como el tono, el lenguaje corporal y el uso de tácticas de desplazamiento. ¿Un ejemplo? “Si siempre te
encuentras jugueteando con las manos o guardándolas en los bolsillos, intenta pararte detrás de una
silla o podio y plantar las manos en el podio para que parezcas seguro. Plantar sus manos desplaza la
energía nerviosa ". Otro consejo:" Para librarse de decir "umm" durante una presentación, use el
desplazamiento físico. Cada vez que realice una transición, haga algo pequeño pero físico, como
mover su bolígrafo. "Hacer un esfuerzo consciente para mover tu bolígrafo hará que tu cerebro no
utilice un relleno verbal".
I2P (Introducción a la programación para no ingenieros): Albert Hwang es un líder en nuestro
grupo de herramientas de Operaciones de Personas. Se unió a Google en 2008 con un título en
economía y aprendió a programar. “Me asignaron un proyecto que involucraba la combinación de
cientos de nombres de Googlers con sus ubicaciones de oficinas y títulos de trabajo correspondientes.
Rápidamente me di cuenta de que unos cuantos scripts de programación simples podían acelerar mi
trabajo y reducir los errores. Comencé a enseñarme el lenguaje de programación Python. Mis
compañeros de equipo, al ver que mis recién descubiertos técnicos habilidades han ahorrado todo de
nosotros tiempo, pide
que les enseñe a codificar; así, frente a una pizarra en una pequeña sala de conferencias, nació I2P ”.
Desde entonces, más de doscientos Googlers han tomado la clase de Albert. De hecho, uno de sus
exalumnos utilizó lo que aprendió para ayudar a los Googlers a encontrar citas para recibir vacunas
gratuitas contra la gripe en el lugar, lo que ayudó a miles de Googlers más a recibir vacunas. Y debido
a que por cada vacuna en el sitio donamos otra vacuna compatible contra la meningitis o neumonía a
los niños en el mundo en desarrollo, la nueva herramienta también llevó a miles de niños más a recibir
vacunas.complementos 151
No necesitas crear algo tan formal o generalizado como G2G para aprovechar a tus maestros. Los
empleados de Google tienen cientos de oportunidades para aprender y enseñar, cualquiera de las cuales
podría ser fácilmente duplicada por empleados motivados en su propio entorno. Hay más de treinta
asesores técnicos, por ejemplo, líderes experimentados que ofrecen sesiones personales confidenciales para
apoyar a los Googlers en nuestras organizaciones técnicas. Estos voluntarios son seleccionados por su
amplitud de experiencia y comprensión de Google, y tienen la tarea principal de escuchar. Uno de ellos,
Chee Chew, describió la experiencia de ser un Asesor Técnico de esta manera:

Es estresante todo el tiempo. Siempre siento mucha ansiedad en la parte superior de cada sesión. No tengo idea de lo que van a preguntar.
Hay todo este mundo de posibilidades. ¿Qué pasa si no tengo nada que decir? ... Como que va a lo largo, muy a menudo se siente este tipo
de conexión suceder simplemente por escuchar a lo que tienen que decir. Yo no tienen el contexto y que no tienen una fuerte opinión sobre
lo que deben hacer. No tengo un interés personal en la decisión, así que escucho más y me conecto más. Esto es muy diferente de la
mayoría de las conversaciones con mis informes directos y compañeros de equipo. Es realmente construido para la reflexión. La conexión
es con la persona que se opuso a solo el proyecto.

Y, sin embargo, tener una persona segura y objetiva a la que recurrir es a veces lo que las personas
necesitan. Chee continúa:

Yo recuerdo que alguien me aconsejó ... un alto nivel mujer ingeniero. Ella estaba mirando a salir, pensó que estaba en un muerto final.
Alguien convencido a su a tener una charla con un Tech Asesor. Nos quedamos inscribimos para hablar durante cincuenta minutos. Nosotros
hablamos durante dos horas y media. Ella fue capaz de trabajar a través de un montón de cosas. No le di un montón de consejos.
Realmente la escuché y le hice una lluvia de ideas . rebotó cosas de ella. Ella llegó a sus propias soluciones y resolvió sus propios
problemas. No necesitaba a alguien para decirle a ella lo que a hacer, solamente para ayudar a estimular su y escuchar. Ella todavía está
aquí.

Lo que me sorprendió es que además de beneficiar a la persona que está siendo asesorada,
Los asesores también se benefician. A través de la experiencia repetida, los líderes de nuestra compañía
están desarrollando sus habilidades de comprensión y comprensión y su propia conciencia. Suena simple,
pero los beneficios que experimentan en estas sesiones tienen una influencia en cascada. Afirman ser
mejores gerentes, líderes e incluso cónyuges como resultado del desarrollo de estas habilidades. Tenga en
cuenta que este no es un programa de recursos humanos, aunque gestionamos su administración. Como
Shannon Mahon, el gerente del programa, señala: "La salsa secreta es que los ingenieros realmente son los
dueños de esto, no de las Operaciones de Personas". Los empleados de Google crearon esto el uno para el
otro.
Del mismo modo, hay voluntarios que sirven como gurús, se centran menos en temas individuales y más
en temas de liderazgo y gestión en toda la empresa. Becky Cotton, en ese momento parte del equipo de
pagos en línea de Google , fue nuestro primer gurú de la carrera oficial, una persona a la que cualquier
persona puede acudir para obtener asesoramiento profesional. No hubo proceso de selección o
entrenamiento. Ella acaba de decidir hacerlo. Comenzó por anunciar en un correo electrónico que
mantendría horas de oficina para cualquier persona que quisiera un consejo profesional. Con el tiempo, la
demanda creció y otros se ofrecieron para unirse a Becky como gurús de la carrera, y en 2013 más de mil
Googlers tuvieron sesiones con uno de ellos.
Hoy tenemos Liderazgo Gurus (en parte de los ganadores anuales de nuestros Premios Great Manager );
Gurus de ventas (para consejos sobre ventas, de modo que, por ejemplo, un Googler que trabaja en la
industria automotriz en Italia pueda obtener consejos de uno en Japón); y expectantes y nuevos padres
gurús; Hacer que los Googlers se entrenen entre sí no solo ahorra dinero (me han dicho que algunos
coaches externos cobran
$ 300 por hora o más), pero también crea una comunidad mucho más íntima. Como lo expresa Becky,
“Puedes automatizar muchas cosas, pero no puedes automatizar las relaciones”. Becky aún entrena a 150
personas cada año, e informa que las personas a menudo la detienen en los pasillos para decirle: “Yo
todavía no estar en Google si no fuera por el Gurú con el que hablé ".
Comenzar es tan fácil como Lucy van Pelt, de Peanuts , que cuelga el letrero de THE DOCTOR IS IN . A lo
largo de los años, Becky se ha asociado con varias compañías de tecnología Fortune 500 para ayudarles a
lanzar sus propios programas Guru. El profesional de recursos humanos Sam Haider y la gerente de
productos Karen McDaniel, ambos con la compañía de software financiero Intuit, hicieron exactamente
eso. Sam recuerda: “Nos enteramos del programa Career Guru de Google en una Cumbre de Desarrollo de
Carreras que organizaron y pensamos que podría ser una respuesta simple y escalable al desafío [de ofrecer
asesoramiento profesional 1: 1 a nivel mundial]. Experimentamos con grupos pequeños para validar la idea
y luego aprovechamos un esfuerzo de base que ya existe en nuestra organización financiera. En los
próximos meses, creció en popularidad y se fue
global."
Si desea desbloquear el tremendo potencial de su organización para la enseñanza y el aprendizaje, debe
crear las condiciones adecuadas. Las organizaciones siempre parecen tener más demanda de desarrollo de
personas de lo que pueden satisfacer, y Google no es diferente. En una reunión global de nuestro equipo de
desarrollo, uno de nuestros capacitadores de ventas preguntó si recibirían más recursos. Le dije:

Usted no lo hará La demanda de lo que puede hacer será siempre superando lo que puede ofrecer, porque estás haciendo algo que ayuda a
las personas a aprender y les hace mejor. Usted siempre quiere hacer más, ya que eres un reflexivo, de conciencia persona. Así que usted
siempre será un poco frustrado de que usted no puede hacer más. Peor aún, los Googlers siempre querrán más de ti. Aún peor que eso, a
medida que crezcamos necesitarás a dejar de hacer las cosas que usted y sus empleados de Google ama, porque no va a ser otros, las cosas
más importantes que hay que hacer. Eres un recurso precioso. Nuestro desafío es descubrir juntos cómo ayudar a nuestros Googlers a
aprender a sí mismos.

Solo invertir en cursos que cambien de comportamiento.
Es fácil medir cómo se gastan los fondos y el tiempo de capacitación, pero es mucho más raro y difícil
medir el efecto de la capacitación. Durante los más de cuarenta años, los profesionales de recursos
humanos han medido cómo se gasta el tiempo, afirmando que el 70 por ciento del aprendizaje debería
realizarse a través de experiencias en el trabajo, el 20 por ciento a través del entrenamiento y la tutoría, y el
10 por ciento a través de la instrucción en el aula.en. 152 empresas tan diversas como Gap, 153 la consultora
PwC. , 154 y Del l 155 describe sus programas de desarrollo 70/20/10 en su sitio web corporativo es li
Pero la regla 70/20/10 utilizada por la mayoría de los profesionales del aprendizaje no funciona.
Primero, no te dice qué hacer. ¿El 70 por ciento significa que las personas deberían resolver las cosas a
diario? ¿O se refiere a hacer que las personas se conviertan en nuevos empleos para que aprendan nuevas
habilidades? ¿Tal vez se trata de dar a la gente proyectos difíciles? ¿Alguno de estos enfoques es mejor que
cualquier otro?
Segundo, incluso si sabes lo que debes hacer, ¿cómo lo mides? Nunca he visto una compañía que le
pida a los gerentes que registren el tiempo dedicado a la tutoría de sus equipos. Las empresas pueden decir
cuánto tiempo y dinero se gasta en la capacitación en el aula , pero más allá de eso , a menudo solo se trata
de conjeturas. En el peor de los casos, decir que el 70 por ciento del aprendizaje que se produce en el
trabajo es una escapatoria. Es conveniente agitar las manos que permite a los departamentos de recursos
humanos decir que las personas están aprendiendo sin demostrar que lo son.
En tercer lugar, no hay evidencia rigurosa de que asignar recursos de aprendizaje o
Las experiencias de esta manera incluso funcionan. Scott DeRue y Christopher Myers de la Universidad de
Michigan hicieron una revisión exhaustiva de la literatura: "En primer lugar, no hay evidencia empírica que
respalde esta suposición, pero los estudiosos y los profesionales lo citan con frecuencia como si fuera un
hecho.. ” 156
Afortunadamente, existe un enfoque mucho mejor para medir los resultados de los programas de
aprendizaje y, como muchas ideas excelentes para la administración de personas, no es una novedad. En
1959, Donald Kirkpatrick, quien fue profesor en la Universidad de Wisconsin y ex presidente de la
Sociedad Americana para la Capacitación y el Desarrollo, ideó un modelo que prescribe cuatro niveles de
medición en los programas de aprendizaje: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. .
El modelo de Kirkpatrick comparte una propiedad de muchas ideas brillantes: una vez que se te explica,
parece obvio.
Nivel uno: reacción: pregunta a la alumna por su reacción al entrenamiento. Se siente bien enseñar un
curso y obtener una respuesta positiva de los estudiantes al final. Si usted es un consultor o profesor, las
personas que se lo pasan bien y reportan sentirse como si hubieran aprendido son excelentes defensores de
su clase, asegurando futuras inscripciones e ingresos. Frank Flynn, profesor de la Stanford Graduate School
of Business, una vez me contó el secreto de las altas evaluaciones de los estudiantes: “Contar muchos
chistes y muchas historias. A los estudiantes de posgrado les encantan las historias ”. Continuó explicando
que se trata de un intercambio constante entre participar e impartir conocimientos. Las historias se
convierten en un hambre humana de narrativa, arraigada en la sabiduría que ha pasado de De generación en
generación a través de los mitos y el folclore. Son una parte esencial de la enseñanza efectiva. Pero cómo
se sienten los estudiantes acerca de su clase no le dice nada sobre si han aprendido algo.
Además, los propios estudiantes a menudo no están calificados para proporcionar comentarios
Sobre la calidad del curso. Durante la clase, deben centrarse en el aprendizaje, no en evaluar si el equilibrio
de la presentación al ejercicio en equipo y el ejercicio individual es correcto.
Nivel dos: aprendizaje: evalúa el cambio en el conocimiento o la actitud del estudiante , por lo general a
través de una prueba o encuesta al final del programa. Cualquiera que haya tomado un examen de licencia
de conducir ha experimentado esto. Esto ya es una gran mejora en el nivel uno, ya que ahora estamos
viendo el efecto de la clase de una manera objetiva . El inconveniente es que es difícil retener las lecciones
recién adquiridas con el tiempo. Peor aún, si el entorno al que está volviendo no ha cambiado, el nuevo
conocimiento se extinguirá. Imagina que acabas de terminar una clase de cerámica, que culmina con lanzar
y disparar una olla esmaltada. Si no tiene la oportunidad de hacerlo nuevamente, perderá las nuevas
habilidades que adquirió, y
Ciertamente no los refinarás.

El tercer nivel de evaluación de Kirkpatrick, el comportamiento, es donde su marco se vuelve poderoso.
Pregunta en qué medida los participantes cambiaron su comportamiento como resultado de la capacitación.
Algunas nociones muy inteligentes están integradas en este concepto simple. La evaluación del cambio de
comportamiento requiere esperar un tiempo después de la experiencia de aprendizaje, asegurándose de que
las lecciones se hayan integrado en la memoria a largo plazo , en lugar de memorizarlas apresuradamente
para el examen de mañana y luego olvidarlas. También se basa en la validación externa sostenida. La
manera ideal de evaluar el cambio de comportamiento no es solo preguntarle al alumno, sino preguntarle al
equipo que lo rodea. Buscar perspectivas externas proporciona una visión más completa de los
estudiantesComportamiento y sutilmente lo alienta a evaluar su propio desempeño de manera más objetiva.
Por ejemplo, si le preguntas a la mayoría de los vendedores de lo buenos que son, ellos se dicen que ellos
están entre los mejores en el negocio. Si usted pregunta a sus clientes, y les dice que va a pedir a sus
clientes, que obtendrá un más modesto y honesto, la respuesta.
Finalmente, el nivel cuatro analiza los resultados reales del programa de capacitación. Vos si
¿vender más? ¿Eres un mejor líder? ¿Es el código que escribes más elegante?
El Colegio Americano de Cirujanos, que utiliza el modelo de Kirkpatrick, busca "cualquier mejora en la
salud y el bienestar de los pacientes / clientes como resultado directo de un programa educativo".. ” 157
Imagine un oftalmólogo especializado en cirugía LASIK, donde se usa un láser para remodelar la córnea y
corregir la visión deficiente. Es posible medir el cambio en los resultados del paciente después de que un
médico aprende una nueva técnica registrando los tiempos de recuperación, la incidencia de
complicaciones y el grado de mejora de la visión.
Es mucho más difícil medir el impacto de la capacitación en trabajos menos estructurados o habilidades
más generales . Usted puede desarrollar increíblemente sofisticados modelos estadísticos para establecer
conexiones entre la formación y los resultados, y en Google a menudo hacer. De hecho, a menudo tenemos
que hacerlo, ¡simplemente porque nuestros ingenieros no nos creerán lo contrario!
Pero para la mayoría de las organizaciones, hay un atajo. Omita las matemáticas de la escuela de
posgrado y compare cómo se comportan grupos idénticos después de que solo uno haya recibido
capacitación.
Comience por decidir lo que su formación se supone a lograr. Vamos a imaginar que es mayores ventas.
Divide tu equipo u organización en dos grupos, haciéndolos lo más similares posible. Eso es difícil de hacer
fuera de un laboratorio, pero por lo menos eliminar las diferencias obvias por tener la geografía
comparables, la mezcla de productos, diversidad de género, años de experiencia, y así sucesivamente. Un
grupo se convierte en tu grupo de control ,
lo que significa que nada cambia para ellos. No hay clases, no hay entrenamiento, no hay atención especial.
El segundo grupo es tu grupo experimental, y pasan por tu entrenamiento.
Entonces esperas.
Si los dos grupos son realmente comparables y la única diferencia entre ellos ha sido la capacitación,
entonces cualquier diferencia en los resultados de ventas se debe a la capacitación.lii
¿Qué puede ser contrario a la intuición y frustrante de este enfoque experimental es que si usted tiene un
problema, que quieren a fijar que para todo el mundo, ahora. Como compartí en el capítulo 8 , los gerentes
que toman nuestra clase de "Gerente como Entrenador" mejoran sus puntajes de entrenador en un 13 por
ciento. Pasamos un año esperando para ver si la clase realmente tuvo un efecto, y mientras tanto, miles de
Googlers no se estaban beneficiando de un programa que podría haberlos ayudado .
Cuando estuve en otra empresa, cada año habría una nueva ola de capacitación obligatoria en ventas,
garantizada, según nos dijeron, para impulsar el rendimiento de ventas. Pero poner a todos en una solución
que crees que funcionará no significa que lo hará. Un experimento cuidadosamente diseñado, y la paciencia
para esperar y medir los resultados, le revelarán la realidad. Su programa de entrenamiento puede
funcionar, o puede que no. La única manera de saberlo con seguridad es probarlo en un grupo y compararlo
con otro grupo.

Tu tarea
Desde el momento en que nacemos, los seres humanos están diseñados para aprender.
Pero raramente pensamos en cómo aprender más efectivamente.
Como una cuestión pragmática, puede acelerar la velocidad de aprendizaje en su organización o equipo
dividiendo las habilidades en componentes más pequeños y proporcionando comentarios puntuales y
específicos. Demasiadas organizaciones tratan de enseñar habilidades que son demasiado amplias,
demasiado rápido. Y medir los resultados de la capacitación, en lugar de saber cuánto le gustó a la gente, le
dirá muy claramente (¡con el tiempo!) Si lo que está haciendo está funcionando.
Pero no solo queremos aprender. También nos deleitamos en la enseñanza. No tienes que buscar más allá
de tu propia familia. Cada padre enseña, y cada niño aprende. Y si eres un padre, aprecias que a menudo el
niño es el maestro y tú eres el que aprende.
Frank Oppenheimer, el hermano menor del notable físico J. Robert Oppenheimer, supuestamente dijo
que “la mejor manera de aprender es a tcada uno ". 158 Él era
Correcto. Porque para enseñar bien, realmente tienes que pensar en tu contenido. Necesita dominio de su
tema y una forma elegante de transmitirlo a otra persona.
Pero hay una razón más profunda para tener empleados-maestros. Darles a los empleados la
oportunidad de enseñar les da un propósito. Incluso si ellos no encuentran lo que significa en sus puestos
de trabajo regulares, la transmisión de conocimientos es a la vez estimulante y fuente de inspiración.
Una organización de aprendizaje comienza con el reconocimiento de que todos queremos crecer y
ayudar a otros a crecer. Sin embargo, en muchas organizaciones, los empleados son enseñados y los
profesionales hacen la enseñanza.
¿Por qué no dejar que la gente haga ambas cosas?

REGLAS DE TRABAJO ... PARA CONSTRUIR UNA INSTITUCIÓN DE APRENDIZAJE

Se involucran en deliberada práctica: Rotura lecciones abajo en trozos pequeños y
digeribles con información clara y les hacen una y otra vez.
Haz que tus mejores personas enseñen.
Invierte solo en cursos que puedas probar cambian el comportamiento de las
personas.
10
Pagar injustamente
¿Por qué está bien pagar a dos personas en el mismo trabajo cantidades
completamente diferentes?

Nunca tuve el placer de trabajar con Wayne Rosing, nuestro primer vicepresidente de ingeniería. Se retiró
antes de mi primer día. Pero las historias sobre él todavía se filtran a través de Google. Mi favorito es sobre
un discurso que dio a nuestros ingenieros en las semanas previas a nuestra oferta pública inicial. Se trataba
de mantenernos fieles a nuestros valores, centrándonos en el usuario y en cómo una IPO es solo un día más.
Al dia siguienteVamos a volver al trabajo y seguir construyendo cosas interesantes para los usuarios. Las
personas serán más ricas, algunas insondable. Pero eso no debería cambiar quienes somos. Para subrayar su
punto, se llegó a la conclusión: “Si después nos vamos pública Me veo ningún Lamborghinis en nuestro
estacionamiento, usted compra una mejor dos de ellos porque voy a tomar un bate de béisbol en el
parabrisas de cualquier estacionado aquí.”
A pesar de que nuestra IPO creó muchos millonarios, durante muchos años nos mantuvimos
relativamente libres de las afectaciones del consumo conspicuo. Esta aversión a la ostentación es tanto un
reflejo de la cultura de ingeniería histórica de Silicon Valley como algo especial acerca de Google. El
periodista del New York Times David Streitfeld lo remonta a la "fundación" de Silicon Valley en1957, 159
cuando Robert Noyce, Gordon Moore, Eugene Kleiner y otros cinco comenzaron Fairchild Semiconductor
y desarrollaron una forma de producir en masa transistores de silicio. ors 160 Streitfeld lo describe como un
"nuevo tipo de empresa ... una que se trata de apertura y riesgo. La rígida jerarquía del este fue eliminada.
Así fue el consumo conspicuo "." El dinero no parece real ", le diría Noyce a su padre. "Es solo una manera
de mantener la puntuación". 161 El espíritu del Valle ha sido durante mucho tiempo "Trabajar duro, pero no
presumir".
Eso, por supuesto, ha cambiado un poco en los últimos años, incluso en Google. La serie de OPI de
miles de millones de dólares de compañías como Facebook, LinkedIn y
Twitter, combinado con el surgimiento de mercados secundarios que permiten a los empleados pre-IPO
vender acciones a valoraciones de miles de millones de dólares, ha inundado el Valle con dinero y más de
su parte de $ 100,000 Tesla Roadsters y hogares de millones de dólares. Aun así, el periodista Nick Bilton
resumió el espíritu actual:

En Nueva York, ves gente vestida para impresionar. En San Francisco, las personas se enorgullecen de usar una sudadera con capucha y
pantalones vaqueros en los restaurantes de cinco estrellas (a pesar de que la revista brillante informa lo contrario).
Y en Nueva York la gente es ostentosa y llamativa con su dinero.
¿En San Francisco? Claro, Lawrence J. Ellison, CEO de Oracle y campeón de la Copa América, es más que feliz de mostrar apagado su
riqueza. Pero la mayoría de las personas acaudaladas aquí tienden a ocultarlo , temiendo que no coincida con la imagen de Silicon Valley
que estamos aquí para hacer que el mundo sea un lugar mejor . (Sé de un fundador exitoso que es dueño de un viejo Honda 1985 que él
maneja para
su jet privado secreto.) 162

Pero los comentarios de Wayne tenían raíces más profundas que solo dar consejos sobre cómo evitar el
espasmo de la gula que a menudo acompaña al éxito financiero. Teníamos una cultura de evitar la
ostentación, desde los escritorios que fabricamos con caballetes y puertas de madera hasta las góndolas de
esquí y los monorrieles desechados que reclamamos y utilizamos para salas de conferencias en nuestra
oficina de Zurich y Sydney . ces. 163
Un monorraíl fuera de servicio en nuestra oficina de Sydney, Australia. © Google, Inc.
Una góndola fuera de servicio en la oficina de Zurich. © Google, Inc.
Para nuestros productos, la manifestación más pura de este espíritu fue una página de búsqueda limpia y
ordenada. Fue revolucionario en ese momento. La creencia predominante era que los usuarios querían un
solo portal (¿recuerdan los portales web ?) Para toda Internet, con docenas de otros portales anidados
dentro. Larry y Sergey tuvieron una idea diferente. ¿Qué pasaría si todo lo que tuvieras que hacer fuera
escribir lo que querías y apareciera mágicamente ante ti? Aquí está la forma en nuestra casa la página en
comparación con los de los dos principales competidores el 29 de febrero, 2000. 164

Lycos.com casa página de alrededor del año 2000.
Excite.com casa página de alrededor del año 2000.
Página de inicio de Google.com desde 2000. © Google, Inc.
Nuestra presentación adicional fue tan poco ortodoxa que uno de nuestros primeros desafíos fue que los
usuarios miraran la página web de Google y no escribieran nada. No pudimos averiguar por qué hasta que
salimos e hicimos un estudio de un usuario en una universidad cercana, en realidad observamos cómo los
estudiantes intentan usar Google. Según Marissa Mayer, en ese momento una Googler y ahora CEO de
Yahoo, estaban tan acostumbradas a los sitios web desordenados que "brillaron, giraron y le pidieron que
golpeara al mono" que pensaron que tenía que haber más coming 165 No estaban buscando porque estaban
esperando que la página terminara de cargarse. El vicepresidente de ingeniería, Jen Fitzpatrick, agregó:
"Terminamos pegando una etiqueta de copyright en la parte inferior de la página, no tanto porque
necesitábamos un copyright en la página, sino porque era una manera de decir 'Este es el final'. ”El aviso de
copyright solucionó el problema.
Sergey una vez bromeó que la razón por la que la página de inicio de Google estaba tan vacía era que no
era muy bueno en HTML, el lenguaje de programación usado para colocar páginas web . De acuerdo a Jen,
la realidad era que “Se convirtió en un punto de orgullo y un punto de la intención del diseño no tirar un
montón de distracciones en usted. Nuestro trabajo consistía en llevarlo de aquí para allá tan rápido como
pudiéramos con el láser ". Fue una mejor experiencia para el usuario: menos distracciones, tiempos de
carga más rápidos y un camino más rápido hacia el destino.166
Sin embargo, la consideración cuidadosa de Wayne sobre cómo la OPI podría cambiar la cultura era lo
que estaba diciendo, porque la forma de pagar a las personas y cómo hacerlo de manera justa y en
consonancia con nuestros valores siempre ha sido una pregunta seria en Google. De hecho, como equipo de
administración, probablemente hemos pasado más tiempo analizando los problemas de compensación que
cualquier otro problema de personas, excepto el reclutamiento. El reclutamiento, recordará, siempre es lo

primero, porque si está contratando a personas que son mejores
que usted mismo, la mayoría de las otras personas tienden a resolver sus problemas.
Durante el primer o segundo año, el dinero era escaso. Pero incluso una vez que descubrimos que podía
subastar publicidad en Internet (¡imagínese!) Y los ingresos comenzaron a fluir, nos resistimos a pagar
altos salarios durante la mayor parte de nuestra historia. Antes de la oferta pública inicial de Google,
nuestro salario ejecutivo promedio era de aproximadamente
$ 140,000. Por un lado, $ 140,000 es mucho dinero. Por otro lado, eso fue para nuestra gente superior. Y la
región en que vivían nuestros empleados, los condados de Santa Clara y San Mateo, tenía uno de los costos
de vida más altos del país. Como empresa, nuestro salario promedio estuvo por debajo del ingreso
promedio $ 87.000 en la regien. 167
Casi todos los nuevos empleados tuvieron un recorte en el salario al unirse. Como mencioné en el
capítulo 3 , incluso usamos esto como una pantalla de reclutamiento, razonando que solo los
emprendedores que buscan riesgos estarían dispuestos a aceptar una reducción salarial de $ 20,000.
$ 50,000, o incluso $ 100,000. A los nuevos empleados se les hizo una prueba adicional: podrían renunciar
a $ 5,000 de salario a cambio de 5,000 opciones de acciones adicionales. (Cualquiera que aceptó ese
acuerdo tendría hoy un extra de $ 5 millones en su bolsillo. liii )
A medida que Google creció, reconocimos que tendríamos que cambiar la forma en que pagamos a las
personas. Los bajos salarios y la promesa de premios de acciones similares a los de una IPO no atraerían al
talento más brillante para siempre. El periodista Alan Deutschman entrevistó a Sergey sobre este tema en
2005:

Cuando no son solamente un par de cientos de personas en una empresa, de la es una fuerte motivación, [Brin] dice, porque todo el mundo
tiene suficientes opciones para tener la oportunidad de realmente hacer un montón de dinero. Sin embargo, “en miles, no funciona tan bien
como incentivo,” porque hay mucha gente que las opciones tienen que ser extendido demasiado delgada. "Y la gente quiere la oportunidad
de ser realmente bien recompensada". A pesar de que Google ahora tiene unos 3.000 empleados en todo el mundo, dice: "Creo que la
compensación debería ser más como la de una startup [con salarios más bajos y más opciones de compra de acciones ]. No del todo,
porque hay un riesgo significativamente menor. Pero más como uno. Brindamos el lado positivo, tal vez no el mismo lado positivo, tal vez
un poco menos, y mayores probabilidades de tener éxito ".

Nosotros también queríamos a hacer seguro que los empleados se quedaron con hambre y ambiciosa
suficiente para seguir luchando por gran impacto. Estudiamos de cerca las experiencias de otras compañías
tecnológicas que habían acuñado millonarios. Deutschman observó que "en Microsoft en la década de los
90, los ingenieros y comercializadores empezaron a usar botones en la oficina que decían 'fuifv'. Puedes
adivinar lo que representan las dos primeras letras . Los últimos tres significaban "Estoy totalmente
investido". ”
¡Eso era lo último que queríamos!
Pasamos aproximadamente la siguiente década asegurándonos de que, además de contar con todos los
factores ambientales correctos y las recompensas intrínsecas (nuestra misión, un enfoque en la
transparencia, una fuerte voz de Googler en la forma en que operaba la empresa, la libertad de explorar,
fallar y aprender (espacios físicos que facilitaron la colaboración), también ajustamos las recompensas
extrínsecas. Se redujo a cuatro principios:
1. Pagar injustamente.
2. Celebre los logros, no la compensación.
3. Haz que sea fácil difundir el amor.
4. Recompensa el fracaso reflexivo .

Una advertencia: estaré arrojando algunos números grandes en este capítulo. Algo de esto es que me
estoy redondeando para hacer que las matemáticas sean más evidentes y para evitar quedar atrapado en los
detalles que distraen. Pero algunos de ellos detallan las oportunidades que Google ha ofrecido a los
Googlers. Nuestros fundadores siempre han sido generosos. Creen en compartir el valor que la empresa
crea con los empleados. Como resultado, realmente es posible ganar, o ser otorgado, enormes cantidades de
dinero en Google.
La mayoría de las compañías de tecnología de nuestro tamaño dejan de otorgar premios de acciones
significativos a todos los empleados. En su lugar, se centran en otorgar premios más grandes a los
ejecutivos, ya que las acciones que quedan en el rango y el archivo se reducen a la nada. Fuera de nuestra
industria, una empresa que conozco tenía la práctica de otorgar donaciones de acciones por valor de cientos
de miles o millones de dólares a los ejecutivos senior (el 0.3 por ciento más alto), donaciones de $ 10,000 a
ejecutivos junior (el próximo 1 por ciento), y nada para El otro 98.7 por ciento de los empleados. En lugar
de recompensar a las mejores personas, solo juntaron más dinero en las personas de mayor rango. Recuerdo
a un ejecutivo que me dijo en privado que se negaba a jubilarse hasta que su pensión llegara a los $
500,000 por año (aunque en su defensa, también era brillante en su trabajo).
En Google, todos son elegibles para premios de acciones, en todos los niveles de la empresa y en todos
los países. Hay diferencias en el premio objetivo para el que es elegible, según su trabajo y el mercado
local, pero el mayor determinante de lo que realmente recibe es su rendimiento. No tenemos que incluir a
todos, pero lo hacemos. Es un buen negocio y es lo correcto.
Me doy cuenta de que Google está en una posición privilegiada . Me recuerdo de trabajo para
$ 3.35 una hora, y lo liberador que sintió cuando más tarde me encontré un trabajo que paga $ 4.25 la hora. Y
cuando conseguí un trabajo asalariado que pagaba $ 34,000 al año, sentí que nunca lo había hecho.
tener una preocupación financiera de nuevo. Después de mi primer cheque de pago salí a cenar y por
primera vez me sentí lo suficientemente colorado como para pedir un aperitivo y una bebida con mi
comida, ¡un lujo!
Al mismo tiempo, las empresas de industrias de bajo margen han descubierto que pagarle bien a las
personas, incluso cuando no es necesario, puede ser un negocio inteligente. Costco y Sam's Club de Wal-
Mart son ambos minoristas de almacén. Wayne Cascio, de la Universidad de Colorado Denver, comparó los
dos en 2006. 168

Víveres
Club de Sam: 551
Costco: 338
Empleados
Sam's Club: 110,200
Costco: 67,600
Salario promedio
Sam's Club: $ 10–12 / hora*
Costco: $ 17 / hora
Sam's Club vs. Costco.
Además de ofrecer salarios más altos, Costco pagó el 92 por ciento de las primas para el 82 por ciento
de los empleados que tenían seguro de salud en ese momento. Además, el 91 por ciento de los empleados
participó en el plan de jubilación de Costco , con una contribución promedio de la compañía de $ 1,330 por
empleado. A pesar de esta estructura de costos mucho más alta, y alentada por una base de clientes más
adinerada y más artículos caros, Costco generó $ 21,805 en ganancias operativas por empleado pagado por
hora en comparación con $ 11,615 en Sam's Club: 55 por ciento más salarios pero 88 por ciento más
ganancias . Cascio explicó que "A cambio de sus generosos salarios y beneficios, Costco obtiene una de las
fuerzas laborales más leales y productivas de todas las ventas minoristas y ... las cifras más bajas de
encogimiento (robo de empleados) en la industria.
... La fuerza de trabajo estable y productiva de Costco compensa con creces su costo más alto ".
Ahora estoy eligiendo compartir algunos de los detalles más confidenciales de cómo Google ha
abordado este problema más privado , no para hacer alarde del éxito de Google, sino porque cometimos un
montón de errores en la forma en que nos acercamos a recompensar a las personas. En el camino, hemos
estudiado remuneración y equidad y justicia y felicidad. Hemos aprendido un
Un poco sobre cómo celebrar el éxito sin engendrar celos. Hemos aplicado ideas de otros y comprobado
que lo que la gente piensa que les traerá alegría no siempre es lo que hace. Mi esperanza es que nuestras
experiencias revelen algunas lecciones que se apliquen en cualquier entorno de trabajo, tal como lo hacen
en Costco, y liberen más libertad, celebración y satisfacción.

Pague injustamente: sus mejores personas son mejores de lo que piensa y valen más de
lo que les paga.
En un intento equivocado de ser "justos", la mayoría de las empresas diseñan sistemas de compensación
que alientan a los que tienen mejores resultados y a aquellos con mayor potencial para dejar de fumar. El
primer y más crítico principio requiere que le des la espalda a la práctica recibida, y al principio puede
sentirse incómodo.
Las llamadas mejores prácticas en compensación comienzan con la recopilación de datos de mercado
para cada trabajo y luego diseñan límites de control en torno a cuánto puede desviarse la paga individual de
un empleado de la paga de mercado y de la de otros empleados. Por lo general, las compañías pueden
permitir que los salarios varíen del mercado en más o menos un 20 por ciento, y las mejores personas
pueden estar un 30 por ciento por encima del mercado. Un artista promedio puede obtener un aumento
salarial de 2 a 3 por ciento cada año, y un actor excepcional puede obtener de 5 a 10 por ciento, según la
compañía. La perversa consecuencia es que si usted es un excepcional intérprete, que se obtiene una serie
de grandes aumentos que luego se vuelven más lentos y finalmente se detienen por completo a medida que
se acerca al límite superior del rango salarial permitido .
Así que imaginemos que estás haciendo un gran trabajo y contribuyendo mucho a tu empresa como un
vendedor superior, un contador brillante o un ingeniero inteligente. En su primer año, es posible que
obtenga un aumento del 10 por ciento, pero el próximo año obtendrá el 7 por ciento, y luego quizás el 5 por
ciento, y pronto obtendrá los mismos aumentos como un actor promedio o habrá sido " rojo "(como lo
llaman los RRHH) ¡y no obtendrás aumentos salariales en absoluto! Y se aplican límites similares a la
forma en que se administran las bonificaciones y los premios de acciones en la mayoría de los lugares. Una
promoción oportuna puede darle un poco más de tiempo, pero pronto llegará al límite en el siguiente nivel
de trabajo.
Algo en este sistema está roto. La mayoría de las empresas administran este tipo de pagos para controlar
los costos y porque piensan que el rango de desempeño en un solo trabajo es algo limitado. Pero están
equivocados. Robert Frank y Philip Cook predijeron en su libro The Winner-Take-All Society de 1995 que
cada vez más empleos se caracterizarían por una creciente desigualdad en la compensación , a medida que
las mejores personas se convirtieran en
Es cada vez más visible y móvil, y por lo tanto, más capaz de reclamar una mayor parte del valor que crean
para sus empleadores. Esto es precisamente lo que los Yankees descubrieron: los mejores empleados no
solo obtienen la mayor compensación, sino que también ofrecen resultados excepcionales sostenidos.
El problema es que es muy posible que la contribución de una persona crezca mucho más rápidamente
que su compensación. Por ejemplo, una empresa de consultoría de primer nivel puede pagar un nuevo
MBA de $ 100,000 por año y cobrar a los clientes $ 2,000 por día ($ 500,000 por año), aproximadamente
cinco veces su salario. En el segundo año, el MBA podría ganar entre $ 120,000 y $ 150,000 y se le
facturará a $ 4,000 por día ($ 1 millón al año), aproximadamente ocho veces su salario.
Independientemente de si esta consultora está creando o no un valor de $ 1 millón para su empleador o
cliente, su parte del valor que está creando está disminuyendo cada año. Este es un ejemplo extremo, pero
es un patrón que se mantiene en la mayoría de las empresas de servicios profesionales. De hecho, el
economista Edward Lazear de la Universidad de Stanford ha argumentado que las personas están en
promedio mal pagadas en relación con su contribución al inicio de sus carreras,carreras profesionales 169
Los sistemas de pago internos no se mueven lo suficientemente rápido ni ofrecen suficiente flexibilidad
para pagar a las mejores personas lo que realmente valen.
Lo racional que debes hacer, como un artista excepcional, es renunciar.
En una gran empresa industrial de la lista Fortune 100 , los grandes trabajos de "nivel C" (los tres
trabajos iniciales que comienzan con esa palabra clave "jefe") se reparten una vez cada cinco a diez años.
Si tiene una edad excepcional de treinta o cuarenta años, recibe una vacuna cada diez años
aproximadamente en estos puestos de trabajo principales dentro de su empresa. En el ínterin, su pago se
moverá en trompicones a medida que unos grandes aumentos y luego chocan con las políticas de recursos
humanos que limitan su sueldo hasta que llegue la próxima promoción. Para aquellos que están
aprendiendo y creciendo más rápidamente y aquellos que se desempeñan al más alto nivel, la única manera
de asegurarse de que su pago esté en línea con la El valor que creas es abandonar el mercado interno
monopolístico e ingresar al mercado libre. Es decir, busque un nuevo trabajo, negocie basándose en lo que
realmente vale la pena y luego váyase. Y eso es exactamente lo que se ve en el mercado laboral .
¿Por qué una empresa diseñaría un sistema que haga que las personas con mayor y más alto rendimiento
renuncien? Porque tienen una idea errónea de lo que es justo y carecen del coraje de ser honestos con su
gente. La imparcialidad en el pago no significa que todas las personas en el mismo nivel de trabajo reciban
el mismo pago o dentro del 20 por ciento entre sí.
Equidad es cuando la paga es proporcional a la contribuciónen. liv Como resultado, debería haber una
tremenda variación en el pago de las personas. Recuerde el argumento de Alan Eustace en el capítulo 3 de
que un ingeniero de primera categoría vale trescientos
los medios Bill Gates tomó una forma más agresiva de vista, supuestamente diciendo: “comandos Una gran
tornero varias veces el salario de un operador medio de torno, pero un gran escritor de software de código
es digno de 10.000 veces el precio de un promedio de software escritor.” La gama de valores para los
ingenieros de software pueden ser más amplias que para otros puestos de trabajo, pero al mismo tiempo un
gran contador podría no valer la pena un centenar de medios contadores, que es sin duda vale más que tres
o cuatro de ellos!
Pero no confíes en mi palabra. En 1979, Frank Schmidt, de la Oficina de Administración de Personal de
EE. UU., Escribió un artículo innovador titulado "Impacto de los procedimientos de selección válidos en la
productividad de la fuerza laboral".. ” 170 Schmidt creía, como he argumentado en los capítulos 3 y 4, que
la mayoría de los procesos de contratación no logran seleccionar personas verdaderamente talentosas.
Razonó que si pudiera probar que la contratación de mejores personas daba como resultado rendimientos
financieros reales, las organizaciones concentrarían más energía en hacer un mejor trabajo de contratación.
Schmidt estudió a los programadores de computadoras de nivel medio que trabajaban para el gobierno
federal. Preguntó cuánto más valor fue creado por lo que llamó programadores superiores, en comparación
con los programadores promedio, definidos como los percentiles 85 y 50 del rendimiento. Los
programadores superiores generaron sobre
$ 11,000 más valor cada año que los programadores promedio, en dólares de 1979.
Luego trató de estimar cuánto más valor se crearía para el gobierno si fuera mejor en la selección de
programadores superiores al momento de la contratación. Su estimación de punto medio era de alrededor
de $ 3 millones por año. Si como nación hubiéramos sido mejores en la evaluación de todos los
programadores en el país, su estimación de punto medio era que se habría creado un valor incremental de $
47 millones.
Estaba equivocado en una sola cosa. Los mejores artistas generan mucho más valor de lo que él pensaba.
Alan Eustace y Bill Gates están más cerca de la verdad que Schmidt.
Schmidt asumió que el rendimiento era normalmente distribuido Es no. Los profesores Ernest O'Boyle y
Herman Aguinis, a quienes conocimos en el capítulo 8 ,
informó en la revista Psicología del personal que el desempeño humano en realidad sigue una distribución
de la ley de poder en 171 -POP volver a las primeras pocas páginas de capítulo 8 para un refresco. La mayor
diferencia entre una distribución normal (también conocida como gaussiana) y una ley de poder es que,
para algunos fenómenos, las distribuciones normales subestiman masivamente la probabilidad de eventos
extremos. Por ejemplo, la mayoría de los modelos financieros utilizados por los bancos hasta la crisis
económica de 2008 asumieron una distribución normal de los rendimientos del mercado de valores.
O'Boyle y Aguinis explicaron: "Cuando el rendimiento del mercado de valores se predice utilizando la
curva normal, debería producirse una caída de un 10% en los mercados financieros en un solo día. una vez
cada
500 años ... En realidad, ocurre aproximadamente una vez cada 5 años ". Nassim Nicholas Taleb, en su
libro The Black Swan , señaló exactamente este punto, explicando que los eventos extremos eran mucho
más probables que los modelos de la mayoría de los bancos suponened. 172 Como resultado, las
oscilaciones y las caídas ocurren con mayor frecuencia de lo previsto cuando se usa una distribución
normal, pero con la frecuencia que se espera usando una ley de poder o una distribución similar.
El desempeño individual también sigue una distribución de la ley de poder. En muchos campos es fácil
señalar a las personas cuyo rendimiento supera al de sus compañeros por una cantidad inhumana. Jack
Welch como CEO de GE o Steve Jobs como CEO de Apple y Pixar. Walt Disney y sus veintiséis premios de
la Academia , el más para un individuo.173 El novelista belga Georges Simenon escribió 570 libros e
historias(muchas de ellasconsudetectiveJulesMaigret),vendiendoentre500y700 millones de copias, y Dame
Barbara Cartland del Reino Unido publicó más de 700 historias románticas, vendiendo entre 500 millones
y mil millones. copi es 174 (I estoy claramente escribiendo el mal tipo de libro.) Como de principios de
2014, Bruce Springsteen había sido nominado para un Grammy cuarenta y nueve veces, Beyoncé cuarenta
y seis veces, y U2 y Dolly Parton cuarenta y cinco veces cada uno, pero son eclipsado por el director Georg
Solti (setenta y cuatro) y Quincy Jones (setenta y niNebraska). 175 Bill Russell de los Celtics de Boston
ganó once campeonatos de la NBA en trece temporadas, 176 Jack Nicklaus tuvo dieciocho grandes
championshi ps, 177 y Billie Jean King ganaron treinta y nueve títulos de Grand Slam . 178
O'Boyle y Aguinis hicieron cinco estudios que abarcaban una población de 633,263 investigadores,
artistas, políticos y atletas. La tabla a continuación compara la cantidad de personas en cada grupo que
esperaría que estuvieran en el percentil 99.7 de desempeño usando una distribución estadística normal, y
cuántas hay en la realidad.

Investigadores que han publicado 10 o más artículos Número predicho por
la distribución normal: 35 Lo que ve en la realidad: 460
*
Artistas con más de 10 nominaciones al Grammy.s * Número predicho

por la distribución normal: 5 Lo que ves en la realidad: 64
Miembros de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos que han servido más
de 13 años.rms †
Número previsto por la distribución normal: 13.
Lo que ves en la realidad: 172
La distribución normal y su incapacidad para predecir algunos tipos de desempeño.
Cuando recompensamos a las personas dentro de nuestras empresas, nuestra intuición nos lleva a
cometer el mismo error que Schmidt al estudiar programadores gubernamentales. Igualamos el promedio
con la mediana, asumiendo que el ejecutante medio es también el ejecutante promedio. De hecho, la
mayoría de los artistas están por debajo del promedio:
El 66 por ciento de los investigadores están por debajo del promedio en el número de artículos
publicados.
84 por ciento de los actores nominados a los premios Emmy están por debajo del promedio en el
número total de nominaciones.
El 68 por ciento de los representantes de los Estados Unidos está por debajo del promedio en la
cantidad de términos que han servido.
El 71 por ciento de los jugadores de la NBA están por debajo del promedio en la cantidad de
puntos anotados.
Tenga en cuenta que estar por debajo del promedio no es malo. Es sólo la matemática. Como muestran
los datos, los contribuyentes excepcionales se desempeñan a un nivel muy por encima del de la mayoría,
que pueden subir el promedio más allá de la mediana.
La única razón por la que su organización o lugares como GE tienen distribuciones de calificación de
desempeño normales es porque Recursos Humanos y la administración los obligan a mirar de esa manera.
Las empresas han esperado distribuciones de rendimiento y los evaluadores están capacitados para
cumplirlas. Y eso obliga a los resultados de pago a seguir la misma distribución, que está completamente
fuera de línea con el valor realmente creado por las personas.
Aplicando una distribución adecuada de la ley de poder, el programador del percentil 85 de Schmidt no
es $ 11,000 mejor que el promedio: ella es $ 23,000 mejor que el promedio. Y un programador de percentil
99.7 en 1979 generaría un sorprendente valor de $ 140,000 más que el promedio. Ajustado por inflación,
este top
El 0.3 por ciento de los artistas genera casi medio millón de dólares más en val.ue 179 La estimación de Alan
Eustace está empezando a parecer bastante razonable.
O'Boyle y Aguinis romper que abajo: “Diez por ciento de la productividad viene . Del percentil superior
y 26% de la producción se deriva de la parte superior 5% de los trabajadores” En otras palabras,
encontraron que el 1 por ciento de los trabajadores genera diez veces la
Producción promedio, y el 5 por ciento superior más de cuatro veces el promedio.

Por supuesto, esto no se aplica en todas partes. Como señalan O'Boyle y Aguinis, "las industrias y las
organizaciones que dependen del trabajo manual , tienen tecnología limitada y establecen estándares
estrictos para la producción mínima y máxima" son lugares donde verá una distribución normal del
rendimiento. En esos entornos hay pocas oportunidades para un logro excepcional. Pero en cualquier otro
lugar, esta distribución prevalece.
¿Cómo puedes saber si estás en este tipo de lugar de trabajo? Alan me dio una prueba simple. Se
pregunta a sí mismo: "¿Cuántas personas cambiaría por un tal Jeff Dean o Sanjay Ghemawat?" Jeff y
Sanjay, recordarán, inventaron una de las tecnologías que hizo a Google y casi a todas las grandes
compañías de datos que existen hoy en día .
¿Cuántas personas cambiarías por tu mejor desempeño? Si el número es más de cinco, probablemente
está pagando menos a su mejor persona. Y si son más de diez, es casi seguro que estás pagando menos.
En Google, tenemos situaciones en las que dos personas que realizan el mismo trabajo pueden tener una
diferencia cien veces mayor en su impacto y en sus recompensas. Por ejemplo, ha habido situaciones en las
que una persona recibió una adjudicación de acciones de
$ 10,000, y otro que trabajaba en la misma área recibió $ 1,000,000. Esta no es la norma, pero el rango de
recompensas en casi cualquier nivel puede variar fácilmente entre un 300 y un 500 por ciento, e incluso
entonces hay mucho espacio para los valores atípicos. De hecho, tenemos muchos casos en que las
personas en los niveles más "junior" ganan mucho más que los artistas promedio en los niveles más
"senior". Es un resultado natural de tener un mayor impacto y un sistema de compensación que reconoce
ese impacto.
Para hacer que este tipo de recompensas extremas funcione, necesita dos capacidades. Una es una
comprensión muy clara de qué impacto se deriva del rol en cuestión (lo que requiere un conocimiento
complementario de cuánto se debe al contexto: ¿Se movió el mercado de manera afortunada? ¿Cuánto de
esto fue el resultado de un esfuerzo de equipo?) ¿O la marca de la empresa? ¿El logro es una ganancia a
corto o largo plazo?). Una vez que pueda evaluar el impacto, puede ver su presupuesto disponible y decidir
cuál debe ser la forma de su curva de recompensa. Si el mejor actor está generando diez veces más impacto
que un artista promedio, no necesariamente debería obtener diez veces la recompensa, pero apostaría que
debería obtener al menos cinco veces másrecompensa. 180 Si usted está adoptando un sistema como este, la
única manera de mantenerse dentro del presupuesto es para darle más pequeñas recompensas a los pobres
artistas, o incluso los medios queridos. Eso no va a sentir bien al principio, pero tener la comodidad de
saber que ahora ha dado su mejor gente una razón para quedarse con usted, y todos los demás
Una razón para apuntar más alto.

La otra capacidad está teniendo gerentes que entienden el sistema de recompensa bien lo
suficientemente que se pueden explicar a la receptora, y de otros que podrían preguntan si la palabra fuera a
salir, exactamente por qué una recompensa era tan alta y lo que cualquier empleado puede hacer para lograr
una recompensa similar .
En otras palabras, la asignación de premios extremos debe ser justa. Si no puede explicar a los
empleados la base de una gama tan amplia de premios, y no puede darles formas específicas de mejorar su
propio desempeño a estos niveles excelentes , engendrará una cultura de celos y resentimiento.
Tal vez es por eso que la mayoría de las empresas no se molestan. Es difícil tener rangos de pago donde
alguien puede ganar dos o incluso diez veces más que otra persona. Pero es mucho más difícil ver a tu
mejor potencial y a las mejores personas salir por la puerta. Hace que se pregunte qué empresas pagan
realmente injustamente: aquellas en las que las mejores personas ganan mucho más que el promedio, o
aquellas en las que todos reciben el mismo pago.

Celebre el logro, no la compensación
En noviembre de 2004, seis años después de que Google fue fundada, pero sólo tres meses después de la
salida a bolsa, se hizo entrega de los primeros Fundadores Unsalas 181 Como Sergey escribió en la carta de
nuestros fundadores de 2004 a los accionistas:

Nosotros creemos firmemente en ser generosos con nuestros mayores contribuyentes. En demasiadas compañías, las personas que hacen
grandes cosas no son justamente recompensadas. A veces, esto se debe a que la participación en los beneficios es tan amplia que la
recompensa de cualquier persona se promedia con las recompensas de todos los demás. Otras veces, es porque las contribuciones
simplemente no son reconocidas. Pero pretendemos ser diferentes. Es por eso que desarrollamos el programa de Premios Fundadores en el
último trimestre.
El Premio de los Fundadores está diseñado para otorgar recompensas extraordinarias por logros extraordinarios del equipo. Si bien no
hay un solo criterio para medir el logro, una regla general es que el equipo logró algo que creó un gran valor para Google. Los premios se
pagan en forma de unidades de stock de Google (GSU) que se otorgan a lo largo del tiempo. Los miembros del equipo reciben premios
según su nivel de participación y contribución, y los premios más grandes para individuos pueden alcanzar varios millones de dólares ...
Al igual que una pequeña empresa de nueva creación, Google proporcionará una ventaja sustancial a nuestros empleados en función de
sus logros. Pero a diferencia de una nueva empresa, ofrecemos una plataforma y una oportunidad para hacer que esos logros sean mucho
más probables.

En el contexto de nuestra OPI tres meses antes, los Googlers fueron
preocupado de que aquellos que se unieron solo unos pocos meses tarde crearan un valor similar para los
usuarios que los que se habían unido antes, pero no fueron recompensados de la misma manera. La gerencia
también sintió que eso sería injusto. En el fondo de nuestras mentes estaba la cuestión de si la motivación
disminuiría después de la OPI. Hemos querido premiar e inspirar a cada equipo, compartiendo con ellos una
parte del valor que han creado. ¿Y seguramente nada podría ser más emocionante, más motivador, que la
oportunidad de ganar millones de dólares?
Dos equipos, uno de los cuales hizo que los anuncios fueran más relevantes para los usuarios y otro que
había negociado una asociación crítica, recibieron premios de acciones por un valor de $ 12 millones en
noviembre de 2004.182 Al año siguiente otorgamos más de $ 45 millones a once equipos. s. 183
Por loco que parezca, el programa hizo a los usuarios de Google menos felices.
Somos una tecnología de la empresa, y el mayor valor para los usuarios está creado por nuestros
técnicos de Google. La mayor parte de nuestra no técnica del personal, todos de los cuales hacer cosas
excepcionales, simplemente no tienen la infraestructura a su disposición para tocar más de 1,5 mil millones
de usuarios cada día. A medida que lanzamos más y más productos, la mayoría de los ganadores del Premio
de los Fundadores eran, por lo tanto, ingenieros y gerentes de productos . Así que la derecha fuera del
murciélago, la mitad de la empresa que no estaban en técnicas papeles vista Fundadores Premios como
desmoralizante, ya que eran poco probable que ganar. Se volvió hacia fuera que muchas de las técnicas
gente no ver los premios como posible tampoco, porque no todos los productos tiene la El mismo impacto
en el mundo, se despliega tan rápidamente, o es tan fácilmente medible. Mejorar nuestros sistemas de
anuncios tiene un impacto inmediato que es fácil de medir. ¿Es eso más valioso o más difícil de hacer que
mejorar la resolución de nuestras imágenes de Mapas ? ¿Qué pasa con la construcción de herramientas
colaborativas de procesamiento de textos en línea , como la que se usa?
a escribir este libro? Difícil de decir. Con el tiempo, muchos técnicos empezaron a ver Fundadores
Premios tan solo un poco fuera de alcance, reservados principalmente para un puñado de productos básicos
equipos
Dentro de las áreas de productos que ganaron los Premios de los Fundadores con más frecuencia,
siempre hubo un debate polémico acerca de dónde trazar la línea entre quienes serían reconocidos y
aquellos que no lo harían. Imagine un proyecto de varios años para lanzar un nuevo producto como
Chrome, diseñado para ser el navegador de Internet más seguro y más rápido del mundo. Es obvio que
alguien que estuvo en el equipo durante todo el tiempo debería recibir un premio, pero ¿y si estuvieras en el
equipo solo por un año? ¿No deberías conseguir algo? ¿Qué pasaría si estuvieras allí solo seis meses? ¿Qué
pasa con alguien del equipo de seguridad que proporcionó información valiosa en el camino sobre la
seguridad del navegador? ¿Qué pasa con el marketing?
¿Profesionales que hicieron esos maravillosos comerciales de Chrome? (Si eres un padre, busca a "Querida
Sophie". Si te las arreglas para no llorar, eres una persona más fuerte que yo.) Con cada premio, la gerencia
hizo todo lo posible por descubrir quién lo merecía, e invariablemente Eché de menos algunas personas.
Como resultado, cada premio estuvo acompañado por un crujir de dientes entre los ganadores cercanos que
trabajaban en las áreas correctas pero que no alcanzaron el límite necesariamente arbitrario.
Ah, ¿pero seguramente los ganadores fueron felices?
No tanto. Debido a la exageración que rodea al programa, la gente asumió que cada ganador recibió $ 1
millón. En verdad, los premios podrían ser tan altos, pero la mayoría no lo eran. El extremo bajo del rango
fue de $ 5,000. Nada que rechazaré, pero se puede imaginar la sorpresa y la decepción de quienes pensaron
que recibirían $ 1 millón y luego recibirían solo la mitad del 1 por ciento de esa cantidad.
¿Pero seguramente, seguramente los pocos que recibieron $ 1 millón deben haber estado extasiados? En
realidad eran muy felices. Quiero decir, eso es simplemente impresionante. Vida-
cambiando.
Y luego algunos (aunque no todos) de nuestros mejores tecnólogos más creativos y perspicaces, que
habían construido algunos de los productos más impactantes de nuestra historia, se darían cuenta de que era
poco probable que ganaran un Premio de Fundadores por el mismo trabajo dos veces. e inmediatamente
trataría de transferir a nuevas áreas de productos.
Sin querer hacerlo, habíamos creado un sistema de incentivos que hizo que todos los miembros de la
empresa se sintieran menos felices, ¡e incluso las pocas personas felices terminaron queriendo dejar de
hacer el trabajo esencial e innovador que les había otorgado el premio en primer lugar!
Pasamos silenciosamente de hacer estos premios cada año, a cada año, a incluso menos frecuentemente.
Siempre existe la posibilidad de que hagamos otra, pero no lo hemos hecho por un tiempo.
Entonces, ¿las deficiencias de este programa contradicen mi consejo anterior de pagar
excepcionalmente bien a personas excepcionales? En realidad no. Absolutamente debe proporcionar
recompensas excepcionales. Pero deberías hacerlo de una manera que sea justa.
El error que cometimos en nuestros Premios de Fundadores fue que estábamos celebrando dinero,
aunque no teníamos la intención de hacerlo. Anunciamos que íbamos a ofrecer "recompensas similares a
nuevas empresas". Le dijimos a Googlers que las recompensas podrían ser de hasta $ 1 millón. Podríamos
haber puesto a los Googlers en una dehese: 184
Afortunadamente, la compensación es más equitativa y solo en Google que en este escenario soñado.
Imagen cortesía de Tessa Pompa y Diana Funk.
Los sistemas de compensación se basan en información imperfecta y son administrados por personas
imperfectas. Inevitablemente tendrán algunos errores e injusticias en los márgenes. La forma en que
ejecutamos el programa enfocó demasiada atención en el dinero, lo que naturalmente llevó a preguntas
sobre si el proceso fue justo y la infelicidad.
John Thibaut y Laurens Walker, ex profesores de la UNC – Chapel Hill y la Universidad de Virginia,
establecieron la idea de la justicia procesal en su libro de 1975 , La justicia procesal (aunque admitiré que
hicieron poco para promover el arte del libro rápido de libros).es). 185 Anteriormente, la literatura sostenía
que si los resultados eran justos, las personas estaban felices. Esto se denominó justicia distributiva, lo que
significa que la distribución final de bienes, premios, reconocimientos o cualquier otra cosa fue justa.
Pero eso no era verdad en la realidad. Es como decir que te importa solo cuánto vende un vendedor, no
cómo lo hacen. Trabajé con un vendedor en una empresa antes de que aterrorizó a sus colegas, mentido a
sus clientes, y consistentemente sopló lejos su ventas cuota. En consecuencia, se recibió enormes
bonificaciones. Pero la forma en que lo hizo su trabajo debe haber importado simplemente como mucho
como lo que se logra.
Thibaut y Walker llamaron a esta idea justicia procesal. Desde una perspectiva distributiva, el vendedor
del imbécil que recibió una gran bonificación fue justo. Pero sus colegas estaban furiosos porque, desde
una perspectiva procesal, hizo todo mal. Y peor aún, la compañía respaldó implícitamente ese
comportamiento al recompensarlo .
Kathryn Dekas, miembro del doctorado de nuestro PiLab, describió el daño que esta situación creó:
“Las percepciones de imparcialidad son muy poderosas. Afectan la forma en que las personas piensan en
casi todo en el trabajo, pero especialmente lo valoran como piensan que están, lo satisfechos que están con
sus trabajos, lo mucho que confían en sus supervisores y su compromiso con la organización ".
Fue solo cuando un número suficiente de sus colegas se unieron y amenazaron con renunciar que el
vendedor fue reprendido y su conducta mejoró ... algo.
Nuestro programa de premios había caído inadvertidamente en ambos tipos de justicia. No conseguimos
las listas de ganadores correctamente, y la gama de premios parecía desproporcionada para algunos, que
carecían de justicia distributiva. Además, el proceso para decidir a los ganadores fue opaco, con la
percepción de que más de la mitad de la compañía fue excluida, y también superó la prueba de justicia
procesal. No es de extrañar que el programa no funcionara como esperábamos.
Es esencial que los sistemas de recompensa extrema tengan tanto justicia distributiva como procesal.
Reconociendo esto, o más precisamente, habiendo aprendido esto
lección de la manera difícil, hemos renovado nuestros programas de recompensa. Decidimos que nuestros
programas públicos de recompensas de arriba hacia abajo realmente estarían abiertos a toda la compañía.
En lugar de pedirles nominaciones a nuestros líderes técnicos, recurrimos a nuestros jefes de ventas,
finanzas, relaciones públicas y otros departamentos no técnicos y los alentamos a nominar equipos.
Nosotros también cambiamos estos programas de proporcionar premios monetarios para experiencial
premios. Este fue un cambio profundo para mejor. La gente piensa en experiencias y bienes de manera
diferente que en premios monetarios. El efectivo se evalúa a nivel cognitivo. Un premio en efectivo se
valora calculando cómo se compara con su salario actual , o con lo que podría comprar con él. ¿Es tan
grande como un cheque de pago o más pequeño? ¿Puedo comprar un teléfono celular o me ayudará a
comprar un auto nuevo? Y como el dinero es fungible, la mayoría de las veces se gasta en alimentos
básicos en lugar de derrochar un par de zapatos o un masaje de Christian Louboutin, y se desvanece de la
memoria.Los premios no monetarios, ya sean experiencias (una cena para dos) o regalos (una tableta Nexus
7), desencadenan una respuesta emocional. Los destinatarios se centran en el hecho de lo que
experimentan, en lugar de calcular el valor de val.ues 186
Habíamos visto esto en la investigación académica, pero estábamos nerviosos por intentarlo en Google.
Cuando inspeccionamos de Google acerca de lo que querían, sin ambigüedades efectivo sobre premios
experimentales preferidos por un margen de 15 por ciento, y revelaron que ellos serían encontrar dinero en
efectivo 31 por ciento más significativa que las experiencias. O más precisamente, esto es lo que los
googlers pensaron que los haría más felices. Pero como Dan Gilbert explicó en su excelente libro
Stumbling on Happiness , no somos muy buenos para predecir qué nos hará felices o cuán felices nos hará .
Así que hicimos el experimento. Durante un período de tiempo, en nuestros grupos de control de
Googlers, las personas que fueron nominadas para recibir premios en efectivo continuaron recibiéndolas.
En nuestros grupos experimentales, los ganadores nominados recibieron viajes, fiestas en equipo y regalos
del mismo valor que los premios en efectivo que habrían recibido. En lugar de hacer premios públicos de
acciones, enviamos equipos a Hawai. En lugar de premios más pequeños, proporcionamos viajes a centros
de salud, cenas de equipos informales o televisores de Google para el hogar.
El resultado fue asombroso. A pesar de decirnos que preferirían dinero en efectivo en lugar de
experiencias, el grupo experimental fue más feliz. Mucho mas feliz Pensaron que sus premios eran 28 por
ciento más divertidos, 28 por ciento más memorables y 15 por ciento más reflexivos. Esto fue cierto ya sea
que la experiencia fuera un viaje en equipo a Disneyland (resulta que la mayoría de los adultos aún son
niños en el interior) o vales individuales para hacer algo por su cuenta.
Y se mantuvieron más felices durante un período de tiempo más largo que los Googlers que recibieron
dinero. Cuando se reevaluaron cinco meses después, los niveles de felicidad de los beneficiarios de
efectivo con sus premios se habían reducido en un 25 por ciento. El grupo experimental estaba aún más
feliz con el premio que cuando lo recibieron. La alegría del dinero es fugaz, pero los recuerdos duran para
siempre.. 187
Nosotros todavía hacemos excepcionales en efectivo y acciones premios por personas excepcionales. Y
nuestros premios anuales de bonos y donaciones de acciones siguen una distribución de la ley de poder.
Pero durante los últimos diez años, hemos aprendido que la forma en que usted determina esos premios es
tan importante como la cantidad que otorga. Los programas que no pasaron las pruebas de justicia
distributiva o procesal han sido reemplazados o mejorados. Hemos agregado un fuerte énfasis en acumular
experiencias, en lugar de solo dinero. Nosotros reconocemos públicamente a través de premios
experimentales y premiamos privada a través de la diferenciación sustancial en bonos y acciones. Y los

Googlers son más felices como resultado.

Facilita la difusión del amor.
Hasta ahora, hemos hablado sobre las recompensas que otorga la administración, pero también es
importante reclutar a los empleados para que proporcionen las recompensas. Como se discutió en el
capítulo 6 , los pares tienen una mejor idea de quién está realmente contribuyendo al éxito de un proyecto
que los gerentes. ¿Recuerdas a Sam del capítulo 7 , quién se enfocó en administrar pero cuyas tácticas
fueron dolorosamente evidentes para sus compañeros? Por lo tanto, tiene sentido animar a los compañeros
a recompensarse mutuamente. gThanks (pronunciado "gee-gracias") es una herramienta para facilitar a las
personas el reconocimiento de un gran trabajo.

Herramienta de reconocimiento interno de Google, gThanks. © Google, Inc.
La simplicidad del diseño es parte de la magia. gThanks facilita el envío de notas de agradecimiento al
ingresar el nombre de alguien y luego presionar "kudos" y escribir una nota. ¿Por qué es esto mejor que
enviarles un correo electrónico? Porque las felicitaciones se publican públicamente para que otras personas
las vean y se pueden compartir a través de Google+. Transmitir un cumplido hace que tanto el donante
como el receptor sean más felices. Y en realidad es menos pulsaciones de teclas que escribir un correo
electrónico privado, lo que hace que sea más fácil hacerlo. Para nuestra sorpresa, después de lanzar
gThanks, vimos un aumento del 460 por ciento en el uso de kudos en comparación con el año anterior,
cuando los Googlers tuvieron que Vaya a un sitio web especial de kudos, con más de mil empleados de
Google que visitan la nueva versión todos los días.
Eso no quiere decir que la manera antigua de hacer esto sea mala. También mantengo un "Wall of
Happy" fuera de mi oficina, donde publico las felicitaciones recibidas por los miembros de mi equipo.

The Wall of Happy fuera de mi oficina en la sede de Google en Mountain View, CA.
Como se supone que Napoleón escribió, aunque en una línea más siniestra: “He hecho el
descubrimiento más maravilloso. ¡He descubierto que los hombres arriesgarán sus vidas, incluso morirán,
por listones! ”El reconocimiento público simple es una de las herramientas de administración más efectivas
y menos utilizadas.
La otra característica de gThanks es el bono entre pares, que verás en la parte inferior central de la
captura de pantalla. Es importante dar a los empleados la libertad de reconocerse unos a otros. Muchas
empresas permiten a los empleados para designar a un empleado de la mes, y algunos permiten a los
empleados a dar modestos pares bonos, con la aprobación de recursos humanos o gestión.
En Google, cualquier empleado puede otorgarle a cualquier otra persona un premio en efectivo de $
175, sin necesidad de supervisión ni aprobación de la administración. En muchas organizaciones esto sería
visto como una locura. ¿No harían los empleados acuerdos secundarios para intercambiar premios? ¿No
jugarían con el sistema para ganar miles de dólares en ingresos adicionales ?
Esa no ha sido nuestra experiencia.
Durante más de una década, rara vez hemos visto el abuso del bono entre pares.
sistema. Y cuando el abuso ocurre, son los Googlers quienes tienden a vigilarlo. Por ejemplo, en el verano
de 2013, un Googler envió una nota a una lista de correo interna en busca de voluntarios para probar un
nuevo producto. Él escribió que cualquier persona que participara recibiría un bono de compañeros como
agradecimiento. Ahora, las bonificaciones entre pares deben otorgarse por encima y más allá de las
contribuciones individuales, no como pagos o incentivos. Dentro de una hora, el Googler había enviado
una segunda nota a la lista. Explicó que un colega se había acercado a él y describió gentilmente la
intención detrás de las bonificaciones entre pares. Confesó que no se había dado cuenta de que los quid pro
quos estaban mal vistos, y se disculpó. Ningún daño hecho.
Descubrimos que confiar en que las personas hagan lo correcto generalmente hace que ellos hagan lo
correcto. Permitir que las personas se recompensen entre sí facilita una cultura de reconocimiento y
servicio, y es una forma de demostrar a los empleados que deben pensar como propietarios en lugar de
siervos. Carrie Laureno, ex vicepresidenta de Goldman Sachs que ahora es líder de marketing en el Creative
Lab de Google y fundadora de nuestra Red de Veteranos, me explicó: “Una vez que llegué a Google, dejé
de confiar primero en Google . Más de nueve de cada diez, funciona muy bien ”. Y, sorprendentemente, a
pesar del aumento en el uso de kudos, no hemos visto ningún cambio en el uso de los bonos entre pares.
Facilitar el reconocimiento ha hecho de Google una
Lugar más feliz, y no cuesta nada extra.

Recompensa el fracaso reflexivo
Por último, también es importante recompensar el fracaso. Si bien los incentivos y las metas son
importantes, el acto de considerar la toma de riesgos en sí mismo debe ser recompensado, especialmente
ante el fracaso. De lo contrario, la gente simplemente no tomará riesgos.
Como David Cote, el CEO de Honeywell, le dijo a Adam Bryant del New York Times , "Lo más
importante que aprendí [de trabajar como pescador comercial cuando tenía veintitrés años] fue que el
trabajo duro no siempre da resultado. Si trabajas en la cosa incorrecta, no importa lo difícil que trabajes,
porque no va a hacer una diferencia.“ 188. Incluso los mejores de nosotros fallamos de vez en cuando. Lo
importante es cómo respondes a ese fracaso.
Google Wave se anunció el 27 de mayo de 2009 y se lanzó al público el siguiente mes de septiembre.
Fue el resultado de un equipo excepcional, que trabajó durante años para crear un producto que superaría el
correo electrónico, los mensajes de texto y el chat de video y crearía una forma completamente nueva de
interactuar en línea.
El sitio de noticias de tecnología Mashable lo describió como "el lanzamiento de producto más grande
de Google en la memoria reciente". ” 189 Algunas de las características convincentes de Google Wave
fueron:

Fue en vivo A diferencia de casi cualquier cosa disponible, incluso ahora, se pueden ver comentarios y
conversaciones a medida que las personas los escriben, letra por letra. Y si se unió a una ola tarde,
podría volver a reproducir toda la conversación tal como había ocurrido, lo que le brinda la
experiencia de estar allí.

Una mirada a Google Wave circa 2009 y su innovadora interfaz. © Google, Inc.
Era una plataforma. A diferencia de la mayoría de los productos de correo electrónico o chat, puede
crear aplicaciones sobre la plataforma Wave. Puede agregar fuentes de medios, crear juegos y hacer
casi cualquier cosa que pueda hacer hoy en la mayoría de las redes sociales.
Era de código abierto. El código estaba abierto al público y podía modificarse y mejorarse.
Tenía funcionalidad de arrastrar y soltar. Ahora es un lugar común, pero Wave fue uno de los primeros
productos sociales que permitieron a los usuarios compartir archivos e imágenes simplemente
arrastrándolos a la pantalla.
Tenía robots. ¡Robots! Podrías crear agentes automatizados que
Interactúa con las conversaciones de una manera que predeterminas. Por ejemplo, se podría diseñar un
robot para insertar un tiempo real de la cotización cualquier momento de una empresa mencionada.
Y sin embargo, el producto fue un fracaso brillante. El 4 de agosto de 2010, aproximadamente un año
después del lanzamiento, anunciamos que cerraríamos Wave . A pesar de que las nuevas funciones estaban
en camino y había una comunidad de usuarios de tamaño modesto que se apasionaba por Wave, la tasa de
adopción se había estabilizado y nuestro equipo de administración decidió eliminar el problema. Wave se
entregó más tarde a la Fundación de Software Apache,190 una organización sin fines de lucro que desarrolla
y distribuye software gratuito de código abierto, y algunas de lasinnovaciones del equipo, como la edición
simultánea en vivo, se convirtieron en parte integral de otrosproductos.
Además de ser pionero en un nuevo producto, el equipo de Wave se había ejecutado de manera
experimental . Estábamos explorando si establecer hitos y permitir a los equipos la posibilidad de obtener
recompensas similares a las de una IPO por el logro de ambiciones similares a las de una IPO generaría un
mayor éxito. Habían optado por renunciar a los bonos de Google y los premios de acciones por la
posibilidad de recompensas mucho más grandes. El equipo había trabajado durante dos años en este
producto, realizando innumerables horas en un esfuerzo por transformar la forma en que las personas se
comunicaban en línea. Tomaron un riesgo masivo, calculado. Y falló.
Así que los recompensamos.
En cierto sentido, era la única cosa razonable que hacer. Queríamos asegurarnos de que correr riesgos
enormes no fuera penalizado.
El equipo de golf no recibir las tallas grandes premios que podría haber tenido el producto ha sido la
galopante éxito que todos queríamos. Pero nos hizo seguro de que no se vieron afectados económicamente
por renunciar a la compensación normal de Google. Era menos de lo que habían esperado , pero más de lo
que esperaban, dadas las circunstancias.
Funcionó bien, pero no genial. El líder del equipo renunció, al igual que varios otros miembros. El
abismo entre lo que esperaban lograr y lo que lograron era demasiado grande. Nuestro apoyo financiero
22/12/2018
q p g y q g Reglas de trabajo! g p y
ayudó a salvar la herida para muchos, pero no para todos. Sin embargo, muchas personas se quedaron y
siguieron haciendo otras cosas maravillosas en Google. La lección más importante fue que recompensar el
fracaso inteligente era vital para apoyar una cultura de toma de riesgos.
Chris Argyris, profesor emérito de Harvard Business School, escribió un artículo encantador en 1977,
191 en el que observó el desempeño de los graduados de Harvard Business School diez años después de su
graduación. En general, se quedaron estancados en la gerencia media, cuando todos esperaban convertirse
en CEOs y capitanes de
industria. ¿Que pasó? Argyris descubrió que cuando inevitablemente chocaban con una barricada, su
capacidad para aprender colapsó:

Además , los miembros de la organización que muchos asumen que son los mejores para aprender no son, de hecho, muy buenos en eso.
Estoy hablando de los profesionales bien formados, de alta potencia, de alto compromiso que ocupan posiciones clave de liderazgo en la
sociedad moderna. ... Ponga simplemente, porque muchos profesionales son casi siempre tiene éxito en lo que hacen, que rara vez
experimentan fracaso. Y debido a que han rara vez fallado, que tienen Nunca aprendió la forma de aprender de fracaso . ... [S] a la
defensiva, descartar a la crítica, y se puso la “culpa” de nadie y todo el mundo excepto a sí mismos. En pocas palabras, su capacidad para
aprender cierra abajo , precisamente en el momento en que es necesario que la
más. 192 [cursiva mía]

Un año o dos después de Wave, Jeff Huber dirigía nuestro equipo de ingeniería de anuncios. Tenía una
política de que cualquier error o error notable se discutiría en la reunión de su equipo en una sesión de
"¿Qué aprendimos?". Quería asegurarse de que las malas noticias se compartieran tan abiertamente como
buenas noticias, de modo que él y sus líderes nunca fueran ciegos a lo que realmente estaba sucediendo y
para reforzar la importancia de aprender de los errores. En una sesión, un ingeniero mortificado confesó:
"Jeff, junté una línea de código y nos costó un millón de dólares en ingresos". Después de guiar al equipo a
través de la autopsia y las reparaciones, Jeff concluyó: "¿Recibimos más de un ¿Millones de dólares en
aprender de esto? " " Sí ". " Entonces vuelva a trabajo ". 193
Y funciona en otras configuraciones también. Una escuela pública del Área de la Bahía, la Bullis
Charter School en Los Altos, adopta este enfoque para las matemáticas de la escuela intermedia. Si un niño
pierde una pregunta en un examen de matemáticas, puede intentar la pregunta nuevamente por medio
crédito. Como su directora, Wanny Hersey, me dijo: “Estos son niños inteligentes, pero en la vida van a
golpear las paredes de vez en cuando. "Es vital que dominen la geometría, el álgebra uno y el álgebra dos,
pero es igual de importante que respondan al fracaso al intentarlo de nuevo en lugar de rendirse". En el año
académico 2012-2013, Bullis fue la tercera escuela secundaria con la clasificación más alta en
California.194

Tu salto de fe: poner en práctica los cuatro principios.

Algunos números bastante estratosféricos aparecieron en este capítulo, y sé que en la mayor parte del
mundo real, este tipo de niveles de pago están lejos dealcanzar. lv Para ser justos, que no es tan común en
Google o bien, a pesar de competir por grandes personas en uno de los mercados globales de talento más
competitivos.
Dicho esto, la noción subyacente de que el desempeño sigue una ley de poder.
la distribución habría sido cierta en casi cualquier lugar en el que he trabajado, ya sea en una escuela
pública, en una organización benéfica sin fines de lucro, en un restaurante o en consultoría. En cada
entorno, había más personas excepcionales de las que cabría esperar en función de las curvas de gestión de
rendimiento normales. Y las personas excepcionales eran claramente, obviamente, mucho mejores que
todos los demás. Maestros que ganaban premios cada año, recaudadores de fondos que traían tres veces
más que la siguiente persona, camareros que (enloquecedoramente) recibían el doble de las propinas que
hacía todas las noches. Y siempre se les pagaba "justamente"lo que significaba que no podían ganar mucho
más que los artistas promedio porque los artistas promedio podrían ofenderse. La verdad es que todos
pudimos ver cuán mejor eran y cuánto más se merecían. Si tu mejor persona es digno de diez de los medios
de la gente, usted debe pagar “injustamente”. De lo contrario, usted está simplemente dando a ellos una
razón para dejar de fumar.
En el mismo tiempo, cuando se hace recompensar a la gente, hacer seguro a espolvorear en
Experiencias, no solo efectivo. Pocas personas recuerdan sus vidas como una serie de cheques de pago.
Recuerdan las conversaciones, almuerzos y eventos con colegas y amigos. Celebra el éxito con acciones,
no con dólares.
Confía en tu gente lo suficiente como para que se reconozcan también. Pueden ser felicitaciones y
buenas palabras, o pueden ser pequeños premios. Una tarjeta de regalo para una cafetería local o una
botella de vino enviada a un cónyuge comprensivo como agradecimiento por el empleado que trabaja hasta
tarde. Dar a los empleados la libertad de cuidarse unos a otros.
Y si las personas disparan a las estrellas y solo golpean la luna, no las trates con dureza. Aliviar el dolor
de no dejar espacio para aprender. Como dice Larry a menudo: Si tus metas son ambiciosas y lo
suficientemente locas, incluso el fracaso será un logro bastante bueno.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA PAGAR INESPERAMENTE

Tragar duro y pagar injustamente. Tienen amplias variaciones en el pago que reflejan la
distribución del desempeño según la ley de poder.
Celebre el logro, no la compensación. Haz que sea fácil difundir el
amor.
Recompensa el fracaso reflexivo.
11
Las mejores cosas de la vida son gratis (o casi gratis)

La mayoría de los programas de Google pueden ser duplicados por cualquier
persona.

Las personas pueden existir, de hecho hizo existir para los miles de años, sin empresas. Pero las empresas
no pueden existir sin la gente. En tiempos económicos difíciles perdemos de vista ese hecho. Las empresas
luchan por mantener sus márgenes de ganancia o incluso para mantener sus puertas abiertas, reduciendo las
horas de trabajo y los beneficios. La gente toma los trabajos que puede. El trabajo se vuelve cada vez más
miserable. Entonces, las empresas se sorprenden de que el desgaste aumente tan pronto como la economía
mejore.
En contraste, la carta de nuestros fundadores de nuestra presentación de IPO de 2004 decía:

Nosotros proporcionamos muchos inusuales beneficios para nuestros empleados, incluyendo las comidas libres de carga, los médicos y
lavadoras. Tenemos cuidado de considerar las ventajas a largo plazo para la empresa de estos beneficios. Esperar que nosotros a añadir
beneficios en lugar de recortar ellas hacia abajo sobre el tiempo. Nosotros creemos que es fácil de ser penique sabio y libra tonta con
respecto a Beneficios que pueden ahorrar a los empleados un tiempo considerable y mejorar su salud y productividad. [cursiva mía]

A medida que agregamos programas, me complace descubrir que los que más importan a los Googlers
no tienen etiquetas de precios enormes. En parte, esto se debe a que los momentos en que una persona
podría usar más la ayuda de su empleador son poco frecuentes, como explicaré en breve. Y, en parte, se
debe a que agregar nuevos programas se trata en gran parte de decir sí a las ideas de los empleados.
La mayoría de las personas asume que Google gasta una fortuna en hacer cosas especiales para nuestros
empleados.
Aparte de nuestros cafés y lanzaderas, no hacemos. lvi La mayoría de los programas que usamos para
deleitar y cuidar a los Googlers son gratuitos o muy cercanos a ellos. Y la mayoría sería
Fácil para casi cualquier persona para duplicar. Lo asombroso es que más compañías no crean sus propias
compañías. Todo lo que necesita es imaginación y la voluntad de hacerlo.
Usamos los programas de nuestra gente para lograr tres objetivos: eficiencia, comunidad e innovación.
Cada uno de nuestros programas existe para promover al menos uno de estos objetivos, y con frecuencia
más de uno.

Fomentando la eficiencia en su vida profesional y personal.
La mayoría de las empresas quieren que los trabajadores sean eficientes. Google no es diferente. Como se
puede adivinar, medimos todo: Nosotros controlamos de cerca la eficiencia con que se utilizan nuestros
centros de datos, código informático calidad, el rendimiento de ventas, gastos de viaje, y así sucesivamente.
Nosotros también queremos que la gente sea eficiente en su vida personal. Los empleados de Google
trabajan duro, y nada es más desalentador que terminar una semana agotadora de trabajo y volver a casa a
las tareas cotidianas que consumen mucho tiempo . Así que ofrecemos servicios en el lugar para hacer la
vida más fácil. Ellos incluyen:
Cajeros automáticos
reparación de bicicletas
Lavado de autos y cambios de aceite.
Limpieza en seco, donde los empleados de Google guardan la ropa en contenedores y los recogen
unos días después.
Productos agrícolas frescos y orgánicos y entrega de carne.
Ferias de vacaciones, donde los comerciantes vienen a vender productos.
Cortes de cabello móviles y salones de belleza que se detienen en enormes autobuses equipados con
sillas de barbero.
Bibliotecas móviles, un servicio proporcionado por muchas de las ciudades donde tenemos oficinas.
Esto no le cuesta nada a Google, porque nosotros no pagamos por ellos. Los empresarios desean brindar
estos servicios y solo requieren nuestro permiso para ingresar a nuestro sitio. Googlers pagan por los
servicios (aunque en algunos casos nos encontramos capaces de negociar descuentos por volumen en su
nombre). Y en algunos casos, como la entrega de comestibles , los propios empleados de Google organizan
los servicios.
Y son fáciles de establecer. En nuestra oficina de Chicago, un Googler le preguntó al propietario de un
salón de uñas local si iba a instalarse en una sala de conferencias cada semana para que los Googlers
pudieran llevar sus mani-pedis a la oficina. Ahora es un beneficio mantenido por Googler que le cuesta a
Google nada más que el café que bebe la manicurista . Todos
Lo que necesitábamos para proporcionar era la cultura, donde los Googlers sabían que podían sugerir
nuevos programas y dar forma a sus propios lugares de trabajo.
Hay algunos servicios que cuestan dinero a Google , pero las cantidades son relativamente modestas y el
impacto en Googlers es inmenso. Por ejemplo, para aquellos que viajan en bicicleta o en transporte público
al trabajo, mantenemos un puñado de vehículos eléctricos para su uso en caso de que necesiten recoger
comestibles o un amigo en el aeropuerto. También hay un equipo de conserjería de cinco personas que
brindan apoyo a nuestros más de cincuenta mil empleados ayudando a planificar los viajes, encontrando
plomeros y manitas, ordenando flores y regalos y, de otro modo, ahorrando a los Googlers una hora o dos
del tiempo que puedan. Para ser muy claro, estos son los costos de Google puede permitirse porque estamos
grande suficiente que una pocas adicional Las personas o los vehículos ( cuyo costo se deprecia durante
años) no son un gran porcentaje de nuestra estructura de costos. Pero también tenemos tablones de
anuncios en línea que cualquiera podría duplicar, donde la gente ofrece consejos sobre servicios locales
como plomeros, da recomendaciones a los tutores y comparte ofertas locales que han descubierto. Y una
vez que tenga cincuenta o cien empleados para formar un mercado potencial, puede comenzar a negociar
descuentos por volumen con empresas locales .

Una comunidad que abarca Google y más allá
Un sentido de comunidad ayuda a las personas a hacer su mejor trabajo con la misma seguridad con que lo
hace la eficiencia al eliminar las tareas y distracciones menores. A medida que crecimos, luchamos para
mantener el sentido de comunidad que teníamos cuando éramos solo un puñado de personas, y hemos
ampliado nuestra definición de comunidad para incluir a los hijos, cónyuges, socios, padres e incluso de
Googlers. abuelos. Muchas compañías celebran un " Día de llevar a su hijo al trabajo ", como lo hemos
hecho durante muchos años. En 2012, celebramos nuestro primer " Día de llevar a tus padres al trabajo ", y
dimos la bienvenida a más de dos mil padres a nuestra oficina de Mountain View y más de quinientos
padres a nuestra oficina en Nueva York.York Cada día comienza con una bienvenida, y luego o un vistazo
al futuro de lo que estamos construyendo o el relato de nuestra historia. Un año tuvimos a Omid
Kordestani, nuestro ejecutivo de ventas fundador, que habló sobre el crecimiento de Google de diez
personas a veinte mil. Otro año, Amit Singhal, nuestra SVP de búsqueda, recordó cómo, como un niño en la
India, observó la estrella Trek ‘s capitán Kirk dirigir su equipo al hablar con él, y lo asombroso es que
Google Now le permite hacer exactamente el la misma cosa. El resto del día está lleno de demostraciones
de productos, donde los padres pueden comprobar a cabo nuestras auto-conducción coches o de pie en un
veinte pies de altura habitación
con Google Earth proyectado a su alrededor, explore el campus y luego únase a un TGIF especial
organizado por Larry y nuestro equipo senior. Ahora tenemos más de diecinueve oficinas, incluyendo
Beijing, Colombia, Haifa, Tokio, Londres y la ciudad de Nueva York, y agregamos más cada año.
El Día de llevar a tus padres al trabajo no se trata de humillar a los padres de helicópteros que continúan
mimando a sus hijos adultos. En cambio, es una oportunidad para que podamos agradecerle y ampliar la
familia Google . No es sorprendente que nuestros padres estén increíblemente orgullosos de nosotros y,
sorprendentemente, la mayoría de ellos no tienen idea de lo que hacemos para vivir. Ayudarles a apreciar el
impacto que tienen sus hijos, incluso cuando esos niños tienen cincuenta años, es conmovedor. Fui detenida
una docena de veces por padres con lágrimas en los ojos, encantada por la oportunidad de acercarme a sus
hijos y agradecida por ser reconocida por haber criado a personas tan increíbles. A los Googlers les encantó
también. TomJohnson escribió que "Pensando en llevar a [mi madre] por todo el lugar, me enorgullece
tanto trabajar [en] y ver lo contenta que estaba por pasar el tiempo conmigo y siempre me sonríe".
Fue mi día favorito en Google.
Nosotros también trabajamos para crear una comunidad dentro de la empresa. Como se discutió en el
capítulo 2 , la parte de Preguntas y Respuestas de TGIF es la parte más crítica de la reunión, ya que
cualquier Googler puede hacer cualquier pregunta, desde "¿Por qué es tan incómoda mi silla?" A "¿Somos
lo suficientemente sensibles a las preocupaciones de los usuarios sobre la privacidad?" "Eventos como los
espectáculos de gTalent , donde de repente te das cuenta de que una vendedora también es una campeona
acróbata ecuestre (eso es¡hacer gimnasia en la espalda de un caballo en movimiento!) y un ingeniero es un
bailarín de salón de rango nacional, o Random Lunches, donde las personas se reúnen con los Googlers que
nunca se han conocido para conocerse en el almuerzo, son fáciles de coordinar Y hacer que el lugar parezca
más pequeño y más íntimo. Estos programas no cuestan casi nada, excepto el tiempo que pasamos
soñándolos (aunque sí ofrecemos bocadillos y bebidas en algunos de ellos, eso es opcional).
Tenemos más de dos mil listas de correo electrónico.s, lvii grupos, y clubes en Google,
desde clubes de ciclismo y malabarismo (que parecen ser algo que todas las empresas de tecnología deben
tener) hasta clubes de reserva, grupos de planificación financiera e incluso uno en broma llamado Fight
Club después de la película de Brad Pitt. Realmente no luchan. Algunos pensaron que si vas a tener clubes,
debes tener un Club de Lucha. (Realmente no puedo hablar de eso). Entre nuestros clubes, los Grupos de
Recursos para Empleados (ERG) merecen una mención especial. Hoy tenemos más de veinte, muchos de
los cuales gozan de membresía global, incluyendo:
Red india americana Red asiática de Googler
La red de googler negro La red de googler filipina
Gayglers (enfocados en los problemas que enfrentan las personas lesbianas, gays, bisexuales o
transgénero)
Greyglers (para Googlers mayores) HOLA (Hispanic Googler
Network) Indus Googler Network
La Red de necesidades especiales (ejemplos de necesidades especiales pueden incluir autismo, TDAH
o ceguera)
VetNet ( Red de Veteranos ) Women @ Google
Hace más de una década , me di cuenta de que Time Inc., la editorial , tenía sus propias versiones de
estas organizaciones. Uno era un club asiático-americano, y pusieron un folleto anunciando una clase sobre
el feng shui que estaban organizando, e invitaban a todos los miembros de la compañía a venir. Me
sorprendió esto, ya que mis experiencias anteriores habían sido con grupos que se enfocaban en servir a sus
propias comunidades, pero rara vez en establecer conexiones entre las comunidades.
Del mismo modo, en Google todos estos grupos se unen de varias maneras. Cualquiera puede unirse a
cualquier ERG. Tenemos numerosos capítulos de Mosaic que reúnen a las personas en todos los ERG en
oficinas que son demasiado pequeñas para admitir grupos dedicados de VetNet o Greygler. Hay una serie de
conferencias y eventos de la Suma de Google, que van desde cenas de amigos y noches de cine hasta
charlas profesionales y proyectos voluntarios , basados en la idea de que muchos de estos grupos tienen
puntos en común en lo que experimentan en la sociedad.
Otros grupos notables incluyen nuestros cincuenta y dos Clubs de Cultura, que además de mantener
nuestra cultura fuerte en cada oficina, organizan eventos que reúnen a los Googlers y forjan conexiones
más profundas con personas fuera de Google. Algunos ejemplos recientes de programas dirigidos por
voluntarios, ERG o Clubs de Cultura:
En 2014, casi dos mil Googlers se unieron a las marchas del orgullo en los Estados Unidos, y cientos
más participaron en Hyderabad, São Paulo, Seúl, Tokio, Ciudad de México, París y Hamburgo.
The Hispanic Googler Network celebró un día de salud familiar en Mountain View,
damos la bienvenida a más de trescientas familias locales de bajos ingresos a nuestro campus para
compartir información sobre tecnología, condición física y nutrición. Los médicos y nutricionistas
estuvieron disponibles para proporcionar consejos médicos y referencias para el apoyo continuo.
La Black Googler Network (BGN) organiza un viaje anual de divulgación. En 2014, treinta y cinco
miembros de siete oficinas se reunieron en Chicago durante tres días de contacto con pequeñas
empresas propiedad de minorías, desarrollo profesional y asociación comunitaria. Pudieron llegar a
treinta propietarios de empresas minoritarias al hospedar horas de oficina de "pequeñas empresas de
bombardeo", donde los dueños de negocios podían elegir los cerebros de Googlers en seis estaciones
diferentes, cubriendo temas que van desde mercadeo social hasta la construcción de un sitio web.
BGN también recibió a más de cuarenta estudiantes de escuelas primarias y secundarias, incluidos
jóvenes en riesgo, en la oficina de Google Chicago. Los estudiantes recibieron un recorrido,
presentaciones sobre oportunidades y diversidad en informática, y una experiencia práctica con
Blockly, una actividad de codificación introductoria .
Cada mes en Singapur, los empleados de Google pasan dos tardes apoyando a mujeres y hombres
maltratados de toda Asia que han perdido su trabajo o necesitan ayuda para recuperarse de alguna
manera. Los empleados de Google enseñan a los aspirantes a empresarios y empresarias cómo usar
Internet y los productos de Google para obtener las habilidades y la confianza necesarias para
encontrar un nuevo trabajo o iniciar un negocio en su país de origen.
VetNet ayuda a los veteranos a desarrollar habilidades y encontrar trabajo cuando regresan a la vida
civil. Un ejemplo reciente fue "Ayudar a un héroe a ser contratado", un taller de currículum para
veteranos que hacen la transición del ejército. VetNet realizó quince talleres en doce ciudades de todo
el país como parte de nuestra semana de servicio comunitario 2013 de GoogleServe.
En apoyo de un Googler en nuestra oficina de Ámsterdam que estaba esperando un trasplante de
riñón, la oficina organizó un "Día de pago", en el que cada vez que la naturaleza llamaba, a los
Googlers se les pagaba una tarifa modesta que luego se donaba al riñón holandés. Fundación.
Los Googlers en Tokio realizaron una subasta de "Vende tu alma" en Tokio para recaudar fondos tras el
tsunami de 2011 . Los empleados de Google ofrecieron servicios que reflejaban su ser más profundo,
desde consejos de cocina y consejos de codificación hasta viajes guiados en bicicleta de 700
kilómetros al norte de Japón. Recaudaron $ 20,000 para la ayuda del tsunami.
En Mountain View, California, los Googlers dirigen clases de computación e inglés para los miembros
de nuestro personal de limpieza como parte de un programa llamado A través de la educación y el
diálogo.
Nuestra oficina de Madrid, respondiendo a un desempleo sin precedentes en España, decidió donar
una tonelada de alimentos durante un período de cuarenta días, lo que proporcionaría siete mil
comidas calientes a los necesitados. El equipo finalmente recolectó cuatro toneladas de alimentos, que
fueron emparejados por Google y donados a Cáritas, una organización de ayuda local .
Y no piense que Google es una especie de funhouse de marcha forzada, del tipo descrito en la novela
distópica de Dave Eggers, The Circle., 195 no hay expectativa ni requisito de que la gente deba hacer nada
de esto. Al igual que cuando todos éramos niños en la escuela, algunas personas se unen a clubes, algunas
juegan más que otras y otras solo quieren su lugar tranquilo para hacer su trabajo.
En el capítulo 9 , hablamos sobre cómo funciona el aprendizaje en Google, pero como sucede con tanta
frecuencia, no predijimos un beneficio colateral esquivo pero poderoso de estos programas. En 2007,
creamos nuestro Advanced Leadership Lab, un programa de tres días para líderes sénior, donde reunimos
deliberadamente a un grupo diverso, que abarca una amplia gama de geografías, funciones profesionales,
géneros, antecedentes sociales y étnicos y tenencias. Stacy Brown-Philpot, en el momento director en
nuestra ventas organización, que fue el de ser un empresario residente en Google Ventures, antes de
convertirse en director de operaciones de TaskRabbit, estaba en la primera sesión.Años después, ella y yo
comparamos las notas sobre la experiencia especial que fue construir ese programa desde cero.
"Me encantaron las personas que conocí. "No me di cuenta de que teníamos tanta gente increíble
haciendo tantas cosas diferentes", me dijo.
"¿Con quién te mantienes en contacto?", Le pregunté. "Ninguno."
"Pero…"
"Es raro. Nunca he tenido la necesidad de llegar a ellos. Pero me siento mejor sabiendo que están ahí ".
El comentario de Stacy me llevó a mi propia infancia, y un intercambio entre Pooh y su querido amigo
Piglet en Winnie-the-Pooh de Milne en AA :

Piglet se acercó hasta a Pooh desde atrás. “Pooh?” Él susurró. "Sí, Piglet?"
"Nada", dijo Piglet, tomando la mano de Pooh. "Sólo quería estar seguro de ti".
Quizás parte del valor de estas redes y grupos proviene simplemente de saber que están allí.

Impulsando la innovación
Estos esfuerzos hacen un verdadero bien en el mundo, pero también hacen una diferencia dentro de
nuestros propios muros. Cuando las personas se reúnen de manera inesperada, inevitablemente estimula la
innovación, el tercer objetivo que impulsa nuestros programas. Amazon enumera 54,950 libros sobre
innovación en venta, y presenta muchas teorías que compiten entre sí y en conflicto . Google, de por
supuesto, tiene un número de enfoques, pero la más destacada es la forma en que usamos nuestros
beneficios y también nuestro medio ambiente para aumentar el número de “momentos de la serendipia” esa
chispa de creatividad.
David Radcliffe, nuestro vicepresidente de Bienes Raíces y Servicios de Lugar de Trabajo, organiza
nuestros cafés y administra la longitud de las líneas para que haya "colisiones ocasionales" entre personas
que puedan tener conversaciones interesantes.
Nos dot nuestros suelos con microkitchens, bolsillos donde se puede tomar un café, una pieza de fruta
orgánica, o un aperitivo, y tomar unos minutos para relajarse. A menudo, verás a los empleados de Google
conversando y comparando notas sobre una cookie y un tablero de ajedrez o alrededor de una mesa de
billar . Sergey vez dijo: “No uno debe ser más de dos centenares de pies de distancia de los alimentos”,
pero el propósito real de estas microkitchens es hacer la misma cosa, Howard Schultz, intentó crear con
Starbucks. Schultz vio la necesidad de un "tercer lugar" más allá del hogar y la oficina, donde las personas
pueden relajarse, refrescarse y conectarse entre sí. Nosotros Trate de hacer lo mismo, dándole a los Googlers
un lugar para reunirse que se vea y se sienta diferente de su escritorio. Y utilizamos la colocación de estas
micro cocinas para reunir a personas de diferentes grupos . A menudo se sientan en la frontera entre dos
equipos diferentes, con el objetivo de que esas personas se topen entre sí. Como mínimo, podrían tener una
gran conversación. Y tal vez tengan una idea para nuestros usuarios que aún no se haya pensado .

Las micro cocinas de Google se intercalan en nuestras oficinas. Esta es una particularmente agradable uno. © Google, Inc.
Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a ocurrir
en los agujeros estructurales entre los grupos sociales. Estas podrían ser las brechas entre las unidades
funcionales de negocios, los equipos que tienden a no interactuar, o incluso la persona tranquila al final de
la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt tiene una forma deliciosa de expresarlo: "Las personas
que se encuentran cerca de los agujeros en una estructura social corren un mayor riesgo de tener buenas
ideas".Deas ". 196
Las personas con redes sociales restringidas, como las de una unidad de negocios o equipo, a menudo
tienen ideas y formas similares de ver los problemas. Con el tiempo, la creatividad muere. Pero el puñado
de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a tener mejores ideas. Y a menudo, ni
siquiera son originales. Son una aplicación de una idea de un grupo a un grupo nuevo.
Burt explica: "La imagen habitual de la creatividad es que es una especie de don genético, un acto
heroico ... Pero la creatividad es un juego de importación y exportación. No es un juego de creación ...
Rastrear el origen de una idea es un ejercicio académico interesante, pero es en gran medida irrelevante ...
El truco es, ¿puedes tener una idea que sea mundana y bien conocida en un lugar a otro lugar donde la
gente obtendría? valor fuera de él ".
Estos encuentros suavemente orquestados no son nuestro único truco. También intentamos incorporar
constantemente nuevas ideas e ideas a la organización. Se alienta a los empleados a dar charlas técnicas,
donde comparten su último trabajo con cualquier persona.
quien es curioso También traemos pensadores estrella del exterior. Susan Wojcicki y Sheryl Sandberg,
vicepresidenta de ventas en ese momento y ahora Directora de Operaciones de Facebook, fueron
fundamentales para hacer crecer el concepto detrás de estas conversaciones, al utilizar sus redes e intereses
para reclutar a varios oradores de Google para hablar sobre liderazgo, temas de mujeres y política.
Los Googlers primero organizaron estos eventos en un programa más formal en 2006, cuando notaron
que cada vez más autores visitaban para hablar con nuestros equipos de escaneo de libros. Los voluntarios
pidieron a los autores visitantes que se quedaran para conversar, y nuestro primer invitado oficial de
Authors @ Google no fue otro que Malcolm Gladwell.
Esto se convirtió en el programa más amplio de hoy llamado Talks at Google, una serie de oradores
donde autores, científicos, líderes empresariales, artistas, políticos y otras figuras que invitan a la reflexión
son invitados al campus para compartir sus ideas. Con el respaldo de más de ochenta voluntarios, incluidas
personas increíbles como Ann Farmer y Cliff Redeker, más de dos mil oradores han visitado Google. Los
invitados han incluido a los presidentes Obama y Clinton, Tina Fey, el autor de Juego de Tronos George RR
Martin, Lady Gaga, el economista Burton Malkiel, Geena Davis, Toni Morrison, George Soros, el pionero
en microfinanzas Muhammad Yunus, Questlove, Anne Rice, Noam Chomsky,David Beckham, y el Dr. Oz.
Más de 1,800 de estas conversaciones han sido grabadas y vistas colectivamente más de 36,000,000 de
veces en YouTube, lviii con más de 154,000 seguidores. No está mal para un grupo de voluntarios que usan
el 20 por ciento de tiempo. Ann describe el objetivo final como “tomar ideas creativas del exterior,
mezclarlas con una audiencia apasionada de Google y amplificar las conversaciones a los miles de millones
de usuarios de YouTube en todo el mundo. Como Malcolm habría dicho, queremos ser conectores ".
Agregue esto a las docenas de Tech Talks semanales sobre temas internos de Google, y estos visitantes
y conversaciones crean una atmósfera de constante y burbujeante creatividad y estimulación, al mismo
tiempo que brindan a las personas un descanso de su trabajo diario para recargar su imaginación.
Un programa de esta escala puede parecer fuera del alcance de una organización pequeña, pero no hay
una gran diferencia entre cómo empezamos y lo que cualquiera puede hacer. No todas las compañías
pueden hacer que Noam Chomsky lo visite, pero cualquiera puede llamar a una universidad local y pedirle
a un profesor de literatura que venga a dar una charla sobre David Foster Wallace, pedirle a un cuarteto de
cuerdas que toque una pieza a la hora del almuerzo, o pedirle a alguien que demuestre cómo La técnica
reducirá los dolores de espalda en el escritorio. Y no cuesta nada.
También hay beneficios imprevisibles. Meng Tan de nuevo:

Yo organicé una charla en la atención plena meditación por Jon Kabat-Zinn, el cual ha sido visto 1.8 millones de veces la última que
comprobé. Un observador enviado por correo electrónico mí para decirle a mí que el vídeo salvó su vida. Él estaba a punto de suicidarse.
Chocó al azar en ese video ... y comenzó a practicar la atención plena. Su depresión se fue lejos, su adicción se cura, se Encontró un trabajo
que amaba, tenía seis promociones en seis años después de eso y ahora está en una relación satisfactoria . Me envió un correo electrónico
seis años después de ver el video para avisarme .

Encuentra maneras de decir que si
Es razonable preguntarse, con toda esta estimulación y actividad, ¿cuándo funcionan realmente las personas
?
Es cierto que si una sola persona participara de todas estas actividades, consumiría todo el día. En
realidad, nadie usa todos los servicios o asiste a todas las charlas, al igual que nadie usa el 20 por ciento de
tiempo todo el tiempo. Nunca he usado nuestra limpieza en seco servicio, pero no son las personas que
utilizan que cada semana. Yo hago conseguir mi pelo cortado en uno de nuestros autobuses: Max y Kwan
hacen un excelente job, 197 y veinticinco minutos después estoy de vuelta al trabajo.
En cierto modo, es como ir a un centro comercial. Hay muchas tiendas a las que nunca entrarás. Pero
hay algo para todos:

PAGprograma: cajeros automáticos
Costo para Google: Gratis
Costo para Googler: Gratis
Beneficio para Googlers o Google: Eficiencia
Programa: Burocracia Busters

Programa: gTalent Show Cost to Google:

Costo gratuito para Googler: Gratis
Beneficio para Google o Google: Comunidad
Programa: Ferias de vacaciones Costo para

Google: Costo gratis para Googler: Gratis
Programa: bibliotecas móviles Costo para

Google: Costo gratis para Googler: Gratis
Programa: Costo de almuerzo aleatorio para

Google: Costo gratuito para Googler: Gratis
Beneficio para Googlers o Google: Comunidad; innovación
Programa: TGIF
Programa: Reparación de bicicletas Costo para

Google: Costo gratuito para Googler: Sí
Programa: Lavado de autos y cambio de aceite.

Costo para Googler: Sí
Programa: Coste de limpieza en seco para

Google: Costo gratuito para Googler: Sí
Programa: Cortes de pelo y salones.


Programa: entrega de comestibles orgánicos

Programa: Conserje
Costo para Google: insignificante
Programa: Cultura clubes de costes a Google:

Insignificante Costo para Googler: Libre
Programa: Grupos de recursos para empleados

Beneficio para Googlers o Google: Lo que hay que hacer; comunidad; innovación
Programa: La igualdad en los beneficios de costes a

Google: Insignificante Costo para Googler: Libre
Beneficio para Google o Google: lo correcto para hacer
Programa: gCareer (programa de regreso al trabajo)

Beneficio para Googlers o Google: Lo que hay que hacer; eficiencia
Programa: Sillones de masaje de costes a Google:

Insignificante Costo para Googler: Libre
Programa: Nap pods

Programa: Lavadoras en el lugar.

Programa: Lleve a su hijo al día de trabajo

Programa: Lleve a sus padres al día de trabajo

Programa: Las conversaciones @Google costes a

Google: Insignificante Costo para Googler: Libre
Beneficio para Google o Google: la innovación
Programa: Préstamo de vehículos eléctricos.

Costo para Google: Modesto
Programa: Costo del masaje para Google:

Costo modesto para Googler: Sí
Programa: Costo de comida gratis para

Google: Costo alto para Googler: Gratis
Beneficio para Googlers o Google: Comunidad; innovación
Programa: Servicio de transporte Costo para

Google: Alto costo para Googler: Gratis
Programa: Cuidado infantil subsidiado.

Costo para Google: Alto
Una muestra de los beneficios de Google. © Google, Inc.
Casi todo lo que hacemos es gratis o de bajo costo. Todos estos programas trabajan para crear eficiencia,
comunidad o innovación. Algunos podrían argumentar que esta es una jaula dorada, un truco diseñado para
convencer a los Googlers de que trabajen más o se queden más tiempo. Pero eso, fundamentalmente,
malinterpreta no solo nuestros motivos, sino también la forma en que el trabajo sucede en compañías como
la nuestra.
La razón por la que no puedo señalar estadísticas sobre el valor económico creado al tener máquinas de
lavandería gratuitas en el lugar es porque realmente no me importa. Recuerdo la molestia al principio de mi
carrera de almacenar cuartos y cargar cajas de detergente por las escaleras de mi apartamento a la lavadora
compartida en el sótano, y luego quedarme en casa durante horas para que alguien no viniera y me robara
las camisas. Super molesto ¿Por qué no tirar algunas máquinas y detergente en una habitación libre en
nuestro campus para hacer la vida un poco más placentera? ¿Por qué no haríamos que los oradores vinieran
al campus y dieran charlas? Después de todo, también puedo disfrutar de esas presentaciones. Y cuando el
Dr. Oz visitó, Eric (nuestro CEO en ese momento) y yo lo invitamos a unirnos a nuestra reunión de
administración ... pero solo después de haber firmado al menos trescientos libros para sus fanáticos de
Googler.
Más importante aún, Google no es una trampa con cebos dulces diseñada para engañar
La gente se queda en la oficina trabajando todo el tiempo. ¿Por qué nos importa cuántas horas trabajan las
personas , si su rendimiento es bueno? Y la realidad es que donde
Tu trabajo no debería importar en absoluto. Es absolutamente necesario que los equipos se unan, y
obtenemos excelentes ideas de productos y asociaciones resultantes de que las personas se topen entre sí.
Pero, ¿quiero personas en la oficina de 9:00 am a 5:00 pm? ¿Hay alguna razón para que los quiera allí
antes? ¿O después? La gente debería ir y venir como quiera. Muchos ingenieros no llegan hasta las 10:00
am o más tarde. Después de que vuelven a casa, hay otra actividad en línea por las noches cuando la gente
vuelve a iniciar sesión. No nos corresponde a nosotros decirles a las personas cuándo deben ser creativos.
¿Estamos mimando tanto a los empleados de Google que nunca buscarán otro trabajo? Dudoso.
Realizamos encuestas de salida, y nadie ha dicho nunca que las ventajas las hicieron quedarse, o que se
unieron a nosotros a causa de ellas. No hay un gran secreto aquí: hacemos todo esto porque es (en su
mayoría) fácil, gratificante y se siente bien.
¿Pero es realmente práctico decir que alguien puede hacer esto?
Recuerda que la mayoría de estos programas son gratuitos. Simplemente requieren que alguien de su
compañía salga y busque un proveedor que quiera vender a sus empleados, u organice un almuerzo o invite
a un orador a visitar. Todos ganan.
Y algunos de los programas que una vez fueron esotéricos se están convirtiendo en algo común. Yahoo
ahora tiene un programa llamado PB&J, abreviatura de Proceso, Burocracia y Jam.s, 198 que se parece
mucho a Bureaucracy Busters. Twitter, Facebook y Yahoo tienen versiones de TGIF. La idea de las
reuniones de todos los empleados ciertamente no fue un invento de Google, pero es genial ver que el
espíritu de preguntas y respuestas sin restricciones se extiende a las grandes empresas. El mismo bus de
corte de pelo que llega a Google el lunes va a Yahoo el martes. Dropbox tuvo su primer Día de llevar a tus
padres al trabajo en 2013, y más tarde, LinkedIn declaró que el 7 de noviembre sería suyo, con más de
p j y q y
sesenta empleados que llevan a sus padres a su oficina de Nueva York. ce 199 Los programas de maternidad
están mejorando en toda la industria. Y los cafés en el lugar ahora son una oferta estándar en las compañías
de Silicon Valley.
Pero los adoptantes de estos programas todavía parecen ser compañías en los Estados Unidos, en
Silicon Valley. Para cualquiera que esté considerando programas similares, descubriré algunas de las
razones por las que no ve una gran cantidad de programas únicos en diferentes organizaciones. Primero,
existe la falsa suposición de que cuestan dinero. Es no sólo cierto. Sí, en algunos casos hay costo de
oportunidad (tiempo dedicado a un ERG es tiempo lejos de “trabajo”), sino como una cuestión práctica que
esMás que regresó en retención mejorada y felicidad. En segundo lugar, puede haber un miedo a los
derechos. "Si invitamos a un salón de uñas para que venga a nuestro edificio a hacer manicuras, ¿no se
molestarán los empleados si luego eliminamos el programa?" Eso es un riesgo, pero les informamos a los
empleados cuando un programa es una prueba, y eso se continuará solo si
prueba que vale la pena Tercero, los gerentes pueden temer las expectativas crecientes de los empleados. Si
hacemos "esto" hoy, entonces los trabajadores querrán "eso" mañana. Una vez más, una conversación
honesta puede abordar el problema antes de que surja. Por ejemplo, cuando estábamos desarrollando
Google Shopping Express, un servicio donde los usuarios pueden ordenar de locales tiendas y tener
productos entregados a ellos el mismo día, nos dimos Googlers
$ 25 para probarlo. A medida que se desarrollaba el servicio, periódicamente le ofreceríamos a los
Googlers otros $ 25 para gastar. Cada vez, le explicamos que era una prueba, por lo que nunca hubo
ninguna expectativa de que cada mes obtendría $ 25 gratis. Y cuando paramos las pruebas, nadie se quejó.
Cuarto, y quizás lo más importante, es difícil decir que sí. Si un empleado solicita traer un altavoz
externo a su oficina, ¡piense en los riesgos! El hablante puede decir algo poco político, que podría ser una
pérdida de tiempo para todos, no tenemos sala, estamos demasiado ocupados, y más insidiosa, “¿Qué si yo
digo que sí y algo sale mal y me meto en problemas?” Es muy fácil encontrar razones para decir que no.
Pero es la respuesta equivocada porque cierra tanto la voz de los empleados como la oportunidad de
aprender algo nuevo.
Encuentra maneras de decir que sí.
Los empleados lo recompensarán al hacer que su lugar de trabajo sea más vibrante, divertido y
productivo.
One Googler, Gopi Kallayil, está en nuestra organización de ventas, pero también es un músico de
Kirtan, practicando una especie de canto de llamada y respuesta común en algunas tradiciones espirituales
en la India. Compartió conmigo un CD de su música y, después de darle las gracias, escribió:

De nada, Laszlo. Disfrútalo y hazme saber si la música resuena contigo y con tu práctica. Último Lunes que teníamos vivir Kirtan música
desde un grupo de viaje internacionales músicos llamados el Kirtaniyas. Ellos jugaron un acústico fijado en vivo en Charleston Parque y
mis Lunes yoglers [Googlers que practican el yoga] grupo practica el yoga alrededor de ellas al aire libre cerca la cascada de agua A los
Googlers les encantó. Otro gran programa Optimize Your Life organizado orgánicamente por Googlers y con un costo de cero dólares. Este
es el secreto de nuestra cultura. Gran parte de esto es impulsado por las bases. Los intérpretes están a cargo del circo.

Estar allí cuando tu gente más te necesite
Sin embargo, debo confesar que no todo lo que hacemos encaja perfectamente en nuestro marco de
eficiencia, comunidad e innovación. Algunos programas existen puramente porque mejoran la vida de
nuestra gente. Simplemente se sintieron como lo correcto en el momento en que los pusimos en su lugar.
Por ejemplo, uno de los hechos más duros pero más confiables de la vida es que en algún momento la
mitad de nosotros nos enfrentaremos a la muerte de nuestro compañero. Es un momento horrible, difícil,
sin importar qué, se vuelve aún más trágico cuando sucede inesperadamente. Casi todas las compañías
ofrecen seguros de vida, pero nunca se sintió suficiente. Cada vez que pasábamos por esto como compañía,
intentábamos encontrar formas de ayudar al cónyuge sobreviviente del Googler que había fallecido.
En 2011, decidimos que si ocurría lo impensable, el socio sobreviviente debería recibir de inmediato el
valor de todas las acciones no adquiridas de Googler. También decidimos continuar pagando el 50 por
ciento del salario de Googler al sobreviviente durante los próximos diez años. Y si hubiera niños, la familia
recibiría $ 1,000 adicionales cada mes hasta que cumplieran diecinueve años, o veintitrés si fueran
estudiantes de tiempo completo.
No le dijimos a nadie sobre el cambio, ni siquiera a los empleados de Google. Habría sido una cosa
bastante macabra para anunciar. No lo pensamos como una forma de atraer o retener a las personas. No
hubo ningún beneficio comercial en absoluto. Era lo correcto para hacer.
Dieciocho meses después, me di cuenta de que había cometido un error. Fui entrevistado por la
periodista Meghan Casserly para un artículo en la revista Forbes y dejé escapar que ofrecimos este
beneficio. Inmediatamente se dio cuenta de lo importante que era esto, y publicó un artículo con el
llamativo título, " Esto es lo que les sucede a los empleados de Google cuando se enteran".e. ” 200 La
respuesta fue enorme y el artículo fue visto rápidamente casi medio millón de veces.
Una vez que se corrió la voz, inmediatamente escuché de mis colegas en otras compañías.
La pregunta número uno fue: "¿Eso no cuesta una fortuna?"
Ni siquiera cerca. Hasta ahora, nuestro costo ha sido de aproximadamente una décima parte del uno por
ciento de la nómina. Dicho de otra manera, la compañía estadounidense promedio gasta un 4 por ciento al
año en aumentos salariales: aproximadamente un 3 por ciento en aumentos anuales y un 1 por ciento en
promociones. Yo apuesto a que si se pedirá ningún empleado si hubieran quieren un programa como este en
el precio de conseguir un aumento del 2,9 por ciento en lugar de un aumento de 3,0 por ciento, casi todos
diría que sí.
En 2012, nuestro equipo de beneficios recibió este correo electrónico anónimo de un Googler:

Soy un sobreviviente de cáncer y cada seis meses me hago una exploración para ver si el cáncer está
de vuelta. Nunca se sabe realmente cuándo las noticias van a ser malas. Pero inevitablemente
empiezas a pensar en lo que harías si fuera malo. Y así, mientras estoy recostado en la plataforma
del escáner, escribo y reescribo el correo electrónico a Larry para pedirle a mi familia que mis
acciones continúen siendo para mi familia, aunque
Voy a morir.
Cuando recibí su correo electrónico sobre los nuevos beneficios de seguro de vida, me llenaron
los ojos de lágrimas. No pasa un día sin que aprecie a esta compañía que hace tantas cosas reflexivas
e impactantes en mi vida. Este seguro de vida es una de esas cosas y sigue una larga lista de razones
por las que estoy orgulloso de trabajar en Google.
Tuve una exploración dos semanas después de que anunciaron los nuevos beneficios. No escribí
correos electrónicos en mi cabeza.
No sé quién es el responsable de esto, pero por favor transmita mi más profundo agradecimiento a
todos los involucrados. Estás haciendo cosas increíbles para la vida de las personas.

Me equivoqué al no anunciar este beneficio a los Googlers. No había pensado en el estrés y el miedo
acosando a los empleados de Google, como el escritor anónimo de cartas. O del impacto que podríamos
tener en otras compañías que ahora explorarían este tipo de programa.
En 2011 también cambiamos nuestras políticas de baja por maternidad. Decidimos otorgar cinco meses
de licencia por maternidad en los Estados Unidos en un momento en que tres meses eran más típicos. Pero
también hicimos un cambio más profundo. Decidimos que los nuevos padres recibirían su salario completo ,
bonificaciones y derechos de adquisición de acciones durante todo el tiempo que estuvieran de licencia. Y
cualquier nuevo padre recibe un bono de $ 500 para ayudar a hacer la vida un poco más fácil , por ejemplo,
ordenando la entrega de comidas a domicilio durante las primeras semanas.
A estas alturas, supondría que esta fue una decisión basada en datos, basada en un análisis detallado de
la felicidad, la retención y los costos del programa de Googler, el tipo de decisión que le he aconsejado
tomar. Pero, al igual que los beneficios de muerte, hicimos esta llamada basada en el instinto. Un día me
dirigía al trabajo y pensaba en las diferencias de desarrollo entre un bebé de tres y cinco meses. No soy un
experto de ninguna manera, pero recuerdo ver crecer a mis propios hijos . Es en los últimos meses que los
bebés comienzan a responder más a la interacción, y los nuevos padres detener el pánico en cada tos y el
estornudo y darse cuenta de que las cosas son , probablemente, van a convertir a cabo bien. Cuando me
puse a trabajar, dije : "Hagamos el cambio".
Sólo más tarde miré los datos.
Me enteré de que la tasa de deserción de las mujeres después del parto era el doble de nuestra tasa
promedio de deserción. Muchas madres que regresaron al trabajo después de doce semanas se sintieron
estresadas, cansadas y , a veces, culpables. Después de hacer el cambio en la licencia, el
La diferencia en las tasas de desgaste desapareció. Y las mamás nos dijeron que a menudo usaban los dos
meses adicionales para hacer la transición lentamente al trabajo, haciéndolos más efectivos y felices cuando
terminaba la licencia .
Cuando finalmente hicimos los cálculos, resultó que este programa no costó nada. El costo de tener a
una madre fuera de la oficina por un par de meses adicionales fue más que compensado por el valor de
conservar su experiencia y evitar el costo de encontrar y capacitar a un nuevo empleado.
Me encantó ver que Facebook y Yahoo luego siguieron nuestros pasos, ofreciendo beneficios similares a
sus nuevos padres. Espero que más empresas también lo hagan. Usted recordará del capítulo 2 de la
importancia de la misión, de su trabajo es su vocación. Pocas cosas llevan ese hogar mejor que recibir un
mensaje como el de Gopi's o el de Ann, o una nota anónima de agradecimiento. Imagine cómo se sentiría el
trabajo por usted si, en lugar de que las personas acudieran a usted con ansiedad y desesperación,
compartieran su gratitud por hacerles la vida más fácil y por estar allí cuando más lo necesitaban.
Michele Krantz, directora de La Mesa Junior High School en Santa Clarita, California , es la mejor
ilustración que he visto sobre cómo hacer que un lugar de trabajo sea especial sin romper el banco .
Michele es el tipo de líder que comienza la semana al pararse en la puerta de entrada saludando a cada
estudiante por su nombre y con un apretón de manos. Ella camina "con pases en la parte delantera del
almuerzo en mi bolsillo para darles a los niños ser increíbles". En su reunión mensual del personal, su
equipo presenta barras de granola de Kudos entre ellos "para darles la oportunidad de reconocer a cada uno
otros ”. Literalmente se dan felicitaciones. Ella escribe tarjetas de cumpleaños para cada empleado.
¿El resultado? A la hora del almuerzo, los estudiantes la visitan y confían en ella, los profesores
colaboran más que nunca y el personal está comprometido. Una de sus cuidadoras, que había trabajado en
la escuela durante más de una década, se sintió tan conmovida al enviarle una tarjeta de cumpleaños
personal que él le devolvió la respuesta. "Estaba tan agradecido", me dijo ella, "y me prometió que
trabajaría duro para mí durante el resto de su carrera.. ” 201
Ese no era su objetivo, por supuesto. Pero es un recordatorio conmovedor de cómo las inversiones más
pequeñas de atención y recursos pueden tener resultados tremendos.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA EFICIENCIA, COMUNIDAD E INNOVACIÓN

Hacer la vida más fácil para los empleados. Encuentra
maneras de decir que sí.
Las cosas malas en la vida suceden raramente ... estén ahí para su gente cuando
suceda.
12
Nudge ... mucho

Las señales pequeñas pueden causar grandes cambios en el comportamiento.
Cómo un correo electrónico puede mejorar la productividad en un 25 por
ciento

El templo de Apolo en Delfos, Grecia.
Imagen de Photo Sphere cortesía de Noam Ben-Haim
El geógrafo griego Pausanias, que vivió desde el 110 hasta el 180 dC, visitó el Templo de Apolo en Delfos.
Vio una piedra en la explanada inscrita con la máxima de Delphic gnothi seauton : Conócete a ti mismo.
Sabio consejo, pero difícil de realizar. Creemos que nos conocemos a nosotros mismos, y esa certeza es
parte del problema. En su libro Thinking, Fast and Slow , Daniel Kahneman, un profesor emérito ganador
del Premio Nobel de la Universidad de Princeton, nos describe como dos cerebros. Un cerebro es lento,
reflexivo, reflexivo e impulsado por datos, y el otro es rápido, intuitivo e impulsado por impulsos. Es el
segundo
en el que más confiamos, por lo que incluso cuando pensamos que estamos siendo racionales, probablemente
no lo somos.
Por ejemplo, ¿cuánto vale $ 5 para ti? ¿Estaría dispuesto a salir de una tienda y conducir veinte minutos
para ahorrar tanto?
En 1981, Kahneman y su colega, Amos Tversky., 202 se preguntó si éramos consistentes en cómo
valorábamos el dinero y el tiempo. Le preguntaron a 181 personas una de las siguientes preguntas:
1. Imagínese que usted está aproximadamente a comprar una chaqueta de $ 125 y una calculadora para
$ 15. El vendedor de la calculadora le dice que la calculadora que desea está a la venta por $ 10 en
la otra sucursal de la tienda, ubicada a veinte minutos en automóvil. ¿Harías el viaje a la otra
tienda?
2. Imagínese que usted está aproximadamente a comprar una chaqueta de $ 15 y una calculadora para
$ 125. El vendedor de la calculadora le dice que la calculadora que desea está a la venta por $ 120
en la otra sucursal de la tienda, ubicada a veinte minutos en automóvil . ¿Harías el viaje a la otra
tienda?
Tenga en cuenta que estos son dólares de 1981. Si ajustas para inflatien, 203 casi triplicarías los valores.
(Por supuesto, también tendrías que ajustar los productos, ya que nadie menor de veinte años sabría lo que
era una calculadora. "Déjame entender esto. Por $ 360 quieres que compre algo más grande y más pesado
que mi teléfono, y ni siquiera jugará Angry Birds? ”)
Tversky y Kahneman encontraron que el 68 por ciento de las personas “estaban dispuestas a hacer un
viaje adicional para ahorrar $ 5 en una calculadora de $ 15 ; solo el 29 por ciento estaba dispuesto a hacer
el mismo esfuerzo cuando el precio de la calculadora era $ 125 ". 204 A pesar de que los ahorros eran de $
5 en ambos casos, las personas tomarían medidas cuando los $ 5 parecían ser grandes en relación con el
precio de compra. El encuadre de los ahorros cambió la percepción de valor de las personas.
¿Qué pasa con una pregunta más fundamental? Por ejemplo, ¿qué tan bien crees que puedes ver algo
justo delante de ti? En Sleights of Mind , Stephen Macknik y Susana Martinez-Conde, directores de
laboratorio del Instituto Neurológico de Barrow, describen cómo la visión humana es realmente horrible,
pero creemos que vemos bien porque nuestros cerebros llenan los vacíos (y continúan explicando) cómo
los magos se aprovechan de eso para engañarnos). Sugieren la siguiente prueba:

Separe las cartas de la cara [de una baraja de cartas] y mételas. Fija tu mirada en algo
directamente a través de la habitación y no dejes que tus ojos se muevan en absoluto. Roba una carta al azar cara y mantenerla a cabo en el
brazo de longitud en el mismo borde de su periférico visión, a continuación, lentamente girar el brazo hacia adelante, con lo que la tarjeta
hacia el centro de su inquebrantable hacia adelante mirada. Suponiendo que puede resistir la tentación de dejar que sus ojos se lanzan fuera
a robar una visión, que se encuentra que la tarjeta tiene que venir bastante cerca de su centro de la visión antes de poder identificar a ella.

Como explican, "Sus ojos pueden distinguir detalles finos solo en un círculo del tamaño de un ojo de
cerradura en el centro de su mirada, cubriendo una décima parte del uno por ciento de su retina ... [S]
nuestra visión es de noventa y nueve puntos, nueve por ciento basura ”. Pero no se siente así debido a las
sacudidas: movimientos rápidos e intermitentes de sus ojos cuando vuelan de un punto a otro. Tu cerebro
"edita los movimientos borrosos" y crea la ilusión de realidad continua . 205
Si aún no me crees, ve a YouTube y escribe "prueba de atención selectiva". El primer resultado debe ser
una publicación de Daniel Simons de la Universidad de Illinois. Adelante. Esperaré.
...
...
...
Casi todos extrañan lo que sucede en el video de un minuto de duración (aunque ya te he dado una pista
de que algo divertido podría estar sucediendo). Nosotros creemos que vemos lo que está sucediendo a
nuestro alrededor, pero muy a menudo no es así. Bibliotecas enteras se han escrito sobre las fallas en
nuestra red, que no solo sesgan nuestra toma de decisiones, sino que también nos mantienen felizmente
conscientes de esas fallas. Sin darnos cuenta, nuestro entorno, los demás e incluso nuestras mentes
inconscientes nos golpean y nos golpean constantemente. Como los ciervos que pasan por el bosque
eligiendo el camino de menor resistencia, a menudo dependemos de señales que operan por debajo del
nivel consciente para navegar nuestras vidas. Cuando conduces por la autopista,¿elige conscientemente su
velocidad en función del límite publicado y examina su velocímetro a medida que avanza? ¿O simplemente
vas con el flujo? Cuando compra ropa en una tienda, la mayoría de los vendedores le entregan su compra
en el mostrador. El minorista de moda de gama alta Nordstrom requiere que los asociados de ventas salgan
de detrás del mostrador para entregarle su compra, lo que hace que los clientes se sientan más cuidados
personalmente (y, por lo tanto, más propensos a seguir comprando en Nordstrom). Como camarero, solía
agacharme junto a las mesas de mis invitados para hablar con ellos. El hecho de estar a la altura de los ojos,
en lugar de asomarme por encima de ellos, los hizo sentir más cómodos y me valieron más consejos.
En el otoño de 2012, la galería Curve en el Centro Barbican de Londres recibió
una instalación de arte llamada Rain Room , diseñada por rAndom International. El próximo verano, la
instalación se trasladó al Museo de Arte Moderno de Nueva York. Rain Room era un campo cubierto de
agua caída de 100 metros cuadrados (1.076 pies cuadrados), se sentía como si estuviera lloviendo dentro.
Mientras caminaba por la habitación, la lluvia dejaba de caer alrededor de su cuerpo gracias a los sensores
que detectaban dónde caminaba.
La exposición de la sala de lluvia .
Cortesía de rAndom International
La gente esperó hasta doce horas para ver la exhibición en ambas ciudades, sin embargo, los visitantes
de Londres pasaron un promedio de siete minutos adentro mientras estaban en Nueva York, donde el museo
pidió que la gente limitara su visita a diez minutos e incluso le dieron un "toque de cortesía". en el hombro
a los que se quedaron allí, muchos se quedaron cuarenta y cinco minutos o más. Ambas ciudades son
igualmente cosmopolitas; no parece que a los de Londres les interesen menos el arte o la lluvia; y los
tiempos de espera no fueron diferentes. Entonces, ¿qué era?
La exhibición fue gratuita en Londres, pero costó $ 25 en Nueva York 206 Complementario a lo que
vimos en el capítulo 7, donde los profesores Deci y Ryan vieron que la motivación intrínseca y la
productividad disminuyeron una vez que comenzaron a pagarle a las personas para que realizaran tareas,
una vez que cobran por algo, la gente lo piensa de manera diferente. Quieren "obtener el valor de su dinero
". Sin quererlo , ya pesar de solicitar que las personas limiten la duración de sus visitas, el Museo de Arte
Moderno instituyó un sistema de incentivos que causó exactamente el comportamiento que tenían.
Esperaba avoire. lix
Incluso la disposición física de un lugar nos influye de maneras que no nos damos cuenta. Recuerdo
haber visitado la sede de Hewlett-Packard en 2011, un mar de cubículos de paredes altas y pardos que se
extendían aparentemente hacia el horizonte. Difícilmente en un entorno que facilitara pedirle consejo a un
vecino: ni siquiera se podía ver a su vecino. En contraste, Mike Bloomberg, fundador de Bloomberg LP y
ex alcalde de la ciudad de Nueva York, organizó sus propias oficinas como un bullpen modelado en salas
de prensa de periódicos tradicionales, optimizado para un intercambio rápido de ideas e información.

El ex alcalde de Nueva York Michael Bloomberg en su oficina bullpen. 207
Bloomberg se sentó en el mismo medio. Cubículos de nuevo, pero lo que una diferencia. Como un ex
empleado dijo Chris Smith de Nueva York la revista: “Como un trabajo de espacio, que es algo que usted no
cree que nunca se puede acostumbrar a ... Pero cuando ves el alcalde la celebración de reuniones de alto
nivel en la vista clara de. todos los demás, comienzan a comprender que este modelo de comunicación
abierta no es un toro ****. Y que funcione ”. 208 [asteriscos míos].
El tema común aquí es que somos mucho menos coherentes, objetivos, justos y conscientes de cómo
navegamos por el mundo de lo que pensamos. Y debido a esto, las organizaciones pueden ayudar a las
personas a tomar mejores decisiones.
En su libro Nudge , Richard Thaler y Cass Sunstein, profesores de la Universidad de Chicago y de la
Facultad de Derecho de Harvard, documentan en detalle cómo una conciencia de las fallas en nuestros
cerebros puede usarse para mejorar nuestras vidas. Definen un codazo como "cualquier aspecto de la
arquitectura de elección que altera el comportamiento de las personas de una manera predecible sin
prohibir ninguna opción o cambiar significativamente sus incentivos económicos ... Para contar como un
simple empujón, la intervención debe ser fácil y barata para evitarla. Los nudges no son mandatos. Poner la
fruta al nivel de los ojos cuenta como un empujón. Prohibir la comida chatarra no. ” 209
En otras palabras, los codazos se tratan de influir en la elección, no de dictarla. Algunos argumentan
que los codazos no son éticos, obligando a las personas a tomar decisiones que no harían.
De lo contrario hacer o querer. Pero los oponentes de empuje ignoran la realidad de que alguien primero
hizo una elección no a poner la fruta en el ojo nivel. El filósofo escocés David Hume describió este
problema, conocido como la falacia del "es-debería" o como la guillotina de Hume (porque corta la
conexión entre "es" y "debería"). El hecho de que algo se haga de cierta manera hoy, no significa que deba
hacerse de esa manera. De hecho, muchos cambios son cambios en las condiciones actuales mal elegidas
que resultan en menos salud, riqueza o felicidad.
Por ejemplo, los tenderos colocan los productos más esenciales y perecederos como la leche en el
extremo más alejado de la tienda, lo que nos obliga a recorrer los pasillos bien surtidos en cada visita. Y
colocan artículos de alto impulso y de compra por impulso, como barras de chocolate, en el momento de la
compra, aunque usted puede comprar los mismos artículos en cualquier otra parte de la tienda, porque eso
nos lleva a comprar más barras de chocolate. ¿ Sería malo o malo para ellos, en cambio, poner fruto por los
registros? Seguramente sería menos rentable, pero igualmente sería más saludable para sus compradores. El
propósito de comestibles tiendas es no a mejorar sus compradores de bienestar, sin embargo. Es para ganar
dinero. Duro, quizás, pero sin ganancias una tienda de comestibles deja de existir. Incluso un comerciante
cooperativo de barrio totalmente orgánico tiene que generar suficientes ingresos este mes para pagar
salarios y rentas, y comprar inventario para el próximo mes. Así que no puedo culpar a mi cooperativa
local para poner el de tres dólares,, endulzada con miel, batido a mano orgánica de maní mantequilla taza
de la caja. Pero me gustaría estar más saludable si me agarré una manzana para comer mientras en lugar de
un caramelo bar.
Incluso si acepta que los nudges pueden mejorar el bienestar, y reconoce que
no hay razón para mantener el status quo sacrosanto, todavía hay algo que nos parece desagradable acerca
de la decisión helada de la gerencia de manipular a los empleados a través de los empujones. En cierto
modo, es más reconfortante saber que las terribles granjas de cubos en las que vivimos son el resultado de
una simple ignorancia o una mala planificación que reconocer que el bullpen de Bloomberg fue un intento
calculado de manipular a sus equipos para que sean más abiertos y colaborativos. ¿Cómo se atreve mi
departamento de instalaciones / jefe / gobierno a engañarme?
Por otro lado, ¿no son los nudges una herramienta más en la caja de herramientas de administración? Se
podría argumentar que toda la administración es un intento de lograr que las personas sean más
productivas, aunque le concedo que el aumento de la felicidad no es un objetivo de la administración
universal (aunque debería serlo, funciona). ¿Los nudges en la oficina son completamente diferentes de un
plan de bonificación que dicta cuánto debe vender un vendedor?? 210 ¿ O dejar que entre más luz natural
porque creemos que eso hará que las personas sean más productivas? ¿Por qué nos sentiríamos más
inquietos si nos dijeran que las granjas de cubos fueron diseñadas y diseñadas deliberadamente?
instalado para aislarnos de una anot¿su? 211

Sospecho que hay dos razones por las que los codazos dan a algunas personas los pelos de punta.
Primero, es inquietante el espectro de cerebrales vestidos de bata de laboratorio que nos influyen
secretamente.
Pero los nudges no necesitan ser secretos. En Google creemos en la transparencia como uno de nuestros
pilares culturales . Nosotros normalmente no decimos a los empleados de Google acerca de nuestros
experimentos, ya que se están ejecutando, ya que puede cambiar su comportamiento. Después del
experimento, sin embargo, compartimos lo que encontramos y cómo pretendemos seguir adelante. En
segundo lugar, las personas no les gusta ser recordado de los límites de nuestra libre voluntad.
Los codazos plantean todo tipo de preguntas sobre el deseo ("¿Quiero un nuevo Escalade porque lo
necesito o porque GM lo gastó?" $ 3,100,000,000 212 en publicidad en 2012? ”), Lx acerca de la opción
(Coca Cola tenía el 17 por ciento del mercado de los EE. UU. En 2012, en comparación con el 9 por ciento
de Pepsi , 213 a pesar de que un estudio que utilizó imágenes por resonancia magnética mostró que a las
personas les resultaba difícil distinguir la diferencia referencia), 214 e incluso sobre la identidad ("Si las
elecciones que tomo son un producto de mi entorno e historia, ¿alguna de mis elecciones es verdaderamente
libre?"). Estas son preguntas profundas, más allá del alcance de este libro. Pero la actitud defensiva es una
reacción natural al ser confrontado con una amenaza a la auto-concepción y la identidad. . 215
En Google aplicamos codazos para intervenir en los momentos de decisión de muchas maneras. La
mayoría de nuestros nudges son aplicaciones de investigación académica en un entorno del mundo real.
Jennifer Kurkoski, miembro del doctorado de nuestro equipo de PiLab, bromea diciendo que “demasiada
investigación académica es solo el estudio de los estudiantes de segundo año de la universidad. Tantos
experimentos son realizados por profesores que ofrecen cinco dólares a estudiantes de pregrado para
participar en un estudio ". Nuestro enfoque es tomar conclusiones académicas convincentes, mezclar
algunas de nuestras propias ideas y luego ver qué sucede cuando los prueba con miles de personas que van
sobre sus asuntos diarios. Al hacerlo, y al escribir sobre ello, espero que otros se beneficien de nuestra
información, ya sea una pequeña empresa o una grande.
Un sentido de humanidad nos obliga a ser reflexivos, compasivos y, sobre todo, transparentes al
desplegar empujones. El objetivo no es suplantar a la toma de decisiones, sino reemplazar los ambientes
irreflexivos o mal diseñados con estructuras que mejoran la salud y la riqueza sin limitar la libertad.
Nuestro principio rector? Los nudges no son empujones. Incluso el más suave de los recordatorios
puede hacer una diferencia. Un empujón no tiene por qué ser caro o elaborado. Solo necesita ser oportuno,
relevante y simple para ponerlo en acción.
Gran parte de nuestro trabajo en esta área se enmarca en un programa llamado Optimize Your Life, que
está dirigido por Yvonne Agyei en asociación con Prasad Setty (People
Operaciones), Dave Radcliffe (Servicios en el lugar de trabajo: dirige los autobuses y cafés, por ejemplo) y
todos sus equipos. Y los Googlers, por supuesto, también son una gran fuente de ideas e inspiración.

Uso de codazos para ayudar a las personas a ser saludables, ricas y sabias: la sabiduría
primero
Usamos nudges para hacer a las personas más felices y más efectivas. Anteriormente vimos que algo tan
simple como un correo electrónico aumentaba la tasa a la que las mujeres se postulaban para la promoción.
Y estamos constantemente buscando oportunidades para proporcionar consejos o información en el
momento justo para mejorar la forma en que trabajamos juntos.
A veces es tan simple como mostrar datos de personas. Por ejemplo, un equipo de liderazgo había
desarrollado una reputación de discordia, con algunos miembros que se niegan a asociarse entre sí e incluso
se socavan entre sí mediante la retención de recursos o información. La "gestión del rendimiento" no
funcionó porque, independientemente de su conducta, el rendimiento general de cada persona fue bastante
bueno. El "coaching" no funcionó porque consumía demasiado tiempo, y dos personas en particular se
negaron a admitir cualquier responsabilidad por la dinámica: "Yo no soy el problema", me dijo uno. "¡Es la
otra gente que no me está ayudando!"
Lo que funcionó fue crear una encuesta trimestral de solo dos preguntas: “En el último trimestre, esta
persona me ayudó cuando me contacté con ella”; y "En el último trimestre, esta persona me involucró
cuando podría haber sido de ayuda para el trabajo de su equipo o me ha impactado". Cada miembro del
equipo calificó a cada uno de los miembros, y la clasificación anónima y los resultados se compartieron
con todo el mundo. La gente sabía dónde cayó en el ranking, pero no sabía dónde cayó alguien más. Las
dos personas más obstinadas, por supuesto, se ubicaron cerca del final, y quedaron consternadas por ello.
Sin ninguna otra intervención, trabajaron para mejorar la calidad de su colaboración. Sorprendentemente,
en ocho trimestres el equipo pasó de 70 por ciento favorable a estas preguntas a 90 por ciento.
Aunque no era estrictamente un empujón, esto estaba en línea con el trabajo que mostraba el poder de
las comparaciones sociales.216 Fue curioso y alentador ver cómo el simple hecho de presentar información
y luego confiar en la naturaleza de cada persona, tanto competitiva como altruista, podría transformar a un
equipo disfuncional. Habíamos visto este efecto en los gerentes con nuestra Encuesta de retroalimentación
ascendente, pero esta fue la primera vez que la replicamos con un grupo de pares.
Pero, ¿y si pudiéramos conseguir que un equipo comience de la manera correcta y evitar que se convierta
en un equipo?
disfuncional? Entonces no tendríamos que hacer ningún trabajo de reparación. Decidimos explorar esta
idea centrándonos en personas que eran nuevas tanto para equipos como nuevas para la empresa: Nooglers.
Una persona recién contratada en realidad destruye el valor. Imagínate a Ivan, un vendedor que gana $
60,000 por año. Ivan cuesta $ 5,000 cada mes hasta que comienza a vender, e incluso una vez que lo vende
toma tiempo hasta que su productividad excede su costo. También consume recursos de capacitación y el
tiempo de las personas a su alrededor a quienes está acosando para pedir consejo.
Y esto no es solo un problema de Google. Brad Smart, en Topgrading ,217 encontraron que la mitad de
todas las contrataciones mayores fallan dentro de los dieciocho meses de comenzar un nuevo trabajo. En
elotroextremodelaocupacióndel espectro,consultor deotoñoKraussencontróque
La mitad de todos los trabajadores por hora dejan nuevos empleos dentro de 120 dias. 218
Para hacer las cosas más difíciles, los gerentes de Google ya estaban ocupados y adoptaron una variedad
de enfoques para aclimatar a nuevas personas a sus equipos, sin consenso sobre qué funcionaba mejor. El
mejor estudio de caso que tuvimos durante mucho tiempo fue Kent Walker, quien se unió como nuestro
SVP y asesor general en 2006, a quien usamos como ejemplo de un empleado senior que se había
actualizado y se había integrado completamente en la compañía más rápido que Casi todos los que
habíamos visto. Le tomó seis meses, en comparación con el año completo que tomó la mayoría de las
personas mayores, pero Kent fue inusualmente humilde, curioso y amable. f-consciente. lxi
Decidimos solicitar a los gerentes un recordatorio sobre las tareas muy pequeñas que podrían realizar
que tendrían el mayor impacto en sus Nooglers y, por lo tanto, el mayor retorno de una inversión de su
valioso tiempo.
En la prueba piloto, los gerentes recibieron correos electrónicos justo a tiempo el domingo antes de que
comenzara una nueva contratación. Al igual que la lista de verificación del Proyecto Oxígeno, que
mostraba los ocho comportamientos de los gerentes exitosos, las cinco acciones fueron casi vergonzosas en
su simplicidad:
1. Tener una discusión de roles y responsabilidades .

2. Combina tu Noogler con un compañero.
3. Ayude a su Noogler a construir una red social .
4. Configure los registros de incorporación una vez al mes para los primeros seis meses de su
Noogler.
5. Fomentar el diálogo abierto .

Y al igual que con el Proyecto Oxígeno, vimos una mejora sustancial. Nooglers
cuyos gerentes tomaron medidas en este correo electrónico se hicieron completamente efectivos un 25 por
ciento más rápido que sus compañeros, ahorrando un mes completo de tiempo de aprendizaje. Me
sorprendió lo profundo que fue el resultado. ¿Cómo era posible que un solo correo electrónico pudiera
tener un efecto tan grande?
Resulta que las listas de verificación realmente funcionan, incluso cuando la lista es casi
condescendiente. Somos humanos, ya veces olvidamos las cosas más básicas. Atul Gawande, a quien
vimos por última vez en el capítulo 8 , desarrolló una lista de verificación de seguridad quirúrgica que
comienza con "El paciente ha confirmado su identidad, el sitio [es decir, dónde se realizará la cirugía en el
cuerpo], el procedimiento y el consentimiento.. ” 219 La lista de verificación completa tiene diecinueve
elementos. En 2007 y 2008, un hospital en cada uno de los ocho países. es lxii probó la lista de verificación
en un total de 7,728 pacientes. La tasa de complicaciones bajó a 7 por ciento desde 11 por ciento. La tasa
de muerte se redujo en casi la mitad, a 0,8 por ciento desde 1,5 por ciento. . 220 Gracias a una lista de
verificación.
Por supuesto, nuestras apuestas eran considerablemente más bajas. Nadie muere físicamente de mala
gestión (aunque quizás el alma de uno lo haga, un poco). Pero simplemente enviar estos cinco pasos a sus
gerentes no es suficiente. Debe enviar la lista de verificación en el momento adecuado, hacerla significativa
y facilitar su actuación. Sabíamos que el correo electrónico era oportuno, ya que iba la noche antes de que
alguien empezara. Sabíamos que era relevante, ya que el gerente probablemente se estaba preguntando qué
hacer con esta nueva persona. Fácil de poner en acción fue más complicado.
Nosotros primero tuvimos que asegurarse de que los datos eran creíbles, por lo que incluimos citas
académicas, los resultados de estudios internos, y los datos subyacentes en el correo electrónico. Los
Googlers son, después de todo, impulsados por los datos. Tenemos entonces tuvimos que asegurarse de que
no eran pasos inequívocos el gerente podría tomar. Nuestra gente es inteligente pero ocupada. Reduce
cognitiva carga si nos ofrecemos claras instrucciones en lugar de pedir a ellos inventar prácticas desde cero
o internalizar un nuevo comportamiento, y esto reduce la posibilidad de que un paso adicional pueda
impedir que tomen medidas. Incluso el presidente de los Estados Unidos limita el volumen de cosas que
necesita para pensar, para que pueda centrarse en las cuestiones importantes, como explicó a Michael
Lewis en la revista Vanity Fair : “ 'Usted ve que llevo sólo trajes grises o azules ', Dijo [el presidente
Obama]. 'Estoy tratando de reducir las decisiones. No quiero tomar decisiones sobre lo que estoy comiendo
o usando. Porque tengo demasiadas otras decisiones que tomar. Mencionó investigaciones que muestran
que el simple hecho de tomar decisiones degrada la capacidad de tomar decisiones adicionales. Es por eso
que ir de compras es tan agotador. 'TúNecesitas enfocar tu energía en la toma de decisiones . Usted necesita
rutinizar mismo. Usted no puede estar pasando a través del día distraído por trivia '. ” 221
Así que esto es lo que sugerimos que hagan nuestros gerentes para la primera interacción crucial.
He dejado en la notación las notas al pie y los hipervínculos para que pueda ver lo que los Googlers
realmente reciben:

© Google, Inc.
A primera vista, toda esta especificidad puede parecer un poco infantilizadora, pero en realidad nuestros
gerentes nos dijeron que era liberador. Recuerda que no todo el mundo es un manager nato . Al decirles a
los administradores qué hacer exactamente, en realidad eliminamos un elemento molesto de su lista de
tareas pendientes. Tenían que pensar menos y podían concentrarse en actuar. Los resultados recientemente
movieron a un gerente para enviar una rápida nota de agradecimiento al equipo de orientación para nuevos
empleados: “¡La operación que usted y su equipo han construido es IMPRESIONANTE! El correo
electrónico ... con la información de incorporación es emblemático de toda la experiencia. Nosotros
realmente apreciamos lo fácil de hacer esto por nosotros “.
De vuelta al correo electrónico: hay mucho que hacer en este ítem inicial de "roles y responsabilidades".
La primera línea cita el trabajo del Dr. Talya Bauer., 222 un profesor de la Universidad Estatal de Portland ,
que ha realizado una investigación convincente sobre qué hace que la gente sea feliz y efectiva y cómo se
relaciona con sus primeras experiencias en un trabajo. La segunda línea muestra que nos vemos el mismo
efecto en el
Google, que en este caso es enorme y vale la pena repetir: "Las nuevas contrataciones de graduados que no
entendieron sus expectativas laborales se fueron ... 5 veces más que las que lo hicieron".
Luego describimos pasos muy específicos, una lista de verificación dentro de una lista de verificación
(¡es el conjunto de listas de verificación!), Seguido de un enlace a una plantilla y, para aquellos que están
demasiado ocupados o perezosos para hacer clic en el enlace, algunas preguntas para comenzar el gerente .
Los cuatro elementos restantes de la lista de verificación siguieron un formato similar.
Significativamente, se trataba de ayudar a Noogler a construir una red de apoyo y desarrollar una norma de
comunicación clara. Todos los detalles hicieron que el correo electrónico durara una página y media, y
pensamos que era lo más que podíamos esperar que alguien leyera. Y funcionó muy bien.
Así que eso cubrió a los gerentes de las nuevas contrataciones, pero ¿qué hay de las nuevas
contrataciones? La investigación sobre cómo las personas se unen a los equipos y las empresas muestra que
algunos empleados no se quedan sentados sin hacer nada , esperando que alguien los “aborde”. Más bien,
se unen a los compañeros de trabajo, buscando recursos, haciendo preguntas y preparando almuerzos para
construir sus redes. Las personas que demuestran este comportamiento escabroso y proactivo se vuelven
completamente efectivas más rápido y se desempeñan mejor en las pruebas de aculturación.en. 223
Como experimento, agregamos un segmento de quince minutos a la orientación de Noogler para
algunas personas que explicaba los beneficios de ser proactivo, proporcionamos cinco acciones específicas
que Nooglers podría tomar para encontrar las cosas que necesitaban, y reiteramos cómo este
comportamiento encaja con la mentalidad empresarial de Google:
1. Haga preguntas, muchas preguntas!
2. Programe 1: 1 regularmente con su gerente.
3. Conozca a su equipo.
4. Solicite comentarios de manera activa, ¡no espere !
5. Acepte el desafío (es decir, asuma riesgos y no tenga miedo de fallar ... otros Googlers lo apoyarán
).
Dos semanas después, recibieron un correo electrónico de seguimiento recordándoles las cinco
acciones.
Una vez más, esto no se parece a la ciencia espacial, ¿verdad?
Esto se debe a que cuando diseña para sus usuarios, se enfoca en lo que es el producto mínimo y más
elegante requerido para lograr el resultado deseado. Si desea que las personas que cambian el
comportamiento, que no das a un cincuenta páginas académica
papel o * ejem * un libro de cuatrocientas páginas.

Entonces, ¿dónde está la ciencia espacial? Se basa en la identificación de la clase general de atributo
que causa un rendimiento superior, en este caso, la proactividad, que proviene de estudiar detenidamente lo
que las dos colas están haciendo de manera diferente. Al aislar el conjunto específico de comportamientos
que ejemplifican la proactividad para que todos los Googlers emulen. Al desarrollar una forma de
transmitir esos comportamientos a aquellos que no los demostrarían de forma innata. Y finalmente, en la
medición del impacto.
Como vimos en el capítulo 5 , todos pensamos que somos excelentes entrevistando y evaluando
personas, pero por definición muy pocos de nosotros somos realmente buenos en eso. El resto de nosotros
somos simplemente promedio. En casi todos los aspectos de la práctica de la administración y las
relaciones humanas, cada uno de nosotros cree que estamos en la cola. Y porque creemos eso, seguimos
diseñando formas de administrar a las personas según su instinto. El resultado es que continuamos
diseñando sistemas de gestión de calidad promedio que producen resultados promedio.
La buena noticia es que podemos aprender a ser mejores en eso. Solo tenemos que prestar atención.
Entonces, ¿cuáles fueron los resultados de este experimento?
Los Nooglers que recibieron el codazo tenían más probabilidades de pedir comentarios, se volvieron
productivos más rápido y tendían a tener un sentido más preciso de su propio desempeño que un grupo de
control. Pero el subconjunto de personas que más lo necesitaban.
—Los que fueron menos proactivos por naturaleza— obtuvieron 15 puntos más en las medidas de
participación en comportamientos proactivos durante su primer mes que los demás.
Porcentaje de Nooglers que son completamente productivos.
La diferencia en las dos líneas se suma a una mejora del 2 por ciento en la productividad para toda la
fuerza laboral. Es como conseguir un empleado gratis por cada cincuenta que contrata, o en nuestro caso,
cien empleados libres por cada cinco mil empleados que contratamos. No es un mal retorno para una
presentación de quince minutos y un correo electrónico. 224
Hay un beneficio adicional al darle a Nooglers un empujón que complementa lo que hacemos para los
gerentes. Incluso si el administrador pierde un paso de la lista de verificación, el Noogler lo recoge.
Estamos tomando prestado un concepto llamado poka-yoke o "prueba de errores". Es un concepto de
fabricación japonés, aplicado por Shigeo Shingo en su trabajo en Toyota en elDécada de 1960, 225 que
aparece en muchos productos modernos. En la mayoría de los automóviles, el hecho de no abrocharse el
cinturón de seguridad hace que suene la alarma, lo que indica que hay un error. El iPod Shuffle se apaga
automáticamente cuando desconecta los auriculares, conservando la batería. Una licuadora Cuisinart se
enciende solo si la tapa está bien cerrada, conservando sus dedos. De manera similar, queremos minimizar
la cantidad de errores que cometemos al hacer que Nooglers sea productivo, y la mejor manera es poner un
recordatorio en ambos lados del proceso.
Los codazos a Noogler y al gerente, junto con otros cambios que hicimos en la incorporación, nos
permitieron reducir el "tiempo para ser completamente efectivos" a semanas en lugar de meses.
Otro reto que teníamos era que los empleados de Google habría menudo firmar para arriba para los
cursos de aprendizaje y luego dejar de asistir. En el primer semestre de 2012, tuvimos una tasa de no
presentación del 30 por ciento, lo que impidió que los Googlers en la lista de espera tomaran cursos y nos
obligaron a realizar clases medio vacías. Probamos cuatro nudges de correo electrónico diferentes, desde
apelar a nuestro deseo de evitar dañar a otros (mostrar fotos). de personas en la lista de espera para que los
afiliados puedan ver quiénes se verían perjudicados por una no presentación) a confiar en la consistencia de
la identidad (recordando a los afiliados que deben ser "Googley" y hacer lo correcto). Los nudges tuvieron
el doble efecto de reducir las no presentaciones y aumentar la velocidad a la que las personas cancelaron
sus espacios por adelantado, lo que nos permitió ofrecerlos a otros Googlers. Sin embargo , los efectos de
cada empujón fueron diferentes . Mostrar las fotos de los inscritos en lista de espera aumentó la asistencia
en un 10 por ciento, pero hizo menos para alentar la cancelación de la inscripción. Las apelaciones a la
identidad tuvieron el mayor efecto en la cancelación de la inscripción, incrementándola en un 7 por ciento.
Desde entonces, hemos incorporado estos nudges en todos los recordatorios de los cursos y hemos visto
una mejor asistencia y listas de espera más cortas .
Empujones han demostrado ser útiles en el cambio de las normas en Google como así. Dado cómo
Mucha información que compartimos dentro de la empresa, controlando el acceso a nuestros
Los edificios son críticos. Tampoco es inaudito en Silicon Valley que la gente se introduzca en los edificios
para robar computadoras portátiles y aparatos electrónicos, o incluso que intente acceder a los sistemas de
una empresa. Para evitar esto, todas las puertas externas requieren el deslizamiento de una placa de
identificación para la entrada. Pero también tenemos una cultura educada y amigable, y descubrimos que
los Googlers se estaban guardando puertas porque, después de todo, eso es lo que nuestros padres nos
enseñaron a hacer. Nosotrosenvió correos electrónicos pidiéndoles a las personas que verifiquen las
credenciales de los empleados (normalmente, se las enganchan en el cinturón) antes de sostener las puertas,
pero se sintió grosero e incómodo. La gente realmente no lo estaba haciendo. Hasta que nuestro equipo de
seguridad puso estas pegatinas en cada puerta externa:
Los empleados de Google están obligados a vigilar la seguridad en el campus gracias a este letrero en cada edificio
puerta.
Cortesía de Manu Cornet
Esta pequeña caricatura tonta, tal vez porque era tan tonta y porque estaba colocada en cada puerta,
rompió el hielo. Estuvo bien que la gente pidiera ver las insignias y verificar la identificación. Como
resultado, la tasa de robos y entradas no autorizadas disminuyó. Ahora, cuando alguien te abra la puerta,
notarás que siempre miran tus caderas rápidamente. No te preocupes Solo están revisando tu placa.

Uso de codazos para ayudar a las personas a ser saludables, ricas y sabias: hacerse más
ricos
Steven Venti y David Wise, profesores del Dartmouth College y la Kennedy School of Government de
Harvard, escribieron un artículo fascinante en 2000 que examinó por qué los hogares tienen diferentes
niveles de riqueza al momento de la jubilación.. 226
El ingreso es obviamente un factor importante. Tiene sentido que una familia que ha ganado más dinero
de treinta años se tienen más ahorros que una familia que ha ganado menos. Los médicos por lo general
terminan arriba con más ahorros que los baristas, por ejemplo.
Venti y Wise clasificaron los hogares en diez grupos de igual tamaño llamados deciles, según los
ingresos de por vida según lo informado a la Administración de la Seguridad Social de los EE. UU. Hasta
1992. El 10 por ciento de los hogares con los ingresos de por vida más bajos se encontraban en el primer
decil, el segundo 10 por ciento era en el segundo decil, y así sucesivamente, hasta a aquellos en la parte
superior 10 por ciento de los hogares que se hizo hasta el décimo decil. Los hogares en el quinto decil
informaron ganancias de por vida de $ 741,587, veinte veces más que el primer decil ($ 35,848) y menos
de la mitad del décimo decil($ 1,637,428). 227, LXIII
Pero cuando observaron el rango de riqueza dentro de los deciles, lo que les permitió comparar a
personas con ganancias de por vida similares, los resultados fueron impactantes.228
Sí, los hogares en el quinto decil promedian $ 741,587 en ganancias de por vida. Pero su riqueza
acumulada (sus ahorros, sus inversiones, sus casas) osciló entre aproximadamente $ 15,000 y $ 450,000.
En otras palabras, cuando se mantienen los ingresos constantes y solo se tienen en cuenta los hogares con
aproximadamente el mismo ingreso de por vida, los más ricos han acumulado treinta veces más dinero que
los menos ricos. Y este patrón general persiste en todos los niveles de ingresos . Mira a la propagación
entre los niveles de riqueza más altos y más bajos para cada decil. Incluso en el primer decil (o el más
bajo), donde sustancialmente todos los ingresos provienen del apoyo del gobierno, algunos hogares pueden
acumular $ 150,000 en riqueza. Este es un logro fenomenal , que requiere una disciplina tremenda en ese
nivel de ingresos .

Relación entre el ingreso vitalicio y la acumulación de riqueza.
¿Cómo es esto posible? ¿Son algunos hogares mejores inversores? ¿Tienen familias más pequeñas? Tal
vez una herencia inesperada? ¿Es mayor la riqueza debido a que algunos hogares buscan más riesgos,
apostando por inversiones más riesgosas que tienen pagos más altos para algunos? ¿O quizás las familias
con menos riqueza tenían algunas necesidades médicas desafortunadas que necesitaban financiar? ¿Tienen
gustos de caviar?
No Ninguno de estos factores tiene un efecto significativo.
Más bien, explican Venti y Wise , “la mayor parte de la dispersión podría atribuirse a la elección;
algunas personas ahorran mientras son jóvenes, otras no. ” 229 El profesor de Stanford Douglas Bernheim y
sus colegas examinaron los problemas y llegaron a la misma conclusión. Los hogares "se diferencian en la
medida en que pueden ejercer la autodisciplina sobre la necesidad de gastar ingresos actuales e. ” 230
Yo era escéptico cuando leí esto porque parecía demasiado obvio. ¿El secreto para ser rico es
simplemente ahorrar más dinero mientras eres joven? Y, sin embargo, incluso en los niveles de ingresos
más bajos, algunas personas pudieron acumular una riqueza desproporcionada incluso cuando los
investigadores controlaron los efectos de los triunfos financieros aleatorios y las tragedias que nos acosan a
todos.
Bernheim nos da una idea de por qué: "Si, por ejemplo, los hogares siguen reglas de oro heurísticas para
determinar el ahorro antes de la jubilación ... entonces uno esperaría observar los patrones [de los
resultados de riqueza] documentados en este documento". En otras palabras , los hogares tienden a seguir
algunas reglas básicas para ahorrar dinero, y esas reglas no cambio. lxiv
Por lo tanto, para mejorar las tasas de ahorro temprano en la vida, que es el mayor determinante de la
riqueza en la jubilación, los hogares deben ser desplazados de alguna manera
De sus hábitos existentes. En un próximo papel, 231 los profesores James Choi (Universidad de Yale) y Cade
Massey (Universidad de Pennsylvania), junto con Jennifer Kurkoski de Google y Emily Haisley de
Barclays Bank, argumentan que "una parte no trivial de la variación en la acumulación de riqueza de los
hogares puede ser causada por la variación en las señales de ahorro a las que los individuos han estado
expuestos en sus vidas ". Lo que significa que las diferencias muy pequeñas en la información disponible
pueden cambiar significativamente el comportamiento de las personas.
Para probar esa idea, Jennifer se asoció con Choi y Massey para realizar un experimento para nosotros.
El objetivo era utilizar pequeños empujones para aumentar la riqueza de jubilación de los Googlers.
En los Estados Unidos, ofrecemos un plan de jubilación 401 (k). En 2013, el Código de Ingresos
Internos permitió a los empleados ahorrar hasta $ 17,500 y retrasar el pago de impuestos sobre los fondos
hasta que se jubilen. Google iguala el 50 por ciento de las contribuciones de los empleados, sumando $
8,750 de dinero gratis a cada fondo de jubilación de Googler.
Y sin embargo no todos participaron. Para ser justos, no todos tenían $ 17,500 para reservar. Pero
incluso entre los que lo hicieron, la participación fue muy inferior al 100 por ciento.
La sabiduría convencional es que esto se debe a que las personas tienen facturas que pagar, o prefieren
gastar el dinero en bienes discrecionales, o simplemente porque la jubilación está muy lejos. Pero si la
investigación es correcta, es no sobre cualquiera de estos factores. Se trata simplemente de ser empujado
para contribuir en el momento adecuado.
En 2009, los más de cinco mil Googlers que aún no habían contribuido con el máximo y no estaban en
camino de hacerlo recibieron un correo electrónico en el que se indicaban sus contribuciones 401 (k) hasta
la fecha y uno de cuatro mensajes:
1. Un recordatorio básico sobre el programa 401 (k), que fue nuestro control para el estudio
2. Lo mismo que (1), pero con un incremento ilustrativo del 1 por ciento.
3. Lo mismo que (1), pero con un incremento ilustrativo del 10 por ciento.
4. Lo mismo que en (1), pero con un recordatorio de que podrían contribuir hasta el 60 por ciento de
sus ingresos en cualquier período de pago para ayudarlos a ponerse al día.
Lo que no esperábamos era que cada uno de estos correos electrónicos desencadenara una reacción. El
veintisiete por ciento de los usuarios de Google que recibieron un correo electrónico cambió sus tasas de
contribución, y la tasa de ahorro promedio aumentó a 11.5 por ciento desde
8.7 por ciento, independientemente del correo electrónico que alguien haya recibido. Suponiendo un
rendimiento anual del 8 por ciento, este año de contribución agregará un total de $ 32 millones a los fondos
de jubilación de estos Googlers. Suponiendo que continúen en Google y sigan contribuyendo a esa tasa
cada año, cada uno de estos Googlers se retirará con $ 262,000 adicionales en sus 401 (k) s. Aún mejor, las
personas con las tasas de ahorro más bajas son las que más aumentaron, con un promedio de un aumento
del 60 por ciento mayor que las del grupo de control. Como escribió un Googler, “¡Gracias! ¡No tenía idea
de que estaba guardando tan poco ! "
Cada año desde entonces, hemos seguido enviando nudges, ajustándolos constantemente para aumentar
aún más los ahorros de Google. Y cada año, los googlers ahorran más.
El empujón en sí mismo es barato, aunque genera mayores gastos para nosotros a medida que
continuamos igualando las contribuciones de jubilación. Dicho esto, es dinero que estoy encantado de
gastar.
Richard Thaler de la Universidad de Chicago y el profesor de la UCLA Shlomo Benartzi realizaron una
serie de experimentos que fueron aún más sutiles.mi. 232 Ofrecieron a los empleados de tres compañías, una
compañía de fabricación mediana sin nombre, una empresa de acero del medio oeste llamada Ispat Inland y
dos divisiones de Philips Electronics, la oportunidad de preasignar una parte de los aumentos salariales
futuros para los ahorros de jubilación. Su guardar más Tom El programa orrow ™ 233 tenía cuatro
características:
1. Se preguntó a los empleados sobre el aumento de sus tasas de contribución de jubilación mucho
antes de un aumento salarial programado .
2. El cambio de contribución entró en vigencia en el primer cheque de pago después de un aumento.
3. La tasa de contribución aumentó en cada aumento programado hasta que alcanzó un máximo
preestablecido.
4. Los empleados pueden optar por no participar en cualquier momento.

Durante los siguientes cuatro períodos de aumento salarial, el 78 por ciento de los empleados a los que
se les ofreció el plan se unieron. De los que se unieron, el 80 por ciento se quedó con él. Y la tasa de ahorro
promedio aumentó a 13.6 por ciento del salario desde 3.5 por ciento en cuarenta meses.
Es un resultado notable, sobre todo porque el contexto es muy diferente al de Google. Estas son
empresas tradicionales con mano de obra tradicional. Es inspirador y tranquilizador ver un efecto tan
profundo. Estas intervenciones juntas sugieren que el aumento de los ahorros y una mejor preparación
individuos para la jubilación, está al alcance de la mayoría de las organizaciones. Todo lo que necesita es un
pequeño empujón.

Usando codazos para ayudar a las personas a ser saludables, ricas y sabias:
Mens sana en corpore sano lxv
En 2013, el líder de recursos humanos, Todd Carlisle, le dijo a una multitud en el Commonwealth Club en
San Francisco que el lema definitivo de reclutamiento sería "Trabaja en Google y vive más".
Él no estaba bromeando.234
Habíamos estado experimentando durante años con formas de mejorar la cantidad y la calidad de la
vida de los Googlers como parte de Optimizar su vida.
Y debido a que proporcionamos comidas y refrigerios gratuitos a los empleados de Google, nos
encontramos en una posición única para comprobar si las perspectivas de la investigación académica se
aplicarían en el mundo real. La comida está disponible de dos fuentes: cafés, que generalmente sirven dos
comidas por día (desayuno y almuerzo o almuerzo y cena), y micro cocinas, estaciones de autoservicio
surtidas con bebidas (refrescos, jugos, té, café, etc.) y Bocadillos (frutas frescas y secas, galletas, papas
fritas, chocolate negro, dulces, etc.).
Dependiendo del tamaño de cada oficina, también ofrecemos gimnasios en el lugar, médicos,
quiroprácticos, terapia física , entrenamiento personal, clases de ejercicio / yoga / baile, campos deportivos
e incluso boleras. Los servicios médicos y la capacitación personal cuestan lo mismo que fuera de Google,
pero las clases y las instalaciones son gratuitas para todos. Hemos experimentado con muchas de estas
ofertas, pero aquí me centraré en algunos de los resultados relacionados con los alimentos. La comida es,
por supuesto, algo con lo que todos tenemos mucha experiencia, pero estambién es un ilustrador muy
simple y primordial de cómo nuestros impulsos pueden anular nuestros pensamientos conscientes. La
mayoría de los conocimientos obtenidos de nuestros experimentos relacionados con la comida se traducen
directamente en preguntas más amplias sobre cómo el espacio físico que nos rodea determina nuestro
comportamiento, cuántas de nuestras decisiones se toman de manera inconsciente y cómo los pequeños
empujones pueden tener grandes impactos.
Otra razón por la que estoy enfatizando la comida es que la dieta es uno de los mayores factores
controlables que afectan la salud y la longevidad en los Estados Unidos. Más de un tercio de los adultos
son obesos, que los Centros para el Control de Enfermedades definen como que tienen un índice de masa
corporal (IMC) de 30 o más, 235 y requieren casi $ 150 mil millones en servicios médicos cada año. . 236
Incluyendo los que tienen sobrepeso (IMC entre 25 y 29.9) lleva el total al 69 por ciento de los
estadounidenses. El IMC es una medida de la relación entre su peso y su altura. Es no una
Medida perfecta por cualquier medio. Por ejemplo, las personas con un desarrollo muscular superior al
promedio pueden tener un IMC que sugiera que tienen sobrepeso, cuando en realidad el músculo es más
denso que otros tejidos corporales. Pero es un punto de partida fácil de calcular. Las calculadoras de IMC
son fáciles de encontrar en línea si desea verificar la suya.
Administrar su salud, y su peso en particular, tiene todas las características de una tarea imposible. Los
resultados tardan en aparecer y son difíciles de observar, por lo que obtiene una retroalimentación poco
positiva. Requiere fuerza de voluntad sostenida, que todos tenemos en un suministro limitado .237 Y
estamos constantemente bombardeados por la presión social y los mensajes que nos animan a consumir
más. Rob Rosiello, quien dirigía la oficina de McKinsey en Stamford, Connecticut, mientras yo estaba allí,
solía decir que la línea más rentable en el idioma inglés era "¿ Te gustaría papas fritas con eso?"
Este no es un libro de pérdida de peso, y estoy lejos de ser un experto en salud y nutrición, pero las
técnicas que implementamos en Google me ayudaron a perder treinta libras en dos años y no volver a
tenerlas. Incluso si no tiene cafés en su oficina, puede tener una sala de descanso, una máquina
expendedora o una mini-nevera. Y seguramente tienes una cocina en casa. Quizás algo de lo que hemos
aprendido también te ayude.
Decidimos probar tres tipos de interventi.en: lxvi proporciona información para que las personas puedan
elegir mejor los alimentos, limitar las opciones a opciones saludables y dar un codazo. De los tres, los
nudges fueron los más efectivos.
Un estudio probó si la señalización impactante reduciría el consumo de bebidas azucaradas. Fue
inspirado por el trabajo del profesor David Hammond de la Universidad de Waterloo, Canada 238 A partir
de diciembre de 2000, los paquetes de cigarrillos canadienses debían incluir advertencias sanitarias
acompañadas de ilustraciones gráficas y textos contundentes sobre los riesgos de fumar, como se puede ver
en la etiqueta lateral. Hammond encuestó a 432 fumadores sobre el efecto de las etiquetas en sus hábitos de
fumar durante un período de tres meses. Diecinueve por ciento reportó fumar menos como resultado de las
advertencias. Aquellos fumadores que sintieron miedo (44 por ciento) o disgusto (58 por ciento) en busca
de las etiquetas eran mucho más propensos a haber reducido la cantidad que fumaban y aumentaron su
probabilidad de dejar de fumar.

"Señalización de choque" en un paquete de cigarrillos canadiense.
Cortesía del profesor David Hammond, PhD, Universidad de Waterloo
Nos preguntamos si podríamos reducir la tasa de consumo de bebidas azucaradas con un enfoque
similar, aunque, por supuesto, los refrescos y los cigarrillos están lejos de ser equivalentes.

Muestra de señalización de choque utilizada en nuestro experimento de soda. © Google, Inc.
Publicamos estos carteles en las micro cocinas en una de nuestras oficinas y monitoreamos el consumo
de bebidas durante dos semanas antes y después de que se encendieron los carteles. Las señales no tuvieron
un impacto significativo, tal vez porque no eran lo suficientemente sorprendentes, o el poder de marca de la
soda superó el impacto de ganar diez libras por año, o porque las apuestas eran más bajas que con fumar.
También probamos alimentos codificados por color en nuestros cafés, con etiquetas rojas para alimentos
poco saludables y etiquetas verdes para alimentos saludables, que los Googlers nos dijeron que apreciaban
pero no conducían a un cambio mensurable en el consumo. Esto concuerda con los hallazgos de Julie
Downs, profesora asociada de investigación en Carnegie Mellon, y Jessica Wisdom, miembro de doctorado
de nuestro equipo de People Analytics, que analizó si la publicación de información sobre calorías en dos
ubicaciones de McDonald's en Manhattan y Brooklyn hizo alguna diferencia en consumo: no lo hizo. 239
Simplemente proporcionar información no fue suficiente para cambiar el comportamiento. Los hábitos de
compra de los clientes no cambiaron en absoluto, incluso una vez que pudieron ver que una orden de diez
piezas de Mighty Wings tenía 960 calorías, casi tanto como dos órdenes de grandes amigos. es 240
Si la información en sí no era suficiente, ¿qué pasaría si redujéramos el rango de opciones para incluir
solo opciones saludables? Sospecho que es este tipo de enfoque el que temen los que se oponen a los
codazos. La reducción de opciones también fue contraria a nuestros impulsos democráticos, pero
queríamos responder a los Googlers que estaban entusiasmados por lograr que las personas se volvieran
más saludables ahora.
Reducir las opciones no funcionó tan bien.

Nuestro programa piloto "El lunes sin carne" dejó de servir carne en tierra en dos cafés los lunes durante
un mes. La asistencia a uno de los cafés se redujo, y la razón principal por la que las personas dieron para
evitarlo fue que no les gustaba que se tomaran decisiones por ellos. Como veremos en el siguiente capítulo,
también hubo reacciones mucho más fuertes.
Los googlers también nos dijeron que valoraban las opciones. El cincuenta y ocho por ciento de los
comentarios en seis estudios basados en micro cocinas apoyaron alimentos más saludables solo si se
agregaron a las ofertas existentes. Los empleados de Google estaban dispuestos a comer de manera más
saludable, pero no a expensas de la elección.
Hasta ahora habíamos visto que a la gente le gustaba tener más opciones e información, pero nadie se
estaba comportando de manera diferente. Así que recurrimos a los codazos, cambiando sutilmente la
estructura del entorno sin limitar la elección.
La idea fue provocada por un artículo de David Laibson, profesor de economía en la Universidad de
Harvard. En su artículo "Una teoría de consumo"241 demostró matemáticamente que las señales en nuestro
entorno contribuyen al consumo. Ciertamente comemos porque tenemos hambre, pero también comemos
porque es la hora del almuerzo o porque las personas que nos rodean están comiendo. ¿Qué pasa si
eliminamos algunas de las señales que nos hicieron comer?
En lugar de quitar los dulces, colocamos los bocadillos más saludables en mostradores abiertos y al
nivel de los ojos y las manos para hacerlos más accesibles y atractivos. Y movimos los bocadillos más
indulgentes más abajo en nuestros estantes y los colocamos en recipientes opacos.
En nuestra oficina de Boulder, Colorado, medimos el consumo de refrigerios de micro cocinas durante
dos semanas para generar una línea de base y luego colocamos todos los dulces en recipientes opacos.
Aunque los contenedores estaban etiquetados, no era posible ver las envolturas de colores brillantes. Los
empleados de Google, siendo personas normales, prefieren los dulces a las frutas, pero ¿qué pasaría cuando
hiciéramos los dulces un poco menos visibles y más difíciles de conseguir?
Nos quedamos impresionados por el resultado. La proporción de calorías totales consumidas de los
dulces disminuyó en un 30 por ciento y la proporción de grasa consumida disminuyó en un 40 por ciento,
ya que las personas optaron por las barras de granola, papas fritas y frutas más visibles. Alentados por el
resultado, hicimos lo mismo en nuestra oficina de Nueva York , hogar de más de dos mil Googlers. Se
colocaron refrigerios saludables como frutas secas y nueces en recipientes de vidrio, y los dulces se
escondieron en recipientes de colores. Después de siete semanas, los empleados de Google en nuestra
oficina de Nueva York habían comido 3,1 millones (¡3,100,000!) Menos calorías, suficientes para evitar
ganar un total de 885 libras.
Nos dirigimos a nuestros cafés para ver si un pequeño empujón similar podría cambiar el
comportamiento. En una serie de estudios, los profesores Brian Wansink (Cornell University) y Koert van
Ittersum (Georgia Tech) demostraron que el tamaño del plato de servicio tiene un impacto poderoso en el
consumo de alimentos.en. 242 Ilustraron inteligentemente el tema haciendo referencia a la ilusión de
Delboeuf, un invento del filósofo y matemático belga Joseph Delboeuf a fines de la década de 1860. La
ilusión se parece a esto. s: 243
Ilustración modelada sobre la ilusión de Delboeuf.
En la figura 1, ¿son los círculos negros del mismo tamaño o es uno más grande que el otro?
¿Qué pasa en la figura 2?
En 1, aunque el círculo de la izquierda parece más grande, ambos son del mismo tamaño. En 2, aunque
los círculos negros parecen del mismo tamaño, el de la derecha es 20 por ciento más grande. Ahora
imagina que el círculo blanco es un plato, y el negro es la comida.
Se gira hacia fuera que en este caso, el ver es creer. Nuestra evaluación de cuánto comemos y nuestra
satisfacción está fuertemente determinada por el tamaño del plato de servir. Cuanto más grande sea el plato,
más comemos y menos satisfechos nos sentimos.
Los profesores presentaron seis estudios, uno de los cuales consideró el desayuno en un campamento de
salud y acondicionamiento físico. Los sujetos eran adolescentes con sobrepeso, a quienes se les había
enseñado sobre el control de las porciones y cómo controlar el consumo. Expertos, ¿verdad?
Ni siquiera cerca. Los campistas a los que se les entregaron tazones de cereal más pequeños no solo
consumieron un 16 por ciento menos que los que recibieron tazones más grandes, sino que pensaron que
consumieron un 8 por ciento más que los campistas de tazones grandes. Ellos comieron menos pero
Estaban más satisfechos, a pesar de haber recibido capacitación sobre cómo medir y controlar su consumo.
Otro estudio se llevó a cabo en un bufé chino de todo lo que puedas comer, donde Wansink y la
profesora Mitsuru Shimizu (Universidad Estatal del Sur de Illinois) observaron a los comensales a quienes
se les dio la opción de elegir un plato pequeño o grande. Ambos grupos de comensales fueron comparables,
sin diferencias en la mezcla de género, edad estimada, IMC estimado o el número de viajes al buffet. En
este punto, no se sorprenderá al leer que los que eligieron el plato más grande comieron más. Cincuenta y
dos por ciento más, de hecho. Pero también desperdiciaron un 135 por ciento más de comida, en parte
porque tenían platos más grandes que podían contener más comida y porque dejaron más cantidad en sus
platos.
Los hallazgos fueron lo suficientemente interesantes como para que quisiéramos probar experimentos
similares en Google. Nuestro objetivo principal era mejorar la salud de los empleados de Google, pero
como nuestros cafés son restaurantes tipo buffet, también pensamos que podríamos reducir los
desperdicios.
Pero las muestras de los estudios eran pequeñas y bastante diferentes de nuestra fuerza laboral: 139
adolescentes en el campamento y cuarenta y tres comensales en el restaurante chino. ¿Se mantendrían los
resultados para miles de Googlers?
Nosotros seleccionamos una cafetería y cambiaban las placas estándar de doce pulgadas con platos más
pequeños de nueve pulgadas. Por supuesto, como hemos visto en otros casos en los que impusimos un
cambio sin ofrecer opciones, los Googlers se pusieron de mal humor. “Ahora me tengo que levantar dos
veces para comer”, se lamentó uno.
Luego reintroducimos la elección, ofreciendo platos grandes y pequeños. Las quejas se detuvieron. Y el
21 por ciento de los Googlers comenzó a usar los platos pequeños. ¡Progreso!
Y luego agregamos información. Colocamos carteles y colocamos tarjetas informativas en las mesas de
los cafés, haciendo referencia a la investigación de que las personas que comían platos más pequeños en
promedio consumían menos calorías pero se sentían igualmente satisfechas. La proporción de Googlers que
tomaron platos pequeños aumentó a 32 por ciento, y solo una pequeña minoría informó que necesitaba
regresar por unos segundos.
¿Cómo se compara el tamaño de la muestra? Servimos más de 3,500 almuerzos en ese café esa semana y
redujimos el consumo total en un 5 por ciento y los desperdicios en un 18 por ciento. No es un mal retorno
sobre el costo de algunos platos nuevos.

Diseño deliberadamente y con intención.
Los nudges son un mecanismo increíblemente poderoso para mejorar equipos y
organizaciones También son ideales para la experimentación, por lo que pueden probarse en poblaciones
más pequeñas para ajustar sus resultados. El primer ministro David Cameron del Reino Unido estableció
una "unidad de empuje" en 2010 que ha mejorado la recaudación de impuestos de automóviles en un 30 por
ciento al enviar avisos de impuestos vencidos junto con una audaz etiqueta de "Pague su impuesto o pierda
su [marca de automóvil]" y una foto del coche. La unidad también mejoró el cobro de multas judiciales en
un 33 por ciento al enviar avisos por mensaje de texto en lugar de correo. Y en 2011 reemplazaron un
subsidio de aislamiento para el ático con un subsidio para la limpieza del ático , con tarifas reducidas para
limpiar el desorden si posteriormente se instaló el aislamiento. Esto costó más a las personas, pero la tasa
de adopción tripled. 244
Hasta un 60 por ciento de las personas que se prescriben rehabilitación física dejar de completar su
programa o al completo cumplimiento con los de rehabilitación protocolos, de acuerdo con Britton Brewer,
de Springfield College 245 Un centro de terapia física del Área de la Bahía , PhysioFit, parece ver un índice
de cumplimiento sustancialmente mayor. Lo que sí que lo hacen de manera diferente? Ellos envían un texto
de mensaje a todos los nuevos pacientes: “Terapia Física PhysioFit y Bienestar ofrece recordatorios de
texto. Responda con 'Y' para inscribirse ”. El paciente recibe un recordatorio de texto para sus citas, así
como un recordatorio diario para realizar su terapia en el hogar . Sencillo, gratuito y eficaz. Richard Thaler
informó sobre un cambio que el estado de Illinois había hecho a cómo registro de donantes de órganos
gestionadoscomplementos 246 En la mayoría de los estados, como en Illinois antes de 2006, cuando renueve
su licencia de conducir, puede marcar una casilla o completar un formulario para indicar que le gustaría
donar sus órganos, si fallece y alguien más está en Necesito de ellos. Alrededor del 38 por ciento de los
conductores estadounidenses han dado este paso para registrarse como donantes de órganos. Illinois lo hizo
un poco más fácil. Cuando se renueve su licencia, que se preguntará, “¿Es usted desea para convertirse en
un órgano de donante?” En lugar de esperar a que se inscriba, le preguntan. Tres años despues Illinois tenía
una tasa de inscripción del 60 por ciento. Austria, donde los conductores tienen que rechazar la donación de
órganos, tiene una tasa de participación del 99,98 por ciento. Lo mismo puede decirse de Francia, Hungría,
Polonia y Portugal. 247 Como argumentó Hume, lo que es hoy puede ser diferente de lo que debería ser. Y a
veces todo lo que necesita es un pequeño empujón para
llévanos allí
En última instancia, no somos completamente racionales ni totalmente consistentes. Estamos
influenciados por innumerables señales pequeñas que nos empujan en una dirección u otra, a menudo sin
ninguna intención profunda detrás de los empujones. Las organizaciones toman decisiones sobre cómo
estructurar sus espacios de trabajo, equipos y procesos. Cada una de estas decisiones nos empuja a ser
abiertos o cerrados, sanos o enfermos, felices o tristes.
Ya sea que forme parte de una organización grande o una pequeña, también puede
se atento al entorno que creas. Nuestro objetivo es avanzar en una dirección en la que los Googlers estarían
de acuerdo para mejorar sus vidas, no eliminando las elecciones, sino facilitando las buenas elecciones.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA DESNUDAR HACIA LA SALUD, LA RIQUEZA Y LA

FELICIDAD
Reconocer la diferencia entre lo que es y lo que debería ser. Ejecutar un montón de
pequeños experimentos.
Empuje, no empuje.
13
No es todo arco iris y unicornios

Los errores más grandes de Google y lo que puedes hacer para evitarlos.

A lo largo de los años, he tenido docenas de ejecutivos escépticos que me dicen que Google suena
demasiado bueno para ser verdad. No puede ser completamente abierto con sus empleados, ya que alguien
filtrará sus planes a la competencia. Si le da a los empleados una voz para dirigir la empresa, terminarán
haciendo cosas que la administración no quiere. Ellos no aprecian que cuando se hace algo agradable para
ellos. Su precio es demasiado mucho.
Y hay algo de verdad en esos argumentos.
Cualquier idea llevada al extremo se convierte en una tontería. "Su derecho a girar los extremos de los
brazos justo donde comienza la nariz del otro hombre ", escribió el abogado Zechariah Chafee Jr. durante
casi cien años.hace. 248 Al evaluar las restricciones a la libertad de expresión en los Estados Unidos durante
la Primera Guerra Mundial, Chafee argumentó que "hay intereses individuales e intereses sociales, que
deben ser equilibrados entre sí, si entran en conflicto, para determinar qué interés se sacrificará bajo Las
circunstancias y las cuales serán protegidas ".
Uno de los desafíos de la administración en Google, de hecho de la administración en cualquier
organización basada en valores, es llegar a un entendimiento compartido de "dónde comienza la nariz del
otro hombre ". Y es en las organizaciones con los valores más fuertes que estas distinciones se vuelven más
importantes . Las listas de sitios web de McKinsey & Company "respetan la obligación de disentir" como
valor fundamentalue 249 Marvin Bower, que se convirtió de McKinsey director general en 1950, se acredita
con la documentación y dar forma a la de firmes valores en una forma que permitió McKinsey a servir a sus
clientes con integridad durante más de cincuenta años. 250 Durante años, los nuevos asociados recibieron
una copia publicada internamente de su libro, Perspectiva sobre McKinsey . En el momento en que se unió
en 1999, Perspectiva fue ninguna ya que se emitió a nuevos empleados,
aunque encontré una copia vieja en la oficina de alguien. Detalló la historia temprana de la empresa y las
creencias fundamentales que dieron forma a la ética de la empresa. Todos los asociados tenían la obligación
de disentir, de expresar su opinión si pensaban que una idea era mala, errónea o perjudicaban al cliente o la
empresa.
Aproximadamente un año más tarde, estaba atendiendo a un cliente de medios cuya fusión aún no había
resultado desastrosa. El cliente había solicitado una recomendación sobre la mejor manera de establecer un
negocio de capital de riesgo. Los datos fueron bastante claros. Aparte de algunos ejemplos notables, como
Intel Capital, la mayoría de los esfuerzos corporativos de capital de riesgo fueron fallos. Carecían de la
experiencia, la claridad de propósito y la proximidad física donde se estaban tramando los acuerdos más
lucrativos. Le dije al socio principal que era una mala idea. Le mostré los datos. Expliqué que casi no había
ejemplos de este tipo de esfuerzos que tuvieran éxito, y ninguno que pudiera encontrar que estuviera a
miles de millas fuera de Silicon Valley y que estuviera a cargo de personas que carecían de experiencia en
ingeniería.
Él dijo a mí que el cliente se preguntaba cómo a estableció que para arriba, no se si a establecer que
arriba, y que debe centrarse en responder a la del cliente pregunta.
Quizás él tenía razón. O tal vez él tuvo una idea superior del problema que superó mis datos. Tal vez él
ya había presentado ese argumento al cliente, y ellos lo habían rechazado.
Pero para mí se sentía como si hubiera fallado. Yo pensaba que la obligación a la disidencia requiere de
mí para hablar, por lo que fue aún más desgarrador ver a mis preocupaciones dejado de lado. Cuanto más
vigorosamente la empresa proclamaba sus valores, más agudamente yo y mis compañeros sentíamos las
brechas entre los valores cuando eran defendidos y como se vivían.
Y no es que McKinsey sea un mal lugar. Al contrario, es excepcional. Fui testigo de gran integridad, la
atención inflexible para los clientes por encima de todo, y un nivel de respeto y colegialidad otorgado a las
personas en cada nivel que yo todavía echo de menos. Fue una excelente firma y campo de entrenamiento.
Pero ese momento se quedó conmigo porque en un entorno con un enfoque en los valores, incluso los más
mínimos percibidos compromisos se sintieron de manera desproporcionada por la gente en el organización.
Lo mismo es cierto en Google.
Hablamos de valores. Mucho. Y a diario nos enfrentamos a nuevas situaciones que ponen a prueba esos
valores. Somos responsables por los empleados, nuestros usuarios, nuestros socios y el mundo. Aspiramos
a tomar las decisiones correctas en todo momento, pero en última instancia somos una agregación de
cincuenta mil personas. Algunas veces algunas de esas personas cometen errores, y otras veces nosotros,
como líderes, cometemos errores. Estamos lejos de ser perfectos.
La prueba de la compañía, y del estilo de gestión que estoy defendiendo en este libro, es no si se
proporciona la perfección. Es si nos quedamos verdadera a nuestros valores y continuamos haciendo lo
correcto, incluso cuando se prueba. Y si nos enfrentamos a esos desafíos con un compromiso más refinado,
compartido entre todos los Googlers, a nuestras creencias.

El precio de la transparencia.
No tuve que esperar mucho tiempo en mi permanencia en Google para ver el compromiso de la
administración con sus valores probados. Mi primer TGIF comenzó con Eric Schmidt en el escenario,
señalando un plano de diez pies de alto que se proyectó en la pared detrás de él. "Estos son los planos para
Google Mini", anunció. Nos mostró el funcionamiento interno de una de nuestras primeras piezas de
hardware: un producto que podría comprar, conectarse a su red y tener instantáneamente su propia versión
de Búsqueda de Google ejecutándose en la intranet de su compañía.
La habitación estaba llena de cientos de empleados de Google y treinta o cuarenta Nooglers tapado
fuera su primera semana en Google. Yo estaba entre los Nooglers, y ninguno de nosotros esperaba lo que
vino después.
"Estos planos se filtraron fuera de la empresa. Encontramos a la persona que los filtró. Y ha sido
disparada.” Nosotros creemos que trabajamos mejor como una empresa si todo el mundo puede averiguar lo
que hacen los demás, explicó Eric, razón por la cual compartimos información tanto entre nosotros mismos
antes que cualquiera de lo que se conoce públicamente. Y es por eso que él estaba compartiendo los planos
con todos ese día. Declaró que confiaba en todos nosotros para mantener la información confidencial.
Estaba claro que si violabas esa confianza, te fuiste al día siguiente .
Así que los críticos tienen razón en principio pero no en la práctica. Nosotros sufrimos aproximadamente
una fuga importante cada año. Cada vez, hay una investigación, y cada vez, ya sea deliberada o accidental,
bien intencionada o no, la persona es despedida. No nombramos a la persona, pero les informamos a todos
en la compañía qué se filtró y cuál fue la consecuencia. Mucha gente que ve mucha información,
inevitablemente, significa que algunas personas cometen errores. Pero vale la pena porque los costos de las
fugas terminan siendo pequeños en relación con la apertura que todos disfrutamos.

Rechazar el derecho
El derecho, la creíble creencia de que solo porque recibe algo que se lo merece, es otro riesgo en nuestro
enfoque. En cierto sentido es inevitable. Estamos inclinados biológica y psicológicamente a habituarnos a
nuevas experiencias.
La gente se acostumbra rápidamente a lo que se ofrece, y se convierte en una expectativa de referencia en
lugar de algo maravilloso y encantador. Esto puede crear una espiral de expectativas crecientes y felicidad
decreciente. Es parte de por qué me gusta traer nuevos invitados a Google, especialmente a los niños. Es
vergonzosamente fácil olvidar lo inusual que es que se sirvan comidas gourmet gratuitas todos los días,
¿pero al ver que los ojos de un niño se iluminan cuando se dan cuenta de que pueden obtener uno de cada
postre?
Eso nunca envejece.
Cuando me uní a Google, tuve la responsabilidad de los cafés, y fue un placer trabajar con chefs
talentosos como Quentin Topping, Marc Rasic, Scott Giambastiani, Brian Mattingly y Jeff Freburg, junto
con Sue Wuthrich, que dirigió los equipos de los cafés. a los beneficios de los empleados .
Pero para 2010, los cafés se habían convertido en un derecho para un segmento pequeño pero odioso de
Googlers. En lugar de solo comer en la oficina, algunos empleados de Google comenzaron a empacar
alimentos para llevar a casa. Una tarde vi a un Googler colocando cuatro contenedores de comida para
llevar en el baúl de su auto después del almuerzo (lo que me hizo preguntarme: ¿Qué tan saludable podría
ser comer alimentos que han estado sentados en su baúl caliente durante seis horas?). Otro empleado fue
sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barras de granola un viernes por la tarde. El sábado
iba de excursión y quería traer suficiente comida y bebida para sus amigos. Un Googler, indignado de que
nos atreviéramos a cambiar a platos más pequeños, escribió que ella había empezado a tirar de los
tenedores en una extraña forma de protesta. Los chefs compartieron que algunos empleados de Google
incluso habían tirado comida en el personal de la cafetería después de ser atendidos.
Pero la gota final fue el lunes sin carne.
Meatless Monday, que mencioné en el último capítulo, es una iniciativa patrocinada por Monday
Campaigns en asociación con la Escuela de Salud Pública Bloomberg de Johns Hopkins. Alienta a las
personas a evitar la carne los lunes como una forma de mejorar su salud y consumir alimentos que
requieren menos recursos para criar. Para septiembre de 2010, dos de nuestros más de veinte cafés dejaron
de servir carne de tierra los lunes, aunque todavía servían pescado. Rastreamos la asistencia a los cafés en
esos días en septiembre y los comparamos con los de agosto, e inspeccionamos a los empleados de Google
en los dos cafés Meatless Monday, dos cafés de control y en línea. Algunas personas pensaron que ser
vegetariano era genial. Algunos no lo hicieron.
Un subconjunto vocal de Googlers en nuestra oficina de Mountain View estaba furioso, provocando un
animado conjunto de discusiones y organizando una barbacoa de protesta. La indignación fue en parte una
reacción a una elección más limitada en esos cafés, y en parte una reacción a la percepción de que Google
estaba imponiendo un cierto espíritu: que el consumo de carne
era insalubre
No había nada de malo en la barbacoa de protesta. Fue divertido, inteligente, y una crítica acentuada .
En un giro irónico , al menos un "manifestante" le había preguntado a un chef si no solo podían pedir
prestado una barbacoa, sino que también tenían algo de carne para cocinar. Y, por supuesto, nuestras
oficinas centrales en Mountain View, California, están justo al otro lado de la carretera de In-N-Out Burger
y una gran cantidad de restaurantes, por lo que había muchas opciones cargadas de carne si estuviera
dispuesto a pagar por su propio almuerzo. .
Al final del mes, pedimos comentarios sobre los lunes sin carne. Las quejas de los pocos titulados
alcanzaron un crescendo, y me puse de pie en el escenario de TGIF para compartir lo que habíamos visto.
Le conté a los Googlers sobre personas que saqueaban a las micro cocinas, sobre la forma en que nuestro
personal de cocina trabajadora estaba siendo tratado por unas pocas personas petulantes, sobre el Googler
que estaba tirando los tenedores. Y compartí un comentario anónimo que un Googler había escrito:

Deja de intentar decirme cómo vivir mi vida. Si no quiere brindarnos el beneficio de la comida tradicional , cierre todos los cafés ...
Deténgase en serio esta mierda o iré a Microsoft, Twitter o Facebook donde no se jodan con nosotros.

La habitación se congeló.
La mayoría silenciosa de los Googlers, que no sabían que esto estaba sucediendo, estaban horrorizados.
Pronto llegaron a cientos de personas por correo electrónico, en TGIF, y con notas privadas de
agradecimiento y apoyo a nuestro equipo de café. Entre ellos también había voces que sabiamente nos
recordaban a asumir buenas intenciones y ser conscientes de la caza de brujas. Incluso la persona que
estaba tirando los tenedores aclaró que ella, por supuesto, no lo había dicho literalmente. Por supuesto.
Nadie fue despedido, pero el nivel de abuso y derecho disminuyó . Las costumbres habían cambiado.
Un sistema como el nuestro, que confía en que las personas sean buenas y provea el beneficio de la
duda, es susceptible a los malos actores. Mi declaración pública, subrayada por las palabras espantosas de
un compañero de trabajo, hizo transparente lo que estaba sucediendo y lo hizo socialmente aceptable para
que los empleados de Google se dieran un codazo . Agarrar cuatro cajas de comida para llevar a la vez fue
recibido con un suave "Debes estar bastante hambriento", y las personas que almacenaban bocadillos los
viernes se observaron de reojo. lxvii
Otra forma de abordar el desafío de la habituación es no tener miedo de cambiar los beneficios una vez
que desaparezcan los motivos originales . Por ejemplo, en 2005 nos empezamos ofreciendo empleados $
5.000 en el reembolso si se compran un híbrido coche. El Toyota Prius había solo ha puesto en marcha y se
ve como una
autos experimentales, pero queríamos alentar a los empleados a ser ambientalmente responsables y, dado
que los autos híbridos podían usar los carriles para vehículos de alta ocupación en la autopista, podríamos
reducir el impacto que nuestra creciente fuerza laboral estaba teniendo en el tráfico en la comunidad. Un
Prius costó alrededor de $ 5,000 más que los autos comparables en ese momento.
Tres años después, anunciamos en octubre que cerramos el programa a fines de año. Los autos se habían
convertido en la corriente principal y los precios se habían igualado, en este momento solo estábamos
subsidiando a Toyota. Y no teníamos ninguna evidencia de que este beneficio en particular ayudara a atraer
o retener a las personas. Los empleados de Google estaban muy molestos con el cambio, porque incluso
después de unos pocos años se sentían con derecho a este programa. Su cierre sirvió como un recordatorio
de que proporcionamos nuestros beneficios y requisitos por razones específicas, y cuando las razones ya no
son válidas, cambiamos nuestros programas. Al mismo tiempo, suavicé el golpe explicando que también
estábamos aumentando nuestras contribuciones 401 (k) para los empleados.
Pero sí recuerdo haber escuchado informes de distribuidores locales de que las órdenes de Prius de los
Googlers se triplicaron en diciembre, justo antes de que se evaporara el beneficio.

"Una consistencia tonta es el duende de las mentes pequeñas” 251
Cada vez que hacemos cambios en el sistema de gestión del rendimiento de Google, dos verdades se hacen
evidentes:
1. A nadie le gusta el sistema.

2. A nadie le gusta el cambio propuesto al sistema actual .

Solíamos comenzar nuestro proceso anual de revisión de desempeño en diciembre. Fue un compromiso
importante: todos los miembros de la empresa recibieron comentarios de colegas y gerentes, las
calificaciones de desempeño se asignaron y se calibraron entre los grupos de gerentes, y concluyeron con la
determinación de los bonos.
A nuestros equipos de ventas no les gustó el momento. Diciembre fue el último mes del último trimestre
de cada año, cuando se esforzaban por terminar los tratos. Otros Googlers odiaban el tiempo también.
Ellos, bastante razonablemente, no querían pasar tiempo durante las vacaciones escribiendo comentarios.
Nos preguntamos: ¿Por qué necesitamos tener revisiones al final del año? El momento no parecía
funcionar para nadie, y olía a "convención" precisamente por la forma en que los Googlers querían
rechazarlo. Decidimos mover el
Revisiones anuales a marzo, bien despejadas de la crisis de fin de año . Yo probé la idea con nuestro grupo
de gestión, que, después de un rato, eran de apoyo. El equipo de Operaciones de Personas trabajó con sus
clientes, quienes también brindaron apoyo.
El jueves 21 de junio de 2007, a las 5:04 pm, envié una nota a la lista de correo de nuestros gerentes ,
que incluía a miles de gerentes, anunciando el cambio. Escribí que el Viernes me gustaría enviar un correo
electrónico a la compañía oficialmente anunciar los cambios.
Aaaa y tuvimos un "centithread", una cadena de correo electrónico con al menos cien respuestas.
Antes de recibir mi correo electrónico, le pedimos a docenas de personas, incluida la alta gerencia, que
nos diera su opinión y habíamos llegado a un acuerdo.
Ahora teníamos miles de personas viendo los cambios, y no estaban de acuerdo.
Para las 6:00 pm, le había dado a mi (maravilloso) asistente una lista de cuarenta personas con las que
tenía que hablar esa noche, según la calidad de sus objeciones y la forma en que sus opiniones influían en
los demás. Llamé a cada uno, escuché, debatí, atendí sus preocupaciones principales y probé alternativas.
Había miles de razones por las que a los gerentes no les gustaba la propuesta. Algunas personas le gusta
hacer la mayor parte de su trabajo anterior por lo que podrían relajarse durante las vacaciones. Algunas
personas estaban más ocupadas en otras épocas del año y diciembre no fue un problema. Otros preferían la
convención de tener una revisión sólida antes de asignar bonos, incluso si eso significaba mucho más
trabajo para ellos.
Mientras continuaba haciendo llamadas y respondiendo a correos electrónicos, un Googler
particularmente infeliz enviado por correo electrónico a las 11:55 pm, escribió que lo que estábamos
proponiendo era lo contrario de lo que él pensaba que los ingenieros querían.
Era casi medianoche, y le pregunté si podía llamarlo. Dijo que sí, y hablamos
durante treinta minutos.
Lo que aprendí durante toda la noche fue que la propuesta original estaba equivocada. Sí, la gerencia lo
había aceptado, y me habían dicho que varios grupos lo habían aceptado. Pero estaba mal.
Al día siguiente, envié un correo electrónico a los gerentes para que, en lugar de publicar comentarios
en marzo, los empezáramos en octubre. Ambos tomaron la presión al final del año y permitieron que se
realizaran revisiones detalladas antes de planificar los bonos. Debido a que habría una brecha entre el final
de las revisiones y la planificación de los bonos, les dimos a los gerentes la libertad de ajustar las
calificaciones en casos extremos si la trayectoria del desempeño de Googlers cambiaba sustancialmente.
Superficialmente, parecía que un grupo vocal de Googlers había cambiado el resultado para toda la
compañía. En realidad, terminamos con una mejor solución precisamente porque los Googlers eran vocales.
Que no era fácil para cambiar la dirección públicamente en frente de miles de personas, pero era lo correcto
a hacer.
La experiencia subrayó no solo la importancia de escuchar a nuestra gente, sino también la necesidad de
tener un canal confiable de opiniones antes de tomar decisiones. Eventualmente, formamos un grupo al que
llamamos Canarias, ingenieros de distintas categorías, seleccionados en función de su capacidad para
representar los puntos de vista de los diferentes grupos dentro de la ingeniería y comunicar de manera
creíble cómo y por qué se tomaron las decisiones. El grupo lleva el nombre de la práctica minera del siglo
XIX de llevar canarios a las minas de carbón para detectar acumulaciones de gases tóxicos. Las canarias, al
ser más sensibles a la acumulación de metano y dióxido de carbono, se asfixiarían mucho antes de que lo
hicieran los mineros. Un canario muerto significaba que era hora de evacuar. Del mismo modo, nuestros
canarios nos avisan con anticipación sobre cómo reaccionarán los ingenieros.
Sin embargo, lo que más me sorprendió fue la cantidad de personas a las que llamé.
respetado y apreciado mi alcance. Jonathan Rosenberg me dijo una vez: “Una crisis es una oportunidad
para tener impacto. Abandonar todo y lidiar con la crisis ". Cambiar el momento de las revisiones de
desempeño es quizás una crisis trivial, pero lo dejé todo y pasé las siguientes ocho horas haciendo llamadas
telefónicas hasta pasada la medianoche. Nos terminamos con una respuesta mejor, conformado por las
personas que fueron más afectadas, y yo obtuvimos una amplia red de personas que podía recurrir en busca
de consejo y ayuda.

Atesorar lo raro
Siempre ha habido un puñado de ingenieros que vienen a cada TGIF. Se sientan en la primera fila y hacen
preguntas largas y confusas. Cada semana. Los empleados más nuevos a veces ponen los ojos en blanco
cuando las mismas personas se levantan cada viernes y hacen sus preguntas.
Las personas con más tenencia saben mejor.
Uno de estos interrogadores era un hombre de cabello castaño y ligero. Tenía un tono amable y siempre
parecía hacer sus preguntas en forma de narrativa. "Larry", comenzaba, "Hace poco escuché una historia
interesante que [la digresión de cinco minutos] ... y entonces me preguntaba si Google lo haría [pregunta de
cinco minutos] ...". Las preguntas a veces eran extravagantes, a veces proféticas . Preguntó por dos-
factor de autenticidadEn lxvii i años antes de que se ofreciera.

Entonces, un día, después de una década, se retiró. La semana siguiente, alguien más estaba sentado en
su asiento de primera fila en TGIF.
Resulta que había sido uno de nuestros primeros Googlers. Le mencioné su partida a Eric Schmidt,
quien se preguntó si no seríamos un poco más pobres por haber perdido a algunas de las personas
extravagantes que habían estado con nosotros desde el principio.
Estamos.

Pon más madera detrás de menos flechas.
¿Recuerdas Google Lively? ¿El producto donde puedes crear un avatar animado de ti mismo en línea y
conocer a otras personas en edificios y habitaciones simulados?
¿Seguramente recuerdas los anuncios de audio de Google, los anuncios de radio que fueron entregados
por Google? O Google Answers, donde se podría publicar una pregunta, ofreciendo una recompensa a
cualquier persona que respondió a su satisfacción?
Estos productos se suspendieron entre 2006 y 2009. Se encontraban entre los más de 250 productos que
Google ha lanzado en los últimos quince años, la mayoría de los cuales ni siquiera he oído hablar .
Un efecto secundario de la libertad sin trabas es un torrente de ideas. Además de cientos de productos,
teníamos una base de datos de proyectos, donde los Googlers registrarían los miles de proyectos de 20 por
ciento de tiempo que se habían iniciado. Teníamos un tablero de ideas, donde se publicaron y discutieron
más de veinte mil ideas.
A pesar de la enorme masa de actividad, hubo la sensación de que no teníamos suficientes personas para
hacer nada bien. Había tantos proyectos interesantes en marcha que casi nada tenía suficiente inversión
para ser realmente grande.
En julio de 2011, nuestro entonces Vicepresidente Superior de Investigación e Infraestructura de
Sistemas, Bill Coughran, publicó una entrada de blog titulada "Más madera detrás de menos flechas".
Explicó que estábamos cerrando Google Labs.252 un sitio donde permitimos a los usuarios registrarse para
las primeras pruebas de algunos de nuestros productos.
Detrás de las escenas, más estaba pasando. Larry había reunido a los doscientos líderes más o menos de
la compañía y explicó que estábamos tratando de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, y como
resultado no hacíamos ninguna de ellas lo mejor que podíamos. Él comenzó a dirigir una limpieza anual de
primavera, el cierre de los productos que no estaban ganando tracción (como Google Health, un sitio para
almacenar su información de salud), se está haciendo mejor por otros (como Knol, un intento de una línea ,
la enciclopedia), o simplemente había dejado de ser relevante (Google Desktop,
un producto que podría descargar para buscar mejor el contenido de su computadora, que se volvió menos
relevante a medida que la mayoría de los sistemas operativos incorporaban sus propias tecnologías de
búsqueda de escritorio).
Ninguno de estos cierres fue fácil, ya que cada producto tenía seguidores, campeones y personas que
trabajaban en ellos. Algunos se preguntaron si este nuevo enfoque "de arriba a abajo" para decidir qué
productos viven o mueren significa que nuestros valores han cambiado.
De hecho, habíamos redescubierto un principio que sabíamos que era verdad en nuestros inicios: la
innovación prospera gracias a la creatividad y la experimentación, pero también requiere una poda
cuidadosa. Con decenas de miles de empleados y miles de millones de usuarios, hay infinitas oportunidades
para crear. Y atraemos a las personas que quieren hacer precisamente eso. Pero la libertad no es absoluta, y
ser parte de un equipo, una organización, significa que, en algún nivel, ha acordado renunciar a una
pequeña medida de libertad personal a cambio de la promesa de lograr más juntos de lo que podría hacer
solo.
Ninguna persona podría haber creado la Búsqueda de Google. Incluso al principio, fue Sergey junto con
Larry. Y hemos tenido argumentos feroces sobre cómo debería funcionar la Búsqueda. A lo largo de nuestra
historia, hemos reemplazado nuestro modelo de búsqueda varias veces, básicamente eliminando el sistema
antiguo (que personas brillantes, dedicadas y creativas dedican miles de horas a crear) para reemplazarlo
por un sistema mejor.
La clave para equilibrar la libertad individual con la dirección general es ser transparente. La gente tiene
que entender las razones detrás de cada acción que podrían de otro modo ser visto como un paso hacia
abajo la resbaladiza pendiente que conduce que lejos de sus valores. Y mientras más importantes sean sus
valores respecto a la forma en que opera, más tendrá que explicar.
Tan importante como explicar cada decisión es explicar el contexto más amplio. En octubre de 2013, un
Googler me preguntó si los cierres anuales de productos eran una señal de que no nos importaban las ideas
individuales. Le dije que el péndulo de dejar uno mil flores blLa 253 , de fertilizar cada idea, había ido
demasiado lejos y no estábamos logrando tanto progreso como lo merecían nuestros usuarios. Nuestra
cartera de productos, como cualquier jardín, requería un proceso de pellizco regular y juicioso. Y al
hacerlo, haríamos nuestra compañía más saludable.

Un postre más político, o "No se puede complacer a todas las personas todo el tiempo"
En Google tenemos listas de correo electrónico a las que se puede suscribir, y una conversación
relacionado con un solo tema se llama un hilo. A veces, un tema particularmente sensible provocará un
centithread. Nuestro primer milhilo (o kilothread ... hay un debate sobre el prefijo correcto) tuvo más de
mil respuestas. Fue desencadenado por un pastel.
Un día de 2008, uno de nuestros cafés ofreció este postre en el menú del almuerzo:

Pastel de crema de Goji y chocolate con el Tíbet gratis Con corteza de dátiles de coco de macadamia: Crema de macadamia, Cacao en
polvo, Vainilla, Agave, Hojuelas de coco, Bayas de Goji, Mantequilla de coco, Jarabe de agave azul con infusión de fresa, Fechas de
Medjool, Sal marina

Poco después de la publicación del menú, un Googler le envió un correo electrónico a Eric y
básicamente escribió: "Esto es del menú de hoy". Si no hay una buena respuesta o acción de la empresa,
renunciaré en protesta ".
El empleado de Google le haya comunicado su nota a varias listas de correo más pequeños, y un
ingeniero continuación, volver a reenvía que a la de toda la empresa de correo lista de temas diversos.
Procedió a establecer el récord para el tiempo más rápido para obtener más de cien respuestas, y se
convirtió en el primer tema en romper mil respuestas. Un Googler contó el total de más de 1,300 correos
electrónicos sobre este tema.
Y ahora, un poco de contexto.
La baya de goji , también conocida como wolfberry, originalmente proviene del sureste de Europa y
China y ahora se cultiva en Canadá, Estados Unidos y otros países.en otra parte 254 Crece en arbustos que
pueden medir entre tres y nueve pies de altura y dan flores de color púrpura. La baya de color rojo
anaranjado-en sí es pequeño, de uno a dos centímetros de largo, alto contenido de antioxidantes, y tiene una
, fuerte y picante sabor agridulce. No puedo decir que soy un gran fan, pero no están mal mezclados con
otros platos.
En ese día en particular en abril, un chef decidió hacer una tarta con bayas de goji que eran del Tíbet.
Toda la comida en Google es gratis. Así que fue un pastel gratis. Con bayas de goji. Desde el Tíbet.
Pero para muchos Googlers, eso era muy diferente de una “Tarta de crema de chocolate tibetana gratuita
del Tíbet”.
Google opera en todo el mundo y tenemos varias oficinas en China continental. Para muchos chinos
continentales , el Tíbet era, es y debería ser siempre una parte de China. Para muchos otros, el Tíbet era y
debería ser una nación independiente. Apartándose de Google, estoy probablemente no tomar demasiada
licencia literaria que decir que no son , probablemente, a mil millones de personas que tienen un punto de
vista, y un mil millones que tienen otro punto de vista.
Había empleados de Google, como el que envió por correo electrónico Eric y unos pocos miles de sus
mejores amigos, que estaban profundamente ofendida por la idea implícita en el de pastelería nombre que el
Tíbet debe ser “libre”. Para hacer el punto, algunos sugirieron que los occidentales podría ser igualmente
ofendido si "algún chef en Londres" hubiera ofrecido " Pastel de Gales gratis " o una "Galleta gratis de
Irlanda del Norte". Otros llegaron incluso a sugerir "Sirope de arce de Quebec gratuito", " Filetes de
poligamia de Texas " y "Guerra del Norte". Hotcakes de agresión ".
Un argumento en respuesta, hecho igualmente vocalmente por cientos de personas, fue que esto era
simplemente la libertad de expresión. Un chef debe ser libre de nombrar un postre lo que quiera. Luego, el
debate se centró en si el discurso dentro de una empresa era realmente libre y, lo que es más importante, si
estábamos considerando las creencias y los valores de todos en la empresa.
Había otra línea de debate sobre si el chef debía ser castigado o no. Su gerente lo había enviado a casa
con una suspensión de tres días basada en la reacción inicial de Googler, pero muchos cuestionaron si eso
era justo y si el castigo tendría un efecto escalofriante en el habla dentro de la empresa. Después de todo,
razonaron, si te suspendían por algo como esto, ¿qué tan cómodas se sentirían las personas con cualquier
discusión? ¿Se había convertido Google finalmente en una "gran empresa" en la que era verboten decir o
pensar ciertas cosas?
Y muchos googlers pensaron que todo el asunto era ridículo. Estábamos hablando del nombre de un
pastel. Una tarta. De Verdad?
El debate no solo probó los límites del habla, sino también cómo nos comportamos cuando nos
enfrentamos a problemas emocionales y personales muy intensos. Mientras leía los cientos de correos
electrónicos, vi que había argumentos basados en hechos en ambos lados. También vi que virtualmente
nadie pudo convencer a nadie para cambiar sus puntos de vista. La gente entró al debate creyendo que el
Tíbet era parte de China o creyendo que no lo era, y salieron del debate de la misma manera. La gente cree
que esto era ya sea la libertad de expresión o la espantosa falta de sensibilidad, y que pensaban así en el
principio y en el final. Finalmente, la velocidad a la que las personas comentaban se desaceleró y el hilo se
cerró.
Nada se resolvió.
Me di cuenta de que este tipo de debates enormes, disputados, tremendamente no concluyentes son
parte de una cultura de transparencia y voz. No todos los problemas se pueden resolver con datos. Las
personas razonables pueden ver el mismo conjunto de hechos y estar en desacuerdo, particularmente
cuando se trata de valores. Pero los Googlers que se preguntaban si penalizar al chef sería un discurso frío
en la compañía, tenían algo que ver. El nombre de un postre no importa en el gran esquema de las cosas.
Pero si los Googlers sintieran que podrían ser penalizados por algo tan trivial como esto, entonces, ¿cómo
se puede esperar que le hagan a nuestro CEO las preguntas difíciles sobre si nos mantenemos fieles a
nuestra misión o si damos prioridad a los usuarios? La gente sabía que era libre de tener la conversación. Y
por más doloroso que sea vivir, estos debates son signos de que estás haciendo algo bien.
En realidad, una cosa estaba resuelta. Busqué en la suspensión del chef y la invirtí. Volvió a trabajar al
día siguiente . Sus intenciones eran buenas y ningún daño fue hecho. Su gerente reaccionó de manera
exagerada, lo cual era comprensible ante cientos de correos electrónicos. Anuncié esto en una de las
últimas respuestas al hilo y recibí más de dos docenas de notas agradeciéndome a mí y a la gerencia por
hacer lo correcto. El debate fue importante. Y provocar un debate nunca debe ser un crimen.

El salto de fe
Los seres humanos son cosas complicadas, espinosas, desordenadas. Pero esas cualidades no cuantificables
son también lo que hace que la magia ocurra. El propósito de este capítulo es dejar al descubierto parte de
la pasión y la mezquindad que definen nuestros mejores y peores momentos. A lo largo de este libro, he
tratado de ser honesto sobre lo que ha funcionado y lo que no ha funcionado en Google, pero me he
inclinado hacia lo que ha funcionado porque es una mejor hoja de ruta para otros.
En cada paso de la manera, sin embargo, nuestra deliberada elección a ser misión impulsada,
transparente y potenciación ha traído consigo la tensión, la frustración y el fracaso. Como mínimo, hay un
abismo entre el ideal al que aspiramos y la sucia realidad cotidiana en la que todos vivimos. Nosotros nunca
vamos a ser 100 por ciento transparente. No hay un solo empleado de Google, no incluso Larry o Sergey,
será siempre tienen por lo mucha voz que pueden dictar cómo funciona cada iota de la empresa, aunque
solo sea por la sencilla razón de que si intentaran ejercer ese control, la gente renunciaría. Pero a diferencia
de otros entornos que he visto, reconocemos que nuestras aspiraciones siempre superarán nuestro alcance.
Es por eso que alcanzar el 70 por ciento de nuestros OKR cada trimestre es bastante bueno. Y es por eso
que Larry cree en los disparos a la luna, lo que hace que logres más fracasos que en un objetivo más
modesto.
Cada una de las experiencias que he compartido aquí nos ha hecho más fuertes. Hemos
refinamos nuestros valores, o al menos reforzamos el hecho de que realmente lo decimos en serio cuando
hablamos de libertad.
Cualquier equipo u organización que trate de implementar las ideas avanzadas en este
El libro tropezará en el camino, al igual que lo hace Google. A pocos pasos, tendrá su propio “momento de
goji berry”, en el que la gente se enojará, generará ideas horribles o aprovechará la generosidad de la
organización. Ninguno de nosotros es perfecto, y algunos de nosotros somos malos actores.
Son esos momentos de crisis los que determinan el futuro.
Algunas organizaciones declararán la derrota, señalando que el retroceso más pequeño es una evidencia
de que no se puede confiar en las personas, que los empleados necesitan reglas y supervisión para obligarlos
a servir en la empresa. "Lo intentamos de esta manera", declararán, "y miren a dónde nos llevó. Los
empleados se enojaron, o malgastaron dinero, o malgastaron mi tiempo ”. Otros líderes probarán estar
hechos de cosas más serias. Aquellos de ustedes que, ante el miedo y el fracaso, perseveran y se mantienen
fieles a sus principios, que se interponen entre las fuerzas y los rostros que abofetean a la organización,
moldearán el alma de la institución con sus palabras y acciones. Y estos serán los
Organizaciones de las que la gente querrá ser parte.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA EXPLORAR

Admite su error. Sea transparente al respecto. Tome consejo de todas
las direcciones.
Arregla lo que haya roto.
Encuentra la moraleja en el error, y enséñala.
14
Qué puedes hacer a partir de mañana

Diez pasos para transformar tu equipo y tu lugar de trabajo.

Mi videojuego favorito de todos los tiempos se llama Planescape: Torment . Lanzado en 1999, se abre
cuando tu personaje se despierta en una morgue sin memoria. Usted pasará el resto del juego de aventuras a
través del universo sólo para descubrir (*** *** alerta de spoiler) que, en vidas anteriores que había hecho
un gran bien y gran mal, despertando después de cada vida como una pizarra en blanco, con la oportunidad
de elegir Una vez más cómo vivir. En un punto clave del juego, te enfrentas a la pregunta: “¿Qué puede
cambiar
lxix
la naturaleza de un hombre?”. Tu respuesta y tu conducta determinan cómo se desata el juego .ds.
Escribí este libro porque, para bien o para mal, Google recibe mucha atención. En 2007 yo estaba
conversando con el Dr. Larry Brilliant, que estaba llevando Google.org, nuestro brazo filantrópico, y tenía
varias décadas antes, ayudó a erradicar la viruela en la India como miembro del Mundial de la Salud
Organización. Me repitió un comentario que Bill Gates había hecho, y aunque mi memoria ahora está un
poco confusa, estaba en la línea de "La Fundación Gates puede dar $ 100 millones para curar la malaria y
no obtener atención". Usted lanza un producto para el seguimiento de la gripe y obtiene medios de todo el
mundo. Es no justo ”. Por cualquier motivo, las personas se interesan más en lo que hace Google que lo que
sugiere nuestro tamaño .
Ese nivel de atención lleva consigo la responsabilidad. Nuestros fracasos son más públicos, y como
estamos a cargo de personas normales y falibles, tenemos los mismos pies de barro que cualquier otra
persona . Nos esforzamos para pedir disculpas por y corregir cualquier errores. Nuestras ideas también son
más públicas, y cuando descubrimos algo, se crea una oportunidad para compartirlo con una audiencia
mucho más amplia de lo que quizás merecemos.
Es importante destacar que cuando decimos cosas que no son tan revolucionarias, eso también llama la
atención.
En mis años en Google y al escribir este libro, noté que muchos de los
Las ideas fundamentales que pusimos en marcha no fueron tan innovadoras. Pero todavía merecen atención.
O crees que la gente es fundamentalmente buena o no.
Si crees que son buenos, entonces como empresario, miembro del equipo, líder del equipo, gerente o
CEO, debes actuar de una manera que sea consistente con tus creencias.
Si las personas son buenas, deberían ser libres.
El trabajo es mucho menos significativo y agradable de lo que debe ser porque los líderes
bienintencionados no creen, en un nivel primordial, que las personas son buenas. Las organizaciones
construyen inmensas burocracias para controlar a su gente. Estas estructuras de control son una admisión
de que no se puede confiar en las personas. O, en el mejor de los casos, sugieren que la naturaleza más
básica de una persona puede ser controlada y canalizada por alguna figura iluminada con la sabiduría de
saber qué es lo mejor. Que la naturaleza del hombre es mala, y debe ser forjada a través de reglas,
recompensas y castigos.
Jonathan Edwards, un predicador estadounidense que desempeñó un papel clave en el renacimiento
religioso de la década de 1730, conocido como el Gran Despertar, escribió un sermón que resumía esta
filosofía. Me enfrió la primera vez que lo leí en mi clase de literatura de la escuela secundaria:

Los hombres naturales se sostienen en la mano de Dios sobre el pozo del infierno; que han merecido el fuego Pit, y ya están condenados a
la misma. ... [E] l Fuego encerrada en sus propios corazones está luchando para salir ... [y] no son ninguna Medios dentro de alcance que
puede ser cualquiera de Seguridad de ellas. 255

Ahora, el escalofrío de los feligreses era exactamente lo que Edwards esperaba lograr. Y como se dice
en el gobierno, misión cumplida.
Dejando de lado el contexto religioso, que mi clase de décimo grado me dejó lejos de calificar para
opinar, la premisa subyacente de Edwards es que los "hombres naturales" son malos y requieren alguna
intervención para evitar un final horrible.
Steven Pinker, en The Better Angels of Our Nature , argumenta que el mundo se ha convertido en un
lugar mejor con el tiempo, al menos cuando se mide por los incidentes de violencia. En la era pre-estatal,
cazador-recolector, el 15 por ciento de las personas murieron violentamente, disminuyendo a 3 por ciento
en los primeros imperios romano, británico e islámico. Para el siglo XX, el homicidio en los países
europeos había disminuido en otro orden de magnitud. Hoy en día, las tasas de muerte violenta son aún
más bajas. Pinker explica que "la naturaleza humana siempre ha comprendido inclinaciones hacia la
violencia e inclinaciones que los contrarrestan, como el autocontrol, la empatía, la equidad y la razón ... La
violencia ha disminuido debido a circunstancias históricas.
Han favorecido cada vez más a nuestro mejor ángel.s. ” 256 estados se expandieron y se consolidaron,
reduciendo el riesgo de conflicto tribal y regional. Las personas establecieron vínculos entre sí a través del
comercio que hizo que ir a la guerra fuera cada vez más irracional. “El cosmopolitismo: la expansión de los
pequeños mundos parroquiales de las personas a través de la alfabetización, la movilidad, la educación, la
ciencia, la historia, el periodismo y los medios de comunicación… impulsa a las personas a adoptar la
perspectiva de las personas diferentes a sí mismas y a expandir su círculo de simpatía para abrazarlos. ”
Pinker vive en un mundo muy diferente al de Edwards. El mundo está más interconectado e
interdependiente. Sin embargo, nuestras prácticas de gestión siguen sumidas en la mentalidad de Edwards y
de Frederick Winslow Taylor, quien le dijo al Congreso en 1912 que la administración necesita controlar
estrictamente a los trabajadores, que eran demasiado débiles para pensar por sí mismos:

Puedo decir, sin la más mínima duda, que la ciencia de la manipulación de arrabio es tan grande que el hombre que es ... físicamente capaz
de manejar cerdo de hierro y es lo suficientemente flemático y estúpida a elegir este para su ocupación es raramente capaz de comprender
la ciencia de manejo de cerdo iren. 257

Demasiadas organizaciones y gerentes operan como si, en ausencia de algún dictado ilustrado, las
personas sean demasiado inteligentes para tomar decisiones sólidas e innovar.
La pregunta no es qué sistema de gestión se requiere para cambiar la naturaleza del hombre, sino qué se
requiere para cambiar la naturaleza del trabajo.
En la introducción, postulé que hay dos modelos extremos de cómo deberían funcionar las
organizaciones. El corazón de este libro es mi creencia de que puedes elegir qué tipo de organización
quieres crear, y te he mostrado algunas de las herramientas para hacerlo. El extremo de "baja libertad" es la
organización de comando y control, donde los empleados son administrados estrechamente, trabajan
intensamente y son descartados. El extremo de "alta libertad" se basa en la libertad, donde los empleados
son tratados con dignidad y se les da una voz sobre cómo evoluciona la empresa.
Ambos modelos pueden ser muy rentables, pero este libro supone que las personas más talentosas del
planeta querrán ser parte de una compañía impulsada por la libertad . Y las empresas impulsadas por la
libertad, porque se benefician de la mejor percepción y pasión de todos sus empleados, son más resistentes
y sostienen mejor el éxito. Tony Hsieh de Zappos, Reed Hastings de Netflix, Jim Goodnight de SAS
Institute y muchos otros le informarán gustosamente sobre los resultados comerciales que se obtienen al dar
libertad a su gente , 258 como los líderes de Wegmans y Brandix. Estos tecnología de las empresas han
continuado a ver año tras año de crecimiento. Wegmans crece independientemente de lo que sucede en la
economía, y continúa a ser un gran
lugar para trabajar. Lo que es hermoso aquí es que tratar bien a su gente es tanto un medio para un fin como
un fin en sí mismo.
La buena noticia es cualquier equipo puede ser construido en torno a los principios que Google ha
utilizado.
A lo largo de este libro, he ofrecido listas cortas de "reglas de trabajo" en cada capítulo, en caso de que
desee centrarse en un área u otra. Pero si desea convertirse en un entorno de alta libertad, aquí están los
diez pasos que transformarán su equipo o lugar de trabajo:
1. Da sentido a tu trabajo .
2. Confía en tu gente.
3. Contrata sólo personas que sean mejores que tú.
4. No confunda el desarrollo con la gestión del rendimiento.
5. Centrarse en las dos colas.
6. Sé frugal y generoso.
8. Empujar.
9. Gestionar las crecientes expectativas.
10. Disfruta! Y luego vuelve al número 1 y comienza de nuevo.

1. Da sentido a tu trabajo.
El trabajo consume al menos un tercio de tu vida y la mitad de tus horas de vigilia. Se puede y debe ser más
que un medio para un fin. Las organizaciones sin fines de lucro han aprovechado durante mucho tiempo el
significado como una forma de atraer y motivar a las personas. Por ejemplo, Emily Arnold-Fernández,
fundadora de Asylum Access, una organización sin fines de lucro que ayuda a los refugiados, ha creado un
equipo mundial de primera clase basado en una visión compartida de permitir a los refugiados encontrar
trabajo, enviar a sus hijos a la escuela y reconstruir sus vidas. en sus nuevos paises.
En demasiados entornos, un trabajo es solo un cheque de pago. Pero como lo demostró el trabajo de
Adam Grant , incluso una pequeña conexión con las personas que se benefician de su trabajo no solo
mejora la productividad, sino que también hace que las personas sean más felices. Y todos quieren que su
trabajo tenga un propósito.
Conéctelo a una idea o valor que trascienda el día a día y que también refleje honestamente lo que está
haciendo. Google organiza la información del mundo.
y lo hace accesible y útil. Todos los que trabajan aquí tocan esta misión, sin importar cuán pequeño sea el
trabajo. Atrae a la gente a la compañía y los inspira a quedarse, a asumir riesgos y a rendir al máximo nivel.
Si eres un rebanador de lox , estás alimentando a la gente. Si usted es fontanero, está mejorando la
calidad de vida de las personas , manteniendo sus hogares limpios y saludables. Si trabajas en una línea de
ensamblaje, lo que estás haciendo lo usa alguien y de alguna manera lo ayuda. Lo que sea que estés
haciendo, le importa a alguien. Y debería importarte. Como gerente, su trabajo es ayudar a su gente a
encontrar ese significado.

2. Confía en tu gente
Si crees que los seres humanos son fundamentalmente buenos, actúa como tal. Sé transparente y honesto con
tu gente y dales una voz sobre cómo funcionan las cosas.
Está bien empezar poco a poco. De hecho, mientras menos confianza tengas, más significativos serán
los gestos que sentirás. Para una empresa con un historial de gestión opaca , un buzón de sugerencias que
los empleados saben que se lee y se atiende se sentirá revolucionario. Deje que sus equipos le pregunten
qué motivó sus últimas decisiones. Si usted es una pequeña tienda, pregunte regularmente a sus empleados
lo que cambiarían a hacer las cosas mejor, o lo que se cambian si se fue a su empresa.
Porque así es como quieres que se comporten. Como si de su compañía se tratara.
Y la única manera de que eso suceda es si renuncias a un poco de tu autoridad, dándoles espacio para
crecer en ella.
Esto puede sonar desalentador, pero en realidad no es demasiado arriesgado. La gerencia siempre puede
quitar el buzón de sugerencias, o decirle a la gente que sus ideas ya no son bienvenidas, o incluso despedir
a la gente. Si le preocupa que pueda tener que retirar su autoridad, informe a las personas que cada cambio
es una prueba por algunos meses. Si funciona, seguirás haciéndolo. Si no, no lo harás. Tu gente apreciará
incluso el intento.
Y si eres parte de un equipo, hazle este pedido a tu jefe: dame una oportunidad. Ayúdame a entender
cuáles son tus metas y déjame averiguar cómo lograrlas.
Pequeños pasos como estos crean el camino hacia un espíritu de propiedad.

3. Contrata sólo a personas que son mejores que tú
Las organizaciones a menudo actúan como si ocupar puestos de trabajo rápidamente es más importante que
llenar puestos de trabajo con las mejores personas. He tenido vendedores que me dicen "El mal aliento es
mejor que
sin aliento ", lo que significa que prefieren tener los ingresos provenientes de un actor mediocre en un
territorio que alcanza el 70 por ciento de su cuota de ventas que tener el territorio vacío.
Pero es un error comprometerse en la calidad de la contratación. Una mala contratación es tóxica, no
solo destruye su propio rendimiento, sino que también reduce el rendimiento, la moral y la energía de
quienes los rodean. Si estar abajo una persona significa que todos los demás tienen que trabajar más duro
en el corto plazo, simplemente recuérdeles la última sacudida con la que tuvieron que trabajar.
Contrate por comité, establezca estándares objetivos de antemano, nunca comprometa, y verifique
periódicamente si sus nuevas contrataciones son mejores que las anteriores.
La prueba de que está contratando bien es que nueve de cada diez nuevas contrataciones son mejores
que usted.
Si no lo son, deja de contratar hasta que encuentres mejores personas. Te moverás más lentamente a
corto plazo, pero al final tendrás un equipo mucho más fuerte .

4. No confunda desarrollo con gestión de rendimiento.
Chris Argyris nos mostró cómo incluso las personas más exitosas no aprenden. Y si no pueden aprender,
¿qué esperanza hay para el resto de nosotros? Simplemente no es agradable enfrentar tus propias
debilidades. Si se casa con la crítica, si la gente siente que fallar significa que se les hará daño profesional o
económicamente, argumentarán en lugar de estar abiertos a aprender y crecer.
Haga que las conversaciones de desarrollo sean seguras y productivas al tenerlas todo el tiempo, como
solía hacer mi gerente cuando salíamos de cada reunión. Siempre comience con una actitud de "¿Cómo
puedo ayudarlo a tener más éxito?" De lo contrario, las defensas aumentan y el aprendizaje se detiene.
Las conversaciones de desarrollo pueden ocurrir de manera más segura en el camino hacia el logro de
una meta. Separe las conversaciones espaciales y temporales sobre si se ha logrado un objetivo. Una vez
que finaliza el período de desempeño, tenga una discusión directa sobre los objetivos que se establecieron y
lo que se logró, y cómo las recompensas están vinculadas al desempeño. Pero esa conversación debe ser
completamente sobre resultados, no sobre procesos. Las metas se perdieron, se alcanzaron o se superaron, y
cada uno de esos estados conlleva diferentes recompensas o estímulos.
Si usted está haciendo esto así, las prestaciones discusiones serán nunca más ser una sorpresa, ya que
tendrá tenido conversaciones a lo largo del camino, y el empleado tendrá sentido su apoyo en cada paso.
En todos los casos, no confíe únicamente en el gerente para llegar a un
Imagen de cómo está la gente. Para el desarrollo, solicite la opinión de sus pares, incluso si es tan simple
como preguntar o enviar un breve cuestionario. Para la evaluación del desempeño, exija a los gerentes que
se sienten juntos y calibren sus evaluaciones como grupo para garantizar la imparcialidad.

Pon a tus mejores personas bajo un microscopio. A través de una combinación de circunstancias,
habilidades y agallas, han descubierto cómo sobresalir. Identifique no solo a sus mejores atletas, sino a los
mejores especialistas. No encuentre al mejor vendedor; encuentre a la persona que mejor vende a nuevas
cuentas de un cierto tamaño. Encuentra a la persona que sobresale al golpear pelotas de golf en la noche
bajo la lluvia. Cuanto más específico sea su experiencia en el corte, más fácil será estudiar sus estrellas y
discernir por qué son más exitosos que otros.
Y luego úselos, no solo como ejemplares para otros, construyendo listas de verificación en torno a lo
que hacen, sino también como maestros. Una de las mejores maneras de aprender una habilidad es
enseñarla. Reclutar a las estrellas como profesorado, incluso si es solo para una charla de café de treinta
minutos, los obligará a articular cómo hacen lo que hacen, y este mismo proceso les ayuda a crecer
también. Si está expuesto a una de estas personas como compañero de trabajo, obsérvelo de cerca,
salpíquelo con preguntas y aproveche la oportunidad para extraer todo el conocimiento de ellos.
Al mismo tiempo, ten compasión por tus peores artistas. Si estás contratando bien, la mayoría de los que
luchan lo hacen porque los has puesto en el papel equivocado, no porque sean ineptos. Ayúdalos a aprender
o encontrar nuevos roles.
Pero si eso falla, sal de ellos inmediatamente. No es piedad mantenerlos cerca, serán más felices en un
entorno donde no tienen los peores resultados.

6. Ser frugal y generoso.
La mayoría de las cosas que hacemos para nuestra gente no cuestan nada. Haga que los proveedores traigan
servicios internos o negocien la entrega del almuerzo en una tienda local de sándwiches. TGIF y los
oradores invitados requieren solo una sala y un micrófono. Sin embargo, dan como resultado una
abundancia browniana: los empleados de Google se encuentran constantemente en un nuevo servicio o
discusión intrigante.
Guarde sus grandes cheques para los momentos en que su gente está más necesitada, los momentos de
mayor tragedia y alegría. Su generosidad tendrá el mayor impacto cuando alguien necesite atención médica
de emergencia o cuando las familias estén
bienvenida a nuevos miembros. Centrarse en los momentos más humanos subraya que su organización se
preocupa por cada persona, personalmente. Y todos se sentirán cómodos al saber que si se encuentran con
uno de los momentos más altos o más bajos de la vida , tendrán la fuerza de una institución más grande
detrás de ellos. Esto es cierto incluso para la empresa más pequeña . Mi padre fundó una empresa de
ingeniería que dirigió durante más de tres décadas. Se preocupó profundamente por cada uno de los suyos,
pagándoles no solo con salarios, sino también con amables palabras, consejos y tutoría. Y cuando
cualquiera de los miembros de su equipo llegó a los cinco años de permanencia en el cargo, los llevó a un
lado para conversación privada. Les dijo que la empresa tenía un plan de pensiones, y en cinco años que
eran totalmente creados en ella. En adición a lo que habían sido ahorrando, que también había estado
poniendo dinero aparte para cada uno de ellos. Algunos aplaudieron, otros lloraron, otros simplemente le
dieron las gracias. No le dijo a la gente antes de eso porque no quería que se quedaran por el dinero. Quería
que se quedaran porque amaban construir cosas y amaban al equipo. Fue generoso cuando
Lo más importante, y eso hizo toda la diferencia.

7. Pagar injustamente
Recuerde que el desempeño sigue una distribución de la ley de energía en la mayoría de los trabajos, sin
importar lo que le diga su departamento de recursos humanos. El noventa por ciento o más del valor en sus
equipos proviene del 10 por ciento superior. Como resultado, sus mejores personas valen mucho más que
sus personas promedio. Podrían valer 50 por ciento más que su gente promedio o cincuenta veces más, pero
valen absolutamente más. Asegúrate de que lo sientan. Incluso si no tiene los recursos financieros para
proporcionar grandes diferencias en el pago, proporcionar mayores diferencias significará algo.
Sus jugadores B podrían ser un poco descontentos con sus recompensas, pero se puede tratar de que por
ser honesta: Explicar a ellos por qué su pago es diferente y lo que pueden hacer para cambiar eso.
Al mismo tiempo, sea generoso en su reconocimiento público. Celebre los logros de los equipos y haga
hincapié en los fracasos en los que se aprendieron lecciones importantes.

8. Empujar
La única idea en este libro con el mayor potencial para mejorar de manera tangible el resto de su vida es
cambiar la cantidad de cada cheque de pago que ahorra.
Si comparas personas que han ganado la misma cantidad en más de treinta años,
puede haber una diferencia del 3,000 por ciento en la cantidad de riqueza que acumulan, y está casi
totalmente determinada por cuánto ahorran. Y casi nunca es fácil de guardar. A menos que sea más rico que
Croesus, cada dólar de ahorro se sentirá como una compensación. ¿Compro la marca o el genérico? ¿La
taza de mantequilla de maní de $ 3 o saltear el postre? ¿Cambiar su automóvil o conservarlo por un año
más? En mi primer año después de la universidad, mientras trabajaba como actor y camarero, solía
frecuentar la Hostess Thrift Shop cerca de mi ciudad, que vendía pan y pasteles que estaban al borde de la
caducidad. Conseguí mis bocadillos (¡con moderación!), Y pude ahorrar unos cuantos dólares adicionales
cada semana. Recuerde que lograr que los Googlers modifiquen sus tasas de ahorro en menos del 3 por
ciento agregará $ 262,000 a cada fondo de jubilación de Googler.
Por muy loco que parezca a muchos, conozco a personas que consideran que sus alquileres de verano de
$ 100,000 en los Hamptons son una necesidad, e incluso cuando mis amigos banqueros perdieron sus
empleos en 2008, encontraron una manera de escapar a sus casas en la playa.
Estoy trabajando en este punto, pero las personas tienden a no cambiar su tasa de ahorro. Calcule qué
porcentaje de sus ingresos ahorra hoy y luego ahorre un poco más a partir de ahora. Nunca es fácil.
Siempre vale la pena.
Eso es para ti personalmente.
Ahora mire a su alrededor ahora mismo y descubra cómo su entorno lo está empujando a usted ya los
que lo rodean . ¿Es fácil ver a otras personas y conectarse? ¿Están los refrigerios menos saludables en su
refrigerador al nivel de los ojos? Cuando envía un correo electrónico o envía un mensaje de texto a sus
colegas y amigos, ¿es para compartir buenas noticias o snark? Todos estamos constantemente empujados
por nuestro entorno y empujando a los que nos rodean. Utilice ese hecho para hacer que usted y sus
equipos sean más felices y productivos.
Organice su espacio físico de una manera que fomente las conductas que desea: si necesita que las
personas colaboren y están atascadas en cubículos, derribar las paredes. Sea atento al enviar mensajes a sus
equipos. Comparta datos sobre lo que está saliendo bien, como la cantidad de personas que se ofrecen
como voluntarios con organizaciones benéficas locales, para alentar a otros a participar. Te sorprenderá lo
diferente que puede sentirse el mismo lugar.

Te tropezarás de vez en cuando y tendrás que dar pasos hacia atrás. Prepárate para comer tu pastel de goji.
Sabiendo eso, dígale a las personas que lo rodean que experimentará con las ideas de este libro antes de
comenzar a experimentar. Eso ayudará a transformarlos de los críticos a los seguidores, y te extienda más
beneficios de
La duda de si las cosas van mal.

Larry y Sergey se propusieron crear el tipo de lugar donde ambos quisieran trabajar. Puedes hacer lo
mismo. Incluso si se une a una empresa recién ingresada en la escuela, como empleado subalterno o como
número de empleado 1,000,006, aún puede ser un fundador al elegir cómo interactúa con quienes le rodean,
cómo diseña su área de trabajo y cómo dirige. Al hacerlo, ayudarás a crear un lugar que atraiga a las
personas más talentosas del planeta.
Esto no es un esfuerzo de una sola vez . La construcción de una gran cultura y entorno requiere un
aprendizaje y renovación constantes. No te preocupes por tratar de hacer todo a la vez. Experimente con
una idea de este libro o con una docena, aprenda del experimento, modifique el programa e intente
nuevamente.
Lo que es hermoso de este enfoque es que un gran ambiente se refuerza a sí mismo: todos estos
esfuerzos se apoyan entre sí y juntos crean una organización que es creativa, divertida, trabajadora y
altamente productiva.
Si crees que las personas son buenas, entonces vive tus creencias a través de tu trabajo. Google ha sido
nombrado el mejor lugar para trabajar más de treinta veces por el Gran
Place to Work Institute y ha recibido cientos de otros honores de organizaciones que defienden a mujeres,
afroamericanos, veteranos y otros, y de gobiernos y organizaciones cívicas. Pero no somos el primer
"mejor lugar", ni seremos los últimos, ni somos los únicos hoy.
Una cosa en la que Google se especializa es en operar a escala, construyendo sistemas que atienden a
dos mil millones de usuarios de manera tan inteligente y confiable como a diez. Las innovaciones de
nuestra gente se han beneficiado de un conjunto de fundadores prescientes, guardianes culturales feroces,
investigación académica reflexiva, empresas creativas y gobiernos. Miles de empleados de Google han
dado forma a cómo elegimos operar, nos han empujado a encontrar soluciones cada vez más creativas y
equitativas para los problemas de las personas, y nos han hecho responsables. Y he tenido la humilde
experiencia de estar rodeado de colegas y un equipo de Operaciones de Personas tan perspicaz,
comprometido y creativo que me cuesta seguirle el paso. Me inspiro en ellos todos los días.
Decenas de miles de personas visitan nuestros campus cada año y preguntan: "¿Por qué la gente aquí es
tan feliz?" "¿Cuál es el secreto de Google?" "¿Qué puedo hacer en mi organización para hacerlo más
innovador?"
La respuesta está en tus manos.

REGLAS DE TRABAJO
8. Empujar.
Epílogo para HR Geeks Only: el primer equipo de operaciones de

People for World
El plan para un nuevo tipo de recursos humanos.

Algunos lectores estarán interesados en cómo todo esto sucede en Google. Si bien el ímpetu subyacente de
cómo trata Google a las personas emana de los fundadores, corresponde al equipo de Operaciones de
Personas garantizar que estamos cumpliendo nuestras aspiraciones y superándolas.
Hasta 2006, este equipo se llamaba Recursos Humanos y el puesto para el que me reclutaron se titulaba
Vicepresidente de Recursos Humanos. Pero cuando recibí mi carta de oferta , el título del puesto era, en
cambio, Vicepresidente de Operaciones de Personas. Tan loco como suena hoy, no me emocionó este giro
de los acontecimientos. Los ejecutivos tienden a fallar en sus puestos de trabajo alrededor de un tercio del
tiempo, y yo estaba a punto de pasar a mi joven familia desde Nueva York a California para unirse a una
organización que mi CEO de la división de GE había llamado “un poco linda empresa.” Me preocupaba
que un título curioso personaje como personas Operaciones sería hacer lo que mucho más difícil de
encontrar otro trabajo si las cosas no funcionan a cabo.
Llamé a Shona Brown, entonces vicepresidenta principal de operaciones comerciales de Google (y ella
misma, ex socia de McKinsey y becaria Rhodes), y le pregunté si podía obtener el título original. Solo
confieso que no le dije por qué.
Shona explicó que en Google, el lenguaje comercial convencional no era bien considerado. "RH" sería
visto como administrativo y burocrático. En contraste, los ingenieros consideraron que las "operaciones"
eran un título creíble, lo que implicaba cierta capacidad real para hacer las cosas. Y, lo que es más
importante para un trabajo de recursos humanos, ¡las "operaciones" también sugieren que realmente podría
hacer matemáticas!
Shona y yo acordamos que comenzaría con el título de "Operaciones de personas", y después de seis
meses podría volver a "RH" si lo elegí.
Cuando me uní, me reuní con cada uno de los doce líderes principales de Google uno a uno para
presentarme y comprender sus necesidades. Urs Hölzle, a quien conocimos en el capítulo 4 , era el
vicepresidente senior de infraestructura en ese momento y uno de
Las diez primeras personas contratadas por Google. Había sido un brillante profesor de informática y ya
había fundado y vendido una nueva empresa, Animorphic Systems. Urs fue atraído de la enseñanza para
diseñar y construir centros de datos de Google.
—¡No es una hazaña, dado que Google hace copias de seguridad de Internet muchas veces!
En nuestra primera reunión, Urs me estrechó la mano, miró mi currículum y dijo: "Gran título".
Nunca lo cambié.
Desde entonces, hemos construido Operaciones de Personas en torno a cuatro principios subyacentes:

1. Luchar por el nirvana.
2. Usa los datos para predecir y dar forma al futuro.
3. Mejorar sin descanso.
4. Campo de un equipo no convencional .

Luchar por el nirvana
Para los profesionales de recursos humanos que leen este libro, gran parte de lo que hacemos en Google
puede sonar como nirvana, un ideal casi inalcanzable, pero comenzó de manera muy simple. Fui a mi
primera reunión individual con Eric Schmidt con ideas grandiosas sobre los tipos de programas que
podríamos desarrollar para administrar mejor las carreras y ayudar a los líderes de alto nivel a desarrollarse.
Eric no estaba particularmente interesado en mi visión estratégica. Tenía preocupaciones más apremiantes .
Google casi se había duplicado de unas tres mil personas en 2004 a 5,700 personas en 2005. Durante el
próximo año, Eric sabía que íbamos a hacerlo de nuevo, llegando a casi 10,700 personas. Necesitábamos
pasar de contratar a cincuenta personas cada semana a casi cien, sin comprometer la calidad. Este fue el
mayor desafío de personas que tuvimos.
Había cometido un error de aficionado. Antes de que Eric entretuviera ideas esotéricas, People
Operations tenía que entregar el problema más importante de Google. Aprendí que para tener el privilegio
de trabajar en cosas geniales y futuristas, tenía que ganarse la confianza de la organización. En 2010,
consagramos esa noción en un gráfico que resumía nuestro enfoque. La forma piramidal fue un guiño a la
jerarquía de psicólogos Abraham Maslownecesidades, 259 que presentó como una pirámide con nuestras
necesidades más fundamentales en la parte inferior (aire, comida, agua), coronada por la necesidad de
seguridad, pertenencia, amor y, por último, autoactualización. Después de ver nuestra versión, algunas
personas de nuestro equipo empezaron a llamarla Laszlo
jerarquía.

“La jerarquía de Laszlo”. © Google, Inc. Imagen de Elizabeth Yepsen.
Este fue nuestro camino para alcanzar el nirvana de Recursos Humanos, ese lugar maravilloso donde
cada Googler crecía aparentemente sin esfuerzo, ya que nuestros programas trabajaron entre bastidores
para llenar cada trabajo, crear oportunidades de aprendizaje y ayudar a los Googlers a ser más productivos,
más saludables y más felices.
Escogí el gráfico de las células sanguíneas para ilustrar "HR que simplemente funciona" para subrayar
el punto de que nuestros programas son tan omnipresentes, y deben ser tan confiables como el sistema
circulatorio del cuerpo . Debemos entregar lo básico, sin fallas, cada vez. No hay errores en las cartas de
oferta o bonos, cada trabajo se realizó a tiempo con un gran candidato, procesos de promoción sin
problemas y justos, resolución rápida de las inquietudes de los empleados, etc. Este nivel de calidad
constante y alta en todas nuestras operaciones fue la forma en que obtendríamos el derecho de hacer más.
Sean cuales sean sus propias aspiraciones, este es el punto de partida. De lo contrario, si no cumple con lo
básico, incluso de vez en cuando, su empresa tendrá que retener la confianza y la autoridad cuando desee
adquirir más.
Nuestro equipo de compensación, para bien o para mal, siempre recibió una gran atención por parte del
equipo directivo. Para asegurarnos de que todo funciona y nos mantenemos a la altura de las expectativas
de la administración, hay un informe formal después de cada proceso, como la planificación de bonos,
donde preguntamos: “¿Qué debemos hacer de manera diferente? ¿Qué aprendimos? ¿Qué se nos dijo que
hiciéramos que elegiremos ignorar y
¿No lo hago? ”(No todas las ideas de la gerencia son buenas; fue uno de nuestros líderes más importantes
que sugirió que tengamos ochocientos niveles de trabajo y que promocionemos a todos cuatro veces al
año). , la primera conversación que el equipo de compensación tiene con el equipo de liderazgo de Google
comienza con: "Esto es lo que acordamos la última vez, y esto es lo que hicimos. Estas son las cosas que
nos dijo que hiciéramos y que no haremos, y el motivo. Y ahora, vamos a proceder “. El equipo de
compensación incluso desarrolló una hoja de trucos sobre cada miembro del equipo de gestión, que
describe la mejor manera de trabajar con él o ella,para que los nuevos miembros del equipo puedan trabajar
sin problemas con nuestros líderes más importantes desde el principio. (Me encantaría compartir algunos
ejemplos contigo, pero al parecer también tienen una hoja de trucos sobre mí y se niegan a mostrarme
alguno de ellos).
La personalización masiva, el segundo paso en el camino hacia el nirvana, fue una partida.
De nuestro enfoque pasado. La noción de personalización masiva proviene del autor Stan Davis, quien
escribió un libro llamado Future Perfect en 1987, que describe un mundo en el que las compañías
producirán bienes y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes individuales con una eficiencia
de producción casi masiva. Y eso es lo que intentamos hacer. La metáfora visual era un bosque: cada planta
es única en tamaño y forma, pero sin embargo, tiene más en común que las otras.
Siempre hemos tenido una filosofía coherente que respalda nuestros procesos de personal, pero
modificamos los detalles de cada proceso en función de las diferentes partes de Google que necesitan. Años
antes, solíamos exigir que los procesos de las personas, como las decisiones de promoción e incluso si las
calificaciones se revelaban o no a los empleados, todos seguían el mismo protocolo. De hecho, Tiffany Wu,
una analista de nuestro equipo, solía mantener una lista de verificación de cumplimiento publicada en su
muro, con buenas y malas calificaciones para cada vicepresidente, rastreando si habían revelado
debidamente las calificaciones a cada Googler o si alcanzaron una distribución prescrita de aumentos
salariales . A medida que crecimos, imponer una homogeneidad tan extrema dejó de tener sentido porque
algunos grupos son auténticamente diferentes entre sí. Si bien nuestros mejores ingenieros pueden tener
cientos de veces más impacto que un ingeniero promedio, nuestro mejor reclutador no tiene cientos de
veces más impacto que el promedio. No tenía sentido imponer el mismo tipo de distribución de recompensa
en ambas poblaciones.
O considere nuestro proceso de promoción de ingeniería , donde potenciales promociones
son revisados por el comité y ratificados por un comité posterior. Si un Googler no está de acuerdo con la
decisión, hay un comité de apelaciones, y si esa decisión no es bien recibida, hay un comité de apelaciones.
Cuando se lo describí al miembro de la junta de Google , John Doerr, el director gerente de capital de
riesgo
firma Kleiner Perkins Caufield & Byers, dijo, “A pesar de que un ingeniero, me sorprende que alguien
pudiera diseñar un proceso de este bizantino.” Pero funciona porque estas comprobaciones y equilibrios
aseguran que los procesos son justos, y que son tan Lo más transparente posible, cualidades que importan
profundamente a los ingenieros. En algunos equipos de ventas, los líderes pueden decir: “¿ Sabes qué?
Estamos sólo va a hacer una llamada y la decisión será final,”y hay no un proceso de apelación. Eso
esTambién es viable, porque en esos casos, People Operations trabaja entre bastidores para garantizar que
los procesos sean igual de justos al aplicar el mismo estándar de talento en toda la empresa. Los mismos
estándares detrás de las escenas pero diferentes manifestaciones en la parte delantera , donde los Googlers
los ven . Y luego, en un espíritu de transparencia, compartimos datos sobre los resultados de cada proceso
de promoción con Googlers, junto con datos históricos .
En la mayoría de los departamentos de recursos humanos, hay un sesgo hacia la consistencia como un
mecanismo para
asegurar la equidad, pero nuestro amigo Emerson podría recordar a nosotros que hay una diferencia entre la
coherencia y la consistencia estúpida. Por ejemplo, en GE, otorgar bonos especiales por encima de cierta
cantidad (aproximadamente $ 5,000, si recuerdo bien) requirió la aprobación del CEO, Jeff Immelt. Eso
puede haber tenido mucho sentido para la parte industrial de la empresa, donde solo los ejecutivos eran
elegibles para recibir bonificaciones y otorgar una a una no ejecutiva fue un evento verdaderamente
excepcional. Pero en GE Capital, por el lado de los servicios financieros, las bonificaciones eran mucho
más comunes, lo que reflejaba las prácticas en esa industria. Aplicando el mismo estándar de aprobación a
los gerentes frustrados de Capital, e hizo que las personas de Recursos Humanos encargadas de defender la
política parecieran burócratas mezquinos. Si usted es un profesional de recursos humanos, debe preguntarse
constantemente si el principio básico cada regla es relevante para el caso en la mano, y sin miedo
abandonar la práctica y la política cuando las situación méritos de TI.
El gráfico de papas fritas etiquetado como "anticipación" necesita un poco de explicación. Yo dibujé
El nombre de un episodio de la comedia 30 Rock . Ubicado en la sede de NBC en Rockefeller Center, el
programa siguió al elenco y al equipo de un programa de variedades, protagonizado por la comediante
Tracy Jordan (interpretada por la comediante de la vida real Tracy Morgan). En un episodio, Tracy está
furiosa porque su personal le trajo una hamburguesa, pero no pudo traer las papas fritas que no pidió:
"¿Dónde están las papas fritas que no pedí?" ¿¡Cuándo aprenderás a anticiparme ?!
Cuando vi el episodio por primera vez, pensé que Tracy era un monstruo hilarante de ego. Entonces me
di cuenta de que tenía razón. Él no era un psicópata. ¡Era un ejecutivo!
La gente es feliz cuando les das lo que piden . La gente está encantada cuando anticipas lo que no
pensaron pedir . Es una prueba de que están
totalmente visible para usted como personas, no solo como trabajadores de los que está tratando de
exprimir la productividad.
La anticipación se trata de entregar lo que las personas necesitan antes de que sepan que deben
solicitarlo. Gracias a 30 Rock , llamamos a estos casos de anticipación perfecta "momentos de papas fritas".
Tome los $ 500 que le damos a cada Googler después del parto para que los gaste en la entrega a
domicilio de las comidas. Los primeros días y semanas después de traer a un nuevo niño a casa son
agotadores. La última cosa que nadie quiere que hacer es cocinero. Incluso aunque los empleados de
Google pueden permitirse el lujo de pedir una pizza para la cena, la contabilidad mental es diferente
cuando alguien le da $ 500 específicamente para comidas para llevar. Y los nuevos padres nos dicen que les
encanta .
Irónicamente, nuestros primeros programas de desarrollo ejecutivo, como los que le había propuesto a
Eric en nuestra reunión inicial, se convirtieron en un momento clásico de la fritura francesa. Cuando Evan
Wittenberg (entonces un miembro de nuestro equipo de aprendizaje y ahora Vicepresidente Senior de
People at Box, una compañía de almacenamiento de datos en línea), Paul Russell (uno de los primeros
líderes de nuestro equipo de aprendizaje, ahora retirado), y Karen May (en ese momento un El consultor y
nuestro actual Vicepresidente de Desarrollo de Personas crearon el primer Advanced Leadership Lab de
Google en 2007, fue muy controvertido porque Google en ese momento estaba organizado por funciones
(ingeniería, ventas, finanzas, legal, por ejemplo) y los grupos no interactuaban. a menos que sea necesario.
Más los líderes sabían quiénes eran las personas clave en cada función y podían comunicarse si tenían que
hacerlo. Googlers no ven la necesidad de llevar a las personas entre sí de diferentes funciona en un
programa de capacitación, y ciertamente no vio la necesidad de distraer a nuestros líderes de su importante
trabajo al arrastrarlos fuera del sitio durante tres días. Pero cuando llegamos a los veinte mil empleados a
fines de 2008, ya no era posible que nuestros líderes se conocieran entre sí, y las conexiones forjadas en los
laboratorios se volvieron vitales. Evan, Paul y Karen anticiparon la necesidad de este programa casi dos
años antes de que lo necesitáramos, por lo que tuvieron tiempo de ajustarlo para que, cuando era esencial,
los Googlers nos dijeran que era uno de los más cruciales. programas de desarrollo efectivos que jamás
hubieran experimentado.
Cuando pienses en crear tus propios momentos de papas fritas, ten en cuenta que
ellos son ingratos Usted rara vez se elogia para evitar un problema. Es por eso que en la política que puede
no ganar puntos por discutir “Pero la recesión podría haber sido mucho peor si no fuera por las políticas de
mi!” Pero usted sabe, y el equipo va a saber. Y tu empresa funcionará mejor. Y la gente será más feliz.
Una vez que hayas escalado esta pirámide, que no es tan diferente de la de Maslow, obtienes el nirvana
HR. Para los empleados, significa que disfrutas de lo que se siente
un paseo al azar a través de Google: Usted tiene un conjunto excelente de entrevistas con personas
convincentes, se unan y se sienten bienvenidos, llegando a ser productivo en un par de semanas, ya que
conoces a gente útil, y que está constantemente sorprendido como oportunidades se desarrollan delante de
usted. Es como uno de esos libros de aventuras de elección propia que algunos de ustedes han leído de
niños, donde cada página abre más y más opciones. En el camino, te estás convirtiendo en un mejor líder y
un mejor empresario. Así es como se ve HR nirvana si eres un Googler. Y tras bambalinas, Operaciones de
personas aspira a haber pensado meticulosamente en la experiencia, eliminando todas las piedras en tu
camino para que haya nada que te haga tropezar

Usa los datos para predecir y dar forma al futuro.
Si ha leído hasta aquí, se sorprenderá al ver que trabajar con datos es fundamental para la forma en que
creamos y ejecutamos People Operations. Pero empezamos muy pequeños. Nuestro grupo de análisis se
inició cuando le pedí a tres analistas que se sentaron en diferentes grupos (personal, beneficios y
operaciones) que unieran fuerzas y compararan notas. Fueron inicialmente resistentes, teniendo poco
interés en las áreas de los demás. Pero pronto el analista de operaciones estaba enseñando a los demás
cómo programar, y el analista de personal estaba enseñando a los demás técnicas estadísticas avanzadas. Y
juntos sentaron las bases de nuestros análisis hoy.
Prasad Setty describe la evolución de la analítica al pasar de la descripción al análisis y la comprensión
a la predicción, utilizando el desgaste de los empleados como ilustración.
En la mayoría de las empresas es inquietantemente difícil informar sobre preguntas aparentemente
sencillas como: ¿Quién ha notificado su renuncia pero aún no ha llegado a su último día? ¿Cuántos
empleados tenemos? O incluso, ¿Dónde están todos? Los datos de los empleados se encuentran en varios
sistemas informáticos que se actualizan con diferentes frecuencias y es posible que no se comuniquen entre
sí. El sistema de nómina necesita saber dónde se encuentran las personas para fines tributarios, pero eso
puede ser diferente de donde están trabajando, por ejemplo, si un empleado británico pasa dos meses en
Nueva York.en una tarea. Incluso las definiciones de conceptos básicos como "empleados actuales" a
menudo varían de un departamento a otro. Las finanzas pueden contar a cualquier persona que tenga un
empleo actual más de una hora por semana, pero es probable que el departamento de beneficios solo
incluya personas que trabajan más de medio tiempo y, por lo tanto, son elegibles para recibir beneficios.
Mientras tanto, el equipo de personal puede incluir a personas que han aceptado ofertas pero que aún no
han comenzado, ya que esto da una mejor idea de lo cerca que están de alcanzar sus objetivos de
contratación .
Así que el primer paso, y es un gran paso, es acordar un conjunto común de definiciones para todos los
datos de personas. Solo entonces puedes describir con precisión cómo es la compañía. El análisis y la
información se tratan de dividir los datos cada vez más finamente para identificar las diferencias. Por
ejemplo, el análisis mostraría que la retención de empleados disminuye con la permanencia. Eso es
interesante, pero no revelador. Por supuesto que más personas se van con el tiempo. La idea llega cuando
empiezas a comparar grupos muy similares para descubrir qué podría fomentar la retención en uno y no en
otro. Para los nuevos vendedores, una vez que mantenga constantes los efectos del rendimiento, pague,y a
nivel de empleado, el gran factor que hace que la retención disminuya es la falta de promoción. De hecho,
alguien que no es ascendido después de dieciséis trimestres tiene todas las garantías para renunciar.
Armado con esta idea, puedes comenzar a predecir el futuro. Ahora sabemos que cuando el momento de
la promoción de alguien se retrasa con respecto a sus compañeros, es más probable que renuncie. Y no solo
eso, un análisis más sofisticado podría revelar cuánto más probable es que renuncie, y que el mayor
aumento en el riesgo es después de siete u ocho trimestres. Así que ahora puedes actuar.
La mayoría de las empresas, incluso Google hasta hace unos años, celebran promociones pero no hacen
nada para llegar a las personas que acaban de pasar por alto. Que es la locura. Se tarda una o dos horas en
detectar a las personas que cree que estarán molestas y hablarles sobre cómo seguir creciendo. Es la forma
en que te gustaría ser tratado. Es más justo desde el punto de vista del procedimiento, lo que ayuda a las
personas a percibir el proceso como más abierto y honesto. Es mucho mejor para la compañía que tener a
alguien que renuncie, perder su productividad mientras busca un reemplazo, reclutar a alguien y luego
actualizarlo. Y, en un momento muy vulnerable en la carrera de alguien , lo estás ayudando a entender lo
que sucedió y utilizas un evento desmotivador para encender su impulso.
Se necesita tiempo para desarrollar este tipo de capacidad, pero es fácil comenzar, independientemente
del tamaño de su organización. Empieza pequeño. Contrate un doctorado o dos en psicología
organizacional, psicología o sociología recién egresado de la escuela de posgrado. O traiga una persona de
finanzas u operaciones y desafíelos a demostrar que sus programas hacen una diferencia. Solo asegúrate de
que sean excelentes con estadísticas y que tengan curiosidad por los problemas de las personas .
Estar abierto a ideas locas. Encuentra alguna forma de decir que sí. La principal fuente de innovación
para nosotros son los empleados de Google en toda la compañía. Googlegeist genera cientos de miles de
comentarios e ideas, y los Googlers no tienen miedo de decirnos lo que piensan a lo largo del año.
Programas vitales como la igualación de beneficios para las parejas domésticas, nuestros centros de
cuidado infantil y nuestros cursos de meditación
todo comenzó con Googlers.

Entonces experimenta. Una de las virtudes del tamaño es que crea más oportunidades para jugar con la
información que hemos recopilado. Con unos cincuenta mil empleados, podemos sacar un bolsillo de
doscientas o incluso dos mil personas para probar ideas. Cuando cambiamos nuestro sistema de gestión del
rendimiento, discutido en el capítulo 7 , se identificaron grupos de adopción temprana de unos pocos
cientos para la primera prueba y más de cinco mil para el segundo test antes de rodar a cabo los cambios a
la totalidad de la empresa. Pero incluso un experimento realizado con cinco o diez personas es mejor que
nada. Prueba Una idea en un solo equipo. O pruebe la idea en toda la compañía a la vez, pero anuncie que
es una prueba por solo un mes y luego decidirá si la hace permanente en función de cómo reacciona la
gente. Independientemente de si Donna Morris y el experimento de Adobe de desechar su sistema de
gestión del rendimiento funcionarán o no, aplaudo que se hayan arriesgado.

Mejora implacablemente
En cada uno de los últimos cinco años, hemos mejorado la productividad, medido por la cantidad de
personal de Operaciones de Personas que apoya a cada mil Googlers, en un 6 por ciento. Puede que no
parezca mucho, pero significa que ahora estamos brindando más servicios con mayor calidad, con el 73%
de la estructura de costos que teníamos hace cinco años por cada Googler. (Estamos invirtiendo más dinero
en general, pero mucho menos de lo que éramos una vez que se ajusta al tamaño más grande de Google en
la actualidad). Prácticamente todo lo que hacemos más de una vez se mide y mejora con el tiempo.
Hemos logrado esto sin subcontratar o aumentar el uso de consultores o proveedores. De hecho, hemos
traído más servicios internos, que tienen dos virtudes. Primero, a menudo es más barato, especialmente
para áreas como el reclutamiento y la capacitación. En segundo lugar, hay una información tremendamente
útil que puede ser recogida por los procesos de gestión internos. En el reclutamiento, por ejemplo, tenemos
un sistema central en el que los reclutadores registran cada interacción de candidato, lo que hace que sea
más fácil reconectarse con las personas que nos hayan rechazado en el pasado. Hemos también ha podido
notar patrones que revelan fraude de candidatos, como cuando una persona presentó diferentes currículos
con tres nombres, utilizando variaciones de su nombre y segundo nombre con la esperanza de aumentar sus
posibilidades de obtener una entrevista.
Al igual que “Recursos humanos que simplemente funciona”, administrar su departamento o equipo de
recursos humanos con los mismos estándares de objetivos claros, mejora continua y confiabilidad que se
utilizan en el resto de su empresa hará que su organización sea creíble y confiable.
de confianza

Campo de un equipo no convencional.
Seamos realistas, la profesión de recursos humanos no se tiene en el más alto sentido. En 2012, co-impartí
un breve curso en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford con el profesor Frank
Flynn, y conocí a un estudiante de maestría en administración de empresas que aspiraba a ir a Recursos
Humanos después de la escuela de negocios porque "le gustaban las personas". se dio cuenta de que ella era
la única estudiante de MBA entre cientos en su año con ese objetivo. Bromeé a medias que ella
probablemente fue admitida solo para que la clase fuera más diversa. Ciertamente hay ejemplos de líderes y
equipos de recursos humanos fuertes , pero es No usualmente donde están los niños geniales. Cuando
somos niños, queremos ser bomberos o médicos o astronautas. Nadie quiere estar en personal.
Mi diagnóstico, en parte, es que la profesión no tiene la combinación adecuada de talento, lo que crea
un círculo vicioso en el que las personas más talentosas, que quieren trabajar con otras personas talentosas,
se alejan del campo. En demasiadas empresas, RR.HH. es donde se estacionan las personas agradables que
no realizan entregas en otros lugares. Y mientras que la mayoría de los profesionales de recursos humanos
son personas reflexivas y trabajadoras, todos podemos pensar en colegas cuya mayor fuerza parece estar
avanzando, apenas entregando, justo bajo el radar de la administración. En 2004 (y lo puse como sello de
tiempo solo para demostrar que no fue en los días de reglas de cálculo y máquinas de sumar), tuve un
colega en GE. Estaba preparando una hoja de cálculo para enviar a su jefe, y yo le estaba aconsejando que
ajustara el salario de alguien a $ 106,000 de $ 100,000 por año. Ella escribió "100" en la hoja de cálculo, y
luego "106" en la celda debajo de ella. Ella entonces tomó a cabo su calculadora, y entró en 106 dividido
por 100, miraba el resultado, y escrito de forma manual “6 por ciento” en su hoja de cálculo. Ella no tenía
idea de que una de las funciones de una hoja de cálculo es hacer el cálculo por usted. Tenemos que vigilar
para, y tomar medidas en las dos colas en nuestra propia profesión también.
Su historia explica por qué cada vez más compañías están atrayendo a personas que no pertenecen a
recursos humanos.
en roles de jefe de recursos humanos. Jodee Kozlak, CHRO de Target, es abogada en capacitación, como lo
fue Allen Hill, quien recientemente se retiró del mismo cargo en UPS. (Ambos son amigos míos, y ambos
son brillantes en su trabajo). La jefa de recursos humanos de Microsoft, Lisa Brummel, creció en gestión de
productos, Beth Axelrod de eBay era consultora y Michael Lopp de Palantir era ingeniero. Los directores
ejecutivos quieren una orientación empresarial y un conjunto de habilidades analíticas que sea más difícil
de encontrar en RR.HH. de lo que debería ser.
En Google, hemos creado un tipo diferente de equipo de Operaciones de Personas aplicando un modelo
de contratación no convencional de "tres tercios". No más de un tercio de nuestras contrataciones en
Operaciones de Personas provienen de antecedentes tradicionales de Recursos Humanos. La experiencia
central de recursos humanos que aportan es insustituible. Además, sobresalen en reconocer patrones (como
detectar la diferencia entre un equipo que no está contento porque un nuevo gerente está cambiando
apropiadamente a un grupo de bajo desempeño y un equipo que no está contento porque un nuevo gerente
es un imbécil), forjan relaciones sólidas en todos los niveles de una organización, y tienen una inteligencia
emocional excelente.
Un tercio de nuestros empleados son contratados de consultoría, y específicamente de consultoras de
estrategia de primer nivel, no consultorías de recursos humanos. Prefiero los consultores de estrategia
porque tienen un profundo conocimiento de los negocios y se destacan en cómo abordar y luego resolver
problemas difíciles. Nos basamos especialización de recursos humanos de las personas que han trabajado
como profesionales, por lo que no necesitamos una dosis doble de la misma a partir de los consultores. Los
consultores también tienden a ser comunicadores fuertes, pero tenemos que evaluar en gran medida la
inteligencia emocional. Habiendo sido consultor, puedo dar fe de que las firmas consultoras contratan IQ
primero y EQ segundoLXX . Eso es razonable para ellos, pero en Operaciones de personas necesitamos
personas que puedan resolver problemas y también desarrollar una relación profunda con una amplia gama
de personas en todo el negocio. Las personas con mayor inteligencia emocional también tienden a ser más
conscientes de sí mismas y, por lo tanto, menos arrogantes. Eso también hace que sea más fácil para ellos
mudarse a un nuevo campo.
El último tercio de las contrataciones es profundamente analítico, con al menos una maestría en campos
analíticos que van desde la psicología organizacional hasta la física. Nos mantienen honestos. Mantienen
nuestro trabajo en un alto estándar de investigación y enseñan a todo el equipo técnicas que de otro modo
estarían fuera del alcance de un equipo tradicional de Recursos Humanos, como el uso de los lenguajes de
programación SQL o R, o métodos para codificar datos cualitativos recopilados de entrevistas a empleados.
Los consultores y analistas también son una gran fuente de conocimiento de la industria, familiarizados
con una amplia gama de otras empresas y el mundo académico, lo que nos da un punto de partida para
nuestro propio trabajo. En cierto sentido, no necesitamos contratar firmas de consultoría porque ya hemos
construido una en la empresa.
Y luego, por supuesto, mezclamos los grupos. Independientemente de los antecedentes, todos tienen la
oportunidad de trabajar en cada trabajo, hacer que sus días sean más estimulantes, sus carreras más
satisfactorias, nuestro equipo más fuerte y nuestros productos mejores. La ex consultora Judy Gilbert ha
dirigido el reclutamiento y el aprendizaje, y actualmente es la líder de Operaciones de Personas para
YouTube y Google [x]. Janet Cho, quien trabajó en
Finanzas antes de pasar a Recursos Humanos, ha dirigido nuestros equipos de fusiones y adquisiciones y
lidera a People Operations para nuestras organizaciones técnicas. Nancy Lee era una abogada cuyo primer
trabajo en Operaciones de Personas era liderar el equipo que apoyaba a Product Management, asociarse con
Susan Wojcicki, Salar Kamangar, Marissa Mayer y Jonathan Rosenberg, y que ahora dirige nuestra diversidad
y esfuerzos educativos. Al aplicar nuestro modelo de tres tercios, reclutamos un portafolio de capacidades: la
gente de recursos humanos nos enseña cómo influir y reconocer patrones en personas y organizaciones; los
consultores mejoran nuestra comprensión del negocio y el nivel de nuestra resolución de problemas; La gente
analítica eleva la calidad de todo.
hacemos.
Hay poco en este libro que podríamos haber logrado sin esta combinación de talento. En la profesión de
recursos humanos, es un error contratar solo a personas de recursos humanos. Sin embargo, todos en
Operaciones de personas tienen algunos rasgos en común. Cada uno es un solucionador de problemas
dotado. Cada uno tiene una dosis de humildad intelectual, lo que los abre a las posibilidades de que puedan
estar equivocados y siempre tengan más que aprender. Y cada uno es tremendamente concienzudo,
preocupándose profundamente por los Googlers.
y la empresa.
Son un grupo diverso. El equipo de Operaciones de Personas habla colectivamente más de treinta y
cinco idiomas e incluye a ex atletas profesionales, atletas olímpicos, récords mundiales y veteranos. Todas
las nacionalidades importantes, la religión, la orientación sexual y el nivel de habilidad física están
representados. Hay personas que han fundado sus propias empresas, trabajaron en organizaciones sin fines
de lucro como Teach para Estados Unidos y Catalyst, o de otras compañías de tecnología e industrias, y
algunos que solo han trabajado en Google. Antes de unirse a People Operations, algunos eran ingenieros,
algunos vendedores, algunos provenían de finanzas y otros de relaciones públicas o de nuestro
departamento legal. ¡Algunos incluso trabajaron en recursos humanos! Tenemos personas con múltiples
doctorados y personas sin títulos universitarios, y docenas de personas que son las primeras en sus familias
en asistir a la universidad. Es un grupo fenomenal de personas y es humillante y un privilegio trabajar con
ellos.
Pero empezamos como un puñado de personas. Aplicando diligentemente un alto
Barra de calidad y corte a nuestro modelo de tres tercios, hemos construido algo especial en los últimos
nueve años aproximadamente. Usted también puede. Comienza con una evaluación clara de tu portafolio
actual de habilidades e identificando dónde eres fuerte y dónde puedes construir. Y luego depende de usted
quien contrate a continuación.

Operaciones de personas vs. HR
Los instintos de marca de Shona eran excelentes. Desde que creamos el nombre de People Operations, se
ha convertido en un nombre popular para los departamentos de Recursos Humanos: Dropbox, Facebook,
LinkedIn, Square, Zynga y más de veinte empresas han adoptado el apodo.
Recientemente me reuní con el jefe de Operaciones de Personas para otra compañía de tecnología. Le
pregunté qué les hizo usar ese nombre. Él me dijo: "Oh, es solo HR regular. Simplemente nos gusta
llamarlo así ".
Una parte de mi corazón murió en ese momento.
Por supuesto, las personas pueden usar los nombres que quieran. Pero les está perdiendo la oportunidad
de construir algo diferente, quizás algo mejor.
Más que nada, lo que nos une en Operaciones de personas es una visión que el trabajo no necesita ser
miserable. Que puede ser ennoblecedor y energizante y excitante. Esto es lo que nos impulsa .
Eso no quiere decir que tenemos todas las respuestas. Nosotros no De hecho, tenemos muchas más
preguntas que respuestas. Pero aspiramos a brindar más información, innovación y anticipación a los
empleados de Google y cómo experimentan el trabajo. Ha sido vertiginoso y humillante ser reconocido en
tantos países y en tantas comunidades como el mejor lugar para trabajar. Ha sido un placer ver a la gente
pasar de Google y aprovechar lo que aprendieron al crear sus propias versiones de lugares de trabajo
increíbles, como Randy Knaflic (el CHRO de Jawbone), Michael DeAngelo (jefe de personas para
Pinterest), Renee Atwood (jefe de personas en Uber), Arnnon Geshuri (el jefe de recursos humanos para
Tesla),y Caroline Horn, socia de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz.
Una vez un Googler me preguntó: "Si les contamos a todos los secretos de nuestra gente, ¿no nos
copiarán? ¿No perderemos nuestra ventaja?
Le dije que no nos haría daño. “Mejorar el reclutamiento, por ejemplo, no significa que contratarás a
más personas. Significa que podrá identificar mejor qué personas tendrán más éxito en su empresa.
Queremos que las personas que se desempeñen mejor aquí, no las que se desempeñen mejor en otro lugar ".
¿Y si, en el camino, el trabajo en algunas empresas deja de ser un medio para un fin y, en cambio, se
convierte en una fuente de satisfacción, de felicidad? ¿Al final del día, las personas se sienten con energía y
orgullosas de lo que han logrado?
Eso esta bien tambien

Reglas de trabajo

Capítulo 1
REGLAS DE TRABAJO ... PARA SER UN FUNDADOR
Elige pensar en ti mismo como un fundador. Ahora actúa como uno.
Capitulo 2
REGLAS DE TRABAJO ... PARA CONSTRUIR UNA GRAN CULTURA
Piense en su trabajo como una vocación, con una misión que importa.
Dé a las personas un poco más de confianza, libertad y autoridad de lo que usted se siente
cómodo al darles. Si no estás nervioso, no les has dado suficiente.
Capítulo 3
REGLAS DE TRABAJO ... PARA LA CONTRATACIÓN (LA BREVE VERSIÓN)
Teniendo en cuenta los recursos limitados, invierte tus dólares de recursos humanos
primero en el reclutamiento. Contrate solo a los mejores tomándose su tiempo, contratando
solo a personas que sean mejores que usted de alguna manera significativa, y no
permitiendo que los gerentes tomen decisiones de contratación para sus propios equipos.
Capítulo 4
REGLAS DE TRABAJO ... PARA ENCONTRAR CANDIDATOS EXCEPCIONALES
Obtenga las mejores referencias al ser extremadamente específico al describir lo que está
buscando.
Hacer reclutar parte del trabajo de todos.
No tengas miedo de probar cosas locas para llamar la atención de las mejores
personas.
Capítulo 5
REGLAS DE TRABAJO ... PARA SELECCIONAR NUEVOS EMPLEADOS
Establecer una barra alta para la calidad.
Encuentra tus propios candidatos.
Evaluar candidatos objetivamente. Dar a los candidatos
una razón para unirse.
Capítulo 6
REGLAS DE TRABAJO ... PARA EL EMPODERAMIENTO MASIVO
Eliminar los símbolos de estado.
Tome decisiones basadas en datos, no en las opiniones de los gerentes. Encuentre
formas para que las personas configuren su trabajo y la empresa.
Capítulo 7
REGLAS DE TRABAJO ... PARA LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
Establecer metas correctamente. Recopilar

comentarios de los compañeros.
Use un proceso de calibración para finalizar las clasificaciones.
Dividir las conversaciones de recompensas de las conversaciones de desarrollo.
Capítulo 8
REGLAS DE TRABAJO ... PARA GESTIONAR SUS DOS COLAS
Ayuda a los necesitados.
Pon a tus mejores personas bajo un microscopio.
Use encuestas y listas de verificación para encontrar la verdad y pida a las personas
que mejoren.
Establece un ejemplo personal compartiendo y actuando según tus propios
comentarios.
Capítulo 9
REGLAS DE TRABAJO ... PARA CONSTRUIR UNA INSTITUCIÓN DE APRENDIZAJE
Participe en la práctica deliberada: divida las lecciones en partes pequeñas y digeribles con
comentarios claros y repítalas una y otra vez. Haz que tus mejores personas enseñen.
Invierte solo en cursos que puedas probar cambian el comportamiento de las personas.
Capítulo 10
REGLAS DE TRABAJO ... PARA PAGAR INESPERAMENTE
Tragar duro y pagar injustamente. Tienen amplias variaciones en el pago que reflejan la
distribución del desempeño según la ley de poder.
Celebre el logro, no la compensación. Haz que sea fácil difundir el
amor.
Recompensa el fracaso reflexivo.
Capítulo 11
REGLAS DE TRABAJO ... PARA EFICIENCIA, COMUNIDAD E INNOVACIÓN
Hacer la vida más fácil para los empleados. Encuentra
maneras de decir que sí.
Las cosas malas en la vida suceden raramente ... estén ahí para su gente cuando suceda.
Capitulo 12
REGLAS DE TRABAJO ... PARA DESNUDAR HACIA LA SALUD, LA RIQUEZA Y LA
FELICIDAD
Reconocer la diferencia entre lo que es y lo que debería ser. Ejecutar un montón de
pequeños experimentos.
Empuje, no empuje.
Capitulo 13
REGLAS DE TRABAJO ... PARA EXPLORAR
Admite su error. Sea transparente al respecto. Tome consejo de
todas las direcciones.
Arregla lo que haya roto.
Encuentra la moraleja en el error, y enséñala.
Capítulo 14 REGLAS DE TRABAJO

8. Empujar.
Expresiones de gratitud

Este libro, literalmente, no habría sido posible sin la visión, la ambición y el apoyo sin paralelo de Larry
Page y Sergey Brin. Es un privilegio aprender de ellos y asociarse con ellos. Y estoy agradecido por su
buena disposición para permitir que algunas de las lecciones de Google se compartan con el mundo. Eric
Schmidt me enseñó valiosas lecciones en cada una de las reuniones de su personal. Una conversación en el
pasillo de cinco minutos con él es una clase magistral de liderazgo. Jonathan Rosenberg, David Drummond
y Shona Brown me ayudaron a mejorar la velocidad en Google, manteniéndome a mí y al equipo con
estándares cada vez más altos que parecían inalcanzables en ese momento pero, en retrospectiva, eran
exactamente lo que Google necesitaba. Alan Eustace, Bill Coughran, Jeff Huber y Urs Hölze han siempre
sido generosa con su tiempo y perspicaz en sus argumentos. Patrick Pichette ha sido un gran socio en el
intercambio de ideas, así como una fuente de transporte útil. Estoy en deuda con Susan Wojcicki, Salar
Kamangar, Stacy Sullivan, Marissa Mayer y Omid Kordestani por construir este lugar desde la base y
luchar por nuestra cultura. Y me habría perdido con los años sin el consejo sabio de entrenador Bill
Campbell y Kent Walker sabio consejo.
Tres Googlers estaban lo suficientemente locos como para pensar que un proyecto como este valía la
pena
gastando su tiempo personal en ello. Este libro no estaría en sus manos sin el agudo oído de Annie
Robinson para el lenguaje y la investigación, la brillantez analítica de Kathryn Dekas y el ojo y la claridad
de Jen Lin . Podría escribir otro libro simplemente agradeciendo a Hannah Cha por todo lo que hace para
apoyarme a mí y a People Operations. Mi trabajo y mi vida serían un desastre sin ti. Y gracias a Anna
Fraser, Tessa Pompa, Craig Rubens, Prasad Setty, Sunil Chandra, Becky Bucich, Carrie Farrell, Marc
Ellenbogen, Scott Rubin, Amy Lambert, Andy Hinton, Kyle Keogh, Rachel Whetstone, Marvin
Chow,Miles Johnson, Mimi Kravetz, Leslie Hernández, Chris lannuccilli y Lorraine Twohill por su apoyo y
consejo.
El autor Ken Dychtwald me dio el coraje de intentar localizar a Amanda Urban, la mejor agente literaria
del planeta. Binky, tu defensa, tus ideas y tu coraje son incomparables. Gracias. (¡Y mi agradecimiento a
Ken Auletta por ser tan amable de presentarnos!)
Courtney Hodell, quien dispara correos electrónicos que están mejor escritos que las páginas en las que
paso horas, ha sido una editora invaluable, siempre lista con palabras de aliento. Si disfrutaste leyendo este
libro, dale las gracias . ¡Si no lo hiciste, me culpas por no escucharla !
Estoy agradecido a Sean Desmond y Deb Futter, junto con Libby Burton, en Twelve, por tirar los dados
a este autor por primera vez. Espero que funcione! :) La prosa lúcida de The New Yorker fue mi
calentamiento cada mañana antes de escribir. Es una revista superlativa que todos deberían leer ... ¡en
papel!
A los pocos amigos que torturé con manuscritos tempranos, gracias. Craig Bida, Joel Aufrecht y Adam
Grant probablemente escribieron más palabras de retroalimentación que las que escribí para el libro, y
Cade Massey y Amy Wrzesniewski brindaron excelentes sugerencias.
Gus Mattammal, gracias para ayudar a mí tejer una coherente tesis de una maraña de ideas, y por
ayudarme a una lluvia de ideas y afinar todos los MWF. Jason Corley, ¡nunca pensé que esos años de
escribir 1AC juntos serían útiles! Entre que dos, John Busenberg, y Craig que no podía pedir por mejores
amigos.
Para mis padres, Susan Bonczos y Paul Bock, literalmente arriesgaste todo para darnos libertad. Todo lo
que he hecho fluye desde ese momento de coraje en Rumania y su incansable trabajo y apoyo en todos los
años desde entonces. Steve, gracias por estar a mi lado desde el principio. Siempre supe que estarías allí si
te necesitara. Los amo a todos
En la vida tienes dos familias: la que naces y la que eliges. Soy el chico más afortunado del planeta
porque Gerri Ann eligió hacerme parte de ella. Para parafrasear, me di cuenta, desde que te conocí, todos
los días de mi vida ha sido mejor que el día anterior. Eso significa que cada día que me ves, es el mejor día
de mi vida. Tú y las chicas me dejaron robar noches y fines de semana para escribir este libro. Los amo a
todos más que nada. ¡Y no puedo esperar para el próximo fin de semana!
Finalmente, gracias a los notables Googlers con los que trabajo cada día y al increíble y sorprendente
equipo de Operaciones de Personas. Les he dicho antes y lo seguiré diciendo: es un privilegio poder
trabajar con usted, aprender de usted, crear con usted. No hay un equipo como tú en el planeta, y es un
regalo disfrutar de tu compañía.

Créditos fotográficos

Aquí : Google Images y Tessa Pompa Aquí : Google y Burning

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Aquí : Foto cortesía de Brett Crosby Aquí : Inspirado por Adam
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Aquí : Cortesía de Archivos y Colecciones Especiales en el Centro de Investigación Thomas J. Dodd,
Bibliotecas de la Universidad de Connecticut
Aquí : Cortesía de Archivos y Colecciones Especiales en el Centro de Investigación Thomas J. Dodd,

Bibliotecas de la Universidad de Connecticut
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Aquí : Craig Rubens y Tessa Pompa Aquí : Google
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rAndom International
Aquí : Foto de Hiroko Masuike, The New York Times, 22/3/13 Aquí : Google
Aquí : Cortesía de Manu Cornet Aquí : Hachette / Publisher
Aquí : Cortesía del Prof. David Hammond, PhD, Universidad de Waterloo Aquí :Google
Aquí : Inspirado por la ilusión deDelboeuf Aquí : Google
Aquí : Tessa Pompa

Sobre el Autor

Laszlo Bock es Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas de Google, Inc. Dirige la función de
personas de Google , que incluye todas las áreas relacionadas con la atracción, el desarrollo y la retención
de "Googlers", de los cuales hay más de cincuenta mil en más de setenta. Oficinas en todo el mundo.
Durante el mandato de Laszlo, Google ha sido reconocido más de cien veces como un empleador
excepcional, incluso por ser nombrada la Mejor Compañía para Trabajar # 1 en los Estados Unidos,
Argentina, Australia, Brasil, Canadá, Francia, India, Irlanda, Italia, Japón, Corea, México, los Países Bajos,
Polonia, Rusia, Suiza y el Reino Unido; el top # 1Empleador de diversidad; el empleador más deseable para
los estudiantes de pregrado, MBA y graduados universitarios en numerosos países; La mejor empresa para
mujeres en tecnología; y honores como la puntuación perfecta de la Campaña por los Derechos Humanos.
Laszlo también trabajó en la compañía General Electric y McKinsey &
Empresa, que atiende a clientes en las industrias de tecnología, capital privado y medios de comunicación
en una amplia gama de temas estratégicos y operativos, que incluyen el crecimiento y la estrategia de
cambio . Anteriormente, se había trabajado en otra consultoría firme, una puesta en marcha, como un actor,
y cofundador de una organización no lucrativa que trabaja con jóvenes en situación de riesgo. Es miembro
del consejo de administración de Pomona College y se ha desempeñado como asesor o miembro del
consejo de varias empresas financiadas con capital de riesgo .
Obtuvo una licenciatura en relaciones internacionales de Pomona College y un MBA de la Yale School
of Management.
Laszlo ha testificado ante el Congreso sobre reforma migratoria y asuntos laborales. Ha aparecido en el
Wall Street Journal , en el New York Times , en el Washington Post y en PBS NewsHour y en el programa
Today .
En 2010 fue nombrado "Ejecutivo de Recursos Humanos del Año" por la revista Human Resource
Executive . En 2014, lo nombraron como una de las “diez personas más influyentes que impactan en
RR.HH.” en la década, el único ejecutivo de RR. HH. Que se ha incluido en la lista. Él (brevemente) co-
sostuvo el récord mundial para el baile Syrtaki griego junto con otros 1,671 Googlers. El 3 de noviembre
de 2012, ocupó el puesto número uno en el mundo en total de muertes diarias en Assassin's Creed III en
Xbox. El posee una
muchos comics Mucho.

Sitio web: workrules.net
Google+: plus.google.com/+LaszloBock LinkedIn:
linkedin.com/in/laszlobock Twitter: twitter.com/LaszloBock2718

Elogio para Laszlo Bock y REGLAS DE TRABAJO!

“¡REGLAS DE TRABAJO! ofrece una visión audaz, inspiradora y accionable que transformará el futuro
del trabajo. Debe ser una lectura obligatoria para todos los que lideran, administran o tienen un trabajo ".
—Adam Grant, autor de Give and Take

“ El libro de Laszlo Bock es una revelación deslumbrante: a la vez, un pase detrás del escenario de acceso
completo a una de las organizaciones más inteligentes del planeta, y también un plan inmensamente útil
para crear una cultura de creatividad. Se le debe dar a cada líder, cada empresario, cada director, cada
estudiante, y cada ser humano ser que quiera entender cómo construir un éxito, cohesiva, lugar de trabajo
de alto rendimiento “.
—Daniel Coyle, autor de The Talent Code

“Laszlo Bock ha escrito un libro extraordinario que revela los secretos de convertirse en una potencia de
talentos. Muestra los muchos beneficios de una cultura de alta libertad con una misión que importa. Y a lo
largo del camino, derroca pilar tras pilar de sabiduría convencional en la contratación, capacitación,
evaluación y compensación a las personas que impulsan su organización. Si está buscando información que
golpea la frente junto con una serie de nuevas prácticas inteligentes, ¡REGLAS DE TRABAJO! Es una
lectura esencial ”.
—Dan Pink, autor de Drive and To Sell is Human

“¡REGLAS DE TRABAJO! es espectacular Pasé semanas con eso, porque quería tomar notas tan
cuidadosas y detalladas. Planeo compartirlo con todo nuestro equipo de Quiet Revolution, y estoy seguro
de que todos los fundadores de la compañía harán lo mismo ".
—Susan Cain, cofundador de Quiet Revolution y autor de Quiet

“¡REGLAS DE TRABAJO! es un libro excepcional dirigido a cualquier gerente que desee grandes ideas
para fomentar el éxito de su equipo ... un clásico instantáneo para el
estante de gestión ".

—Ram Charan, coautor de Ejecución y asesor de juntas y directores ejecutivos

"Con una mirada clara e impulsada por los datos en el lugar de trabajo de hoy, Bock revela las prácticas no
tradicionales que pueden transformar fundamentalmente empresas de todo tipo".
—Indra K. Nooyi, presidente y CEO de PepsiCo

“El mejor libro sobre cultura organizacional que he leído. REGLAS DE TRABAJO! es el libro de jugadas
esencial para crear culturas de alto rendimiento que liberen a las personas para que realicen su trabajo más
importante ".
—Tom Gardner, fundador y CEO de Motley Fool

“¡REGLAS DE TRABAJO! Es más que un libro de negocios que hay que leer. Es un manual para equipos
de alto rendimiento que ganan ".
John Doerr, director general de Kleiner Perkins Caufield & Byers

“¡Algunos pensarán que las REGLAS DE TRABAJO! Es un libro sobre Google. Lo es, pero sobre todo es
mucho más: un libro sobre cómo construir sistemas operativos para las personas que permiten a cualquier
organización obtener las decisiones más inteligentes de su fuerza laboral. Escrito claramente, basado en la
evidencia, con orientación práctica y una filosofía subyacente convincente, ¡REGLAS DE TRABAJO!
Necesita gobernar el mundo del trabajo ".
—Jeffrey Pfeffer, autor de Leadership BS

“¡REGLAS DE TRABAJO! es un libro sorprendente, no convencional, que se requiere para quienes
buscan trabajo en el sector tecnológico y para todos los empresarios que buscan nuevos modos de
pensamiento innovador ".
—Peter H. Diamandis, presidente, XPRIZE; exec presidente, singularidad

“Una fascinante vista en anillo de las operaciones de personas en Google. Un hábil matrimonio de
investigación y práctica que está lleno de consejos prácticos. Es un libro indispensable para todos los
gerentes de personas ”.
—Robert I. Sutton y Hayagreeva Rao, coautores de Scaling up

Excelencia
“Como empresa reconocida por cuestionar nuestras suposiciones, no debería sorprender que Google haya
desarrollado enfoques únicos y profundamente efectivos de la cultura, el talento y el liderazgo. Al
desacreditar muchas prácticas aceptadas de RR.HH. ¡REGLAS DE TRABAJO! Se establece como un
nuevo testamento para la gestión del talento en los tiempos modernos ".
—Tim Brown, CEO de IDEO y autor de Change By Design

“Laszlo Bock ha hecho mucho más que codificar la receta de Google para su lugar de trabajo de alta
libertad y alto rendimiento; ha creado la guía esencial para desatar talento en la era digital. ¡Reglas de
trabajo inteligentes, juguetonas y prácticas! es para todos los líderes que quieran inspirar brillantez y sacar
lo mejor de la humanidad en su fuerza laboral ".
—Liz Wiseman, autor de Multipliers and Rookie Smarts

Notas

1. Oficina de Estadísticas Laborales de los EE . UU., "Gráficos de la Encuesta sobre el uso del tiempo
en Estados Unidos", modificada por última vez el 23 de octubre de 2013, http://www.bls.gov/tus/charts/.
2. John A. Byrne, "Cómo Jack Welch dirige GE" , BusinessWeek , 8 de junio de 1998,
http://www.businessweek.com/1998/23/b3581001.htm.
3. (Nombre protegido), comunicaciones confidenciales al autor, 2006-2007.
4. Will Oremus, un escritor de tecnología de alto nivel en Slate, tuvo esto para agregar sobre lo
revolucionario que fue Gmail: “Diez años después, los rivales de Google han copiado Gmail tan a fondo
que es difícil recordar cuán terrible era el correo web antes de que llegara Gmail. Las páginas eran torpes y
lentas de cargar, las funciones de búsqueda eran terribles y el spam era rampante. Tú No se pudieron
organizar los mensajes por conversación. La capacidad de almacenamiento era anémica y, si se quedaba sin
espacio, tenía que pasar horas borrando correos electrónicos antiguos o comprar más almacenamiento a su
proveedor. Gmail, que fue diseñado utilizando Ajax en lugar de un simple HTML antiguo, nos enseñó que
las aplicaciones web podían ejecutarse tan bien como las aplicaciones de escritorio. Y nos enseñó el poder
del almacenamiento en la nube ”. 1 de abril de 2014,
http://www.slate.com/blogs/future_tense/2014/04/01/gmail_s_10th_birthday_the
5. James Raybould, “Revelando a los 100 empleadores más demandados de LinkedIn en 2013”,
LinkedIn ( blog oficial ), 16 de octubre de 2013,
http://blog.linkedin.com/2013/10/16/unveiling-linkedins-100-most -demand- patronos-de-2013 /.
6. Nuestros números de contratación reales varían de un año a otro.
7. "Harvard Admitted Students Profile" , Universidad de Harvard , consultado el 23 de enero de 2014,
https://college.harvard.edu/admissions/admissions-statistics.
8. “ Datos y estadísticas de Yale ” , Universidad de Yale , consultado el 23 de enero de 2014,
http://oir.yale.edu/sites/default/files/FACTSHEET(2012-13)_3.pdf.
9. "Estadísticas de admisión", Admisión de pregrado de la Universidad de Princeton, consultada
el 23 de enero de 2014,
http://www.princeton.edu/admission/applyingforadmission/admission_statistics/.
10. Fuente: Google, Inc.
11. “de Fortune 100 Mejores Empresas para Trabajar Para ® ,” Gran Lugar para Trabajar
Instituto, consultado el 23 de enero de 2014, http://www.greatplacetowork.net/best- companies /

north-america / united-states / fortunes-100-best-companies-to-work-forr / 441-2005.
12. “Wegmans anuncia un número récord de beneficiarios de becas para empleados en 2012” ,
Wegmans, 7 de junio de 2012,
www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/PressReleaseDetailView? productId = 742304 & storeId =
10052 & catalogId = 10002 & langId = -1.
13. Sarah Butler y Saad Hammadi, “Desastre de la fábrica en Rana Plaza: las víctimas aún
esperan una compensación” , theguardian.com, 23 de octubre de 2013,
http://www.theguardian.com/world/2013/oct/23/rana- plaza-fábrica-desastre -compensación-bangladesh.
14. Office Space , dirigido por Mike Judge (1999; 20th Century Fox).
15. Richard Locke, Thomas Kochan, Monica Romis y Fei Qin, "Más allá de los códigos de conducta
corporativos : Organización del trabajo y normas laborales en los proveedores de Nike ", Revista
Internacional del Trabajo 146, no. 1-2 (2007): 21-40.
16. Kamal Birdi, Chris Clegg, Malcolm Patterson, Andrew Robinson, Chris
B. Stride, Toby D. Wall y Stephen J. Wood, “El impacto de los recursos humanos y las prácticas de gestión
operativa en la productividad de la empresa: un estudio longitudinal ”, Personnel Psychology 61 (2008):
467–501.
17. Los cuatro fueron Francis Upton, Charles Batcheldor, Ludwig Boehm y John Kruesi. Consulte "Seis
equipos que cambiaron el mundo" , Fortune , 31 de mayo de 2006,
http://money.cnn.com/2006/05/31/magazines/fortune/sixteams_greatteams_fortun
18. Nicole Mowbray, "El camino de Oprah al poder", The Observer , 2 de marzo de 2003,
http://www.theguardian.com/media/2003/mar/02/pressandpublishing.usnews1.
19. Adam Lashinsky, "Larry Page: Google debería ser como una familia" , Fortune , 19 de enero de
2012, http://fortune.com/2012/01/19/larry-page-google-should-be- like- una familia/.
20. Dirección de inicio de la Universidad de Michigan de Larry Page ,
http://googlepress.blogspot.com/2009/05/larry-pages-university-of- michigan.html.
21. Mark Malseed, "La historia de Sergey Brin" , Momento , febrero-marzo de 2007,
http://www.momentmag.com/the-story-of-sergey-brin/.
22. Steven Levy, En el Plex: Cómo piensa, trabaja y da forma Google nuestras vidas (Nueva York:
Simon & Schuster, 2011).
23. John Battelle, "El nacimiento de Google" , Wired , agosto de 2005,
http://www.wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html. "Nuestra historia en profundidad", Google,
http://www.google.com/about/company/history/.
24. Esas inversiones eventualmente valdrían más de $ 1 mil millones. Cada. Las inversiones de
Bechtolsheim y Cheriton no fueron la fuente original de soporte para lo que eventualmente se convertiría
en Google. La National Science Foundation (NSF) fue un suscriptor incluso anterior, aunque de manera
menos directa, a través de su Iniciativa de Bibliotecas Digitales (DLI). Los profesores Hector Garcia-
Molina y Terry Winograd recibieron una subvención de DLI el 1 de septiembre de 1994 para crear el
Proyecto de Biblioteca Digital Integrada de Stanford. Su misión era "desarrollar las tecnologías
habilitadoras para una biblioteca única, integrada y" universal " ,demostrando un acceso uniforme a la gran
cantidad de fuentes y colecciones de información en red emergentes ... [incluyendo] todo, desde
colecciones de información personal, a las colecciones que se encuentran hoy en las bibliotecas
convencionales, a las grandes colecciones de datos compartidas por científicos. La tecnología desarrollada
en este proyecto proporcionará el "pegamento" que hará que esta colección mundial se pueda utilizar como
una entidad unificada , de manera escalable y económicamente viable ".
Los estudios de posgrado de Larry fueron apoyados por esta beca, al igual que algunos de los
Trabajo temprano que se convertiría en Google. Los estudios de Sergey también fueron apoyados por una
beca de investigación de posgrado de NSF. Consulte “Sobre los orígenes de Google”, National Science
Foundation, http://www.nsf.gov/discoveries/disc_summ.jsp? cntn_id = 100660.
25. “Código de conducta”, Google, http://investor.google.com/corporate/code- of-conduct.html # II.
26. Henry Ford, Mi vida y mi trabajo (Garden City, NY: Doubleday, Page, 1922).
27. Hardy Green, The Company Town: The Industrial Edens y Satanic Mills que dieron forma a la
economía estadounidense (Nueva York: Basic Books, 2010).
28. "Acerca de Hershey: Nuestra orgullosa historia", Hershey Entertainment & Resorts,
http://www.hersheypa.com/about_hershey/our_proud_history/about_milton_hers
29. American Experience : "Henry Ford", WGBH Educational Foundation, primera emisión en marzo
de 2013. Escrita, producida y dirigida por Sarah Colt. Ver también: Albert Lee, Henry Ford y los judíos
(Nueva York: Stein and Day, 1980). Ford también poseía el Dearborn Independent , un semanal periódico
que corrió regulares antisemita artículos y editoriales, algunos debajo de Ford complicada, un número de
los cuales fueron publicados en cuatro volúmenes, conocidos colectivamente como El judío internacional:
el problema del mundo (1920–1922).
30. Michael D. Antonio, Hershey: La vida extraordinaria de la riqueza, el imperio y los sueños utópicos
de Milton S. Hershey (Nueva York: Simon & Schuster, 2007). El periódico de la ciudad de Hershey , que se
imprimió por primera vez cuando la ciudad tenía solo 250 personas,
Se incluyeron consejos ocasionales como "El suicidio racial [es decir, el matrimonio mixto] es el mayor
mal del día", de una columna que describe "Sra. George Herrick, madre del primer bebé 'eugénico' de
Nueva Inglaterra ” ( Hershey's Weekly , 26 de diciembre de 1912). De manera similar, la Escuela Milton
Hershey se estableció para “ huérfanos pobres, blancos, varones y sanos ” (Escritura de confianza de la
Escuela Milton Hershey , 15 de noviembre de 1909).
31. Jon Gertner, "True Innovation", New York Times , 25 de febrero de 2012,
http://www.nytimes.com/2012/02/26/opinion/sunday/innovation-and-the-bell- labs-miracle .html?
pagewanted = all & _r = 0.
32. Jon Gertner, The Idea Factory: Bell Labs y The Great Age of American Innovation , edición de
reimpresión (Nueva York: Penguin, 2013).
33. John R. Pierce, "Mervin Joe Kelly, 1894–1971" (Washington, DC: Academia Nacional
de Ciencias, 1975), http://www.nasonline.org/publications/biographical-
memoirs/memoir-pdfs/kelly - mervin.pdf.
34. "Google Search Now Support Cherokee", Google (blog oficial), 25 de marzo de 2011,
http://googleblog.blogspot.com/2011/03/google-search-now-supports- cherokee.html.
35. “Algunos de fin de semana trabajo que Will (con suerte) Habilitar Más egipcios para ser
escuchado,” Google (oficial del blog), de enero de 31 de, 2011
http://googleblog.blogspot.com/2011/01/some-weekend-work- that-will- hopefully.html.
36. Lashinsky, "Larry Page: Google debería ser como una familia".
37. Edgar H. Schein, Cultura organizacional y liderazgo (San Francisco: Jossey-Bass, 2010).
38. Googlegeist (nuestra encuesta anual de empleados), 2013.
39. El blog de RescueTime estimó que los visitantes de nuestro sitio web ese día pasaron un total de
5,350,000 horas (veintiséis segundos cada uno) tocando la guitarra de Les Paul . "Google Doodle ataca de
nuevo! Strummed de 5,35 millones de horas, " RescueTime (blog), 9 de junio de 2011,
http://blog.rescuetime.com/2011/06/09/google-doodle- strikes-again /.
40. Compare esto con la misión de la Biblioteca Digital Integrada de Stanford de la nota 24. Suena
familiar, ¿verdad?
41. “Declaración de misión de IBM”, http://www.slideshare.net/waqarasif67/ibm- mission-statement.
42. "Misión y valores", McDonald's,
http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company/mission_and_values.html.
43. "The Power of Purpose", Proctor & Gamble,

http://www.pg.com/en_US/company/purpose_people/index.shtml.
44. Wikipedia , "Cronología de Google Street View", modificada por última vez el 19 de mayo de
2014, http://en.wikipedia.org/wiki/Timeline_of_Google_Street_View.
45. Campo base sur , monte. Everest,
https://www.google.com/maps/@28.007168,86.86105,3a,75y,92.93h,87.22t/data
46. Heron Island, https: // www.google.com/maps/views/streetview/oceans? gl = nosotros.
47. Philip Salesses, Katja Schechtner y César A. Hidalgo, “La imagen colaborativa de la ciudad:
mapeando la desigualdad de la percepción urbana”, PLOS ONE , 24 de julio de
2013, http://www.plosone.org/article/ info% 3Adoi% 2F10.1371% 2Fjournal.pone.006840
48. Revelación completa: Google Capital ha invertido en Uber. Y desde que empecé con este
manuscrito, Google ha adquirido Waze.
49. “Google Developers”, Google, 15 de mayo de 2013,
https://plus.sandbox.google.com/+GoogleDevelopers/posts/NrPMMwZtY8m.
50. Adam Grant, Give and Take: Un enfoque revolucionario para el éxito (Nueva York: Viking, 2013).
51. Adam M. Grant, Elizabeth M. Campbell, Grace Chen, Keenan Cottone, David Lapedis y Karen
Lee, “Impacto y el arte de mantener la motivación: los efectos del contacto con los beneficiarios sobre el
comportamiento de persistencia” , Comportamiento organizacional y decisión humana Procesos 103, no. 1
(2007): 53–67.
52. Corey Kilgannon, "El Lox Sherpa de Russ & Daughters", Nueva York
Veces , 2 de noviembre de 2012, http://www.nytimes.com/2012/11/04/nyregion/the- lox-sherpa-of-russ-
daughters.html? _R = 0,11 / 2/12.
53. A. Wrzesniewski, C. McCauley, R. Rozin y B. Schwarz, “Trabajos, carreras y llamamientos: la
relación de las personas con su trabajo”, Journal of Research in Personality 31 (1997): 21–33.
54. Roger More, "Cómo General Motors perdió su enfoque, y su camino", Ivey Business
Journal , mayo-junio de 2009,
http://iveybusinessjournal.com/topics/strategy/how-general-motors-lost-its- focus -y-es-forma #
.UobINPlwp8E.
55. Marty Macario, MD, Inexplicable: ¿Qué Hospitales Will not Tell Usted y Cómo Transparencia puede
revolucionar la Salud Cuidado (Nueva York: Bloomsbury Press, 2012).
56. Daniel Gross, “Bridgewater puede ser el fondo de cobertura más caliente para Harvard
Graduados, pero es también el más extraño,” Diario de la bestia , de marzo de 7, 2013,
http://www.thedailybeast.com/articles/2013/03/07/bridgewater-may-be-the- más caliente-fondos de
cobertura, para -harvard-grads-but-it-s-also-the-weirdest.html.
57. “Radical Transparency”, LEADERS , julio – septiembre de 2010,
http://www.leadersmag.com/issues/2010.3_Jul/Shaping%20The%20Future/Ray- Dalio-Bridgewater-
Associates-Interview-Principles.html.
58. Tara Siegel Bernard, "Google agregará un pago para cubrir un impuesto por beneficios para
personas del mismo sexo", New York Times , 30 de junio de 2010,
http://www.nytimes.com/2010/07/01/your-money /01benefits.html?_r=2&.
59. Ethan R. Burris, "Los riesgos y las recompensas de hablar: Respuestas gerenciales a la voz de los
empleados ", Academy of Management Journal 55, no. 4 (2012): 851-875. Robert S. Dooley y Gerald E.
Fryxell, “Alcanzar la calidad de las decisiones y el compromiso de los disidentes: los efectos moderadores
de la lealtad y la competencia en los equipos de toma de decisiones estratégicas ”, Academy of Management
Journal 42, no. 4 (1999): 389-402. Charlan Jeanne Nemeth, “Gestión de la innovación: cuando menos es
más”, California Management Review 40, no. 1 (1997): 59–74. Linda Argote y Paul Ingram,
“Transferencia de conocimiento: una base para la ventaja competitiva en las empresas” , Comportamiento
organizacional y procesos de decisión humana 82, no. 1 (2000): 150-169.
60. "China Blocking Google", BBC News World Edition, 2 de septiembre de 2002,
http://news.bbc.co.uk/2/hi/technology/2231101.stm.
61. Laszlo Bock, “Passion, Not Perks”, Google, septiembre de 2011,
http://www.thinkwithgoogle.com/articles/passion-not-perks.html.
62. Según Bridget Lawlor, el archivista del Instituto Drucker, “[Esta] cita ... a menudo se atribuye a
Drucker pero no tenemos una fuente definitiva. "Es posible que lo haya usado en un discurso o conferencia,
pero no tenemos una transcripción de eso".
63. Stacy estaba en algo. Simon Lam, de la Universidad de Hong Kong, y John Schaubroeck, de la
Universidad Estatal de Michigan, encontraron que seleccionar a los “líderes de opinión” de primera línea
para implementar cambios y orientar las normas tiene un impacto mayor que utilizar gerentes o empleados
al azar. Miraron a tres sucursales bancarias lanzando un nuevo programa de capacitación de servicio.
Cuando los "líderes de opinión" fueron seleccionados como "líderes en calidad de servicio", los clientes,
supervisores y cajeros observaron mejoras significativamente mayores en la calidad del servicio , aunque la
capacitación de calidad fuera idéntica. Simon S. Lam y John Schaubroeck, “un experimento de campo de
pruebas líderes de opinión en primera línea como Agentes de Cambio”, Journal of Applied Psicología 85,
núm. 6 (2000): 987–995.
64. Datos salariales anteriores a 2013 de http://www.stevetheump.com/payrolls.htm y

http://www.baseballprospectus.com/compensation/cots/. Datos salariales para 2013 de USA Today ,
consultados el 15 de diciembre de 2013,
http://www.usatoday.com/sports/fantasy/baseball/salaries/2013/all/team/all/. Datos del ganador de
http://espn.go.com/mlb/worldseries/history/winners.
65. David Waldstein, "¿Penny-pellizco en telas a rayas? Sí, los Yankees Están reinante en el pago,”
New York Times, , de marzo de 11, 2013,
http://www.nytimes.com/2013/03/12/sports/baseball/yankees-baseballs-big- gastadores-se-reinante -it-
in.html? pagewanted = all & _r = 0.
66. “Hitos en el mandato de Mayer como jefe de Yahoo ”, New York Times , 16 de enero de 2014,
http://www.nytimes.com/interactive/2014/01/16/technology/marissa-mayer-
yahoo-timeline.html ? _r = 0 # / # time303_8405.
67. Brian Stelter, “Él tiene millones y un nuevo trabajo en Yahoo. Pronto, tendrá 18 años ", New York
Times , 25 de marzo de 2013,
http://www.nytimes.com/2013/03/26/business/media/nick-daloisio-17-sells- summly-app- to-yahoo.html?
hp & _r = 0. Kevin Roose, “la adquisición de Yahoo de Summly se trata de relaciones públicas y
contratación, no es una aplicación para los empleados de 17 años ”, Nueva York , 26 de marzo de 2013,
http://nymag.com/daily/intelligencer/2013/03/yahoos-summly - acquisition-is-about-image.html.
68. “Yahoo adquiere la aplicación Xobni”, Zacks Equity Research, 5 de julio de 2013,
http://finance.yahoo.com/news/yahoo-acquires-xobni-app-154002114.html.
69. Profesor Freek Vermeulen, "La mayoría de las adquisiciones fracasan, realmente", Freeky
Business (blog), 3 de enero de 2008,
http://freekvermeulen.blogspot.com/2007/11/random-rantings-2.html.
70. Ambady y Rosenthal, "Thin Slices", entre muchos otros. Citas detalladas están en el capítulo
siguiente, y comienzan con la nota al final 80. Algunos investigadores han encontrado que las impresiones
se forman en tan poco como diez por segundos.
71. Caroline Wyatt, "Bush y Putin: el mejor de los amigos", BBC News, 16 de junio de 2001,
http://news.bbc.co.uk/2/hi/1392791.stm.
72. Si bien los expertos no están de acuerdo con la cantidad exacta de entrenamiento que se desperdicia,
son casi unánimes al aceptar que muy poco entrenamiento tiene un efecto. John Newstrom (1985) encuestó
a miembros de la Sociedad Americana de Capacitadores y Desarrolladores, quienes estimaron que
aproximadamente el 40 por ciento de la capacitación se aplica inmediatamente después, pero un año
después, solo el 15 por ciento aún se aplica. Y me gustaría señalar que los entrenadores son más propensos
a tener una estimación optimista. Cuando Newstrom y Mary Broad (1992) miraron de nuevo, encontraron
que alrededor de 20
el porcentaje de aprendices aplicó su capacitación, aunque Broad (2005) aclaró más tarde que la mayoría de
los programas están más cerca de una transferencia del 10% del aprendizaje al rendimiento real. Tim
Baldwin y Kevin Ford (1988) también concluyen que "mientras las industrias estadounidenses gastan
anualmente hasta $ 100 mil millones en capacitación y desarrollo, no más del 10% de estos gastos en
realidad se transfieren al trabajo". Scott Tannenbaum y Gary Yukl ( 1992) fueron incluso menos optimistas,
estimando que el 5 por ciento de los alumnos aplican lo que aprenden.
Investigaciones recientes de Eduardo Salas, Tannenbaum, Kurt Kraiger y Kimberly Smith-Jentsch
(2012) ofrecen algo de esperanza. La capacitación puede ser mucho más efectiva, argumentan, pero
requiere ciertas condiciones, que incluyen un entorno de trabajo favorable, el refuerzo formal e informal de
las habilidades aprendidas en la capacitación, la autonomía laboral , el compromiso de la organización con
la calidad y la flexibilidad para que los empleados prueben y realicen el trabajo. Nuevos comportamientos
aprendidos en sus trabajos. En resumen, exactamente el tipo de entorno que estamos discutiendo sobre
cómo crear.
73. "Einstein en la Oficina de Patentes", Instituto Federal Suizo de Propiedad Intelectual, última
modificación el 21 de abril de 2011, https: // www.ige.ch/en/about-us/einstein / einstein-at-the-patent-
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74. Junta Ejecutiva Corporativa, Consejo de Liderazgo Corporativo, Base de Datos de Evaluación de
Presupuestos y Eficiencia de Recursos Humanos, Arlington VA, 2012.
75. Pui-Wing Tam y Kevin Delaney, "El crecimiento de Google ayuda a encender el frenesí de
contratación de Silicon Valley ", Wall Street Journal , 23 de noviembre de 2005,
http://online.wsj.com/article/SB113271436430704916.html, y conversaciones personales.
76. Malcolm Gladwell, “¿El mito del talento : las personas inteligentes están sobrevaloradas?” The
New Yorker , 22 de julio de 2002,
http://www.newyorker.com/archive/2002/07/22/020722fa_fact?currentPage=all.
77. “Advertencia: Nos freno para Number Theory”, Google (blog oficial), 12 de julio de 2004
http://googleblog.blogspot.com/2004/07/warning-we-brake-for- número theory.html .
78. "Google Hiring Experience", Oliver Twist (blog), última modificación el 17 de enero de 2006,
http://google-hiring-experience.blogspot.com/.
79. “How Tough es el proceso de entrevista de Google ” , WebLog (blog) de Jason Salas , 5 de
septiembre de 2005,
http://weblogs.asp.net/jasonsalas/archive/2005/09/04/424378.aspx.
80. La primeras investigaciones sobre este tema es de BM Springbett de la Universidad de Manitoba,
publicado en 1958. Aunque el uso de una muestra muy pequeña de los entrevistadores, se encontró que las
decisiones se suelen realizarse dentro de los primeros cuatro minutos de una
entrevista. Las investigaciones subsiguientes incluyen: Nalini Ambady y Robert Rosenthal, "Delgadas
rebanadas del comportamiento expresivo como predictores de consecuencias interpersonales: un
metanálisis", Psychological Bulletin 111, no. 2 (1992): 256-274; MR Barrick, B. W. Swider y GL Stewart,
“Evaluaciones iniciales en la entrevista: Relaciones con evaluaciones de entrevistadores posteriores y
ofertas de empleo”, Journal of Applied Psychology 95, no. 6 (2010): 1163-1172 ; M. R. Barrick, S. L.
Dustin, T. L. Giluk, G. L. Stewart, J. A. Shaffer, y
BW Swider, “Características de los candidatos que impulsan las impresiones iniciales durante la
construcción de Rapport: implicaciones para la validez de la entrevista laboral”, Revista de Psicología
Ocupacional y Organizacional 85, no. 2 (2012): 330–352.
81. J. T. Prickett, N. Gada-Jain y F. J. Bernieri, “La importancia de las primeras impresiones en una
entrevista de trabajo”, documento presentado en la reunión anual de la Midwestern Psychological
Association, Chicago, IL, mayo 2000.
82. Wikipedia , " Sesgo de confirmación" ,
http://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias#CITEREFPlous1993, citando a Scott, Plous, La psicología
del juicio y la toma de decisiones , (Nueva York: McGraw-Hill, 1993), 233 .
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85. Frank L. Schmidt y John E. Hunter, "La validez y la utilidad de los métodos de selección en
psicología del personal: implicaciones teóricas y prácticas de 85 años de hallazgos de investigación",
Psychological Bulletin 124, no. 2 (1998): 262-274. Los valores r 2 presentados en este capítulo se calculan
en función de los coeficientes de correlación corregidos informados ( r ).
86. Phyllis Rosser, La brecha de género en el SAT : identificación de las causas
(Washington, DC: Centro de Estudios sobre Políticas de la Mujer, 1989).
87. Estudios posteriores han validado la brecha de género en el SAT y también han demostrado sesgo
racial. Ver, por ejemplo, Christianne Corbett, Catherine Hill y Andresse St. Rose, "Donde están las niñas:
Los hechos sobre la igualdad de género en la educación", Asociación Americana de Mujeres Universitarias
(2008). Ver también Maria Veronica Santelices y Mark Wilson, “¿Tratamiento injusto? El caso de Freedle,
el SAT y el enfoque de estandarización del funcionamiento diferencial de los ítems, Harvard Educational
Review 80, no. 1 (2010): 106-134.
88. Alec Long, "La encuesta confirma la política de Pitzer de no requerir exámenes estandarizados ", La
vida estudiantil , 28 de febrero de 2014.
89. Michael A. McDaniel, Deborah L. Whetzel, Frank L. Schmidt y Steven D. Maurer, "La validez de
las entrevistas de empleo: una revisión exhaustiva y un metanálisis", Journal of Applied Psychology 79, no.
4 (1994): 599–616. Willi H. Wiesner y Steven F. Cronshaw, "Una investigación meta-analítica del impacto
del formato de entrevista y el grado de estructura en la validez de la entrevista de empleo", Journal of
Occupational Psychology 61, no. 4 (1988): 275-290.
90. Como cualquier cosa buena, la conciencia llevada a un extremo puede volverse negativa a medida
que se desliza de la planificación cuidadosa, el establecimiento de objetivos y la persistencia hacia la
inflexibilidad y el perfeccionismo compulsivo. Hasta ahora no hemos visto esto como un problema, pero
planeamos explorarlo en el futuro.
91. Correspondencia personal, 7 de octubre de 2014.
92. Abraham H. Maslow, La psicología de la ciencia: un reconocimiento
(Nueva York: Joanna Cotler Books, 1966), 15.
93. Cada candidato recibió una puntuación de cada entrevistador en una escala de 0.0 a 4.0, que luego
se promedió entre los entrevistadores para obtener una puntuación general. Un 3.0 nominalmente significa
que deberíamos contratar a esa persona, pero como cuestión práctica, casi todos los candidatos que fueron
contratados terminaron entre 3.2 y 3.6. Nadie ha promediado un 4.0.
94. David Smith, "Desmond Tutu ataca al gobierno sudafricano por la visita del Dalai Lama " ,
Guardian , 4 de octubre de 2011, http://www.theguardian.com/world/2011/oct/04/tutu-attacks-anc-dalai -
lama-visa.
95. El video en movimiento está aquí: http://www.youtube.com/watch?v=97bZu-tXLq4 .
96. John Emerich Edward Dalberg, Lord Acton, Carta al Obispo Mandell Creighton, 5 de abril de 1887,
en Ensayos y estudios históricos , eds. John Neville Figgis y Reginald Vere Laurence (Londres: Macmillan,
1907), 504.
97. Descubriendo la psicología con Philip Zimbardo, PhD, edición actualizada, "El poder de la
situación", la referencia comienza a los 10 minutos y 59 segundos en el video,
http://www.learner.org/series/discoveringpsychology/19/e19expand.html.
98. Ha habido una amplia investigación que explora, amplía y critica los hallazgos de Milgram . Por
ejemplo, ver trabajos de Alex Haslam (Universidad de Queensland) y Stephen Reicher (Universidad de St.
Andrews).
99. Richard Norton Smith, "Ron Nessen", Proyecto de Historia Oral Gerald R. Ford,
http://geraldrfordfoundation.org/centennial/oralhistory/ron-nessen/.
100. "SciTech Tuesday: Abraham Wald, Seeing Inseenen", publicación de Annie Tete, Coordinadora de
Educación de STEM en el Museo Nacional de la Segunda Guerra Mundial, See & Hear (
blog del museo ), 13 de noviembre de 2012, http: //www.nww2m .com / 2012/11 /
scitech-tuesday-abraham-wald-seen-the- nose /. Una reimpresión del trabajo de Wald se puede encontrar
aquí: http://cna.org/sites/default/files/research/0204320000.pdf.
101. “Lawyercat” es un googler que habla de los Googlers trabajadores y vigilantes en nuestra función
legal. Y, sí, los empleados de Google a menudo usan una foto real de un gato (completa con traje, corbata y
un collar blanco rígido) para acompañar las discusiones internas que podrían virar hacia un territorio legal
turbio .
102. “Nuestro nuevo índice de búsqueda : cafeína”, Google ( blog oficial ), 8 de junio de 2010,
http://googleblog.blogspot.com/2010/06/our-new-search-index-caffeine.html.
103. “Time to Think” , 3M,

http://solutions.3m.com/innovation/en_US/stories/time-to-think.
104. Ryan Tate, "Google no pudo matar el 20 por ciento del tiempo, incluso si quisiera " , Wired , 21 de
agosto de 2013, http://www.wired.com/business/2013/08/20- percent-time- nunca morirá/.
105. Linda Babcock, Sara Laschever, Michele Gelfand y Deborah Small, "Las chicas lindas no
preguntan", Harvard Business Review , octubre de 2003, http://hbr.org/2003/10/nice-girls-dont-ask /. Linda
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Folleto de información general sobre el compromiso con el empleo, descargado el 11/17/13.
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Desarrollo , 2011), http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?
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109. Richard Bach, Ilusiones: Las aventuras de un Mesías reacio (Nueva York: Delacorte, 1977).
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112. Julie Cook Ramirez, "Rethinking the Review" , HREOline en línea del Ejecutivo de Recursos
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líderes el aprendizaje de los empleados: un enfoque de intercambio líder-miembro”, Revista de Psicología
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lente diferente”, Enseñando y aprendiendo en medicina 20, no. 4 (2008): 329–333.
115. Elaine D. Pulakos y Ryan S. O'Leary, “¿Por qué se rompe la gestión del rendimiento?” Psicología
industrial y organizacional 4, no. 2 (2011): 146-164.
116. Para cualquier Googlers que lee esto, el uso de este meme fue aprobado tanto por Paul Cowan y
Colin McMillen, como así como GCPA. Lo que pasa en Memegen, se queda en Memegen!
117. Susan J. Ashford, "Búsqueda de retroalimentación en la adaptación individual: una perspectiva de
recursos", Academy of Management Journal 29, no. 3 (1986): 465–
487. Leanne E. Atwater, Joan F. Brett y Atira Cherise Charles, “Comentarios sobre múltiples recursos :
lecciones aprendidas e implicaciones para la práctica”, Gestión de recursos humanos 46, no. 2 (2007): 285-
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instrucción basada en computadora", Journal of Educational Computing Research 13, no. 2 (1995): 111-
127. Robert
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organizaciones: efectos, mecanismos y contramedidas”, en Justicia en el lugar de trabajo: Acercándose a
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simplemente explican los resultados desfavorables de pago para las mujeres ”, Organization Science 23, no.
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Retroalimentación de 360 ° : precisión, reacciones y percepciones de Utilidad, ” Journal of Applied
Psychology 86, no. 5 (2001): 930-942.
123. Los ingenieros que desarrollaron un precursor de este sistema decidieron 512 caracteres.
Originalmente querían 256 caracteres, en parte porque un byte (que es una colección de dígitos binarios o
"bits") puede almacenar uno de 256 valores diferentes. Pero luego pensaron que 256 caracteres
probablemente no eran suficientes, así que lo duplicaron. (256 también es 2 8 y 512 es 2 9 ).
124. Drew H. Bailey, Andrew Littlefield y David C. Geary, “El desarrollo de código de la habilidad y
la preferencia en el uso de procesos basados en la recuperación para resolver problemas de adición: las
diferencias individuales y sexuales de primero a sexto grado”, Journal of Experimental Psicología infantil
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126.
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Sol en las secciones cónicas: una traducción de "Theoria Motus" de Gauss , trad. Charles Henry Davis
(1809; repr., Boston: Little, Brown & Co., 1857).
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referencia antropométricos para niños y adultos: Estados Unidos, 2003–2006”, National Health Statistics
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132. Tenga en cuenta que mejorar a niveles "promedio" no es necesariamente lo mismo que
convertirse en el quincuagésimo mejor desempeño (es decir, el ejecutante medio), pero es lo
suficientemente cercano para fines ilustrativos .
133. Jack y Suzy Welch, "The Case for 20-70-10", Bloomberg Businessweek , 1 de octubre de 2006,
http://www.businessweek.com/stories/2006-10- 01 / the-case-for- 20-70-10.
134. Ibid.
135. Kurt Eichenwald, "La década perdida de Microsoft" , Vanity Fair , agosto de 2012,
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137. David A. Garvin, Alison Berkley Wagonfeld y Liz Kind, “Proyecto de oxígeno de Google : ¿
importan los gerentes ?” Caso de la Escuela de Negocios de Harvard 313-110, abril de 2013 (revisado en
julio de 2013).
138. No veríamos nada como esto de nuevo hasta 2008, cuando Bill Coughran, nuestro
Vicepresidente Ejecutivo de Investigación e Infraestructura de Sistemas hasta 2011, acumuló 180 informes
directos .
139. Atul Gawande, "La lista de verificación", The New Yorker , 10 de diciembre de 2007,
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163. Google "Marge vs. the Monorail" por qué nuestra sala de conferencias de Sydney se llama North
Haverbrook.
164. Todas las imágenes de Internet Archive, http://archive.org/web/web.php.

165. Comentarios realizados durante la entrevista de marzo de 2012 con el editor de
Bloomberg Businessweek , Josh Tyrangiel, en 92nd Street Y en Manhattan. Consulte Bianca Bosker,
“Diseño de Google: por qué la página de inicio de Google.es se ve tan simple”, Huffington Post , 27 de
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campeonato.
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179. " Calculadora de inflación " , Davemanuel.com ,
http://www.davemanuel.com/inflation-calculator.php.
180. Yo trabajaba con una ventas de líder que le gusta a argumentar que se debe conseguir
Comisión basada en todos los ingresos de la compañía, que ascendió a miles de millones de dólares. Sí, él
era un vendedor fantástico, pero él habría vendido mucho menos si no se tiene la compañía de marca para
abrir puertas y dar a él la credibilidad, su calificación de crédito AAA para proporcionar bajos costos, y el
apoyo de la infraestructura de la empresa. Su rendimiento de ingresos no era totalmente atribuible a sus
esfuerzos únicos. Cuando se implementa el " pago extremo " , es esencial discernir qué parte del
rendimiento excepcional se debe a la persona y cuánto de otros factores.
181. Katie Hafner, "Nuevo incentivo para empleados de Google: premios por valor de millones", New
York Times , 1 de febrero de 2005,
http://www.nytimes.com/2005/02/01/technology/01google.html?_r= 0,
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Thaler, " Asuntos de contabilidad mental " Diario de toma de decisiones de
comportamiento 12, no. 3 (1999): 183-206.
187. Este hallazgo es consistente con el trabajo académico, que se centra en las compras en lugar de
regalos. Las personas son más felices cuando compran experiencias (viajes, cenas) que cuando compran
cosas (ropa, productos electrónicos). Travis J. Carter y Thomas Gilovich, "La relatividad relativa de las
compras materiales y experienciales", Revista de personalidad y psicología social 98, no. 1 (2010): 146–
159.
188. Adam Bryant, "David Cote de Honeywell, sobre la decisión como una espada de 2 filos", New
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sword.html.
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mayo de 1991, http://hbr.org/1991/05/teaching-smart-people-how-to-prewear/ .
193. Esto se hace eco de una línea supuestamente pronunciada por el fundador de IBM, Thomas J.
Watson Sr .: “Recientemente, me preguntaron si iba a despedir a un empleado que cometió un error que le
costó a la compañía $ 600,000. No, le respondí, acabo de gastar $ 600,000 entrenándolo. ¿Por qué querría
que alguien contratara su experiencia?
194. "Clasificaciones de escuelas intermedias de California" , SchoolDigger.com ,
http://www.schooldigger.com/go/CA/schoolrank.aspx?level=2. La metodología de SchoolDigger clasifica a
las escuelas según la suma de los puntajes promedio de los exámenes de matemáticas e inglés en los
exámenes estatales estandarizados .
195. Dave Eggers, The Circle (Nueva York: Knopf, 2013).
196. Ronald S. Burt, "Agujeros estructurales y buenas ideas", American Journal of Sociology 110, no.
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197. Tomaré a quien quiera que esté disponible ... No necesito a dos personas para cortarme el cabello.
198. Nicholas Carlson, "Marissa Mayer envió un correo electrónico a última hora de la noche
prometiendo hacer de Yahoo " el mejor lugar para trabajar " (YHOO, por sus siglas en inglés)" , SFGate , 27
de agosto de 2012, http://www.sfgate.com/technology/businessinsider / article / Marissa- Mayer-Sent-A-
Late-Night-Email-Promising-3817913.php.
199. Jillian Berman, “Traer a tus padres al día de trabajo es una cosa. Nosotros éramos Allí,” Huffington
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work_n_4235803.html.
200. Meghan Casserly, “ Esto es lo que les sucede a los empleados de Google cuando mueren”
, Forbes , 8 de agosto de 2012,
http://www.forbes.com/sites/meghancasserly/2012/08/08/heres-what-happens- para -google-empleados-
cuando-mueren /. La comprensión de Meghan de este y otros problemas fue tan reflexiva e impresionante
que, en la primera oportunidad que tuvimos, animé a nuestro equipo a reclutarla para unirse a Google, lo
que hizo.
201. Conversación privada .
202. Kahneman ganó el Premio Nobel por el trabajo realizado con Tversky, pero Tversky falleció
antes de ser otorgado. Desafortunadamente, el Nobel no se otorga a título póstumo. En su discurso de
aceptación del Premio Nobel , las primeras palabras de Kahneman fueron: "El trabajo en el que se otorgó el
premio ... se realizó conjuntamente con Amos Tversky durante un largo período de colaboración
inusualmente estrecha. Debería haber estado aquí ”. Conferencia de premios de Daniel Kahneman,
Universidad de Estocolmo , 8 de diciembre de 2002, http://www.nobelprize.org/mediaplayer/?id=531.
203. " Calculadora de inflación ".
204. Amos Tversky y Daniel Kahneman, "El marco de las decisiones y la psicología de la elección",
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205. Stephen Macknik y Susana Martinez-Conde, Sleights of Mind: Lo que la neurociencia de la

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209. Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein, Nudge (New Haven, CT: Prensa de la Universidad de Yale ,
2008), 15.
210. Una diferencia obvia entre un empujón y un plan de bonificación es que el primero a menudo no
se revela, mientras que un plan de bonificación se establece explícitamente para impulsar ciertos
comportamientos. Pero una vez que concedes que una empresa puede dar forma legítimamente
sus empleados comportamientos, a continuación, que están dejados con un más difícil cuestión de dónde
exactamente la empresa cruza la línea de ‘buena’ dar forma a la ‘mala’ de darles forma. Yo diría que esa
línea está influenciada por la transparencia de la empresa en cuanto a sus empujones.
211. Fueron . George Musser, un editor en la Ciencia estadounidense , escribió en agosto 17 de 2009 de
la revista que cubículos fueron una reacción a las oficinas de piso de planta abierta comunes antes de la
década de 1950. Los cubículos estaban destinados a dar a los individuos más privacidad. George Musser,
"El origen de los cubículos y la oficina de planta abierta", Scientific American , 17 de agosto de 2009,
http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=the-origin-of-cubicles-an/ .

212. Bradley Johnson, "Los grandes anunciantes de EE. UU. Aumentan el gasto en 2012 en un 2,8%
con un aumento de Tech", Advertising Age , 23 de junio de 2013,
http://adage.com/article/news/big-us-advertisers-boost -2012-gasto-delgado-2- 8/242761 /.
213. Número especial: Resultados de bebidas de EE. UU. Para 2012, Resumen de bebidas , 25 de
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214. Samuel M. McClure, Jian Li, Damon Tomlin, Kim S. Cypert, Latané M. Montague y P. Lea
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familiares", Neuron 44, no. 2 (2004): 379–387.
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contenido de la amenaza de identidad social", en Identidad social: contexto, compromiso, contenido , eds.
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217. Bradford D. Smart, Topgrading: Cómo ganan las empresas líderes contratando, entrenando y
manteniendo a las mejores personas (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999).
218. Autumn D. Krauss, “Onboarding the Hourly Workforce”. Póster presentado en la Sociedad para
la Psicología Industrial y Organizacional (SIOP), Atlanta, GA, 2010.
219. "Lista de verificación de seguridad quirúrgica (Primera edición)", Organización Mundial de la
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220. Alex B. Haynes et al., "Una lista de verificación de seguridad quirúrgica para reducir la
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223. Susan J. Ashford y J. Stewart Black, "Proactividad durante la entrada organizacional: el papel
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224. Existe una gran cantidad de evidencia que muestra que los empleados proactivos tienen un mejor
desempeño en todas las industrias. B. Fuller Jr. y LE Marler, "El cambio impulsado por la naturaleza: una
revisión meta-analítica de la personalidad proactiva", Journal of Vocational Behavior 75, no. 3 (2009):
329–345. (Un metaanálisis de
107 estudios.) Jeffrey P. Thomas, Daniel S. Whitman, y Chockalingam Viswesvaran, “Proactividad del
empleado en las organizaciones: un metanálisis comparativo de construcciones proactivas emergentes”,
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muestras.)
225. Wikipedia , "Poka-yoke", modificada por última vez el 11 de mayo de 2014,
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226. Steven F. Venti y David A. Wise, “Elección, posibilidad y dispersión de riqueza en la jubilación”,
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228. Tabla de Venti y Wise, "Elección, oportunidad y riqueza".
229. Ibíd., 25.
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comportamiento para aumentar el ahorro de los empleados", Journal of Political Economy 112, no. 1
(2004): S 164 – S 187, http://faculty.chicagobooth.edu/Richard.Thaler/research/pdf/SMarTJPE.pdf.
233. Sí, es realmente una marca registrada.
234. Todd no tenía forma de saber que más tarde ese año anunciaríamos a Calico, un negocio de Google
dirigido por Art Levinson, el ex CEO de Genentech, con el objetivo de abordar las consecuencias
debilitantes e inevitables del envejecimiento.
235. "Obesidad y sobrepeso", Centro Nacional de Estadísticas de Salud, Centros para el Control y la
Prevención de Enfermedades, actualizado por última vez el 14 de mayo de 2014,
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autocontrol se parece a un músculo?” Boletín psicológico 126, no. 2 (2000): 247–259.
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"Las ilusiones visuales de los alimentos: por qué las placas, los tazones y las cucharas pueden sesgar el
volumen de consumo ", por Brian Wansink y Koert van Ittersum ( FASEB Journal 20, no. 4 [2006]: A618),
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Ciencia 302, no. 5649 (2003): 1338-1339.
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250. Andrew Hill, "Inside McKinsey", FT Magazine , 25 de noviembre de 2011,
http://www.ft.com/cms/s/2/0d506e0e-1583-11e1-b9b8- 00144feabdc0.html # axzz2iCZ5ks73.
251. Ralph Waldo Emerson, "Self-Reliance", Essays (1841), republicado como
Ensayos: Primera serie (Boston: James Munroe and Co., 1847).
252. http://googleblog.blogspot.com/2011/07/more-wood-behind-fewer- arrows.html.
253. Metáfora mixta, lo sé. Lo uso porque encuentro que pocas prácticas de gestión son completamente
binarias. Por ejemplo, pocas compañías dicen "innovar siempre en todo lo que hacemos" o "nunca innovar".
En cambio, las prácticas de gestión se fortalecen con el tiempo antes de osificarse y volverse
disfuncionales. Las empresas se organizan por geografía y luego se dan cuenta de que sus productos no
funcionan de la misma manera en todas las regiones y son demasiado costosos de soportar, por lo que se
reorganizan según las líneas de productos. Luego, los productos dejan de ser adecuados para las
necesidades locales, por lo que se reorganizan nuevamente. Ejecutivo de gestión es el arte de saber cuando
es
Es hora de balancear el péndulo hacia atrás.

254. Wikipedia , "Goji", http://en.wikipedia.org/wiki/Goji.
255. Jonathan Edwards, “Pecadores en las manos de un Dios enojado. Un sermón predicado en Enfield,
8 de julio de 1741 ”, ed. Reiner Smolinski, Electronic Texts in American Studies Paper 54, Bibliotecas de la
Universidad de Nebraska – Lincoln, http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?
article=1053&context=etas.
256. Steven Pinker, "Violence Vanquished", Wall Street Journal , 24 de septiembre de 2011,
http://online.wsj.com/news/articles/SB1000142405311190410670457658320358
257. Comité Especial de los Estados Unidos Casa del Congreso para investigar la Taylor de sistemas y
otras de Administración del Taller, El Taylor y Otros Sistemas de Administración del Taller: Las audiencias
ante Comisión Especial de la Cámara de Representantes para Investigar la Taylor y
Otros Sistemas de Administración del Taller (Washington, DC: Oficina de Impresión del
Gobierno de los EE. UU., 1912), 3: 1397, http://books.google.com/books? id = eyrbAAAAMAAJ & pg =
PA1397 & lpg = PA1397 & dq = físicamente + capaz + a + mano hierro.
258. Tony Hsieh: "Me considero menos un líder, y más bien soy casi un arquitecto de un entorno que
permite a los empleados aportar sus propias ideas, y donde los empleados pueden hacer crecer la cultura y
evolucionar con el tiempo". (Adam Bryant, "En una escala de 1 a 10, ¿Qué tan raro eres ?", New York Times
, 9 de enero de 2010.)
Reed Hastings: “Las personas responsables prosperan en la libertad y son dignas de libertad. Nuestro
modelo es aumentar la libertad de los empleados a medida que crecemos, en lugar de limitarla, para seguir
atrayendo y alimentando a personas innovadoras, para que tengamos una mejor oportunidad de éxito
sostenido ". (" Cultura de Netflix: Libertad y Responsabilidad ", 1 de agosto de 2009 ,
http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664.)
Durante la recesión que comenzó en 2008, Jim Goodnight pidió a los empleados de SAS para encontrar
sus propias maneras de dirigir la empresa a través de la recesión: “Les dijeron que tendríamos ningún
despido durante todo el año, pero que tenía que lanzar en y reducir gastos, para frenar abajo en la
contratación y cortados que fuera completamente si es posible. Todos contribuyeron y la productividad
aumentó en 2009. ... Fue uno de nuestros tres años más rentables "(" El CEO del SAS Institute, Jim
Goodnight, en la creación de empresas sólidas, y una fuerza laboral más competitiva de los EE. UU . ",
Knowledge @ Wharton, Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, 5 de enero de 2011,
http://bit.ly/1dyJMoJ.)
259. Abraham H. Maslow, "Una teoría de la motivación humana", psicológico
Revisión 50, no. 4 (julio de 1943): 370–396. De Maslow jerarquía, aunque bien conocida, en última
instancia falló a ser apoyado por los datos. Otros han trabajado para refinar el trabajo de Maslow , entre
ellos Douglas T. Kenrick, Vladas Griskevicius, Steven L. Neuberg y Mark Schaller, quienes ofrecieron un
marco actualizado en 2010 ("Renovando la pirámide de necesidades", Perspectivas sobre la ciencia
psicológica 5, no. 3 [2010]: 292–
314, http://pps.sagepub.com/content/5/3/292.short).
yo " Código abierto " significa que el software está disponible de forma gratuita y se puede modificar. Por ejemplo, de Amazon lector de libros
electrónicos, Kindle, se ejecuta en una modificada versión de la androide de funcionamiento del sistema.
ii Sergey dejó alta escuela un año temprano y terminó la universidad en tres años.
iii Una de las grandes lecciones de la historia de Google es que para tener éxito es necesario tener una idea brillante, un gran momento, gente
excepcional ... y suerte. A pesar de que no tenía ganas de hacerlo en ese momento, no vender la empresa fue un golpe tremendamente afortunado, al
igual que el encuentro casual entre Larry y Sergey en una gira por el campus y en docenas de otros eventos. Sería fácil afirmar que nuestro éxito se
debió a ser de alguna manera más inteligente o trabajar más duro, pero eso no es cierto. La inteligencia y el trabajo duro son necesarios pero no las
condiciones suficientes para el éxito. También tuvimos suerte. Kinda le da un nuevo significado al botón "Me siento afortunado" en nuestra página de
inicio .
iv No solo los chicos estaban construyendo un tipo de trabajo diferente. En París, el diseñador de moda y empresario Madeleine Vionnet fue a
trabajar como un aprendiz de costurera a la edad de once años. En 1912, a la edad de treinta y seis años, fundó su casa de moda del mismo nombre y
en la siguiente década introdujo el corte de sesgo ( coup en bias ), reemplazando los corsés con telas delgadas que abrazan el cuerpo. Incluso en
medio de la Gran Depresión, sus empleados recibieron “ atención médica y dental gratuita, maternidad servicios de licencia y cuidado de niños , y
vacaciones pagadas, también ”, según la profesora de la Northwestern University, Deborah Cohen. [Fuentes: http://www.vionnet.com/madeleine-
vionnet; http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2014/05/the- way-we-look-now / 359803 /.]
v Leo Tolstoy, Anna Karenina . Se llegó a la conclusión de mal humor: “Cada infeliz familia es infeliz en su propia manera.”
VI Las 10 cosas son: Enfoque en el usuario y todo lo demás se seguirá. Es mejor para hacer una cosa muy, muy bien. Rápido es mejor que lento. La
democracia en la web funciona. Usted no necesita a estar en su escritorio a necesitar una respuesta. Puedes hacer dinero sin hacer el mal. Hay
Siempre hay más información por ahí. La necesidad de información cruza todas las fronteras. Usted puede ser serio sin un traje. Genial simplemente
no es lo suficientemente bueno .
vii Para ser justos, también hay preocupaciones reales que los usuarios de Google y los usuarios plantean sobre la privacidad en lo que respecta a la
captura de imágenes a nivel de calle . Tratamos de ser sensibles a estas preocupaciones. Por ejemplo, nuestro defecto es difuminar caras y licencias
placas para ayudar a asegurar el anonimato, como se puede ver en la imagen de abajo desde el Taj Mahal. Al mismo tiempo, nuestros algoritmos
pueden ser demasiado entusiastas y también anonimizar a nuestros amigos no humanos (consulte la página siguiente ).

Taj Mahal, Agra, India. © Google, Inc.
Un hombre y su perro, Central Park, Nueva York . Caras borrosas por Google Street View por su privacidad. Imagen descubierta por
Jen Lin. © Google, Inc.
viii Preguntas como esta, como así como la entrada de los usuarios, llevaron a nuestra decisión en 2014 para permitir que las personas que utilizan
los alias como una alternativa a sus nombres reales en Google+.
ix La expresión fue popularizada en la industria tecnológica por Paul Maritz de Microsoft en un correo electrónico interno de 1988 instando al uso
del producto de servidor propio de Microsoft . Pero los ejecutivos de Mars Inc., los fabricantes de alimentos para mascotas Kal Kan, habían sabido
durante mucho tiempo que literalmente comían su propia comida para perros. Joel Brenner de The Independent informó el 26 de julio de 1992 ("La
vida en Marte"): "Nosotros están parados en la 'sala de despiece' en la división de alimentos para mascotas de Mars en Vernon, California. Sin
dudarlo, [el vicepresidente de ventas John] Murray sumerge sus manos cuidadas en la comida para perros, arranca un bulto marrón húmedo de la
salsa espesa y se lo mete en la boca. "Es muy apetecible y atractivo para el animal" , comenta. 'En realidad, se sabe simplemente como fría guisado.' ”
En los mediados de los años 1990, Visité la misma habitación y presencié lo mismo .
x Para aquellos de ustedes demasiado joven para recordar pandilla de pelotas , piensan de la Liga Mayor , Somos los mejores , poco Gigantes ,
Armageddon , Pitch Perfect ... hay una rica vena de películas a las minas de esta metáfora.
La nómina xi ha sido un factor importante, pero no el único. Por ejemplo, los Yankees se beneficiaron de su influencia en la americana Liga en la
primera mitad de la vigésimo siglo (ver Jeff Katz El Kansas City Una de y el incorrecto La mitad de los Yankees , 2007) y la agresiva gestión de su
mercado en la última mitad. Difícil Años para ver a un fanático de los San Francisco Giants . Eso dijo, el pago de los mejores ejecutantes parece a
estar relacionado con el éxito en otros deportes también. Al examinar el fútbol británico entre 1996 y 2014, The Economist descubrió que "el 55%
de la variación en la cantidad de puntos anotados en una temporada determinada puede explicarse por el monto gastado en salarios". The Economist
permitió que esta correlación no probara una relación causal ("Todo por lo que jugar ", The Economist , 10 de mayo de 2014, página 57).
xii me encontré con la abreviatura “NP” por mi estrecha amigo Gus Mattammal, que tiene grados en matemáticas, física, y los negocios y es el
director de Advantage Prueba de silicio Valle, una élite tutoría y prueba de preparación firme. Pensé que si alguien podía explicar NP, él podría. Gus
me dijo : "Clase NP contiene todos computacionales problemas tales que el correspondiente problema de decisión se puede resolver en un tiempo
polinómico por una Turing no determinista de la máquina “. Ummm .... Él entonces traducido por mí: “A menos que usted es un equipo científico,
'NP problemas' pueden simplemente ser usado a pie de 'realmente, realmente duro problemas a resolver.' ”
xiii En la primavera de 2012, comenzamos a implementar algoritmos para hacer coincidir mejor los candidatos con los puestos de trabajo. A
mediados de 2013, el rendimiento de la contratación había aumentado en un 28 por ciento (es decir, por cada 1 000 solicitantes, estamos contratando
a un 28 por ciento más de personas que en el pasado).
xiv La fuente original de esta frase parece ser Roos Vonk, profesor de la Universidad de Radboud en los Países Bajos. En su maravillosamente
titulado artículo de 1998 "El efecto del limo: Sospecha y aversión por un comportamiento agradable hacia los superiores" ( Revista de Personalidad
y Psicología Social 74, no. 4 (1998): 849–864) se apropió de la frase holandesa "lamiendo hacia arriba y pateando". a la baja “. Su papel describe
varios experimentos, el primero de los cuales tenían el objetivo de mostrar que las personas que se los comportamientos de esta manera son "(a)
extremadamente desagradables y (b) altamente viscosos".
xv En caso de que te lo preguntes, la respuesta es 7, 427, 466, 391.
xvi Estos son de 10 dígitos secuencias en e que suma a 49. f (5) es 6819025515.
xvii In 2013, we checked our hiring records to see if this was still true. While we didn’t hire anyone directly as a result of the billboard, twenty-five
current Googlers did say that they’d at least seen the billboards. They all thought it was a fun promotion but, as one pointed out: “Puzzles are great,
but having a long cryptic text on a billboard along the freeway may not be the best way to advertise.” Or make the freeways any safer!
xviii Even though we’d long requested grades and transcripts, we were always mindful of the limitations I describe in chapter 5. We have always
tried to get as good a sense of the whole applicant as possible.
xix Among these are Salar Kamangar, Urs Hölzle, Jeff Dean and Sanjay Ghemawat (both VPs and Google Senior Fellows), Jen Fitzpatrick, Ben
Smith, and Ben Gomes (all VPs of engineering), Stacy Sullivan (VP and chief culture officer), Matt Cutts (head of our webspam team, and one of
the most outspoken, public, and crisp thinkers on issues related to Google), Miz McGrath (a leader in overseeing the quality of ads), Krishna Bharat
(creator of Google News and the founder of our Bangalore site), and many others.
xx Randy borrowed the title from us, and I’m delighted that he did.
xxi Confirmation bias is just one of the many ways our unconscious minds cause us—unwittingly—to make bad decisions. In an effort to create a less
biased and more inclusive workplace, we’ve been striving to reduce unconscious bias at Google. We described some of our efforts in the article “You
Don’t Know What You Don’t Know: How Our Unconscious Minds Undermine the Workplace” (Google [official blog], September 25, 2014,
http://goo.gl/kxxgLz).
xxii The “correct” answer is that since the question shrinks you—changing your mass—but doesn’t change anything else, your strength-to-mass ratio
increases and you could simply jump out of the blender. Vince Vaughn’s and Owen Wilson’s characters also guessed that the blender would break
down (which they knew because they had once sold blenders) and they’d be safe. And then? “You’ve got two nickel-sized men free in the world,”
they cried out. “Think of the possibilities!… Sunglass repair? We’d be hell on those little screws! Maybe stick us in those little submarines that they
put in people’s bodies to fight diseases?… I thought we were stuck in a blender. Now we’re saving lives?!?… What a journey!”
xxiii I’m simplifying here. To be more precise, r2 is a measure of how well one or more variables predict an outcome. If the r2 value is statistically
significant and near 100 percent (which rarely happens in social science given the messiness of life!), we can confidently predict our outcome based
on the other data in the model. If the r2 value is closer to 0 percent, predictions will be less accurate. The r2 values are based on the underlying
correlation between variables, or the rate at which events occur together. Neither r2 nor correlation are measures of causality. In other words, a high
positive correlation (e.g., r2 = 0.9) doesn’t mean that A causes B, just that A and B have occurred together. For example, if I go for a run at 6:00 a.m.
every morning (if only I had that kind of discipline!) and I let my dog into the yard before I go, the timing of my runs is correlated with the dog
going outside (and vice versa) since they tend to happen at the same time, but neither one causes the other. However, if you have a big enough set of
data, control for other factors, and do some statistical testing to make sure your results are robust, then correlation is a pretty good starting point for
making judgments about what works and what doesn’t. In the case of hiring, interview performance would of course never cause subsequent job
performance, but—after controlling for other variables—it can help predict how well someone will do in the job.
xxiv Unfortunately, Rosser’s study identified this difference but didn’t explain why it exists. One emerging possible explanation is that girls and boys
are equally well positioned to answer all questions, but each gender falls victim to “stereotype threat,” a psychological phenomenon where people
tend to perform in line with stereotypes when those stereotypes are made salient to them. For example, research has shown that when test takers are
made aware of certain stereotypes just before taking a test, their performance changes. In a foundational study, one group of girls was told before a
math test that the test produced gender differences, and gender differences were indeed seen, with girls scoring more poorly than boys. When a
different group of girls was told that the same test did not produce gender differences, the differences were not seen in performance. [Source: Stephen
J. Spencer, Claude M. Steele, and Diane M. Quinn, “Stereotype
Threat and Women’s Math Performance,” Journal of Experimental Social Psychology 35, no. 1 (1999): 4– 28.]87
xxv In 2014 the College Board, which designs and administers the SAT, announced they were again revamping the SAT to address these and other
issues. Even if this effort is successful, it won’t help those of us already in college, applying to graduate school, or out in the workforce, who are
unlikely to retake the SAT. [Source: Todd Balf, “The Story Behind the SAT Overhaul,” New York Times Magazine, March 6, 2014.]
xxvi Melissa Harrell, a PhD member of our People Analytics team, adds, “Switching to structural interviews was a clear choice because they are
much more predictive of future performance. Plus the approach is better for diversity because having planned questions and scoring rubrics mitigates
our reliance
on unconscious biases.”91 Read more about our unconscious bias work at http://goo.gl/UtCBSi.
xxvii Also known as “behaviorally anchored rating scales.”
xxviii VoxPop is short for vox populi, Latin for “voice of the people.”
xxix Obviously, there are some roles where specific content expertise is required. You don’t want your Tax Department staffed entirely with people
who don’t know how to fill out a tax return. But even in those departments, we try to mix in people with different backgrounds and novel thinking.
xxx For example, Scott Page of the University of Michigan has shown that averaging the guesses of President Obama’s finance team about what
financial markets will do is more accurate than the analysis put out by a small group of economists at the Federal Reserve. On Who Wants to Be a
Millionaire, asking the audience gets you the right answer 95 percent of the time, according to former host Regis Philbin. And Google’s PageRank,
an algorithm that prioritizes search results, relies heavily on the wisdom of crowds.
xxxi Culture here refers specifically to the attributes described earlier in the chapter, including conscientiousness, comfort with ambiguity, etc. It’s
also about broadening the kinds of people who work at Google and avoiding homogeneity.
xxxii Estas se llaman "ofertas explosivas" porque la oferta desaparece (explota) si no se acepta en una fecha determinada. Son comunes en las
contrataciones universitarias, pero se están mostrando cada vez más en Silicon Valley. Creo que ejercen mucha presión injusta sobre la candidata,
que debería ser libre de tomar la mejor decisión por sí misma sin coacción. Después de todo, las empresas tienen muchos empleados, pero cada
persona tiene solo un trabajo. Debe ser uno de ellos están seguros. Robert J. Robinson, en ese momento profesor de Harvard, describió cómo
contrarrestar una oferta explosiva en su pieza de 1995 "Desactivación de la oferta explosiva: El Farit Gambito" ( Negotiation Journal 11, no. 3: 277-
285). El título se refiere a un Star Trek:El episodio de la próxima generación llamado "Encuentro en Farpoint". El capitán de la nave estelar
Enterprise está siendo juzgado por un juez extranjero que le dice a los guardias: "Soldados, presionarán esos disparadores [en sus armas] si este
criminal responde con cualquier otra palabra" que 'culpable' ” Su próxima pregunta al capitán Picard es, ‘Criminal, la forma en qué se declara?’ A lo
que Picard responde,‘Culpable ... provisionalmente.’Desde Picard es ahora tanto no culpable (‘provisionalmente’) y no muerto, la condición
coercitiva cae lejos .Ingeniosa idea de Robinson es hacer lo mismo con las ofertas que estallan: “Acepto, provisionalmente.” El gambito es para
presentar una razonable condición (por ejemplo, “a condición de que pueda cumplir con la persona que va a trabajar para”, “siempre y cuando yo
don' t conseguir una mejor oferta de las empresas todavía estoy esperando escuchar de”) que hace que la fecha límite para pasar. "Una vez que la
fecha límite pasa", argumenta Robinson , "la credibilidad de la amenaza se destruye".
xxxiii Los asteriscos son míos. Este es un libro de familia, después de todo.
XXXIV Aunque Kent es también honesto suficiente para admitir que es práctico también: “En parte es porque me puse nuestra agenda de la reunión
en la pizarra y que es simplemente más fácil para mí para permanecer centrado cuando estoy justo al otro lado de ella.”
xxxv El estudio de Milgram a menudo se menciona de pasada, pero los detalles son reveladores. Condujo al menos diecinueve variaciones de este
experimento. El experimento 8 consistió solo de mujeres participantes. Los resultados de la obediencia fueron los mismos que para los hombres,
pero las mujeres reportaron niveles más altos de estrés. Independientemente del género, Milgram informó que “muchos sujetos mostraron signos de
nerviosismo en la situación experimental, y especialmente al administrar los choques más poderosos. En un gran número de casos, el grado de
tensión llegó a extremos que rara vez se ven en estudios de laboratorio sociopsicológicos. Se observó que los sujetos sudaban, temblaban,
tartamudeaban, se mordían los labios, gemían y se clavaban las uñas en la carne. Estas fueron respuestas características más que excepcionales. Para
el experimento ... Aunque los sujetos obedientes continuaron administrando choques, a menudo lo hicieron bajo estrés extremo. Algunos expresaron
renuencia a administrar choques más allá del nivel de 300 voltios , y mostraron temores similares a los que desafiaron al experimentador; sin
embargo, obedecieron ". [Fuente: Stanley Milgram," Estudio del comportamiento de la obediencia ", Revista de psicología anormal y social 67, no.
4 (1963): 371–378.] Milgram hizo un seguimiento con los participantes del estudio para evaluar si había efectos a largo plazo. Un sorprendente 84
por ciento estaba "muy contento" o "contento" por su participación y el 15 por ciento fue neutral. Uno hace referencia frecuentemente carta de un
participante, citado por Milgram en Obediencia a la autoridad (Nueva York: Harper & Row, 1974), explica que el experimento creado un nivel de
conciencia de sí mismo en los participantes acerca de cómo se hacen las decisiones que no habían existido antes: “Mientras yo era un tema en el año
1964, aunque yo creía que estaba haciendo daño a alguien, yo era totalmente inconsciente de por qué lo hacía tan. Pocos
las personas se dan cuenta cuando actúan de acuerdo con sus propias creencias y cuando se someten dócilmente a la autoridad. " 98
xxxvi Sí, puedes elegir tu propio título en Google.
xxxvii si.
xxxviii Caminar te pone más mojado.
xxxix Este es también un ejemplo de sesgo de supervivencia, donde puede sesgar su análisis considerando solo a los sobrevivientes en lugar de a
toda la población. Los analistas que analizan el desempeño de las empresas de nueva creación y los fondos de cobertura a menudo cometen este
error porque incluyen solo a las empresas que aún existen, e ignoran a las que fallan o cierran en el camino. Esto hace que la puesta en marcha y el
rendimiento de los fondos de cobertura parezcan más atractivos de lo que son. Y, de curso, confiando demasiado mucho en este libro puede también
ser un ejemplo de supervivencia sesgo. Es cierto que hay lecciones que aprender de las ilustraciones de este libro, pero que es importante tener en
cuenta las lecciones de fallidos empresas como así. En Operaciones de personas , tratamos de evitar el sesgo de supervivencia en nuestros análisis
siempre que sea posible. Por ejemplo, hemos probado algunas de nuestras prácticas de contratación, de manera doble ciega, contratando candidatos
rechazados para ver cómo se desempeñan.
xl Como antiguo consultor, puedo decirles que muchos mencionan el compromiso como una panacea. Miden el compromiso a través de un breve
cuestionario, que generalmente incluye declaraciones como: "Tengo un mejor amigo en eltrabajo", "En los últimos siete días, he recibido
reconocimiento o elogio por hacer un buen trabajo" o "Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece preocuparse por mí como persona ”. Mis
amigos en jefe de recursos humanos me dicen que las encuestas de compromiso no les dicen cómo mejorar. Si sus puntajes son bajos, ¿los aumenta
al convencer de alguna manera a más empleados para que sean mejores amigos? O, si las ganancias son bajas, ¿ es la mejor solución para comenzar
aalabar más a las personas? Nosotros mida algunos temas similares en Google (junto con docenas más), pero no los combine en una única
construcción que abarque todo, como el compromiso. Vemos mejores resultados al comprender áreas muy específicas como el desarrollo profesional
o la calidad de los gerentes .
xli Todavía tengo los dos pares de oxfords que compré en 1994.
XLII Astro no es su determinado nombre. Sus padres llamaron le Eric, pero en alta escuela que consiguieron una parte superior plana corte de pelo
después de pasar un año en Berkeley, California, con su abuelo, el físico Edward Teller. Sus amigos pensaron que su cabeza se parecía a AstroTurf, y
el nombre se atascó. Cualquier parecido entre su nombre y su ocupación es pura coincidencia.
XLIII Fue un gran recordatorio de la máxima de Alan Eustace que un gran ingeniero vale trescientos los medios, y que la tradicional rendimiento y
paga sistemas conspiran para pagar las personas basadas más en la jerarquía de contribución.
xliv Esto es importante. Los OKR influyen en las clasificaciones de rendimiento pero no los determinan .
XLV Conlasalvedadde quealgunosdemismejoresamigossonlos vendedores,voy aseñalara caboquelos vendedoressonmuchomás promoción de la

búsqueda de ingenieros. Por extraño que parezca para los no ingenieros, la mayoría de nuestros ingenieros no estánmotivadosenabsolutopor elnively
elestado. Ellossimplementequierenparatrabajarenfríocosas. Ellosnose obsesionansobreel siguientepeldañodela Escalera de la manera que las
personas no técnicas pueden. Cuando me última discutido auto-nominación con algunos de nuestros comerciales líderes, que tenían alguna inquietud
acerca de las compuertas de auto-nominaciones este enfoque podría desatar. Mi argumento en contra es que después de un par de ciclos de
retroalimentación de alta calidad a las personas acerca de por qué ellos están no siendo promovidos, el sistema podría instalarse abajo y trabajo.
Todavía no he ganado este argumento, pero sigue luchando!
xlvi Los empleados de Google se divirtieron más con esta tarea de lo que pensé.re. 126
xlvi i También esimportante comparar a sus mejores intérpretes o ejecutantes con sus peores. Como Kathryn Dekas de nuestras personas y la
Innovación Lab explica, “Si usted solamente estudiar las personas que usted está tratando de emular, se podría concluir que los comportamientos
clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o todos ellos. Esto parece una conclusión razonable. Pero es
también posible que los peores resultados tienen los mismos comportamientos, y te nunca se sabe , a menos que examinar ellos tan bien. Usted puede
fácilmente poner fin a la identificación de las malas conductas que conduce al éxito si usted no también estudiar los otros grupos. ... En técnicas
términos esto se llama 'muestreo en la dependiente variable.' ” Este es todavía otra variante de la muestra de sesgo que discutido en el capítulo 6, y
por qué las "mejores prácticas" a menudo pueden ser engañosas.
xlviii Aunque nos gusta contratar a generalistas inteligentes, hay algunos campos, como ingeniería, impuestos o leyes, donde es esencial un nivel
básico de experiencia.
xlix en serio. Los panqueques son lo más fácil del mundo y se hacen rápidamente desde cero. Mezclar 2 tazas de harina, 1 cucharada de cada uno de
bicarbonato en polvo y azúcar, y½cucharaditadesal. (En realidad,dobleelazúcar— mmm).Enuntazónnuevo,mezcle1huevoy2tazasdeleche.
Luegomezcletodojunto,perodeje derevolvermientrasestéallí. Aún quedan burbujas de aire y pequeños bultos en la masa. Esas burbujas mantendrán
sus panqueques ligeros y esponjosos, y los bultos se cocerán . Usted quiere a agitar más. No lo hagas Confia en mi Mezclar en algunos arándanos o
de plátano rebanadas si se desea, y que seguro que consiguen recubiertas de rebozado como así. Cocinar ellos en un caliente sartén con mantequilla.
Es igual de rápido que una combinación de premade o un restaurante, ¡pero mucho, mucho más sabroso! Esta es mi propia receta, pero está basada
en recetas de Mark Bittman y Alton Brown.
1 Esposible que observe que la diferencia en las ventas individuales de un año a otro sigue aumentando. El año dos es 10 más alto que el año uno
(110 vs. 100), pero el año ocho es 18 más alto que el año siete (195 vs. 177). A pesar de que la tasa de crecimiento se mantiene en el 10 por ciento,
es el 10 por ciento de un número mayor cada año. Si tuviera que graficar el crecimiento de los ingresos por año, sería una curva que se dobla hacia
arriba con el tiempo a una velocidad cada vez mayor.
li Tenga en cuenta que Google utilizó por coincidencia las mismas proporciones como marco para priorizar nuestras inversiones de 2005 a 2011. El
setenta por ciento de los ingenieros y los recursos se desplegaron en productos principales como Búsqueda y Anuncios, el 20 por ciento se destinó a
productos fuera de nuestro núcleo, como Noticias o Mapas, y el 10 por ciento fue aprogramas no relacionados,comolosautos queconducen por sí
mismos. SergeyBrindesarrollóesteenfoqueyEricSchmidt y Jonathan Rosenberg lo lograron. Eric, Jonathan y Alan Eagle detallan el enfoque 70/20/10
de Google en su libro Cómo funciona Google .
li i Mientras trabaje con grupos similares, otro enfoque es asignar un tipo diferente de capacitación a cada grupo. Como no tienes un grupo de
control, puedes probar más cosas a la vez. La desventajaesqueustedtienemenoscomprensióndelo quefuerafactorespodríanestarsesgandolosresultados.
Por ejemplo,siambosgruposmejoranlamismacantidad,esquedebido alas dosde formaciónprogramastrabajarono ¿Porque la economía mejoró y facilitó
la venta? También existe la posibilidad de que las diferencias se deban a la variación aleatoria. Existen medidas estadísticas para probar esto, pero
una alternativa no cuantitativa es ejecutar el "experimento" más de una vez o en grupos adicionales .
liii Nuestras acciones se dividieron 2-por-1 en 2014, de modo que el primer Googler ahora tendría 10.000 acciones.
* Wal-Mart no revela los salarios en Sam's Club, pero Cascio informa que esto es un rango probable .
liv La forma en que la mayoría de las empresas pagan a las personas confunde las nociones de igualdad y equidad. Igualdad excepcionalmente
importantecuandousted estáhablandoacercapersonaleslos derechosola justicia,peroel pago detodo el mundopor igual, ocercaa partes iguales por los
resultadosenpagar desuspeorespersonasyunderpayingsumejor momento. Losprofesionales derecursos humanosinclusotienenuna frase para esto.
Dicen que la "equidad interna" les obliga a restringir el pago de los mejores empleados:nosería"equitativo"para algunas personas que hacen camino
más dinero que otros. Ellos son técnicamente correcta que no sería equitativo, pero sería justo. Una articulación más precisa de este capítulo, por lo
tanto tendría que “pagar de manera desigual,” pero he optado por “pagar injustamente” , ya que hace que el punto más crudamente. Y debido a que
masivamente diferenciar la compensación será inicialmente sentir tanto desigual (lo que será ) e injusto (que no lo será) para las personas y los
gerentes de recursos humanos .
* El mismo patrón se mantiene para los Oscar, las nominaciones al Premio Man Booker, las nominaciones al Premio Pulitzer, las 500 mejores
canciones de Rolling Stone y otros treinta y seis premios.
† El mismo patrón se mantiene en las legislaturas provinciales de los Estados Unidos y Canadá, los parlamentos de Dinamarca, Estonia, Finlandia,
Irlanda, los Países Bajos y el Reino Unido, y en la legislatura de Nueva Zelanda.
lv claras excepciones incluyen Frank y de Cook “el ganador se lleva todos losmercados”,dondelasdiferenciasentrelos
muymejorespersonasyelsiguientemejorsonmásfácilmenteobservables,comoprofesionalesdeportes,música,ola actuación. En esos mercados se ve una
paga superior de decenas de millones. Y sigue una distribución de la ley del poder. El Screen Actors Guild (SAG), por ejemplo, no ha publicado
estadísticas de compensación de miembros desde 2008, pero es Es posible reconstruir la distribución de varios artículos. Muy a grandes rasgos, el
tercio inferior de miembros activos SAG hizo ningún dinero de actuar en 2007, y el próximo tercer ganó menos de $ 1, 000. El siguiente grupo,
entre los 68 º y 95 º percentiles, se paga entre $ 1, 000 y $ 100 , 000. los 94 º a 99 actores percentil ganados entre $ 100, 000 y $ 250, 000. y el 1 por
ciento ganado más de $ 250, 000. el 1 por ciento de la parte superior 1 por ciento ganados aún más: Will Smith fue el más alto Actor pagado, con
terminado
$ 80 millones en ganancias, seguido por Johnny Depp ($ 72 millones), Eddie Murphy y Mike Myers ($ 55 millones cada uno) y Leonardo DiCaprio
($ 45 millones). [Fuentes: "Un drama de clase media", Los Angeles Times , 28 de mayo de 2008 ; "SAG se enfoca en Hollywood Pitch", New York
Times , 1 de julio de 2008 ; "Cuotas para actores de clase media", Hollywood Reporter , 3 de marzo de 2012; "Los actores mejor pagados de
Hollywood, Forbes , 22 de julio de 2008.]
lvi Ofrecemoscomidas gratuitas para todos nuestros empleados y sus invitados con el objetivo de crear una comunidad y oportunidades para que las
personas generen nuevas ideas. En 2013 servimos más de 75,000 comidas gratis todos los días. El servicio de traslado de servicios transporta a los
empleados de Google de lanzadera se detiene alrededor de la San Francisco península a nuestras oficinas en San Francisco y la montaña Vista.En
2013, nuestros autobuses equipados con Wi-Fi manejaron 5, 312,156 millas, lo que nos convierte en el mayor proveedor privado de transporte
público en la zona. Los transbordadores hacen que la vida de los empleados de Google sea más eficiente al reducir el tiempo de viaje y hacer que el
tiempo sea útil. También sacan a decenas de miles de autos de la carretera que de otra manera estarían obstruyendo las carreteras.
lvii Entre las preguntas y temas que surgen : un padre que necesita ayuda para armar undisfraz de ovejaen elúltimomomentoparasuhija; unGoogler
queofrecemuestrasdesucarnecaseraseca; las personas quebuscanpedir prestadosoportes parapasteles deboda,guantes deinviernoy, una vez,
unaespada; perdidoyencontrado; recomendaciones para asesoría legal y preescolares; ejecutivos en busca de viajes al aeropuerto; y advertencias
sobre leones de montaña cerca de la oficina.
lviii Puedes verlos en http://www.youtube.com/user/AtGoogleTalks.
lix estoy asumiendo el Museo de Modern Art objetivoeraatenercomomuchaspersonasvenlaexhibicióncomosea posible conunade diez minutos por
personalímite. ElLondonexperienciasugierequepodríahaberhechoqueporla renuncia a la cuota de admisión. Por otro lado, si su objetivo era
principalmente maximizar los ingresos, no les fue tan mal. Los 55,000 visitantes que tuvieron en los primeros cuarenta y siete días de la exhibición
pagaron $ 1, 375, 000 solo en concepto de admisión .
lx La publicidad es, por supuesto, la principal fuente de ingresos de Google, así que como accionista, ¡estoy agradecido por cada uno de esos dólares!
LXI de Kentsecreto: “Pasé la mayor parte de mi tiempo a escuchar.” La mayoría de personas se unieron con ganas de hacer las cosas. Pero
sinentendercómoaconseguircosashechas en Google ,queluchaban. Youtilicéallamar aque“elGooglecrisis”,
unpuntosobretresoseismesesencuandounnuevolíderse dio cuentade quelade abajo hacia arriba,en colaboraciónnaturaleza Nuestra cultura significaba
que no podían simplemente ladrar órdenes y esperar que las personas se alinearan. Nosotros ahora construimos este aprendizaje en la primera semana
de orientación para Nooglers.
lxii Los hospitales estaban en Amman, Jordania; Auckland, Nueva Zelanda; Ifakara, Tanzania; Londres, Reino Unido; Manila, Filipinas; Nueva Delhi,
India; Seattle, Estados Unidos; y Toronto, Canadá.
lxiii Note that the income data is skewed low for several reasons. First, the sample is fifty-one-to sixty-one- year-olds, most of whom have years of
earnings ahead of them (though their wealth will increase as well). Second, people who had zero income over the period (e.g., homemakers) are
included. Third, income from transfer payments from the government is excluded. For example, about 10 percent of the US population received
federally funded food benefits that year, which are not included here as earnings. Fourth, on the high end, lifetime earnings are understated, as only
the first $55, 500 of income was subject to social security tax at the time. Finally, the source data is from 1992. It doesn’t change the findings, but to
adjust to 2014 dollars you would factor all the values up by about 69 percent.
lxiv This probably deserves more than a footnote, but it’s counterintuitive and stunning how much saving when you are young can affect your wealth.
Let’s imagine you start saving money at age twenty-five with a plan to retire at fifty-five, and earn an 8 percent annual return on your investments. To
accumulate $150, 000 over that period, you have to save only $110 per month. But you can get the same result by saving for just ten years if you can
bump up your savings to $180 per month. On the other hand, if you wait until you’re forty-five to start saving, you need to put away $460 per month
to amass $150, 000. The lesson is to start saving early, save as much as you can, and don’t touch your savings. Compound interest is a powerful force.
It’s the difference between retiring well and not retiring at all.
lxv “A sound mind in a sound body,” from the Roman poet Juvenal’s Satire X.
lxvi Note that our experiments aren’t perfect. Providing free food tends to cause overconsumption, at least until the novelty wears off. The constant
and easy availability of food likely contributes to overconsumption as well. And our population isn’t representative of the places we live. But we do
apply the same rigor and tests of statistical validity as you would find in a peer-reviewed publication.
lxvii The issue of entitlement isn’t purely an internal issue for the technology industry, or for Google. Most of the people I’ve met in Silicon Valley are
thoughtful, considerate people. But there are also real jerks—the kind of people whose windshields Wayne Rosing would have gladly smashed in—
who would rather segregate themselves from our vibrant local communities. In San Francisco in particular, the influx of technology companies has
driven up rents, and some argue that the tendency of these companies to provide meals and transportation for their employees has caused existing
local businesses to lose foot traffic and customers. One start-up founder became a flashpoint for this frustration with his reprehensible “ 10 Things I
Hate About You: San Francisco Edition” blog post, which fed just about every negative stereotype about the industry. At Google we don’t always get
this right, but we try to be good neighbors through volunteerism, financial support of local schools and nonprofits, and buying from local growers as
much as possible for our cafés. During the past several years we’ve donated $60 million to Bay Area nonprofits and volunteered hundreds of
thousands of hours of Googler time. We also focus on areas outside the limelight. For example, since 2013 we’ve partnered with the Berkeley County
School District in South Carolina, near one of our data centers, to recruit and provide computer science and math teaching fellows to help more than
1,200 students become exposed to and interested in the fields.
LXVIII de dos factoresde autenticación es un tipo de seguridad, donde, además de una contraseña, se necesita una segunda pieza de información para
verificar su identidad. Por ejemplo, cuando usted compra la gasolina que deslizar su crédito tarjeta y también deberá introducir el código postal del
domicilio. De manera similar, si activa la autenticación de dos factores con Gmail, necesitará su contraseña y también uncódigo
numéricogeneradoporsuteléfonouotrodispositivo para iniciar sesión .
lxix No esperabas zombies, ¿verdad?
Lxx EQ, o "cociente emocional", es una abreviatura de la frase "inteligencia emocional".
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Contenido

Cubierta Título Página Bienvenido
Dedication Epigraph
Prefacio: La pesadilla de un consejero de orientación Construyendo el
curriculum vitae perfecto de Google, en retrospectiva Por qué las reglas de
Google funcionarán para usted
Los lugares sorprendentes (y sorprendentemente exitosos) que funcionan igual que nosotros.
1. Convertirse en un fundador
Al igual que Larry y Sergey sentaron las bases de cómo Google trata a su gente, puedes sentar
las bases de cómo trabaja y vive tu equipo.
2. “La cultura come estrategia para el desayuno”
3. Lago Wobegon, donde todos los nuevos empleados están por encima del promedio
Por qué la contratación es la actividad individual más importante en cualquier organización 4 .
Buscando lo mejor
La evolución de la "máquina de talento autorreplicante" de Google 5 . No confíes en
tu tripa
¿Por qué nuestros instintos nos impiden ser buenos entrevistadores y qué puede hacer para contratar
mejor?
6. Dejen que los internos ejecuten el asilo
Toma el poder de tus gerentes y confía en tu gente para manejar las cosas
7. ¿Por qué todo el mundo odia Rendimiento Gestión, y qué nos Decidido a hacer sobre lo
Mejore el rendimiento centrándose en el crecimiento personal en lugar de calificaciones y recompensas
8. Las dos colas
Las mayores oportunidades se encuentran en tus peores y mejores empleados.
9. Construyendo una institución de aprendizaje
Tus mejores maestros ya trabajan para ti ... ¡Déjalos enseñar!

10. Pagar injustamente
¿Por qué está bien pagar a dos personas en el mismo trabajo cantidades completamente diferentes?
11. Las mejores cosas de la vida son gratis (o casi gratis)
La mayoría de los programas de Google pueden ser duplicados por cualquier persona.
12. Nudge ... mucho
Las señales pequeñas pueden causar grandes cambios en el comportamiento. Cómo un correo
electrónico puede mejorar la productividad en un 25 por ciento
13. No es todo arco iris y unicornios
Los errores más grandes de Google y lo que puedes hacer para evitarlos.
14. Lo que Usted puede hacer a partir de mañana
Diez pasos para transformar tu equipo y tu lugar de trabajo.

Epílogo para HR Geeks Only: El primer equipo de operaciones de People for World
El plan para un nuevo tipo de recursos humanos.
Reglas de trabajo Expresiones de gratitud
Créditos fotográficos Sobre el Autor
Alabanza por las REGLAS DE TRABAJO! Notas
Boletines de noticias Derechos de autor

Derechos de autor

Copyright © 2015 por Laszlo Bock Diseño de portada por Tessa Pompa
Portada © 2015 por Hachette Book Group, Inc.

Todos los derechos reservados. De conformidad con la Ley de Derecho de Autor de los Estados Unidos de 1976, el escaneo, la carga y el
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poniéndose en contacto con el editor en permissions@hbgusa.com. Gracias por su apoyo a los derechos de autor .

Doce
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Primera edición de ebook: abril 2015

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El Hachette Speakers Bureau proporciona una amplia gama de autores para eventos de oratoria . Para encontrar a cabo más, ir a
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El editor es no responsable de sitios web (o su contenido) que se no poseían por el editor. ISBN 978-1-4555-5480-5
E3

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22/12/2018 Reglas de trabajo!

Insights desde el interior de Google Que Se Transforma

NUEVA YORK BOSTON

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Para Annabelle, Emily y Lila, siempre puedes amar lo

Prefacio: La pesadilla de un consejero de orientación

¿Por qué de Google Reglas Will Trabajar para Usted

Organizaciones y equipos, tanto grandes como pequeños.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA SER UN FUNDADOR

“La cultura come estrategia para el desayuno”

El Doodle de Les Paul Google. © Google, Inc.

Todas estas son misiones perfectamente razonables y responsables.

El barrido de nuestra misión también ha tenido sorprendentes beneficios prácticos. Fuera de la

REGLAS DE TRABAJO ... PARA CONSTRUIR UNA GRAN CULTURA

Lago Wobegon, donde todos los nuevos empleados están por

Gastos de capacitación: $ 606.36 Gastos de

% del gasto total de recursos humanos

Gasto en entrenamiento: 18.3%

El primer cambio es contratar más despacio.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA LA CONTRATACIÓN (LA BREVE VERSIÓN)

Un segundo enigma. © Google, Inc.

Si pudieras resolver este segundo enigma,xvi se te mostró lo siguiente:

diversión en Google? ¿Estábamos alejándonos de nuestra misión?

En segundo plano, es sencillo generar listas de cientos o miles de posibles candidatos.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA ENCONTRAR CANDIDATOS EXCEPCIONALES

y alguien que acaba de practicar esta habilidad.

Un siglo de ciencia señala el camino hacia una respuesta.

Es bueno en la evaluación de personas. Si vemos un patrón consistente de un entrevistador que "se

juku y la monotonía de la carrera de un sararimán ("asalariado", la nomenclatura de la progresión esperada,

en la delantera. A menudo, la capacidad de resolución de problemas y aprendizaje de un candidato se

Contratación de extractos de paquetes. © Google, Inc.

Si está comprometido a transformar su equipo o su organización, contratar mejor es la mejor manera de

REGLAS DE TRABAJO ... PARA SELECCIONAR NUEVOS EMPLEADOS

Dejen que los internos ejecuten el asilo

empleado, al mismo tiempo. Cada uno de nosotros ha experimentado la frustración de un gerente de

Foto cortesía de Brett Crosby.

Tomar decisiones basadas en datos, no basadas en las opiniones de los gerentes.

Wald concluyó, contraintuitivamente, que la cabina y la cola necesitaban el mayor refuerzo.

Ryan Tate de Wired escribió el mejor resumen de esto.visto: 104

Redes en todo el mundo.

en un rendimiento superior. Por lo tanto, tiene sentido esperar mucha gente.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA EL EMPODERAMIENTO MASIVO

¿Por qué todo el mundo odia de gestión del rendimiento, y lo que

días, se pone peor para Lisa:

Sistema que no les gusta. Sencillo.

Imagen de Paul Cowan.. 116

¿Se identificaron los empleados de bajo rendimiento adecuados?

REGLAS DE TRABAJO ... PARA LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Las dos colas

Tu equipo tiene colas.

10 por ciento inferior fue despedido: O se mudó a la organización o se mudó .

Terminamos demostrando que los buenos gerentes eran cruciales.

Lista de los 8 atributos de oxígeno del proyecto de Google. © Google, Inc.

Al leer esto, me di cuenta de que la administración también es fenomenalmente compleja. Es mucho

1. Mi gerente me da comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi rendimiento.

La encuesta en sí es la lista de verificación. Si realizas todos los comportamientos en la lista, serás un

Yo como gerente de otros Googlers.

REGLAS DE TRABAJO ... PARA GESTIONAR SUS DOS COLAS

Construyendo una institución de aprendizaje

A medida que trabajan para mejorar pequeñas y discretas tareas de ventas.

Ventas totales de la empresa en diferentes escenarios de formación.

relaciones Lo mejor en cada habilidad debe ser enseñarlo.

Ciertamente no los refinarás.