UNIDAD III

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE CALIDAD TOTAL EN LA ORGANIZACIÓN

Objetivos Herramientas Metodología

El cliente. Sesión de ideas creativas.
Benchmarking. Calidad Análisis de retos.
Reingeniería. Diagrama causa-efecto.
Reducción de tiempo de Diagrama de control
ciclo. Productividad estadístico.
Competitividad basada en Despliegue de la función
tiempo. calidad.

Operación justo a tiempo. Flexibilidad Calidad del proceso.

Adaptabilidad. Normas de calidad, serie
Oportunidad ISO9000-ISO14000.
Concurrencia. Dinámica de grupo.
Integración de áreas Motivación del personal.
funcionales. Solución del problema en
Costo/actividad. Capacidad de equipo.
Cooperación y desarrollo del Respuesta Trabajo en equipo.
proveedor. Educación y capacitación del
Innovación de productos. personal.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
1. El servicio al cliente como la verdadera ventaja competitiva de la
Organización.
2. La calidad en los productos y servicios como reto de la Organización.
3. Tendencia:
3.1. La sociedad de la información.
3.2. El desarrollo de la tecnología.
3.2.1. Los equipos de los programas.
3.3. La economía global.

3.4. La planificación de largo plazo.

3.5. La recentralización de los SIG.
3.6. La jerarquía de las redes.
3.7. Las opciones múltiples de los SIG.

4. Los SIG.
4.1. Mayor acceso a la información.
4.2. Nuevos canales de comunicación.
4.3. Mejoras en el sistema de toma de decisiones en la organización.
4.4. Los SIG como valor organizacional.
4.5. El tiempo como refugio.
4.6. La conversión del SIG.
4.7. Mejoras en los productos obsoletos.

5. El éxito de la Organización.
5.1. Objetivos y metas claras.
5.2. El plan para lograr el éxito.
5.3. La oportunidad.
5.4. La capacitación.
5.5. La motivación al personal.
5.6. El trabajo en equipo.

6. Las ventas y el éxito de la Organización:

6.1. Imágenes.
6.2. El conocimiento.
6.3. Los servicios.
6.4. La aceptación.
6.5. Satisfacción del cliente.
6.6. El crecimiento.
6.7. Las relaciones Humanas.

7. Las ventas y el clientes:

7.1. Importancia de la venta.
7.2. El desarrollo.
7.3. El servicio.
7.4. La concurrencia.
7.5. Mercadeo y ventas.
7.6. La empresa.
7.7. La calidad del servicio.
7.8. Preventa y postventa.
MODELO PROPUESTO DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
1. Preparación

1.1-. Propósito:

 Crear las condiciones necesarias para implantar el Sistema de

Aseguramiento de la Calidad en la empresa y evitar en la medida de lo
posible errores y situaciones no previstas.
  Sensibilizar al personal de todos los niveles (estratégico, táctico y
operativo).

1.2-. Descripción:

En esta etapa se crean las condiciones necesarias para el desarrollo de la

planeación e implantación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Estas
condiciones se refieren al manejo de la Teoría de Sistemas (enfoque socio –
técnico) desde tres enfoques:

 Técnico (Tecnología aplicable).

 Administrativo (Acciones sistemáticas aplicables a los recursos para
optimizar su desempeño).
 Social (Tomar en cuenta la importancia del ser humano en el desempeño del
sistema).

1.3-. Principales estrategias:

 Análisis del clima organizacional con el fin de conocer las actitudes del
personal hacia su trabajo y la empresa.
 Capacitar a los empleados tanto a nivel táctico como operativo.
 Formación del Consejo de Calidad.

2-. Establecimiento del Consejo de Calidad.

2.1-. Propósito.

 Hacer evidente el compromiso directivo.

 Administrar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
 Vigilar el cumplimiento del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

2.2-. Descripción.

En esta etapa se integra el equipo de trabajo que tendrá como objetivo establecer y
dar seguimiento a las actividades involucradas en la implantación, desarrollo y
control del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Dicho equipo de trabajo
deberá ser conformado por el personal del nivel estratégico. Una de sus funciones
más importantes será la asignación de responsabilidades y recursos dentro del
sistema.

2.3-. Principales estrategias.

 Formalización del Equipo Estratégico.

 Definición y establecimiento de la Filosofía de Calidad.
 Efectuar la Planeación del Sistema.

3-. Planeación.

3.1-. Propósito.

Definir las actividades encaminadas al mejoramiento de la calidad con el fin de

asegurar la mayor congruencia entre todas ellas.
Consolidar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

3.2-. Descripción.

Por medio de esta etapa se establecerán las bases sobre las que se desarrollará el
funcionamiento del sistema, es decir, comprende la descripción detallada de las
etapas subsecuentes del modelo. Implica el establecimiento de los distintos
parámetros que servirán para su evaluación en una etapa posterior.

En esta etapa se definen los objetivos a alcanzar por el Sistema de Aseguramiento

de la Calidad, sus estrategias, propósitos, etc.

3.3-. Principales estrategias.

 Análisis de Recursos.
 Planeación de las actividades de cada una de las etapas del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad.
 Evaluación y revisión constante del modelo.

4-. Formación e integración de equipos.

4.1-. Propósito.

Fomentar e involucrar al personal en la práctica de trabajo en grupo, organización y

desarrollo humano para la calidad.

4.2-. Descripción.

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad basa su efectividad en el trabajo grupal,

ya que se crean actitudes favorables, desarrollo de nuevos conocimientos y
habilidades, con lo que se propicia un sentido de pertenencia a la organización,
procurando que sea congruente con el desarrollo y satisfacción individual del
trabajador.

4.3-. Principales estrategias.

 Formación de equipos a nivel táctico y operativo.

 Elevación del nivel de calidad y aseguramiento del desarrollo del personal en
función de los postulados fundamentales de las filosofías de calidad.

5-. Mejoramiento de la calidad y costos.

5.1-. Propósito.

 Mejorar la posición competitiva de la organización.

 Optimizar la aplicación de los recursos con que cuenta la organización.

5.2-. Descripción.

En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las diferentes estrategias

tendientes al mejoramiento de las actividades concretas de la empresa,
involucrando en ellas el concepto de costos de calidad, como un determinante
básico en la búsqueda del éxito del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
5.3-.Principales estrategias.

 Rastrear todas las áreas de oportunidad que permitan optimizar los procesos
internos.
 Desarrollar planes específicos de mejora.
 Estudio y análisis periódico de costos de calidad.

6-. Aseguramiento.

6.1-. Propósito.

Realizar todas las actividades necesarias para cumplir con los requisitos
establecidos (ya sea del cliente, relaciones contractuales, normas oficiales, normas
de calidad, etc.).

6.2-. Descripción.

En esta etapa se llevan a cabo las actividades que conllevan a la continuidad de las
actividades y programas de calidad, por medio del compromiso con los clientes y
proveedores de la compañía, y a través de la formalización de la documentación
interna con base en las especificaciones de los requisitos establecidos.

6.3- Principales estrategias.

 Elaborar la documentación de los procesos y actividades de la organización.

 Formalizar los acuerdos, convenios, contratos, etc., que tenga celebrados la
empresa.
 Definir mecanismos de control de avance.

7-. Reconocimiento al logro.

7.1-. Propósito.

 Estimular el sentido de pertenencia y de orgullo de los equipos de mejora

por hacer bien las cosas.
 Motivar el sentido de realización de los equipos y de los individuos.

7.2-. Descripción.

Esta etapa es una de las más importantes pues representa el nivel de éxito
obtenido en el desempeño total del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Define
la necesidad de reconocer la importancia de las personas en el Sistema y la forma
en que se realizará para potenciar los resultados obtenidos.

Uno de los postulados básicos de la teoría sobre el tema establece que para que un
sistema de productividad y calidad progrese, requiere hacer partícipe de sus
beneficios a todos aquellos que hayan intervenido en él. Hacer caso omiso de lo
anterior trae como consecuencia que el trabajador muestre desconfianza y se
sienta traicionado al albergar falsas esperanzas en relación al mejoramiento de la
empresa en general, provocando también una serie de actitudes en relación al
trabajo, como apatía, actividades desleales, robos hormiga, etc.

7.3-.Principales estrategias.

 Actividades para el reconocimiento.

  Mantenimiento del desarrollo y satisfacción individual del personal.

8-. Control, evaluación y retroalimentación.

8.1-. Propósito.

- Comparar los resultados obtenidos de la operación del sistema con lo planeado y

establecer las correcciones para su mejoramiento, seleccionar las actividades que
contribuyen para ello, darlas a conocer a toda la organización y determinar la
efectividad del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

8.2-.Descripción.

Esta etapa comprende el estudio, análisis, control, evaluación y retroalimentación

del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en su conjunto; no debe confundirse
con otros tipos de control porque su influencia recae directamente en la evaluación,
medición y, en su caso, corrección del sistema en general, en cuanto a que cada
etapa del modelo que se lleva a cabo para el mejoramiento de la calidad se realice
correctamente.

8.3-.Principales estrategias.

 Planeación de auditorias.
 Medición de resultados.
 Análisis de desviaciones.
 Retroalimentación del sistema.

9-. Capacitación.

9.1-. Propósito.

Asegurar consistentemente que el personal de la empresa mantiene y/o incrementa

el nivel de calidad de las actividades conducentes a la elaboración del calzado.

9.2-. Descripción.
En esta etapa se ponen en práctica programas de capacitación del personal
tomando en cuenta las posibilidades, recursos y necesidades de la organización,
planeados por la misma empresa para apoyar el logro de sus objetivos establecidos
en la planeación. Al igual que la difusión, la capacitación se desarrolla en todas las
etapas del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

9.3-. · Principales estrategias.

 Implantación de programas de capacitación relacionados con el Sistema de

Aseguramiento de la Calidad.

 Capacitación del personal.

10-. Difusión.

10.1-. Propósito.
  Orientar la comunicación en la empresa y la estimulación de su personal
hacia el involucramiento con el Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Incrementar el nivel de participación del personal en el Sistema.

10.2-. Descripción.

En esta etapa se comunica en todos los niveles de la organización sobre los avances
del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, sus actividades realizadas, resultados,
programas, etc.

10.3-. Estrategia principal.

Mantener una constante interacción sistema – directivos – trabajadores durante

todas las etapas del modelo.

MODELO DE ORGANIZACIÓN

PROYECTO DE UNA EMPRESA DE PRODUCCION

Ladrillera LAMOSA , C.A.
 Ladrillo
Fruto de la tierra, el trabajo, el fuego y del
alma de los ladrilleros

Esta empresa se dedica a la fabricación de productos extraídos de barro natural.

Los productos de Ladrillera de LAMOSA Revestimientos combinan en su proceso de
producción la más antigua tradición de la producción de productos de barros
extraído con la tecnología de vanguardia, al quemar sus productos a altas
temperaturas y así incorporar a la nobleza y bella imperfección natural del barro, la
solidez, resistencia y aislamiento térmico requeridos para las necesidades de los
mercados más exigentes a niveles nacional e internacional. Una amplia gama de
productos que incluyen ladrillos estructurales, ladrillos decorativos, fachadas, pisos
de barro y celosías en una gran variedad de medidas, diseños colores y texturas.

Lugar: Carretera Vieja de Las Minas de Baruta, Edo. Miranda.

MODELO METODOLÓGICO.

Determinar en qué actividades hacer

REINGENIERA.

Determinar qué factores claves medir. PLANIFICACIÓN

Identificar las compañías con prácticas más

 avanzadas.

Medir la actuación Mida su propia RESOLUCIÓN Y

de compañías con actuación ANÁLISIS DE
prácticas más DATOS
avanzadas

Desarrollar el plan para igualar, superar o

mejorar el modelo.

Obtener el compromiso de la Dirección

INTRODUCCIÓN DE
y del personal.
LOS CAMBIOS

Poner en práctica el plan y supervisar el

personal.

RESEÑA HISTÓRICA: Nuestro proyecto nace el 02 de FEBRERO de 2010, en la

Universidad Santa María, consiste en la aplicación de diversas técnicas como
Reingeniería, Calidad Total para la Administración de la Calidad de una
Organización, en nuestra caso LADRILLERIA LAMOSA.

OBJETIVO GENERAL: hacer de LADRILLERIA LAMOSA una empresa competitiva

capaz de sacar ventaja sobre las competencias de productos similares en el
mercado, sin lastimar dicha competencias, buscar dinero sin jugar sucio. Hacer que
el costo de fabricación de sus productos sea mínimo posible sin afectar la calidad y
efectividad del producto, para ofrecerlo en el mercado a un precio
considerablemente bajo para que la mayor cantidad de hogares y empresas puedan
adquirirlo. Como objetivo clave es garantizar la calidad, efectividad, comodidad y
resistencia del equipo, así como sus más completas funciones y accesorios
incorporados, hacer que el producto sea atractivo. Lograr un continuo crecimiento
de las utilidades. Proporcionar al personal oportunidades para que desarrolle su
potencial dentro de la empresa. Establecer una campaña publicitaria en el uso de
nuestro producto como uno de los métodos más efectivo para mantenerse en forma
y saludable.

Ventaja Competitiva
Una de las ventajas competitivas más importantes de LAMOSA es que cuenta con
ISO9000 esto quiere decir que tienen muy buena calidad en sus productos, calidad
certificada a demás con el proceso de reingeniería hacen que la empresa y sus
productos tengan un valor agregado.

Historia
LAMOSA se ha consolidado como una empresa sólida que ha aportado innumerables
innovaciones al mercado de materiales para la construcción que se ha caracteriza
por la calidad de las materias primas que se utilizan en sus procesos de fabricación,
el avance tecnológico de sus procesos, la constante preocupación por introducir
innovaciones en sus productos en beneficio del cliente y la política del respeto y
promoción a su personal.
Hoy bajo una organización de tipo divisional, grupo LAMOSA cuenta con más de
2200 empleados y 9 plantas industriales agrupados en tres divisiones básicas: pisos
y recubrimientos cerámicos, muebles para baño y adhesivos para cerámica,
emboquilladotes y texturizados, todas ellas apoyadas por una amplia red de
distribución que hace posible la presencia de sus productos en los principales
mercados del mundo.
Así grupo LAMOSA está logrando su expansión mediante un crecimiento sostenido
en los mercados, participando en la competencia global a través de un proceso de
internacionalización firme y seguro que, basada en una enorme infraestructura
económica y una constante actualización de sus procesos lleva a formar la industria
que es hoy.

PLANIFICACION:

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria pues su
actividad primordial es la producción de bienes mediante la transformación de
materias primas. Al estar clasificada dentro del sector industrial, debido a que
produce piezas de revestimientos mediante la transformación de materia prima, se
encuentra a su vez dentro de las manufacturas al producir piezas o materiales de
consumo final.
De acuerdo con el origen de su capital, LAMOSA se encuentra dentro del sector
privado ya que el capital es de los socios e inversionistas y tiene una finalidad
lucrativa. Es también a su vez una empresa grande tomando en cuenta para esta
clasificación que sus ventas abarcan a nivel nacional y actualmente realizan ventas
al extranjero. a demás de contar con tiendas pequeñas encargadas de realizar
ventas a minoristas.

SITUACIÓN DE LA EMPRESA PARA LA BÚSQUEDA DE UN CAMBIO.

El proceso de reingeniería LAMOSA se estuvo planeando aproximadamente por un
año dentro de la empresa particularmente a puerta cerrada, específicamente en un
tipo de reingeniería administrativa ya que no hubo cambios generales ni radicales
en toda la empresa, sino más bien el proyecto fue una fusión de funciones y
departamentos.
Se pensó en reorganizar la empresa debido a la complicación de las actividades que
realizaba cada departamento así que se decidió agrupar en diferentes acciones a
estos en particular hubo departamentos que quedaron intactos otros cambiaron de
nombre porque se les dieron nuevas atribuciones y otros sufrieron una estructura
total a la anterior como contabilidad, ventas y recursos humanos. Los factores
indicadores que marcaron la pauta para pensar en el cambio, fueron las
ineficiencias laborales de los departamentos ya mencionados de manera que se
buscaba llegar a una unificación de funciones con las que se planeaba tener un
mejor funcionamiento en la administración de la empresa.
Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la empresa como
toda buena industria LAMOSA está interesada en proporcionar un excelente servicio
que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo que al tener la
reestructuración ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en el que muchas
veces la entrega de mercancías se retardaba porque no solo atendía embarques
sino también pedido de toda la república; otro departamento que sufrió cambios fue
el de contabilidad ya que había mucho trabajo actividades que no estaban tan
relacionadas y se continuaban llevando juntas que hacía que el trabajo se viera
retardado y a su vez creaba puestos innecesarios o bien puestos de mucha carga;
otro departamento de importancia que tuvo cambios fue Recursos Humanos.

Organigrama antes de la reingeniería

El proyecto de reingeniería se trabajó en todo momento a puertas cerradas, es
decir los movimientos de todo el desarrollo se manejó únicamente entre
administración y la persona que se encargó de llevar dicho proceso por lo que se
vivieron circunstancias de incertidumbre entre los empleados en general, puesto
que no se les informó de lo que se planeaba hacer dentro de la empresa.
Para investigar los departamentos y los empleados que serían afectados por la
reingeniería se utilizó la técnica de tiempos y movimientos aplicándose
indiferentemente en todas las áreas que habían sido señaladas como zonas
problema. El estudio se estuvo aplicando por un período de tres meses a los tres
turnos que existen en la empresa, con el fin de encontrar cuál era su falla, si era
pérdida de tiempo, si se debería reducir tiempo en cada proceso de producción la
forma en que se trabaja, evaluar los bueno elementos con que se contaba, para en
base a ello elaborar un análisis de puestos que deberían aparecer o bien ser
eliminados.
El ambiente laboral se tornó inseguro cuando se dieron los primeros cambios de
puestos ya que muchas personas entraron, otras fueron reubicadas y otras
despedidas de manera que se vivía paranoia colectiva en los departamentos. Sin
embargo una vez hechos los cambios se dio a conocer en toda la empresa y se
dieron explicaciones de la naturaleza propiamente para elevar la productividad de la
empresa y se les apoyó fuertemente para que todo trabajador se acoplase al nuevo
movimiento, fueron aproximadamente meses el tiempo que se tardó lograr una
buena coordinación del funcionamiento de matrices pero actualmente los
empleados tienen un apoyo gracias a la apertura del departamento de
comunicación que depende de recursos humanos pero se dedica a publicar asuntos
internos.
 Los cambios notables al reconstruir el organigrama son:

En el departamento de comunicación y capacitación anteriormente dependía del

departamento de calidad pero después de haber realizado un análisis sobre la
función de estos se decidió mover la gerencia y ahora se ubica en el recursos
humanos. Esta ha enriquecido sus funciones cada vez es más grande como muestra
anteriormente se encontraba desempeñando su trabajo el gerente del
departamento y una persona encargada de nóminas. Ahora cuenta con áreas
netamente relacionadas con el elemento humano también en este departamento se
concentran funciones o áreas más pequeñas como sindicatos y relaciones
industriales entre otras.
La gerencia de calidad y producción permaneció con el área de ISO9000 su única
función después del cambio, esto no significa que la gerencia se haya quedado con
una sola responsabilidad ya que muchas de estas están aleadas a esta gerencia; el
área de compras se unió a ella así como también todo lo relacionado con
abastecimiento, (almacén de accesorios y refacciones y almacén de producto
terminado) creándose la gerencia de abastecimientos y servicios antes calidad de
producción fue aquí donde estuvo integrada el área de reingeniería durante su
proceso.

DESEMPEÑO DE FUNCIONES
Cuando se dio el momento de seleccionar el personal cubriría los nuevos puestos o
se harían cargo de nuevas funciones se procedió primeramente a buscar en su
fuerza laboral y posteriormente se reclutó personal ajeno a la organización, la
selección estuvo basada en el análisis de puesto en el área problema y en estudio
de tiempo y movimiento, la empresa cuenta con un sistema llamado desarrollo
personal en el que como su nombre lo indica se lleva una autoevaluación que hace
de sí el empleado también es evaluado por su jefe de departamento para conocer
las necesidades que tiene y brindarle capacitación este sistema apoyó a los
directivos fuertemente al momento de decidir quién sería el candidato a ocupar el
puesto.
El cambio de funciones benefició el desempeño de labores en la empresa ya que se
unificaron procedimientos que anteriormente perdían mucho tiempo y esfuerzo del
empleado quien a su vez se vio altamente beneficiado, ya que a fin de que aplicara
bien se abrieran más formas de capacitación ya que ahora no solo se dan cursos
externos (donde un experto imparte clases acerca de un tema determinado), a los
se cuenta con una minibiblioteca donde encuentras libros actualizados de
reingeniería y producción, hay pláticas que imparten jefes de departamento y
ejercicios que se puede tomar de su especialidad o de otra especialidad, esto
motivará a los empleados a que incentiven su aplicación en el trabajo ya que hora
contarán con más oportunidades de superarse.

MANEJO DE INFORMACIÓN TECNOLÓGICA

Esto porque la reorganización que se dio fue únicamente de funciones no hubo

cambio en la maquinaria o en las instalaciones de la empresa por lo que no se
tuvieron que hacer grandes cambios en la infraestructura sino más bien se dio una
reorganización de actividades, para ello LAMOSA cuenta con un grupo de accesorios
amparados con los conocimientos y habilidades que brinda la experiencia que forma
el sistema de desarrollo personal que mencionamos anteriormente, y a demás de la
capacitación de los empleados sirve como fuente de control de actividades de
reingeniería, contando los imprevistos y resistencia que se da en todo cambio,
Recursos Humanos delegó el departamento de comunicación que es el encargado
de informar tanto lo que pasa en la empresa internamente como las modificaciones
que se den a un tiempo adecuado, también tiene como actividad programar las
pláticas motivaciones, eventos recreativos y de sindicatos que se pasan diariamente
a los 3 turnos y al mismo tiempo funge como intermediario entre los empleados y
la gerencia ya que la difusión de información se da de ambas partes.

DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES
Así como las funciones se unifican también se individualizan las responsabilidades
de cada departamento, es decir, se elimina la responsabilidad compartida puesto
que en cada departamento el personal está autorizado a tomar sus propias
decisiones de manera que si se encuentra en una situación deben buscar por su
cuenta la solución en lugar de esperar órdenes o bien culpar a otros
departamentos, por ejemplo si ventas se ve en el caso de tener bajos sus pedidos
él tomará la iniciativa de tomar una estrategia que le permita recuperarse por sí
mismo, en lugar de culpar a mercadotecnia por no publicitar correctamente.
La delegación de responsabilidades en la organización se determina por un proyecto
llamado sistema base de objetivos en el que cada departamento se fija sus propios
objetivos de manera que estos ya no son generales sino mas bien individuales
porque se puede realizar una supervisión más frecuente por el jefe de
departamento agilizando el funcionamiento de actividades ya que es menos
probable que se cometan errores y se tarde tiempo en reconocerlos puesto que las
actividades se tornan más sencillas cuando se sabe el punto a donde se quiere
llegar.

OBJETIVOS PRINCIPALES EN LA BÚSQUEDA DE CAMBIOS

Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso de
reingeniería fue reorganizar las funciones de la organización que eran manejadas
de manera complicada y que se dificultaban más porque se encontraba dividida la
industria LAMOSA, ahora con la reingeniería se trató de imponer una matriz de
funciones que aunado a la centralización de sucursales que se dio donde Monterrey
fue nominada como cede de operaciones de toda la república la hace más
autónoma y completa puesto que su coordinación interior ya no trabaja
relativamente unida ahora cada departamento tiene trazados sus objetivos y es
misión de cada uno fijar las actividades y actitudes necesarias para cubrirlos.
Como toda empresa industrial LAMOSA tiene como uno de los objetivos del cambio
cumplir con los requerimientos y necesidades del cliente un punto base del
desarrollo de su reingeniería ya que comprende bien que no es suficiente un
producto de calidad también es imprescindible un servicio de calidad de manera
que se satisfagan las expectativas del consumidor y no perder mercado.
Cabe resaltar que desde el punto donde se encuentra no solo se atiende a
distribuidores mayoristas y minoristas sino también al consumidor final así que
ponen atención en ambos.

EQUIPO
En LAMOSA se trabaja en el área de producción por sistema de equipo de trabajo
estos llevan a cabo sus funciones por cuadrillas completas, por ejemplo para los
trabajadores sindicalizados hay equipos de molienda, mantenimiento y producción y
de ellos existen varias líneas, el esquema muestra la estructura de una cuadrillera
de azulejos.
Como observamos cada cuadrilla es responsable de todo un proceso de producción,
cuentan con un jefe de cuadrilla que es quien toma decisiones en la producción o
resuelve los imprevistos que se presenta.
Estos equipos son especializados y permanentes y están encargados por un jefe de
turno que supervisa la línea de producción turno por turno y a su vez brinda
capacitación de los integrantes de la cuadrilla para que mejoren su desempeño,
cabe resaltar que así como son incentivados por su buen desempeño también son
reprendidos cuando tienen su área de trabajo sucia o bajan su producción.

CAPACITACIÓN
La capacitación es continua no hay periodos en los que se termina sino que se
capacita continuamente ya que los trabajadores que tienen mucho tiempo los
cambian de puestos por lo que se tiene que estar capacitando continuamente. En
cuanto a la capacitación del proceso nos mencionó que no se capacitaron ya que
era el proceso en funciones pero fuera de eso a los empleados sí se les capacitaba
continuamente.

PROYECTOS POSIBLES EN EL PROCESO

En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios la
compañía ha implantado nueva tecnología para que esta ayude a optimizar el
tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniería en cuanto a las
funciones se ve qué actividades son necesarias y cuáles no lo son.
También ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga la
tecnología que realmente necesita, por ejemplo para qué se va necesitar una
Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.
también hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto
guardado sale más caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo y
tener solo lo necesario.
En el caso de LAMOSA el resultado de la reingeniería sí fue el que se esperaba (dio
el resultado y obtuvieron lo que quieran lograr), en cuanto al impacto que el
proceso pudo haber tenido en los clientes no se tuvieron problemas ya que el
proceso fue de funciones y fue más interno por lo que no tuvo impacto en los
clientes.
Con el proceso de reingeniería los clientes también quedan satisfechos ya que se
les da un mejor servicio o una mejor opción al cliente. También salen beneficiados
en cuanto al tiempo de entrega ya que al optimizar los diferentes entregas el
tiempo de entrega es más rápido.

ANÁLISIS Y DESVENTAJAS
La empresa tomó en cuenta que al implantar este proceso se iba partir de otro
punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en toda la compañía
los únicos que resintieron el cambio fueron los departamentos que se conjuntaron.
Las modificaciones que se hicieron más que nada fueron en el área de contaduría
que hora es contraloría, a demás de otros departamentos que conjuntaron sus
funciones que tenían en común para formar una sola.
En cuanto a la preparación de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y
para el desempeño de su puesto la empresa los capacita para que se desenvuelvan
mejor en su área de trabajo. Como hubo empleados que cambiaron sus funciones
por otras en realidad no están haciendo cosas muy diferentes sino que cambiaron
solo de departamento y ahora dependen de otra persona pero si los preparan para
que lleven a cabo sus nuevas funciones eficientemente.

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS

Para supervisar los recursos humanos con los que cuenta esta organización existe
un departamento llamado “de relaciones industriales”, él depende de Recursos
Humanos y tiene un poco más de contacto con el trabajador no tanto con el
empleado, ellos llevan lo que son prestaciones y eventos deportivos. En sí dicho
departamento interviene con el sindicato.

ORGANIZACIÓN DE FUNCIONES
Las prioridades que se toman en cuenta para determinar las funciones por realizar
en la empresa de cada departamento es en base a la plantación de objetivos, de allí
que se planean las actividades por realizar y una vez realizadas son evaluadas. Esta
forma de organizar es muy adecuada a la forma de trabajo de LAMOSA ya que así
se va viendo la mejora que se obtiene con forme marcha el trabajo siempre se está
al tanto si hay retrasos o avances. Existen varios departamentos y cada uno tiene
su propia meta.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Para la determinación de quiénes serían las personas encargadas de dirigir y
coordinar la reingeniería se contrataron asesores y se creó un departamento
temporal el cuál dura dos años, en sí el asesor es la persona que coordina el
movimiento. Para que los directivos de la empresa y en general estén informados
sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular, en la
empresa existe un grupo dentro de ISO9000, por ejemplo; si un departamento
tiene un problema con cierta calidad o cualquier otro problema que tenga, se crea
un grupo de trabajo para estudiar dicha dificultad y se realiza una junta cada 6
meses para ver el desarrollo y mejoramiento de el mismo.

DESARROLLO DEL PERSONAL

Durante este proceso es de suma importancia que el personal esté facultado y
capacitado para hacer tomas de decisiones, para ello en la planta de esta empresa
se ha creado un proyecto llamado “operador A”, es una persona la cuál tiene la
facultad para ser responsible de el área en que se esté desarrollando debido a que
el jefe de turno no puede estar en todas partes al mismo tiempo, el “operador A” es
quien supervisa y toma las decisiones.

CONCLUSIONES SOBRE EL PROCESO ADMINISTRACION DE LA CALIDAD DE

LA ORGANIZACION (LAMOSA)

Para llevar a cabo el proceso es preciso realizar un análisis, el cuál, después de

terminada la investigación servirá a la empresa o más bien a los altos directivos a
tomar decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar a cabo dentro de la
empresa. LAMOSA en su necesidad de mejorar y reubicar funciones, realizó un
sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo cual provocó una deficiencia en la
realización adecuada del proceso, decidido al que muchas funciones fueran
reubicadas y los empleados no supieran el motivo de su cambio.
Como podemos apreciar, la empresa, a pesar de buscar una mejora en sus
procesos, tuvo muchas deficiencias para la realización correcta del proyecto.
Nosotras al haber estudiado detenidamente el verdadero significado de un Proceso
de Reingeniería y al compararlo con lo realizado dentro de esta empresa
encontramos muchas diferencias.
A demás de las ya mencionadas pudimos descubrir que un proceso de reingeniería
después de que se hace la integración de procesos y no de funciones, como lo hizo
esta empresa, se deben establecer elementos de integración como son políticas,
nuevos formatos, sistemas de información, entre otros; desgraciadamente esta
empresa no realizó nada de lo antes mencionado, pues solamente se limitó a mover
personas en el organigrama, es decir reubicó funciones simplemente y no implantó
nueva tecnología ni políticas.
También tuvo deficiencias en cuanto a comunicación, pues solamente algunos
elementos de altos puestos fueron los enterados del proceso que se llevaría a cabo
y provocó gran confusión entre los empleados.
Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un lapso en la vida
de esta empresa, en vez de ser tomado como una nueva forma de vida, una nueva
identidad que debe llevar, el proyecto se realizó simplemente y no se le ha dado
seguimiento, se limitaron como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no
se han preocupado por llevar un seguimiento en los resultados ni las apreciaciones
de cada una de las partes que formara parte del cambio.
Finalmente y como punto más crítico pudimos descubrir que la empresa no tomó en
cuenta el factor “respuesta al cambio”, es decir, no tomó en cuenta el proceso
productivo desde la elaboración de sus productos, pues desde antes ya contaba con
métodos de manufactura flexible en la cuál ya contaba con la ventaja de adaptación
rápida al cambio en las necesidades del mercado.
Por todo lo anterior nosotras, después de terminada la investigación hemos llegado
a la conclusión de que en la empresa LAMOSA a pesar de haber realizado unos
cuantos estudios para hacer este cambio; no se llevó a cabo un proceso real de
Reingeniería, debido a que como se mencionó en todos los puntos anteriores,
solamente tomarán esto como un punto de transición en la vida de la empresa y no
como un factor total de cambio en su forma de llevar las cosas. Es cierto que hubo
cambios y que estos los realizó un experto en reingeniería, pero este una vez
cambiado el organigrama de la empresa dejó de prestar sus servicios. Es evidente
pues que a pesa que la empresa dice haber llevado a cabo un proceso de
reingeniería, este no fue un proceso completo de tal y finalmente una vez llegada a
esta conclusión hemos decidido realizar las siguientes recomendaciones.
Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el valor
agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificación de ISO9000, dicha
certificación nos da a entender que los productos cuentan con la calidad como valor
agregado. Uno de los medios que impulsó a la empresa a tomar la reingeniería fue
su aceptación de que era fácil de manejar su modo de operar y debido a las
características del mercado actual debía encontrar la manera más conveniente para
desenvolverse en él.
El proceso de reingeniería le permitió a la empresa reagrupar y distribuir su
personal más adecuadamente también ha podido acortar las distancias en el
manejo de producto al cambiar la localización de algunos departamentos.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN:

El servicio al cliente como la verdadera ventaja competitiva de la Organización;

procurar que el cliente se sienta satisfecho y encuentre todos los beneficios que
espera del producto y consigo mismo.

La organización debe satisfacer todas las necesidades: los propios intereses a la

organización y los del cliente; procurar que el cliente perciba un producto y un
servicio de calidad.

La calidad en los productos y servicios como reto de la Organización:

Asegurar que el cliente este conforme con nuestro producto y mantener un sistema
de revisión y mejoramiento continuo, para el cual se establecerán las pautas de
revisión mensuales. Realizar periódicamente una medición de la calidad en la
organización, estableciendo para cada factor crítico la cantidad de errores o fallos
por cientos. En función del nivel máximo aceptable se obtendrán los siguientes
resultados:

Puntaje positivo: En tal caso la cantidad de fallos o errores son menores a los
niveles previstos. El máximo puntaje es diez y corresponde a cero fallos.
Puntaje cero: El mismo corresponde en el caso de que la cantidad de errores
coincida con el máximo previsto.
Puntaje negativo: Correspondiente a una cantidad de fallos superiores a las
aceptables.

En el proceso de calidad también se establecerá el uso del diagrama Causa-

Efecto, a fin de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de los problemas que surjan durante el desarrollo de las actividades propias
de la empresa.
 Máquina Hombre

Efecto

Métodos Materiales

Llevar un estricto control de calidad sobre el producto en lo que respecta a: tipo de

materiales a utilizar para su elaboración o fabricación (materia prima), seleccionar
personal altamente calificado para la ejecución de las actividades y trabajos de
ingeniería, no tolerar ningún tipo de defecto en la fabricación que pueda poner en
peligro la calidad del producto y por ende el prestigio de la empresa. Incorporar al
equipo accesorios de bajo conto pero de buena calidad, tales como sistemas de
sonidos musicales con capacidad para programar de músicas a gusto del usuario;
incluir guías de educación de posturas y dietéticas.

La sociedad de la información: Bajo la responsabilidad del director general y del

director de información, los profesionales de negocios y TI desarrollarán propuestas
para el uso de TI con el propósito de apoyar las prioridades estratégicas de negocio
de la empresa.

Los equipos de los programas: con el propósito de proporcionar a los usuarios

unas poderosas herramientas en la realización de las tareas de procesamiento de
información y las funciones básicas del sistema de entrada, procesamiento, salida,
almacenamiento y control, se incorporará computadores de alta tecnología.

La planificación de largo plazo: La incorporación de nuevas líneas de productos.

Mayor acceso a la información: establecer TI que permita diseminar información

de forma global, comunicación e intercambio de manera interactiva, para así
brindar servicios a la medida del cliente de manera individual; también fomentará
la eficiencia y la colaboración dentro de la empresa entre los clientes, proveedores
y otros socios de negocio. La veracidad de la información será fundamental, para
garantizar el derecho a comunicar o recibir libremente información veraz por
cualquier medio de difusión, es decir la información necesita que haya una
correlación entre los hechos acaecidos y el mensaje, descartando la presentación
engañosa, mendaz, maliciosa, etc.

Nuevos canales de comunicación: derivar valor estratégico de negocio a partir

de Internet, intranets y otras redes de telecomunicaciones para dar soporte a las
operaciones de negocio; lo que permitirá generar ahorros en los costos con el uso
de las tecnologías de Internet, incremento en los ingresos de comercio electrónico y
un mejor servicio y relaciones con el cliente mediante una mejor administración de
la cadena de suministro.

Mejoras en el sistema de toma de decisiones en la organización: fortalecer

significativamente la función que desempeña los sistemas de información vital para
apoyar las actividades de toma de decisiones de cada director, ejecutivo,
administrador y trabajador del conocimiento en los negocios. Actualizar
constantemente las informaciones que requieren los diferentes niveles
administrativos: estratégicos, tácticos y operativos; sustituir o mejorar las
informaciones obsoletas, inexactas o difícil de entender y aquellas que no son útiles
para la organización.

Mejoras en los productos obsoletos: uno de los métodos para mejorar

continuamente nuestro producto y evitar se convierta en producto obsoleto, es a
través de la aplicación del Benchmarking, el cual consiste en comparar nuestros
procesos, productos y parámetros de eficiencia con los de nuestros competidores;
de ésta manera mantener nuestra organización a la par o a la vanguardia de los
competidores y no permitir que esté en una aposición inferior a ellos. En conclusión
el Benchmarking también proporcionará un mecanismo activo para mantenerse la
organización actualizada en las prácticas más modernas del negocio.

El éxito de la Organización: dependerá de la buena decisión que se tome dentro

de la organización.

Objetivos y metas claras: ofrecer un equipo de multifuerza que incluye la más

completa funciones que un Gimnasio requeriría para su funcionamiento; se trata de
un producto de alta calidad, durabilidad y resistencia, diseñada para soportar gran
cantidad de peso, ya que está elaborada con materiales de primera calidad y con el
más avanzado trabajo de ingeniería. Con éste equipo nuestros usuarios ya no
tendrán necesidad de sacrificar su recurso más valioso, su tiempo, para acudir a un
Gimnasio, ya que con ésta poderosa máquina que no ocupa mucho espacio podrá
contar con su propio Gimnasio en su hogar u oficina. Es ideal para ser utilizada en
Hoteles, Clubes, Parques, Cuarteles Militares, Policiales, hasta incluso en
Gimnasios. Entre las ventajas que ofrece nuestro producto podemos mencionar
entre otras:
 Incluye la mayor cantidad de funciones.
 Precios accesibles.
 No requiere mucho espacio.
 Resistencia y durabilidad.
 Comodidad y confortable, diseñado para evitar lesiones durante la actividad (no
evita lesiones producidas por abusos o exceso de actividades física o por malas
posturas adoptadas durante la ejercitación).
 Incluye Guías de educación de posturas y dietéticas.
 Cuenta con sistemas de sonidos musicales con capacidad para programar
música.

Lograr un continuo crecimiento como organización, buscar expandir nuestro

producto, no sólo a nivel nacional sino también a nivel internacional.

El plan para lograr el éxito: sacar ventaja sobre las competencias de productos
similares en el mercado, sin lastimar dicha competencias; sino a través de la
calidad, efectividad, comodidad y resistencia; así como su más completa funciones
de acuerdo a las exigencias de los clientes y la incorporación de accesorios; hacer
que el costo de fabricación de las máquinas sea mínimo posible sin afectar la
características de calidad y efectividad de la misma, para ofrecerlo en el mercado a
un precio considerablemente bajo para que la mayor cantidad de hogares y
empresas puedan adquirirla y de ésta manera lograr un continuo crecimiento de las
utilidades.

La capacitación: El requisito fundamental para la implementación de cualquier

tipo de mejora ya sea de un Sistema Integrado o de cualquier tipo de sistema en la
organización es fundamental el compromiso de su personal, por ello se tiene
previsto la creación de un sistema continuo orientado a mejorar y capacitar al
personal en cada rama y especialidades que requiere el proceso de producción y
comercialización del producto.

La motivación al personal: la capacitación del personal que integra la

organización no garantiza por sí sola el éxito de la empresa, por ello se establecerá
política que brinde o proporcione oportunidades al personal para que desarrolle su
potencial dentro de la empresa. Al estar debidamente capacitado y motivado,
estará en plena disposición de dar ideas y puntos de vista que faciliten la
adaptación a los cambios. También abarca el reconocimiento al logro.
Imágenes: valiéndonos del entusiasmo y el compromiso de todas las partes que
integran nuestra organización aspiramos ocupar un espacio muy importante en el
mercado. Establecer una empresa sólida con un alto nivel de prestigio. Brindar la
mayor satisfacción a nuestro cliente.

Satisfacción del cliente: Los clientes deben percibir que en los productos y
servicios que adquieren hay una relación de Costo-Beneficio que les resulta
favorable; y uno de los objetivos principales es elevar permanentemente el nivel de
satisfacción del cliente para conseguir su lealtad, y sobre todo la recomendación
que pueda hacer ya sea a empresas o particulares, que le proporcionará de manera
efectiva lo que se busca lograr.Entre otra satisfacción está en la calidad,
durabilidad, confort y resistencia.
Las relaciones Humanas: El servicio consiste en satisfacer necesidades humanas
mediante un contacto interpersonal humano entre quien lo presta y quien lo recibe.

Las ventas y los clientes: consciente de que lo importante en el mercadeo de un

producto ó un servicio no es hacer una venta sino desarrollar al cliente y tener claro
que el cliente no depende de la organización sino que la organización depende de
él, por lo que se considera objetivo principal de todas las labores que se desarrollan
en las distintas áreas funcionales de la organización en función de elevar las ventas
a su máxima expresión.

La concurrencia: Captar la mayor cantidad de clientes mediante promoción

publicitaria que los induzca a percibir nuestro producto como alternativo y el
método más efectivo para mantenerse en forma y saludable.

Servicios de preventa, venta y postventa del producto:

1. Hacer coincidir los intereses de la empresa con los del cliente.
2. Mercadeo más ventas igual administración.
3. Toda empresa está orientada a satisfacer necesidades humanas a través de
productos y servicios.
4. El servicio debe ser percibido desde el punto de vista de quien recibe el
servicio.
5. Lo que importa no es lo que la empresa cree lo que vende sino lo que el
cliente cree lo que está comprando.
6. El cliente define los términos de lo quiere, desea y la forma como percibe el
servicio, ésta es lo que determina la calidad.
 PROCEDIMIENTOS DE UN MANUAL DE CALIDAD.

MANUAL DE CALIDAD

Enuncia la política de la calidad y los objetivos de la empresa y descripción

del sistema de la calidad. Suele hacer un perfil de la empresa, indicar las relaciones
de la organización y las responsabilidades de las personas cuyo trabajo influye en la
calidad, y dar un esquema de los procedimientos principales.1

En él se desarrollan cada uno de los puntos que contiene la norma aplicada.

1
 Los 20 puntos del caso2 más completo son:

1. Responsabilidad de la dirección: Define la política de calidad, los

objetivos y el compromiso con la calidad.
2. Sistema de Calidad: La preparación de planes de calidad, identificación
de procesos, quipo y recursos para lograr la calidad.
3. Revisión de Contrato: Verificar que los requerimientos de los contratos
se definan y documenten en forma adecuada. capacidad de cumplir con
los contratos.
4. Control del Diseño: la empresa elabora y mantiene procedimientos
documentados de control y verificación del diseño del producto para
asegurar las observaciones y especificaciones.

5. Control de documentos y datos: Control de la documentación que

define la implementación, revisión, actualización, autorización de
manuales, procedimientos, formatos, etc.
6. Adquisiciones: Evaluar la capacidad de los proveedores para cumplir
los requerimientos del contrato. Definir el control que se ejerce sobre los
proveedores.
7. Control de productos proporcionados por el cliente: Control,
verificación, almacenaje y mantenimiento del producto proporcionado
por el cliente.

2
8. Identificación y rastreabilidad del producto: Rastreabilidad de los
productos se mantendrá y documentará desde su recibo y durante todas
las etapas de producción, entrega e instalación.
9. Control del Proceso: Propiciar un entorno controlado de trabajo que
asegure que la calidad del producto es adecuado y que cumple con los
requerimientos de la documentación y registro.
10.Inspección y prueba: Inspección y prueba de los productos desde su
recepción, proceso y almacenamiento.
11.Control de equipo de inspección medición y prueba: Identificar el
equipo capaz de afectar la calidad del producto, calibrarlo y ajustarlo en
el intervalo prescrito.
12.Estado de inspección y prueba: Identificar el estado de prueba e
inspección de producto se utilizaran los medios convenientes que
identifiquen el cumplimiento o falta del mismo con respecto al
desempeño de dicha inspección a prueba.
13.Control de producto no conforme: Descripción y registro de la
naturaleza del incumplimiento y de la reparación. Es preciso informar de
las reparaciones que no se ajustan a requerimientos especificados con
anticipación para determinar las condiciones con el cliente.
14.Acción correctiva y preventiva: Acción Correctiva: Investigar la causa
de incumplimiento y registrar los resultados de dicha investigación.
Determinar la acción correctiva necesaria para eliminar la causa del
incumplimiento. Acción Preventiva: Detectar, analizar y eliminar las
causas potenciales de incumplimiento.
15.Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega:
Asegurar que el producto se maneje, empaque, conserve y entregue de
tal manera que se eviten daños o deterioros.
16.Control de registros de calidad: Es preciso mantener registros de
calidad para demostrar el cumplimiento a los requerimientos específicos
y la operación eficaz del sistema de calidad.
17.Auditorias de calidad internas: Se deben realizar auditorias
documentadas y formales del sistema de calidad en los intervalos
preescritos.
18.Capacitación: Se identificaran las necesidades de capacitación de las
personas que desempeñan actividades que afecten la calidad.
19.Servicios: Si se requiere el mantenimiento del producto.
20.Técnicas estadísticas: Implementar y controlar la aplicación de las
técnicas estadísticas.
 Manual de Procedimientos

Describen en forma clara las actividades de los departamentos individuales,

la manera en que se controla la calidad en cada departamento y las revisiones
realizadas.3

Un procedimiento, es el documento en que el describe de forma clara y

especifica los pasos consecutivos para iniciar, desarrollar y concluir una actividad
relacionada con el proceso productivo o de suministro de servicios, los responsables
de ello, elementos técnicos a aplicar, condiciones requeridas, alcances, limitaciones
fijadas, número de personas afectadas y características del personal que interviene.

En el manual de procedimientos se recogen todos los procedimientos

generales que afectan a las actividades principales de la empresa. Por ejemplo,
procedimiento general de compras, de manipulación y almacenamiento, de
formación, de servicio postventa y otros que corresponden a los 20 puntos del
manual de calidad.

También hay que redactar los procedimientos específicos que afectan al

“hacer” de todas las cosas, por ejemplo, cómo atender el teléfono, atender una
reclamación, cargar un camión, celebrar una reunión, etc. Que se recogerán en un
manual anexo.

Documentos de la calidad (formularios, informes, instrucciones de

trabajo, etc):

Las instrucciones de trabajo describen detalladamente la manera en que se

llevan a cabo las tareas específicas; incluyen la elaboración de normas, métodos de
ensayo, especificaciones de los clientes, etc.

3
 Presentan los formularios que deben utilizarse para el registro de
observaciones, etc.

Para asegurar el logro de los objetivos, deben ser los propios ejecutores de
la tarea (operarios, mandos, directivos…) los que redacten los procedimientos,
asesorados por el consultor que colabora con la empresa. Si el jefe o trabajador no
tienen lo suficientes conocimientos como para redactar el procedimiento, es
adecuado que se le facilite toda la información al conductor y lo redacten juntos.

De esa forma se consigue que todo el personal se implique en el proyecto,

que se considere partícipe y, a su vez, nos aseguramos que el procedimiento
escrito coincida con el procedimiento que se lleve a la práctica, por dos razones
fundamentales:

Al haber sido escrito por el realizador de la tarea, que es e que más sabe
de ella, el procedimiento se corresponde totalmente con la realidad. Si
hubiera sido escrito por otra persona habrían detalles que no serían del
todo fieles a la ejecución práctica.
Cada uno de los integrantes de la organización deberá realizar su tarea
en base a procedimientos escritos por él o por alguien muy cercano. Por
los tanto, los sentirá como suyos y estará orgulloso de llevarlos a la
práctica. Escribir un procedimiento da la oportunidad de reflexionar,
pensar lo qué se hace, lo que ya permite plantearse mejoras o
modificaciones que simplifiquen los trabajos, ganando en calidad.

AUDITORIA.

Una vez implantado el sistema o avanzada la implantación, se debe realizar la

solicitud del certificado al organismo certificador que se haya elegido.

En una reunión previa se analiza por la empresa y el organismo certificador si es

que la organización cumple con las exigencias mínimas de certificación. La
empresa entrega al organismo certificador el Manual de calidad y el de
procedimientos generales para que sean revisados. Una vez realizada la revisión
de la documentación, la empresa recibe un primer informe de orientación.

Los auditores realizan la visita previa a la empresa con el triple objetivo:

Constatar que lo expuesto en la documentación es cierto.
 Realizar un plan de auditorias.
Destacar las precariedades más sobresalientes para que puedan ser
solucionadas.

Posteriormente, el organismo certificador realiza una auditoria en la que

comprueba exhaustivamente que el Manual de Calidad y los procedimientos están
totalmente implantados y de acuerdo con los puntos de la norma.

Una vez finalizada la auditoria, se realiza un informe donde se reflejan, si

existen, las desviaciones. A partir de aquí, la empresa da de elaborar las acciones
correctivas para solucionar las desviaciones detectadas en la auditoria.

El certificado de registro se concede en función de esta auditoria y del plan

de acciones correctivas que se establece, o se propone a la empresa realizar una
auditoria extraordinaria.

Una vez obtenido el certificado, el organismos certificador realiza una

auditoria anual con el fin de revisar el cumplimento del plan de acciones
correctivas, auditar elementos específicos que no fueron auditados anteriormente y
comprobar los cambios que se han realizado en los procedimientos.

Cada auditoria provoca un nuevo informe y si procede un nuevo plan de

acciones correctivas.

Cada tres años se realiza una auditoria de renovación cuyo objetivo es

comprobar todo el sistema.

EN CASO DE NO REALIZARSE O NO SUPERARSE LA AUDITORIA DE RENOVACIÓN

SE RETIRA EL CERTIFICADO Y, POR LO TANTO, SE PIERDEN TODOS LOS
DERECHOS QUE ÉSTE OTORGA.

CONCEPTO DE TOTAL QUALITY MAGNAGEMENT (TQM)

OBJETIVOS Y METODOLOGIAS

El objetivo perseguido por la Gerencia de Calidad Total es lograr un proceso

de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución,
información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin
defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes
y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gerencia de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante

producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor
costo, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes,
facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad
de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a
uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos
de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad
solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de
obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta
de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano
de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad
de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y

Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De
poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el
cobro o estos son realizados a un alto costo.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que
contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se
empieza por hacer bien las cosas, los costos de los estudios tecnológicos y de la
disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la
empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:

La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.

La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

ISO 9000 NORMAS PARA LA GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD

1. ISO 9000 – 1 (Directrices para su selección de uso)

Es la primera parte de la norma 9000, contiene las directrices para

seleccionar y utilizar las normas. Cualquier organización que quiera desarrollar e
implantar un sistema de calidad debiera partir de la consideración de esta norma,
ya que clarifica los principales conceptos relacionados con la calidad para entender
y aplicar correctamente las normas, diferencias y relaciones entre ellas.

2. ISO 9000 – 2 (Directrices para la implantación de las normas ISO

9001, 9002 Y 9003)

Resulta útil durante la implantación inicial del sistema, porque muestra una
guía clara sobre los diferentes capítulos de las normas citadas. Al momento de ser
aplicadas.

3. ISO 9000 – 3 (Directrices para la aplicación de la norma ISO

9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de soporte lógicos –
Software)

Es guía para la aplicación de la norma ISO 9001 en empresas que

desarrollan, suministran y mantienen “Software”. Son destinadas a quienes
elaboran, suministran, mantienen y compran soportes lógicos sobre la
especificación y la aplicación de los requisitos del sistema de la calidad ISO 9001
por lo que atañe a su aplicación al soporte lógico.

4. ISO 9000 – 4 (Directrices para la Gestión del Programa de

Seguridad de Funcionamiento)

Esta referida a la gestión de un programa de seguridad de funcionamiento.

La seguridad de funcionamiento de los productos utilizados para servicios tales
como transporte, electricidad, comunicaciones, etc., es un factor que debe ser
tenido en cuenta, especialmente para asegurar la calidad en el servicio.
5. ISO 10005 : 1995 (Gestión de Calidad – Directrices para planes
de calidad)

Contiene directrices para relacionar los requisitos genéricos de los elementos

del sistema de la calidad con los requisitos específicos de un producto, proyecto o
contrato determinado. Incluye también ejemplos simplificados de formularios para
la presentación de planes de la calidad.

6. ISO 10007 : 1995

Gestión de calidad – Directrices para Gestión de configuración.

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD

1. ISO 9004 – 1 : 1994 (Gestión de la Calidad y elementos del sistema de

la calidad) – Directrices

Norma guía para cualquier empresa que desee desarrollar e implantar un

sistema de calidad. Describe una lista de elementos del sistema de calidad relativos
a todas las fases y actividades del ciclo de vida de un producto.

Proporciona orientación sobre la utilización de la gestión de la calidad dentro

de una organización, en la elaboración y la aplicación de un sistema completo y
efectivo, diseñado para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y
proteger los intereses de la organización.

2. ISO 9004 – 2 : 1991 (gestión de la Calidad y elementos del Sistema de

Calidad) – Directrices para Servicios

Aplica a empresas de servicios o a aquellas cuyos productos incluyan un

componente de servicio. Describe conceptos, principios y elementos aplicables a
todas las formas de ofertas de servicios.

Contiene directrices para establecer un sistema de la calidad para servicios con

el fin primordial de evitar los servicios insatisfactorios.
3. ISO 9004 – 3 : 1993 (Gestión de la Calidad y elementos del sistema de
la calidad) – Directrices para materiales Procesados.

Constituye una guía sobre los elementos del sistema de la calidad aplicables
a los materiales procesados, tal como los productos al por mayor, y presenta los
medios para garantizar una gestión eficaz de la calidad.

Complementa la ISO 9004 – 1 haciendo referencia específica a materiales

sólidos, gases, que se entregan en sistemas de volúmenes tales como tuberías,
tambores, bolsas, tanques, latas o rollos.

4. ISO 9004 – 4 : 1993 (Gestión de la calidad y elementos del sistema de

la calidad) – Directrices para el mejoramiento de la calidad.

Contiene directrices destinadas a la dirección para el mejoramiento continuo

de la calidad dentro de la organización. Describe las herramientas y técnicas para
una metodología del mejoramiento de la calidad basada en la recolección y el
análisis de datos.

Cualquier organización que desee mejorar su eficacia – con objeto de

conseguir la satisfacción del cliente y tener un proceso de mejora continua – puede
aplicar esta norma independientemente que ya cuente o no con el CERTIFICADO DE
EMPRESA REGISTRADA. Describe las técnicas, herramientas, conceptos,
fundamentos y directrices de gestión para la mejora de la calidad y satisfacción del
cliente.

COMPARACIÓN ENTRE LAS NORMAS ISO 9001,

ISO 9002 E ISO 9003

Las normas ISO 9001 e ISO 9002 son idénticas salvo que la segunda se
excluye el elemento Diseño. Mientras que ISO 9001 tiene 20 elementos de
sistema, ISO 9002 tiene 19, e ISO 9003 solo 16; no cubre cuatro elementos, a
saber, el control del diseño, las compras, el control de los procesos y el servicio
posventa, no es común seleccionar la norma ISO 9003 pues se centra
especialmente en aspectos de ensayo, lo que no constituye realmente un modelo
para el aseguramiento total de la calidad.

A veces se cree equivocadamente que estas tres normas forman una

jerarquía de grados por los que se debe ascender. Por ejemplo, si se evalúa una
empresa de conformidad con la norma ISO 9002, no debería considerarse esta
evaluación de conformidad según ISO 9001.así pues, si la actividad de diseño es
parte del proceso de una empresa, el modelo que debe seleccionarse es ISO 9001;
si el diseño no está incluido, la norma apropiada será la ISO 9002.

En este gráfico se resume la diferencia entre los tres modelos de

aseguramiento de la calidad 4. (COMPARACIÓN ENTRE ISO 9001, ISO 9002 E ISO
9003)

VENTAJAS QUE TRAE ISO 9000.

ISO de la serie 9000 trae ventajas a la empresa, empleados y clientes.5

1. Ventajas para la empresa:

sus productos tendrán una calidad más consistente y registrarán menos

rechazos.
La empresa ahorrará aún más en costos porque la producción será más
eficiente. Logrará economizar en la producción (porque los sistemas de
4
Aplicación de los sistemas ISO 9000 de Gestión de Calidad. Servicio de Apoyo al
Comercio. Centro de comercio Internacional UNC TAD/OMC. Ginebra-Suiza. 1996. p 13.
5
Aplicación de los sistemas ISO 9000 de Gestión de Calidad. Servicio de Apoyo al
Comercio. Centro de comercio Internacional UNC TAD/OMC. Ginebra-Suiza. 1996. p 15
 la empresa estarán controlados desde el principio hasta el final) y en
tiempo (porque se necesitará menos esfuerzo para rehacer el trabajo).
La empresa puede mejorar la calidad de sus materias primas y
componentes solicitando a sus proveedores que instalen un sistema ISO
9000.
La comercialización de las exportaciones será más fácil porque algunos
compradores extranjeros hacen hincapié en la aplicación del sistema ISO
9000.
La empresa puede esperar un tratamiento preferencial de parte de los
clientes potenciales que tienen sistemas de certificación ISO 9000. esto
significará un aumento del volumen de negocios.
La empresa contará con una mayor fidelidad de sus clientes porque
satisfará continuamente sus necesidades y no s dará motivos para
buscar otro proveedor. Esto significa del volumen de negocios.
La empresa puede mencionar el sistema ISO 9000 en su publicación para
aumentar sus ventas.

2. Ventaja para los clientes de la empresa:

Recibirán productos o servicios con un nivel de calidad conocido,

auditado independientemente.

Están capacitados para elegir entre diferentes proveedores que compiten

entre sí.

Confiarán más en los productos de la empresa.

3. Ventajas para los empleados de la empresa:

El sistema de gestión documentado aportará al personal una mejor

comprensión de su papel y objetivos.

Sufrirá menos tensiones gracias a un sistema de gestión eficaz y a que

saben lo que se espera de ellos.

Su estado de ánimo y autoestima mejorarán al lograr las metas de

certificación y la satisfacción del cliente.

El personal nuevo puede aprender inmediatamente sus tareas, porque la

información detallada existe por escrito.
 OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN AL IMPLANTAR ISO 9000

Los accionistas solo ven utilidades a corto plazo.

Los proveedores creen que se les exige sin razón.

Nadie quiere sacrificar su costumbre de hacer las cosas como siempre las
has realizado.

Es difícil cambiar la costumbre de pensar reactivamente, por pensar

creativamente o preventivamente.

Los gerente de ventas, producción o diseño piensan que trabajar

conjuntamente en administrar la calidad es una perdida de tiempo y
tratar de abordar lo más pronto posible esos proyectos para regresar a lo
más importante para ellos, “la rutina del día a día”

ISO 9000 : 2000

DESARROLLO DE LA NORMA ISO 9000 VERSIÓN 2000.

En el año 1997 y el año 2000, la organización ISO, a través del comité 176
(sub comité 2) ha estado trabajando en la ardua labor de desarrollar el nuevo
estándar. La elaboración de una norma, conlleva una serie de pasos y revisiones
que son realizadas por los representantes de los países miembros del ISO.

En la figura se muestra las fases por las que pasa un documento para que al
final se oficialice como estándar internacional. Después de pasar por todas éstas
etapas, el ISO 9000 versión 2000, fue convertido en estándar a mediados de
Diciembre 2000.
Proceso seguido por ISO para elaborar un estándar.

El ISO 9000 : 2000, como ya se mencionó, está basado en el concepto de

modelo de proceso. Su sustentación está en ocho principios gerenciales de calidad
que son:

1. Organización basada en el cliente.

2. Liderazgo
3. Enfoque de procesos
4. Involucramiento de la gente
5. Mejoramiento continuado
6. Enfoque objetivo a la toma de decisiones
7. Relación de beneficio mutuo con el suplidor
8. Enfoque de sistemas por la gerencia
 El resultado de estas consideraciones generó un nuevo formato para el estándar,
atendiendo a un concepto de enfoque de proceso unificado, categorizando las
actividades de la organización.

BENEFICIOS DEL ESTÁNDAR ISO 9000 VERSIÓN 2000.

Las revisiones efectuadas al estándar, han desarrollado una serie de

beneficios a las organizaciones, a continuación se pormenorizan las más relevantes:

Aplicación a todo tipo de categoría de productos, en todos los sectores y

tamaño de organización.
Fácil de usar, lenguaje claro y sencillo para entender.
Reducción significativa en la calidad de documentación requerida.
Conexión del sistema gerencial de calidad a procesos organizacionales.
Desarrollo de un movimiento natural hacia un mejoramiento del
desempeño organizacional.
Desarrollo de un movimiento natural hacia un mejoramiento del
desempeño organizacional.
Mayor orientación hacia un mejoramiento continuado y satisfacción del
cliente.
Compatibilidad con otros sistemas gerenciales, entre ellos el ISO 14000.
El concepto de la pareja consistente. El ISO 9001 cubre los
requerimientos y el 9004 lleva a la empresa más allá de la norma hacia
el mejoramiento del desempeño de la organización.
Consideraciones de las necesidades de partes interesadas.

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA DEL ISO 9001 : 2000 EN LA

ORGANIZACIONES.

La implantación tanto eficaz como eficiente, son los ingredientes básicos

para que la puesta en marcha del ISO 9000:2000 sea exitosa. La implantación del
modelo obedece, en primera instancia, a entender con la debida profundidad, el
nuevo estándar, saber sus exigencias y flexibilidades.
 Sabiendo los requerimientos del modelo, no necesariamente se puede
implantar en una organización, se debe tener una estrategia bien definida con una
secuencia de pasos que sirvan de guía a la gerencia. La estrategia de implantación
debe contemplar cómo enfrentarse a los nuevos requerimientos.
PRINCIPALES CAMBIOS DE LA NORMA ISO 9000 VERSIÓN 2000.

Reestructuración de los veinte puntos, a 5 puntos en la versión ISO 9000

– 2000.
Se eliminaron las normas ISO 9002, ISO 9003.
La nueva norma ofrece una definición extensa de términos que ayudan a
los usuarios a interpretarla mejor.
La norma ISO 9001 tiene una mejor concordancia con la norma de
sistemas de administración ecológica ISO 14001.
Hace un importante énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora.
El termino ORGANIZACIÓN reemplaza a la palabra PROVEEDOR, el
término PROVEEDOR remplaza a la palabra SUBCONTRATISTA.
El modelo propuesto por la norma ISO 9001 – 2000 es conocido como
enfoque de procesos. Está basado en el ciclo planear, hacer, verificar,
actuar, se refiere a la identificación sistemática y administración de
procesos y sus interacciones que operan dentro de la organización.
 Los requerimientos especificados en la norma son genéricos y aplicables a
todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamaño y producto
suministrado.

Cuando uno o varios requisitos de esta forma no se pueden aplicar debido a

la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su
exclusión.

NORMAS ISO 14000

La Organización Internacional de Normalización (ISO), con base en Ginebra,

Suiza, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales
que representan a más de 100 países, subdivididos en una serie de subcomités
encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.

Para 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y 15

miembros observadores había sido formado y el desarrollo de lo que hoy
conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento
del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz, a
revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares,
llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e
industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares
proveerán un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco
para la certificación de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar a la
industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales
de una mayor responsabilidad ambiental.

Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:

 1. La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las
empresas recibirán el certificado, y
2. El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos
("sello verde").

La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada

oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial
de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92).

Una de las deliberaciones de la ECO 92 trató sobre la instalación de un

grupo de trabajo por parte de la International Standarization Association (ISO)
para estudiar la elaboración de Normas Ambientales. El resultado de estos trabajos
fue la creación del Comité Técnico 207-ISO/TC 207, en marzo de 1993. El Comité
Técnico estructuró seis subcomités y un grupo de trabajo, en los cuales se
discutieron los temas pertinentes con los países responsables.

·Subcomité 01: Sistema de Gestión Ambiental- Reino Unido

·Subcomité 02: Auditorías Ambientales- Holanda

·Subcomité 03: Sellos Ecológicos (Sellos Verdes)- Australia

· Subcomité 04: Evaluación del Desempeño Ambiental- Estados Unidos

·Subcomité 05: Análisis del Ciclo de Vida- Francia

·Subcomité 06: Términos y Definiciones- Noruega

·Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y productos-

Alemania

La edición final de la norma BS-7750 se publicó en 1994 y sirve de guía

para la evaluación del impacto ambiental. La norma internacional ISO 14000 fue
aprobada en septiembre de 1996 y la adopción de la norma a rango de "norma
nacional" en Europa se dio en marzo de 1997. La versión oficial en idioma español
de la norma internacional fue publicada en mayo de 1997.
 ISO 14000

GESTIÓN AMBIENTAL

ISO 14000 es el nombre genérico del conjunto de normas ambientales

creadas por la TC 207 de la ISO (Intenational Organization for Standarization).

ISO 14000 es una serie de standards internacionales, que especifica los

requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que su
empresa mantiene la protección ambiental y la prevención de la contaminación en
equilibrio con las necesidades socio-económicas.

Dentro de las diversas normas publicadas, la ISO 14000, norma de

Sistemas de Gestión Ambiental, es la más conocida y la única que se puede
certificar. De esta forma, la certificación del suplemento 14001 es la evidencia que
las Empresas poseen un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) implementado,
pudiendo mostrar a través de ella su compromiso con el medio ambiente.

En los últimos 20 años, ISO ha publicado más de 350 normas sobre

aspectos específicamente ambientales, como calidad del aire, agua y suelo, así
como sobre las emisiones de humo de los vehículos. Sus métodos de ensayo,
reconocidos internacionalmente, han provisto las bases para una evaluación seria
de la calidad del ambiente en todo el planeta. Ciertamente, las preocupaciones
ambientales no son un problema nuevo para ISO. Lo que es nuevo es el sistema de
gestión ambiental que está siendo desarrollado por ISO y que está teniendo como
consecuencia la serie de normas ISO 14000.

Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier organización

industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el impacto
de sus actividades en el ambiente. El enfoque genérico de sistemas - exitosamente
iniciado por las ISO 9000 de Gestión de la Calidad - permite una evaluación precisa
y una comparación de las medidas tomadas por las organizaciones para encarar su
responsabilidad con relación al ambiente. Como el criterio para la elaboración de
normas internacionales está basado en el consenso internacional de los distintos
interesados - la industria, el gobierno y los especialistas ambientales - las normas
ayudarán a prevenir, que requerimientos nacionales divergentes se conviertan en
barreras técnicas al comercio, mientras que permitirá a quiénes las pongan en
práctica demostrar el cumplimiento de las metas ambientales.

¿CUÁL ES ISO 14000?

ISO 14000 es una norma medioambiental voluntaria internacional

reconocida por comandante las naciones comerciales y comercio que regulan
organizaciones como GATT y la Organización de Comercio Mundial. No es una ley
en el sentido que nadie se exige ser registrado (de es voluntario); sin embargo,
ninguno hace a cualquiera tiene que hacer negocio con usted, compre sus
productos y servicios, o permitió sus productos y servicios en su país si ellos han
declarado ISO 14000 registro un requisito por hacer negocio con ellos o en su país.
Se espera que los compañeros comerciales tantos extranjeros requerirán registro
por fabricantes de importación. Ésta es una barrera de comercio legal reconocida
bajo el tratado internacional. Los elementos del Gobierno americano han indicado
intención para instituir cualquier preferencia para, o requisito que, los proveedores
sé registrados. Es probable que el registro influirá en la posición de la entrada en
vigor de reguladores medioambientales, y influirá en las proporciones de seguros y
prácticas del prestamista probablemente.

ISO 14000 realmente es una serie de normas que cubren todo de los
sistemas de dirección medioambientales (El SME) a las calificaciones del
interventor a como todavía normas no escrito para las tales cosas como valoración
de ciclo de vida.

El problema de preocupación es a estas alturas para organizaciones que

buscan registro el SME. Esto es gobernado por ISO 14001 y esto es qué registro
reparte con.

ISO 14001 requiere conformidad con una serie de elementos de un SME. Es

decir, la organización debe mostrar que tiene un sistema del funcionamiento en
lugar producir los resultados requeridos. El ISO 14001 no dicta cómo esto se hace,
pero exige a una auditoría severa determinar que ellos se hacen de hecho y están
operando continuamente. ISO 14001, por ejemplo, no requiere que una
organización es conforme a cualquier ley medioambiental, pero requiere que la
organización sabe qué regulaciones es sujeto a, y tiene en lugar un sistema
comprobable por lograr complacencia y por encabezar fuera de los incumplimientos
antes de que ellos ocurran. Esta responsabilidad debe involucrar a todos en la
organización de la dirección de la cima abajo al obrero de la línea, dondequiera que
cualquier empleado tiene una influencia en los impactos medioambientales de la
compañía.

Esto plantea otro aspecto de ISO 14001 los aspectos medioambientales.

Este elemento del comandante de ISO 14001 requiere que una organización sabe
qué impactos está teniendo en el ambiente. Este conocimiento debe ir más allá del
conocimiento del libro de texto no más de mando de polución típico. Debe tener en
cuenta los aspectos medioambientales de la facilidad específica peculiar a sus
funcionamientos, procesos, productos, y su situación. Debe tener en cuenta su
posible afecta en la comunidad local a la facilidad, y su impacto en otro
stakeholders, como grupos de los ciudadanos, o incluso la planta de tratamiento de
wastewater local. El objetivo es identificar los "aspectos" medioambientales y
continuamente trabajar para minimizar efectos negativos de funcionamiento. Ésta
es la llave a ISO 14001--un sistema de dirección que asegura la organización
entera está envuelto en mejora incesante. El sistema debe tener una estructura
que fuerza mejora, y puede demostrarlo.

Para lograr esto, la organización debe poner medidas de la actuación contra

que para medir mejora, y debe involucrar a cada miembro de la organización que
tiene un papel logrando la medida de la actuación. Los documentos que describen
el sistema deben indicar quién estos miembros son, baje al obrero de la línea, y
debe indicar donde se localizan planes de apoyo, instrucciones, y documentos de la
guía mostrando que quienquiera "necesita saber" puede encontrar los documentos
apropiados y medidas de la actuación fácilmente. De nuevo, esto no involucra
atención estricta a complacencia legal. Es absolutamente legal generar 10
montones la pérdida sólida por semana, pero si la facilidad puede producir como
alto un producto de calidad que mientras produciendo 3 toneladas por semana,
debe esforzarse para esta reducción y en el proceso beneficiará como la mayoría
de las otras compañías que han llevado a cabo un SME--sus costos dejarán de caer
grandemente.

¿QUIÉN NECESITA LAS NORMAS?

La mayoría de las empresas que producen artículos para su venta en el

mundo desarrollado, enfrentan la posibilidad hoy en día o en el futuro próximo de
que deban pasar por una certificación independiente para demostrar sus sistemas
de administración de calidad que se ajustan a ISO 9000.

Entre las empresas que cada vez más exigen las normas porque el cliente
así lo demanda se incluyen:

Todas aquellas empresas que venden un servicio, sin importar cuál, en

grandes empresas sofisticadas, en particular fabricantes o empresas
importantes de servicios.

Todas aquellas empresas que venden un servicio que involucra

requerimientos estrictos de calidad.

Todas aquellas empresas que venden un servicio en un área altamente

regulada: hospitales, supermercados, restaurantes, líneas aéreas, etc.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una
vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en
sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar
sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento
ambiental y las oportunidades de beneficio económico. Los estándares son
voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas
cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas
emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un
conjunto de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una
empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.

En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en

todas sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al
futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la
variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.

La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a

continuación con su respectivo número de identificación:

1. Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas

para su uso – 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y
técnica de apoyo.)
2. Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011
Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestión
Ambiental- 14012 Criterios para certificación de auditores)
3. Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032
Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)
4. Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041
Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario- 14042
Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretación del ciclo
de vida- 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042- 14048 Formato
de documentación de datos del análisis)
5. Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II-
14024 Tipo I – 14025 Tipo III)
 Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la
base de los siguientes principios:

a. Deben resultar en una mejor gestión ambiental;

b. deben ser aplicables a todas las naciones;
c. deben promover un amplio interés en el publico y en los usuarios de los
estándares;
d. deben ser costo efectivas, no prescriptivas y flexibles, para poder cubrir
diferentes necesidades de organizaciones de cualquier tamaño en
cualquier parte del mundo;
e. como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la verificación
tanto interna como externa;
f. deben estar basadas en conocimiento científicos;
g. y por sobre todo, deben ser practicas, útiles y utilizables.

¿CÓMO IMPLEMENTARLA?

Los requisitos del sistema de gestión se encuentran en la norma ISO 14001,

que es aplicable a todo tipo y tamaño de organizaciones.
Los pasos principales para lograr una gestión ambiental certificada son:

Establecer una política, fijar objetivos y metas, desarrollar programas

ambientales.

Detectar los aspectos ambientales e identificar los impactos

significativos.

Documentar los procesos y definir los registros necesarios.

Evaluar el sistema a través de auditorías internas.

Implementar acciones correctivas y preventivas – ciclo de mejoras.

Auditoría de certificación a través de un organismo acreditado

OBTENCIÓN DEL CERTIFICADO ISO 14000.

Auditorías de mantenimiento, asegurando la continuidad del correcto

funcionamiento del sistema de gestión ambiental a través de auditorías
internas y externas.
MODELO GESTIÓN.

El modelo sobre el cual se basa la norma es el siguiente:

Planificació
Política ambiental n

Implementacion
y operación
Mejora
continua

Verificación y
acciones
correctivas

Revisión por
la dirección

DIFERENCIAS CON LAS NORMAS ISO 9.OOO

La serie ISO 14.000 comparte principios comunes de un sistema de gestión

con la serie ISO 9.000 de normas de sistemas de calidad. Sin embargo, debe
entenderse que la aplicación de varios elementos del sistema de gestión puede
diferir debido a los distintos objetivos y diferentes partes interesadas. Mientras que
los SGC tratan las necesidades de los clientes, los SGA están dirigidos hacia las
necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que se
desarrollan en la sociedad por la protección ambiental.

Mientras que para las normas de la serie ISO 9000 el cliente es quien
compra el producto, para las ISO 14000 son las "partes interesadas", donde éstas
incluyen desde las autoridades públicas, los seguros, socios, accionistas, bancos, y
asociaciones de vecinos o de protección del ambiente. En cuanto al producto, para
las serie 9000 el producto es la calidad, o sea producto intencional resultado de
procesos o actividades, mientras que en las de gestión ambiental, es un producto
no intencional: residuos y contaminantes.
 Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los
requerimientos de desempeño de la serie ISO 9.000 se relacionan a asegurar que
"el producto conforme a los requerimientos especificados", o sea que el cliente
especifica el nivel de calidad. En el caso de un SGA, no hay un cliente directo, por
lo que los modelos para estos sistemas introducen por sí mismos los
requerimientos fundamentales de desempeño - cumplimiento de todos los
requerimientos legislativos y regulatorios y un compromiso a la mejora continua de
acuerdo con la política de la empresa basada en una evaluación de sus efectos
ambientales.

Aún no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de certificación,

pero comparándola con la certificación ISO 9000 se puede concluir que la ISO
14000 debería ser más costosa, primero por razones de amplitud de la norma, ya
que el área de investigación para determinar posibles impactos ambientales
sobrepasa los límites físicos de la empresa (El medio ambiente en este contexto se
extiende desde dentro de la organización hasta el sistema global") y además,
muchas empresas deberán invertir en tecnologías limpias, incluso para cumplir con
los planes de descontaminación.

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PARETO

Las graficas de Pareto demuestran .Los factores con la más frecuencia posible que
ocurra. El análisis de las graficas de Pareto ayuda a ser el mejor uso de recursos
limitados apuntado los problemas más importantes para abordar.

La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir

identificar visualmente en una sola Revisión las minorías de características vitales a
las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos
necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que
con el análisis descartamos las mayorías triviales.

Se utiliza para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente,
de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda
y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las
industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como
se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.

Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE CAUSA /EFECTO

Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama
de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,

todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo,

sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y

organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos
probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el
diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas
enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo
importante.

DIAGRAMA DE CONTROL ESTADISTICO

Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado

estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior
(límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea
central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales
estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.

Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

UN GRÁFICO DE CONTROL MUESTRA:

Si un proceso está bajo control o no

Indica resultados que requieren una explicación
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los
de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo

usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control
que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se
establece o no.

REINGENIERÍA.

HISTORIA DE LA REINGENIERÍA.

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolución

del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todas
las áreas de la empresa.

El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad

hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.

Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada

persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y
del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar,
dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas

menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995)

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como

nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para
crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada

vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las
tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.

En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie

se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones
más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de
liderazgo participativo.

Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la

situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que
se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los

paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.

Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de

ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor,
que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde
revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de
tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo
industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la

industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de
carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente
bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco
exigentes.

¿QUE ES REINGENIERÍA?

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un

negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la
idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería.
 Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos.

Una definición rápida de reingeniería es “comenzar de nuevo”. Reingeniería

también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el

cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente “La Reingeniería es

el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer 1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro

palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el
proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la
estructura y la cultura de trabajo.
 La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar
del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y
una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita
es elaborar de nuevo la “ingeniería” del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este

dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de
las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la

búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y
cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería “Es el rediseño rápido y radical de

los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organización”. (Manganelli, 1995) En su forma más
sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas

innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer,
¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera
cual seria el impacto en la estructura organizacional?.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratégicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados

del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los
resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.
Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
 Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor
y desechar los demás.

POR QUE HACER REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto

que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del
cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de
ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no
es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y

Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas
no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

Consumidores.

Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores

le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia.

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender.
Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
 Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido
nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo
tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a
ese nuevo tipo de competencia.

Cambio.

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,

pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y
persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores;

también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que
hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es
inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es
que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor
el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Globalización.

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es

la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.

REINGENIERÍA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es

evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero

se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo.
 Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a
partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos
la siguiente metodología:

Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar
drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso.
Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se
debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con
el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos,
pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.

¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la

competencia.
Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
 Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal,
aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya
que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la

organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el
mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la
organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:

orientación hacia el proceso

Ambición
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnología.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
existen procesos en múltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administración por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza
de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el
trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la
tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se
ha hecho el negocio en el pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o
¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse
¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener
claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto
puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que
nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la
organización de la empresa.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: DE DEPARTAMENTOS

FUNCIONALES A EQUIPOS DE PROCESO

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores

que habían sido separados artificialmente por la organización.

Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un

equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo
un trabajo -un proceso.

LOS OFICIOS CAMBIAN: DE TAREAS SIMPLES A TRABAJO

MULTIDIMENSIONAL

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables

colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de
equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de
una pequeña parte de él.
 Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva
el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo.
La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega
valor.

La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el

seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en
una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la
reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo
real.
 BENCHMARKING.

RESEÑA HISTÓRICA DEL BENCHMARKING.

En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde

se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se
utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema
impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos
facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los
competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes
en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no
solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y
proporcionaba el servicio o producto.

A raíz de esto Xerox continuó perfeccionando el concepto de Benchmarking

Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy
es.

DEFINICIÓN DEL BENCHMARKING.

Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a

Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a
sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan
solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar
formalmente con ese proceso.

Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en

Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo
de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de
otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de
conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como
Xerox.

Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de

lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de
palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica
para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la
columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una
definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica
de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las
palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente
en el proceso de creación de su propia definición.

BENCHMARKING COMO “APRENDIZAJE”

La definición del Benchmarking es un proceso de “aprendizaje”;

específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional
que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este
contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba
los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las
actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking
como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo
y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un termino de mayor
importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas
deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista
acerca del mundo.

El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede

guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e
inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales

se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

¿POR QUÉ EMPLEAR EL BENCHMARKING?

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas

posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de
problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el
Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las
prácticas más modernas del negocio.

¿QUÉ COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?

Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser

objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones
organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con
productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el
Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación.
La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está
disponible para quienes se proponen encontrarla.

Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista

exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí
representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las
empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.

BENCHMARKING QUÉ ES Y QUÉ NO ES

El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o

las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que
es esencialmente un proceso estructurado de investigación.

Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han

escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo
en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de
atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las
organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking
existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la
verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la
información del Benchmarking.
 Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente
usados.

El Benchmarking es El Benchmarking no es
Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola
Un proceso de investigación que vez.
proporciona información valiosa. Un proceso de investigación que da
Un proceso para aprender de otros. respuestas sencillas.
Una búsqueda pragmática de Copiar, imitar
ideas. Rápido y fácil
Un trabajo que consume tiempo Una moda
Una herramienta viable que
proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocios

SINERGIA.

La unión de fuerzas o energías que se constituye en un todo mayor a la

suma algebraica de las partes, se denomina sinergia; es decir, se trata del TODO
SUPERIOR, resultante de la integración de partes que se multiplican en lugar de
sumarse.

Literalmente, ‘sinergia’ significa unión de energías; del griego, syn-ergy =

unión + energía; conceptualmente significa multiplicación de energías.

La sinergia es un fenómeno fundamental, que debe ser ilustrado para

facilitar su comprensión. Por ejemplo:

El fuego es el elemento sinérgico, resultante de la unión del siguiente

trío: calor, combustible y oxígeno. La combustión es sinérgica pues sin
alguno de los tres ya mencionados no podría originarse el fuego ya que
nace a partir de ellos.

La vida celular es el elemento sinérgico, originario de energía, bio-

inteligencia y estructura. La vida es sinérgica pues no podría originarse
sin alguno de los tres elementos mencionados.
 La hora es el concepto sinérgico resultante de la integración de
elementos mecánicos tales como los componentes de un reloj, que
simulan la trayectoria de la tierra alrededor del sol. Si algún elemento
llegase a fallar no habría sinergia, por lo tanto no habría hora.

Un neonato es el elemento sinérgico de la integración de hombre y

mujer.

Y así ad infinitum.Sinergia en Ventas: Se produce cuando los

productos utilizan los mismos canales de distribución y las ventas se realizan
a través de la misma Red de Ventas, con la cobertura de la buena imagen y
prestigio de la empresa. Se trata de vender más con los mismos costes.

Sinergia en producción: Mediante una mayor utilización del personal, compras

planificadas en grandes series, economías de escala, etc. Pretende disminuir los
costes directos, o bien producir más con los mismos costes fijos.

Sinergia en Inversión: Mediante una utilización común de naves, maquinarias,

utillaje, transporte, etc.

Sinergia en gestión: Una buena parte de los efectos sinérgicos se produce a

través de la utilización de la capacidad de gestión del equipo directivo. Se pretende
aplicar los conocimientos y la experiencia de un equipo a nuevos productos,
mercados o situaciones.

Modelo para asegurar la Calidad.

Modelo tradicional: Se incurren en costos de calidad por cada actividad dirigida a

asegurar el cumplimiento de las especificaciones en un sistema de producción. Ello
incluye tanto los costes de Evaluación como de Prevención, denominándoselos en
forma global como costes por garantizar la calidad. Por otro lado, si no se cumplen
las especificaciones se tendrán pérdidas debidas a la mala calidad, como
desperdicios, reprocesos y ajustes por garantía. A estos costes se los llama costes
generados por no cumplir con las normas.

La siguiente figura muestra la relación clásica entre los costos por garantizar la
calidad y los generados por no cumplir con las normas. A medida que es mejor el
cumplimiento de las normas como resultado del mejor aseguramiento o garantía de
calidad, los costos que garantizan la calidad aumentan, y disminuyen los que se
generan por no cumplir las especificaciones. Desde un punto de vista estrictamente
económico, se busca el nivel óptimo de cumplimiento de normas que minimice los
costos totales de la empresa.

Esto queda reflejado en el punto mínimo del costo total. Hacia la izquierda del
punto óptimo, hay bastantes oportunidades de mejorar la calidad mediante
mayores prevenciones y mejores evaluaciones. Sin embargo, a la derecha, el costo
del control es mayor que los ahorros que se generan.

Costo del aseguramiento de la calidad

Costos generados por no seguir las

normas

Costo total

Modelo moderno – Modelo Hsiang / Lee

En el modelo tradicional se justifica las operaciones a un nivel de calidad inferior al

100%. Hsiang y Lee expresan que el modelo tradicional de costo de calidad antes
visto pasa por alto algunas realidades importantes. En ese modelo (tradicional) se
supone que las ventas del producto o servicio son constantes. Sin embargo hay
pruebas de que al mejorar o empeorar la calidad se modifica en forma apreciable la
demanda del producto o servicio. Es menos probable que los clientes insatisfechos
repitan como compradores, que los clientes satisfechos. La reputación oral es
importante para mantener la participación en el mercado.

Por tal motivo cada vez se ha vuelto más importante cómo evitar la mala calidad,
las frecuencias inherentes de falla de materiales y productos se han reducido
mediante nuevas tecnologías, y las mejoras en la automatización han disminuido el
error humano durante la producción y evaluación. Con ello, tenemos ahora la
posibilidad de alcanzar la perfección en la calidad a un costo finito, y los costos por
garantizar la calidad no aumentan al infinito al llegar a 100% de cumplimiento de
normas. Esto hace que la curva de costo total alcance su mínimo al llegar al 100%
de cumplimiento de normas, lo cual justifica la filosofía de mejoramiento continuo
desde un punto de vista económico.

Hsiang y Lee hacen notar que este modelo no necesariamente se aplica en todos
los casos, por ejemplo, cuando la automatización no se puede ni justificar ni usar.

Sin embargo debemos considerar que la gestión de la calidad partiendo de métodos

destinados a prevenir la sucesión de errores o fallos, mediante mecanismos y
normas producto de la capacitación continua en materia de pensamiento sistémico
permite de una forma económica lograr el 100% de efectividad en materia de
calidad a un coste sino el menor, muy cercano a éste.

Aún con un mayor coste total de calidad para llegar a un nivel de calidad cercano
al 100%, el coste total global disminuye y llega a un mínimo. Ello es producto de un
mayor nivel de satisfacción para los clientes logrado vía la mayor calidad, lo cual
redunda en un mayor valor para los mismos. Ello trae aparejado una mayor venta
de productos, y de tal forma se logran tanto por la curva de aprendizaje como por
las economías de escala esos menores costes totales de producción. En la medida
que la calidad se incrementa, da lugar a un aumento en la productividad, lo cual
redunda en menores costes, y de tal forma se puede competir vía precios.
Productos y servicios con bajos precios y alta calidad (niveles elevados de
satisfacción) da lugar a que los productos o servicios se ubiquen en la Zona de Alto
Valor, siendo por tal razón más demandados. El tener productos o servicios en la
Zona de Alto Valor da también la posibilidad de acrecentar el precio sin pérdida de
ventas y por lo tanto generar mayores beneficios.

Modelo para preparar la calidad: Todo modelo propuesto para un sistema de

aseguramiento de la calidad tiene que cumplir con las siguientes etapas:
5. Preparación.
6. Establecimiento de los consejos de calidad.
7. Planificación.
8. Formación Integral de los Equipos de Trabajo.
9. Mejoramiento de la calidad a través de la evaluación de los costos.
10. Capacitación.
11. Difusión.
12. Reconocimiento al logro.
13. Medidas de aseguramiento.

Modelo para asegurar la calidad

Un diagnóstico sobre los resultados de la gestión de la calidad (GC) realizado

en 39 organizaciones pertenecientes al Frente de Proyectos en nuestro país reveló
que sus directivos adolecen de una herramienta para realizar el diagnóstico y
gestión de la calidad de manera que puedan adecuar los conceptos y tendencias
actuales a las condiciones de sus entidades y conseguir la eficaz integración de esta
función al sistema de dirección general de la empresa.

En este sentido se propuso la implementación de un modelo que contribuye

a integrar la Calidad a la gestión empresarial al tomar como base las NC-ISO 9000
y conjugar, el liderazgo, el personal, los procesos y el cliente para lograr un sistema
de la calidad que, al aprovechar la sinergia que se logra cuando se combinan estos
elementos, aumenta su eficacia. (Figura 1).
Esta nueva rama de la física tiene gran importancia en la sociología, área en la cual
se manifiesta en términos de la interacción contributiva de los elementos del
grupo, lo cual sólo es posible en la medida en que baja el antagonismo. Es decir
que la afinidad determina la sinergia: a mayor afinidad mayor sinergia, y viceversa.

La sinergia, por lo tanto, tiene como pre requisito la integración y ésta debe
ser antecedida por la afinidad de las partes, pues la integración sólo es posible si
existe afinidad.

En consecuencia, el desarrollo de una sociedad puede ser medido en función

de la sinergia existente. Las sociedades en crecimiento son altamente sinérgicas,

pues existe afinidad entre sus partes.

El ingrediente fundamental de la sinergia es por lo tanto la afinidad y su

contrapartida, el odio. Sinergia y entropía son por lo tanto opuestos, el primero
unión de energía, el segundo: destrucción y disipación de energía.

Vale definir en este punto la entropía como el grado de aleatoriedad de un

sistema, lo cual determina su orden o estructura anárquica.
 Vemos pues que la afinidad -por su sinergia resultante- es un ingrediente
indispensable para el desarrollo de una sociedad. A mayor afinidad menor entropía,
cuanta menor afinidad mayor entropía = caos.

BALANCE SCORE-CARD

Es un tipo de valuación empresarial que se dedica en parte a la valoración del

recurso humano y la gestión del capital intelectual.

Estos elementos deben proporcionar una imagen equilibrada ("balanced") del

resultado actual y futuro de la empresa. Este útil está destinado a ayudar a las
empresas a evaluar las acciones necesarias al refuerzo de su capacidad interna de
mejorar los resultados, incluidos la inversión en las personas, los sistemas y los
procesos. De hecho se trata de un sistema de gestión estratégica.

El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert

Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un
sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza
fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar
cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los
objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación
estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión
que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos
operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos
estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media
(40% la conoce) y los empleados (10%).

Qué busca el BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente

usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la
organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la
misión organizacional.
Estrategia Vs. Acción

Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada

fracasa si la organización no puede implementarla

BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones
normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido
en la organización.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC

BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes

perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.

La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por

estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una
compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los
casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales
se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto
plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de
un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o
perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un
avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido
fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente
con un solo instrumento de su panel de control.

EL SERVICIO AL CLIENTE QUE IMPORTANCIA TIENE EN LA

ORGANIZACIÓN

La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando

DONDE se encuentran los clientes externos y CUALES son sus necesidades. A partir
de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas.
Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que
debe medirse en términos de cómo los clientes vuelve a adquirir los productos y
servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran.

Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o
de quejas, es necesario asumir una actitud preactiva que conduzca a identificar los
atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitar a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios
que adquieren HAY una relación de COSTO-Beneficio que les resulta favorable.
CALIDAD EN SERVICIOS Y EN LOS PRODUCTOS

Brindar a los clientes directos e indirectos productos y servicios que mantengan los
niveles de calidad definidos por la organización, en conformidad con los estándares
y normar establecidos.

LOS S.I.G EN LA INFORMACION DE LA CALIDAD

La compañía también utiliza un sistema de información gerencial llamado

"Información Central". Este sistema lleva los archivos de las membresías de los
equipos y los proyectos en que cada equipo está trabajando.

LA VERACIDAD DE LA INFORMACION

La veracidad de la información reconoce y protege el derecho a comunicar o recibir

libremente información veraz por cualquier medio de difusión. El constituyente no
habla sólo de información, le añade el requisito de la veracidad, lo que es sinónimo
de cierta, auténtica, comprobable. El mensaje informativo tiene como finalidad la
transmisión de hechos, datos, acontecimientos, etc., que sean ciertos, si no lo
fuesen no sería información, deberíamos hablar en este caso de otra cosa:
desinformación, información errónea, falsa, tendenciosa, equívoca, etc.

Pero la verdad en términos absolutos, aristotélicos o como categoría metafísica no

existe, es imposible de aprender. La verdad en la información debe entenderse
como la adecuación aceptable entre lo sucedido y lo transmitido. La información
necesita que haya una correlación entre los hechos acaecidos y el mensaje,
descartando la presentación engañosa, mendaz, maliciosa, etc.
La veracidad es el fundamento, límite interno y estructural expreso, elemento
inmanente del derecho de la información. No se trata de un límite externo como
podría ser el respeto al honor, intimidad, propia imagen, infancia y juventud o el
que encuentra en los demás derechos y libertades.

EL DESARROLLO EN LA TECNOLOGIA

Cuando se establece una nueva operación la función de diseño parece bastante

directa, ya que abarca la disposición de instalaciones físicas para la producción y
actividades auxiliares, cubriendo también la distribución de personal y redes de
comunicación, establecidas para proporcionar información concerniente al proceso.
El diseño de sistemas y procedimientos nos proporciona las bases de las normas de
trabajo, de lo que cada área funcional e integrantes de la misma, “deben hacer y
cómo hacerlo”, constituye uno de los medios de control gerencial más completo.
El control gerencial se logra a través de la interpretación de la información,
adecuada y oportuna, resultante de los sistemas y procedimientos empleados para
crearla.
Este control se ejerce en el momento que los “sistemas y procedimientos” apoyan
al ejecutivo y por su conducto a sus subordinados con el propósito de lograr la
máxima eficiencia con el menor esfuerzo y a un costo justificable. Mientras más
creativos y analíticos sean los sistemas y procedimientos mejor será la fluidez
operacional.
Los sistemas y procedimientos persiguen como objetivo el asesorar a la dirección
superior, desarrollando:
*Programas que indiquen directrices para coordinar las actividades a realizar.
*Evaluar planes de acción relativa a la ejecución del trabajo.
*Control del flujo de formas y reportes, vigilando que sean los esenciales, así como
eficaces, oportunos y completos
*Realizar estudios especializados, cuando así lo requiera el volumen y lo complejo
de las operaciones
LA PLANIFICACION DE LOS SISTEMAS

La planificación de los Sistemas de Información (SI) se entiende como un

procedimiento sistemático de toma de decisiones sobre que hacer con los sistemas
de información en el futuro. Esto ha evolucionado de tal manera a lo largo de los
años que se pueden distinguir cuatro fases:
La introducción de la informática en las organizaciones
La expansión anárquica de las aplicaciones informáticas
La coordinación de los SI con los objetivos de la empresa
La interdependencia estratégica entre las compañías y los SI

JERARQUIA DE LAS REDES

Los sistemas tienen niveles de jerarquía en sus componentes. Los componentes

mas pequeños se agrupan en módulos y estos a su vez se pueden agrupar en
subsistemas. Es de hacer notar que entre mas alto se aloje un requerimiento en la
jerarquía, mas costoso será su implementación. Si vemos a la red como un todo y
nos concentramos en la interacción de este y su entorno entonces la red y sus
usuarios forman nivel 0 de esta red.

COMO SE EVALUA Y SE MIDE LA CALIDAD

Realizadas las mediciones para cada factor crítico se procederá a establecer la

cantidad de errores o fallos por cientos, miles o millones. En función del nivel
máximo aceptable se obtendrán los siguientes resultados:
Puntaje positivo: En tal caso la cantidad de fallos o errores son menores a los
niveles previstos. El máximo puntaje es diez y corresponde a cero fallos.
Puntaje cero: El mismo corresponde en el caso de que la cantidad de errores
coincida con el máximo previsto.
Puntaje negativo: Correspondiente a una cantidad de fallos superiores a las
aceptables.

En la medida que se quieran disminuir la cantidad absoluta de fallos o errores,

mayores deberán ser los esfuerzos y mayor la resistencia del sistema. Por tal
motivo es, que mas que tratar de reducir las fallas dentro del sistema, lo que hay
que reformar es el sistema en si. Ello concuerda con las observaciones realizadas
tanto por
Juran como por Demíng en considerar que los operarios y supervisores de primera
línea son responsables sólo del 15% de los problemas de calidad de una
organización. El restante 85% se origina en el sistema, y por lo tanto es
responsabilidad de la alta dirección modificar el mismo para mejorar los niveles de
performance.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN LA ADMINISTRACIÓN

DE LA CALIDAD.

Si definimos el sistema de información gerencial como aquel que colecciona y

procesa datos generando información o resultados para los gerentes con el objetivo
de tomar decisiones, planificar e implementar programas que requiere de un SIG de
calidad:

1. Datos de relación de mercado relativo a la realidad, estos datos están

referidos a cerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de la
experiencia que tenga el cliente con ese producto y servicio.
2. Datos de prueba del diseño del producto, como son estos datos de prueba y
como son las partes y componentes que se reciben de los proveedores.
3. Información sobre la evaluación del diseño para la calidad y como son las
predicciones de confiabilidad y los análisis de fallas y defectos.
4. Información sobre la materia prima que compra la empresa como son los
datos de inspección, de recepción e información de las encuestas entre
proveedores.
5. Cuales son los datos de los procesos de fabricación e inspección.
6. Como son los datos de inspección de campo y como es la información sobre
las garantías.
7. Como son los resultados de las revisiones del producto del sistema y del
control de calidad.

Cuáles son los factores fundamentales a considerar cuando se diseña un SIG de

calidad para la organización:

1. Delinear con claridad el propósito, las funciones y los objetivos del sistema.
2. Asegurar la aprobación de la gerencia general de la organización.
3. Ponerse en contacto con todos los posibles usuarios; administración general,
departamentos de compras, producción e ingenierías.
4. Determinar las necesidades de datos de entrada y salida del sistema para
satisfacer a los usuarios.
 5. Identificar el alcance del sistema propuesto incluidas las interfaces con otros
sistemas.
6. Considerar las presentaciones en formas de tablas, gráficos e histogramas.
7. Suministrar resúmenes administrativos de informes.
8. Definir los costos de diseño y operación del sistema de información
gerencial.
9. Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los
requieren.
10. Asegurar la capacitación adecuada del personal y que este, esté
familiarizado con códigos, definiciones y formas de entradas al sistema.

Todo sistema de información gerencial puede presentar alta calidad para la

organización a fin de obtener resultados óptimos y es por esto que la calidad se
basa en:

1. Mayor acceso a la información en cada una de las áreas funcionales.

2. Nuevos canales de comunicación.
3. Mejoría en el sistema de toma de decisiones.
4. Debe considerarse como un valor organizacional que reesfuerza todas las
áreas funcionales.
5. La variable tiempo es el recurso mas valioso que contribuye con las
operaciones y en los ciclos de producción lo que se busca es reducir esta
variable sin afectar la productividad.
6. La conversión en los sistemas es un factor importante, que se debe llevar
adelante mediante un plan de conversión tomando en cuenta los sistemas
existentes.
7. Todos los SIG contribuyen a mejorar los productos.
8. Se pueden Tener opciones múltiples de SIG jerarquizando las redes,
mejorando los equipos y programas y descentralizando los sistemas.

La administración de la aplicación total necesita de los siguientes elementos:

1. Una gerencia participativa que permita ofrecer apoyo organizativo de largo
plazo y que abarque todos los niveles gerenciales de la organización.
2. Un enfoque permanente en el cliente tanto interna como externamente.
3. Uso efectivo total de la fuerza laboral.
4. Mejora continua en la calidad de empresa y del proceso de producción.
5. Medición del desempeño de procesos.

El beneficio de la administración de la calidad total es el de ofrecer el producto y

servicios de calidad a los clientes lo que endeuda en un aumento de productividad
al menor costo, teniendo productos de mayor calidad y menor precio se refuerza la
competitividad en el mercado.

Un compromiso clave de la gerencia es disponer de un consejo de calidad que

permita tener las siguientes actividades:

1. Un monitoreo constante del producto que permita determinar el costo.

2. Crear en su totalidad un plan de educación y capacitación dentro de la
organización.
3. Aprobar la medición de la calidad en cada una de las áreas funcionales.
4. Aprobar el programa anual de mejora de la calidad en cada una de las áreas
funcionales
5. Determinar que proyectos tiene más capacidades para la mejora.
6. Integrar los equipos de apoyo y monitorear los resultados.

Una vez definido el programa de administración de calidad debe tenerse en cuenta

los siguientes temas:
1. Informe de avance logrado por los equipos de trabajo.
2. Informe sobre la satisfacción del cliente.
3. Avance obtenido en los objetivos definidos.
4. Equipos de proyectos nuevos.
5. Informe sobre comparación competitiva de la empresa.

INVESTIGACION DEL TRABAJO

1. Definir qué es un estándar de calidad.

2. Ventaja y desventaja de un estándar de calidad de entrada de proceso y de
salida.
3. Importancia de la comunicación con los estándares de calidad.
4. Que es un indicador de calidad.
5. Qué es una matriz de indicador.
6. Cuál es la utilidad de un diagrama de Pareto.
7. Cuándo se utiliza la gráfica de Pareto.
8. Qué es y cómo interpretas el diagrama causa y efecto.
9. Qué es y cómo utilizar el diagrama de control estadístico de calidad.
10. Cómo las normas ISO garantiza la calidad del producto.
11. Cuáles son los objetivos …….. y las diferencias de las normas ISO 9.000 y su
serie y la norma ISO 14.000
12. Cómo regula las normas ISO la calidad y la organización.
13. Cuáles son las etapas de la reingeniería y su metodología.
14. De las herramientas básicas para la resolución de problemas, ¿cuáles son las
funciones de las hojas de datos.
15. Cuál es la utilidad de un histograma.
16. Cuál es la utilidad de un gráfico de control.

1.-DEFINIR QUÉ ES UN ESTÁNDAR DE CALIDAD.

Estándar de calidad es el que reúne los requisitos mínimos en busca de la
excelencia dentro de una organización institucional. Los estándares de calidad
determinan el nivel mínimo y máximo aceptable para un indicador. Si el valor del
indicador se encuentra dentro del rango significa que estamos cumpliendo con el
criterio de calidad que habíamos definido y que las cosas transcurren conforme a lo
previsto. Estamos cumpliendo con nuestro objetivo de calidad. Si, por el contrario,
estamos por debajo del rango significa que no cumplimos nuestro compromiso de
calidad y deberemos actuar en consecuencia (o bien la apuesta fue demasiado
optimista para los medios disponibles). Por el contrario, si estamos por encima, o
bien tendremos que redefinir el criterio o, desde luego, estamos gastando (en
términos de esfuerzo) más de lo que pensábamos que era necesario (o fuimos
pesimistas para fijar el rango o pecamos de inexpertos).

2.-VENTAJA Y DESVENTAJA DE UN ESTÁNDAR DE CALIDAD DE ENTRADA DE

PROCESO Y DE SALIDA.
Su implantación en las organizaciones, aunque supone un duro trabajo, entre otra
desventaja, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, que a
continuación se especifican:
Ventajas:
 Mejora la satisfacción del cliente
 Mejora continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
 Reduce los rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
 Aumenta la productividad.

Desventajas:
Debemos reconocer que el sistema de las ISO 9000 presenta algunas desventajas
intrínsecas para el sector educativo, y que requieren por ello una determinada
capacidad y creatividad. Las implicaciones en cuanto a costes y tiempo constituyen
un obstáculo real, y el riesgo de burocratización es también serio. Las diferencias
globales que se aprecian al respecto entre los diversos tipos de ofertares educativos
o formativos son las siguientes:
Los ofertares de formación profesional son también candidatos más idóneos a las
ISO 9000 que los institutos o centros de enseñanza general (por su vinculación más
estrecha con el mercado del empleo, con sus preocupaciones y cultura en torno a la
calidad);
Las ISO 9000 resultan probablemente más idóneas para los centros "grandes" que
para los "pequeños" (por las economías de escala y la necesidad de un control más
formalizado de procesos en los centros mayores).
Cuanto más variada e individualizada sea la oferta de enseñanza o formación, más
tiempo exigirá (y más costoso será) obtener un certificado ISO 9000.

3.-IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN CON LOS ESTÁNDARES DE

CALIDAD.

El estándar especifica:

 Requerimientos mínimos para cableado de telecomunicaciones dentro de un

ambiente de oficina
 Topología y distancias recomendadas
 Parámetros de medios de comunicación que determinan el rendimiento
 La vida productiva de los sistemas de telecomunicaciones por cable por más
de 10 años (15 actualmente)

El propósito de este estándar es permitir el diseño e instalación del cableado de

telecomunicaciones contando con poca información acerca de los productos de
telecomunicaciones que posteriormente se instalarán.

4.-QUE ES UN INDICADOR DE CALIDAD.

Los indicadores de calidad se construyen a partir de la experiencia, del
conocimiento sobre el sector en el que trabajemos y, como es natural, respetando
ciertas recomendaciones:

 Deben ser siempre fáciles de capturar.

 Deben enunciarse con objetividad y de la forma más sencilla posible.
 Deben resultar relevantes para la toma de decisiones.
 No deben implicar un elevado grado de dificultad en su interpretación.
 Deben abarcar un amplio número de posibilidades. Hay que recordar aquí
que cuando ponemos en práctica un indicador observamos, en la práctica,
que éste mejorará pero que otros aspectos no recogidos por los indicadores
podrían empeorar.
 Normalmente debe construirse un "cuadro de mando" que permita
monitorizar el indicador de forma sencilla y, siempre que podamos,
automatizada (la ayuda de la micro-informática aquí es decisiva).
 Los términos usados en el indicador que puedan inducir a dudas, o sean
susceptibles de diferentes interpretaciones, deben ser definidos para que
todos los profesionales entiendan y midan lo mismo y de idéntica forma.

5.-QUÉ ES UNA MATRIZ DE INDICADOR.

Es un instrumento de gestión de programas y proyectos. Permite fortalecer la
preparación y la ejecución de programas y proyectos. Resume los principales
resultados de la preparación del programa o proyecto. Permite un seguimiento
gerencial de la ejecución. Facilita la evaluación de resultados e impactos.

6.-CUÁL ES LA UTILIDAD DE UN DIAGRAMA DE PARETO.

Analizar las causas. Estudiar los resultados. Planear una mejora continua.
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir
identificar visualmente en una sola Revisión las minorías de características vitales a
las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos
necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que
con el análisis descartamos las mayorías triviales.

Se utiliza para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente,
de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda
y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las
industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como
se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.

7. CUÁNDO SE UTILIZA LA GRÁFICA DE PARETO.

Para identificar oportunidades para mejorar; Para identificar un producto o
servicio para el análisis de mejora de la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una
forma sistemática.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos al buscar las causas principales
de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones; para evaluar los
resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos
diagramas Obtenidos en momentos diferentes, (antes y después) ; cuando los
datos puedan clasificarse en categorías Cuando el rango de cada categoría es
importante ; Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las
conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

8.-QUÉ ES Y CÓMO INTERPRETAS EL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO.

Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama
de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo,
sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los
diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas
teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.

9.-QUÉ ES Y CÓMO UTILIZAR EL DIAGRAMA DE CONTROL ESTADÍSTICO DE

CALIDAD.
Se utiliza para determinar y visualizar en una gráfica el momento en que ocurre
una causa asignable en el sistema de producción para poder identificarla y
corregirla. Esto se logra con la selección periódica de una pequeña muestra de la
producción actual.

Los procedimientos para establecer un control estadístico

Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la

empresa

1. establecer la "capacidad del proceso",

2. crear un gráfico de control;
3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
4. identificar desviaciones;
5. identificar las causas de las desviaciones;
6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el

comportamiento normal de dicho proceso. La desviación típica es una medida de
variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de
control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen,
veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es
así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar
la causa.

10.-CÓMO LAS NORMAS ISO GARANTIZA LA CALIDAD DEL PRODUCTO.

En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas,
debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de
controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido
en su fabricación operan dentro de las características previstas. La normalización es
el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior
certificación de la empresa.
La capacidad humana de la empresa descansa sobre la formación que se da a todos
los sus empleados. La empresa dispone de un potencial que debe aprovechar para
poder subsistir este es el potencial humano. Y para aprovecharlo debe implantar los
siguientes aspectos:
 Motivación.
 Adiestramiento.
 Comunicación.
Contribución de los sistemas de Información Gerencial a las mejoras de la
Organizaron cunado se implementan sistemas de calidad.
1) Mejor y Mayor acceso a la Información.
2) Mejoras en los canales de comunicación en las diferentes áreas funcionales.
3) Mejorar en los sistemas de toma de decisión.
4) Mayor valor para cada área funcional de la Organización.
5) La viabilidad del tiempo representa un recurso importante.
6) Mejoras en la conversación de los sistemas utilizados en cada una de las
áreas funcionales.
7) Mejorar en los productos y servicios.

11.-CUÁLES SON LOS OBJETIVOS Y LAS DIFERENCIAS DE LAS NORMAS

ISO 9.000 Y SU SERIE Y LA NORMA ISO 14.000

OBJETIVOS DE LAS ISO 9000

Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la
empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o
sobresalir frente a la competencia.
Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios
tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad
deseada.
Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y
utilizar las normas.
La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la
empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al
mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional
acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican
requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía
para ayudar en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO
9000-2, ISO 9004-1)

12.-CÓMO REGULA LAS NORMAS ISO LA CALIDAD Y LA ORGANIZACIÓN.

Garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de
controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han
intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas.
Toda empresa debe tener en cuenta estas normas pues son el punto de
partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación
de la empresa.
La calidad de un producto no nace de controles eficientes, nace de un
proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente, en este
espíritu están basadas las normas ISO, por esta razón estas normas se
aplican a la empresa y no a los productos de esta.
La empresa que implante las normas, asegura a sus clientes que la calidad
del producto que el compra, se mantendrá en el tiempo.
De esta manera habrá diferenciación en el mercado, de las empresas que
ya han sido certificadas y las que no, esto con el tiempo se tornará en algo
habitual y se presentará la discriminación hacia empresas no certificadas,
esta situación se presenta ya en países desarrollados en donde los
departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones exigen la
norma a todos sus proveedores.

13.CUÁLES SON LAS ETAPAS DE LA REINGENIERÍA Y SU METODOLOGÍA.

¿QUE ES REINGENIERÍA?

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o

un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y
estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a
ser más productivos.
Metodología de la Reingeniería.

La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas

actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5
etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales
en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que
la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que
basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.
Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las características primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de

la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño

de la etapa 4.
14.-DE LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS, ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE LAS HOJAS DE DATOS.

Esta constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos los artículos o
factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de
pruebas, resultados de inspección o resultados de operaciones son fácilmente
descritos con marcas utilizadas para verificar.

Para propósitos de control de procesos por medio de métodos estadísticos es

necesaria la obtención de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben
ser correctos y colectados debidamente.

Además de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de

un proceso de producción, con propósito de control de calidad de productividad, las
Hojas de Verificación se usan para:

Verificar o examinar artículos defectivos.

Examinar o analizar la localización de defectos.

Verificar las causas de defectivos.

Verificación y análisis de operaciones.

15.-CUÁL ES LA UTILIDAD DE UN HISTOGRAMA.

La utilidad del histograma tiene que ver con la posibilidad de establecer de manera
visual, ordenada y fácilmente comprensible todos los datos numéricos estadísticos
que pueden tornarse difíciles de entender.

Su función es exponer gráficamente números, variables y cifras de modo que los

resultados se visualicen más clara y ordenadamente.

16.CUÁL ES LA UTILIDAD DE UN GRÁFICO DE CONTROL.

Monitorizar dicha situación para controlar su buen funcionamiento, y detectar

rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto, puesto que ningún
proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y conseguir llegar
a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de calidad
de procesos, y su consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en
primer lugar para eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo
dentro de los estándares de calidad fijados.

17. ¿QUÉ ES UN BALANCE SCORE CARD Y CUÁL ES SU UTILIDAD?

 Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las
prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.

El Balanced Scorecard (BSC o CMI-Cuadro de Mando Integral) del más alto

nivel – mapa de la estrategia y tablero balanceado – sirve para desplegar la
estrategia en la empresa interna y la extendida – clientes, proveedores, accionistas
y personal – lo cual facilita objetivos y planes estratégicos en común y
responsabilidades compartidas.

Para llevar a la práctica el Balanced Scorecard es indispensable el

involucramiento desde el más alto nivel y organizar el esfuerzo en equipo de
trabajo.
 CONCLUSIÓN

A medida que el Profesor Alejandro Rodríguez ha profundizaba en las diferentes

fases de su enseñanza en cuanto a lo que se refiere la materia SISTEMAS DE
INFORMACION GERENCIAL, el grupo de preguntaba ¿Que Relación Tiene Esta
Materia Con Nuestra Carrera? Fuimos comprendiendo y despejando cada una
de las interrogantes, donde podemos decir que los sistemas y las tecnologías de la
información son elementos vitales para cualquier organización indiferentemente del
tamaño de la misma. La tecnología de información puede ayudar a mejorar la
eficiencia y la efectividad en los procesos de negocios, la toma gerencial de
decisiones y la colaboración entre los grupos de trabajo dentro de una organización.

Esta materia fue dividido en tres unidades, A continuación se sintetiza el contenido

de cada una de las partes en que fue dividido el tema:

Unidad I: Iniciamos definiendo , la utilización para representar diagrama de flujo

de sistemas, tales son: alimentación, procesamiento y operación, almacenamiento
y telecomunicaciones, así como esquema óptico de un SIG, esquema general de las
funciones básicas de un SIG, esquemas de los niveles gerenciales, áreas
funcionales y sistemas funcionales, esquemas: principales tareas en un sistema
contable, esquemas de funcionamiento de un sistema contable, diagrama general
de procesos de acuerdo a las normas y procedimientos contables generalmente
aceptados y modelo de sistema contable.

Unidad II: Continuamos con actividades y decisiones en la administración de

proyecto; modelos de redes, los cuales consiste en la elaboración redes de acuerdo
a una series de reglas que se deben cumplir, dichas redes están compuestas por
nodos que representan eventos y flechas que representan actividades, las cuales
interrelacionadas y elaboradas de manera secuencial, busca con cumplir un
objetivo. Una vez aclarada la parte conceptual, continuamos ésta sección con 7
ejercicios prácticos los cuales en su mayoría resueltos en clase, cuyo propósito es
realizar una serie de actividades para determinar o sintetizar la información en
fases claramente definidas, como a continuación se resume: FASE DE
PLANIFICACIÓN, donde se desarrollan las actividades, FASE DE PROGRAMACIÓN: El
Objetivo de ésta fase es determinar la ruta crítica o camino crítico, tiempo numérico
y costo mínimo de ejecución de las actividades que se realizan y por último FASE
DE CONTROL, la cual consiste en graficar los resultados de las fases anteriores.

Unidad III: Desarrollamos temas como Calidad Total, Reingeniería, y

Herramientas importantes y valiosas que garantizan en su aplicación optima donde
el objetivo principal es para mejorar la calidad en la organización (administración
de la calidad en la organización), modelo del sistema de aseguramiento de la
calidad en la organización (descripción, propósito y estrategia), estándares de
calidad (ISO 9.000) y ambiental (ISO 14.000). En ésta parte se incluyó un proyecto
el cual consiste en la aplicación todas estas técnicas a empresa de producción,
destinada a la fabricación de productos donde la materia es el barro natural, su
productos principal es el ladrillo. Dicho proyecto sirvió como modelo de
organización en el presente trabajo, en el cual se aplican algunos conceptos, con la
finalidad de facilitar la comprensión del tema.

Por toso estos conocimientos adquirido ello, se recomienda que en toda

organización, independientemente de su razón social, y su tamaño, se apliquen
constantemente los sistemas contenidos en esta tesis, ya que es mucho mejor ir
avanzando sobre la marcha, que esperar al último momento para actualizar los
conocimientos sobre la gerencia de calidad. Toda organización requiere para su
funcionamiento ciertas condiciones básicas que permitan facilidad para la
realización de las tareas de una forma más efectiva y eficientes. En las
organizaciones se produce gran cantidad de información, que cualquier gerente que
no cuente con sistemas bien diseñados de información, seria muy difícil tomar las
decisiones más adecuadas y oportunas para resolver los problemas que se le
puedan presentar. Dentro de una organización el buen y eficiente manejo de la
información así como la interpretación de los indicadores, es la que va a marcar el
futuro de la empresa.
 BIBLIOGRAFIA

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