módulo 3 Especialización

Gestión del cambio

en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial

Resistencia
al cambio
Lectura 3

Autor: Claudia Esperanza Guzmán González

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Gestión del cambio

Tabla de contenido

Introducción………………………………........................................... 2
1. Resistencia al cambio……………………….................................. 2
2. Resistencia individual al cambio………………….......................... 3
3. Resistencia de la organización al cambio…………………............ 4
4. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?.......................................5
5. Tipos de cambio organizacional………………………………......... 6
6. Elementos facilitadores del cambio………………......................... 7
7. Elementos inhibidores del cambio……………………..….............. 8
Conclusiones………………………………..........................................10
Bibliografía……………….………………………….............................. 10

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Resistencia al cambio
Introducción
La resistencia al cambio depende del contexto en
el que esté viviendo el individuo, así lo establece
Ivancevich, quien afirma:
Las organizaciones están cambiando
constantemente y todos los cambios son
variaciones de diferentes procesos, es decir, el
cambio es un proceso de gestión que se diseña
a partir de políticas administrativas. Es una obra
de vital importancia que parte de lo general y
profundiza en el tema hasta alcanzar las fuentes
que generan las culturas refractarias al cambio
(Ivancevich et al, 2006).
Los trabajadores son seres individuales, pero a la
vez son seres sociales que conforman grupos y
que mantienen relaciones, los grupos dentro de las
compañías pueden generar resistencia al cambio
ante una situación institucional que necesite ser
replanteada.
Las empresas actúan como un gran sistema,
conformado por subsistemas dinámicos que
interactúan entre sí y con el medio ambiente en el
cual se desarrollan; son, así mismo, subsistemas en
constante transformación. Existen, por otra parte,
fuerzas que pueden facilitar o inhibir el cambio en el
sistema, en general.
1. Resistencia al cambio
Existen varias definiciones para el término
resistencia, según el Diccionario de la Real Academia
Española, es: “Fuerza que se opone a la acción de
otra fuerza”. Otra acepción considerada es: “Acción
y efecto de resistir o resistirse” (RAE, 2014). En
las organizaciones, la resistencia se puede definir
como la fuerza que se opone al cambio.
En algunas ocasiones son las personas y las
mismas instituciones las que se resisten a los
cambios, convirtiéndose en una fuente de conflicto
y en el principal obstáculo para la transformación.
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Como ejemplo de la resistencia en el contexto
organizacional, se puede aludir a una empresa
que necesita hacer cambios en una de las líneas
de producción: la socialización de dicho asunto por
parte de los directivos puede dar como resultado
un debate enriquecedor entre los miembros de la
organización y la toma de una correcta decisión;
sin embargo, si los trabajadores argumentan que
el cambio es negativo y que las cosas están bien
como se han venido realizando hasta ahora dentro
de la organización, el debate puede desembocar en
un conflicto. “El ego es frágil y es frecuente ver el
cambio como algo amenazador” (Robins, 2009).
La resistencia al cambio puede surgir de forma
abierta, implícita, inmediata o diferida; es más fácil
de manejar cuando se presenta de forma abierta e
inmediata, por ejemplo: Se propone a los empleados
de una organización disminuir la asignación salarial;
y a la vez, aumentar la jornada laboral, situación
ante la cual ellos responden de manera inmediata
con quejas, amenaza de huelga, etc.
La situación es más difícil de administrar cuando
la resistencia se da de forma implícita o diferida,
ya que se presenta más sutilmente y le es más
difícil a los directivos identificarla y manejarla; las
reacciones pueden surgir con los días, meses e
incluso con los años, éstas pueden acumularse y
terminar explotando como respuesta a una situación.
La resistencia sólo aplaza la manifestación de un
conflicto. Veamos un ejemplo:
A la empresa “Dulces Sueños” llega un
nuevo gerente, quien inicia un periodo de
transformación que afecta el área de producción,
el de ventas y el de publicidad, introduce
nuevos cambios que no son concertados ni
socializados con los trabajadores. A los 12
meses de haber llegado este director a la
compañía, busca modificar la jornada laboral
y la asignación salarial, desmejorando así
las garantías a los trabajadores. Es en ese
momento cuando los empleados reaccionan,
provocando la sustitución del gerente.
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Resistencia al cambio
La resistencia al cambio se puede manifestar de
forma individual, grupal u organizacional.
2. Resistencia individual al cambio
Los individuos se resisten al cambio la mayoría
de las veces porque no desean salir de su zona
de confort, porque existen diferentes motivos que
inciden y acentúan esa resistencia, dentro de los
cuales podemos mencionar los siguientes:
• Personalidad: Los rasgos de la personalidad del
individuo pueden predisponerlo y generar resistencia
al cambio, sobre todo en aquellas personas que son
de pensamiento rígido, por ejemplo:
En la empresa “La Primorosa” se quiere
implementar el uso de un sistema ERP, el cual
ya fue adquirido por la administración, pero los
empleados no quieren utilizarlo con el pretexto
de que funciona muy bien hacer las cosas
manualmente, por lo cual no desean servirse
de la tecnología.
• Hábito: Es la forma acostumbrada a responder
ante una situación, éste se encuentra arraigado al
comportamiento de la persona y genera resistencia,
por ejemplo:
En la empresa “La Primorosa”, los memorandos
a los empleados se hacían de forma manual y
se entregaban personalmente. Ahora, con el
nuevo sistema ERP, se hacen de forma digital
y son enviados a través del correo institucional;
sin embargo, los empleados se resisten a
hacer uso del correo, ante lo cual aseguran no
recibir ninguna información.
Los seres humanos son criaturas de hábitos, pero
cuando enfrentan un cambio, esta inclinación a
responder de la manera acostumbrada da origen a
una resistencia.
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• Seguridad: Cuando el individuo tiene un alto
grado de necesidad de seguridad se resiste al
cambio porque éste lo sacaría de su zona de
confort. Cuando en la empresa “La Primorosa” se
introduce un equipo nuevo de robótica, muchos
empleados temen que su trabajo esté en peligro.
• Factores económicos: El dinero es muy importante
para el trabajador, por lo que cualquier cambio
que amenace su estabilidad económica produce
resistencia. Los cambios en las tareas establecidas
despiertan miedos de carácter económico, a las
personas les preocupa no ser capaces de desempeñar
esas tareas de acuerdo con sus estándares previos,
especialmente cuando el pago está vinculado a la
productividad (Aguirre, 2008). Veamos un ejemplo:
En la organización “Don Salud” se propone a los
trabajadores con asignación salarial mensual
fija, recibir, en adelante, una bonificación por
ventas, lo cual implica que el sueldo fijo será
reducido.
• Temor a lo desconocido: Los cambios llevan a
la incertidumbre, lo desconocido produce angustia
y temor en las personas por las consecuencias
que puede generar, por ejemplo: La introducción
de la administración de la calidad significa que los
trabajadores de producción tendrán que aprender
técnicas estadísticas de control de procesos, algunos
tendrán miedo de no poder hacerlo. Por tanto, quizá
adoptan una actitud negativa hacia el programa o
una conducta disfuncional cuando se les pide que
apliquen las técnicas estadísticas (Hernández, 2011).
• Procesamiento selectivo de la información o
percepciones: Cada individuo percibe de forma
diferente el mundo, por eso cuando la persona
comprende la realidad le es difícil aceptar el
cambio. Regresando al ejemplo de los trabajadores
de producción que enfrentan la introducción de
administración de calidad, quizá se pasan por alto
los argumentos con que sus gerentes les explican
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Resistencia al cambio
por qué necesitan conocimientos de estadística o
cuáles son los beneficios potenciales que les traerá
el cambio.
A los seres humanos, por naturaleza, les gusta
mantener el control ante las situaciones que los
desestabilizan o que generan caos, es decir,
todo lo que los lleve a pensar en el cambio les
incomoda y no les gusta, esto crea resistencia
porque tienen temor a lo que no conocen, lo que
produce incertidumbre o inseguridad, y que, en
ocasiones, los afecta económicamente, por todo
esto rechazan el cambio, generando resistencia a
él. Los empleados y directivos de una organización
próspera deben ser capaces de romper paradigmas
y mirar al futuro, teniendo en cuenta que deben
mantenerse actualizados con los cambios que se
presentan en el medio, deben innovar y aprender.
3. Resistencia de la organización
al cambio
En la actualidad un gran número de organizaciones,
dada su estructura, son conservadoras, debido a
ello crean resistencia al cambio, son más eficientes
con las tareas rutinarias y más deficientes con las
actividades que se desarrollan por primera vez. Para
asegurar la eficacia y la efectividad organizacional
se crean fuertes defensas contra el cambio. Las
fuentes de esa resistencia son:
• Inercia estructural: Las organizaciones incorporan
mecanismos para producir la estabilidad. Por ejemplo,
el proceso de selección elige sistemáticamente a
ciertas personas y descarta a otras. La capacitación
y otras técnicas de socialización refuerzan
determinados requisitos, roles y habilidades. La
formalización da descripciones de puestos, reglas y
procedimientos que los empleados deben obedecer
(Chiavenato, 2009).
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• Enfoque limitado al cambio: Las organizaciones
están constituidas por subsistemas, no es posible
realizar un cambio en uno de ellos sin afectar a los
demás. Por ejemplo:
En la empresa “Cosas y Cosas”, la
administración cambia los procesos
tecnológicos sin modificar, al mismo tiempo, su
estructura, razón por la cual es poco probable
que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto,
los cambios que se limitan a subsistemas
quedan anulados por el sistema general.
• Inercia de los grupos: Cuando los individuos
quieren cambiar su comportamiento, son los
grupos los que actúan como agentes de resistencia.
Por ejemplo:
“Un trabajador sindicalizado podría aceptar
los cambios en su puesto que sugiere
la administración, pero si las normas del
sindicato dictan que los empleados se
opongan a cualquier cambio unilateral de
parte de administración, tendrá que resistirse”
(Ivancevich et all, 2006).
• Amenaza a la destreza: Los cambios en
los esquemas de las organizaciones pueden
plantear una amenaza a la destreza de los grupos
especializados. La introducción de computadoras
personales, que concede a los administradores
acceso directo a la información de la compañía, es
un ejemplo de un cambio que, a comienzos de la
década de 1980, se encontró con la resistencia de
muchos departamentos de sistemas de cómputo
porque la tecnología al servicio del usuario final
amenazaba las habilidades especializadas de
quienes trabajaban en esos departamentos
centralizados.
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Resistencia al cambio
• Amenaza a las restricciones establecidas de
poder: Al interior de las organizaciones, algunos
grupos han logrado alcanzar cierto grado de poder
con el pasar del tiempo; ante el cambio y el miedo
a lo desconocido que éste conlleva se genera
resistencia en dichos grupos, ya que se sienten
amenazados por la posible pérdida de poder, lo
que hace que se conviertan en un obstáculo para
el cambio.
• Amenaza a la asignación de recursos: Las
organizaciones que manejan limitada cantidad de
recursos ven el cambio como una gran amenaza,
lo que genera cuestionamientos como el siguiente:
¿El cambio significa una reducción de presupuesto
o un recorte de personal? Los grupos con mayor
asignación de recursos se sienten intimidados por
el cambio, ya que a futuro la distribución se verá
afectada (Aguirre, 2008).
4. ¿Cómo vencer la resistencia
al cambio?
Se sugieren algunas tácticas para que las
organizaciones puedan vencer la resistencia al
cambio, entre ellas están:
• Educación y comunicación: Al utilizar la
comunicación para socializar y sensibilizar a los
empleados sobre el cambio y sus efectos, se
puede disminuir la resistencia al mismo, ya que
se combaten la mala información y la deficiencia
comunicativa. Para explicar los hechos y los
beneficios se debe utilizar la comunicación directa
a través de los siguientes medios: mensajes
electrónicos, carteleras, comunicados, etc., así se
aclaran los malos entendidos, disminuyendo de esta
forma la resistencia, ya que ésta suele originarse en
la desinformación.
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• Participación: Se debe buscar la forma adecuada
a través de la cual los miembros de la organización
involucrados en el cambio, que puedan generar
resistencia a éste, participen en la toma de decisiones,
con el fin de que la resistencia disminuya y el cambio
pueda ser más estable.
• Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio
deben ofrecer los recursos necesarios para reducir
la resistencia. Si el miedo y la angustia de los
empleados es considerable, las terapias, consejos,
capacitaciones, vacaciones, etc., pueden facilitar
el ajuste a la nueva situación. Si los involucrados
perciben que quienes dirigen el cambio se interesan
por sus preocupaciones, estarán más dispuestos a
derrumbar las barreras que se presenten durante el
proceso.
• Manipulación y cooptación: La manipulación
hace referencia a la influencia de naturaleza negativa
que se ejerce al proporcionar información falsa.
La cooptación es una forma de manipulación y
participación a través de la cual se da a los líderes del
grupo en resistencia un papel importante que, más
allá de exigirles una intervención decisiva, pretende
obtener de éstos su aceptación, su respaldo.
• Negociación: Otra forma de disminuir la resistencia
es canjeando algo importante, de gran valor, sin llegar
a caer en el chantaje, de tal forma que se establezca
un proceso de negociación donde las partes salgan
beneficiadas.
• Coerción: Es el utilizar la fuerza, o las amenazas,
de forma directa para vencer la resistencia. Sus
efectos pueden ser negativos, contraproducentes,
ya que puede provocar una mayor resistencia y un
sentimiento cercano al resentimiento (Hernández,
2011).
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Resistencia al cambio
5. Tipos de cambio organizacional
En la actualidad, con la influencia de la
globalización, las organizaciones se ven inmersas
en un cambio constante, al cual deben adaptarse
mediante el aprendizaje, y en algunas ocasiones
de manera forzada. Las fuerzas que originan el
cambio influyen de tal manera que provocan que
los tipos de cambio sean infinitos. Está claro que en
el contexto organizacional existen diferentes tipos
de cambio, esto depende de cada empresa, de sus
características particulares y de los factores que la
impactan; cambios completos e incompletos, totales
y parciales, planeados u obligados, rápidos o lentos,
cambios en las personas y en las estructuras. A
continuación se hace referencia a algunos de ellos:
“Cinco fuerzas” de la estrategia competitiva:
Los factores que influyen en el proceso están
relacionados con el medio ambiente y con los
campos organizacionales donde se desarrolla
la actividad empresarial; por lo que se pueden
clasificar en: institucional, estructural, tecnológico,
cultural y estratégico. Esta clasificación concuerda
con las “cinco fuerzas” de la estrategia competitiva
postulada por Michael Eugene Porter, quien en
1979 ya consideraba la necesidad del cambio y los
factores del medio ambiente aspectos influyentes
en la búsqueda de ventajas competitivas.
Tipología de Andersen: Según Andersen (1998),
existen tres tipos de cambio: de crecimiento,
de transición y de transformación; los cuales
analizaremos a continuación:
-Cambio de crecimiento: Comprende la ampliación
de la actividad empresarial, mejorando lo que
existe, dándole una mayor dimensión. A través de
éste se sabe hacia dónde va la organización, ya
que proporciona una necesaria proyección. Es el
tipo de cambio que menos riesgo implica y el más
fácil de ejecutar, ya que genera poca tensión y
mínimos problemas en el proceso de adaptación.
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Se da por medio de éste un afianzamiento de la
identidad, debido a que las personas afectadas
mantienen su posición y responsabilidad; implica ir
más allá sin dejar de ser lo que uno es.
A propósito de los medios necesarios para lograr el
cambio de crecimiento, Andersen (1998) menciona
que se deben alcanzar una serie de habilidades,
dentro de las cuales se pueden citar:
• Entrenamiento en habilidades técnicas y
personales: desarrollo de habilidades para facilitar
la comunicación, las relaciones interpersonales, y
mejorar la capacidad de supervisión.
• Desarrollo de la capacidad para trabajar en
equipo: Entrenamiento en habilidades necesarias
para trabajar en equipo. Promueve la coherencia
del esfuerzo continuo.
• Entrenamiento para la solución de problemas:
Adquirir las técnicas para la solución de problemas,
descomponiéndolos en sus partes y buscando las
mejores alternativas de solución.
• Negociación de roles y técnicas de resolución de
conflictos: Desarrollar la habilidad de negociación,
diferenciando los roles y conociendo lo que se
espera de los demás.
• Programas de mejora de la calidad: Definidos con
base en las necesidades insatisfechas del cliente;
incluyen análisis y descripción de buenas prácticas.
(Andersen, 1998).
-Cambio de transición: Es aquel a través del cual
se reemplaza un estado por otro diferente. Se da
como respuesta a cambios importantes del entorno
empresarial. Cuando se da un cambio de transición,
se pasa por tres etapas, a saber: punto de partida,
periodo de transición, y la nueva situación,
denominada “de llegada”.
Según Bridges (2009), el abandono de la situación
de partida es la situación que presenta mayor
dificultad, pues el romper los vinculos existentes
entre las personas y las situaciones que se pretenden
abandonar representa una pérdida. Se modifica
la identidad del individuo; los afectados dentro
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Resistencia al cambio
de la empresa deben abandonar sus posiciones,
responsabilidades y privilegios para adaptarse a la
nueva situación.
Como ejemplo del cambio de transición se puede
señalar las denominadas “fusiones”. Cuando se
da una fusión total, todos los empleados, desde
los de mayor responsabilidad hasta los de menor
especialización, quedan expuestos a la situación de
transición.
En la organización, la implementación de las
posibilidades que ofrece internet es otro ejemplo del
cambio de transición. El uso integral de sistemas
de información, la posibilidad y el flujo de la
comunicación horizontal, la implementación de
sistemas CRM que mejoran la atención al cliente,
disminuyendo la intermediación, la utilización
de dispositivos de control, el acceso a clientes
potenciales y la distribución en cualquier parte
del mundo lleva consigo una reestructuración
organizacional.
Es necesario prestar atención a las reacciones
emocionales del personal afectado dentro y fuera
de la organización, así como es importante que
las personas involucradas adopten una actitud
colaborativa, de lo contrario el cambio fracasa.
- Cambio de transformación: Es el más complejo
de todos los cambios de orden organizacional.
Hace referencia a una transformación total de la
organización, modificando la manera de pensar, las
creencias, estrategias, sentimientos, valores y todo
lo que se asume como bueno, lo que se cree es
verdad. A través de éste se modifica la mente de
las personas, afectando con esto toda la empresa.
Afecta procesos como el de comunicación (que
debe darse de forma transversal) y el de cultura
organizacional. Este tipo de cambio provoca,
además, una percepción diferente de la realidad de
la empresa por parte de la propia organización, así
como por parte del cliente.
No se puede preveer por medio de éste cuál será
el final, tampoco hacia dónde se va; este proceso
de cambio se desarrolla con el fin de flexibilizar la
organización. Según sugiere Harrington (2000), el
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cambio de transformación se da con el objeto de
preparar a la organización para responder a la
transformación de la economía y la sociedad.
6. Elementos facilitadores del cambio
Existen diferentes elementos facilitadores del
cambio, entre los más importantes se pueden
mencionar los siguientes:
• Las personas cambian si se sienten beneficiadas
en sus intereses
• Detección dentro de la organización de hechos
y/o tendencias del entorno o de orden interno que
justifican el cambio
• Abogar por quienes tienen el poder legitimador de
la necesidad del cambio
• Constituir un agente del cambio que se convierta
en legitimador, facilitador y receptor una vez consiga
el inicio de un proceso de cambio planificado
• Escuchar las circunstancias de resistencia y
demostrar empatía
• Establecer hechos, necesidades, objetivos y
efectos del cambio
• Crear un modelo acorde a las características de la
organización
• Disminuir la incertidumbre
• No imponer el cambio, y hacerlo participativo
• Utilizar la comunicación como intercambio de
percepciones y situaciones
• Generar cambios continuos y crear compromisos
comunes
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Resistencia al cambio
Existen otros factores que pueden apoyar el cambio, y se muestran en la siguiente gráfica:
Hay inconformismo
por la situación actual
en la organización
Movimiento
encadenado a…
Figura 1. Factores que favorecen el cambio. Fuente: Propia. UDEC, 2015.
7. Elementos inhibidores del cambio
Los elementos inhibidores del cambio son aquellos
que no permiten que los procesos de cambio tengan
éxito, entre los cuales se encuentran:
La costumbre y el miedo a lo desconocido. Los
problemas que se presentan en la gestión del cambio
suelen derivarse de los “miedos” de las personas
que hace parte de la organización, originados por la
incertidumbre y la pérdida de control ante la nueva
situación. La disminución de la confianza, la ruptura
de la rutina y la pérdida de derechos adquiridos
son causales de ese miedo a lo desconocido;
causales que surgen por varios factores, entre los
que podemos mencionar: falta de una planificación
estratégica, de objetivos bien determinados, de una
clara metodología o de una estructura adecuada;
así como la ausencia de recursos o una limitada
comunicación interna.
No pensar objetivamente en qué va a ganar cada
empleado con el cambio, conlleva, según Contreras
(2003), las siguiente actitudes por parte de éste:
• No manifestar empatía por el proyecto, ni
cooperar con el proceso
• Postergar el tiempo de dedicación al análisis
del proyecto
• Sobreestimar la situación que genera el cambio
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Uso de recursos Claridad de la situación
disponibles
Ejemplos de fuerzas facilitadoras / inhibidoras a
nivel personal
• Comentarios de pasillo (rumores, chismes) que
derivan en conflictos personales, ocasionando
estrés en los empleados, provocando que éstos
se sientan presionados por temor a perder sus
empleos.
• Rivalidad por el poder: Si dos directivos rivalizan
entre sí y lo hacen a través del personal a su
cargo, se verán afectadas las personas a quienes
coordinan, pues los subordinados tomarán partido
por defender a su respectivo líder.
• Equipos no consolidados: En algunos equipos
sus miembros trabajan por intereses particulares;
si éstos no están alineados en torno al mismo
propósito, el implementar cambios se convertirá en
una tarea complicada, pues no habrá concordancia
y primarán los intereses particulares, lo que
impedirá aunar esfuerzos para conseguir el cambio
esperado.
• Temor sobre sus capacidades: Cuando los
empleados no tienen confianza respecto a su
valor como trabajadores, no son conscientes de
sus propias capacidades para desarrollar diversas
tareas, adoptando una actitud negativa o pesimista
frente al proceso.
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Resistencia al cambio
• Comunicación agresiva: El hecho de evidenciarse
una comunicación ofensiva, descalificativa,
limitada o parcial entre los miembros de un
equipo, hace que los esfuerzos individuales no se
desarrollen de forma adecuada y no se trabaje en
torno a la implementación del proceso, pues hay
desmotivación e indiferencia.
• Temor al desempleo: Hacer que prime el temor no
facilita los procesos de cambio, pues la inseguridad
y la falta de estabilidad impiden que las personas
enfoquen su energía hacia la implementación.
• Percepción de víctima (“todo el mundo conspira a
mis espaldas”): Percibir al trabajador como víctima
alimenta un ambiente de desconfianza, lo que
impide desarrollar la sinergia y puesta en marcha
de los propósitos.
• Insatisfacción con los retos del puesto: Cuando los
trabajadores conocen muy bien su puesto de trabajo
debido al tiempo que llevan en él, su nivel de desafío
frente a éste disminuye notablemente, no explotan
lo mejor de sus habilidades para conseguir realizar
con éxito sus funciones, se inclinan hacia aquello
que les exige el menor esfuerzo, lo cual evidencia
que no quieren salir de su área de comodidad; esta
situación provocará que, de entrada, rechacen
cualquier cambio.
Ejemplos de fuerzas facilitadoras/ inhibidoras a
nivel organizacional
• Decisiones de los accionistas: Los accionistas y
las Juntas Directivas toman decisiones estratégicas
que definen el rumbo de las organizaciones:
despidos, ascensos, traslados, etc.
•Fluctuaciones del mercado: La oferta y
demanda de productos y servicios en ciertos
mercados incide directamente en la dinámica de
las organizaciones. Es así como, en el caso de
existir sobreoferta, los precios decaen y hay una
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disminución de la necesidad de contratar personal
en las empresas, lo que puede generar despidos. De
la misma forma, una alta demanda de productos no
sólo provoca que el precio de éstos ascienda, sino
que obliga el requerimiento de un mayor número de
empleados.
• Disminución de las ventas, la eficacia y la efectividad
organizacional: El nivel de ventas está relacionado
con la dinámica del mercado, la disminución de las
mismas implica que los márgenes de rentabilidad
disminuyan y, por lo tanto, se deban disminuir las
plantas de personal. La efectividad y la eficiencia
están relacionadas con los costos operacionales
y los márgenes y rendimientos de la compañía,
influyendo sobre la posibilidad empresarial de
tener un mayor número de personas vinculadas a
la compañía, con el número de personas requerido
para desempeñar las tareas.
• Decisiones lentas y burocráticas: Los directivos de
las compañías pueden tener un carácter arriesgado
o no, tomar decisiones temerarias o inclinarse por
las más conservadoras, afectando en este último
caso la capacidad organizacional de movilizar sus
recursos para lograr el cambio o reaccionar de
acuerdo con las necesidades del mercado.
• Cambios en la estrategia de los competidores. Por
una parte, el mercado presenta una fuerte dinámica
en algunos sectores, constantemente se están
creando nuevos productos, algunos basados en
la actual tecnología; por otra parte, las dinámicas
propias de los productos de consumo masivo
presentan fluctuaciones considerables, razones
por las cuales se están cambiando de manera
permanente las estrategias relacionadas con los
mercados en los que se incursiona.
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Conclusiones

Los gerentes deben aprender a medir los elementos

Para vencer la resistencia al cambio es necesario
determinar, conocer y manejar las fuerzas
endógenas (internas) y exógenas (externas) a la
organización que influyen positiva o negativamente
y que crean la resistencia ante las situaciones
empresariales.
que facilitan o inhiben la resistencia al cambio,
estar en permanente comunicación y diálogo con
los trabajadores dentro de la organización, ya
que son ellos quienes pueden marcar o evitar el
cambio, elemento generador de transformación
organizacional.

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